Disciplinarum Scientia. Srie: Cincias Sociais Aplicadas, S. Maria,v. 5, n. 1, p. 55-78, 2009.

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ISSN 1981-5778

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL:

COMO AGREGAR TALENTOS EMPRESA1
RECRUITMENT AND SELECTION OF STAFF:
ADD TALENTS AS A COMPANY

Joziane Rizzetti Coradini2 e Lisandra Taschetto Murini3

RESUMO

Recrutamento e seleo de pessoas so processos realizados para agregar talentos

s empresas. Com o objetivo de analisar os mtodos de recrutamento e seleo
utilizados por empresas da cidade de Santa Maria, teve-se como objetivos
especficos verificar os mtodos e formas de avaliao utilizadas no processo de
contratao efetiva dos funcionrios se tem resultados satisfatrios; analisar o
papel do profissional de gesto de pessoas quanto discriminao de candidatos
e identificar a eficincia dos mtodos de seleo e recrutamento. A pesquisa
classifica-se como qualitativa e quantitativa, exploratria e descritiva e estudo
de campo, com a coleta de informaes sobre a pesquisa mediante aplicao de
questionrio, em uma populao de 40 empresas dos ramos de comrcio, prestao
de servio, indstrias e empresas de recrutamento. Esta servir como referencial
para futuros colaboradores. A partir da pesquisa percebeu-se que as empresas
de Santa Maria nos diversos ramos so abrangentes, pois identificam-se com o
recrutamento misto e a seleo de profissionais dos variados nveis de ensino.

Palavras-chave: estratgia, gesto de pessoas.

ABSTRACT

Recruitment and selection of people are processes carried out to add talents to
companies. The aim of this paper is to analyze the recruitment and selection
methods used by companies in the city of Santa Maria. The specific objectives

1
Trabalho de Iniciao Cientfica - UNIFRA.
2
Acadmica do Curso de Administrao - UNIFRA. E-mail: jozianecoradini@hotmail.com
3
Orientadora. E-mail: lisandra@unifra.br
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are to verify the methods and forms of assessment used in the process of hiring
employees; to analyze the role of the human resources professional regarding the
sorting out of candidates. The research is classified as quantitative and qualitative,
exploratory, descriptive, and field study, with the collection of information through
a questionnaire survey in a population of 40 companies in the areas of trade,
service, industry and recruitment. It is noted that companies of Santa Maria in
the various branches are comprehensive because they are identified with the
mixed recruitment and selection of professionals of various levels of education.

Keywords: strategy, people management.

INTRODUO

O processo de recrutamento e seleo visa buscar, no mercado de trabalho,

os profissionais que mais se adquam ao perfil requerido pela vaga a ser preenchida
na empresa e busca demonstrar habilidades necessrias para lidar com o ambiente
competitivo e exigente das empresas, formadas por um mercado dinmico e disputado.
A gesto de pessoas administra as relaes das pessoas com a organizao, isto ,
o profissional de recrutamento e seleo exerce papel fundamental na formao
do quadro de profissionais de uma empresa, utilizando mtodos para avaliao do
comportamento humano na identificao das caractersticas ideais s vagas. No se
pode deixar de comentar do planejamento de recursos humanos que projetado para
identificar as necessidades da organizao, sendo assim, propem-se desafios para
ambas as partes e requer dos dois lados preparo, conhecimento, vontade, ateno e
maturidade para o melhor planejamento e com isto encontraro a melhor forma de
realizar o recrutamento e seleo dos candidatos.
Tendo em vista o tema relacionado com recrutamento e seleo, no
presente artigo tem-se como problemtica responder a seguinte questo: quais as
formas que so utilizadas para realizar o processo de recrutamento e seleo de
candidatos a uma vaga no mercado de trabalho? O objetivo geral analisar os
mtodos de recrutamento e seleo utilizados por algumas empresas da rea de
comrcio, prestao de servio, indstria em empresas de recrutamento localizadas
na cidade de Santa Maria/ RS. Tm-se como objetivos especficos verificar os
mtodos e formas de avaliao utilizadas pelo gestor no processo de contratao
efetiva de um funcionrio se este est tendo resultados satisfatrios; analisar o
papel do profissional de gesto de pessoas quanto discriminao de candidatos e
identificar a eficincia dos mtodos de seleo e recrutamento.
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A importncia de estudo do processo de recrutamento e seleo de
candidatos para uma determinada empresa ajudar os candidatos que esto
procura de uma vaga no mercado de trabalho. Com estes resultados as pessoas que
esto em busca de um trabalho podero obter informaes e deixar seu currculo
direto nas empresas, que pretendem uma vaga, ou em empresas terceirizadas, que
visam buscar e atrair candidatos para inmeras vagas disponveis, preparando
o profissional para quando surgir a oportunidade adequada a seu perfil, ele seja
encaminhado empresa.

REFERENCIAL TERICO

Neste item, sero apresentados conceitos sobre a gesto de pessoas e

o subsistema de recrutamento e seleo. o gestor que faz estes processos em
uma determinada empresa. O processo de recrutamento e seleo visa buscar no
mercado de trabalho os profissionais que mais se adaptam ao perfil requerido pela
vaga a ser preenchida na empresa. A gesto de pessoas administra as relaes das
pessoas com a organizao. No se pode deixar de comentar do planejamento de
recursos humanos que projetado para identificar as necessidades da organizao.

GESTO DE PESSOAS

Gesto de pessoas trata como os indivduos se estruturam para orientar e

gerenciar o comportamento humano no ambiente organizacional. Este pode ser o
diferencial de empresas, as quais sabem selecionar pessoas certas para o trabalho
a ser realizado, ou seja, com as competncias necessrias, a conscincia do valor
da sua colaborao para a empresa alcanar seu objetivo, e comprometida com seu
trabalho, por paixo ao que faz. Segundo Chiavenato (2006, p. 10), gesto de pessoas
a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para alcanar os objetivos
organizacionais e individuais. Contar com talentos exige recrutamento eficaz, uma
seleo bem feita e acompanhamento contnuo do desempenho obtido. Mas tambm
uma cultura organizacional que estimule a colaborao, o compartilhamento de
conhecimento. Conforme Ribeiro (2005, p. 5), os profissionais de gesto de pessoas
participam dos desafios mais relevantes da organizao e contribuem para o alcance
dos objetivos organizacionais e individuais.
De acordo com Dutra (2009, p. 19),

as pessoas, a gesto de seu desenvolvimento, de sua

competncia profissional e de sua carreira. As pessoas esto
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adquirindo conscincia de seu papel e passam a cobrar de

si mesmas a gesto de sua carreira, e da sua empresa as
condies objetivas de desenvolvimento profissional.

Uma organizao existe para atender s necessidades dos clientes,

contando obter um retorno financeiro justo pelos produtos ou servios prestados.
Para cumprir sua finalidade maior, ela necessita de associao do trabalho de
gestores, tcnicos e de mais pessoas que constituem a sua fora de trabalho. Cada
organizao tem uma forma ideal de gesto de pessoas, de acordo com seu estgio
de vida e sua natureza, e de acordo tambm com o meio ambiente, a cadeia de
agregao de valores e a tecnologia dominante em seu contexto social.
O responsvel pela gesto de pessoas deve estar atento se os mecanismos
utilizados na seleo de candidatos esto coerentes com as exigncias da empresa
e com os valores disseminados por ela, bem como o princpio bsico dessa rea
que o respeito ao ser humano. Ter nas mos a dura tarefa de decidir sobre a
vida profissional de uma pessoa requer, alm de preparo profissional, maturidade,
sensibilidade e coragem, para entender os anseios e o posicionamento do indivduo
frente ao mercado de trabalho e tomar a deciso correta.
Conforme Fischer e Frana (2002, p. 13),

O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o

modelo de gesto correspondente so determinados por
fatores internos e externos ao contexto organizacional.
Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou servio
oferecido, a tecnologia adotada, a estratgia de organizao
do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional.

A gesto de pessoas atua em toda a estrutura hierrquica da empresa,

desde o nvel produtivo at a liderana, gerenciando talento, conhecimento, e
capital humano disponvel. Com isto as pessoas podem aumentar ou reduzir as
foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so
tratadas elas podem ser as fontes de sucesso ou de problema. Para que os objetivos
da gesto de pessoas passam ser alcanados, necessrio que as pessoas sejam
tratadas como elementos bsicos para a eficcia organizacional.
Gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina
nas organizaes. Ela contingencial e situacional, pois ela depende de vrios aspectos,
como a cultura que existe em cada organizao (CHIAVENATO, 2006, p. 8).
O gestor de pessoas deve ter sempre uma perspectiva daquilo que
quer pensar o futuro, e para isso faz-se necessrio um planejamento estratgico
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organizacional, deixando os objetivos bem claros e como meta. Para isso
acontecer necessria a participao e colaborao de todos na empresa, assim
a responsabilidade de todos, nesse sentido o esprito de equipe essencial. De
acordo com Pascoal (2006, p. 4), muitas empresas afirmam que o recurso mais
importante de que se depem seu pessoal, mas poucas so as que criam padres
para contratao, medem resultados e buscam talentos para fazer carreira e no
apenas para preencher uma vaga.
Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p. 26), a gesto de pessoas uma
preocupao central de todo executivo em qualquer organizao. Os executivos
das reas de finanas, marketing, distribuio, operaes, compras e planejamento
so todos gestores de recursos humanos.
Segundo Davel (2009, p. 36), a administrao de recursos humanos
constituda de um conjunto articulado de atividades, supondo que os resultados
desejados pela organizao podem ser obtidos por meio de uma ao voluntaria e
programada em termos das funes de atrair, selecionar, reter, incentivar, treinar,
avaliar e remunerar pessoas.
A partir destes mtodos que so utilizados pelos administradores de
gesto de pessoas, conforme a situao de Davel, pode-se ver que alm destas
funes o profissional deve seguir certos objetivos fundamentais para tal mtodo
que Chiavenato comenta a seguir. Conforme Chiavenato (2008, p. 11),

os objetivos da gesto de pessoas so vrios. Ela

deve contribuir para a eficcia organizacional atravs
dos seguintes meios: ajudar a organizao a alcanar
seus objetivos e realizar sua misso; proporcionar
competitividade organizao; proporcionar organizao
pessoas bem treinadas e bem motivadas; aumentar a
autorrealizao e satisfao das pessoas no trabalho.

De acordo com Davel (2009, p. 33), exige-se dos gestores reflexo

bom senso, sensibilidade e conscincia para saber lidar com seres humanos e as
sutilezas de suas relaes num ambiente socioeconmico cada vez mais permeado
pela complexidade, pela fragilidade, pela efemeridade e por contradies.
Ainda conforme Ribeiro (2005, p. 13), a gesto de pessoas responsvel
por aes como recrutamento, seleo, treinamento, planos de cargos e salrios,
contratao, remunerao e questes trabalhistas. Contudo, para uma atuao
estratgica, deve ainda adotar medidas para desenvolver talentos e criar um
ambiente de trabalho aberto a novas ideias.
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AGREGAR TALENTOS

Atrair e agregar talentos significa no somente pensar nas atividades

presentes e operaes da empresa, mas principalmente no seu futuro e destino.
As pessoas que esto ingressando hoje na empresa podero, ser mais adiante, os
futuros dirigentes. Cada candidato deveria ser tratado como um futuro diretor
(ou presidente), pois somente assim seria possvel a construo de alicerces
para consolidar a viso organizacional. As organizaes esto sempre agregando
novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionrios que
se desligam, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e
expanso.
Conforme Almeida (2004, p. 107),

a gesto de talentos, to debatida atualmente e adotada

por organizaes mais modernas, prope, tambm, uma
atuao integrada dos recursos humanos, com foco em
estratgias organizacionais e em competncias. A gesto
de talentos um enfoque estratgico, que visa criar valor
para o acionista, cliente, empregado e sociedade, a partir da
captao, seleo e reteno e desenvolvimento do talento
individual e organizacional.

Segundo Hanashiro et al. (2008, p. 122), o processo de captao

deve iniciar-se a partir da percepo da necessidade de uma competncia a ser
desempenhada por uma pessoa, necessria consecuo de uma competncia
organizacional. A eficcia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber
trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia
melhor com as novas aquisies de pessoal (CHIAVENATO, 2008, p. 161).
A capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas v-se
diante de um cenrio novo: apresentam dificuldade para identificar o novo perfil
delineado pelos contratantes, agregaram inmeras competncias, difceis de ser
encontradas em uma s pessoa (GRAMIGNA, 2002, p. 11). De acordo com
Ribeiro (2005, p. 16), para reter talentos dentro da empresa, a rea de recursos
humanos deve criar medidas para estimular e desenvolver o potencial de seus
profissionais. Em geral as companhias que promovem um bom ambiente de
trabalho no perdem facilmente os seus talentos.
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RECRUTAMENTO

O recrutamento de pessoal subentende, sempre, o mercado de trabalho.

Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoal que possua pelo menos
qualidade mnima capaz de atender s necessidades da empresa (FERREIRA, 1999).
O recrutamento um processo organizacional que convida as pessoas
que se encontram no mercado de mo de obra para participarem de um processo de
seleo da empresa, tendo como finalidade atrair um nmero satisfatrio e adequado
organizao, de profissionais necessrios para uma futura ocupao de um cargo,
funo na empresa. Este processo deve sempre estar atento ao tempo despedido para
esta ao, aos custos e otimizao para a fase posterior que a seleo.
Segundo Ribeiro (2005, p. 52), recrutamento trata-se de um trabalho
de pesquisa junto s fontes capazes de oferecer organizao um nmero
suficiente de pessoas. Muitas organizaes no despendem muita ateno
e cuidado no processo de recrutamento e seleo de pessoal, tendo depois que
suportar problemas significantes no futuro da organizao. Tais como contratar
funcionrios que no iram surpreender a empresa como ela queria e com isso
ocasionar despesas a organizao. Recrutamento a etapa inicial do processo de
busca e atrao de mo de obra para a organizao, procurando prover o nmero
adequado de candidatos para as posies em aberto (TOLEDO; MILIONE, 1983
apud PONTES, 1996, p. 81).
Recrutamento meio de encontrar e atrair candidatos para as posies
abertas na organizao. tambm uma atividade de ligao que pe em contato
os que tm cargos a preencher com aqueles que procuram cargos. Quanto mais
candidatos houver, maior a chance do recrutador encontrar uma pessoa que seja
mais bem qualificada para os requisitos do cargo.
Todo o processo de recrutamento de pessoal tem incio a partir de
uma necessidade interna da organizao, no que tange contratao de novos
profissionais. Essa necessidade, como vimos, origina-se por motivos diversos,
expressa ou emitida formalmente pelo requisitante da rea atravs de uma
requisio de pessoal. Em linhas gerais, o recrutamento de pessoal segue um fluxo
predeterminado pela prpria organizao.
Contudo, recrutamento um processo de atrair um conjunto de candidatos
para um particular cargo que esteja disponvel na organizao. Ele deve anunciar a
disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disput-
lo. O mercado do qual a organizao tenta buscar os candidatos pode ser externo,
interno ou misto (CHIAVENATO, 2006).
Segundo Chiavenato, recrutamento pode ser dividido em trs formas que
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so: recrutamento interno, externo e misto.

Recrutamento interno

O recrutamento interno feito com funcionrios da prpria empresa. O

primeiro passo na procura de pessoal o recrutamento dentro da empresa, assim
aproveitando e dando oportunidades aos funcionrios j existentes na organizao.
Bohlander, Scott e Sherman (2005, p. 76) relatam que o preenchimento de
determinada vaga por algum de dentro da empresa depender da disponibilidade
do pessoal, das polticas da gesto de pessoas e dos requisitos a serem preenchidos.
Recrutamento interno privilegia os prprios funcionrios da empresa. Isto
, com a divulgao das necessidades que informada por meio de comunicao,
memorando ou cartazes em todos os quadros de avisos da empresa, com as
caractersticas exigidas pelo cargo, solicitando os interessados que compaream
ao setor de recrutamento para candidatar-se posio oferecida ou enviem seus
dados para anlise.
O recrutamento interno exige uma srie de dados e informaes
relacionadas, como: resultado dos testes de seleo, resultado das avaliaes de
desempenho, resultado dos programas de treinamento e aperfeioamento, exame
das anlises e discries de cargos, exames dos planos de carreiras e verificao
das condies de promoo e substituio (CHIAVENATO, 1981).
Vantagens: a fonte mais prxima e rpida, menores custos de
recrutamento, seleo e treinamento do pessoal, j se conhece o desempenho anterior
do funcionrio, cria um clima sadio de progresso profissional, aumenta-se a moral
e a motivao dos funcionrios, desenvolve uma positiva e sadia competio entre
as pessoas. De acordo com Chiavenato (2006, p. 210), o recrutamento interno tem
as seguintes vantagens: mais econmico, mais rpido, apresenta maior ndice
de validade e de segurana, uma fonte poderosa de motivao para os demais
empregados, aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal e
desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal.
Conforme Marras (2004), a velocidade do processo de recrutamento
interno otimizada ao extremo: os interessados aparecem de imediato ao setor de
recrutamento. O processo admissional tambm bem mais veloz, pois o empregado
escolhido atravs do recrutamento interno no precisa se submeter a uma bateria
de testes, exames mdicos etc.. Os custos finais do processo de recrutamento e
seleo caem vertiginosamente. A motivao do empregado escolhido aumenta
consideravelmente em relao os demais sem custo algum para empresa. Essa
prtica de recrutar internamente os recursos necessrios abre a perspectiva de
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multiplicao de oportunidades.
De acordo com Pontes (1996, p. 98), recrutamento interno tambm tem
como vantagem o tempo de ambientao do empregado ser menor em relao ao
contratado externamente.
Desvantagens: O recrutamento interno pode causar algumas desvantagens
que no so favorveis organizao como: bloquear a entrada de novas ideias,
experincias e expectativas; funciona como um sistema fechado de reciclagem
contnua e mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao. Ela
tambm facilita o conservantismo e favorece a rotina atual (CHIAVENATO, 2006).
Pode causar conflito de interesses, ressentimento dos no promovidos e
a reduo da criatividade e a inovao do trabalho. Segundo Chiavenato (2006,
p. 211), uma das desvantagens do recrutamento interno que pode at levar os
empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao.
Tambm exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento
para ser promovidos a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos e
motivao suficiente para chegar l.
s vezes, certo cargo de nvel mdio e superior, que requer treinamento
e experincia especiais, no pode ser preenchido dentro da empresa e solicitam o
recrutamento de pessoas de fora. Isto comum principalmente em empresas de
pequeno porte (BOHLANDER; SCOTT; SHERMAN, 2005, p. 35)
Diante disso, percebe-se na que no recrutamento interno quando surgir uma
nova vaga que necessite alta experincia, isto , um profissional bem qualificado,
procura-se sempre uma empresa terceirizada para que ela sim indique o melhor
candidato para a vaga disponvel. Tendo assim o melhor recrutamento para empresa.

Recrutamento externo

O recrutamento externo aquele feito com candidatos de fora da

organizao, isto , a empresa busca candidatos disponveis no mercado, ou
atuantes em outras empresas, ou ainda busca estes candidatos em empresas
especializadas no processo de recrutamento e seleo de profissionais, para que
possam atuar em sua empresa e ter seu potencial destacado.
Conforme Chiavenato (2006, p. 212):

Recrutamento externo funciona com candidatos vindos de

fora da empresa. Havendo uma vaga, a organizao procura
preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos
externos, extrados pelas tcnicas de recrutamento. Tcnicas
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de recrutamento externo: consulta aos arquivos de candidatos,

apresentao de candidatos por parte de funcionrios j
existentes da empresa; cartazes ou anncios na portaria da
empresa; contatos com sindicatos e associaes de classe;
anncios em jornais e revistas e em agncia de recrutamento.

com estas tcnicas, que o profissional de recrutamento de uma

empresa utiliza para ser feita uma contratao adequada, conforme a empresa
est necessitando. Todo recrutamento externo tem seu incio a partir da tomada
de decises, com relao aos dois tpicos, isto , abordagem direta e indireta, que
definem para o gestor, qual o melhor caminho a ser seguido na escolha das fontes
utilizadas, na prospeco de candidatos.
Vantagens: O recrutamento externo tambm tem vantagens como a
criao de novas ideias e melhoramentos; aumento do nvel de conhecimento e
habilidades no disponveis na organizao atual; e reduz custos de desenvolvimento
de pessoal, j que a pessoa contratada do mercado j est teoricamente qualificada.
positiva a entrada de novos profissionais para trazer ideias renovadas
organizao, pois reside no fato de que muitas vezes os funcionrios detm
potencial para ocupar novo cargo, mas no a experincia requerida, o que pode
ser conseguido pelo recrutamento externo. Chiavenato (2006, p. 116) introduz
sangue novo na organizao, talentos, habilidade e expectativas. Aumenta o
capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Renova a cultura
organizacional e a enriquece com novas aspiraes.
Desvantagens: mais caro; a margem de erro maior; maior tempo
de adaptao; dificuldade de adequao entre empregado e organizao (cultura,
hbitos, etc.), havendo a necessidade de um perodo maior de ajustamento; e menor
moral e comprometimento dos empregados antigos que se sentem desvalorizados
no desempenho de suas funes e no se esforam para melhorar seu desempenho
(CHIAVENATO, 2002).
Com isto pode-se dizer que fazer um recrutamento externo pode ter
estas desvantagens que foram citadas por Chiavenato. Pode-se avaliar que um
recrutamento externo nem sempre acessvel para uma organizao, tendo em
vista que se tem vrios gastos financeiros, em funo dos treinamentos que so
realizados para adequar o candidato a vaga desejada na organizao.

Recrutamento misto

O recrutamento misto a consequncia de um recrutamento interno, que

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provavelmente ir gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo assim se
fazer um recrutamento externo. Isto quer dizer que no recrutamento misto podem
ser realizadas as duas formas de contratao tanto externa quanto interna. Sendo
assim, o recrutamento misto aborda tanto fontes internas quanto externas.
Segundo Araujo (2006, p. 34) existe trs possibilidades de proceder ao
recrutamento e seleo de forma mista que so: Comeando pelo recrutamento
externo, passando para o recrutamento interno, chegando seleo; comeando
pelo recrutamento interno, passando para o recrutamento externo, chegando
seleo; comeando pelos recrutamentos interno e externo, simultaneamente,
chegando seleo.
Consiste nas prticas empregadas divulgao de vagas em aberto para
o mercado de mo-de-obra interna e externa. As vantagens concentram uma
flexibilidade de cenrio e vantagens estratgicas mencionadas nos itens anteriores,
bem como a flexibilidade para com as consequncias negativas.
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas um recrutamento interno
ou externo, ambos se complementam surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se
fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio (vaga) precisa
ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro colaborador, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.
De acordo com toda a bibliografia consultada, no foi encontrada nenhum
que tivesse as vantagens e desvantagem de aplicar o processo de recrutamento
misto, sendo assim fica s a descrio do que um recrutamento misto.

SELEO

A seleo vem logo aps o recrutamento, nos processos de agregar pessoas
organizao. um conjunto de aes tcnicas que objetivam suprir as necessidades
de profissionais de uma organizao. Seleo o processo pelo qual uma organizao
escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo
para a posio disponvel, considerando as atuais condies do mercado.
De acordo com Orlickas (2001, p. 22),

a seleo tem o objetivo de pesquisar, suprir e identificar

profissionais qualificados que colaborem para a superao
do resultado, como o aprimoramento e a realizao pessoal.
A seleo parte de um sistema mais amplo, na maioria das
empresas subordinado a rea de recursos humanos, sempre
com foco na atrao dos melhores profissionais do mercado.
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Em ambos os casos, recrutamento e seleo so feitos uma anlise de

aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequao ao cargo.
Portanto, quando a seleo bem feita, resultar em uma alta produtividade, retorno
ao investimento despendido, ajudando a empresa atingir seus planos e objetivos.
Segundo CHIAVENATO (2006), seleo o processo pelo qual uma organizao
escolhe de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de
seleo, para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.
No geral, o processo de seleo busca chegar a uma concluso de anlise
de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que esto
ligados adaptao na organizao como sexo, porte fsico, estatura, endereo,
posse de um carro e idade.
Conforme Chiavenato (2006) as etapas do processo de seleo podem
ser esquematizadas da seguinte forma: anlise curricular; testes; entrevista;
verificao de referncia e dinmica de grupo.
Anlise curricular: Corresponde a uma das primeiras fases do processo de
seleo, e visa fazer uma pr-seleo dos candidatos, eliminando os que no tenham
os pr-requisitos desejados pela organizao. Depois de feita uma pr-seleo, faz-se
uma anlise cuidadosa do currculo de cada candidato, para que as prximas fases
sejam direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.
Conforme Bohlander, Scott e Sherman (2005, p. 107),

os currculos tm vrios propsitos, bem como informaes

que permitem decidir se o candidato atende aos requisitos
mnimos de experincia, educao, etc. Fornece uma base
para a formulao de perguntas que o entrevistado far
sobre a experincia anterior do candidato, bem como
fontes para verificao de referncias.

Muitas vezes, utilizar somente a anlise curricular insuficiente para

proporcionar uma viso real do candidato. Muitos candidatos a uma vaga no
conseguem vender uma boa impresso atravs do seu currculo. Deixam de colocar
informaes importantes, como: ingls fluente. Por isso, convm combinar seu
uso com o de outras tcnicas, como exemplo a entrevista.
Testes: Os testes so considerados como uma das mais importantes fases
deste processo, j que eles definem quem sero os poucos candidatos que iro para
a fase final da seleo, que a entrevista. Os tipos de testes utilizados podem ser:
conhecimentos gerais e especficos; de idiomas; grafolgicos; testes de habilidades
mentais; prova de trabalho; teste de honestidade e integridade; e dinmica de grupo.
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Conforme Robbins (2001, p. 102), o fundamental num teste de emprego,
portanto, usar um teste que preveja com preciso o desempenho no cargo.
Existe grande variedade de testes utilizados pelos selecionadores, como
instrumentos acessrios a entrevistas de seleo que so: teste prtico utilizado para
avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho; teste situacional,
serve para avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia a dia; teste
psicolgico, instrumento que permite avaliar e mensurar caractersticas especficas
dos indivduos; e teste grafolgico anlise da escrita individual, atravs da qual se
pode concluir sobre dezenas de traos da personalidade.
Entrevista: considerada como uma das mais importantes etapas de
um processo de seleo, e tem como finalidade obter informaes pessoais e
profissionais, alm de esclarecer e aprofundar questes contidas nos formulrios
preenchidos (solicitao de emprego) e no currculo.
A entrevista constitui-se num momento adequado para verificar as
experincias nos empregos anteriores, observar o temperamento, o interesse do
candidato e seus aspectos pessoais relacionados com o cargo a ser preenchido, ou
seja, comportamento durante a entrevista, higiene pessoal, vesturio, etc.
Segundo Robbins (2001, p. 102), entrevista abrange sondar reas que no
podem ser abordadas com facilidade nos formulrios e testes de emprego, como a
avaliao da motivao, a capacidade de trabalhar sob presso e a capacidade de
se ajudar na organizao.
Entrevista trata-se de uma tcnica simples e direta, que pode ser usada
em qualquer situao. Um dos aspectos fundamentais deste tipo de a entrevista
garantir que as ideias e predisposies naturais do entrevistador no interfiram
com uma livre troca de informao.
A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos
candidatos a emprego, subsidiando a avaliao do processo seletivo. Entre todos
os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleo aquele
considerada mais importante (MARRAS, 2004).
Todas as etapas que envolvem um processo de recrutamento e seleo de
pessoal so de extrema importncia, mas nenhuma delas mais importante que a
etapa das entrevistas. De todas as etapas , sem dvida, onde mais a subjetividade
se destaca, a adrenalina de ambos os lados fica alterada e os envolvidos ficam
expostos a situaes imprevistas, a constrangimentos, a emoes e uma srie
de outros sentimentos. a etapa na qual se decidem as coisas, de um lado e de
outro. uma etapa quando tanto o entrevistador quanto o candidato devem estar
preparados. Sendo esta a nica fase indispensvel de qualquer processo seletivo, e
68 Disciplinarum Scientia. Srie: Cincias Sociais Aplicadas, S. Maria, v. 5, n. 1, p. 55-78, 2009.

por isso reveste-se de importncia vital para o sucesso na hora da escolha do novo
colega de trabalho (BUENO, 1999).
Verificao de referncias: Nesta etapa, procuram-se obter informaes
profissionais e pessoais, visando comprovar a veracidade dos dados fornecidos
e aprofundar o nvel de informaes referentes ao desempenho profissional dos
candidatos nos empregos anteriores. Podem ser levantadas atravs de contato
telefnico, pessoalmente ou carta de referncia.
Trabalhador candidato a um emprego provavelmente teve de fornecer
uma lista de pessoas com as quais a organizao poderia entrar em contato para
obter informaes a respeito dele (IVANCEVICH, 2008, p. 233).
Para Chiavenato (2006, p. 185), a verificao de referncia feita para
avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos
pelo cargo a ser preenchido. Procurando assim, medindo grau de conhecimento
profissional ou tcnico e experincias que o candidato possui.
Dinmica de grupo: Nesta fase, inicialmente, procura-se promover
um clima de integrao e harmonia entre os candidatos, estimulando-os a uma
participao ativa, propondo a vivncia de situaes semelhantes s atividades
que exercero em suas funes, objetivando observar atitudes, postura,
linguajar, relacionamento interpessoal, traos de personalidade, interesses e
comprometimento com a tarefa. Uma dinmica de grupo oportuniza conhecer
melhor o candidato, identificando ou esclarecendo alguns traos da personalidade
que numa entrevista dificilmente se perceberia.
Conforme Lacombre (2009, p. 89)

a dinmica de grupo , em geral, efetuada colocando-se

os candidatos numa simulao do trabalho cotidiano e
observando suas atitudes, reaes diante de problemas
que surgem no tipo de trabalho que devero executar. As
informaes obtidas costumam contribuir bastante para
complementar as conseguidas no teste. Podem ser feitos
muitos tipos de simulaes que indicam as aptides e as
caractersticas dos candidatos.

Dinmica de grupo uma ferramenta que pode oferecer informaes

riqussimas sobre o perfil dos candidatos, principalmente no que se refere s
competncias atitudinais ou comportamentais. A dinmica de grupo mostra-
se bastante adequada para a avaliao de muitas caractersticas dos candidatos,
como: liderana; sociabilidade; iniciativa; comunicabilidade; criatividade;
Disciplinarum Scientia. Srie: Cincias Sociais Aplicadas, S. Maria,v. 5, n. 1, p. 55-78, 2009. 69
espontaneidade; capacidade de anlise; capacidade de julgamento; capacidade
de argumentao; capacidade para atuar sob presso; controle das tenses e da
ansiedade; tomada de decises; habilidade para lidar com situaes de conflito; se
aceita bem o fato de no ter sua ideia levada em conta, etc.
Segundo Almeida (2004, p. 76), dinmica de grupo so vivncias
realizadas com grupos de pessoas que atravs de exerccios orientados, para atingir
objetivos especficos, experimentam e refletem sobre a experincia.
So processos projetivos, nos quais os candidatos so submetidos a
situaes relacionadas com aquelas que eles iro encontrar no exerccio do cargo
na organizao. A atuao dos candidatos ir possibilitar uma observao sobre
suas posturas, atitudes, habilidades, etc. Esta observao, somada s demais
informaes obtidas por outros instrumentos de seleo, permite a realizao de
um prognstico sobre a atuao futura dos candidatos.
Na dinmica de grupo at pode ser destacado este passo da seleo, pois
quando a proporo de candidatos para a vaga for baixa, no rentvel para a
organizao; talvez se contratados, mas se algum internamente puder conduzir
isto agrega apenas investimento de tempo. Contudo a posio a ser preenchida
vital para a organizao, a dinmica de grupo altamente aconselhvel, no
importando nmero de candidatos. As formas de realizao so as mais variveis
como: simulaes, jogos e dramatizaes (ARAUJO, 2006).

METODOLOGIA

Para Ander-Egg (1978, p. 28), a pesquisa um procedimento reflexivo

sistemtico, controlado e criticado, que permite descobrir novos fatos ou dados,
relaes ou leis, em qualquer campo do conhecimento. A pesquisa, portanto,
um procedimento formal, com mtodo de pensamento reflexivo, que requer um
tratamento cientfico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para
descobrir verdades parciais.
A metodologia utilizada quanto natureza classifica-se como qualitativa
e quantitativa, quanto aos objetivos exploratria e descritiva; quanto aos
procedimentos tcnicos estudo de campo. De acordo com Bauer e Gaskell (2005,
p. 23), pesquisa qualitativa evita nmeros, lida com interpretaes das realidades
sociais. De acordo com Bauer e Gaskell (2005, p.30), a pesquisa qualitativa
muitas vezes de trat-las como objetos, cujo comportamento deve ser qualificado
e estatisticamente modelado.
Conforme Beuren (2008, p. 92), pesquisa quantitativa caracteriza-se
pelo emprego de instrumentos estatsticos, tanto na coleta quanto no tratamento
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dos dados. Os procedimentos so fundamentais para garantir o conhecimento da

realidade e persuaso na anlise e interpretao dos dados.
J a pesquisa exploratria, para Jung (2004) visa a descoberta, a inovao
de fenmenos ou a explicao, buscando a obteno de novos princpios para
substiturem os atuais.
Conforme Cervo e Bervian (2002), a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e procura descobrir a frequncia com que um fenmeno ocorre. Busca
conhecer as diversas situaes e relaes que ocorrem na vida social, poltica,
econmica e de comportamento humano, tanto do indivduo isolado quanto de
grupos. J a pesquisa exploratria, para Michel (2005), tem como objetivo auxiliar
na definio de objetivos e levantar informaes sobre o assunto a ser discutido.
Procura explicar um problema a partir de referncias bibliogrficas publicadas,
acompanhadas de anotaes, registros, numa memria importante para o registro
e redao dos trabalhos.
Para Fachin (2001, p. 133), pesquisa de campo detm na observao do
contexto no qual determinado um fato social (problema), que a princpio passa
a ser examinado e, posteriormente, encaminhado para explicaes por meio dos
mtodos e das tcnicas especficas. A pesquisa de campo visa identificar quais as
formas que so utilizadas para realizar o processo de recrutamento e seleo, de
candidatos a uma vaga no mercado de trabalho, mtodos e formas de avaliao, as
etapas do recrutamento e suas principais fontes e identificar o processo de seleo
e outros temas organizacionais de relevncia.
A pesquisa se divide em duas fases: inicialmente, pesquisa bibliogrfica
de carter qualitativo, para realizar o embasamento terico, estudada no Curso
de Administrao. A prxima fase ter carter descritivo, onde parte do objetivo
coletar as informaes sobre a pesquisa mediante aplicao de um questionrio
estruturado, o mesmo foi aplicado a empresas de prestao de servio, indstria,
comrcio e servio, estas localizadas na cidade de Santa Maria, RS. A pesquisa foi
aplicada a uma populao de 40 empresas e obteve um retorno de 37 questionrios
que foram respondidos, no decorrer dos meses de abril e maio de 2010. Em
empresas da Santa Maria do ramo de indstria, comrcio, servio. Os resultados
foram tabulados com a ajuda do software Le Sphinx.

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Neste item sero apresentados os resultados e anlises da pesquisa

realizada com 37 empresas que colaboraram com a pesquisa. Foram identificados
os mtodos e formas de avaliao utilizadas no processo de contratao efetiva de
Disciplinarum Scientia. Srie: Cincias Sociais Aplicadas, S. Maria,v. 5, n. 1, p. 55-78, 2009. 71
um funcionrio, as etapas de recrutamento, suas principais fontes e identificao
das limitaes do processo de seleo. Verificou-se ainda o papel do profissional
de recursos humanos, quanto descriminao de candidatos que esto procura
de um emprego.
Constatou-se que 91,9% das empresas esto atuando no mercado a mais
de trs anos e 5,4% esto entre um e dois anos, e 2,7% entre dois e trs anos.
Observa-se que as empresas esto no mercado de trabalho a mais de trs anos,
sendo consideradas empresas conceituadas e que desempenharam suas atividades
com sucesso.

Tabela 1 - Ramo de atividade das empresas pesquisadas, na cidade de Santa Maria, RS.
Ramo de atividade Frequncia (%)
Comrcio 13 35,1%
Servios 13 35,1%
Indstria 10 27,0%
Agncia de recrutamento 5 13,5%
Total 37 100%
Obs.: A quantidade de citaes superior quantidade de observaes devido s respostas
mltiplas (3 no mximo).

De acordo com a tabela 1, observou-se que 35,1% atuam no ramo de

servio e comrcio, 27% na indstria e 13,5% so agncias de recrutamento.
Destacando-se que Santa Maria caracterizada por possuir mais empresas do
ramo de prestao de servio e comrcio do que indstrias.
Quanto a categoria funcional que mais se destacou foi administrador de
recursos humanos com 37,8%, sendo este um ndice bom, pois este responsvel o
principal profissional capaz de realizar o recrutamento e a seleo dos candidatos. Em
segundo lugar, constatou-se o scio/proprietrio da empresa com 27%, seguido de
tcnico-administrativo com 18,9% e por ltimo o gerente com 16,2%. Observa-se que
as empresas de Santa Maria por serem a maioria empresas familiares, os responsveis
pelas contrataes, isto , pelo processo so os prprios scios proprietrios.
Quando questionados quanto ao tempo que trabalham na empresa,
observou-se que a maioria (83,8%) trabalha a mais de trs anos e que apenas 8,1%
trabalham entre um e trs anos. Neste caso, observa-se que apesar das empresas
estarem no mercado a mais de trs anos os profissionais que nela atuam tambm
esto ao mesmo tempo na empresa.
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Tabela 2 - Formas de recrutamento utilizados na seleo de seus candidatos.

Formas de recrutamento Frequncia (%)
Interna 16 43,2%
Externa 3 8,1%
Misto 18 48,6%
Empresas terceirizadas 3 8,1%
Outras 1 2,7%
Total 41 100%
Obs.: A quantidade de citaes superior quantidade de observaes devido s respostas
mltiplas (3 no mximo).

De acordo com a tabela 2, pode-se dizer que as empresas que foram

pesquisadas, na cidade de Santa Maria, utilisam o recrutamento misto como
forma de recrutamento de seus candidatos, pois das empresas questionadas 48,6%
opinaram que fazem recrutamento misto. E que 8,1% utilisam o recrutamento
por meio de empresas terceirizadas e recrutamento externo. E somente 2,7%
responderam que utilisam outras formas para fazer o recrutamento e a seleo.
Pode-se observar que as empresas de Santa Maria destacam-se mais pelo
recrutamento misto, por este ser mais vantajoso para a organizao. Chiavenato (2006)
salienta que devido s vantagens e s desvantagens do recrutamento interno e externo,
uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas, o recrutamento
misto, o qual aborda tanto fontes internas, quanto externas de recursos humanos.
Quanto ao recrutamento interno diminui o tempo de recrutamento por parte
do profissional, 21 das empresas pesquisadas concordam e 10 concordam totalmente,
equivalendo a 83,8% pensam que o recrutamento interno mais vantajoso para
a organizao, pois com este diminui o tempo de recrutamento por parte do
profissional. Recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao e
integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa e envolve
vrios sistemas e bancos de dados (CHIAVENATO, 2006, p. 174).
Observou-se que adquirir novos funcionrios com mais experincia e
com ideias inovadoras para a empresa relevante, pois 54,1% dos entrevistados
disseram que concordam com a afirmao e 32,4% concordam totalmente, somente
10% discordam e 2,7% responderam indiferentes.
Percebeu-se que 73% concordam que mais rentvel para organizao
contratar profissionais j qualificados, que se encaixem com as exigncias da
empresa, pois se torna rentvel para organizao, 10,8% discordam e 16% esto
indiferentes. Para a organizao mais rentvel contratar profissionais que j
esto qualificados para a vaga disponvel.
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Tabela 3 - Processos utilizados na seleo so fundamentais para uma boa contratao, dos
colaboradores.
Processos da seleo so fundamentais Frequncia (%)
Concordo totalmente 18 48,6%
Concordo 18 48,6%
Indiferente 1 2,7%
Discordo 0 0,0%
Discordo totalmente 0 0,0%
Total 37 100%

De acordo com os dados da tabela 3, 48,6% concordam totalmente com a

ideia de que os processos de seleo so fundamentais para uma boa contratao.
Apenas 2,7% ficaram indiferentes. Com isso, analisou-se que os processos que
so utilizados na seleo so fundamentais para se ter uma boa contratao. Isto
, so indispensveis para o gestor de pessoas. Conforme Gil (2001), com base
na descrio da funo, o selecionador define o perfil do indivduo adequado para
preench-la. A partir disso, cabe-lhe determinar onde podero ser encontrados os
candidatos mais adequados, com isso pode-se dizer que os processos de seleo
so fundamentais para uma boa contratao.

Tabela 4 - Recrutar candidatos de empresas terceirizadas relevante para a empresa, no

processo de seleo.
Recrutar candidatos tercerizados Frequncia (%)
Concordo totalmente 2 5,4%
Concordo 25 67,6%
Indiferente 6 16,2%
Discordo 1 2,7%
Discordo totalmente 3 8,1%
Total 37 100%

Na tabela 4, verificou-se que 67,6% concordam com o recrutamento de

candidatos de empresas terceirizadas, 16,2% so indiferentes e 8,1% discordam
totalmente. Segundo Ivancevich (2008, p. 14), a terceirizao reduz custos,
aumenta a flexibilidade e permite a contratao de especialistas da rea. Ela
vista como uma vantagem competitiva.
Quanto as fontes de recrutamento utilizadas para recrutar novos
profissionais esta dando certo, observou-se que 83,8% que concordam que so
eficientes, isto , que esta dando certo; 13,5% concordam totalmente e 2,7% so
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indiferentes, isto , independem as fontes de recrutamento da empresa. Conforme

Marras (2004), refere-se que as fontes de recrutamento so as instncias as quais
mais devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o
processo seletivo da empresa, uma das formas mais eficazes para o processo de
recrutamento.

Tabela 5 - Formas de recrutamento utilizadas pelas empresas Santa-marienses.

Formas de recrutamento utilizadas Frequncia (%)
Prprio 33 89,2%
Terceirizada 10 27,0%
Total 43 100%
Obs.: A quantidade de citaes superior quantidade de observaes devido s respostas
mltiplas (2 no mximo).

De acordo com os dados da tabela 5, concluiu-se que a maioria das

empresas utiliza a forma de recrutamento prpria, isto , possuem seu prprio banco.
Assim, 89,2% das empresas responderam possuir bancos de dados prprios para
recrutamento e 27% utilizam empresas terceirizadas para realizar este processo.
Referente ao Administrador de gesto de pessoas tem funo importante
na contratao de novos funcionrios, verificou-se que totalmente relevante para a
organizao perfazendo 97,30% e somente 2,7% so indiferentes. Para Ribeiro (2005),
a gesto de pessoas tem como objetivo principal administrar as relaes da organizao
com as pessoas que a compe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negcio, e no
mais meros recursos empresariais, so eles as peas chaves para uma boa contratao.
Conforme os processos utilizados pelo administrador de gesto de
pessoas, para recrutar e selecionar, ou seja, uma boa contratao, observou-
se que 73% concordam, pois estes esto dando certo; 24,3% concordam
totalmente e somente 2,7% so indiferentes. Para Ribeiro (2005), o profissional
administrador de gesto de pessoas precisa revelar grande capacidade de
adaptao e responsabilidade, pois ser ele o responsvel pela contratao de
novos subordinados para as organizaes, assim ele poder atuar com eficcia
em qualquer cenrio que ele possa se encontrar.
Observa-se que a formao acadmica dos candidatos exigidas no
processo seletivo da organizao de 54,1% equivalente a ensino mdio completo
e 24,3% das empresas no leva em considerao o nvel acadmico, 16,2% requer
o ensino fundamental completo e 10,8% exige o ensino superior incompleto.
Algumas empresas salientaram dizendo que: depende, os pr-requisitos so
definidos com base no perfil de cada cargo. Isto por santa Maria se caracterizar por
Disciplinarum Scientia. Srie: Cincias Sociais Aplicadas, S. Maria,v. 5, n. 1, p. 55-78, 2009. 75
ser de empresas familiares. Segundo Marras (2002), essencial que o profissional
tenha no s uma formao acadmica, mas principalmente, esteja dotado de uma
empatia profunda. Para estabelecer relaes proveitosas tanto com os executivos
da empresa como com os trabalhadores do cho-de-fbrica, um profissional que
seja harmonioso, que concilie ambas as partes a profissional e pessoal.

CONCLUSO

Procurou-se analisar as formas de recrutamento e seleo tentando obter

atravs de um questionrio como os gestores veem as formas de recrutamento, se
estes meios que so utilizados esto dando certo nas empresas em que atuam. E
no deixando de comentar da gesto de pessoas que responsvel pela utilizao
dos mais variados mtodos e formas de contratao, para que estes possam ser
eficientes e tenha o melhor resultado possvel a organizao.
De acordo com a pesquisa desenvolvida referente recrutamento e
seleo verifica-se que tanto o recrutamento quanto a seleo e a gesto de
pessoas esto interligados, que toda empresa deve possuir estes mtodos para ter
um setor de RH bem definido e para sim contratar os melhores talentos para ser
agregados a sua empresa.
Conclui-se que as empresas pesquisadas esto no mercado a mais
de trs anos e a maioria delas so da rea de servio e comrcio. Seus scios
ou proprietrios definem que a melhor maneira para realizar o recrutamento e
a seleo de seus funcionrios atravs do recrutamento misto que este mais
eficiente. Os processos que so realizados dentro da empresa para realizar uma
boa contratao esta dando certo. Uma delas a utilizao de seu prprio banco de
dados, pois quando houver uma necessidade da contratar ele j possui seu banco
de dados e fica mais rpido.
Verificou-se que as formas e mtodos de contratao realizados pela
maioria das empresas o recrutamento misto por ser mais eficiente, pois envolve
dois mtodos de recrutamento, o interno e o externo. Percebeu-se que as formas de
avaliao e os processos utilizados pelas empresas e por seus administradores de
gesto de pessoas esto sendo eficazes. Percebe-se que o papel do profissional de
gesto de pessoas tem suma importncia no que tange as suas responsabilidades de
recrutamento e seleo dos candidatos para uma vaga na empresa.
Conclui-se que as formas de recrutamento que so utilizadas pelas empresas
esto dando certo, pois esto suprindo as expectativas dos gestores de pessoas, que
a maioria das empresas est optando pela forma de recrutamento misto e a forma de
recrutamento que mais utilizada o recrutamento prprio, isto , recrutar pessoas
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que j estejam dentro da organizao, este mtodo mais utilizado pelo fato de as
empresas de Santa Maria serem mais de empresas familiares. E tambm recrutar
pessoas atravs de empresas terceirizadas, pois estas encaminham profissionais j
bem qualificados a se adaptar a vaga em aberto na empresa.
No que tange o papel do profissional de gesto de pessoas quanto
descriminao de candidatos, esta sendo aplicada da melhor maneira possvel
pelas empresas questionadas, pois as contrataes de novos candidatos esto
sendo eficientes e no a uma discriminao considervel em relao aos novos
candidatos. Este artigo pode ser usado com base para que os candidatos s
futuras vagas, em certas empresas, tenham uma noo da exigncia dos gestores
de pessoas. E tambm para os gestores saberem se as formas que esto sendo
utilizada por eles esta dando certo e se algumas melhorias sero fundamentais para
adequar cada vez mais os melhores talentos s vagas que esto disponveis.

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