Entrevista a Herminia Ibarra
Cambio de rumbo
En sntesis
Cada vez son ms los individuos que,
en la mitad de sus carreras profesionales,
ansan cambiar de rumbo. Presionados,
insatisfechos, o simplemente disconfor-
mes con su ocupacin actual, aspiran a
un cambio, pero les cuesta identificar las
posibilidades.
Herminia Ibarra propone un mtodo
para guiar el proceso de reinvencin dos dcadas, y seguir creciendo.
profesional. A diferencia de los criterios
convencionales, que se basan en definir
las metas antes de actuar, la especialista
aconseja experimentar con diferentes op-
ciones, compararlas, y luego elegir.
El proceso incluye tres estrategias b-
sicas: probar nuevas actividades; detec-
tar crculos de gente afn, compuestos
por personas que encararon un cambio
de carrera o representan modelos a imi-
tar, y encontrar el sentido que conecta
el camino recorrido con las posibilida-
des futuras.
ZONA PERSONAL
Cuando se trata de buscar una nueva carrera laboral,
nunca mejor aplicado el dicho de que se hace camino
al andar. La identidad profesional puede reinventarse,
a partir de explorar distintas opciones y ponerlas a
prueba. En lugar de privilegiar la reflexin, concentre
toda su energa en experimentar.
stoy haciendo lo que quiero, o debera cambiar de rumbo? La pregunta aflige a muchos
E
de los que se encuentran en la mitad de sus carreras profesionales. Para algunos indi-
viduos cuyas vidas laborales empezaron a muy temprana edad, la crisis sobreviene cuan-
do se acercan a los 35 aos; otros se replantean su carrera a los 50, cuando gozan de ms li-
bertad econmica y desean nuevas maneras de pasar los prximos 15 aos de trabajo. A juicio
de Herminia Ibarra, especialista en desarrollo profesional, la cantidad de gente que da un sal-
to hacia algo completamente diferente ha aumentado de manera significativa en las ltimas
Sin embargo, la mayora vive la transicin como una etapa signada por confusin, prdidas,
inseguridad e incertidumbre. La razn? Lo que hacemos est profundamente ligado a nuestra
identidad, y a nadie le resulta fcil decidirse a abandonar un camino en el cual se ha inverti-
do mucho tiempo y esfuerzo. Ibarra sostiene que, aun cuando el cambio de carrera parezca un
proceso aleatorio, gobernado por factores que escapan a nuestro control, como una crisis de
vida que obliga a reasignar prioridades o una oferta laboral inesperada, hay ciertos patrones
comunes, incluso en las situaciones ms disparatadas.
En la siguiente entrevista, la prestigiosa profesora del INSEAD describe esos patrones y su-
giere estrategias para guiar el cambio de carrera con xito. Encontrar un mtodo en el caos
no le restar esfuerzos a esta epopeya apunta Ibarra, pero aumentar las probabilidades de
una reinvencin exitosa y, al hacerlo, tambin las de encontrar alegra y satisfaccin en nues-
tras vidas profesionales.
En Working Identity, usted afirma que un cambio de carrera equivale a reinventar la identidad
profesional. A qu se refiere con ello?
En ingls, el concepto working identity tiene dos sentidos. El primero alude a la identidad
profesional de una persona; en mi caso, por ejemplo, es la de profesora de una escuela de nego-
cios. El otro sentido, al que me refiero en el libro, es la accin de modelar la identidad o de cam-
biarla, experimentando e intentando nuevas cosas. Dicho de otro modo, trabajar sobre la identi-
dad para modificarla, como si fuera una escultura, un cuadro o el borrador de una novela.
Cmo se forma la identidad profesional?
A partir de tres factores primordiales: lo que hacemos, es decir, nuestras actividades labo-
rales; la red de vnculos en la cual nos desarrollamos, como los grupos de trabajo y las perso-
nas que juegan un papel importante en nuestras vidas y nos ayudan a decidir lo que queremos
ser: mentores, jefes y profesores, y, finalmente, nuestros propios relatos sobre quines somos
y por qu.
Qu relacin hay entre el relato que hacemos de nosotros mismos y el cambio de identidad pro-
fesional?
Al narrar la historia de su vida, una persona subraya las experiencias clave que han marca-
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Investigadora apasionada do su camino, los significa-

dos que les atribuye a esas
Doctorada en la Universidad de Yale, Herminia Ibarra es especialis- experiencias, y los hilos que
ta en desarrollo profesional. Fue profesora de la Universidad de Har- unen lo viejo con lo nuevo. La
vard durante 13 aos y, actualmente, integra el cuerpo docente del manera en que redactamos
INSEAD, con sede en Fontainebleau, Francia. Su libro Working Iden- nuestro curriculum, las cartas
tity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career (Harvard de presentacin, lo que deci-
Business School Press, 2003) ha recibido elogios de hombres de ne- mos en las entrevistas labo-
gocios, acadmicos y crticos de prestigiosos medios de comunica- rales o el relato que hacemos
cin. Sus artculos se publican en Harvard Business Review, Adminis- frente a nuestros familiares y
trative Science Quarterly, Academy of Management Review, Academy amigos, nos ayudan a definir
of Management Journal y Social Psychology Quarterly. Las investiga- lo que nos entusiasma y el
ciones de Ibarra en el campo del desarrollo profesional suelen ser ci- rumbo a tomar.
tadas en medios como The Financial Times, The New York Times, The
Wall Street Journal y la revista Fast Company. Usted afirma que, al realizar
investigaciones para su libro,
descubri patrones comunes, y
un conjunto de estrategias l-
gicas detrs de lo que pareceran ocurrencias azarosas y comportamientos desordenados. Qu hi-
ptesis se plante al escribirlo?
Working Identity se basa en dos ideas muy simples. La primera, que la identidad profesio-
nal no es un tesoro oculto en lo ms profundo de las personas, a la espera de ser descubierto.
Por el contrario, est compuesta por muchas posibilidades. Algunas son tangibles y concretas,
definidas por las cosas que hacemos, la gente que nos rodea, y las historias que relatamos so-
bre nuestro trabajo y nuestras vidas; otras, en cambio, slo existen en el reino del futuro po-
tencial y de los sueos ntimos. La segunda idea es que cambiar de carrera no consiste en tro-
car una identidad por otra; de hecho, es una transicin durante la cual reconfiguramos un con-
junto de opciones. Estas dos ideas, por simples que parezcan, alteran todo lo que asumimos co-
mo verdadero al tratar de encontrar una nueva carrera. En pocas palabras, nos imponen la ne-
cesidad de dedicar la mayor parte del tiempo y de la energa a la accin, antes que a la refle-
xin; a hacer, en lugar de planear.

Eso quiere decir que, al buscar un nuevo rumbo laboral, privilegiar la reflexin y la planifica-
cin no es lo adecuado?
Las creencias convencionales sostienen que el punto de partida para realizar un cambio exi-
toso es identificar, con la mayor claridad posible, lo que queremos hacer, y a partir de all im-
plementar una estrategia razonable. En teora, ese conocimiento proviene de la introspeccin.
Entonces, una vez que hemos descubierto nuestras necesidades, competencias, y los valores
centrales que nos guan, estaremos en condiciones de encontrar un trabajo o una organizacin
que se ajusten a ellos. El mtodo tradicional recomienda no dar un solo paso hasta saber exac-
tamente hacia dnde vamos; pero los cambios de carrera, segn los resultados de mi investi-
gacin, no se ajustan a ese esquema. De hecho, aprendemos quines somos en la prctica, no
en la teora. Descubrimos nuestras posibilidades haciendo: probando otras actividades, relacio-
nndonos con nuevos grupos y encontrando nuevos modelos. Lo que queremos se aclara con
la experiencia.

En ese proceso, qu hay de singular y qu elementos son comunes, o generales?

El motivo del cambio tiene que ver con cada individuo. Una persona que, por ejemplo, nun-
ca hizo lo que realmente quera porque sinti que deba responder a las expectativas de sus
padres. Lo comn es la experimentacin, el acto de cambiar la red de relaciones, de analizar
los relatos que hacemos de nosotros mismos.

Hablemos del proceso de experimentacin. Cmo se lleva a cabo?

A travs de cuatro etapas: explorar otras identidades posibles, probar con distintas opcio-
nes, obtener resultados y consolidar el cambio. Pero no son etapas que se suceden secuencial-
mente: es un proceso circular, en el que la iteracin de perodos de accin y de reflexin con-
duce a actualizar los objetivos. Para reinventar nuestra identidad profesional debemos atrave-
sar un tiempo de transicin, durante el cual repensamos y reconfiguramos una multitud de op-
ciones. Es una fase indispensable, porque nadie abandona una carrera en la que ha invertido

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aos y esfuerzo, a menos que sepa cules son las alternativas.

Qu estrategias sugiere para explorar posibles identidades?

Tomar un curso, por las noches o durante los fines de semana; relacionarse con personas
que no pertenezcan a la red habitual, para conversar sobre lo que hacen y conocer sus trayec-
torias; participar en las actividades de organizaciones sin fines de lucro; colaborar con amigos
que estn analizando un nuevo negocio. Hay infinidad de maneras de explorar otras identida-
des, pero lo principal es generar ideas y experimentar con ellas lo ms rpidamente posible:
probar si nos gustan, y si son factibles. En vez de la pregunta quin soy?, tpica de los cl-
sicos cuestionarios de orientacin laboral, hay que plantearse interrogantes ms abiertos. Por
ejemplo: De todas las identidades que podra asumir, cul me atrae ms en este momento?;
cul es la ms fcil de probar?.

Qu pasa cuando las posibilidades son abrumadoras? Cmo se eligen las nuevas identidades
a probar?
Al explorar varias pistas distintas podemos compararlas, identificar las que nos gustan ms
por determinada razn, y as detectar el camino a seguir. Uno de los casos citados en mi libro
es el de Gary, un consultor en finanzas de 35 aos a quien su trabajo haba dejado de intere-
sarle y quera encarar un cambio. Le gustaba el desafo intelectual implcito en la tarea de con-
sultor, pero tena conciencia de que esa tarea conclua al hacer recomendaciones. Le molesta-
ba no tener injerencia en la solucin, por cuanto era el cliente quien tomaba las decisiones.
Como Gary no tena claro qu cambio hacer, opt por tomarse un ao sabtico y probar nue-
vas experiencias. Se entrevist con consejeros de orientacin profesional que no lo ayudaron
demasiado: lo sometieron a pruebas psicolgicas estndar, como el test Myers-Briggs, y le su-
girieron que empezara a pensar en lo que quiere para su vida. Entonces, Gary arm dos lis-
tas: una de ideas convencionales y otra de ideas no convencionales. Esta ltima inclua activi-
dades con las que siempre haba fantaseado porque lo apasionaban el buceo y la cata de vi-
nos, y nombres de algunas personas a las que admiraba, como Richard Branson, de Virgin, y
Charles Schwab.
Dispuesto a explorar el camino no convencional, y a convertir a alguna de sus pasiones en
un medio de vida, investig la factibilidad de montar un negocio de recorridos tursticos por la
regin vitivincola francesa, con visitas a los establecimientos donde se producan los mejores
vinos, pero lleg a la conclusin de que las perspectivas financieras de un emprendimiento de
ese tipo no eran buenas. Paralelamente, tom un curso de buceo en el Caribe durante dos me-
ses, y contempl la posibilidad de organizar una empresa de servicios de buceo para turistas.
Poco despus advirti que en un par de aos se aburrira, porque a ese negocio le faltaba el
condimento del desafo intelectual.
Gary tena algo claro: no volvera a trabajar en compaas financieras. Y se senta atrado
por las que operaban en industrias que le parecan ms divertidas y modernas. Con este crite-
rio identific a un grupo de compaas y, luego, se puso en contacto con algunos ex emplea-
dos de la firma en la que haba sido consultor. Uno de ellos tena un cargo importante en Vir-
gin, y lo recomend para un proyecto vinculado a un nuevo negocio de tarjetas de crdito. Al
cabo de 20 meses de trabajo independiente, le ofrecieron gerenciar carteras de capitales. Por
primera vez en su vida, Gary sinti que disfrutaba de su trabajo: estaba en la compaa de
Branson y, a diferencia de su labor como consultor, era el dueo de las sugerencias y de los
resultados. El hecho de haber explorado varias pistas lo ayud a descartar las que no le gusta-
ban, y a identificar con claridad lo que quera hacer.

No hay peligro de probar indefinidamente, sin decidirse por una posibilidad?

S. Yo aconsejo un mtodo de ex-perimentacin, pero eso no quiere decir dilatar las deci-
siones. La idea es que de cada experimento se obtenga ms informacin, a fin de que podamos
aproximarnos a la solucin deseada.

Cul es la mejor forma de disear esos experimentos? A partir de listas de actividades conven-
cionales y no convencionales, como en el ejemplo citado? Hay que tener en cuenta las fortale-
zas y debilidades personales, o los atributos distintivos?
No soy tan sistemtica en este punto. Creo que, si tenemos en cuenta demasiadas cosas,
nos inmovilizamos. Siempre hay algn elemento dominante. Algunas personas se sienten me-

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jor en un ambiente creativo, a otras les gustara dirigir su propio negocio, otras querran tener
la posibilidad de influir en la sociedad, sin considerar exclusivamente el aspecto econmico.
Lo mejor es plantearnos una hiptesis me gustara escribir una novela, por ejemplo, y
ponerla a prueba en la prctica, dedicando algunas horas del da a la escritura mientras se
mantiene el trabajo actual. En otras palabras, hay que hacer experimentos pequeos, que no
insuman mucho tiempo. Claro que, a medida que la persona perciba que est en el camino ade-
cuado, la dedicacin aumentar.

Usted mencion a la red de relaciones como uno de los elementos que contribuye al desarrollo
de una identidad profesional. Qu sucede con los vnculos interpersonales durante un proceso
de cambio de carrera?
Toda reinvencin requiere apoyo social, pero no hay que buscarlo en los consejeros vocacio-
nales ni en las consultoras de recursos humanos, y tampoco en los familiares o amigos. Quie-
nes ms nos conocen son, de hecho, los menos indicados para ayudarnos, porque tienden a re-
forzar las viejas identidades que intentamos dejar atrs. Pero es obvio que nos formamos gra-
cias y a travs de las relaciones con los dems: el maestro que ensea al aprendiz un nuevo
oficio, el mentor que gua a su protegido, el consejo de profesionales que fija el estndar de la
actividad. De all que, durante un proceso de reinvencin, es fundamental vincularse con gen-
te que comparta reas de inters o la simple aspiracin de cambio, o bien con personas que
admiramos y deseamos emular, o que hayan hecho un cambio de carrera y estn dispuestas a
orientarnos en tal sentido.

En Working Identity, usted explica que en el proceso de reinvencin hacemos dos tipos de cam-
bios: pequeos ajustes al rumbo actual y grandes cambios de puntos de vista. Podra dar ejem-
plos de ambas situaciones?
Un ejemplo de un pequeo ajuste es cambiar de un trabajo en relacin de dependencia a
otro ms flexible, en el que se gane autonoma. Un ajuste ms grande implica que, adems del
contexto, se modifica la relacin entre la vida profesional y la personal, el vnculo con los co-
legas y con la institucin. Algunas personas, por ejemplo, fundan su identidad en el cargo que
desempean y en la afiliacin con la compaa; por ende, anteponen el trabajo a las dems ac-
tividades, y llegan a cancelar sus vacaciones y planes personales a ltimo minuto, para aten-
der cuestiones laborales. En tales casos, un cambio profundo consistira en desprenderse de esa
excesiva identificacin con la empresa. No estoy hablando de que disminuya la lealtad hacia
la compaa, sino de adquirir un mayor grado de independencia personal. Otro cambio es libe-
rarnos de los pensamientos sobre lo que deberamos ser; es decir, la identidad moldeada por
gente influyente en nuestras vidas.

Cules son los principales obstculos que encuentran las personas a la hora de realizar un cam-
bio de carrera?
El principal obstculo es uno mismo. No se trata de falta de coraje; la gente sabe definir lo
que no le gusta de su actividad actual, pero le cuesta muchsimo imaginar otra carrera, otro
tipo de trabajo, otra situacin. A menudo creemos que los principales obstculos son el dine-
ro, la situacin familiar o la educacin. Consideramos que, por carecer de determinado ttulo
universitario, no poseer suficiente dinero o tener hijos pequeos, ser ms difcil cambiar de
carrera. Pero, en realidad, no son obstculos sino excusas. Lo ms complejo, cuando la idea no
est clara, es decidir cmo y por dnde empezar. La mayora de las personas tiende a reflexio-
nar, a embarcarse en un proceso de introspeccin que, lejos de arrojar luz sobre el tema, con-
funde y no permite identificar las verdaderas posibilidades.

Gestin/Entrevista de Viviana Alonso

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