Administracion Logstica

Universidad Catlica los ngeles de Chimbote Administracin de Logstica
ULADECH- CATLICA
Administracin de
Logstica
Autor: Mgtr. Reinerio Z. Centurin Medina
1
ULADECH- CATLICA
Objetivos
Objetivo general
Comprender los aspectos generales de la administracin del sistema logstico y sus

funciones, para contribuir en el desarrollo eficaz de la gestin empresarial.
Objetivos especficos
1. Poseer una visin general del proceso de aprendizaje de la asignatura y conocer y

comprender la importancia de la administracin de logstica en la empresa.
2. Conocer, comprender y explicar las funciones de la logstica, de entrada y de

salida, para contribuir en la gestin eficaz de la administracin de los recursos en las
organizaciones empresariales.
2
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CONTENIDO
1. LA LOGSTICA
1.1. Introduccin 8
a. Concepto 9
b. Definicin de logstica 11
1.2 Origen y evolucin de la logstica 11
1.3 Importancia de la logstica 14
1.3.1.El servicio al cliente 15
1.4. Enfoques de la logstica 16
1.4.1.Segn la naturaleza de las empresas 16
1.5. Relaciones y el rol de la logstica 17
1.5.1. Relacin de la Logstica con las dems funciones de una
organizacin 17
1.5.2. Rol de la logstica en la empresa 18
2. LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS 19
2.1. La logstica como instrumento de creacin de valor 19
2.2. La logstica como instrumento de diferenciacin 20

2.2.1. Enfoque organizativo para el rea logstica 21
2.2.2.Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados obtenidos
por las empresas lderes 22
2.3. Integrando los sistemas logisticos 22
3. LA LOGSTICA INVERSA 24
3.1. Concepto 24
3.2. Necesidad de una logistica inversa 25
3.3. Procesos en la logstica inversa 26
3.4. Actividades de la logstica inversa 27
3.5. Elementos de direccin en la logstica inversa 27
3.6. Factores claves para el xito 30
4. LA CALIDAD LOGISTICA 30
4.1. Calidad logistica como estrategia competitiva 31
5. EL VALOR DE LA LOGSTICA Y EL MARKETING 34
3
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5.1..Marketing 34
5.2. Logstica 35
5.3. Logstica y Marketing dos caras de una misma moneda 37
6. LA ESTRATEGIA DE LAS 5 `S 38
6.1. Concepto 39
6.2. Necesidad de la estrategia 5 s 40
6.2.1. SEIRI Clasificar desechar lo que no se necesita 41

6.2.2. SEITON Ordenar 43
6.2.3. SEISO - Limpiar 44
6.2.4. SEIKETSU-Estandarizar 48
6.2.5. SHITSUKE- Disciplina 50
6.3. Formacin. 52
6.4. Tiempo para aplicar las 5 S 53
6.5. El papel de la direccin 53
6.6. El papel de trabajadores 53
6.7. Beneficio de las 5s 53
7. LA LOGSTICA EMPRESARIAL 54
7.1. Definicin de logstica empresarial 54
7.2. Definicin de abastecimiento 54
RESUMEN 61
CUESTIONARIO DE EVALUACIN 62
SOLUCIONARIO 64
8. LOGSTICA DE COMPRAS 65
8.1. Concepto de compras 65

8.2 Departamento de compras 66
8.2.1. Actividades del departamento de compras 66
8.2.2. La administracion de las compras 67
8.2.3..Objetivos de un departamento de compras 68
9. COMPRAS DEL ESTADO 70
9.1. Introduccin 70
4
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9.2. Proceso de seleccin 70

9.2.1. Tipos de procesos de seleccin 71
9.2.2. Registro de participantes 74
9.2.3.Presentacion de propuesta 75
9.2.4. Evaluacin de propuestas y otorgamiento de la buena pro 77
10. PLAN ANUAL DE ADQUISICIONES 78
10.1. Concepto 78
10.2. Contenido 78
10.3. Requisitos para su aprobacin 78
10.4. Inclusiones en el plan anual 79

10.5. Exclusiones en el plan anual 80
10.6. Conclusiones 80
11. SISTEMA DE INVENTARIOS 81
11.1. Introduccin 81
11.2. Qu son los inventarios? 81
11.3. Funciones de los inventarios 82
11.3.1.Planificacin de las polticas de inventario 83
11.3.2.Propsitos de las polticas de inventarios 83
11.3.3.Las funciones que efecta el inventario 84
11.3.4.Decisiones sobre inventario 84
11.3.5.Tipos de inventario 84
12. Gestion de Inventarios 88
12.1. Tipos de existencias 88
12.2. Costos de los inventarios 89
12.3. Administracin de inventarios 89
12.4. Tecnicas de gestion de inventarios 90

a.) Grfico ABC
b.) Lote econmico o Wilson
c.) Justo a tiempo
13. ALMACENES, DISTRIBUCIN Y CONTROL 94
5
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13.1. Gestin de almacenes 94
13.1.1. Concepto de Almacn 94
13.1.2. Organizacin y Funcin de almacn 94
13.1.3. El Responsable de almacn 95

13.2. Distribucin de almacen 97
14. CANALES DE DISTRIBUCIN 97
14.1. Definicin 97
14.2. Importancia de los canales de distribucin 98
14.3. Principales canales de distribucin 98
14.4. Proceso de ventas y sus etapas 98
14.5. Perfil del vendedor 100
15. TRANSPORTE 101
15.1 Definicin 101

15.2. Evolucin del transporte 102
15.3. Tipos de transporte 102
15.4. Funcin del transporte en la logstica 103
RESUMEN 104
CUESTIONARIO DE EVALUACIN 107
SOLUCIONARIO 109
CUESTIONARIO DE EVALUACION DE FIN DE CARRERA 110
BIBLIOGRAFIA 113
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ULADECH- CATLICA
Introduccin
Estimado estudiante:
La asignatura Administracin de Logstica se encuentra en el VIII Ciclo de los planes

de estudio de la Escuela Profesional de Administracin.
Esta asignatura busca que usted tenga la formacin tcnica sobre tpicos selectos de
Administracin de Logstica que permitan resolver situaciones problemticas en la
Empresa y su entorno con pensamiento creativo y crtico Con esta finalidad se ha
elaborado el texto Administracin de Logstica, el cual se ha organizado en dos
captulos de aprendizaje.
El Captulo I, denominado LA LOGISTICA, cuyos contenidos sirven para explicar el

rol de la logstica, las relaciones con las diversas reas, la logstica como fuente de
ventaja competitiva, la logstica inversa, necesidad, estrategias y procesos de una
logstica inversa, la calidad de la logstica como estrategia competitiva, el valor de la
logstica y el marketing, las 5 s, caractersticas, aplicaciones, la logstica en el mbito
empresarial, procesos tcnicos, tendientes a explicar los conceptos y estructuras de la
logstica.
El Captulo II, denominado FUNCIONES DE LA LOGISTICA, sus contenidos sirven

para explicar la logstica de compras, procesos, las compras del Estado, tipos de
compras, plan anual de adquisiciones y contrataciones, el sistema de inventarios,
gestin de inventarios, almacenes, distribucin y control de almacenes, canales de
distribucin, el transporte, tendientes a explicar las funciones de las reas de la
logstica.
Este texto le servir como llave para tener el camino abierto para investigar y explorar
nuevos conocimientos y lograr sus objetivos ya que este texto ha sido consolidado con
temas de autores reconocidos y docentes con amplia experiencia.
Cmo se debe leer el texto?
Sugiero leerlo por sesiones semanales revisando significados y relacionndolos al

tema abordado. Trate siempre los contenidos como un desafo (lo que debe aprender y
lo que debe aplicar) e intente determinar qu medidas debe adoptar una organizacin
y sus colaboradores (trabajadores) para convertir los problemas logsticos en
oportunidades que faculten el desarrollo de la empresa.
El Autor.
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ULADECH- CATLICA
CAPTULO I
1. LA LOGSTICA
1.1. Introduccin
La logstica estaba considerada como una funcin ms del rea de produccin
de una empresa industrial o comercial. Este concepto permiti que logstica se
sub-optimizara con respecto al rea de comercializacin, produccin y finanzas.
Los resultados obtenidos eran : compras inadecuadas y almacenes con
inventarios muy costosos; por lo cual no haba un enfoque logstico que
garantizara el proceso productivo de la empresa.
Hoy en da la logstica es considerada muy importante y las organizaciones le

dan un rea especfica para su tratamiento, a travs del tiempo ha ido
evolucionando constantemente, hasta convertirse en una de las principales
herramientas para que una organizacin sea considerada como una empresa de
xito.
Los aspectos vinculados a la logstica son tan importantes que las empresas
crean reas especficas para su ejecucin, se ha desarrollado a travs del tiempo
y es en la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha por ser una
empresa competitiva.
Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio

justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente stas
actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un
proceso.
La logstica tiene muchos significados, que le permite ser considerada como la

encargada de distribuir eficientemente los productos a un menor costo y con un
excelente servicio a los clientes.
La logstica es la gestin del flujo, y de los internamientos de materiales

(materias primas, componentes, subconjuntos, productos acabados y
suministros) y/o personas asociados a una empresa.
Entonces: La logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el

movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as
como todo el flujo de informacin asociado, a travs de los cuales la
organizacin y su canal de distribucin se encauzan de modo tal que la
rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en trminos de
costos y efectividad.
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ULADECH- CATLICA
La logstica determina y coordina en forma ptima el producto, el cliente, el

lugar y el tiempo correcto.
Si el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser

satisfacerla.
Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,

locacin y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logstica, atender dicha demanda en
trminos de costos y efectividad.
La logstica es por lo tanto un modelo, un marco referencial; un mecanismo de

planificacin; es una manera de pensar que permitir incluso reducir la
incertidumbre en un futuro desconocido.
a) Concepto de Logstica
Proviene del latn logstica cuya raz se remonta a "loguges" que significa
casa de campo". Tambin proviene del griego logstike" trmino femenino
de logsticos (perteneciente al clculo), ms tarde el idioma francs lo
adapto como verbo loger que significa "alojar".
Para concebir lo que es logstica, tenemos en primer lugar que partir de la

definicin de Administracin. "Administrar o gestionar es transformar
medios en fines.( Koonstz, & Odonnell, 1985)
Los medios o recursos: Vienen a constituir los materiales, equipos y

suministros, recursos financieros, econmicos, humanos y medios
informativos. Estos recursos tendrn que ser suministrados de manera
permanente, racional y planificada por Logstica, por la Economa, las
Finanzas, personal y por otras ciencias empresariales a fin de poder
garantizar el proceso productivo de una empresa.
Entonces La logstica tiene una gran responsabilidad en una empresa en lo

que se refiere a la administracin de los materiales, equipos, suministros y
servicios desde su fuente hasta el usuario, concibindose como un proceso
total de flujo de materiales y productos.
Por lo tanto, la logstica puede definirse como: ciencia y arte que se encarga
de suministrar, emplear y conservar los medios materiales, equipos,
accesorios y servicios de una manera racional, permanente y planificada a fin
de garantizar la continuidad del proceso productivo.
Asimismo; Si orientamos el concepto de logstica al campo militar as

como al campo industrial o empresarial, podemos asumir que:
9
ULADECH- CATLICA
Logstica desde el punto de vista militar es el arte de transportar,

abastecer y acuartelar a las tropas.
Logstica desde el punto de vista empresarial es el "arte de manejar el

flujo de materiales, equipos y otros, desde el proveedor hasta el
consumidor".
No obstante, tener este concepto de Logstica en al campo empresarial, se

han confundido con otras terminologas como abastecimiento,
distribucin fsica, planeamiento y control de la produccin. Por supuesto
que es necesario aclarar estas confusiones a travs de sus propias
definiciones a fin de lograr un solo concepto.
Abastecimiento: Es una actividad logstica que se encarga de

garantizar el movimiento de materiales desde el proveedor hasta el
Departamento de compras de la empresa.
Distribucin Fsica: Tambin es parte del sistema logstico y se
encarga directamente con el movimiento de los productos vendidos
al consumidor. Por tanto, esta actividad logstica tiene mayor
significado en las empresas orientadas al mercado o empresa
comercializadora, cuyas funciones de control de pedidos, almacenaje,
control de inventarios y despacho de productos terminados estarn
bajo la responsabilidad de un gerente de distribucin.
Planeamiento y Control de la Produccin: Es una tcnica que
Logstica utiliza para administrar exclusivamente el flujo de
materiales, desde la recepcin de la materia prima, su procesamiento
y fabricacin, hasta colocarlos en los almacenes de productos
terminados.
En ninguno de estos enfoques o conceptos involucra de una manera

integral el proceso de flujo de materiales desde el proveedor hasta el
consumidor. Mientras que Logstica si concepta un enfoque de
sistemas de todo el proceso de flujo de materiales de una empresa.
El objetivo de la Logstica es responder a la demanda, obteniendo un

ptimo nivel de servicio, al menor costo posible.
Administracin de Materiales: Este concepto es utilizado muy

frecuentemente por las compaas cuya actividad principal es el
suministro de materias primas a travs de la coordinacin de los
programas de produccin de la fbrica.
10
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b) Definicin de Logstica
Podemos decir que la logstica es el proceso de administrar estratgicamente

el abastecimiento, el movimiento y almacenamiento de los materiales, e
inventario de los productos terminados (incluidos los flujos de informacin
relacionados) a travs de la organizacin, y sus canales de distribucin, de
forma que la rentabilidad empresarial sea maximizada a travs del
cumplimiento efectivo de los objetivos empresariales.
Es decir, es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar el flujo

de materiales y el flujo de informacin en la empresa.
1.2.Origen y evolucin de la logstica:
En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio

justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, en la actualidad este
conjunto de actividades han sido redefinidas y hoy en da son todo un proceso.
Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin

presentamos un pequeo resumen de las caractersticas ms relevantes desde
sus inicios hasta la actualidad.
poca Caractersticas Relevantes.
195665
Desarrollo del anlisis de costo total de
Una dcada de las operaciones logsticas.
Conceptualizacin Enfoque de sistemas al anlisis de las
de la logstica. interrelaciones del sistema logstico.

Mayor preocupacin por el servicio al
consumidor al mnimo costo logstico.
Atencin a canales de distribucin.
11
ULADECH- CATLICA
1966-70
Desarrollo fragmentado; Administracin.
Prueba del concepto Materiales / Distribucin Fsica.
de logstica.
Los sistemas de medicin del desempeo
fomentaban la optimizacin local,
evitando la integracin.
Crisis energtica impuls el movimiento

hacia la mejora del transporte y
1971-79
almacenamiento.
Un perodo con Preocupacin ambiental/ecolgica
cambio de impacta las operaciones logsticas.
prioridades Fuerte orientacin hacia la
administracin de materiales por la
incertidumbre en la obtencin de los
insumos.
La computacin impuls el desarrollo de
modelos logsticos.
12
ULADECH- CATLICA
Liberacin del transporte foment el

incremento de la productividad a travs
de una mejor coordinacin de la
distribucin, manufactura y
abastecimientos.
1980S La tecnologa de la micro computacin

foment la descentralizacin e
Impacto
tecnolgico. Intercambio de informacin, acercando
los clientes a la empresa.
Revolucin de la tecnologa de la
comunicacin y cdigo de barras,
impulsa la coordinacin e integracin de
los elementos del sistema logstico.
Ciclos de productos cada vez ms cortos.

Incremento en la Segmentacin del
1990s
mercado y variedad de opciones.
Mayores expectativas en el nivel de
Hacia el futuro:
Fuerzas servicio al cliente.
integradoras
de la logstica. Avances en tecnologa de proceso,
producto e informativa.
Globalizacin de los mercados.
Procesos de manufactura y
administracin.
El balance de poder est cambiando del
productor al distribuidor.
Incremento en competitividad en todas
las dimensiones y de presin sobre los
mrgenes de utilidad.
13
ULADECH- CATLICA
1.3.Importancia de la logstica
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio

a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo
posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia
logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin.

La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de informacin.
Estrategias de just in time. ( Justo a tiempo )
Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios:
Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas

para acometer el reto de la globalizacin.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e
internacional.
Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la
decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque,
distribucin, proteccin, servicio.
Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un
modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades
internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su valor

cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo
posible.
Las actividades claves son las siguientes:
Servicio al cliente.
Transporte
Gestin de Inventarios.
Procesamiento de pedidos.
En conjunto estas actividades lograrn la satisfaccin del cliente, y a la

empresa, la reduccin de costos, que es uno de los factores por los cuales las
empresas estn obligadas a enfocarse a la logstica.
14
ULADECH- CATLICA
1.3.1. El servicio al cliente
En La Logstica el servicio al cliente implicar:
1.Grado de certeza: Llegar con certeza, con el mnimo rango de

variacin.
2. Grado de confiabilidad: El cliente debe poder manifestar cul es su

criterio de confiabilidad, cmo entiende que deberan ser atendidos.
3.Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse

eficientemente a los picos de demanda.
4. Aspectos cualitativos: no de la calidad del producto, sino del

servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena
logstica. se cuida minuciosamente el proceso productivo, se disea con
cuidado el packaging (empaquetado), cmo debe transportarse y
almacenar en el depsito. Son pocas las empresas que cuidan de cmo
llegarn hasta el cliente esos productos.
5. La mejora continua: Da a da deben replantearse los

parmetros que se manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos
planeados, pero tambin aquellos que estn bien. Es mucho ms
saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a
que lo haga el mercado. La mejora de las variables logsticas se debe
entender como una exigencia.
La distribucin fsica y la gerencia de materiales son procesos que se

integran en la logstica, debido a su directa interrelacin, la primera
provee a los clientes un nivel de servicio requerido por ellos, optimizando
los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de produccin
a los sitios de consumo, la segunda optimizar los costos de flujo de
materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribucin con el
criterio JIT.
Caractersticas de los lderes en el manejo logstico para el buen

funcionamiento de la administracin logstica se necesitan ciertas
caractersticas de los lderes en el manejo logstico como:
Que exista una organizacin logstica formal.

Logstica a nivel Gerencial.
Logstica con el concepto de valor agregado.
15
ULADECH- CATLICA
Orientacin al cliente.
Alta flexibilidad para el manejo de situaciones inesperadas.
Out sourcing como parte de la estrategia empresarial.
Mayor dedicacin a los aspectos de planeacin logstica que a lo
operativo.
Entender que la logstica forma parte del plan estratgico.
Alianzas estratgicas.
Otro aspecto importante en el manejo logstico son los sistemas de

informacin, Estas mantiene el flujo logstico abierto, a su vez la
tecnologa de la informacin parece ser el factor ms importante para el
crecimiento y desarrollo logstico.
1.4.Enfoques de la logstica
1.4.1. Segn la naturaleza de las empresas: Un sistema integrado de

logstica de una empresa est formado por tres reas operacionales:
1) Gestin de materiales (GM); es la relacin logstica entre una

empresa y sus proveedores.
2) Gestin de transformacin (GT), es la relacin logstica entre las

instalaciones de una empresa (entre planta y almacn o centro de
distribucin, entre planta y planta, etc.)
3) Gestin de distribucin fsica (GDF). La GDF es la relacin

logstica entre la empresa y sus clientes.
Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo

sitio. Debe atender pequeos pedidos para diferentes lugares.
Reorganizndose para clasificar los pedidos.
La flota de distribucin: Adaptar la flota de camiones, ahora no

necesitar grandes camiones para atender el pedido de una tienda, podr
atender los pedidos con vehculos de menor tamao.
Incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado: La

tienda y la empresa de logstica deben tener un caudal de informacin y
cooperacin a travs de Internet muy importante, ya que en la actualidad,
todo se basa a travs de la red.
En los ltimos aos la gestin logstica se ha facilitado con software

existente en el mercado, para pequeas empresas y grandes empresas,
16
ULADECH- CATLICA
estos software permiten que las diferentes reas de la empresa estn

comunicados entre si, por Ejemplo : una compaa recibe un pedido
va Internet, llega al rea de compras, esta es re direccionada a
almacn a ver si los productos estn disponibles y luego es empaquetado
y despachado para su transportacin. Todo esto es realizado por una red
de computacin sin necesidad del papeleo y la movilizacin de personal
como se hacia antes que no exista estos programas.
1.5.Relaciones y el rol de la logstica
1.5.1. Relacin de la Logstica con las dems funciones de una

organizacin
La misin del sistema de logstica de la empresa es proporcionar un buen
servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de produccin y marketing
de la empresa.
El sistema logstico, est funcionalmente subordinado a los

departamentos de produccin y marketing, respondiendo con eficacia y
eficiencia a las necesidades operacionales y estratgicas de estas
funciones.
Cuanto ms grande sea la empresa y mayor la importancia estratgica del

servicio al cliente, por la naturaleza de sta, ms importante se har
ubicar la funcin de logstica dentro de la organizacin, a la par de otras
reas funcionales importantes en trminos de rango.
El resultado del sistema logstico es la prestacin de un servicio al

cliente con el costo total mnimo posible. La aplicacin prctica del
concepto de costo total estimula la introduccin de cambios en el sistema
para mejorar los resultados.
Una mejora puede provocar un aumento del costo actividades logsticas,

siempre que el costo que supone del resto de las actividades logsticas se
reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total
siga siendo el mismo o disminuya.
Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del

sistema, con la condicin de que mejore y sea ms consecuente el servicio
al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratgica de
competencia para lograr una mayor rentabilidad global.
17
ULADECH- CATLICA
1.5.2. Rol de la logstica en la empresa
1. Informacin: Hacer que cada unidad de la empresa perciba los

impactos negativos que produce sobre otros departamentos y sobre los
costos y niveles de servicio de la empresa.
La seleccin de proveedores sin fiabilidad de entrega.
Trae sobre costos de produccin por paros de mquina y cambios

de programa, adems de costos de materias primas, prdida de
productos semi-elaborados, etc.
La falta de cumplimiento del programa de produccin.
Generar inventarios innecesariamente altos de unos productos y

roturas de stock entre otros.
2. Control: Determinar la definicin y medicin de indicadores de

desempeo:
Cumplimiento de plazos de entrega.

Frescura de producto,
Rotacin de stock.
3. Organizacin: Definir, redisear e implantar procesos y mtodos

que faciliten que las decisiones y la ejecucin de las acciones de cada
unidad de la empresa optimicen de forma global los objetivos de sta.
Clculo de stock de seguridad

Mtodo de evaluacin de proveedores.
Circuito de pedidos.
4. Estratgico
Colaborar en la definicin de la estrategia de la empresa, con especial

nfasis en la determinacin del nivel de servicio y en la
determinacin de objetivos departamentales, para prevenir que estos
lleguen a impedir la consecucin de los objetivos de la empresa. Para
evitarlo logstica propondr objetivos complementarios.
18
ULADECH- CATLICA
5. Ejecutivo
Responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecucin de las

actividades logsticas. Algunos instrumentos que facilitan esta forma
de proceder serian:
Fomentar el espritu de equipo.

Implantar sistemas proveedor-cliente interno.
Gestionar por procesos.
ABC (Activity Based Costing, Costos basados en la actividad).
EVA (Economic Value Added. Valor econmico aadido )
(Yupanqui, A. 2007 )
2. LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Los clientes compran un servicio basndose en el valor que reciben en comparacin
con el coste en el que incurren. Por, lo tanto, el objetivo a largo plazo de cualquier
empresa es mejorar su oferta de valor al cliente.
Para ello, el xito depende de varios factores clave.
Estrategia de satisfaccin del cliente; esto requiere comprender los

requerimientos de servicio de los clientes concentrndonos en aquellos atributos de
servicio que realmente aaden valor.
Calidad del servicio, principal instrumento para diferencias la oferta de valor de

una empresa, al convertirse la mayora de los productos en una comodidad, Por
consiguiente, cuando una empresa persigue una estrategia de satisfaccin del
cliente y elige la calidad del servicio como un elemento diferenciador, los procesos
logsticos deben ser el elemento clave de la ejecucin de esta estrategia. Por
ltimo, es necesario tener en cuenta que todas la funciones operativas del
negocio deben alinearse para ejecutar esta estrategia de satisfaccin del cliente
en forma efectiva.
La integracin de los procesos logsticos a lo largo de estas funciones debe ayudar a

lograr estos objetivos:
2.1. La Logstica como instrumento de creacin de valor

Las empresas de servicios lderes tienden a centrarse en los procesos de
negocio claves que crean valor para el cliente y para el accionista. Uno de esos
procesos clave es la logstica y, en su aspecto ms general, la gestin de la
cadena de suministros.
19
ULADECH- CATLICA
Unos procesos logsticos eficientes son crticos para satisfacer al cliente

y para ganar ventajas competitivas. En primer lugar, los clientes que reciben
los productos que demandan a tiempo, completos, sin daos y de una forma
predecible, perciben valor. De esta forma tendern a dar ms negocio a estos
proveedores. Por tanto, cualquier mejora de la calidad del servicio del
servicio de los procesos logsticos aumenta la satisfaccin del cliente y ayuda
a fidelizarlo. Esto ayuda a aumentar los ingresos, ganar cuota de mercado y
mrgenes.
En segundo lugar, la mejora de la eficiencia en los procesos logsticos

focalizando los esfuerzos en la necesidad reales de los clientes elimina los
costes de servicios que no aaden ningn valor.
As, la mejora de la productividad de los procesos logsticos tambin reduce

los costes. Integrando todo estos factores, se puede llegar a crear un producto
mucho ms atractivo para el mercado y crear valor para los accionistas.
2.2. La logstica como instrumento de diferenciacin
La esencia de la calidad del servicio se encuentra en el cumplimiento de las

expectativas de los clientes. Para los procesos logsticos, estos significan
facilitar la realizacin de pedidos por parte de los clientes. Para conseguirlo,
hay que seguir cuatro reglas:
poner a disposicin de los clientes informacin actualizada del estado

de sus pedidos.
realiza una entrega fiable y a tiempo de los pedidos con una buena
comunicacin a los clientes.
asegurar que los pedidos llegan completos y sin daos, con facturas
correctas.
prestar unos servicios de reparacin y de asistencia tcnica
adecuados.
Las empresas que no cumplen los requerimientos de sus clientes, los

pierden. Si el incumplimiento se realiza de una forma continuada, la
compaa queda fuera de mercado. No obstante, el simple cumplimiento de
los requerimientos no diferencia el servicio de una empresa y no proporciona
ventajas competitivas.
La verdadera satisfaccin del cliente se logra cuando se identifican unas

pocas dimensiones de servicio que son diferenciales para los clientes para
lograr alternativas que permitan exceder sus expectativas. Para tener xito, es
20
ULADECH- CATLICA
necesario comprender estos requerimientos de los clientes y despus ofrecer

un servicio a medida, lo que requiere:
Cumplir los requisitos en todo el espectro de servicios.

Identificar y luego exceder las expectativas en aquellas dimensiones de
servicios que son crticas para diferenciarnos de la competencia y crear
ventajas competitivas.
El cumplimiento de los requerimientos significa lograr unas prestaciones que

se encuentren en un rango aceptable para el cliente. Por ejemplo, un cliente
puede esperar unas entregas a tiempo comprendidas en un rango entre el
96 y 98%. Mientras todos los proveedores se encuentren en ese rango, el
cliente se encontrara fuertemente presionado para elegir entre los
proveedores basndose en esa dimensin.
Excediendo las expectativas en las dimensiones criticas es como el

proveedor logra diferenciar su oferta de valor y ganar ventaja competitiva.
Sin embargo, no todas las dimensiones de servicio son crticas. Una
dimensin que es crtica para un cliente puede no serlo para otro. La clave
para crear ventajas competitivas se encentra en comprender lo que es crtico
para cada cliente clave y proporcionar un servicio clave y proporcionar un
servicio excelente en esas pocas dimensiones que impactan en la decisin de
compra.
2.2.1. Enfoque organizativo para el rea logstica
Las empresas con orientacin al cliente utilizan los procesos logsticos

como elemento generador de satisfaccin del cliente. Con
independencia de como se articulen las Relaciones entre las distintas
unidades organizativas, estas empresas son conscientes de la necesidad de
dar una respuesta integrada a las actividades que se ejecutan desde el
momento en el que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que
se hace entrega de este y se factura por los servicios prestados.
Para lograr estos objetivos, estas empresas han integrado las distintas
funciones que juegan un papel clave en la prestacin de un servicio
excelente. Esto implica el diseo de estrategias funcionales que se
complementen unas con otras y, tambin, el diseo de un conjunto de
planes operativos gestionados bajo unos parmetros integrados sobre
demanda, produccin, inventario y niveles de servicio.
Las mejores empresas han establecido una estructura organizativa que

incluye una posicin responsable de coordinar las distintas reas
21
ULADECH- CATLICA
funcionales que atraviesan los procesos logsticos. En las empresas

lderes, el responsable de la logstica se encarga de la planificacin,
compra, del transporte, servicios logsticos y sistemas de informacin.
Esto requiere del soporte de sistemas de informacin que permitan

compartir informacin para la toma de decisiones.
2.2.2.Enfoques diferenciados para el rea logstica y resultados

obtenidos por las empresas lderes
Las empresas lderes tienen una visin mucho ms amplia y madura

de los procesos logsticos que el resto. Estas han reconocido que la
logstica es un proceso de negocio clave que cubre todas las actividades
involucradas en el movimiento y almacenamiento de materiales desde
su punto de origen hasta el cliente final.
Ello incluye los flujos de informacin que soportan las operaciones y la

gestin de los procesos involucrados en la consecucin de los niveles de
servicio demandados por los clientes.
2.3. INTEGRANDO LOS SISTEMAS LOGSTICOS
Las empresas excelentes en sus procesos logsticos en la gestin de su

cadena de aprovisionamiento crean ventajas competitivas importantes tales
como:
costes logsticos significativamente menores.

mejor servicios al cliente
reduccin de los tiempos de ciclo.
reducciones de inventarios.
mejora del valor para el accionista.
Solamente esas empresas que han comenzado a redisear su cadena de

aprovisionamiento hoy adquirirn la flexibilidad necesaria que necesitan
para implantar una estrategia de satisfaccin del cliente en el futuro.
Esto significa proporcionar productos y servicios a medida de las

necesidades de los clientes de una forma ms rpida y eficiente a un menor
coste.
La consecuencia de la excelencia logstica representa una ventaja

competitiva que permite a las empresas diferenciarse de su competencia,
reducir costes y mejorar el servicio y la satisfaccin del cliente.
22
ULADECH- CATLICA
El gran dinamismo que est viviendo el sector de la distribucin

origina nuevos requerimientos de servicio y coste a la cadena de
suministro:
la garanta de disponibilidad de producto en el lineal obliga a la

reduccin de los plazos de entrega y al aumento de la frecuencia de
envos.
la diversidad de hbitos de compra provoca el aumento
progresivo del numero de referencias.
la fuerte competencia del sector, que empuja los precios de venta a la
baja, requiere una reduccin de coste operativo para un
mantenimiento de mrgenes.
la presin de aspectos medioambientales hace necesario optimizar
las unidades de embalaje y disear circuitos de retorno.
El reto consiste en responde a las nuevas tendencias que se presentan en la

gestin de la cadena de suministro de una forma eficiente. Las mejoras
simultneas de coste y servicios solo son posibles con un enfoque integrado
de toda la cadena de suministro, a travs de los distintos departamentos o
funciones de la empresa (integracin intra empresa) involucradas en dicha
cadena (integracin inter empresa).
Ante este enfoque, las empresas excelentes de la distribucin estn llevando

a cabo varias iniciativas, entre las que podemos sealar las siguientes:
Optimizacin de los flujos de materiales a travs de nuevas

configuraciones de red de almacenes y mejora de infraestructuras y
medios fsicos.
Rediseo de sus actividades y procesos logsticos.
Control de inventarios on-line
Generacin automtica de los pedidos de reposicin empleo de
sistemas de embalaje eficientes y conformes con los requerimientos
medioambientales
Integracin de sistemas de informacin e implantacin de sistemas de
comunicacin EDI con el proveedor.
Implantacin de sistemas estndar de codificacin
definicin de funciones y responsabilidades con una visin global
de la cadena de suministro.
Las iniciativas emprendidas por la distribucin comercial les ha reportado

claras ventajas competitivas, como son la mejora del servicio al
consumidor final (al garantizar la disponibilidad de producto en las
mejores condiciones de frescura y exposicin), la disminucin de los
23
ULADECH- CATLICA
coste de la cadena de suministros y la disminucin de inventarios y la

liberacin de superficie en tienda.
3. LA LOGSTICA INVERSA
3.1.Concepto Para definir logstica inversa es preciso recordar el significado
de logstica, ya que prcticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
a.- Concepto de Logstica:
Proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y
lo ms econmica posible con el propsito de cumplir con los
requerimientos del cliente final.
b.- Concepto de Logstica Inversa:
Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia

prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin
relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una
forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su
valor el de la propia devolucin.
En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante

herramienta competitiva, establecindose una poltica de devoluciones
totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. All el
incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao
1.992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da.
Por qu logstica inversa?
La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de

suministro, de la forma ms efectiva y econmica posible.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases,

embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de
excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e
inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con
objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin.
Directivas comunitarias, obligan o van a obligar prximamente a la

recuperacin o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y
embalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico-, lo que
va a implicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos
24
ULADECH- CATLICA
procesos productivos y, adems, una oportunidad como nuevo mercado para

muchos operadores de transporte, almacenaje y distribucin.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica

inversa va a suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y,
muy probablemente, se convertir en uno de los negocios con mayor
crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida

como la ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas,
adems de convertirse en una importante y novedosa fuente de
oportunidades.
Segn Rommert Dekker, es necesario que los socios y fabricantes que participen
dentro de un proyecto se vean involucrados en la organizacin para descubrir
formas de reducir costos a la hora por ejemplo de devolver productos. En su
opinin la logstica inversa es un flujo de material hacia atrs en la cadena de
suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolucin
de los productos al final de su vida; la gente los devuelve porque no les
funcionan o no les gustan cuando los compran" manifest. El lder de REVLOG,
indic que el inters de las compaas es el flujo inverso del producto y no el
reciclaje. "En estudios que hemos realizado, hemos observado que las
compaas que hacen su logstica de forma externa tendrn costes ms bajos
que los que la realizan de manera interna" coment.
3.2. Necesidad de una Logstica Inversa
Esta necesidad surge por la existencia de por lo menos tres vectores que lo
impulsan:
a.- Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de

produccin ms bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes
y unidades de manejo reciclables
b.- Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud y del

ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos,
etctera.
c.-Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no

gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder
de compra buscan productos ms seguros y ambientalmente amigables;
obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrs hay un posicionamiento
mercadotcnico en un segmento "Premium" orgulloso de consumir de manera
"correcta".
25
ULADECH- CATLICA
d.- Causas que generan la necesidad de una logstica inversa.
Mercanca en estado defectuoso, retorno de exceso de inventario, devoluciones

de clientes, productos obsoletos y inventarios estacionales.
e.- Hasta dnde llega la logstica inversa.
Clientes, hipermercados, cash and Carriers (El dinero en efectivo y

Portadores), supermercados y cliente Final
3.3. Procesos en la Logstica Inversa
Los procesos en logstica inversa se enfocan a cinco objetivos claves:
a.-Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de

proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes,
materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que
sean "amigables con el ambiente".
b.- Reduccin de insumos vrgenes Implica:
b.1) actividades de ingeniera de producto, y
b.2) re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propsito de:

valorar actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir
materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes,
unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables,
impulsar la cultura del "retorno".
c.- Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el

desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen
reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten
utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de
materias primas vrgenes.
d.- Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en

procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en
particular de los ms pesados por otros ms ligeros con igual o superior
desempeo (como es el caso en la industria automotriz donde los
plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en
los automviles, as como el aluminio o los materiales "compuestos" en los
nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un
aumento de la unidad de carga para igual peso por eje)
26
ULADECH- CATLICA
e.- Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben

evaluar la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo
de residuos es un costo no despreciable; tambin puede ser necesario
tener polticas de aceptacin de muestras, si las exigencias de gestin de
los residuos de stas, o simplemente su disposicin por rechazo, es
costosa.
3.4. Actividades de la logstica inversa
La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe
agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la
globalizacin que se est dando, es importante tener una plantacin
estratgica de logstica inversa. Tiene las siguientes actividades:
Retirada de mercanca
Clasificacin de mercadera
Reacondicionamiento de productos
Devolucin a orgenes
Destruccin
Procesos administrativos
Recuperacin, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
3.5. Elementos de direccin en la logstica inversa
Se identificaron 10 elementos clave para una adecuada direccin en logstica

inversa:
a.- Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercanca defectuosa o

que no cumpliese con los requisitos de devolucin.
b.- Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos

excepcionales, por lo que es muy difcil reducir los ciclos de tiempo relativos a
las decisiones en cuanto a la aceptacin de un pedido devuelto. Se trata de
definir un buen mecanismo de toma de decisiones, es decir, qu hacer con
cada posible devolucin (reventa, reparacin, eliminacin) Tambin aqu
entrara la decisin de cmo recompensar al personal de la empresa que
consiga acortar al mximo este ciclo de tiempo.
c.-Sistemas de informacin de la logstica inversa: No existe un

software diseado especialmente para este propsito, la eleccin lgica ser,
El desarrollo de un sistema a medida, o la implementacin y modificacin del
que se posea (opcin ms econmica). Este sistema deber ser lo
suficientemente flexible como para manejar la enorme variedad de casos
distintos que se puedan dar en las devoluciones, y lo suficientemente
27
ULADECH- CATLICA
complejo como para funcionar bien a travs de los posiblemente numerosos

departamentos de la empresa. Un software de logstica inversa exitoso
deber reunir Informacin significativa que de hecho pueda ayudar en el
seguimiento, de las devoluciones como de los costes que impliquen las
mismas, y crear una base de datos con informacin relativa a las razones de
cada devolucin, entre las que se encuentran:
Reparacin / Servicio Reparacin en factora.

Se devuelve al proveedor para su reparacin.
Mantenimiento.
Error del vendedor al enviar. Error del cliente al pedir.
Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
Error de envo. Se ha enviado material equivocado.
Envo incompleto. Cantidad equivocada. Envo duplicado.
Pedido duplicado por parte del cliente. No pedido por el cliente.
Incompleto. Falta un componente o parte
Por defectos o daado, Daado no funciona
Defectuoso. No funciona bien. Caducado.
Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Otros.
d.- Centros de devolucin centralizados. Los centros de devolucin

centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones
rpidamente y eficientemente. Aqu los productos sern ordenados,
procesados y enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen
utilizando hace muchos aos, pero ltimamente se han visto incrementados
por las siguientes razones:
Se logra aumento en los beneficios.

Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
Se mentaliza y forma al personal hacia este manejo.
Se ven reducidos los niveles en inventario.
Satisfaccin del cliente.
e.- Devoluciones CERO. En un programa tpico de devolucin

CERO el proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarn
devoluciones. En lugar de esto, el proveedor facilitar al cliente un
descuento sobre la factura del pedido general, y entonces, dependiendo
del proveedor, el cliente, o bien destruir el producto, o dispondr libremente
de l de otra manera.
28
ULADECH- CATLICA
f.- Reparacin y reforma. Existen 4 categoras: Reparacin, reforma, uso

parcial y reciclaje. Las dos primeras categoras implican un
acondicionamiento y / o actualizacin del producto devuelto. El usado parcial
se basa en la recuperacin estricta de slo aquellos elementos partes an
funcionales.
g.- Recuperacin de bienes. Es la clasificacin y disposicin de los

productos devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos...
realizadas de manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El
objetivo principal ser el de recuperar tanto valor econmico (y ecolgico)
como sea posible, reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos.
Esencialmente puedes reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o
destruir estos productos devueltos. La decisin determinar el diseo de tu
instalacin de procesado, el tipo de formacin para tus empleados y los
procedimientos especficos en cuanto al manipulado de los productos
devueltos. Los electrodomsticos, por ejemplo, podran ser reparados y
vueltos a vender en almacenes de descuento, y los productos perecederos o
farmacuticos que caducan seran destruidos.
h.- Negociacin. sta es una parte importante en un proceso de logstica

inversa bien definido. Dado un flujo de productos hacia delante los
precios son establecidos por directores de marca o especialistas en
marketing. En nuestro proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con
una fase de regateo, donde el valor del producto devuelto ser negociado
sin el empleo de guas previas sobre establecimiento de precios. Estas
negociaciones suelen ser flexibles.
i.- Direccin financiera. Las empresas necesitan mejorar sus procesos

de contabilidad internos, la enorme cantidad de problemas contables que
conlleva una devolucin aleja a los directores Financieros de almacn.
Pongamos aqu un ejemplo de esto: Mercanca que es devuelta al proveedor
debido a excedentes de stock o porque no ha sido vendida. Se devuelve a
travs del canal normal de logstica inversa. El sistema de contabilidad
establecer automticamente un precio descuento sobre estos productos, ya
que vienen por el canal de devoluciones, y se les supone caduco, averiado,
defectuoso... Existen programas adecuados que pueden brindar soporte
directo a estas actividades contables, recogiendo y suministrando la
informacin necesaria.
j.- Out sourcing. Cada vez ms empresas estn contratando organizaciones

externas especializadas en logstica, estas organizaciones realizan los
procesos de logstica inversa ms eficientemente y mejor, dejando a los
29
ULADECH- CATLICA
colaboradores de las empresas vender ms y mejor. An as no nos

engaemos. Esto no quiere decir que debamos abdicar toda la
responsabilidad a estas organizaciones. El nivel de xito en un programa de
logstica inversa es proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no
conoces a la logstica inversa estars vendido a lo que una posible
negligencia de estas organizaciones pueda acarrear a tu empresa.
3.6. Factores claves para el xito
a. Administracin y control
Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter

funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y
ser posicionados en el contexto relacional de direccin correcto.
b. Indicadores de desempeo
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el

desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las
acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar ms rpido
y fcilmente cualquier propuesta innovadora.
c. Aspectos financieros
Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos

financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo
de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial
compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de
manejo; c) financiar equipamiento especfico para recuperar y reciclar
materiales, y d) establecer alianzas estratgicas. (Antun, 2004)
4. LA CALIDAD LOGISTICA
Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos para las
empresas. Y evitarles disgustos y molestias era suficiente. Hoy en da, sin lugar a
dudas, se ha de ofrecer calidad.
Mirando la historia de la encomia industrial se observa como en los aos 60 se dio

impulso sector productivo de la empresa, estudiando los procesos,
automatizando, etc. Era la poca donde los mercados no estaban saturados,
con una demanda superior a la oferta y una produccin masiva con vista a inundar
los mercados. Posteriormente, llego el turno al marketing, estudiando mercados,
ya ms competitivos, junto con la forma de conquistarlos.
30
ULADECH- CATLICA
La siguiente oleada que llego y en la que aun estn inmersas muchas empresas es
la de la Calidad. Si se mira un poco al pasado las actuaciones sobre calidad se
limitaban a controles para evitar que defectos y errores llegaran a los
consumidores. Esta actitud tena un marcado carcter defensivo y la estrechez de
su horizonte acababa traducindose en indiferencia.
Para superar esa situacin se ha de plantear la calidad como una estrategia

agresiva para conquistar y mantener mercados, utilizando el trmino de calidad
como un argumento fundamental. Ahora, el concepto de calidad que
tradicionalmente se consideraba inherente al producto, se le asigna el de buen
servicio. Es aqu donde fundamentalmente se sita la calidad logstica. El cliente
requiere que el producto tenga unas caractersticas concretas, pero adems exige
que se proporcione dentro de unos plazos y en unas condiciones
determinadas. Una de estas condiciones, por citar un ejemplo, es su envase y
embalaje, con una normativa cada vez ms estricta.
Recurdese la ley que se est preparando a nivel europeo que obliga a las
empresas a hacerse cargo de todos los envases y embalajes que acompaan al
producto, incluso los que se presentan al consumidor en el momento de la venta.
La calidad total no es ms que realizar productos y servicios libre de

defectos. Esta afirmacin tan sencilla en apariencia conlleva toda una revolucin
en la empresa, pues ya no se trata de eliminar los productos defectuosos o de
disponer de sistemas paralelos que acten en casos de emergencia cuando el
habitual falla.
Trabajar con calidad total significa realizar las cosas bien y a la primera, y para ello
es vital el compromiso de cada uno de los miembros que componen la empresa.
4.1. Calidad logstica como estrategia competitiva
El planteamiento de la problemtica de la calidad de los productos exige responder

a dos preguntas claves:
Cunta calidad es suficiente?
Qu es necesario para que el cliente perciba la calidad que se le

ofrece?
Las respuestas a estas preguntas no son, en cualquier caso, fciles de encontrar,

pero el punto de partida est sin duda en el cambio de actitud de la empresa, que
ha de intentar situarse en la posicin del cliente.
El siguiente paso ser considerarse el servicio que se ofrece clasificando su

calidad en partes que puedan gestionar. De esta forma se tendrn definidas
31
ULADECH- CATLICA
aquellas componentes de la calidad de servicio en las cuales se tenga oportunidad

(en unas ms que otras) de competir. Las siete dimensiones o categoras que se
consideran habitualmente como base estratgica para la calidad total son:
Prestaciones
Peculiaridades
Fiabilidad
Conformidad con las especificaciones
Disponibilidad de servicio
Esttica
Calidad percibida
se ver a continuacin, algunas de estas categoras se apoyan en otras, si bien

otras no lo hacen. Por otra parte, el servicio logstico puede tener algunas con
elevada puntuacin otras no, incluso suele ocurrir que el mejorar una vaya en
detrimento de otra. Es aqu donde se han de plantear y asumir los riesgos de una
estrategia logstica ( Acosta, V. 2002)
a) Prestaciones
Por prestaciones se entienden todas las caractersticas bsicas del servicio

ofrecido.
En sta dimensin se recogen todos los atributos medibles fsicamente. Como

ejemplo, un establecimiento dedicado a la venta tendr como prestaciones:
superficie disponible de Venta, numero de secciones, aparcamiento, situacin
y facilidad de acceso, sistemas de pago, tamao de los surtidos, etc.
La valoracin y clasificacin de las prestaciones es bastante subjetiva, sobre

todo si se refieren a caractersticas que no todos los clientes necesitan.
Si se recurre al ejemplo anteriormente mencionado de nmero de secciones

disponibles en el establecimiento de venta, se observa que dependiendo del
tamao del comercio y su localizacin, a segn qu clientes puede no
importarles disponer de una seccin de repuestos elctricos del hogar, con lo
cual no lo valoraran. Ahora bien, algunas de las preferencias de los clientes se
han de tomar como normas bsicas en lo que se refiere a prestaciones, citar
como ejemplo que el producto este claramente identificado en caractersticas y
precio.
b) Peculiaridades
Todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento bsico del

producto es una peculiaridad. Se puede aplicar todo lo dicho en el punto
32
ULADECH- CATLICA
anterior ya que las peculiaridades son un aspecto secundario de las prestaciones.

Ejemplo : los sorteos peridicos que se realizan en algunos
establecimientos de venta. El lmite entre las caractersticas primarias o
prestaciones y las peculiaridades es difcil de determinar.
c) Fiabilidad
Con esta denominacin se describen las posibilidades de que un

producto/servicio actu como esta previsto dentro de un intervalo de tiempo
considerado. La fiabilidad incrementa su importancia para el cliente
dependiendo de las consecuencias que tiene el fallo. Si se menciona como
ejemplo el abastecimiento a minoristas, el que los pedidos se reciban
correctamente en el plazo concertado, sobre todo en ciertos periodos claves
(vsperas de navidades), puede ser un factor crucial, ya que los retrasos, envos
equivocados, etc., pueden provocar graves prdidas econmicas a los
comerciantes. Un problema solucionado eficaz y amablemente se puede
convertir en un hecho positivo para la imagen de calidad de la empresa en
lugar del fallo que inicialmente fue.
d) Conformidad con las especificaciones
Esta dimensin de la calidad logstica se centra en que las caractersticas

funcionales del servicio ofrecido se ajusten a las normas en vigor. Sobre todo
los puntos o fases criticas suelen tener una normativa que sirve como
base y referencia para realizar ciertas operaciones. A pesar de ello suelen
establecerse unos mrgenes de tolerancia y estar lo mas centrado posible en
un indicativo de calidad. Como ejemplo se tienen los productos
alimenticios que necesitan refrigeracin. Cada tipo de productos tiene
asignado unos mrgenes trmicos y un tiempo previsto de estancia fuera de
ellos que si se supera o se puede garantizar su calidad.
e) Disponibilidad de servicio
Se denomina as a la diligencia, cortesa, competencia en el trabajo, facilidad

para resolver problemas, etc. Adems de que no surjan problemas, los
clientes estn interesados en que cuando estos aparezcan, el tiempo de
solucin sea el mnimo posible, unido al trato recibido por parte del personal,
etc. En el caso de que los problemas no tengan una solucin inmediata,
el procedimiento implantado en la empresa para ocuparse de la reclamacin
posiblemente afecte a la opinin del cliente sobre el servicio ofrecido por la
compaa.
f) Esttica
33
ULADECH- CATLICA
Esta dimensin tiene subjetivo, Bajo el nombre de esttica se engloban

caractersticas tales como aspecto, color, olor, sonido, etc. A primera impresin
parece como si un servicio logstico no tuviera relacin con este tema, pero a
poco que se piense en los establecimientos de venta, sus colores, disposicin
lineales, la indumentaria del personal, etc., se puede comprobar el verdadero
rol de esta dimensin. Igualmente nadie confiara sus mercancas a un
almacn desordenado, con restos de embalajes por los suelos, goteras, etc.
g) Calidad percibida
Muchas veces los clientes de la empresa no disponen de la totalidad de la

informacin sobre los atributos del servicio logstico. Tienen una idea para
comparar con otra compaa de una forma indirecta. Esta forma puede ser
publicidad, comentarios de prensa, de otras personas, etc., la cual es de gran
importancia.
El buen nombre de la empresa, o la buena fama, es parte fundamental de la

calidad percibida. Esta afirmacin se sustenta en un principio razonable: si
una empresa ofreca servicios de calidad ayer, los de hoy sern muy
probablemente similares, aunque el servicio sea nuevo y no est probado.
h) Competir en calidad
Despus de analizar las dimensiones de la calidad logstica, una empresa ha de

profundizar en cuales de ellas puede ser ms competitiva. No necesariamente
se ha combatir en todos los frentes, cosa que por otra parte podra ser
imposible a no ser que fuera a costa de precios inaccesibles.
5. El Valor de la Logstica y el Marketing

Con el advenimiento del concepto de globalizacin, se ha tenido que redefinir los
procesos internos de los negocios, al punto de realizar operaciones a bajos costos
como si el mundo o las regiones ms importantes fueran una sola entidad.
Es importante tomar en cuenta, que confiar solo en la buena rentabilidad o en

aquellas variables que han permitido mantenerse por aos en el mercado, no
significan parmetros de xito que aseguren el triunfo de una empresa durante los
prximos meses. Se tienen que generar actividades constantes y dinmicas,
mirando el entorno, que logren un valor agregado a la organizacin y as poder
salir al mercado confiados, tomando en cuenta las condiciones de la nueva
economa.
34
ULADECH- CATLICA
Entre esas actividades que ayudan a generar mayor valor dentro de la

empresa, encontramos dos que durante los ltimos aos han ganado espacio en la
planificacin estratgica de cada organizacin: el marketing y la logstica.
5.1. Marketing
Para empezar, se podra decir que el marketing o mercadotecnia es el

conjunto de procedimientos utilizados para la comercializacin y distribucin de
diversos productos entre diferentes consumidores con el objetivo de aumentar
ventas y mejorar las utilidades.
Se concentra en el anlisis de los gustos de los consumidores, con el fin de

establecer sus necesidades y sus deseos e influir en su comportamiento mediante
tcnicas que los hagan adquirir algn bien determinado.
La mercadotecnia incluye la planificacin, organizacin, direccin y toma de

decisiones sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los servicios
post-venta. Adems, se hace cargo de la distribucin de los productos, establece
los canales de distribucin a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la
fbrica hasta el almacn, y de ah, al punto de venta final.
5.2. Logstica
Por su parte, la logstica es el conjunto de conocimientos, acciones y medios

destinados a prever y proveer los recursos necesarios que posibiliten realizar
una actividad principal en tiempo, forma y al costo ms oportuno en un marco
de productividad y calidad.
Se podra decir que esta actividad empresarial es antigua y que es lo que antes
se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que
desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y
pertrechos necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en
situacin de guerra. En el entorno empresarial trascendi hace unas cuatro
dcadas y ha sido aqu donde ha encontrado su mayor campo de
desarrollo.
A raz de la exigencia de los mercados actuales, de unos aos para ac la

logstica empresarial ha tomado fuerza. Con la integracin y la globalizacin,
las firmas tienen que competir con empresas a nivel mundial y deben atender
de la mejor manera a todos los clientes. Sumado a esto, la aparicin de nuevas
tecnologas de informacin ha reducido el tiempo y el costo de las
transacciones, obligando a las empresas a tomar ms en serio la gestin
logstica si es que quieren seguir siendo competitivas.
35
ULADECH- CATLICA
Conociendo las potencialidades de estas dos actividades en forma

individual, se hace necesario que se fortalezca un complemento que genere
una combinacin que busque el mejoramiento de la empresa, es decir, una
herramienta que las haga interactuar y lograr generar valor. Una modalidad es
a travs de la cadena de valor.
La tcnica de cadena de valor tiene por objetivo, identificar las actividades que
se realizan en una organizacin, las cuales se encuentran inmersas dentro de
un sistema denominado sistema de valor, que est conformado de la siguiente
forma: Cadena de valor de los canales de distribucin - Cadena de valor de los
proveedores - Cadena de valor del comprador - Cadena de valor de la empresa.
La cadena de valor es una forma de anlisis del entorno empresarial mediante

la cual se descompone una organizacin en sus funciones constitutivas,
buscando identificar las fuentes de ventajas competitivas en aquellas
actividades generadoras de valor, La ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus funciones
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que aportan. Estas
funciones se agrupan en tres partes:
Las Actividades Primarias: que tienen que ver con la logstica de entrada y
salida, (fabricacin del producto, marketing y los servicios de post-venta);
Las Actividades de Apoyo a las primarias: como son la gestin de

recursos humanos, desarrollo de tecnologas, infraestructura de la empresa y
aprovisionamiento; y
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.
El estudio de la cadena de valor ayuda a identificar aquellas actividades de la

empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva y generar valor
agregado, que le servir para enfrentar la globalizacin e integracin de los
mercados. Solo la fusin del marketing y la logstica ayudarn a definir
polticas exitosas que mantengan la rentabilidad de una empresa.
36
ULADECH- CATLICA
Cadena de Valor de Michael Porter
5.3. Logstica y marketing: dos caras de una misma moneda
Los procesos de apertura y globalizacin que afectan el clima de los
negocios, ha llevado a muchas empresas a disminuir de manera dramtica sus

mrgenes brutos de utilidad; traducindose en muchos casos, en resultados de
gestin negativos.
Las alzas de precio no son siempre posibles; hoy somos permeables a precios
internacionales y la competencia antes local, pas a ser internacional, y vemos
como nuestros productos son desplazados por sustitutos de otros pases con
precios inferiores, en muchos casos incluso a nuestros costos de produccin.
Esta realidad califica como vital el manejo de aspectos antes no directamente

relacionados tales como logstica y marketing; hoy, alternativas importantes
para el logro de metas de rentabilidad y productividad va optimizacin de la
gestin del cliente.
Esta, a travs de mtodos logsticos, se constituye en un plan que busca

optimizar toda la cadena de abastecimientos, desde la materia prima hasta la
comercializacin final.
El concepto fundamental est referido a la gerencia centrada en el cliente, y la

visin es la de un flujo de materiales ms rpido y con mayor valor al cliente;
sin interrupciones, donde la informacin fluya rpida y oportunamente a
todas las partes involucradas, desde el consumidor final.
La logstica, orientada al posicionamiento de los recursos en lugar y tiempo,

comparte hoy esta labor con marketing: entregas a tiempo, en el momento
justo, y en donde el cliente lo necesita, obligan reducir espacios en los distintos
procesos de abastecimiento, produccin y gestin de canales al menor nivel
posible; con reduccin de costos y desarrollo de nuevas oportunidades de valor
al cliente.
37
ULADECH- CATLICA
Hoy logstica cumple una funcin principal de servicio, apoyando las

operaciones de produccin y de marketing, y agregando al producto un
importante valor de oportunidad. Una accin logstica bien diseada,
coordinada con marketing y orientada al cliente, es una de las herramientas
ms contundente para crear fidelidad va mayor valor al producto que se
entrega.
Otros beneficios como el aumento de la rentabilidad por disminucin de

costos, y el manejo de inventarios para un retorno rpido de la inversin son
definitivos tambin como metas de logstica y marketing.
Cambios en los puntos de compra y venta, redes fsicas y virtuales,

telemercadeo, compras por catalogo y dinero plstico, crecen rpidamente; el
intercambio electrnico de datos, cambios en la gestin de canales, la
fabricacin asociada con proveedores, el flujo continuo de materiales,
informacin y valor en toda la cadena de abastecimientos, y el rol del
marketing en la misma, ha transformado esta ltima en un nuevo modelo de
negocios.
Creemos que el futuro del marketing est completamente ligado al valor que
agrega al producto la logstica, y que ya no se pueden separar. La
percepcin que tengan los consumidores sobre nuestros productos y servicios
en el corto plazo est ya asociada con esta moneda de dos caras: marketing y
logstica. (Pau i Cos, J. 2001)
6. LA ESTRATEGIA DE LAS 5 `S
6.1.Concepto
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina

mtodo de las 5s y es de origen japons.
Este concepto no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5s es una concepcin
ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la
orientacin de W. E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro
de lo que se conoce como mejoramiento contino o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa

de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la
calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan una
produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado una mejor sustantiva de
la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
38
ULADECH- CATLICA
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de

montaje de automviles hasta el escritorio de una secretara administrativa.
Qu es la estrategia de las 5s?
Se llama estrategia de las 5 S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra
tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro
donde trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seitn)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seitn cuando
mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como
herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando
nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario
las rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la
eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos
ms de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en
nuestro sitio de trabajo donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto
deberamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo
desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 S. No

se trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de
39
ULADECH- CATLICA
implantacin de algo japons que "Nada tiene que ver con nuestra cultura
latina". Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer
de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si
con todo esto, adems, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de
nuestra empresa porque no lo hacemos? (Pia, E.,2007)
6.2. Necesidad de la Estrategia 5 s
La estrategia de las 5 S es un concepto sencillo que a menudo las personas

no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura
nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes
metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminacin de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes

con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los

estndares al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de
las 5S.
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de

produccin Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo total.
40
ULADECH- CATLICA
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de

cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la
compaa.
6.2.1. SEIRI Clasificar Desechar lo que no se necesita
Seiri o clasificar significa eliminar del rea de trabajo todos los

elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de elementos, herramientas, cajas con

productos, carros, tiles y elementos personales y nos cuesta trabajo
pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos.
Buscamos tener al rededor elementos o componentes pensando que nos
harn falta para nuestro prximo trabajo. Con este pensamiento creamos
verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan, quitan espacio
y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo,
impiden la circulacin por las reas de trabajo, induce a cometer
errores en el manejo de materias primas y en numerosas
oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
La primera "S" de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para

evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que
no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo, Separar los
elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizaren el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y
que pueden conducir a averas.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores
de interpretacin o de actuacin.
A. Beneficios del Seiri
41
ULADECH- CATLICA
La aplicacin de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para

que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo
impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia
de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la
visin completa de las reas de trabajo, dificulta observar el
funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia
quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms
insegura.
La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:
Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos
de produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se
deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un
ambiento no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van
agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad
los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y
que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que
se encuentran cerca de los equipos.
B. Justificacin
El no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes

problemas:
La planta de produccin y los talleres es insegura, se presentan

ms accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algn
material y se dificulta el trabajo.
El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios
que se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el
efecto "jaula de canario" el cual impide la comunicacin entre
compaeros de trabajo.
En caso de una seal de alarma, las vas de emergencia al
estar ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide
la salida rpida del personal.
42
ULADECH- CATLICA
Es necesario disponer de armarios y espacio medido en

metros cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El
coste financiero tambin se ve afectado por este motivo.
Es ms difcil de mantener bajo control el stock que se
produce por productos defectuosos. El volumen existente de
productos en proceso permite ocultar ms fcilmente los stocks
innecesarios.
El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver
afectados debido a las prdidas de tiempo al ser necesario mayor
manipulacin de los materiales y productos.
6.2.2. SEITN - Ordenar Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar
Seitn consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seitn
en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar

donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia,
identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno
al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
Seitn permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean
con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,
sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberas, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores
de produccin.
43
ULADECH- CATLICA
A. Beneficios del seitn para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el
trabajo.
Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad.
La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es ms agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los
sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes
especialmente los de alto riesgo.
B. Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control
visual materiales y materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
6.2.3. SEISO - Limpiar Limpiar el sitio de trabajo y los

equipos y prevenir la suciedad y el desorden
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fbrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de
escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI. Esta palabra
japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de

los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza
implica no nicamente mantener los equipos dentro de una esttica
agradable permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a
limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificacin de las
fuentes de suciedad y contaminacin para tomar acciones de raz para su
eliminacin, de lo contrario, sera imposible mantener limpio y en buen
44
ULADECH- CATLICA
estado el rea de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las

limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento
autnomo: "la limpieza es inspeccin".
Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario
de limpieza y tcnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento
sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda
delegar en personas de menor calificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la
accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin
con el objeto de eliminar sus causas primarias
A. Beneficios de aplicar Seiso
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro
por contaminacin y suciedad.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo
se encuentra en estado ptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por
suciedad y contaminacin del producto y empaque.
B. Implantacin del Seiso o limpieza
El Seiri debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a

crear el hbito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.
El proceso de implantacin se debe apoyar en un fuerte programa
de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
45
ULADECH- CATLICA
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza
Es muy frecuente que una empresa realice una campaa de orden y

limpieza como un primer paso para implantar las 5S. En esta
jornada se eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo,
pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta clase de limpieza no se puede considerar un Seiso totalmente

desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y preparacin para la
prctica de la limpieza permanente. Esta jornada de limpieza ayuda a
obtener un estndar de la forma como deben estar los equipos
permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el
estndar alcanzado el da de la jornada inicial. Como evento
motivacional ayuda a comprometer a la direccin y operarios en el
proceso de implantacin seguro de las 5S.
Esta jornada o campaa crea la motivacin y sensibilizacin para iniciar

el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas
superiores Seiso.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
El encargado del rea debe asignar un contenido de trabajo de limpieza

en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamao o una lnea
compleja, ser necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a
cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en un grfico en
el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Es muy til la elaboracin de un manual de entrenamiento para

limpieza.
Este manual debe incluir adems del grfico de asignacin de reas, la

forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire,
agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio establecido para
esta labor. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin
antes del comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen
lugar durante el trabajo, y las que se hacen al final del turno. Es
importante establecer tiempos para estas actividades de modo que
lleguen a formar parte natural del trabajo diario.
Es frecuente en empresas que han avanzado significativamente en el

desarrollo del pilar "mantenimiento autnomo" encontrar que estos
46
ULADECH- CATLICA
estndares han sido preparados por los operarios, debido a que han
recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.
El manual de limpieza debe incluir:
Propsitos de la limpieza.
Fotografa o grfico del equipo donde se indique la asignacin de
zonas o partes del taller.
Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que
nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
Fotografa del equipo humano que interviene en el cuidado de la
seccin. Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
Diagrama de flujo a seguir.
Estndares para procedimientos de limpieza. Conocer el
procedimiento
De limpieza para emplear eficientemente el tiempo. El estndar
puede contener fotografas que sirvan de referencia sobre el estado
en que debe quedar el equipo.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.
Aqu aplicamos el Seitn a los elementos de limpieza, almacenados en

lugares fciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado
sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la
seguridad y conservacin de estos.
Paso 5. Implantacin de la limpieza.
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin,

asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes,
cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa
y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores
de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos,

polvo, xido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extraas
de todas las superficies. No hay que olvidar las cajas de control elctrico,
ya que all se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad,
abrir y observar el estado interior.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin sobre las reas de

acceso difcil, ya que en un futuro ser necesario realizar acciones kaizen
47
ULADECH- CATLICA
o de mejora continua para su eliminacin, facilitando las futuras

limpiezas de rutina.
Debemos insistir que la limpieza es un evento importante para aprender

del equipo e identificar a travs de la inspeccin las posibles mejoras que
requiere el equipo. La informacin debe guardarse en fichas o listas para
su posterior anlisis y planificacin de las acciones correctivas.
Esta tcnica TPM ser muy til para ayudar a difundir prcticas y
acciones de mejora a los compaeros del rea de trabajo. La LUP se
emplea para estandarizar acciones, informar sobre posibles problemas de
seguridad, conocimiento bsico sobre el empleo de un producto de
limpieza, etc. Con esta tcnica se podr mantener actualizado al personal
sobre cualquier cambio o mejora en los mtodos de limpieza.
6.2.4. SEIKETSU-Estandarizar Preservar altos niveles de

organizacin, orden y limpieza
Seiketsu es la metodologa que nos permite mantener los logros

alcanzados con la aplicacin de las tres primeras "S". Si no existe un
proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo
nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.
Un operario de una empresa de productos de consumo que ha

practicado TPM por varios aos manifiesta:
Seiketsu implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para

realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos
preparar estndares para nosotros". Cuando los estndares son
impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparacin con
aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formacin previo.
Desde dcadas conocemos el principio escrito en numerosas compaas y

que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos
el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un
correcto entrenamiento en estandarizacin y sin el espacio para que
podamos realizar estos estndares, difcilmente nos podremos
comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarizacin pretende...
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
48
ULADECH- CATLICA
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y

un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los
elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo
empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento
a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).
A. Beneficios de aplicar Seiketsu

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes
o riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas
de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los
estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades
en la gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.
B. Implantacin de la limpieza estandarizada
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando

estndares a la prctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S
est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Para implantar seiketsu se requieren los siguientes pasos:
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras s, cada operario

debe conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo
que tiene que hacer y cundo, dnde y cmo hacerlo. Si no se asignan
49
ULADECH- CATLICA
a las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo,

seiri, seitn y seiso tendrn poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres S a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relacin con los trabajos de
limpieza y mantenimiento autnomo. Los estndares pueden ser
preparados por los operarios, pero esto requiere una formacin y
prctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los
tiempos de limpieza y mtodos.
Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades

son:
Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en

seiso.
Manual de limpieza
Tabln de gestin visual donde se registra el avance de
cada S implantada.
Programa de trabajo kaizen para eliminar las reas de difcil
acceso, fuentes de contaminacin y mejora de mtodos de
limpieza.
Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seitn y Seiso en los

trabajos de rutina.
El estndar de limpieza y mantenimiento autnomo facilita el

seguimiento de las acciones de limpieza, lubricacin y control de los
elementos de ajuste y fijacin. Estos estndares ofrecen toda la
informacin necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de
las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares
de cada da.
6.2.5. SHITSUKE- Disciplina Crear hbitos basados en las 4s

anteriores
Shitsuke o disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin

de los mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar
de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras
"S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las
normas y estndares establecidos.
50
ULADECH- CATLICA
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los

lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicacin nos garantiza
que la seguridad ser permanente, la productividad se mejore
progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la

empresa. Si la direccin de la empresa estimula que cada uno de
los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades
diarias, es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna
dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de
mejora continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo
PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea
un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar

el sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el
nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
A. Beneficios de aplicar Shitsuke

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los
recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad
sern superiores debido a que se han respetado ntegramente
los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo
llegara cada da.
B. Implantacin del Shitsuke
51
ULADECH- CATLICA
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la

clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en
la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la
presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen
la prctica de la disciplina.
Visin compartida:
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere,

Que para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista
una convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus
empleados. Por lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa
considero la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de
metas comunes de prosperidad de las personas, clientes y organizacin.
Sin esta identidad en objetivos ser imposible de lograr crear el espacio
de entrega y respeto a los estndares y buenas prcticas de trabajo.
6.3. Formacin.
No se trata de ordenar en un documento por mandato, "Implante
las 5S". Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de

"aprender haciendo" cada una de las Ss.
No se trata de construir "carteles" con frases, eslganes y caricaturas divertidas

como medio para sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno
servirn puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue
necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los "carteles y anuncios" ya que
eran innecesarios y haban perdido su propsito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura y

hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le
puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de
herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo,
desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que est
pendiente de comprar.
6.4. Tiempo para aplicar las 5 S.
El trabajador requiere de tiene para practicar las 5S. Es frecuente que no se le

asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de realizar las
acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad y los
trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso de la
52
ULADECH- CATLICA
direccin. Es necesita tener el apoyo de la direccin para sus esfuerzos en lo

que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
6.5. El papel de la Direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del

Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y

mantenimiento autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.
Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de
las5S.
6.6. El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.

Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un
punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantarlas
5S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y reas de trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5S.
6.7. Beneficio de las 5s
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,

por ejemplo, permite:
Eliminar despilfarros.
53
ULADECH- CATLICA
Mejorar las condiciones de seguridad industrial.
Beneficiando as a la empresa y sus empleados. Generando:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin De

los empleados.
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta ms cortos Aumenta la vida til de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad Total
y aseguramiento de la calidad.
Una empresa que aplique las 5'S:
Produce con menos defectos,

Cumple mejor los plazos,
Es ms segura,
Es ms productiva,
Realiza mejor las labores de mantenimiento,
Es ms motivante para el trabajador.
Aumenta sus niveles de crecimiento.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie,
est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. (Pia, E.,2007)
7. La logstica empresarial
7.1 Definicin.
La Logstica, como herramienta de gestin empresarial pretende que, en los
procesos de gestin de los flujos fsicos, la empresa sea considerada, como un
todo, con interrelaciones internas y tambin externas (clientes y proveedores).
Es decir, que sea considerada como un sistema, a fin de alcanzar una
optimizacin global, en vez de que cada subsistema, sea departamento o
proceso, busque su resultado ptimo particular, que casi nunca coincide con el
general (Yupanqui, A. 2007 )
Definicin de Abastecimiento:
54
ULADECH- CATLICA
El abastecimiento o aprovisionamiento es la funcin logstica mediante la cual

se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento.
Su concepto es sinnimo de provisin o suministro. El abastecimiento es una
de las funciones comunes bsicas de cualquier organizacin, puesto que cada
una de ellas depende -si bien en mayor o menor grado- de los materiales y
suministros de otras empresas. Ninguna organizacin es autosuficiente.( Acosta,
V. 2002)
1) Actividades del proceso de abastecimiento:
a) Clculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento

logstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que
se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades
especficas para un determinado perodo de tiempo, para una fecha
sealada, o para completar un determinado proyecto.
El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin.

Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada
pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades
iniciales y necesidades para proyecto. Dentro de esta actividad se debe
considerar al factor tiempo.
b) Compra o adquisicin: Esta actividad tiene por objetivo realizar las

adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias y econmicas en la
calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno y al
precio total ms conveniente.
Los principales objetivos especficos de esta actividad son:
Mantener la continuidad del abastecimiento.

Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad
adecuada;
Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y
sin prejuicios para la empresa;
Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc, buscando calidad
adecuada.
Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos
productos y materiales.
Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la
actuacin;-
55
ULADECH- CATLICA
Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente;

preocuparse por la permanente capacitacin del personal; y, mantener
informado al gerente de logstica o gerente general acerca de la marcha
del departamento.
c) Obtencin: La obtencin empieza con el pedido y tiene por finalidad

contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y
paralizaciones, verificando la exactitud y calidad de lo que se recibe.
d) Almacenamiento: Este implica la ubicacin o disposicin, as como la

custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar
artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan
o entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:
Control de la exactitud de sus existencias.

Mantenimiento de la seguridad.
Conservacin de los materiales.
Reposicin oportuna.
e)Despacho o distribucin: Consiste en atender los requerimientos del

usuario, encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera
solicitada.
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con

prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos
que las cantidades y calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es
igualmente importante en esta funcin asegurar el control de la exactitud de
los artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para
cumplir con los plazos solicitados.
f) Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el

asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar y tiempo
oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin.
Con un control preciso y exacto se garantiza un control efectivo de todos los

artculos de abastecimiento.
g) Utilizacin de desperdicios: Esto con el fin de tomar las medidas

ms ventajosas para la empresa.
2) Importancia
56
ULADECH- CATLICA
La funcin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un

objeto o servicio debe ser buscado fuera de la empresa.
Dentro de los principales objetivos tenemos los siguientes:
Proporcionar un flujo interrumpido de materiales, suministros servicios

necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
Mantener las inversiones en existencias y reducir las prdidas de stos a
un nivel mnimo.
Mantener unas normas de calidad adecuadas.
Buscar y mantener proveedores competentes.
Normalizar los elementos que se adquieren.
Comprar los elementos y los servicios necesarios al precio ms bajo
posible.
Mantener la posicin competitiva de la organizacin.
Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los
costos administrativos sean los ms bajos posibles.
Finalmente, est claro que el rea de abastecimiento de cualquier empresa

juega un rol importante, y que, sobre todo, influye de manera relevante en los
costos de la misma y por consiguiente en los precios tambin, lo cual, a su
vez, repercute en la capacidad de mantenerse en el mercado y competir. El
xito de una empresa, creada para ofrecer productos en el mercado, depende
en gran medida de que pueda lograr una combinacin razonable de la
cantidad, la calidad, la oportunidad y el costo de los bienes o servicios que
produce. (Acosta, V. 2002)
3) Funcin del Gerente de Aprovisionamiento
En toda empresa de ciertas proporciones, debe de existir un jefe o

gerente de abastecimiento (o compras). El gerente de abastecimiento debe
enfocar su labor hacia el desarrollo de estrategias, dirigidas hacia las
compras, el desarrollo de los proveedores y de las negociaciones, que
concuerden los objetivos y estrategias de la organizacin, tanto a corto plazo
como a largo plazo.
En el rea de aprovisionamiento el gerente debe ser responsable de la

planificacin y del control de los materiales, as como de la programacin de
la produccin o de la investigacin de los materiales y de la programacin de
las compras, del trfico de entrada y salida de los almacenes, y de la
eliminacin de los desperdicios, la chatarra o los residuos sobrantes, de
manera que permita el funcionamiento de la empresa, de acuerdo alos
objetivos trazados. La labor del gerente de abastecimiento debe
57
ULADECH- CATLICA
orientarse a buscar la mxima utilizacin y conservacin de los

abastecimientos. Estas se obtienen mediante el entrenamiento y la
aplicacin continua de una serie de normas hasta la conservacin, el
mantenimiento, la recuperacin y la correcta distribucin y empleo de
todos los artculos utilizados por la empresa.
En lo que se refiere al clculo de necesidades, el gerente de abastecimiento

debe considerar la poltica de la empresa para definir sobre los siguientes
puntos:
a) Emplear en la produccin materiales extranjeros o nacionales.
b)Tener o no almacenado la materia prima a emplearse o los artculos

que se produzcan.
c) Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito.
Tambin debe considerar la capacidad econmica o financiera de la empresa

para determinar mayores o menores niveles de abastecimiento, de consumo o
reserva, la capacidad instalada de la empresa y el nivel de utilizacin de la
misma, la mano de obra disponible y el nivel de instalacin.
Para determinar las necesidades, el gerente de abastecimiento debe coordinar

con diferentes niveles, debido principalmente a que esta necesidad tiene su
origen en otras dependencias de la empresa:
a) Con el gerente de Produccin para determinar:
Los productos que se van a requerir para las operaciones de

produccin en el volumen previsto.
Periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder
determinar cundo colocar los pedidos.
La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse.
b) Con el gerente de Logstica para determinar:
Cantidad de artculos que se encuentran con mucho stock.

Capacidad de almacenaje total y disponible para cada artculo.
Nuevas necesidades o nuevas formas de almacenaje de los productos.
Equipo y material necesario para el mantenimiento.
Capacidad de equipo y material para el transporte.
Nuevo equipo y material para operar en los almacenes.
c) Con el gerente de Compras para definir:
58
ULADECH- CATLICA
Forma de mantener la continuidad de abastecimiento.

La calidad adecuada de los artculos a adquirirse.
Localizacin de nuevos productos, materiales y fuentes de suministros.
d.- Con el gerente de Ventas o Comercializacin para:
Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados.

Fechas necesarias de cada uno de ellos.
e.- Con Contabilidad con el propsito de conocer:
Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos

de la empresa.
La conciliacin que se efecta en los inventarios.
Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios.
El gerente de Abastecimiento debe de determinar la responsabilidad

que le compete al elemento comprador, as como la forma de llevar
a cabo las adquisiciones en lo que se refiere a:
La fabricacin durante un determinado perodo

El cumplimiento de un determinado programa de adquisicin
de materiales.
Una orden de compra especfica.
La adquisicin de determinado material que debe de tenerse en
existencia.
Determinado volumen de dinero a gastar en una sola compra.
(Acosta, V.,2002)
59
ULADECH- CATLICA
Cdro.n01:Ubicacin de Logstica en la Estructura Orgnica de la Empresa.
Fuente: Yupanqui Antonio: Gua Didctica, Administracin de Logstica - Uladech-Catolica
Cdro N 02: Organizacin de la Gerencia de logstica
Fuente: Yupanqui Antonio: Gua Didctica, Administracin de Logstica - Uladech-Catlica
60
ULADECH- CATLICA
RESUMEN
CAPITULO I
CAPITULO I La Logstica Sus contenidos comprende:
1.1. La Logstica: La logstica es un asunto tan importante que las empresas crean
reas especficas para su tratamiento, se ha desarrollado a travs del tiempo y es
en la actualidad un aspecto bsico en la constante lucha por ser una empresa del
primer mundo. Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto
justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible,
actualmente estas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y
ahora son todo un proceso. Y se ha convertido en estrategia para el xito.
1.2. La Ventaja Competitiva La ventaja competitiva no puede ser comprendida
si no se ve a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades
discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para
la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de ventaja
competitiva. La cadena de valor es la herramienta bsica para esto, ya que
disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para
61
ULADECH- CATLICA
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin

existente y potencial.
1.3. Logstica Inversa Es el proceso de proyectar, implementar y controlar un

flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e
informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de
una forma eficiente y lo ms econmica posible con el propsito de recuperar su
valor o el de la propia devolucin.
La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases,

embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos
de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios
estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle
salida en mercados con mayor rotacin.
1.4. La Calidad Logstica La Calidad en la Logstica es el estado ms

evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el
trmino Calidad a lo largo del tiempo en los procesos Logsticos. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, que se basa en tcnicas de inspeccin
aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la Calidad del producto o
servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con
el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores
1.5. La Logstica y el Marketing Con el advenimiento del concepto de
globalizacin, se ha tenido que redefinir los procesos internos de los negocios, al
punto de realizar operaciones a bajos costos como si el mundo o las regiones
ms importantes fueran una sola entidad.
1.6. Estrategias de las 5 s: Se llaman asi, porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada
palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar digno y
seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:(Pia E., 2007)
Seiri (Clasificar)
Seiton (Orden.)
Seiso (Limpieza.)
Seiketsu (Limpieza Estandarizada.)
Shitsuke (Disciplina.)
1.7. Logstica empresarial: La Logstica, como herramienta de gestin
empresarial pretende que, en los procesos de gestin de los flujos fsicos, la
empresa sea considerada, como un todo, con interrelaciones internas y tambin
externas (clientes y proveedores). Es decir, que sea considerada como un
sistema, a fin de alcanzar una optimizacin global, en vez de que cada
62
ULADECH- CATLICA
subsistema, sea departamento o proceso, busque su resultado ptimo

particular, que casi nunca coincide con el general. (Yupanqui, A.2007)
CUESTIONARIO DE EVALUACION I UNIDAD

Pregunta 1: La Logstica era considerada como una funcin mas de produccin,
lo que permiti resultados como compras inadecuadas y almacn con inventarios
costosos.
( a ) Verdadero ( b ) falso
Pregunta 2: La logstica es una ciencia y arte que se encarga de suministrar,

emplear y conservar los medios materiales ,equipos, accesorios y servicios de una
manera racional, permanente y planificada para garantizar la produccin
( a ) Verdadero ( b ) Falso
Pregunta 3: El Sistema Logstico est estructurado por componentes o

actividades interrelacionados y est compuesto por 5 subsistemas
Pregunta 4: La Logstica es el proceso de proyectar, implementar y controlar el

flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e
informacin relacionados, desde el punto de consumo hasta el punto de origen en
forma eficiente y econmica
(a) verdadero ( b ) falso
Pregunta 5. Dentro del Rol de Organizacin ,debe definir, redisear, e implantar
procesos y mtodos que faciliten las decisiones y la ejecucin de las acciones para
optimizar los objetivos siguientes.
a.) Cumplimiento de plazo de entrega.

b.) Clculo de Stock de seguridad
c.) Circuito de pedidos
d.) Rotacin de Stock.
e.) Mtodo de evaluacin de proveedores.
a.)Todas correctas. c.)b, c, e. e.) N.A.
b.) a, b, c. d.) solo b.
Pregunta 6. En lo que respecta a la evolucin de la Logstica prevista en la

distribucin comercial tiene las siguientes caractersticas
a.) Entregas ms frecuentes, menor tamao, plazo concreto cada vez ms corto.
63
ULADECH- CATLICA
b.) Reducir los costos, incrementar el nivel logstico, aumentar la productividad.

c.) Reduccin de los puntos de venta, el plazo del servicio, de mrgenes.
d.) Mejora del circuito.
a.) Todas Correctas c.) a, b, d. e.) N.A.
b.) a, b, c. d.) c, d.
Pregunta 7 : Cmo debe estar organizado el sistema logstico?
a. Direccin
b. Asesoramiento
c. Apoyo
d. Ejecucin
e. Todas las anteriores
Pregunta 8 : Dentro del Rol de Informacin, debe hacer que cada unidad de la
empresa perciba los impactos negativos sobre los costos y servicios que
produce.( 2 ptos)
a.) La seleccin de proveedores sin fiabilidad de entrega.
b.) Cumplimiento de plazos de entrega
c.) Calculo de Stock de Seguridad
d.) La Falta de cumplimiento del Programa de Produccin
e.) Circuito de Pedidos.
a.) a, b. c.) d, e. e.) N. A.
b.) b, c. d.) b, d.
Pregunta 9 :Dentro de los factores condicionantes de la Logstica, en los factores
Internos de la Empresa existen 2 niveles
a.) Factores controlables.
b.) Tecnologa
c.) Factores incontrolables
d.) Transporte
e.) Stock.
a.) a, b. c.) b, d. e.) Todas Correctas.
b.) a, c. d.) c, e.
Pregunta 10 : Que es la logstica Inversa ?

..........................................................................................................................
Solucionario
1. a Verdadero
2 b Falso
64
ULADECH- CATLICA
3 b Falso
4. b Falso
5. c ( b,c, e )
6. d ( c, d. )
7. e Todas las anteriores

8. d (byd)
9. b (ayc)
10
CAPTULO II
FUNCIONES DE LA LOGSTICA
8. LOGSTICA DE COMPRAS
8.1. Concepto de compras
Obtener el (los) producto(s) o servicio(s) de la calidad adecuada, con el

precio justo, en el tiempo indicado y en el lugar preciso. Muchas empresas
manejan este concepto cmo la accin de adquirir provisiones o
materiales para la empresa (materias primas, componentes o artculos
terminados. Tambin podemos decir que compras es comerciar, es el acto de
obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el
tiempo correcto y en el lugar correcto;
Es necesario comentar tambin que el proceso de compras no slo implica el

adquirir y obtener los productos que se requieran en una empresa si no que
tambin incluye el negociar los precios y la calidad de los productos a comprar
con la finalidad de traer beneficios a la empresa sobre todo en trminos
monetarios.
8.2. Departamento de compras
65
ULADECH- CATLICA
8.2.1. Concepto: El departamento de compras es el encargado de realizar las

adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y
calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento
anteriormente estaba delegado a otros departamentos
principalmente al de produccin debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a
cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de
la organizacin
8.2.2. Funciones:
a) Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos,
materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la
empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos:
precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago;
una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que cumplan con
los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarla.
b) Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin,
inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de
las mismas (peso y medidas.
c) Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de
compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su
obligacin proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase.
Cantidad y dimensiones de las mismas.(Bernal, & Ojeda, 2005)
Actividades del Departamento de compras
a.- Participacin del departamento de compras en la obtencin

de utilidades.
La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda

empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a
generar stas en la medida que se realice una buena compra.
Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del

producto final, si estos son bajos, podr ofrecerse un precio de
mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendr un margen de
utilidad mayor.
b.- Fijacin del precio de compra.
Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo

determinado, ya que las materias primas que intervienen en el
producto pueden ser de importacin, por lo cual debe haber ajuste
inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el
66
ULADECH- CATLICA
dlar, razn por la cual el comprador debe estar informado de la

situacin cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el
precio cotizado sea respetado. Resulta necesario conocer que en
proporcin un deslizamiento o un ajuste brusco de la relacin peso-
dlar afectan al producto comprado, debido a que el precio de venta
del material que se pretende adquirir aumentar en proporcin a la
cantidad de materiales de importacin que lleve en s dicho producto;
por ejemplo, Si se compone de un 30% de material de importacin, el
comprador no aceptara un aumento del 80%; por otra parte, en la
negociacin debe considerarse el tipo de cambio que ha sido creado
por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales.
Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus
materiales, aun cuando en la fabricacin de stos no intervengan
productos de importacin, esto asegura que el margen de utilidad
siempre sea el mismo para ellos.
c.- La operacin eficiente de la inversin.
El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los

materiales adecuados Y en la cantidad requerida, con el objeto de
transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto
terminado a los clientes; Al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener
slo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un
coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de
almacenamiento que estn constituidos por el inters sobre la inversin,
la obsolescencia y los costos de espacio.
d.- Costos y sustitucin de materiales.
Las compras representan un rengln en costos que pueden ser

controlables por el departamento de compras, debido a que stos
pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del
comprador.
Por ejemplo, la consideracin psicolgica en las negociaciones, a travs

de la experiencia del personal de compras, tales como proyectar la
oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una
disminucin en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen,
por pagos al contado y descuentos comerciales.
Al estar en constante contacto en el mercado en general, el

departamento de compras est en posicin de introducir nuevos
67
ULADECH- CATLICA
materiales en sustitucin de otros, lo que puede repercutir en

abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad.
Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios

tecnolgicos mltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco
tiempo va a ser obsoleto, por que ya habr algo mejor; por tal motivo, es
importante mantenernos al da para buscar nuevas alternativas, y sobre
todo, ser el eslabn, permitiendo que los proveedores que ofrecen
nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser aprobados,
evaluando as, la conveniencia de hacer ese cambio en funcin de un
ahorro en el precio, disminucin de la cantidad a usar del proceso,
ser un producto de lnea con el proveedor y no una especialidad.
8.2.3. La Administracin de las compras
Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o

integrar verticalmente debe administrar una funcin de compras.
Mediante la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y
control por medio de los cuales se estructura el proceso de la
administracin de compras.
Personalmente, podra definir a la administracin de compras como la

tarea del departamento que est enfocada al costo del inventario y la
transportacin, la disponibilidad del abasto y la calidad de los
proveedores.
Por lo tanto, contiene tambin, planeacin, organizacin, direccin y

control, Dicho proceso de administracin de compras tiene algunas
modificaciones, las cuales se vern a continuacin.
a.- Planeacin
Al hablar de planeacin dentro de la administracin de

compras, debemos entender forzosamente que hay que fijarnos
metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un
departamento de compras y lgicamente de la empresa misma.
b.- Pronstico de ventas.
Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros.
El pronstico es una tcnica utilizada en la planeacin de ventas en

funcin de experiencias de aos anteriores, que sirve de base para la
elaboracin de planes y programas en todas las reas de las
empresas; asimismo, nos indica el nmero de artculos o productos
68
ULADECH- CATLICA
a fabricar o a producir en un tiempo determinado en condiciones

favorables y con la calidad especificada para satisfacer las
necesidades del mercado. Para elaborar un pronstico de ventas, se
deben de tomar en cuenta los siguientes factores:
Tipo de fruto, estadstica de ventas de aos anteriores, tipo de

mercado al cual se dirige el producto, competencia directa o
indirecta, calidad del artculo, precio, inflacin.
Una vez elaborado el pronstico de ventas y proporcionado al

departamento de ingeniera y de control de inventarios, quienes a su
vez programan las cantidades de materiales o artculos a comprar,
as como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se
sitan pues, los objetivos generales de un departamento de
compras.
8.2.4. Objetivos de un departamento de compras
a) Los objetivos generales de un departamento de compras son:
Establecer normas y polticas, de acuerdo con las condiciones y

necesidades de la empresa.
Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con
la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor
tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva
asegurada, y con cumplimiento honesto.
Desarrollar y administrar las compras.
Establecer proveedores bien evaluados.
Estar informados de los cambios tecnolgicos que puedan
surgir en el uso de nuevos materiales, para poder traducirlos
en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o
artculos, mejora de servicios de adquisicin y distribucin.
b) Los objetivos especficos de un departamento de compras son:
Mantener los inventarios al nivel ms bajo posible, pero lo

suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de
produccin.
69
ULADECH- CATLICA
Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.

Localizar nuevos materiales y productos.
Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo
entrega rpida y calidad adecuada de los artculos.
Implantar polticas de compra que beneficien a la empresa.
Desarrollar ptimos procedimientos y controles.
Mantener un costo de operacin econmico en el departamento
de compras, que estar equilibrado con los buenos resultados
obtenidos.
Informar a los directivos de la compaa sobre cambios de
productos o materiales que pudiesen afectar a la organizacin.
Reunir informacin y hacer valoracin sobre proveedores
actuales y potenciales.
Mantener comunicacin dinmica y constante con los
ejecutivos de la empresa, que directa o indirectamente,
determinen cules sern los programas de produccin para
conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer
sus necesidades.
Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas,
recursos humanos, produccin, contabilidad, etc.) que
soliciten sus servicios.
Estar al da de los avances existentes en mtodos y tcnicas de
compras.
Obtener la aprobacin de control de calidad sobre nuevos
artculos o artculos que requieran un proveedor nuevo. Para
este propsito se debern obtener muestras de los proveedores
potenciales.
Vigilar que el personal del rea cumpla en forma eficiente
los procedimientos establecidos.
Puntualizar normas de conducta moral
Obtener utilidades para la empresa.
9. Compras del Estado

9.1. Introduccin
El Estado te ofrece ser uno de sus proveedores a travs de su programa de

adquisiciones y compras estatales.
Al convertirte en un proveedor del estado no solo crecers en ventas sino que

tambin la imagen que proyectar tu empresa ser la de una empresa slida, que
70
ULADECH- CATLICA
est en condiciones de afrontar pedidos exigentes con la mayor garanta, eficiencia

y que adems se tendr la certeza de que cumplirs dichos pedidos a tiempo. Tus
potenciales clientes te vern como una de las principales empresas en el
rubro y estars en sus listas de proveedores en sus futuros planes de compras de
algunos de los productos o servicios que t brindas.
El ser un proveedor del Estado es una gran Carta de Presentacin pues, te

ayudar a abrir puertas en el mundo empresarial.
9.2. Proceso de Seleccin
El Estado emplea este mecanismo para seleccionar a un proveedor y satisfacer

sus requerimientos de bienes y servicios.
Con el objetivo de seleccionar al proveedor ms apropiado, se realizan

diferentes actos administrativos, agrupados en las siguientes etapas:
Convocatoria.
Adquisicin de Bases y Registro de Participantes.
Presentacin de Consultas y Absolucin de Consultas.
Formulacin y absolucin de Observaciones a las bases e Integracin de
estas.
Presentacin de Propuestas.
Evaluacin de la Propuesta.
Otorgamiento de la Buena Pro.
Luego de que la buena pro ha sido aceptada por todos los participantes, se
procede a la firma del contrato.
9.2.1. Tipos de Procesos de Seleccin
Existen cinco tipos de PROCESOS DE SELECCIN: Licitacin Pblica,

Concurso Pblico, Adjudicacin Directa Pblica, Adjudicacin Directa Selectiva
y Adjudicacin de Menor Cuanta. Los criterios para la ubicacin de cada
uno de estos tipos de seleccin es el valor referencial y a su condicin y se
modifica de acuerdo al TUO (Texto nico Ordenado).
BIENES
VALOR REFERENCIAL
TIPO (Nuevos Soles)
71
ULADECH- CATLICA
Adjudicacin de Menor Cuanta < de 40 000

>de 10 800
Adjudicacin Directa Selectiva <= a 200 000
>= 40 000
< de 400 000

Adjudicacin Directa Pblica
>de 200 000
Licitacin Pblica >= a 400 000
SERVICIOS
VALOR REFERENCIAL
TIPO (Nuevos Soles)

>de 10 800

>= 40 000
Adjudicacin Directa Pblica < de 400 000

>de 200 000
Concurso Pblico <= a 400 000
OBRAS
72
ULADECH- CATLICA
VALOR REFERENCIAL
TIPO (Nuevos Soles)

>de 10 800

>= a 180 000
< de 1 800 000

Adjudicacin Directa Pblica
>de 900 000
Licitacin Pblica >= 1 800 000
Como se indic previamente, el principal criterio de clasificacin de

los diferentes procesos es el costo de los Bienes o Servicios que va
adquirir el Estado. Si el costo aumenta, el tiempo para participar se
incrementa.
1. El Concurso Pblico y la Licitacin Pblica
En un Concurso Pblico y en una Licitacin Pblica, deben haber

como mnimo 20 das hbiles contados a partir del da
siguiente de la publicacin de la Convocatoria en SEACE
(SISTEMA ELECTRNICO DE ADQUISICIONES Y COMPRAS
DEL ESTADO http://www.seace.gob.pe hasta la presentacin de
propuestas. Recuerda que slo se consideran los das hbiles.
Luego, deben haber siquiera 5 das hbiles entre la integracin de
Bases y la presentacin de propuestas.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es a partir del
da siguiente de la convocatoria hasta un da despus de que las
bases hayan sido integradas.
Debe establecerse un perodo mnimo de 5 das para recibir
consultas, contados desde el inicio de Registro de Participantes.
El plazo para notificar a los participantes la absolucin de
consultas y aclaraciones no podr exceder de 5 das contados desde
el vencimiento del plazo para la recepcin de consultas.
73
ULADECH- CATLICA
Las Observaciones sern presentadas dentro de los 3 das

siguientes de haber finalizado el tiempo para la absolucin de
consultas.
2. La Adjudicacin Directa Pblica

Entre la convocatoria y la presentacin de propuestas debe haber
un plazo no menor de 10 das contados a partir del da siguiente
de la publicacin del aviso de convocatoria en el SEACE.
El Plazo entre la Integracin de Bases y la presentacin de
propuestas no podr ser menor de 3 das.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es desde el
bases hayan quedado integradas.
En una sola etapa se fusionan la presentacin de consultas,
aclaracin y absolucin de consultas a las bases y de formulacin
de observaciones a las Bases e Integracin de stas.
Las consultas y las observaciones se recibirn en forma simultnea
por un perodo mnimo de 3 das.
El plazo para notificar la absolucin de consultas y aclaraciones
a las bases, as como para evaluar las observaciones es de 3 das
como mximo contados desde el vencimiento del plazo para la
recepcin de consultas.
3. La Adjudicacin Directa Selectiva

Entre la convocatoria y la presentacin de propuestas debe haber
un plazo no menor de 10 das contados desde el da siguiente
de la convocatoria.
El Plazo entre la Integracin de Bases y la presentacin de
propuestas no podr ser menor de 3 das.
El Registro de participantes (y entrega de bases) es desde el
bases han quedado integradas
Se fusionan en una sola etapa la presentacin de consultas,
aclaracin y absolucin de consultas a las bases y de formulacin
de observaciones a las Bases e Integracin de stas.
Las consultas y las observaciones se recibirn en forma simultnea
por un perodo mnimo de 3 das.
El plazo para notificar la absolucin de consultas y
aclaraciones a las bases, as como para evaluar las observaciones
74
ULADECH- CATLICA
es de 3 das como mximo contados desde el vencimiento del

plazo para la recepcin de consultas.
4. La Adjudicacin de Menor Cuanta
Este tipo de procesos, por su menor monto son los que se

convocan con mayor frecuencia pero son de muy corta duracin y
menor rigor formal.
Para el caso de compra de BIENES y contratacin de SERVICIOS,
no existe plazo mnimo entre la convocatoria y la presentacin
de propuestas, hasta puede llegar a durar un da. Se notifican a
PROMPYME (Centro de Promocin de la Pequea y
Microempresa)http://www.prompyme.gob.pe) a partir de las 4 UIT (S/.
13, 600).
Para el caso de ejecucin de OBRAS y CONSULTORA DE
OBRAS, entre la convocatoria hasta la presentacin de propuestas
debe haber un plazo no menor de 6 das hbiles. Se notifican a
PROMPYME a partir de las 10 UIT (S/. 34,000).
9.2.2. Registro de Participantes
Al registrarte manifiestas tu voluntad expresa de querer participar

en el proceso de seleccin. Debes pagar el derecho correspondiente, cuyo
valor no deber ser mayor al costo de reproduccin de las bases. Este
pago te da derecho a recabar de la Entidad convocante, una copia de las
Bases. En las Adjudicaciones de Menor Cuanta para Bienes y
Servicios, el registro como participante es gratuito.
Qu son las Bases?
Las Bases son las reglas de juego del proceso de seleccin. Estos
documentos contienen los requerimientos tcnicos, metodologa de
evaluacin, procedimientos y dems condiciones establecidas por la
Entidad para la seleccin del postor y la ejecucin contractual
respectiva.
Para conocer su contenido no se requiere comprar las bases. La ley indica

que estarn a disposicin de los interesados, a fin de que estos puedan
enterarse acerca de su contenido.
En qu casos debes registrarte como participante?
75
ULADECH- CATLICA
Para participar en cualquier proceso de seleccin, es requisito

indispensable que te registres como participante. y obtener tu RNP (
Registro Nacional de Proveedores)
Cundo debes pagar por registrarte como participante?
Se requiere pagar el derecho de inscripcin como participante en los

siguientes casos: Licitaciones Pblicas, en Concursos Pblicos,
Adjudicaciones Directas Pblicas, Adjudicaciones Directas Selectivas
y Adjudicaciones de Menor Cuanta para la ejecucin y consultora
de obras. La excepcin; es decir, el registro de participantes es
GRATUITO en Adjudicaciones de Menor Cuanta para la compra de
Bienes o Contratacin de Servicios.
9.2.3. Presentacin de la Propuesta
Una vez que tengas claro el contenido de las Bases, es decir las
caractersticas y condiciones del Bien o Servicio que el Estado quiere
comprar o contratar, debes preparar la propuesta:
1. Propuesta Tcnica
Es la descripcin del Bien que quieres vender o Servicios que quieres

ofrecer. Evidentemente, debe igualar o mejorar a lo que el Estado est
solicitando.
Debe contener:
Copia simple del CERTIFICADO DE INSCRIPCIN vigente en

el REGISTRO NACIONAL DE PROVEEDORES.
Declaracin Jurada.
Documentacin que acredite el cumplimiento de los
requerimientos tcnicos mnimos.
Documentacin de presentacin facultativa.
Declaracin Jurada de ser micro o pequea empresa.
De ser el caso, promesa de consorcio.
De ser el caso, documentacin relativa a los factores de evaluacin,
de as considerarlo el postor.
Lo ms importante que debes saber es lo siguiente:
Asegrate de presentar la documentacin que acredite el

cumplimiento de los requerimientos tcnicos mnimos.
76
ULADECH- CATLICA
Como ya se mencion anteriormente, las bases contienen los

requerimientos tcnicos y la metodologa de evaluacin. Es decir qu
documentos o muestras te piden y cmo los van a evaluar.
Un factor clave para tener xito en un proceso de seleccin es tener

lista la documentacin, como por ejemplo: certificaciones de
calidad, facturas o contratos que acrediten la experiencia respectiva
y constancias de conformidad de servicio.
Otro documento que no debes olvidar, es la Declaracin Jurada de

que los bienes que vendes o servicios que ofreces se realizan dentro
del territorio nacional. Con ello obtendrs una Bonificacin de 20% en
tu puntaje.
2. Propuesta Econmica
Es lo que pretendes cobrar por el Bien que vendes o Servicio que

ofreces. Este monto debe respetar ciertos mrgenes en funcin al
valor referencial indicado en las Bases.
Este sobre contiene:
La oferta econmica
El detalle de precios unitarios cuando esto haya sido establecido
en las Bases.
Experiencia en ventas y Constancias de conformidad de servicio.
9.2.4. Evaluacin de Propuestas y Otorgamiento de Buena Pro
El otorgamiento de la Buena Pro es un acto administrativo cuya finalidad

es dar a conocer la propuesta que ha obtenido el mayor puntaje dentro
del Proceso de Seleccin. Previo al otorgamiento de la Buena Pro se
realiza la evaluacin de propuestas. Esta consiste en la calificacin que
realiza el Comit Especial a cada una de las propuestas presentadas, de
acuerdo al mtodo de calificacin que establece la normatividad. Las
Propuestas tcnicas y econmicas se evalan asignndoles puntajes
de acuerdo a los factores y criterios de evaluacin y calificacin
que se establezcan en las Bases del Proceso. Posterior a la Buena
Pro se realiza las actividades para la contratacin, adelantos y
garantas.
77
ULADECH- CATLICA
Una vez culminada la etapa de evaluacin de propuestas, el Comit

Especial anunciar a la Propuesta ganadora, es decir, la que haya
obtenido el mayor puntaje.
Una vez que la buena pro haya quedado consentida, la entidad y

el/los postores ganadores estn obligados a suscribir el o los contratos
respectivos (Art. 196 del Reglamento de la Ley de contrataciones y
adquisiciones).
Dentro de los 05 das hbiles siguientes al consentimiento de la buena

pro, la entidad deber citar al postor ganador, otorgndole 10 das
hbiles dentro de los cuales deber presentarse a suscribir el contrato,
con toda la documentacin requerida.
Si no se presenta dentro del plazo otorgado, perder automticamente

la buena pro.
A fin de suscribir el contrato, el postor ganador deber presentar,

adems de los documentos previstos en las bases los siguientes:
Presentar la constancia de no estar inhabilitado para contratar con el

Estado, la misma que es expedida por el rgano superior de las
contrataciones del estado OSCE. (Para el caso de Adj. de menor
cuanta, es la entidad pblica quien realiza la verificacin).
Garantas, salvo casos de excepcin.
Contrato de consorcio.
10. Plan Anual de Adquisiciones

10.1. CONCEPTO
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una entidad es el

programa detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones
directas que van a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una
determinada entidad, pudiendo o no incluir a las adjudicaciones de
menor cuanta.
El Texto Unico Ordenado de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del

Estado, aprobado mediante Decreto Supremo N 012-2001-PCM determina
en el artculo 7 que las entidades deben prever el tipo de bienes y servicios
que requerirn durante el ejercicio presupuestal as como el monto
referencial. Cada rgano de la entidad hace llegar un requerimiento a la
78
ULADECH- CATLICA
dependencia responsable sealada en el manual de organizacin y

funciones, que por lo comn es el rea de logstica o abastecimiento, y que
es el rea encargada de coordinar los pedidos y elaborar un nico Plan
anual de adquisiciones y contrataciones para la entidad, el mismo que
debe tener en cuenta metas y prioridades con un perfil de las
especificaciones tcnicas. Este Plan debe ser aprobado por el titular del pliego
o la mxima autoridad administrativa antes de iniciado el ao calendario.
10.2. CONTENIDO
De conformidad con lo dispuesto por el artculo 6 del Reglamento de

la Ley de contrataciones y adquisiciones del estado, aprobado mediante el
Decreto Supremo N 013- 2001-PCM, el Plan Anual deber contener
obligatoriamente las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas a
ejecutarse por la entidad, y opcionalmente informacin relativa a las
adjudicaciones de menor cuanta. En consecuencia, deber incluir como
mnimo el objeto del contrato, una sntesis de las especificaciones tcnicas
de cada procedimiento, el valor estimado del gasto o inversin, la fuente de
financiamiento, las fechas probables de las convocatorias y de ser el caso, los
niveles de centralizacin y desconcentracin de la facultad de contratar.
10.3. REQUISITOS PARA SU APROBACION
El artculo 7 del Reglamento, dispone que la aprobacin del Plan Anual se

sujetara a las siguientes reglas:
1. El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones ser aprobado por el

Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa, segn
corresponda, dentro de los treinta (30) das naturales siguientes de
aprobado el presupuesto institucional, en concordancia con el monto
asignado conforme a las leyes presupuestales de la Repblica para el ejercicio
anual a ejecutarse. Dicha aprobacin podr ser delegada mediante
disposicin expresa.
2. La resolucin que apruebe el Plan Anual deber publicarse en el Diario

Oficial El Peruano dentro de los diez (10) das hbiles siguientes de su
expedicin. En igual plazo, dicho Plan ser remitido al OSCE para
ingresar la informacin recibida en el Sistema de Informacin sobre
Adquisiciones y Contrataciones del Estado que, para el efecto,
implementar y administrar.
3. El Plan Anual aprobado estar a disposicin de los interesados en la

dependencia encargada de las adquisiciones y contrataciones de la Entidad y
en la pgina Web de sta, si la tuviere, pudiendo ser adquirido por
79
ULADECH- CATLICA
cualquier interesado al precio de costo de reproduccin. La Entidad est

obligada a remitir una copia del Plan Anual a la Comisin de Promocin de
la Pequea y Micro Empresa - PROMPYME por el medio de comunicacin
ms rpido y en un plazo no mayor de diez (10) das a partir de su
aprobacin.
El Plan Anual podr ser modificado de conformidad con la asignacin

presupuestal o en caso de reprogramaciones de metas propuestas.
10.4. INCLUSIONES EN EL PLAN ANUAL
En el transcurso de la ejecucin del presupuesto de una entidad

pblica o por reprogramacin de metas propuestas, podra suceder que se
requiera incorporar al Plan Anual, bienes y servicios que no estaban
originalmente comprendidos, por lo que es necesario que la legislacin
sobre contrataciones y adquisiciones del Estado contemple la solucin a esta
coyuntura. En tal sentido, el artculo 8 del Reglamento, establece que las
licitaciones pblicas, concursos pblicos y adjudicaciones directas no
contenidas en el Plan Anual debern ser aprobados por el Titular del Pliego o
la mxima autoridad administrativa de la Entidad, segn corresponda,
para su inclusin en el mismo. Esta inclusin o inclusiones debern ser
comunicadas al OSCE dentro de los diez das hbiles siguientes a dicha
aprobacin. En este punto, es pertinente destacar que se omite disponer que
los procesos de adjudicacin de menor cuanta no contenidos en el Plan
Anual sean aprobados por el Titular del Pliego o la mxima autoridad
administrativa, para su inclusin en dicho Plan, en concordancia con lo
dispuesto en el inciso a) del artculo 6 del Reglamento, que concede
discrecionalidad a la Entidad para incluir o no en el Plan Anual informacin
relativa a las adjudicaciones de menor cuanta .
Asimismo, las inclusiones de los procesos de seleccin sern comunicados a

la comisin de promocin de la pequea y microempresa -PROMPYME,
dentro del plazo de diez das, dando cuenta al OSCE ( (Organo Superior de
Contrataciones del Estado)
10.5. EXCLUSIONES EN EL PLAN ANUAL
Conforme lo indicado, el artculo 8 del Reglamento establece el

mecanismo para la aprobacin y difusin de las inclusiones que la Entidad
requiera efectuar al Plan Anual. Sin embargo, conforme puede observarse de
la lectura del mismo artculo 8, la norma guarda silencio respecto al
mecanismo que deber utilizar la Entidad en caso requiera modificar el Plan
Anual, pero no para incluir procesos de seleccin sino para realizar
80
ULADECH- CATLICA
exclusiones, que pudieran originarse por las mismas razones que motivaron
las inclusiones, por ejemplo una reprogramacin de metas institucionales o
un recorte presupuestario proveniente del Sector del cual depende el Pliego.
En ese sentido, es pertinente analizar cul sera el mecanismo y
la forma de difusin, en caso la Entidad requiera realizar exclusiones al Plan

Anual
En tal sentido, este vaco del Reglamento es subsanado por el numeral 6 de la

Directiva N022-2001-CONSUCODE/PRE, aprobada por Resolucin N
200-2001-CONSUCODE/PRE, que precisa que el Plan Anual podr ser
modificado en cualquier momento, durante el decurso del ejercicio
presupuestal de conformidad con la asignacin presupuestal o en caso de
reprogramacin de metas propuestas; asimismo, aade, que toda
modificacin del Plan Anual sea por inclusin o exclusin de procesos de
seleccin, deber ser aprobada por el Titular del Pliego o la mxima
autoridad administrativa de la Entidad y comunicada al CONSUCODE (
OSCE) y a PROMPYME, dentro de los diez (10) hbiles siguientes a
dicha aprobacin.
10.6. CONCLUSIONES:
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el

programa detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones
directas que van a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal en una
determinada Entidad, pudiendo o no incluir a las adjudicaciones de menor
cuanta. Su importancia radica en que permite prever y organizar una
eficiente administracin de los recursos de la Entidad.
El artculo 7 del Reglamento establece las reglas a las cuales se sujetar la

aprobacin del Plan Anual antes mencionado.
El artculo 8 del mismo cuerpo legal no establece quin es la autoridad

competente para aprobar las exclusiones que la Entidad decida realizar al
Plan Anual, vaco que es subsanado por la Directiva N 022-2001-
CONSUCODE/PRE, aprobada por Resolucin N 200-2001-
CONSUCODE/PRE, al disponer que toda exclusin debe ser aprobada por
el Titular del Pliego o la mxima autoridad administrativa de la Entidad.(Ruly,
Editor, 2012 sep.26)
11. Sistema de Inventarios

11.1. Introduccin
81
ULADECH- CATLICA
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso

ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o
servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden,
adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados
o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser
consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la
prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios;

de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma.
Este manejo contable permitir a la empresa mantener el control
oportunamente, as como tambin conocer al final del perodo contable un
estado confiable de la situacin econmica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn
listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa
en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades
productivas.
Por medio del siguiente trabajo se darn a conocer algunos conceptos bsicos
de todo lo relacionado a los Inventarios en una empresa, mtodos, sistema y
control.( Yupanqui,A.2007)
11.2Qu son los inventarios?

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los
sistemas de contabilidad de mercancas, porque la venta del inventario es el
corazn del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus
balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de
mercancas vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de
resultados.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancas, por ser sta su

principal funcin y la que dar origen a todas las restantes operaciones,
necesitarn de una constante informacin resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y
auxiliares relacionadas con esos controles. Entres estas cuentas podemos
nombrar las siguientes:
Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
82
ULADECH- CATLICA
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancas en trnsito
Mercancas en consignacin
Inventario (final)
El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el perodo contable y

corresponde al inventario fsico de la mercanca de la empresa y su
correspondiente valoracin. Al relacionar este inventario con el inicial,
con las compras y ventas netas del periodo se obtendr las Ganancias o
Prdidas Brutas en Ventas de ese perodo.
El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un

departamento de compras, que deber gestionar las compras de los
inventarios siguiendo el proceso de compras.
11.3. Funciones de los Inventarios
Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de
llevar a cabo el recuento del inventario, parte de l estar en las mquinas
otra parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o en trnsito
del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de sta, al almacn
de artculos terminados. Si vamos a tener produccin es inevitable tener
inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos
minimizar este inventario mediante una mejor programacin de la
produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de
produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de
produccin. Como una alternativa, podramos pensar en subcontratar parte
del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho inventario en proceso
fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario
en proceso para evitar problemas relacionados con la programacin y
planeacin de la produccin. Si se trata de una poltica bien
pensada, este bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fcil
para obviar una tarea difcil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos

en proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn
bsica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las
funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles.
11.3.1. Planificacin de las polticas de inventario
83
ULADECH- CATLICA
En la mayora de los negocios, los inventarios representan una

inversin relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas
las funciones principales de la empresa. Cada funcin tiene a generar
demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
a) Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con

rapidez a las exigencias del mercado.
b) Produccin.- se necesitan elevados inventarios de materias primas
para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y
un colchn permisiblemente grande de inventarios de productos
terminados facilita niveles de produccin estables.
c) Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad
y los gastos de compras en general.
d) Financiacin.- los inventarios reducidos minimizan las

necesidades de inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los
costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigedad, riesgos,
etc.).
11.3.2. Propsitos de las polticas de inventarios
Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:
1.- Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios.
2.- A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un

nivel excesivo que causa costos de operacin, riesgos e inversin
insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rpidamente a las demandas de ventas y
produccin(Alto costo por falta de existencia).
11.3.3. Las funciones que efecta el inventario
En cualquier organizacin, los inventarios aaden una flexibilidad de

operacin que de otra manera no existira. En fabricacin, los
inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a
menos que cada parte individual se lleve de maquina a mquina y que
estas se preparen para producir una sola parte.
Funciones:
Eliminacin de irregularidades en la oferta
84
ULADECH- CATLICA
Compra o produccin en lotes o tandas

Permitir a la organizacin manejar materiales perecederos
Almacenamiento de mano de obra
11.3.4. Decisiones sobre inventario:
Hay dos decisiones bsicas de inventario que los gerentes deben hacer
cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recin
revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada artculo en el
inventario:
1.- Que cantidad de un artculo ordenar cuando el inventario de ese

tem se va a reabastecer.
2.- Cuando reabastecer el inventario de ese artculo.
11.3.5. Tipos de inventario
a.- Inventario Perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con

las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado que
puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los
importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas. A intervalos
cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn y se
ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de
acuerdo con la cuenta fsica. Los registros perpetuos son tiles para
preparar los estados financieros mensuales, trimestral o
provisionalmente. El negocio puede determinar el costo del
inventario final y el costo de las mercancas vendidas directamente de las
cuentas sin tener que contabilizar el inventario. El sistema perpetuo
ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario estn
siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema
perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como
las joyas y los automviles; hoy da con este mtodo los administradores
pueden tomar mejores decisiones acerca de las cantidades a comprar, los
precios a pagar por el inventario, la fijacin de precios al cliente y los
trminos de venta a ofrecer. El conocimiento de la cantidad disponible
ayuda a proteger el inventario.
b.- Inventario Intermitente: Es un inventario que se efecta varias

veces al ao. Se recurre al, por razones diversas, no se puede introducir
en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de
suplir en parte.
85
ULADECH- CATLICA
c.- Inventario Final: Es aquel que realiza el comerciante al cierre del

ejercicio econmico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve
para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido,
despus de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho
periodo.
d.- Inventario Inicial: Es el que se realiza al dar comienzos a las

operaciones.
e.- Inventario Fsico: Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y

anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancas),
que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una
de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las
existencias.
Inventario determinado por observacin y comprobado con una lista de

conteo, del peso o a la medida real obtenidos.
Calculo del inventario realizado mediante un listado del stock

realmente posedo. La realizacin de este inventario tiene como
finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario
representan fielmente el valor del activo principal. La preparacin de la
realizacin del inventario fsico consta de cuatro fases, a saber:
1. Manejo de inventarios (preparativos)
2. Identificacin
3. Instruccin
4. Adiestramiento
f.- Inventario Mixto: Inventario de una clase de mercancas cuyas

partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en
particular.
Inventario de Productos Terminados: Todas las mercancas que un

fabricante ha producido para vender a sus clientes.
g.- Inventario en Transito: Se utilizan con el fin de sostener las

operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compaa con
sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el
material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se
encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas o
los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte.
86
ULADECH- CATLICA
h.- Inventario de Materia Prima: Representan existencias de los

insumos bsicos de materiales que abran de incorporarse al proceso de
fabricacin de una compaa.
i.- Inventario en Proceso: Son existencias que se tienen a medida que

se aade mano de obra, otros materiales y dems costos indirectos a la
materia prima bruta, la que llegar a conformar ya sea un sub-ensamble o
componente de un producto terminado; mientras no concluya su proceso
de fabricacin, ha de ser inventario en proceso.
j.- Inventario en Consignacin: Es aquella mercadera que se entrega

para ser vendida pero l ttulo de propiedad lo conserva el vendedor.
k.- Inventario Mximo: Debido al enfoque de control de masas

empleado, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar
demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un nivel
de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada, y la
variacin del excedente es: X >Imax.
l. Inventario Mnimo: Es la cantidad mnima de inventario a ser

mantenidas en el almacn.
ll. Inventario Disponible: Es aquel que se encuentra disponible para

la produccin o venta.
m.-Inventario en Lnea: Es aquel inventario que aguarda a ser

procesado en la lnea de produccin.
n.- Inventario Agregado: Se aplica cuando al administrar las

existencias de un nico artculo representa un alto costo, para minimizar
el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se
agrupan ya sea en familias u otro tipo de clasificacin de materiales de
acuerdo a su importancia econmica, etc.
o.- Inventario en Cuarentena: Es aquel que debe de cumplir

con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es
aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros.
p.- Inventario de Previsin: Se tienen con el fin de cubrir una

necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el respecto a
los de seguridad, en que los de previsin se tienen a la luz de una
necesidad que se conoce con certeza razonable y por lo tanto, involucra
un menor riesgo.
87
ULADECH- CATLICA
q.- Inventario de Seguridad: Son aquellos que existen en un lugar

dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u
oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad
concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la
actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de espera,
huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn ser
aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones
inciertas de la demanda.
r.- Inventario de Mercaderas: Son las mercaderas que se tienen en

existencia, aun no vendidas, en un momento determinado.
s.- Inventario de Fluctuacin: Estos se llevan porque la cantidad y el

ritmo de las ventas y de produccin no pueden decidirse con exactitud.
Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con
los stocks de reserva o de seguridad. Estos inventarios existen en centros
de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse
completamente. Estos inventarios pueden incluirse en un plan de
produccin de manera que los niveles de produccin no tengan que
cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda.
t.- Inventario de Anticipacin: Son los que se establecen con

anticipacin a los periodos de mayor demanda, a programas de
promocin comercial o a un periodo de cierre de planta. Bsicamente los
inventarios de anticipacin almacenan horas-trabajo y horas- mquina
para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de
produccin.
u.- Inventario de Lote o de tamao de lote: Estos son inventarios

que se piden en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as que
pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Por ejemplo, puede
ser ms econmico llevar cierta cantidad de inventario que pedir o
producir en grandes lotes para reducir costos de alistamiento o pedido o
para obtener descuentos en los artculos adquiridos.
v.- Inventario Estacinales: Los inventarios utilizados con este

fin se disean para cumplir mas econmicamente la demanda
estacional variando los niveles de produccin para satisfacer
fluctuaciones en la demanda. Estos inventarios se utilizan para suavizar
el nivel de produccin de las operaciones, para que los trabajadores
no tengan que contratarse o despedirse frecuentemente.
88
ULADECH- CATLICA
w.- Inventario Intermitente: Es un inventario realizado con cierto

tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.
x.- Inventario Permanente: Mtodo seguido en el funcionamiento de

algunas cuentas, en general representativas de existencias, cuyo saldo ha
de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.
y.- Inventario Cclico: Son inventarios que se requieren para apoyar la

decisin de operar segn tamaos de lotes. Esto se presenta cuando
en lugar de comprar, producir o transportar inventarios de una unidad
a la vez, se puede decidir trabajar por lotes, de esta manera, los
inventarios tienden a acumularse en diferentes lugares dentro del sistema
(Yupanqui,A.2007)
12. Gestin de Inventarios
Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene
almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo.
La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias

que se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de
produccin.
12.1TIPOS DE EXISTENCIAS
-Materias primas: mediante la transformacin o elaboracin se destinan al

proceso productivo
- Productos semi terminados: productos que la empresa fabrica pero no
destina a la venta hasta otra posterior elaboracin
- Productos terminados: productos fabricados por la empresa y
destinados al consumo final
- Mercaderas: materiales comprados por la empresa y destinados a su posterior
venta sin transformacin
- Otros aprovisionamientos: envases, embalajes, combustible...
La empresa NECESITA disponer de RECURSOS ALMACENADOS

(INVENTARIOS) para:
- Evitar la ruptura de stocks: no quedarse sin productos si hay un incremento

inesperado de demanda
- Posibles diferencias entre ritmo de produccin y distribucin: cuando la

demanda depende de la poca del ao. Ej: se producen abrigos todo el ao pero se
venden casi todos en invierno
89
ULADECH- CATLICA
- Obtener grandes descuentos: al comprar materiales en gran cantidad y reducir

costes totales
12.2 COSTES DE LOS INVENTARIOS
Costes de pedido: costes de realizar un pedido: administrativos (gestin con

proveedores), transporte, descarga, seguros, Existe relacin inversa al volumen de
inventarios, porque cuanto mayor volumen de existencias menor nmero de pedidos
a realizar en el ao
Costes de almacenamiento: costes de mantener las existencias en el almacn:

espacio, administrativos (personal y sistema gestin), econmicos (obsolescencia,
depreciacin), financieros (intereses de financiar capitales invertidos),
Costes de ruptura de stocks: costes que tiene la empresa cuando se queda sin
existencias, no puede producir o no puede entregar el pedido a un cliente
Costes de adquisicin: costes de comprar el producto al proveedor: precio

de compra (P) . demanda esperada (D)
12.3. ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS
Stock mximo: cantidad mayor de existencias que se pueden mantener en un

almacn
Stock mnimo(Stock de seguridad): cantidad menor de existencias de un
material que se puede mantener en un almacn, bajo el cual el riesgo de ruptura de
stocks es muy alto
Plazo de aprovisionamiento (o plazo de entrega): tiempo que tarda el
proveedor en servir un pedido, o tiempo que transcurre desde la emisin del
pedido hasta la recepcin fsica del mismo
Punto de pedido: nivel de existencias en el que se ha de realizar el pedido para
reaprovisionar el almacn, teniendo en cuenta el plazo de aprovisionamiento para
no quedar por debajo del stock de seguridad (Plosel, G., 2003)
12.4. TECNICAS DE GESTION DE INVENTARIOS

a.) EL GRAFICO ABC
Un aspecto importante para el anlisis y la administracin de un inventario,

es determinar que artculos representan la mayor parte del mismo en dinero
y si justifica su consecuente inmovilizacin monetaria de aquellos que se
consumen en mayor proporcin, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio
unitario por consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor
del inventario total. Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del
total de los artculos, representan un 80% del valor del inventario, mientras
90
ULADECH- CATLICA
que el restante 80% del total de los artculos inventariados, alcanza el 20%
del valor del inventario total.
El grfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una
herramienta que permite visualizar esta relacin y determinar, en forma
simple, cules artculos son de mayor valor, optimizando as la
administracin de los recursos de inventario y permitiendo tomas de
decisiones ms eficientes.
Segn este mtodo, se clasifican los artculos en clases, generalmente en tres

(A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTICULOS A: Los ms importantes a los efectos del control.
ARTICULOS B: Aquellos artculos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designacin de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier

nmero de clases. Tambin el % exacto de artculos de cada clase vara de un
inventario al siguiente. Los factores ms importantes son los dos extremos:
unos pocos artculos significativos y un gran nmero de artculos de relativa
importancia. Esta relacin emprica formulada por Vilfredo Pareto, ha
demostrado ser una herramienta muy til y sencilla de aplicar a la gestin
empresaria. Permite concentrar la atencin y los esfuerzos sobre las causas
ms importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
El mtodo o grfico ABC puede ser aplicado a:
Las ventas de la empresa y los clientes con los que

se efectan las mismas(optimizacin de pedidos)
El valor de los stocks y el nmero de tems de lo almacenes.
Los costos y sus componentes.
Los beneficios de la empresa y los artculos que los producen
(determinar aquellos productos que, teniendo una alta penetracin en
el mercado -facturacin-, disponen de baja rentabilidad; detectar por
prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetracin -
comercializacin-, disponen de alta rentabilidad).Monterroso, E. ( Junio,
1999 )
Los sistemas informticos permiten hacer uso de niveles uniformes de

control para todos los artculos, sin embargo, el establecimiento y anlisis de
prioridades que se pueden realizar con la tcnica ABC resultan muy tiles a
los fines de mejores tomas de decisiones.
91
ULADECH- CATLICA
b.)MTODO DE PEDIDO PTIMO (MTODO DE WILSON)
Tiene como objetivo determinar el volumen o cantidad de pedido que minimice el

coste total de la gestin de inventario. Este modelo es aplicable cuando se dan
una serie de supuestos:
- Siempre se realizan pedidos (lotes) del mismo tamao (Q = tamao del
pedido)
- La demanda del producto es constante y conocida
- El plazo de entrega es constante
La evolucin del nivel de existencias que se mantienen en inventario sigue la

siguiente grfica.
Cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido se gestiona un nuevo

pedido siempre del mismo tamao (Q). Mientras transcurre el plazo de
aprovisionamiento el nivel de existencias ha bajado hasta el stock de seguridad.
Al gestionar inventarios se busca EQUILIBRIO entre el riesgo de quedarse sin

inventarios (que producira ruptura de stocks) y el de almacenar un volumen
excesivo de existencias (que supone un coste elevado).
Para establecer el pedido ptimo (que minimice el coste total de la gestin de

inventarios) hay que tener en cuenta los costes de gestin:
Coste de pedido (CP): es el coste de reposicin de stocks o de realizar pedidos:

resultado de multiplicar el coste de hacer un pedido (s) por el nmero de pedidos
realizados en total (N), donde N es el cociente entre la demanda (D) y el tamao
del pedido (Q):
CP = s . N = s . D/Q (N = D/Q)
Este coste disminuye con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un
pedido, menos pedidos habr que hacer.
Coste de almacenamiento (CAL): si llamamos g al coste de mantener

almacenada una unidad de producto, y sabiendo que (Q/2 + SS) es la media de
stocks en el almacn, porque la demanda es constante, y que el stock de seguridad
es SS, el coste ser:
92
ULADECH- CATLICA
CAL = g . (Q/2 + SS)
Si no hay stock de seguridad la media de stoks en el almacn es

Q/2, por lo que: CAL = g . (Q/2)
g = r . p siendo r tasa de coste de almacenamiento y p precio de compra del bien

almacenado
Este coste aumenta con el volumen de pedido, porque cuanto mayor sea un pedido,
ms stocks habr y, por tanto, mayor coste de almacenamiento.
Por tanto el COSTE TOTAL DE LA GESTIN DE INVENTARIOS

(CTG) o COSTE ANUAL ser:
CTG = CP + CAL = s. D/Q + g . (Q/2 + SS)
* Si el CTG puede incluir el coste de adquisicin, en ese caso sera:

CTG = CP + CAL + C Adquisicin
El pedido ptimo (Q*) es el volumen de pedido que hace el CTG mnimo y en
el que CP = CAL
Derivando CTG respecto a Q, para obtener CTG mnimo hallamos:
Q= 2.s.D
Cadencia ptima de pedido (T*): tiempo que pasa entre dos pedidos
T* = 360/N (N en das)
Punto de pedido (PP) = Demanda durante el plazo de aprovisionamiento + Stock de

Seguridad (SS)
Demanda durante el plazo de aprovisionamiento:
1 Calcular: Demanda diaria = Demanda anual (D)/360
2 Calcular: Demanda durante el plazo aprovisionamiento = demanda diaria, plazo

aprovisionamiento
93
ULADECH- CATLICA
c.) EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO
"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a
la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".(Martinez, s.f.)
Es un sistema integrado de gestin de la produccin y aprovisionamiento que usan

las principales empresas industriales a escala mundial. Surgi en Toyota (Japn)
para producir ms coches sin que los costes le asfixiaran financieramente.
El JIT se fundamenta en que la empresa no fabrica ningn producto

hasta el cliente no realiza un pedido en firme. La demanda inicia el proceso
productivo, al revs que hasta entonces en que la empresa lanzaba su producto al
mercado sin haber recibido ningn pedido.
Una empresa que siga el sistema JIT de gestin de inventarios se caracteriza por:
- Reducir las existencias en inventario a las necesarias para la satisfaccin

inmediata de los pedidos de clientes.
El inventario JIT es el nivel de existencias mnimo para mantener el
funcionamiento de la produccin y del aprovisionamiento eficazmente.
- Reducir los plazos de produccin y de entrega a los clientes, reaccionando

gilmente ante los cambios de la demanda
- Disponer de un sistema integrado de calidad total que persiga la mejora

continua, que identifique rpidamente los problemas operativos. Lo que implica
fomentar la innovacin y participacin del personal para lograr la mejora continua de
los procesos de produccin y aprovisionamiento (identificar problemas y proponer
soluciones rpidas y dinmicas)
Calidad total: tendencia a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad

ptima en la totalidad de las reas
- Flexibilidad en el trabajo: adecuar numero y funciones del personal a las

variaciones de la demanda
13 Almacenes, Distribucin y Control
13.1GESTIN DE ALMACENES
13.1.1 Concepto de Almacn:
94
ULADECH- CATLICA
Es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una

empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo,
custodia, control y abastecimiento de materiales y productos
13.1.2 Organizacin y Funcin de Almacn
La manera de organizar o Administrar el almacn depende de varios

factores, como el tamao y el tipo de organizacin de la empresa, el
grado de descentralizacin, la variedad de productos fabricados la
flexibilidad relativa de los equipos y facilidades de manufactura y de la
programacin de la produccin sin embargo para proporcionar un
servicio eficiente debe realizar las siguientes funciones:
Recepcin de materiales
Registro de entradas y salidas de almacn
Almacenamiento de Materiales
Mantenimiento de materiales y de almacn
Despacho de materiales
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de
Inventarios
Como en el resto de las funciones logsticas, la Gestin de Almacenes

se caracteriza por su posicin heterognea en los organigramas.
Habitualmente este proceso ha sido subordinado a las funciones

productivas de las empresas como proceso soporte a ellas. Sin
embargo, la propia evolucin de los almacenes hacia una posicin
ms activa dentro del negocio y la consolidacin de la Logstica como
rea clave, han provocado la migracin del Almacn hacia puestos
de mayor responsabilidad y autonoma.
Entre las diferentes disposiciones dentro de un organigrama, la gestin

del almacn suele colgar de los departamentos de Compras,
Produccin o Logstica, y siempre en los niveles inferiores, a excepcin
de las organizaciones o centros de trabajo entre cuyas actividades
principales est el almacenamiento.
Aplicando la perspectiva de la gestin por procesos, el organigrama

interno de un almacn puede estar constituido por responsables de
cada subproceso.
As, e independientemente del tamao de la empresa y, en

particular, de los almacenes, la Gestin de un almacn estar constituida
por responsables para cada uno de los procesos.
95
ULADECH- CATLICA
Fuente: Price water house Coopers.
13.1.3 El Responsable de Almacn

Es el encargado de que las actividades que se llevan a cabo en el
almacn se ejecuten de acuerdo a la planificacin y organizacin de la
cual tambin es responsable, mientras que los otros tres responsables lo
hacen de sus correspondientes subprocesos..
a. El Responsable de Recepcin debe controlar y supervisar las

actividades que se realizan desde la entrada de las mercancas hasta
su traslado a la zona de almacenamiento estable, lo que implica
las inspecciones de recepcin, la identificacin y su mantenimiento
en zona temporal hasta su traslado a una zona de almacn
definitiva.
b. El Responsable de Almacenamiento abarca en su mbito de

actuacin la ubicacin de las mercancas en la zonas ms
apropiadas, as como su conservacin en las mejores condiciones.
c- El Responsable de Movimiento debe asegurar que se cumplen

las normas de traslado de las mercancas almacenadas entre zonas
de almacn o su salida de almacn hacia procesos que le aporten
valor aadido al producto o al exterior para su expedicin a cliente
o a otra instalacin de la compaa.
Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la informacin se

genere y fluya de la manera ms ptima para la organizacin, si bien
debe ser la propia empresa la que elija la mejor opcin para sus
necesidades, incluyendo un responsable de informacin y/o
administrativos de almacn para gestionar las necesidades de
informacin, del mismo modo que debe ser cada empresa la que adapte
96
ULADECH- CATLICA
este organigrama a sus singularidades de negocio, tamao, etc,

convergiendo funciones en personas o viceversa.
As, una compaa puede aunar en una sla persona las cuatro cajas del
organigrama indicado o puede asignar personas diferentes a cada una
de las cajas por lnea de negocio, mercanca, zona de almacn, salidas de
mercancas al exterior o internas, etc.Tan slo un exhaustivo
anlisis de la compaa puede dar luz al organigrama ms
adecuado para la Gestin de los Almacenes. Aun y as, la base a partir de
la cual cualquier compaa debe construir su propio esquema es
asignando responsables a las actividades y reflejndolo en
documentacin a tal efecto.
A modo de ejemplo ilustrativo, se muestra a continuacin el perfil

y habilidades que ha de cumplir el Responsable de Almacn de una
empresa ficticia.
A.PERFIL Y HABILIDADES DEL RESPONSABLE DE

ALMACN
Conocimiento de los procesos de negocio de la compaa/sector

Conocimiento de las tcnicas y herramientas de almacenamiento
Experiencia previa en puestos similares con duracin en funcin del
tamao del almacn y de la empresa.
Conocimiento bsico de gestin de recursos humanos
Conocimiento de los sistemas de calidad , Usuario avanzado de
herramientas informticas, Organizacin y mtodo
Espritu de iniciativa
La preparacin de pedidos es un subproceso que tradicionalmente

est asignado al almacn. Por ello, las estructuras organizativas
de los almacenes suelen disponer de personal dedicado a esta
tarea. Sin embargo, la preparacin de pedidos es uno de las actividades
asociadas a la Gestin de Pedidos y Distribucin. Es decir, en una
gestin enfocada a procesos, la responsabilidad de la preparacin de los
pedidos, si bien, funcionalmente puede ser desarrollada en ellos, debe
estar asignada fuera de la gestin de los almacenes,
13,2.Distribucin del Almacn
Los almacenes tienen como objetivo principal el brindar a los materiales una
proteccin adecuada. El principal recurso de los almacenes es el espacio, por
lo que se busca cubrir el objetivo principal del almacn aprovechando al
97
ULADECH- CATLICA
mximo el espacio disponible, para lograr esto es indispensable una

cuidadosa planeacin.
13.2.1Requerimientos de espacio para cada material.
Calcular el espacio requerido para los materiales almacenados es

primordial, pues una mala planeacin de estos requerimientos puede
provocar que el espacio disponible para almacenar sea insuficiente para
nuestros materiales.
14 Canales de Distribucin:
14.1 Definicin:
La Distribucin es el proceso a travs del cual se satisfacen las necesidades

de los clientes y consumidores con el cual generamos un rendimiento
rentable.
Roles de distribucin: Vender, Entregar, colocar y mercadear
Los canales de distribucin son conjunto de organizaciones

interdependientes (intermediarios) que participan en el proceso de hacer
accesible un producto o servicio para su uso o consumo.
14.2 Importancia de los Canales de Distribucin
Se debe estudiar los canales de distribucin porque se tiene que comprender

cmo llega el producto hasta su destinatario final.
Se debe tener en cuenta los mltiples factores que influyen en esa

corriente.
Es necesario apreciar la importancia del papel de los intermediarios
para hacer que el producto llegue al usuario final y asegurar que se
reciba un precio razonable.
98
ULADECH- CATLICA
La utilizacin de canales de distribucin adecuados mejora la

eficiencia de las ventas.
14.3 Principales Canales de Distribucin
a) Canal directo (Productor - consumidor): El canal ms breve y simple

para distribuir bienes de consumo y no incluye intermediarios.
b) Canal detallista (Productor - detallista - consumidor): Muchos

grandes detallistas compran directamente a los fabricantes y productores
agrcolas
c)Canal mayorista (Productor- mayorista- detallista-

consumidor):nico canal tradicional para los bienes de consumo.
(Central abastos)
d.)Productor - agente - detallista consumidor: En vez de usar a

mayoristas, muchos productores prefieren servirse de agentes
intermediarios para llegar al mercado detallista, especialmente a los
detallistas a gran escala. (Avendao, Miguel, Meza, Orellano, & Villazn, s.f.).
14.4 Proceso de Ventas y sus Etapas
El proceso de venta es un esquema, estructurado y sistemtico que permite a

los vendedores realizar una secuencia de acciones que buscan identificar las
necesidades del cliente para luego poder ofrecerle el producto adecuado,
argumentando los motivos de la conveniencia de dicho producto, para poder
llevarlo al cierre de la venta.
1.- Preparacin de las Ventas: aqu es donde el vendedor debe evaluar

todas las variables previas a su visita al cliente.
2.- Contacto: esta es la primera impresin, como se dice es la que ms vale,

por consecuencia se deber cuidar mucho las formas y los modales
3.- Evaluacin: posteriormente se debe evaluar al cliente y sus necesidades,

tratando de conocer lo mas que se pueda sobre lo que necesita, es en esta
etapa donde el cliente debe hablar el doble de lo hablemos nosotros, nosotros
nos debemos limitar a utilizar preguntas abiertas y preguntas orientadoras
4.- Presentacin del producto: en esta etapa es donde el vendedor debe

sacar un diagnostico de todo lo que escucho, e iniciar su presentacin
hacindola lo mejor que pueda
99
ULADECH- CATLICA
5.- Manejo de Objeciones: "una observacin de parte del cliente que

sustenta la causa de no comprar nuestro producto" esto quiere decir que si no
solucionamos su observacin probablemente el cliente no compre nuestro
producto, por eso es sumamente importante despejar todas las consultas sin
dejar ninguna sin atender, tambin podemos decir que muchos clientes
utilizan objeciones falsas para escapar del compromiso de la compra.
6.- Cierre de Venta: este aspecto en el trabajo de ventas es la coronacin

de haber realizado un buen trabajo.
a.- Para con la empresa:
Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo,

constancia y espritu de colaboracin.
Respetar y maximizar la eficiencia de las polticas de venta de la
empresa
Proyectar una imagen favorable de la empresa
b.- Para el buen funcionamiento de su trabajo.
Estar dispuesto en todo momento a mejorar sus conocimientos y

tcnicas de ventas.
Especializarse en su campo de accin a fin de lograr mejores
resultados.
Desarrollar y aprovechar al mximo sus habilidades, experiencias y
conocimientos de cada venta que realice.
c.- Para con los clientes.
Convencer a sus clientes que no solo piensa en incrementar sus ventas

y as sus ingresos, sino que desea ayudar a resolver sus problemas.
Demostrar siempre el entusiasmo contagioso para lograr con xito sus
ventas.
Atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto, sin mencionar
cualidades que el producto no tenga o engaar con otros argumentos.
d.- Para consigo mismo.
100
ULADECH- CATLICA
Convencerse de su capacidad e inters en el trabajo, de la

importancia del mismo y de la suerte de pertenecer a la empresa.
Buscar un desarrollo personal tanto en su posicin como en sus
ingresos dentro de la organizacin. Este punto obviamente debe
coincidir con los objetivos que el vendedor persiga a nivel personal.
14.5 Perfil del Vendedor
Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor debe

poseer un conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se
dividen en tres grandes grupos:
Actitudes
Habilidades
conocimientos
1.- Actitudes: La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano

manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones,
lugares y objetos.
2.- Habilidades: Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor est
relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que
necesita tener para desempear adecuadamente sus funciones:
Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes

Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por
ejemplo, las caractersticas, ventajas y beneficios de los productos que
se representan
Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en
los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un
cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difcil, etc.
Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre
dispuesto a colaborar con los dems.
Ser Auto disciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin
necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas.
Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que
es necesario sin ofender a la otra parte
Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo decir las
cosas de forma apropiada y coherente.
Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una situacin o
sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si
fuera propia.
101
ULADECH- CATLICA
3.- Conocimientos: Otra de las cualidades indispensables que debe tener el

vendedor est relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe,
conoce y entiende).
Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y

polticas de venta, productos que comercializa, servicios que presta,
opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega,
localizacin de sus oficinas y sucursales, etc.
Conocimiento de los productos y servicios: Sus caractersticas,
ventajas y beneficios
Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los clientes
actuales y potenciales, cules son los competidores, quin es el lder
del mercado, cules son los precios promedios, qu ofertas
15 Transporte
15.1. Definicin: Transporte, es el medio de traslado de personas o bienes
desde un lugar hasta otro.
El transporte comercial moderno est al servicio del inters pblico e incluye

todos los medios e infraestructuras implicados en el movimiento de las
personas o bienes, as como los servicios de recepcin, entrega y
manipulacin de tales bienes.
El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de pasajeros y

el de bienes como servicio de mercancas.
Como en todo el mundo, el transporte es y ha sido en Latinoamrica un

elemento central para el progreso o el atraso de las distintas civilizaciones y
culturas.
15.2 Evolucin del Transporte
Ya en el periodo precolombino los incas posean un rudimentario pero

eficiente sistema de caminos interconectados a lo largo y ancho de su
Imperio, por el cual trasladaban distintos tipos de mercaderas. Bien a pie o a
lomo de llamas sus mercaderas lograban llegar a destino. A veces a travs de
puentes de cuerdas entre las montaas. Otros pueblos utilizaron canoas o
botes como medio de comunicacin.
La llegada de los europeos (espaoles y portugueses) a lo largo de casi toda

Amrica produjo grandes cambios en los medios de transporte. El principal
modo de comunicacin era el martimo, dado que era ms eficiente y rpido
102
ULADECH- CATLICA
para puertos naturales y para los lugares en los que se construyeron puertos,
tanto de mar como de los caudalosos ros americanos.
En el siglo XX la formacin e instalacin de grandes corporaciones de

fabricantes ha dado un gran impulso a la produccin de vehculos tanto para
el uso particular como para el transporte pblico y de mercancas, as como la
exportacin a terceros pases. Con el crecimiento econmico de los ltimos
aos se espera que Brasil y Argentina alcancen en poco tiempo cotas de
utilizacin de vehculos al mismo nivel que los pases ms desarrollados.
15.3 Tipos de transporte
En general se utilizan cuatro tipos de transporte: ferroviario, terrestre,

martimo y areo
1. Transporte Ferroviario
Es uno de los ms antiguos pero que no ha tenido un desarrollo
sostenible. Esto se debe a la falta de interconexin entre las redes de
pases vecinos y las diferencias de anchos de las vasfrreas
En el Per este sistema ofrece considerable limitaciones como:
Frecuencia de envi
Infraestructura deficiente
Accesibilidad limitada.
2. Transporte Terrestre
Es la ms usada, la mayora de las regiones en desarrollo estn conectadas

a travs de una red carretera con los pases industrializados, pero solo
existe un servicio de transporte internacional de carga en algunos de ellos.
Esto se debe a la precariedad del flujo comercial y a la falta de carga de
retorno.
Desde el punto de vista del costo transportado (TM- Km.) se sita en un

intermedio entre el transporte areo o martimo. La accesibilidad y una
velocidad razonable en torno a los 95 Km./h. Constituyen sus principales
atributos.
3. Transporte Martimo.
Es un servicio que dan las distintas empresas Navieras comerciales a

travs de las rutas martimas establecidas. La estandarizacin de los
contenedores y su fabricacin especial hacen que los barcos puedan
transportar hasta 1,600 contenedores de 12 m.
103
ULADECH- CATLICA
4. Transporte Areo
Es un servicio que es utilizado de acuerdo a la distancia y la Urgencia de

las necesidades, es la fiabilidad del sistema que es ideal para la entrega
oportuna.
15.4 Funcin Del Transporte en la Logstica:
El transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas en forma

directa o indirectamente con la necesidad de situar los productos en los
puntos de destino correspondientes, tomando en cuenta la seguridad, el
servicio y el costo.
El transporte se encarga de trasladar el producto desde el almacn (punto de

origen) hasta el lugar de destino.
Hay que mencionar que esto es de suma importancia dentro del mundo de la
distribucin.
El concepto de transporte est relacionado con el llamado tiempo de

transporte consistente en que la materia prima, o productos terminados
(mercadera) se encuentra en los muelles para su carga hasta que el producto
llega al lugar de destino. Aqu se incluye conceptos como tiempo de espera,
carga/ descarga de vehculos, paros en rutas, transbordo, etc.
Hay que indicar que la calidad del servicio est en funcin de las exigencias
del mercado como:
Rapidez y Puntualidad
Fiabilidad en las fechas prometidas
Seguridad e higiene en el transporte
Informacin y control de transporte
Cumplimiento de las condiciones impuestas por el cliente.
(Mitziyazmin, s. f.)
RESUMEN
El CAPTULO II
Funcin de la logstica sus contenidos comprenden:
2.1.Logstica de compras.
Muchas empresas manejan este concepto cmo la accin de adquirir provisiones

o materiales para la empresa (materias primas, componentes o artculos
104
ULADECH- CATLICA
terminados. Tambin podemos decir que compras es comerciar, es el acto de obtener

el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y
en el lugar correcto; (Antun, 2004),
Es necesario comentar tambin que el proceso de compras no slo implica el adquirir

y obtener los productos que se requieran en una empresa sino que tambin incluye el
negociar los precios y la calidad de los productos a comprar.
2.1.1. Compras del Estado
El Estado te ofrece ser uno de sus proveedores a travs de su programa de

adquisiciones y compras estatales.
Al convertirte en un proveedor del Estado no solo crecers en ventas sino que tambin
la imagen que proyectar tu empresa ser la de una empresa slida, que est en
condiciones de afrontar pedidos exigentes con la mayor garanta, eficiencia y que
adems se tendr la certeza de que cumplirs dichos pedidos
a tiempo. Tus potenciales clientes te vern como una de las principales
empresas en el rubro y estars en sus listas de proveedores en sus futuros planes de
compras de algunos de los productos o servicios que t brindas.
El ser un proveedor del Estado es una gran carta de presentacin pues, te ayudar a abrir
puertas en el mundo empresarial.
2.2. Plan Anual de Adquisiciones
El Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones de una Entidad es el programa

detallado de todas las licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que van a
ejecutarse durante
un ejercicio presupuestal en una determinada Entidad, pudiendo o no inclui
r a las adjudicaciones de menor cuanta.
De conformidad con lo dispuesto por el artculo 6 del Reglamento de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado, aprobado mediante el Decreto Supremo N 013-
2001-PCM, el Plan Anual deber contener obligatoriamente las
licitaciones, concursos y adjudicaciones directas a ejecutarse por la Entidad, y
opcionalmente informacin relativa a
las adjudicaciones de menor cuanta. En consecuencia, deber incluir como mnimo el
objeto del contrato, una sntesis de las especificaciones tcnicas de cada procedimiento, el
valor estimado del gasto o inversin, la fuente de financiamiento, las fechas probables de
las convocatorias y de ser el caso, los niveles de centralizacin y desconcentracin de la
facultad de contratar
2.3. Sistemas de Inventarios
105
ULADECH- CATLICA
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del
negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior
comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas,
productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los
materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes
fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los
inventarios en trnsito.
2.4. Gestin de Inventarios

Los inventarios, existencias o stocks son los materiales que la empresa tiene
almacenados para facilitar la continuidad del proceso productivo.
La gestin de inventarios tiene como objetivo determinar la cantidad de existencias que se han
de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de produccin.
2.5..Almacenes, Distribucin y Control
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu

la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo
contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin
conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de
la empresa.
2.5.1.Almacenes
Es una unidad de servicio en la estructura orgnica y funcional de una empresa

comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos. Administrar el almacn depende de varios
factores, como el tamao y el tipo de organizacin de la empresa, el grado de
descentralizacin, la variedad de productos fabricados la flexibilidad relativa de los
equipos y facilidades de manufactura y de la programacin de la produccin sin
embargo para proporcionar un servicio eficiente debe realizar las siguientes funciones:
Recepcin de materiales
Registro de entradas y salidas de almacn
Almacenamiento de materiales
Mantenimiento de materiales y de almacn
Despacho de materiales
Coordinacin del almacn con los departamentos de control de Inventarios
2.6. Canales de distribucin
106
ULADECH- CATLICA
La Distribucin es el proceso a travs del cual se satisfacen las necesidades de los

clientes y consumidores con el cual generamos un rendimiento rentable y sus Roles de
distribucin son: Vender, entregar, colocar y mercadear
Los canales de distribucin son conjunto de organizaciones interdependientes

(intermediarios) que participan en el proceso de hacer accesible un producto o servicio
para su uso o consumo.
Se debe estudiar los canales de distribucin porque se tiene que comprender cmo
llega el producto hasta su destinatario final.
2.7. Transporte
Es el medio de traslado de personas o bienes desde un lugar hasta otro.
El transporte comercial moderno est al servicio del inters pblico e incluye todos los
medios e infraestructuras implicadas en el movimiento de las personas o bienes, as
como los servicios de recepcin, entrega y manipulacin de tales bienes.
El transporte comercial de personas se clasifica como servicio de pasajeros y el de

bienes como servicio de mercancas.
Como en todo el mundo, el transporte es y ha sido en Latinoamrica un elemento

central para el progreso o el atraso de las distintas civilizaciones y culturas.
Lograr una gestin eficaz, con clientes satisfechos e identificados con la calidad del
producto o servicio de la Empresa permitir el logro de una organizacin competitiva.
CUESTIONARIO DE EVALUACIN II UNIDAD
Pregunta 01: El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios

relacionados entre s, que hacen llegar los productos y servicios de los consumidores o
usuarios finales a los fabricantes.
(a) Verdadero. (b) Falso.
Pregunta 02: En el Planeamiento de necesidades de materiales, las necesidades de

materiales sin Stock se realiza para ciertos bienes y servicios de uso repetitivo y de
bajo valor econmico, y su clculo estar en funcin del presupuesto ejecutado en el
ao anterior.
107
ULADECH- CATLICA
( a )Verdadero ( b ) Falso
Pregunta 03: Lee detenidamente y relaciona las siguientes definiciones de los

Canales de Distribucin.
(a) Intermediario. (b) Minorista. (c) Agentes Intermediarios. (d) Canal de

distribucin
Pregunta 04: Las Compras es una funcin que tiene como objeto adquirir bienes y
servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento en el
tiempo, calidad y precio en condiciones adecuadas.
( a ) Verdadero ( b ) Falso.
Pregunta 05: Las fases de la funcin de compras se incia cuando el bien o servicio
es buscado en el exterior. Y finaliza cuando el proveedor establece sus derechos y
obligaciones y son.
a.) Administrativa, tcnica, comercial, financiera, economa.
b.) Operaciones previas, preparacin, realizacin, seguimiento, operaciones

derivadas.
c.) Previsin, organizacin, control.
d.) N.A.
Pregunta 06: Los principios bsicos de la funcin de Compras, donde se deben

basar todas las compras de bienes y servicios son:
a.) Operaciones previas, preparacin, realizacin, seguimiento.
b.) Previsin, Organizacin, control.
c.) Administrativa , tcnica, comercial, financiera, economa.
d.) N.A.
Pregunta 07: Un servicio de Compras debe apoyarse sobre una definicin clara
de los objetivos que va a alcanzar, estos objetivos son.
a.) Calculo de materiales

b.) Cobertura de clientes atendidos
c.) Conseguir menores costos de adquisicin
d.) Mantener el nivel de calidad definido.
108
ULADECH- CATLICA
a.) a, b, c. c.) c, d. e.) N.A.
b.) b, c. d.) a, d.
Pregunta 08: En lo que respecta a la Distribucin se determina la salida de los

materiales del almacn en forma programada y oportuna se realiza de 3 formas.
a.) Distribucin en almacn Central, en locales de unidades usuarias
b.) Descarga, ubicacin y codificacin, ingreso a bases de datos, reparto y

seguimiento
c.) Distribucin a los almacenes fuera del permetro de la ciudad.
d.) a y c.
e.) a, y b.
Pregunta 09: En los principios de Ubicacin de materiales, el jefe de almacn debe

ubicar los materiales con el fin de reducir errores de distribucin y demoras para
ubicar los materiales debe.
a.) Aprovechar ayudas mecnicas, tener en cuenta principios y mtodos para

ubicacin de materiales
b.) No recibir materiales daados, cuidar el almacn de los equipos.
c.) mejoras continuas, control de ingreso y salida de materiales
d.) N. A.
Pregunta 10: Un servicio de Compras debe apoyarse sobre una definicin clara de
objetivos que va a alcanzar, estos objetivos son.
a) Calculo de materiales
b) Cobertura de clientes
c) Conseguir menores costos de adquisicin
d) Mantener el nivel de calidad definido
a) a,b,c. c) c,d e)N.A
b) b,c. d) a,d.
Solucionario de la evaluacin
1- A Verdadero
109
ULADECH- CATLICA
2 A Verdadero
3- A Verdadero
4- B Falso
5- A Verdadero
6- A Intermediario
7- A Verdadero
8- B Operaciones previas, preparacin, realizacin, seguimiento, operaciones

derivadas
9- C Previsin, organizacin y control
10- C c y d.
Cuestionario para evaluacin de fin de carrera
Marque la respuesta correcta y/o relacione las opciones que corresponda en cada
pregunta:
Pregunta 01: Las empresas que producen bienes y/o servicios tienen por objetivo
(a) Maximizar sus ganancias y minimizar sus costos.

(b) Minimizar sus ganancias y minimizar sus costos
(c) Maximizar sus ganancias y maximizar sus costos.
(d) Minimizar sus ganancias y maximizar sus costos.
Pregunta 02:Las empresas del estado estn obligadas a tener un portal de

transparencia y acceso a la informacin pblica para:
(a)Mostrar su presupuesto de ingresos y gastos.

(b) Hacer publicidad de sus bienes y/o servicios.
(c) Mostrar su presupuesto solamente.
(d) Presentara su personal directivo y otros.
(e)Mostrar la ejecucin de sus gastos.
110
ULADECH- CATLICA
Pregunta 03:"Toda empresa est constituida por unidades de diversa ndole,

cada una
de ellas creadas de acuerdo a los objetivos de la entidad. Cada una de
ellas tiene muy claramente establecida una meta a ser alcanzada".
Pregunta 04: Cada objetivo tiene claramente establecida una Meta a ser
alcanzada. El conjunto de Metas de las diferentes Unidades constituyen parte del
Plan Estratgico a ser desarrollado.
(a)Verdadero. (b)Falso.
Pregunta 05: El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre s, que hacen llegar los productos y servicios de los consumidores
o usuarios finales a los fabricantes.
(a)Verdadero. (b)Falso.
Pregunta 06: Lee detenidamente y relaciona las siguientes definiciones de los

Canales de Distribucin:(a) Intermediario. (b)Minorista. (c)Agentes Intermediarios.
(d)Canal de distribucin
(1) Compaas o personas que cooperan con la empresa para la promocin, venta y
distribucin de sus productos entre los compradores finales.
(2) Son los que se en cargan de acelerar las transaccin es manejando el producto
dentro del canal de distribucin
(3) Son aquellos comerciantes cuyas actividades se relacionan con la venta de

bienes y/o servicios a los consumidores finales.
(4)Grupo de intermediarios relacionados entre s que hacen llegar los productos y

servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
Pregunta 07: Los aspectos a considerar en el almacenamiento correcto de los

medicamentos, desde su ingreso, permanencia y distribucin al paciente, son:
(a) Verificar que los envases y envolturas estn bien cerrados y sellados antes de guardar
los medicamentos.
(b) Por ningn motivo retirar la etiqueta original de la caja o envase para evitar
entregar una medicina por otra.
111
ULADECH- CATLICA
(c) Colocar los medicamentos en un lugar que est fuera del

alcance de los nios
(d)Verificar que los medicamentos se venda a bajo precio en el mercado
Pregunta 08: Relacionar las siguientes definiciones del Modelo de Inventarios:

(a) Inventarios. (b) Costo de pedido. (c) Costo de mantenimiento. (d) Costo de faltante.
(1) Cantidad de artculos, mercancas y otros recursos econmicos que son

almacenados o se mantienen inactivos en un instante de tiempo dado.
(2 ) Son todos los costos incrementales asociados con el reabastecimiento del
inventario;
Varan con el nmero de pedidos colocados.
(2) Son los costos de mantener un nivel dado de inventario disponible y vara con
el nivel y periodo de tiempo que se mantiene el inventario
(3) Son los costos de penalizacin en que se incurren cuando se queda sin la
mercadera cuando sta se necesita.
Pregunta 09: Las decisiones bsicas en inventarios (variables de decisin) de cada

problema de inventario responde a las siguientes interrogantes:
(a)Qu cantidad se debe pedir?

(b)Cundo se debe pedir?
(c)Cundo se debe vender?
(d)Cunto se debe almacenar?
Pregunta 10: Son tipos de Procesos de Seleccin en las Compras del Estado:
(a) Licitacin Pblica.
(b) (b) Concurso Pblico.
(c) Adjudicacin de Menor Cuanta.
(d) Adjudicacin al por mayor.
(e ) Adjudicacin al por menor.
Respuestas
Pregunta Clave
1 a
2 e
3 a
4 a
5 b
112
ULADECH- CATLICA
6 a2
b -3
c - 1
d- 4
7 a
8 a --1
b2
c -3
d -4
9 a, b
10 a, b, c,
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http://site.ebrary.com/lib/bibliocauladechsp/home.action
114
ULADECH- CATLICA
Mgtr. Reinerio Zacaras Centurin Medina
Email: rcenturionm@uladech.pe
115

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Universidad Catlica los ngeles de Chimbote Administracin de Logstica

Autor: Mgtr. Reinerio Z. Centurin Medina

Comprender los aspectos generales de la administracin del sistema logstico y sus

1. Poseer una visin general del proceso de aprendizaje de la asignatura y conocer y

2. Conocer, comprender y explicar las funciones de la logstica, de entrada y de

2. LA LOGSTICA COMO FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS 19

2.1. La logstica como instrumento de creacin de valor 19

2.2. La logstica como instrumento de diferenciacin 20

6.2.1. SEIRI Clasificar desechar lo que no se necesita 41

8.1. Concepto de compras 65

9.2. Proceso de seleccin 70

10.3. Requisitos para su aprobacin 78

10.4. Inclusiones en el plan anual 79

12.4. Tecnicas de gestion de inventarios 90

c.) Justo a tiempo

13. ALMACENES, DISTRIBUCIN Y CONTROL 94

13.1. Gestin de almacenes 94

13.1.1. Concepto de Almacn 94

13.1.2. Organizacin y Funcin de almacn 94

13.1.3. El Responsable de almacn 95

14.5. Perfil del vendedor 100

15. TRANSPORTE 101

15.1 Definicin 101

La asignatura Administracin de Logstica se encuentra en el VIII Ciclo de los planes

El Captulo I, denominado LA LOGISTICA, cuyos contenidos sirven para explicar el

El Captulo II, denominado FUNCIONES DE LA LOGISTICA, sus contenidos sirven

Cmo se debe leer el texto?

Sugiero leerlo por sesiones semanales revisando significados y relacionndolos al

Hoy en da la logstica es considerada muy importante y las organizaciones le

Anteriormente la logstica era solamente, tener el producto justo, en el sitio

La logstica tiene muchos significados, que le permite ser considerada como la

La logstica es la gestin del flujo, y de los internamientos de materiales

Entonces: La logstica busca gerenciar estratgicamente la adquisicin, el

La logstica determina y coordina en forma ptima el producto, el cliente, el

Si el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser

Solamente a travs de un detallado anlisis de la demanda en trminos de nivel,

La logstica es por lo tanto un modelo, un marco referencial; un mecanismo de

Para concebir lo que es logstica, tenemos en primer lugar que partir de la

Los medios o recursos: Vienen a constituir los materiales, equipos y

Entonces La logstica tiene una gran responsabilidad en una empresa en lo

Asimismo; Si orientamos el concepto de logstica al campo militar as

Logstica desde el punto de vista militar es el arte de transportar,

Logstica desde el punto de vista empresarial es el "arte de manejar el

No obstante, tener este concepto de Logstica en al campo empresarial, se

Abastecimiento: Es una actividad logstica que se encarga de

En ninguno de estos enfoques o conceptos involucra de una manera

El objetivo de la Logstica es responder a la demanda, obteniendo un

Administracin de Materiales: Este concepto es utilizado muy

Podemos decir que la logstica es el proceso de administrar estratgicamente

Es decir, es el conjunto de tcnicas y medios destinados a gestionar el flujo

1.2.Origen y evolucin de la logstica:

En sus principios la logstica no era ms que tener el producto justo, en el sitio

Su evolucin fue dada desde mediados de los aos cincuenta, a continuacin

poca Caractersticas Relevantes.

Una dcada de las operaciones logsticas.

Conceptualizacin Enfoque de sistemas al anlisis de las

de la logstica. interrelaciones del sistema logstico.

Crisis energtica impuls el movimiento

Liberacin del transporte foment el

1980S La tecnologa de la micro computacin

Ciclos de productos cada vez ms cortos.

La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio

Aumento en lneas de produccin.