Modulo 1 - Gestion para Resultados en El Ambito Publico PDF

Gestin para resultados en el desarrollo
en gobiernos subnacionales
MDULO 1
Gestin para resultados en el mbito pblico
Mdulo 1: Gestin para resultados en el mbito pblico
Mdulo 1
Gestin para resultados en el mbito pblico
Autores
Mauricio Garca Moreno y Roberto Garca Lpez
Equipo INDES
Juan Cristbal Bonnefoy, Jefe INDES
dgar Gonzlez, Coordinador General del curso GpRD-GSN
Nydia Daz, Coordinadora Acadmica del curso GpRD-GSN
Cynthia Smith, Coordinadora del aula virtual
Gabriel Lpez y Josu Mendoza, administracin y apoyo
operativo del aula virtual
Las opiniones incluidas en este documento
Equipo PRODEV corresponden y son responsabilidad del autor o los
Roberto Garca-Lpez, Coordinador PRODEV autores; no reflejan necesariamente la opinin del BID,
Mauricio Garca Moreno, Coordinador del Curso GpRD el INDES o el PRODEV.
Colaboradores Copyright 2011 Banco Interamericano de Desarrollo.
Clara Sarcone y Cecilia Ortiz, Edicin Todos los derechos reservados.
y correccin orto-tipogrfica
Cualquier reproduccin parcial o total de este
documento debe ser solicitada a la direccin
Diseo grfico:
INDESVIRTUAL@iadb.org y debe ser autorizada
Manthra Editores info@manthra.net
por el INDES.
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NDICE
Glosario de siglas...........................................................................................................................................5
Presentacin.....................................................................................................................................................6
Objetivos del Mdulo...................................................................................................................................6
Preguntas orientadoras del aprendizaje..............................................................................................6
Unidad 1. Gobiernos subnacionales, descentralizacin y gestin para resultados..8

1.1 Los gobiernos subnacionales en ALC.........................................................................................8
1.2 La descentralizacin y la gestin para resultados................................................................11
1.3 La gnesis de la GpRD......................................................................................................................14
1.4 Sntesis de la unidad.........................................................................................................................18
1.5 Bibliografa de la unidad.................................................................................................................19
Unidad 2. Conceptos y metodologa usados en el anlisis........................................20

2.1 Antecedentes del modelo conceptual.......................................................................................20
2.2 Elementos del ciclo de gestin pblica.....................................................................................21
2.3 El sistema de evaluacin del PRODEV........................................................................................25
2.4 Pasos para implementar la GpRD en los gobiernos subnacionales..............................28
Unidad 3. Avances y desafos de la Gestin para Resultados en el Desarrollo

en Amrica Latina y el Caribe......................................................................30
3.1 Avances y desafos de la GpRD en ALC.....................................................................................30
3.2 Planificacin orientada a resultados ........................................................................................35
3.3 El presupuesto por resultados......................................................................................................44
3.4 Gestin financiera, auditora y adquisiciones........................................................................50
3.5 Gestin de programas y proyectos.............................................................................................62
3.6 Monitoreo y evaluacin...................................................................................................................70
3
ndice de grficos
1.1 Cadena de resultados........................................................................................................................18
1.2 Elementos del ciclo de gestin.....................................................................................................22
1.3 Los cinco pilares del sistema de evaluacin de PRODEV...................................................26
1.4 Niveles de anlisis del sistema de evaluacin PRODEV.....................................................27
1.5 ndice de gestin para resultados en el desarrollo segn
pilar por grupo de pases.................................................................................................................32
1.6 ndice de gestin para resultados en el desarrollo por pas............................................33
1.7 Elementos de la planificacin orientada a resultados........................................................36
1.8 ndice de planificacin para resultados....................................................................................42
1.9 ndice de presupuesto por resultados.......................................................................................48
1.10 ndice de gestin financiera pblica, control y adquisiciones........................................60
1.11 ndice de gestin de programas y proyectos..........................................................................69
1.12 ndice de monitoreo y evaluacin...............................................................................................74
ndice de recuadros
1.1 Conceptos e instrumentos bsicos de la gestin para resultados
en el desarrollo....................................................................................................................................14
1.2 La gestin para resultados en el desarrollo y la cadena de resultados.......................17
1.3 El presupuesto tradicional y el presupuesto por resultados............................................44
1.4 Presupuesto por resultados en los distintos pases.............................................................47
1.5 Gestin financiera, auditora y adquisiciones en los distintos pases.........................59
ndice de cuadros
1.1 Los elementos del ciclo de gestin y su relacin con la cadena de resultados.......23
1.2 Instrumentos bsicos de la gestin para resultados en el desarrollo.........................24
1.3 Pilares de la gestin para resultados en el desarrollos segn
el nivel de desarrollo.........................................................................................................................31
1.4 Nivel de desarrollo de la gestin para resultados en el desarrollo por pases.........31
1.5 Instrumentos de planificacin segn pas, 2007-08...........................................................41
1.6 Desarrollo de los indicadores de gestin de programas y proyectos
segn grupos de pases....................................................................................................................64
1.7 Grado de aplicacin de evaluacin ex ante de los proyectos
nacionales y subnacionales............................................................................................................66
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GLOSARIO DE SIGLAS
ALC Amrica Latina y el Caribe

BID Banco Interamericano de Desarrollo
CAR Convenios de administracin por resultados (Per)
CFAA Evaluacin de la responsabilidad financiera pblica
(por sus siglas en ingls)
CLAD Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo
CPAR Diagnstico de los procedimientos de adquisiciones
EFS Entidad fiscalizadora superior
GFAA Gestin financiera, auditora y adquisiciones
GFP Gestin financiera pblica
GPR Gestin para resultados
GPRD Gestin para resultados en el desarrollo
GSN Gobiernos subnacionales
MyE Monitoreo y evaluacin
NGP Nueva Gestin Pblica
OCDE Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico
ODM Objetivos de desarrollo del milenio
OECD Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico
OIEFS Organizacin Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores
ONG Organizaciones no gubernamentales
PBR Presupuesto basado en resultados
PEFA Marco de referencia para la medicin del desempeo
en materia de gestin de las finanzas pblicas (por sus siglas en ingls)
PIB Producto Interno Bruto
PNMP Plan nacional de mediano plazo
PpR Presupuesto por resultados
PRODEV Pilar externo del Programa de Mediano Plazo para la Efectividad
en el Desarrollo
ROSC Informe sobre la ejecucin de estndares y cdigos
SEP Sistema de evaluacin PRODEV
SIP Sistemas de inversin pblica
SNGP Sistemas nacionales de gestin pblica
UNRISD Instituto de Investigaciones de las Naciones Unidas
para el Desarrollo Social (por sus siglas en ingls)
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Presentacin
Este es el primer mdulo del curso Gestin para Resultados en el Desarrollo en

Gobiernos Subnacionales. Este mdulo pretende presentar un marco conceptual
acerca de la gestin para resultados en el desarrollo (GpRD) y, al mismo tiempo,
exponer algunas caractersticas que la gestin pblica tiene en Amrica Latina y
el Caribe (ALC).
El mdulo est estructurado en tres unidades de aprendizaje que buscan precisar
lo que se entiende por la GpRD en el marco de la gestin pblica y exponen los
desafos que tienen los pases de ALC para lograr un gobierno ms efectivo.
El mdulo responde a una serie de preguntas orientadoras que constituyen el
referente sobre los principales desafos de aprendizaje que plantean las diferentes
unidades. Estas preguntas, asimismo, invitan a investigar y profundizar en los
temas a partir de otras fuentes.
Objetivo del mdulo
Comprender el marco conceptual en el que se sustenta la GpRD y conocer la situa-

cin actual y los desafos que enfrentan los pases de ALC en la implementacin
de los cambios institucionales para mejorar la efectividad de los gobiernos subna-
cionales (GSN).
Preguntas orientadoras del aprendizaje
Qu se entiende por gestin para resultados en el desarrollo?
Cules son los componentes del ciclo de gestin pblica que aborda
la GpRD?
Cules son los principales desafos en ALC para la implementacin
de la GpRD?
Cmo favorecer la implementacin de la GpRD en ALC?
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Gobiernos subnacionales, descentralizacin y gestin para resultados
Mdulo 1
Gestin para resultados
en el mbito pblico
Unidad 1. Gobiernos subnacionales,
descentralizacin y gestin
para resultados
Unidad 2. Conceptos y metodologa

usados en el anlisis
Unidad 3. Avances y desafos

de la GpRd en ALC
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Unidad 1. Gobiernos subnacionales,

descentralizacin y gestin para resultados1
Objetivos del aprendizaje
Reconocer las caractersticas de los gobiernos subnacionales de ALC.
Identificar el aporte de la GpRD a los procesos de descentralizacin de los pases

de ALC.
Conocer elementos que definen la gnesis de la GpRD.
1.1. Los gobiernos subnacionales en ALC

El universo de los GSN en Amrica Latina est compuesto por ms de 16
mil gobiernos locales, doscientas cincuenta regiones o departamentos y
cien estados o provincias, estos ltimos pertenecientes a los cuatro pa-
ses federales que existen en la Regin (Rosales y Valencia, 2008). Estos
gobiernos varan enormemente en cuanto a la extensin de su territorio
y al nmero de habitantes: mientras algunos municipios de las reas me-
tropolitanas de ciudades como Mxico, Sao Paulo, Buenos Aires y Bogot
cuentan con varios millones de habitantes, existen departamentos de
Bolivia y Paraguay que no suman 50 mil. De la misma forma, el estado
de Minas Gerais en Brasil tiene una extensin mayor que la de todos los
pases de Amrica Central y el Caribe juntos.
Los GSN tambin varan en cuanto a su fecha de constitucin. Mien-
tras algunos gobiernos de las ciudades capitales se originaron durante la
1 La mayor parte del contenido de este mdulo ha sido adaptada de Garca Lpez y Garca Moreno
(2010).
8
poca de la Colonia y, por tanto, tienen ms de cuatro siglos de existencia,
otros nacieron recientemente al calor de los procesos de descentraliza-
cin que Amrica Latina experiment en las ltimas tres dcadas. En
efecto, uno de cada cinco de los 16 mil municipios naci en la dcada de
los noventa (Carrin, 2002).
El quehacer de los GSN tambin es diverso: va desde las funciones que
tradicionalmente se asignaban a los municipios, como la provisin de
servicios bsicos (agua potable, alcantarillado, alumbrado) hasta la plani-
ficacin y/o ejecucin de polticas sectoriales (salud, educacin, vivienda),
en el caso de algunos gobiernos estatales o regionales.
En los pases federales existen tres niveles de gobierno: el nacional, el
estadual o provincial y el municipal. Sin embargo, el rol que desempean
los distintos niveles en la provisin de bienes y servicios no es el mismo
en todos los pases; en algunos, la prestacin de servicios de educacin,
por ejemplo, es responsabilidad del gobierno municipal, mientras que en
otros, es parte de las funciones del gobierno estatal. Por otro lado, en
los pases unitarios se distinguen dos grupos: 1) aquellos que tienen un
gobierno intermedio entre el nacional y el municipal con autoridades
electas similares a los gobiernos estaduales / provinciales de los pases
federales y, 2) aquellos pases que no tienen gobiernos intermedios en-
cabezados por autoridades elegidas por el voto popular. En este ltimo
grupo pueden o no haber gobiernos intermedios con autoridades desig-
nadas por el Ejecutivo Nacional.
Los gobiernos municipales tambin son heterogneos pues la problem-
tica que atienden, la dotacin de recursos financieros y humanos que
disponen y las funciones que cumplen son distintas. Estos gobiernos
pueden clasificarse en cuatro tipos: 1) municipios urbanos, 2) municipios
rurales, 3) municipios de ciudades capitales de gobierno intermedio (es-
tado / provincia) y 4) municipios de ciudades capitales de un pas. Estos
ltimos tienen caractersticas especiales por constituir sedes del gobierno
central y mostrar caractersticas propias que las diferencian de otros GSN,
aunque el nivel de autonoma que poseen vara entre los pases. Algu-
nas de estas ciudades tienen un estatus especial como distritos federales
(Mxico, Brasilia) o como municipios metropolitanos (Lima, Quito).
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Otras diferencias de importancia entre los GSN constituyen el origen de

sus recursos financieros y el margen de libertad que tienen para decidir su
uso. Los recursos financieros pueden provenir bsicamente de dos fuen-
tes: las transferencias de otro nivel de gobierno o las recaudaciones pro-
pias. Un mayor grado de descentralizacin y autonoma se traduce, por lo
general, en mayores facultades para recaudar recursos propios y tambin
en un amplio margen para decidir en qu gastar los ingresos, provengan
de recaudaciones propias o de transferencias de los niveles superiores de
gobierno. As, por ejemplo, las autoridades de los gobiernos estaduales de
Brasil son elegidas por los ciudadanos y gozan de una amplia autonoma
para captar e invertir recursos. En contraste, las autoridades de las pro-
vincias de Costa Rica son nombradas por el Ejecutivo y la gran mayora de
sus recursos provienen de las transferencias del gobierno central.
A pesar de todas las diferencias mencionadas, los estados subnacionales
de ALC tambin se asemejan en varios aspectos. El movimiento descen-
tralizador fue un denominador comn en todos los pases durante los
ochenta e impuls, entre otras cosas, la eleccin de las autoridades mu-
nicipales mediante el sufragio universal, al punto que actualmente los
16 mil municipios que existen en la regin eligen democrticamente a
sus autoridades. Buenos Aires (1996) y Ciudad de Mxico (1997) fueron
las ltimas ciudades capitales en sumarse a esa ola. Adems, en toda la
regin ha crecido la importancia de los GSN en los mbitos econmico y
poltico. En la esfera econmica, se aprecia un crecimiento de la propor-
cin del gasto pblico que esos gobiernos ejecutan: el promedio simple
del gasto descentralizado subi del 11.6% en el ao 1980, al 18.8% entre
2002 y 2005 (Rosales y Valencia, 2008). Esto significa que los GSN de hoy
proveen ms bienes y servicios a sus ciudadanos que los de antao.
En el mbito poltico, algunos GSN, especialmente los de las ciudades
capitales, han cobrado tanta visibilidad e importancia que han permitido
catapultar a sus autoridades hacia la Presidencia de la Repblica, tal es el
caso, entre otros, de Tabar Vsquez que fue intendente de Montevideo,
Jamil Mahuad Alcalde de Quito, Andrs Pastrana Alcalde de Bogot y Fer-
nando de la Rua Jefe de Gobierno de Buenos Aires.
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En sntesis, los GSN de la regin conforman un conjunto bastante hete-

rogneo en los mbitos geogrfico, demogrfico, histrico, poltico, insti-
tucional y econmico. No obstante, todos los pases han emprendido en
procesos de descentralizacin que paulatinamente han generado mayor
autonoma a dichos gobiernos, con el consecuente encargo de funciones
ms complejas y la transferencia de recursos econmicos considerables.
Debido a ello, los GSN enfrentan considerables desafos de gestin p-
blica: recursos escasos para demandas ciudadanas crecientes, diseo de
polticas pblicas que consideren el punto de vista de diversos actores,
asignacin eficiente de los recursos financieros, mejoramiento de la ca-
lidad de los servicios pblicos, seguimiento y evaluacin de la gestin
institucional, rendicin de cuentas a la ciudadana, entre otros.
1.2 La descentralizacin y la gestin para resultados

La descentralizacin en ALC empez a desarrollarse como consecuencia
de factores polticos, econmicos y administrativos. El paso de regmenes
dictatoriales a democrticos durante las dcadas de los ochenta y noven-
ta conllev el nacimiento de cientos de municipios bajo el postulado de
que la profundizacin de la democracia pasaba por la participacin de los
ciudadanos en niveles de gobierno ms cercanos a ellos. Por otro lado, la
crisis de los ochenta condujo al achicamiento del Estado; las autoridades
vieron en la privatizacin y en la descentralizacin maneras complemen-
tarias de reducir las competencias de un Estado central que haba crecido
descontroladamente. Asimismo, las reformas del Estado, que buscaban
mayor eficiencia y eficacia en la gestin, estimularon el fortalecimien-
to de los gobiernos locales argumentando que su mayor cercana a la
poblacin les daba ventajas respecto al gobierno central. El teln de
fondo de estos cambios fue el agotamiento del modelo de sustitucin de
importaciones que tena como gran protagonista al Estado centralizado
que domin la escena poltica de Amrica Latina desde la dcada de los
cincuenta hasta fines de los setenta.
Segn Rosales y Valencia (2008), en Amrica Latina se pueden distin-
guir dos ciclos descentralizadores; uno ms orientado por preocupacio-
nes econmicas y el otro con nfasis en aspectos polticos y sociales. El
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primero se desarrolla a partir de los ochenta, en el contexto de la crisis de

la deuda y el consecuente ajuste estructural, y busca reducir el tamao
del Estado, eliminar el dficit fiscal y potenciar el mercado. Los gobier-
nos centrales privatizan la prestacin de algunos servicios y transfieren
otros a los GSN. El segundo ciclo se inicia a fines de la dcada de los
noventa, en el contexto de la crtica a las polticas neoliberales, e integra
estrategias orientadas a la redistribucin del ingreso, a la participacin
ciudadana y la profundizacin de la democracia.
Para Carrin (2002), en cambio, la descentralizacin en Amrica Latina
pude clasificarse en tres etapas. La primera es la va municipalista de
fortalecimiento de lo local que se realiz mediante la transferencia de re-
cursos y competencias a los municipios y la ampliacin de su base social
de sustentacin a travs de la participacin de los ciudadanos en la elec-
cin de sus autoridades. Segn el autor, la va municipalista gener una
marcada bipolarizacin entre lo local y lo central lo que produjo, entre
otros efectos nocivos, el debilitamiento de la visin nacional y la prdida
de importancia del orden territorial intermedio. La segunda etapa se ca-
racteriza por fijar su atencin en el orden intermedio de gobierno (esta-
dos, regiones, provincias, departamentos) y surgi como consecuencia del
excesivo peso que tuvo lo municipal en la primera etapa. La tercera etapa,
que est en curso actualmente, se caracteriza por el reflujo del proceso
de descentralizacin: en varios pases se observa el fortalecimiento del
protagonismo del gobierno central en detrimento de los GSN.
En todo caso, estos ciclos y fases no se presentan de manera uniforme
en todos los pases, pues cada uno ha forjado su propio camino hacia la
descentralizacin en funcin de sus particularidades administrativas, po-
lticas y econmicas. Lo que s parece constituir un factor comn son los
objetivos que actualmente animan a los pases a transferir competencias
y recursos del nivel central al local, a saber: una democracia ms vigorosa,
el desarrollo socioeconmico y una gestin pblica eficaz y eficiente.
En efecto, para Finot (2003) la descentralizacin es una forma de orga-
nizacin adecuada para implementar un nuevo paradigma de polticas
pblicas que se base en la complementariedad entre los sectores pblico
y privado. Esta nueva forma de organizacin debe dar cuenta de tres
12
objetivos: 1) facilitar la competitividad, 2) generar una mejor redistribu-

cin social y, 3) fortalecer la gobernabilidad promoviendo la participacin
ciudadana y reduciendo la corrupcin.
Finot propone que la descentralizacin contribuira a mejorar la compe-
titividad a travs de tres mecanismos: desconcentrando las actividades
productivas, aumentando la eficiencia en la prestacin de servicios y au-
mentando la participacin local en los ingresos fiscales. Respecto a la
redistribucin social, el autor seala que la descentralizacin crea equi-
dad desde el punto de vista territorial (transferencias redistributivas del
gobierno central a los subnacionales) y social (ejecucin descentralizada
del gasto social). El fortalecimiento de la participacin, por otro lado,
proviene no solo del hecho clave de elegir a las autoridades locales, sino
tambin del involucramiento de los ciudadanos en los procesos de defi-
nicin de objetivos, asignacin de recursos y rendicin de cuentas (plani-
ficacin participativa, presupuestos participativos, veedura ciudadana).
La GpRD ofrece un enfoque de gerencia que contribuye al abordaje de
estos desafos mediante el tratamiento integral de las distintas etapas del
ciclo de gestin pblica, el uso de la informacin para la toma de decisio-
nes y el empleo de mltiples instrumentos y metodologas creados tanto
por el sector pblico como por el privado.
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Recuadro 1.1. Conceptos e instrumentos bsicos de la gestin

para resultados en el desarrollo
Qu es la GpRD?
Es una estrategia de gestin que orienta la accin de los actores pbli-
cos del desarrollo hacia la generacin del mayor valor pblico posible
a travs del uso de instrumentos de gestin que, en forma colectiva,
coordinada y complementaria, deben implementar las instituciones
pblicas subnacionales para generar mejoras sostenibles en la calidad
de vida de la poblacin (Garca Lpez y Garca Moreno, 2010: 7).
Qu tipo de gobiernos nacionales pueden implementar la GpRD?
Para que un gobierno subnacional pueda implementar la GpRD debe
tener las siguientes condiciones institucionales y financieras que le
permitan actuar con legitimidad y autonoma:
1. La autoridad poltica ejecutiva debe ser elegida por el voto po-
pular.
2. Debe administrar y ejecutar un presupuesto para la prestacin
de algn servicio pblico a los ciudadanos.
3. Debedisponerdeporlomenosun10%deflexibilidadpresupuestaria,
es decir, que al menos ese porcentaje del gasto pueda ser asignado
autnomamente por las autoridades locales, independientemen-
te del origen de los recursos (transferencias o recursos propios).
1.3. La gnesis de la GpRD

La nueva gestin pblica (NGP) es una corriente gestada en la dcada de los
setenta por los pases desarrollados que promueve la incorporacin de una
perspectiva gerencial en la administracin del Estado. Propone reemplazar el
modelo tradicional de organizacin y entrega de servicios pblicos, basado
en los principios de la jerarqua burocrtica, la planificacin, la centralizacin
y el control directo, por una gerencia pblica basada en una racionalidad
econmica que busca eficiencia y eficacia. En otras palabras, promueve ir
14
de la administracin pblica a la gerencia pblica. Los pases pioneros en la

introduccin de estos conceptos fueron Australia, Nueva Zelanda y Reino
Unido. No obstante, conviene aclarar que la NGP no es una corriente homo-
gnea de pensamiento monoltico. Se observan, por lo menos, dos corrientes
no necesariamente contrarias, pero tampoco coincidentes: la primera enfa-
tiza los aspectos gerenciales de la reestructuracin del Estado mientras que
la segunda prioriza la introduccin de mecanismos propios del mercado que
estimulan la competencia (Larbi, 1999).
La gestin para resultados (GpR) nace en los pases desarrollados para en-
frentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de desarrollo ya
alcanzado. En cambio, en los pases en desarrollo el objetivo es acelerar el
paso para alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla de ges-
tin para resultados en el desarrollo.
Aunque inspirado en las transformaciones de las empresas, el enfoque de la
GpRD recoge caractersticas especficas del sector pblico, como los proce-
dimientos del rgimen democrtico para la toma de decisiones, la rendicin
de cuentas, y el inters pblico como centro de atencin de la gestin. Efec-
tivamente, en el centro del concepto de GpRD se encuentra el trmino valor
pblico, que se refiere a los cambios sociales observables y susceptibles de
medicin que el Estado realiza como respuesta a las necesidades o deman-
das sociales establecidas mediante un proceso de legitimacin democrtica
y, por lo tanto, con sentido para la ciudadana. Esos cambios constituyen los
resultados que el sector pblico busca alcanzar.
Por tanto, el objetivo ltimo de la GpRD es habilitar a las organizaciones
pblicas para que logren, mediante la gestin del proceso de creacin de
valor pblico, los resultados consignados en los objetivos del programa de
gobierno. La nocin de resultado en la GpRD est asociada al cambio so-
cial producido por la accin del Estado y no solamente a las actividades o
los productos que contribuyen a ese cambio, con frecuencia tomados como
parmetros para evaluar la accin gubernamental. As, por ejemplo, el resul-
tado de la gestin a nivel subnacional de educacin no se medir solamente
por la cantidad de escuelas construidas, el nmero de docentes capacitados
o, incluso, el nmero de nios promovidos de ao, sino por los aprendizajes
que efectivamente hubieren logrado los alumnos y, a largo plazo, por la cali-
dad de empleos que logren conseguir gracias a la educacin recibida.
15
Es necesario advertir que los cambios sociales no se refieren solamente a los

que son materia de la poltica social, como la salud y la educacin, sino tam-
bin a los relativos a otras polticas pblicas, como la seguridad ciudadana,
la agricultura, el empleo, la administracin de justicia o la regulacin de los
mercados. Es importante resaltar esta ltima, pues la provisin de bienes y
servicios en un contexto de competencia, reduce sus precios y los pone al
alcance de ms ciudadanos, lo cual genera una mejor calidad de vida. Todos
los aspectos mencionados son creadores de valor pblico y generan cambios
en la sociedad.
La GpRD conlleva tomar decisiones sobre la base de informacin confiable
acerca de los efectos que la accin gubernamental tiene en la sociedad. Por
tanto, un elemento clave para su implementacin es la medicin de los cam-
bios producidos por esa accin. Esto supone contar con instrumentos que
capten esas variaciones, con sistemas que procesen la informacin, y con
procedimientos que incluyan el anlisis de los datos en la toma decisiones.
La implementacin de la GpRD requiere innovaciones sustantivas en la ges-
tin del sector pblico, por lo que supone un esfuerzo a mediano y largo
plazo que normalmente trasciende varios perodos gubernamentales. Estas
innovaciones pueden requerir, entre otros elementos, modificaciones del
marco legal e institucional de los sistemas pblicos de gestin; bsqueda
de consensos entre las funciones del GSN; capacitacin permanente de los
funcionarios pblicos; alineacin de los distintos componentes del ciclo de
gestin y nuevas estructuras organizacionales que fomenten la coordinacin
y el trabajo conjunto, en lugar de la competencia y el trabajo aislado. A partir
de la experiencia en los gobiernos nacionales, la GpRD recientemente comen-
z a implementarse en los GSN y en algunos casos, avanz ms rpido que
en el nivel nacional.
Esto se debe a que en el nivel subnacional se est ms cerca del cliente
final, el ciudadano, y por lo tanto es ms fcil medir resultados en cuanto
a la satisfaccin con los servicios que se ponen a disposicin de cliente. No
obstante, existe simultneamente un gran desafo en la mejora de la coordi-
nacin con otros niveles de gobierno para evitar duplicaciones o, peor an,
la falta de programacin coordinada en ciertos servicios pblicos. Por ejem-
plo, cuando la provisin del agua potable es responsabilidad de una agencia
nacional o provincial, en tanto que el mantenimiento de las calles es tarea de
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una institucin municipal. A diario se observa, por ejemplo, que el municipio

termina de repavimentar unas calles y, al da siguiente, la empresa regional
de agua rompe el pavimento y las aceras para llevar a cabo reparaciones a
las tuberas de agua.
La GpRD requiere, ante todo, transformar la cultura institucional imperante,
basada en el cumplimiento de los procedimientos, y crear una nueva, orien-
tada hacia los resultados. No basta crear nuevas normas para generar una
gestin basada en los resultados. Es necesario construir un ambiente poltico
e institucional en el que los resultados sean el centro del debate pblico; en
el que se juzgue a las autoridades por los cambios que han promovido en la
sociedad; en el que los servidores pblicos tengan incentivos para cumplir su
trabajo de manera eficiente. Por estas razones, la implementacin de GpRD
debe verse no slo como el reto de un gobierno en particular sino como un
compromiso del Estado.
Recuadro 1.2. La gestin para resultados en el desarrollo

y la cadena de resultados
La gestin basada en resultados se centra en una clara nocin de la

causalidad. La teora es que diversos insumos y actividades condu-
cen lgicamente a rdenes mayores de resultados (productos, efec-
tos e impacto). Estos cambios generalmente se muestran en una
cadena de resultados o marco de resultados que ilustra claramen-
te las relaciones de causa y efecto. Los resultados de desarrollo por
lo general se comprenden como secuenciales y restringidos por el
tiempo, y los cambios se vinculan a una serie de pasos de gestin
dentro del ciclo de programacin de cualquier iniciativa de desarro-
llo (proyecto o programa). La gestin basada en resultados les pide
a los gerentes que analicen de forma regular el grado en que sus
actividades de implementacin y resultados tienen una probabilidad
razonable de lograr los resultados deseados y hacer ajustes conti-
nuos segn sea necesario para asegurar el logro de los resultados.
Fuente: Banco Mundial y OCDE (2005).
17
Tomando en consideracin la cadena de resultados explicada en el recuadro

1.2 y en el grfico 1.1, el gran cambio que propone la GpRD es colocar en
primer lugar los resultados que se desea alcanzar y definir, en funcin de s-
tos, la mejor combinacin de insumos, actividades y productos para lograrlo.
Este enfoque difiere fundamentalmente del tradicional burocrtico, en don-
de se parte de los insumos (fsicos y financieros) con los que se cuenta, las
actividades o los procesos actuales o conocidos y, en funcin de stos, se
definen los resultados.
Grfico 1.1. Cadena de resultados
Eficiencia Eficacia
Insumo Actividad Producto Efecto Impacto
Ejecucin Resultados
Por otro lado, la GpRD promueve que los directivos de las instituciones asu-
man responsabilidades por el logro de resultados y no por el mero cumpli-
miento de funciones, lo que promueve una rendicin de cuentas ms slida
y sustantiva, fundamentada en evidencias que pueden ser verificadas por
parte de la opinin pblica y la sociedad civil. Esto supone un giro impor-
tante en la manera tradicional de administrar y, por lo tanto, requiere una
voluntad poltica explcita al ms alto nivel, as como de entidades abande-
radas del cambio con poder de influencia en el conjunto del sector pblico.
1.4. Sntesis de la unidad

Si bien la GpRD es principalmente una estrategia gerencial y, como tal, son
las autoridades pblicas y los directivos los responsables primarios de im-
plantarla, los resultados institucionales no son posibles sin el concurso de
los encargados de la provisin de los servicios pblicos, sean estos mdicos,
maestros, recepcionistas u obreros. Es por ello que en el mbito de la ad-
ministracin de los servicios, la GpRD promueve un enfoque de abajo hacia
arriba, en el que prime la consideracin de las demandas de los usuarios y
18
clientes. Por tanto, la GpRD es una estrategia de cambio institucional que

vincula la gerencia con el usuario, el responsable de tomar decisiones con
el que ser afectado por esas decisiones.
Para finalizar con esta breve descripcin de las principales caractersticas
de la GpRD, es necesario destacar, adems, que permite analizar el sector
pblico de manera comprehensiva e integrada, pues toma en cuenta todo el
ciclo de gestin y la interaccin de los distintos elementos que contribuyen
a generar valor pblico. As, la GpRD centra su inters en la manera en que
el conjunto de sistemas nacionales de gestin pblica se alinea para obtener
los resultados que el gobierno se ha planteado, evitando un abordaje aisla-
cionista y sesgado que, como ya qued expuesto en esta introduccin, ha
estado presente en las experiencias de reforma del Estado en ALC.
1.5. Bibliografa de la unidad

BID y CLAD (Banco Interamericano de Desarrollo y Centro Latinoame-
ricano de Administracin para el Desarrollo) (2007). Modelo abierto de
gestin para resultados en el sector pblico. Washington D.C.: Banco Intera-
mericano de Desarrollo.
Carrin, Fernando (2002). La descentralizacin en Amrica Latina. Una
perspectiva comparada. En: Anuario Social y Poltico de Amrica Latina y el
Caribe, No 5. Caracas: Nueva Sociedad.
Finot, Ivn (2003). Descentralizacin en Amrica Latina: cmo hacer viable
el desarrollo local. Santiago de Chile: ILPES.
Garca Lpez, Roberto y Mauricio Garca Moreno, (2010). Gestin para
resultados en el desarrollo en Amrica Latina y el Caribe: avances y desafos.
Washington D.C. Banco Interamericano de Desarrollo.
Larbi, George A. (1999). The New Public Management Approach and Crisis
States. Ginebra: Instituto de Investigaciones de las Naciones Unidas para el
Desarrollo Social (UNRISD).
Rosales, Mario y Salvador Valencia (2008). La descentralizacin y la de-
mocracia local en el mundo. Primer Informe Mundial. Amrica Latina. Bar-
celona: Ciudades y Gobiernos Locales Unidos.
19
Unidad 2. Conceptos y metodologa

usados en el anlisis
Identificar los principales conceptos y la metodologa usados en el anli-
sis de los sistemas de gestin pblica.
Reconocer algunos elementos del ciclo de gestin que crea valor pblico,
objetivo principal de la GpRD.
2.1. Antecedentes del modelo conceptual

El modelo conceptual de la GpRD que se presenta aqu reconoce como an-
tecedente un primer trabajo Modelo abierto de gestin para resultados en
el sector pblico, elaborado conjuntamente por el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) y el Centro Latinoamericano de Administracin para el De-
sarrollo (CLAD) (BID y CLAD, 2007). A partir de dicho trabajo, se procedi a
desarrollar un modelo conceptual que tom en consideracin dos aspectos
importantes: en primer lugar, las caractersticas propias del sector pblico
en ALC que son: 1) la existencia de una cultura organizacional basada en la
lgica del control y el procedimiento, 2) la presin de las demandas ciuda-
danas por ms y mejores servicios y por un gobierno ms transparente y 3)
el contexto internacional que impone el desarrollo de sistemas que generen
un Estado competitivo. Estas caractersticas obligan a considerar la mayor
parte de los sistemas nacionales de gestin pblica (SNGP) involucrados
en el ciclo de gestin pblica y no slo aquellos que han privilegiado los
pases desarrollados y que son el liderazgo, el monitoreo y la evaluacin
(Perrin, s/f). En segundo lugar, se ha considerado la necesidad de utilizar un
enfoque que d cuenta de la situacin de un pas y no solamente de una
institucin o agencia.
20
Conceptos y metodologa usados en el anlisis
Por tal razn, el modelo integra los elementos del ciclo de gestin diferen-
cindose de otros instrumentos que analizan los SNGP desde una perspectiva
parcial y que se usan con frecuencia para diagnosticar la capacidad institucio-
nal de un pas. En efecto, los instrumentos mencionados concentran la aten-
cin solamente en algunos elementos, por ejemplo, los aspectos financieros
y presupuestarios de la gestin pblica; otros slo consideran la funcin de
adquisiciones, dejando de lado la planificacin, el monitoreo y la evaluacin
de las polticas. Esto limita el uso de esos instrumentos a la hora de examinar
la capacidad que los sistemas nacionales tienen para producir los resultados
establecidos en los programas de gobierno y demandados por los ciudadanos.
Desde el punto de vista de la GpRD, la debilidad ms importante de algunos
de estos instrumentos es que fueron diseados para rendir cuentas y no para
medir la capacidad de resultados de los sistemas nacionales.
2.2 Elementos del ciclo de gestin pblica

El grfico 1.2 presenta los elementos del ciclo de gestin pblica necesarios
para la obtencin de resultados. Adems, en el grfico se distinguen cuatro
reas principales: 1) planificacin, 2) presupuesto y financiamiento, 3) diseo
y ejecucin de programas y proyectos y 4) monitoreo y evaluacin. Estas
reas deben ser parte de un sistema coherentemente articulado y no compar-
timentos estancos, como sucede la mayora de las veces. De esta manera, por
ejemplo, la planificacin y el presupuesto deben verse como un proceso con-
tinuo y complementario, pues no se puede planificar sin conocer los recursos
con los que se cuenta ni se debe presupuestar sin el referente bsico de la
planificacin; en otras palabras, el qu y el con qu son indivisibles. Asimismo,
el monitoreo y la evaluacin se nutren de los procesos, tanto de planificacin
como de produccin de bienes y servicios: la definicin de los indicadores
de desempeo es una parte importante de la planificacin, y los datos para
construir esos indicadores se registran en los servicios pblicos, en la mayora
de los casos. Sin embargo, en la prctica, es frecuente que las instituciones
que se encargan de estas funciones no se coordinen adecuadamente.
En el cuadro 1.1 se definen cada uno de los elementos que componen el ciclo
de gestin y se los asocia con los eslabones de la cadena de resultados. As,
evidencia de una manera sinttica y esquemtica la forma en que cada uno
de esos elementos contribuye a producir los resultados de la gestin pblica.
21
Grfico 1.2. Elementos del ciclo de gestin
PLANIFICACIN
Objetivos Diseo
Rendicin Situacin Programas
de gobierno organizativo
de cuentas fiscal
PRESUPUESTO
Situacin Productos
Situacin
social 2 (Diseo)
social 1
Cambio social Metas de

Valor pblico produccin
EVALUACIN
Efectos Consumo Procesos Inversin

Impactos Productos Productivos Recursos
EJECUCIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

Fuente: elaboracin de los autores en base a BID y CLAD (2007)
El cuadro 1.2 contiene un listado de los instrumentos y mecanismos ms

usados en Amrica Latina. Muchos de ellos se utilizan de manera combinada
y en ms de un pilar del ciclo de gestin. Aunque no es un listado exhaustivo,
recoge las prcticas ms difundidas en la regin relacionadas con la GpRD.
Cabe destacar que, adems de los sistemas mencionados hasta aqu, existe
otro que por su naturaleza atraviesa todo el ciclo de gestin: el sistema de
recursos humanos. En un marco de GpRD debe indicarse a los directivos y
funcionarios pblicos, en forma consistente, cules son las conductas labo-
rales y los resultados esperados, y cules son las consecuencias de que estas
conductas y resultados se verifiquen o no (Iacoviello y Pulido, 2008: 107).
22
Cuadro 1.1. Los elementos del ciclo de gestin y su relacin con

la cadena de resultados
Elementos del ciclo
Definicin Cadena de resultados
de gestin
Anlisis de la realidad socioeconmica
Situacin
del pas que justifica las prioridades y
socioeconmica
estrategias del plan.
Plan de gobierno que establece los
Objetivos y metas de
objetivos y metas consensuadas del pas a
gobierno
largo y mediano plazo.
Estructura organizativa (ministerios y
Estructura
entidades) alineada con los objetivos del
organizativa
plan de gobierno.
Anlisis de las perspectivas de ingresos y Anlisis de situacin y
Situacin fiscal situacin deseada
egresos del pas en el mediano plazo.
Estrategias a travs de las que se logran los
Programas
objetivos del plan de gobierno.
Bienes y servicios que ofrecen los
Productos programas y que contribuyen a lograr los
objetivos del plan.
Volumen de bienes y servicios a entregarse
Metas de produccin
en un tiempo determinado.
Recursos Asignacin de recursos para los programas. Insumos
Procesos de produccin de los bienes y

Procesos productivos Actividades
servicios que se entregan a los ciudadanos.
Consumo de Distribucin, consumo y uso de bienes y

Productos
productos servicios por parte de la poblacin.
Cambios a corto y mediano plazo en
Resultados
Consecuencias para el comportamiento o estado de los

Efectos
los beneficiarios beneficiarios despus de recibir los bienes
o servicios.
Impacto o cambio a mediano y largo plazo
Cambio social en las condiciones de vida de la poblacin Impacto
objetivo.
Informe de las autoridades a los

Rendicin de cuentas
ciudadanos sobre los resultados obtenidos.
23
Cuadro 1.2 Instrumentos bsicos de la gestin para resultados en

el desarrollo
Instrumento Definicin relativa a la GpRD
Anlisis de la situacin del pas y definicin de objetivos prioritarios a mediano
Plan plazo, con sus programas, metas e indicadores correspondientes. Los programas
estratgico de deben contar con un marco de resultados, es decir, con una lgica que explique la
mediano plazo forma en que deber lograrse el objetivo de desarrollo, que incluye las relaciones
causales y los supuestos subyacentes.
Proceso presupuestal (programacin, aprobacin, ejecucin y rendicin de
cuentas) que incorpora el anlisis de los resultados producidos por las acciones del
Presupuesto
sector pblico y cuya previsin de gastos se clasifica de acuerdo a los programas
por resultados
establecidos en el plan estratgico de mediano plazo. El anlisis de los resultados se
basa en indicadores de desempeo y en evaluaciones.
Instrumento orientado a extender el horizonte de la poltica fiscal ms all del
Marco fiscal
calendario presupuestal anual, mediante una proyeccin de ingresos y gastos para
de mediano
un perodo de tres aos o ms que se actualiza anualmente. Durante el primer ao
Plazo
del marco, esta proyeccin guarda estricta correspondencia con el presupuesto.
Gestin
Sistema integrado de informacin de las siguientes reas de la administracin
financiera y
del Estado: contabilidad, ejecucin del presupuesto (incluye riesgo fiscal),
de riesgos
administracin tributaria, crdito pblico, tesorera.
integrada
Sistema de Marco institucional y normativo que promueve la competencia y la transparencia
adquisiciones de las adquisiciones pblicas y que se ejecuta mediante un sistema electrnico
pblicas transaccional en Internet.
Convenios entre instituciones en los que se establecen los compromisos de
Contratos de
obtencin de resultados, los mbitos de competencia en la ejecucin, las
gestin
condiciones de su cumplimiento y los montos de los recursos asignados.
Conjunto de normas de gestin que tienen el propsito de estimular, a travs de
Incentivos recompensas, la consecucin de los objetivos y metas por parte de los equipos de
trabajo de las unidades institucionales.
Estndares de
Atributos bsicos que deben tener los bienes y servicios.
calidad
Sistema de informacin con variables que permiten verificar los resultados de
Indicadores de
la intervencin para el desarrollo, o que muestran resultados en relacin con lo
desempeo
planificado.
Estudios que permiten la apreciacin sistemtica y objetiva de un proyecto,
programa o poltica en curso o concluido, de su diseo, su puesta en prctica y sus
Evaluaciones
resultados. El objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los objetivos, as
como la eficiencia, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad para el desarrollo.
Informes peridicos de las autoridades sobre los resultados obtenidos respecto a lo
Rendicin de
programado. Incluyen los exmenes de auditora interna y externa. Esta informacin
cuentas
debe estar a disposicin de los ciudadanos a travs de Internet.
Nota: Algunos de los conceptos han sido tomados de OCDE, 2002.
24
Para que la gestin del personal funcione de manera eficiente, se necesita

establecer claramente la cadena de resultados y contar con un sistema de
monitoreo que indique si las metas se estn cumpliendo o no. Sin estos re-
quisitos, no se puede fomentar una gestin de los recursos humanos orien-
tada hacia la obtencin de resultados, pues no existira una base slida para
evaluar el desempeo de los funcionarios.
Cada uno de los instrumentos mencionados puede ser visto como un en-
granaje que permite que la cadena de resultados funcione adecuadamente.
Sin embargo, la sola existencia de los instrumentos no garantiza una gestin
eficaz y eficiente. Por ejemplo, la elaboracin de planes estratgicos es una
prctica extendida, pero pocos pases articulan los planes con el presupues-
to y con un sistema de monitoreo y evaluacin (MyE). Esta falencia impide
que los planes desempeen un rol efectivo en la cadena de resultados. Por
lo tanto, uno de los retos ms importantes de la GpRD consiste en alinear
todos los instrumentos para que acten de forma coordinada y complemen-
taria y puedan as contribuir al logro de los resultados.
2.3. El sistema de evaluacin del PRODEV

Con base en el modelo conceptual enunciado y con el propsito de analizar la
capacidad institucional de los pases de la regin para implementar una ges-
tin pblica basada en resultados, se dise el sistema de evaluacin PRODEV
(SEP)2. El SEP es un instrumento estandarizado de diagnstico de la capaci-
dad institucional de un pas o de un GSN para avanzar en la implementacin
de la GpRD. El SEP divide el ciclo de gestin en cinco pilares: 1) planificacin
para resultados, 2) presupuesto por resultados (PpR), 3) gestin financiera,
auditora y adquisiciones, 4) gestin de programas y proyectos y 5) monitoreo
y evaluacin. El grfico 1.3 ilustra los pilares considerados en el SEP.
2 El Pilar Externo del Programa de Mediano Plazo para la Efectividad de en Desarrollo (PRODEV) es
un programa especial del BID que inici sus actividades en 2005, y cuyo propsito es apoyar a los
pases miembros del Banco a fortalecer la capacidad del sector pblico para obtener resultados. La
elaboracin de la metodologa se realiz en dos etapas: en la primera, se defini el modelo concep-
tual con la colaboracin del CLAD; en la segunda, el PRODEV dise el SEP.
25
Grfico 1.3. Los cinco pilares del sistema de evaluacin

de PRODEV
Planificacin
por resultados
Monitoreo y Presupuesto
evaluacin
PILARES DEL por resultados
CICLO DE
GESTIN
Gestin finaciera,
Programas y
auditora y
proyectos
adquisiones
Los cinco pilares del ciclo de gestin examinan los elementos indispensables
para que el proceso de creacin de valor pblico est orientado a lograr re-
sultados. De acuerdo con el esquema que se observa en el grfico 1.4, estos
elementos se ordenan en tres categoras: componentes (16), indicadores (37)
y requisitos mnimos o variables (141). Los requisitos mnimos se califican
con una escala que va de 0 a 5, en la que 5 es la situacin ptima. Los indi-
cadores y los pilares tambin se califican con la misma escala. El promedio
de todos los indicadores deriva en un ndice que muestra la capacidad de
GpRD de un pas.
Debido a que el examen del ciclo de gestin requiere recabar informacin
sobre un amplio espectro de temas, el SEP se enfoca solamente en aquellos
aspectos que estn relacionados directamente con la GpRD o que son indi-
cadores de la capacidad de GpRD. Por lo tanto, este instrumento no ofrece
un anlisis de cada uno de los pilares con la profundidad y el detalle con que
lo hacen los instrumentos especializados en una sola temtica, como es el
caso de los diagnsticos de la gestin financiera pblica (GFP)3.
3 Se refiere al Marco de Referencia para la Medicin del Desempeo en Materia de Gestin de

las Finanzas Pblicas (PEFA, por sus siglas en ingls) o a la Evaluacin de la Responsabilidad
Financiera Pblica (CFAA, por sus siglas en ingls).
26
Grfico 1.4. Niveles de anlisis del sistema de evaluacin

de PRODEV
General
CICLO DE GESTIN
ndice de la GpRD
PILARES DEL CICLO DE GESTIN

Anlisis de la situacin y avance de
cada uno de los pilares
COMPONENTES DE LOS PILARES

Anlisis de elemento clave para
la implantacin de los pilares
INDICADORES
Medicin del desempeo de
los componentes
REQUISITOS MNIMOS
Particular
Los diagnsticos se realizaron en cuatro etapas secuenciales: durante la pri-

mera se examinaron los marcos legal e institucional que sustentan el funcio-
namiento y la interrelacin entre los pilares, y se analizaron los diagnsticos
existentes y otras fuentes secundarias, como estudios e investigaciones4.
En la segunda etapa se realizaron entrevistas a funcionarios de gobierno
de las principales reas de gestin para completar la informacin sobre los
pilares. En la tercera etapa se asignaron valores a las variables con base en
la informacin y la documentacin obtenidas, y se elabor un borrador de
informe que fue sometido a una revisin entre pares. Finalmente, el cuarto
paso fue la validacin de los informes con las autoridades del pas, requisito
4 Para el pilar de gestin financiera, auditora y adquisiciones se utilizaron, entre otras fuentes,
los siguientes diagnsticos: Evaluacin de la Responsabilidad Financiera (CFAA), Diagnstico de
los Procedimientos de Adquisiciones (CPAR), el captulo de Transparencia Fiscal del Informe sobre
la Ejecucin de Estndares y Cdigos (ROSC), la Metodologa para la Evaluacin de los Sistemas
Nacionales de Adquisiciones Pblicas y el Marco de Referencia para la Medicin del Desempeo en
Materia de las Finanzas Pblicas del programa PEFA .
27
indispensable para poder divulgar la informacin. Las primeras tres etapas

fueron realizadas por consultores independientes y externos al BID, a fin de
asegurar la mayor objetividad en el anlisis.
2.4. Pasos para implementar la GpRD en los

gobiernos subnacionales
Cul es la secuencia de pasos que se debe seguir para implementar una
GpRD en los GSN?, por dnde empezar?
Todas las administraciones de GSN tienen sistemas de gestin estructurados,
por lo cual el punto de partida varia segn la madurez de dichos sistemas.
En unos casos, pueden ser muy avanzados y consolidados o, en el otro ex-
tremo, pueden ser muy dbiles. Por esto, el primer paso radica en realizar un
diagnstico para identificar las fortalezas y las debilidades de los principales
sistemas de gestin. Concluida esta primera etapa, la prxima tarea es rea-
lizar un plan de accin que, a partir de las lagunas o falencias identificadas
en el diagnstico, defina las intervenciones que se requieren realizar en cada
rea de gestin. El siguiente paso es la implementacin o ejecucin del plan
de accin en forma gradual y de acuerdo con las posibilidades y limitaciones
financieras y de recursos humanos disponibles. Se debe ser realista en esta
etapa ya que un buen plan puede generar grandes frustraciones, si en su
implementacin no se asumen supuestos realistas.

Esta unidad examina los componentes del ciclo de gestin pblica necesarios
para la obtencin de resultados, a saber: 1) la planificacin, 2) el presupues-
to, 3) el diseo y la ejecucin de programas y proyectos y 4) el monitoreo
y evaluacin. Presenta, asimismo, los distintos instrumentos que la GpRD
utiliza en cada componente para que la administracin pblica est alineada
con el logro de las metas y los objetivos formulados en el plan de gobierno.
28

BID y CLAD (Banco Interamericano de Desarrollo y Centro Latinoame-
ricano de Administracin para el Desarrollo) (2007). Modelo abierto de
gestin para resultados en el sector pblico. Washington, D.C.: Banco Intera-
mericano de Desarrollo.
Iacoviello, M., y N. Pulido (2008). Gestin y gestores de resultados:
cara y contracara. Revista Reforma y Democracia, N. 41. Caracas: Centro
Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo.
OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos)
(2002). Glosario de trminos sobre evaluacin y gestin de la Organizacin
para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos. Pars: OCDE.
OCDE y Banco Mundial (2005). Libro de consulta sobre buenas prcti-
cas recientemente identificadas de gestin para resultados de desarrollo.
Pars: OCDE.
Perrin, B. Implementing the Vision: Addressing Challenges to Results-
Focused Management and Budgeting. Disponible en: www.oecd.org/da-
taoecd/4/10/2497163.pdf. Fecha de acceso: 07/02/2011.
29
Unidad 3. Avances y desafos de la gestin para

resultados en el desarrollo en Amrica Latina
y el Caribe
Identificar la situacin actual de los pases de ALC respecto al desarrollo e
implementacin de la GpRD.
Identificar las fortalezas y debilidades de los sistemas de planificacin,
presupuesto, gestin financiera, gestin de programas y proyectos y se-
guimiento - evaluacin de los pases de ALC.
Analizar los principales desafos de la GpRD en ALC.
3.1. Avances y desafos de la GpRD en ALC

Con la informacin obtenida por el SEP, se elabor un ndice que resume
las capacidades institucionales de los pases en los cinco pilares del ciclo de
gestin. El ndice promedio para el conjunto de ALC es de 1,9/5, lo que indica
que la regin se encuentra en una fase inicial de implementacin de la GpRD
y que an no ha llegado a la mitad de camino (cuadro 1.3).
El resultado de los estudios muestra la existencia de fuertes diferencias entre
los pases de la regin. Se los ha agregado en tres grupos, segn el ndice de
GpRD. El primer grupo est conformado por los pases que obtuvieron un n-
dice de 3 o superior; el segundo, por los pases que obtuvieron ndices entre
1,5 y 3; y el tercero, por pases que obtuvieron ndices menores a 1,5. Ms
de la mitad de los pases (16) se ubican en el grupo intermedio (cuadro 1.4).
30
Avances y desafos de la gestin para resultados en el desarrollo en Amrica Latina y el Caribe
Cuadro 1.3. Pilares de la gestin para resultados en el desarrollo

segn el nivel de desarrollo
Nivel de desarrollo de la GpRD
Pilar de la GpRD Promedio
Alto Medio Bajo
Planificacin para resultados 2,3 3,5 2,3 1,6
Presupuesto por resultados 1,4 3,1 1,3 0,5
Gestin financiera, auditora y adquisiciones 2,5 4,0 2,5 1,5
Gestin de programas y proyectos 1,9 3,1 1,9 1,0
Monitoreo y evaluacin 1,6 3,8 1,3 0,7
ndice de GpRD 1,9 3,5 1,9 1,1
Cuadro 1.4. Nivel de desarrollo de la gestin para resultados

en el desarrollo por pases
Nivel de
ndice de
desarrollo de la Pases
GpRD
GpRD
Alto Brasil, Chile, Colombia, Mxico > 3,0
Argentina, Barbados, Bolivia, Costa Rica, Ecuador, El

Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicaragua, < 3,0
Medio
Panam, Per, Repblica Dominicana, Trinidad y Tobago, > 1,5
Uruguay
Bajo Bahamas, Belice, Guyana, Hait, Paraguay, Surinam < 1,5
Respecto de las diferencias de nivel de desarrollo de la GpRD entre los pases,

se puede apreciar que los que poseen un ndice alto son Brasil, Chile, Colom-
bia y Mxico, que conforman un pequeo grupo de avanzada en cuanto a las
innovaciones gerenciales. Llevan una gran ventaja al resto de los pases en
todos los pilares, particularmente en PpR y MyE, sin los cuales es imposible
implementar la GpRD. Este grupo de pases tambin posee un mayor equili-
brio entre los pilares, lo que muestra el efecto integral que tiene el desarrollo
de la GpRD en una fase avanzada (grfico 1.5).
31
Grfico 1.5. ndice de gestin para resultados en el desarrollo

segn pilar por grupo de pases
Planificacin
estratgica
5
Monitoreo y 2
Presupuesto
evaluacin por resultados
1
Gestin de Gestin financiera,

programas y auditora y
proyectos adquisiciones
Bajo Medio Avanzado
Adems de los cuatro pases del grupo de alto desarrollo, resalta la posicin
de Costa Rica y de Per como lderes del grupo de nivel medio de desarrollo
de la GpRD, tal como puede apreciarse en el grfico 1.6. Conviene destacar
que solamente seis de los veinte y cinco pases obtuvieron puntajes signifi-
cativamente superiores al promedio de la regin (1,9) y que trece pases se
situaron entre 1,5 y 2.
As como existen diferentes grados de desarrollo de la GpRD entre los
pases, los pilares de la GpRD tambin muestran un desarrollo desigual
(cuadro 1.3). La comparacin del desarrollo de los pilares indica que la
gestin financiera, auditora y adquisiciones (GFAA) (2,5) y la planificacin
para resultados (2,3) son los pilares ms avanzados. En el caso de la GFAA,
el alto ndice de desarrollo es el resultado del esfuerzo que los gobiernos
de la regin y la cooperacin internacional han realizado para mejorar la
GFP en la ltima dcada. Inicialmente, estos esfuerzos se enmarcaron en
las medidas de reforma del Estado que tuvieron lugar durante la dcada de
1990, que perseguan el propsito de superar la crisis econmica.
32
Grfico 1.6. ndice de gestin para resultados en el desarrollo

por pas
Chile
Brasil
Colombia
Mxico
Costa Rica
Per
Ecuador
Guatemala
Argentina
Promedio
Honduras
Uruguay
Rep. Dominicana
Panam
Nicaragua
El Salvador
Barbados
Trinidad y Tobago
Bolivia
Jamaica
Surinam
Paraguay
Hait
Guyana
Bahamas
Belice
0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
Como se ha explicado en prrafos anteriores, estos esfuerzos tuvieron un

marcado sesgo fiscal y no mejoraron todo lo necesario la capacidad ge-
rencial del Estado. En la actualidad, esos esfuerzos estn ms vinculados
con la conviccin de que es necesaria una gestin eficaz de los recursos
pblicos como condicin para el desarrollo de un pas.
Cabe destacar que el fortalecimiento de este pilar en la regin contribuy,
de manera fundamental, a mitigar los efectos de la crisis financiera inter-
nacional iniciada en 2008. En efecto, la mayora de los pases de ALC cuen-
ta con presupuestos equilibrados, programas fiscales slidos y un manejo
acertado de los riesgos fiscales, incluida la deuda pblica. De esta forma,
los pases pudieron absorber mejor el impacto de esta crisis que en oca-
siones anteriores.
33
La planificacin para resultados tambin muestra una mejor posicin que

los otros pilares debido a que la mayora de los pases han retomado la
planificacin como instrumento para el desarrollo tras haberla abando-
nado durante las dcadas de 1980 y 1990. La planificacin actual pone
mayor nfasis en la descentralizacin en los aspectos operativos y otorga
mayor reconocimiento al mercado y a la participacin social.
El pilar de gestin de programas y proyectos muestra un bajo desarrollo
(con un puntaje de 1,9) a pesar de que, durante las ltimas dos dca-
das, los pases de la regin han puesto en marcha una gran variedad
de programas sociales destinados a aliviar la pobreza y otros problemas.
Sin embargo, estos programas, generalmente financiados por organismos
internacionales, no modificaron la cultura de gestin de los ministerios
sectoriales basada en el desarrollo de actividades y poco orientada a la
obtencin de resultados.
Los pilares que obtuvieron los puntajes ms bajos son el de PpR (1,4) y
el de MyE (1,6), pues la mayor parte de los pases an no ha incursio-
nado en estas reas. Cabe mencionar que existe un nexo muy estrecho
entre ambos pilares, pues el PpR se fundamenta en la informacin sobre
los resultados de las acciones gubernamentales que provee el sistema
de MyE. Aunque estos pilares son importantes para fortalecer la capa-
cidad de GpRD, solamente los pases avanzados mostraron progresos
significativos.
Vista en conjunto, ALC muestra un desarrollo heterogneo de la institu-
cionalizacin de la GpRD; en un extremo, un pequeo grupo de pases
presenta sistemas cuyo referente son los resultados de la gestin del sec-
tor pblico; en el polo contrario, se encuentran los pases con sistemas
incipientes y en los que an prevalece el marco de la gestin burocrtica
tradicional. Entre ambos extremos, se ubica la mayora de los pases de la
regin, en un espacio que podra definirse como fase inicial de desarrollo
de la GpRD. Estos pases exhiben un alto progreso en los sistemas de ges-
tin financiera, pero al mismo tiempo muestran un escaso desarrollo de
los sistemas de MyE y de PpR. Cabe destacar que Chile ocupa la posicin
de liderazgo en la regin debido a la perseverancia y la continuidad en
34
sus innovaciones gerenciales. En las siguientes secciones, se analizar en

detalle la situacin de cada uno de los pilares y los componentes del ciclo
de gestin de los pases de ALC.
3.2. Planificacin orientada a resultados
La planificacin es el instrumento que el gobierno utiliza para definir la

carta de navegacin del pas, es decir, su rumbo y su destino. Para ello,
un pas debe responder a tres preguntas bsicas: dnde estamos?, a
dnde queremos ir? y cmo podemos llegar? Para contestar a la primera
pregunta, se realiza un anlisis de la situacin social y econmica del pas
mediante el uso de informacin estadstica confiable. La respuesta a la
segunda pregunta se relaciona con los proyectos del gobierno vigente,
pero adems requiere de un consenso mnimo entre el Poder Ejecutivo, el
Poder Legislativo y las organizaciones de la sociedad civil. Contestar a la
tercera pregunta conlleva analizar distintas opciones y elegir aquellas que
se muestren ms pertinentes y eficientes (grfico 1.7).
Por lo tanto, la planificacin orientada a resultados debe tener un ca-

rcter estratgico, uno operativo y otro participativo. Estratgico por-
que las respuestas a la pregunta a dnde queremos ir? deben par-
tir de una visin clara del futuro, como mnimo a mediano plazo, e ir
acompaadas de los objetivos que han sido priorizados y jerarquiza-
dos, mediante un anlisis riguroso de los factores polticos, econmi-
cos y sociales del entorno. No se pueden considerar estratgicos aque-
llos planes formulados con innumerables objetivos y metas. Un factor
que contribuye significativamente a responder a la pregunta a dn-
de queremos ir? es la visin de largo plazo. Este instrumento permite
que los pases establezcan un consenso nacional en torno a los desa-
fos que los gobiernos debieran emprender durante los prximos veinte
o veinte y cinco aos. Aunque las visiones de largo plazo no establecen
objetivos ni estrategias detalladas, parten de un pronstico bien docu-
mentado sobre las tendencias socioeconmicas del pas y su entorno, y
presentan metas a lograr en cada una de las reas estratgicas.
35
Grfico 1. 7. Elementos de la planificacin orientada a resultados
Planificacin
estratgica
Dnde estamos?
Planificacin A dnde queremos ir?
participativa Cmo podemos llegar?
Planificacin
operativa
Por otro lado, la planificacin debe ser operativa y responder a la pregunta

cmo podemos llegar? mediante el diseo de los productos y los procesos,
y el clculo de los insumos que se necesitarn para concretar los objeti-
vos y las metas propuestas en el ejercicio estratgico. Adems, se requiere
disponer y asignar los recursos econmicos necesarios para llevar a cabo
tales propuestas, y coordinar la accin de las instituciones y las entidades
involucradas. Este proceso conlleva el uso de metodologas que aseguren
que la planificacin operativa se base en razonamientos lgicos y que apro-
vechen el conocimiento adquirido por la sociedad en cuanto al desarrollo
socioeconmico. El uso de la metodologa del marco lgico o de la cadena
de resultados permite ordenar adecuadamente las relaciones causa-efecto
que deben existir entre un objetivo estratgico, el programa que se llevar
a cabo para lograrlo, los productos que las instituciones debern desarrollar
para ponerlo en marcha y los procesos e insumos que se requerirn. Tam-
bin es necesario establecer las responsabilidades que los actores pblicos y
privados tendrn en el qu hacer y en el cmo hacerlo, de manera tal que se
distribuyan y se asignen correctamente las tareas y los recursos, y se pueda
exigir la rendicin de cuentas correspondiente.
36
Asimismo, la decisin de hacia dnde ir y cmo hacerlo debe realizarse to-

mando en cuenta la opinin de la mayora de los actores del pas, pues es
la nica manera de asegurar la apropiacin y la credibilidad de un plan de
gobierno. No se pueden lograr resultados si la mayora de los involucrados
en la tarea de obtenerlos no est de acuerdo con el plan explcitamente.
Mientras mayor sea el grado de participacin de los actores relevantes de
la sociedad, mejores sern las posibilidades de que el plan se cumpla y de
que sus logros sean sostenibles en el tiempo. As, la participacin de los
Congresos asegura una discusin pluralista de las polticas contenidas en el
plan, y la participacin de las organizaciones de la sociedad civil y del sector
privado le aportar mayor legitimidad social.
La participacin de la sociedad civil en la GpRD es fundamental, no solamen-
te durante la etapa de definicin del rumbo del gobierno, sino tambin en
otras etapas del ciclo de gestin, como son la formulacin del presupuesto,
la gestin de los bienes y servicios, el seguimiento y evaluacin de progra-
mas y proyectos y, por supuesto, la rendicin de cuentas. Para ello es muy
importante que las instituciones del Estado pongan a disposicin pblica
toda la informacin relevante sobre los resultados de la gestin guberna-
mental, y establezcan canales y procedimientos claros para la participacin
de las organizaciones de la sociedad civil y del sector privado.
Ruiz Caro (2002) sostiene que las experiencias de los ltimos aos permiten
inferir que no hay contradiccin entre la planificacin y el mercado, tal como
se pensaba anteriormente. En efecto, la visin de largo plazo y la flexibilidad
son fundamentales en un entorno de cambios acelerados como el actual, y la
democracia tanto como la participacin son condiciones previas y necesarias
para un proceso de planificacin con una visin integral del desarrollo. Adems,
sostiene la autora, el anlisis de los procesos de reforma institucional en ALC
muestra que stos son exitosos solamente si toman en cuenta los siguientes
aspectos: 1) la necesidad de que las polticas pblicas cuenten con una base
amplia de apoyo ciudadano, 2) el requisito de que las polticas pblicas sean
polticas de Estado de mediano y largo plazo, 3) la necesidad de abrir canales
para maximizar la participacin de la sociedad civil y 4) el requisito de que
haya voluntad poltica para los cambios por parte del gobierno y de la oposi-
cin. Por tanto, se observa un mayor avance social y econmico en aquellos
37
pases en los que el gobierno y la oposicin interactan constructivamente

para mejorar la calidad de las polticas pblicas.
En resumen, la planificacin orientada a resultados tiene que ser al mismo
tiempo estratgica, operativa y participativa. El producto de un proceso de
planificacin debe plasmarse en un plan nacional de mediano plazo (PNMP),
con sus respectivos objetivos, programas, metas e indicadores. Adems, este
plan debe estar integrado al presupuesto y hallarse a disposicin del pblico
a travs de Internet.
3.2.1. Situacin de ALC en cuanto a la planificacin para

resultados
En las ltimas dcadas, la regin ha experimentado cambios importantes en

la perspectiva y en la institucionalizacin de la planificacin. Hasta la dca-
da de 1970 predomin la concepcin de que el desarrollo socioeconmico
estaba asociado principalmente a la capacidad planificadora de un Estado
centralizado y, de esta manera, se otorg un rol secundario al mercado. De
esa tendencia, enmarcada en el afn desarrollista de los pases y en el inci-
piente desarrollo de las instituciones democrticas, surgieron planes nacio-
nales caracterizados por el voluntarismo, el formalismo y el reduccionismo
econmico (Lira, 2006).
Posteriormente, durante la dcada de 1980, la crisis de la deuda, las crticas

a las polticas centradas en el Estado y la irrupcin del modelo neoliberal
impulsaron a varios pases a abandonar la planificacin de mediano plazo y
a desmontar las oficinas creadas para cumplir esa funcin, llevados por la
idea de que el mercado poda resolverlo todo y por el menosprecio del rol del
Estado. En consecuencia, en esta dcada el poder institucional se traslada
de los ministerios de Planificacin hacia los ministerios de Finanzas, pues la
estabilidad macroeconmica era el centro de la preocupacin de los encar-
gados de formular las polticas (Zurbriggen y Berretta, 2006). Del nfasis en
el largo plazo se pas al nfasis en el corto plazo.
Finalmente, desde mediados de la dcada de 1990 se concibe la planifi-

cacin como una funcin fundamental del Estado y como el instrumento
para lograr acuerdos nacionales y alinear los esfuerzos institucionales en
torno a ellos. Se acepta que el Estado cumple una funcin promotora del
38
desarrollo socioeconmico pero, simultneamente, se admite que debe pro-

curar la creacin de un clima de negocios que favorezca la iniciativa privada
y el desarrollo de los mercados.
En los sistemas de planificacin vigentes en la regin se reflejan las tres

etapas descritas. As, en algunos casos se observan prcticas heredadas de
la planificacin voluntarista de los aos sesenta; en otros, los sistemas de
planificacin carecen de marco institucional y legal; y en algunos casos, se
est construyendo una funcin de planificacin ligada al establecimiento de
acuerdos nacionales, y articulada con el presupuesto. Los resultados del SEP
en el pilar de planificacin se pueden apreciar en el cuadro 1.3.
Instrumentos de planificacin
Los instrumentos con que cuentan actualmente los pases de la regin
para responder a las preguntas dnde estamos?, a dnde queremos ir? y
cmo podemos llegar? son cuatro: las visiones de largo plazo, los planes
nacionales de mediano plazo, las agendas presidenciales y las estrategias de
lucha contra la pobreza. Las visiones de largo plazo son instrumentos que
contienen un acuerdo nacional en torno a objetivos prioritarios de largo
plazo que se espera acten como referente para el ejercicio de la planifi-
cacin gubernamental de mediano plazo. El cuadro 1.5 muestra los instru-
mentos que posee cada uno de los pases estudiados.
Participacin del Congreso y de la sociedad civil
Solamente en Brasil, Colombia, Mxico, Repblica Dominicana y Surinam5 el

Poder Legislativo debate y aprueba el plan nacional. En el resto de los pases,
el Congreso participa marginalmente en la discusin de los planes naciona-
les, pues en general se concibe que se trata de un mbito reservado al Poder
Ejecutivo. Esto contrasta con el hecho de que en todos los pases el Congre-
so discute y aprueba el presupuesto. Si el plan es la gua del presupuesto, lo
lgico sera que ambos pasen por el mismo proceso de discusin, bsqueda
de acuerdos y control. El hecho de que reciban distinto tratamiento pol-
tico contribuye a su desarticulacin y muestra que en la prctica el plan
tiene menos importancia poltica que el presupuesto debido, quizs, a su
5 Tambin Uruguay realiza una consulta a la sociedad civil en el marco del presupuesto plurianual.
39
tradicional carcter declarativo. No obstante, en la perspectiva de la GpRD,

el plan debe recibir la misma atencin que el presupuesto, pues constituye
un instrumento que expresa los acuerdos nacionales en el mediano plazo
y es el marco para la asignacin del gasto pblico. Por otro lado, la partici-
pacin de la sociedad civil en la discusin de los PNMP est ms extendida:
ocho pases de los veinte y cinco estudiados, poseen un marco legal que
obliga a los gobiernos a solicitar la opinin de la sociedad civil.
En resumen, en la dcada de 1980 la mayora de los pases de la regin

abandon la planificacin siguiendo las polticas de ajuste estructural ante
la crisis de la deuda. A partir de la dcada de 1990, muchos pases la han
retomado y han establecido leyes e instituciones con un enfoque menos
centralista que considera al mercado como un elemento importante para el
desarrollo. La fortaleza de los sistemas de planificacin est estrechamente
asociada a la estructura poltica de los pases: donde existe mayor consenso
social en torno a las polticas estratgicas y hay mayor estabilidad institu-
cional, dichos sistemas han logrado ms progresos.
Asimismo, se observa una variedad de instrumentos de planificacin que

incluyen la visin de largo plazo, el plan nacional, la agenda presidencial,
las estrategias de lucha contra la pobreza y los planes sectoriales. Desde
la perspectiva de la GpRD, el reto ms importante de los sistemas de la re-
gin es fortalecer la planificacin para hacerla ms estratgica, operativa
y participativa, lo que supone solidificar las estructuras programticas de
los planes, articular el mediano y corto plazo y coordinar la planificacin
con el presupuesto. Adems, se requiere desarrollar un proceso planifica-
dor ms inclusivo, que involucre al Poder Legislativo y a la sociedad civil
a fin de que los objetivos estratgicos reflejen el pensamiento de toda la
sociedad y tengan as mayor oportunidad de trascender de un gobierno a
otro (grfico 1.8).
40
Cuadro 1.5 Instrumentos de planificacin segn pas, 2007-08(a)

Visin de Plan de Agenda Estrategia contra
Pases
largo plazo mediano plazo presidencial la pobreza
Argentina
Bahamas X
Barbados X
Belice
Bolivia X
Brasil X X
Chile X
Colombia X X X
Costa Rica X
Ecuador X
El Salvador X
Guatemala X
Guyana X
Hait X X
Honduras X
Jamaica X X
Mxico X X
Nicaragua X X
Panam X X
Paraguay X
Per
Repblica Dominicana
Surinam X
Trinidad y Tobago X X
Uruguay (b)
Total 6 14 5 4
(a)En 2009 la situacin se ha modificado en algunos pases como Repblica Dominicana,
que public su estrategia 2010-2030 en noviembre de ese ao.
(b) Aunque Uruguay no tiene ninguno de estos instrumentos, dispone de un presupuesto

quinquenal que acta como un plan de mediano plazo.
41
Grfico 1.8. ndice de planificacin para resultados
Brasil
Colombia
Mxico
Costa Rica
Trinidad y Tobago
Ecuador
El Salvador
Chile
Hait
Surinam
Jamaica
Per
Promedio
Barbados
Argentina
Guatemala
Uruguay
Bolivia
Guyana
Panam
Nicaragua
Honduras
Rep. Dominicana
Paraguay
Belice
Bahamas
0 1.3 2.5 3.8 5.0
3.2.2. La planificacin en los gobiernos subnacionales
El anlisis de ms de cincuenta GSN en la regin muestran al menos dos

casos claramente diferenciados: los GSN que realizan ejercicios de planifi-
cacin y los que no planifican. Dentro de la primera categora encontramos
tanto GSN que realizan ejercicios de planificacin en un contexto donde el
gobierno nacional prepara una planificacin nacional en forma continua y
en algunos casos consolidados, y otros GSN que planifican en ausencia de
un plan nacional.
42
En el primer caso se destacan Brasil y Colombia, pases en donde existe una

larga tradicin de planificacin en el mbito nacional y hay buenos ejercicios
a nivel de GSN. As, por ejemplo, Cear, Minas Gerais y Paran son algunos
de los estados de Brasil que presentan buenos ejercicios de planificacin de
mediano plazo. En el caso de Colombia, Antioquia y Cundinamarca muestran
un desarrollo avanzado de planificacin de mediano plazo. Cabe mencionar
que en los casos de Brasil y Colombia todos los estados o departamentos
regionales deben cumplir con la normativa de preparar un plan que est en
consonancia con el plan nacional. Sin embargo, la calidad de estos instru-
mentos difiere mucho entre los diferentes GSN. En una situacin intermedia
encontramos a los estados de Michoacn y Yucatn en Mxico, donde si bien
se planifica, hay espacio para mejorar estos ejercicios desde una perspectiva
de la GpRD. En el caso de Argentina, otro de los grandes pases federales,
no existe un PNMP y, por lo tanto, la mayora de las provincias no cuentan
con estos instrumentos. Sin embargo, recientemente algunas provincias han
comenzado a mejorar su planificacin, incluso con visiones de largo plazo
como es el caso de Tucumn o Crdoba.
Esto nos lleva a preguntarnos si justifica hacer el esfuerzo de planificar a lar-
go plazo en los GSN si no se lo hace en el mbito nacional. En primer lugar,
cabe ratificar que una planificacin orientada a resultados a mediano plazo
es necesaria en los GSN, an en ausencia de un marco nacional de mediano
plazo. En cuanto al largo plazo, diez o ms aos, el esfuerzo de realizarlo y su
utilidad estarn condicionados por la capacidad del GSN de influir los resul-
tados y los impactos a nivel nacional. En otras palabras, en ausencia de una
visin de largo plazo nacional, el estado de San Pablo en Brasil, la Provincia
de Buenos Aires en Argentina, o el Estado de Mxico en ese pas, para citar
slo algunos ejemplos, deberan realizar una planificacin de largo plazo de-
bido a que estos GSN representan ms del 50% del producto interno bruto
(PIB) nacional y por lo tanto su impacto econmico y social es determinante
para el resto del pas6. Por el contrario, si el PIB y la poblacin de un GSN
son muy pequeos, y adems son fuertemente dependientes de los recursos
que les transfiere el gobierno central, un ejercicio de largo plazo no parece
justificarse en ausencia de una visin de largo plazo a nivel nacional.
6 Cabe sealar que Brasil y Mxico cuentan con una visin de largo plazo a nivel nacional en tanto
Argentina no dispone de ese instrumento.
43
3.3. El presupuesto por resultados

En ALC, la bsqueda de mayor eficiencia y efectividad en la asignacin de
los recursos pblicos motiv el inters por el PpR o presupuesto basado en
resultados (PBR). Cuanto ms escasos son los recursos, mayor importancia
cobra el aumentar la efectividad de su uso. El PpR cumple ese propsito pues
consiste en un conjunto de procesos e instrumentos capaces de integrar
sistemticamente el anlisis sobre los resultados de la gestin pblica al
proceso de asignacin de los recursos (recuadro 1.3).
Recuadro 1.3. El presupuesto tradicional y el presupuesto

por resultados
El presupuesto tradicional asigna recursos a un organismo para gas-

tarlo en ciertos insumos. Este presupuesto informa no slo qu insu-
mos utilizan sino cunto gastan en ellos los organismos pblicos. El
control presupuestario tradicional vigila que los actos sean legales y
que el gasto se encuentre dentro de los lmites autorizados.
Insumos Productos
El PpR otorga recursos a los organismos para que los gasten en insu-
mos con el fin de generar un cierto volumen de productos previsto.
Esos productos, a su vez, generarn ciertos resultados en la sociedad.
El PpR brinda informacin adicional sobre qu se produce en los or-
ganismos pblicos, quin produce los bienes pblicos, cuntos bienes
se generan, qu resultados se planea lograr con esos bienes y cunto
cuesta lograr dichos resultados.

Insumos Productos Resultados
Fuente: Tavares y Berretta (2006)
La implementacin de un PpR requiere los siguientes elementos: 1) infor-

macin comprehensiva sobre los resultados de las acciones financiadas
con el presupuesto mediante un sistema de MyE, 2) procedimientos ex-
plcitos debidamente formalizados sobre la manera en que la informacin
44
ser analizada y considerada en el proceso de formulacin del presupues-

to, 3) estructura de incentivos complementaria al sistema presupuestario
que motive a las instituciones pblicas a alcanzar mejores resultados y
4) normas sobre administracin financiera que permitan la flexibilidad
necesaria para que las dependencias utilicen con eficiencia sus recursos
para el logro de resultados (Marcel, 2007).
Los indicadores deben considerar no slo los productos (bienes y servi-
cios) que generan los programas, sino tambin los efectos que tienen en
la poblacin. Los anlisis provenientes de las evaluaciones de las polticas,
los programas y los proyectos tambin son un insumo importante para
el proceso presupuestario, pues complementan los datos del sistema de
seguimiento aportando criterios sobre los efectos y los impactos de la
accin gubernamental.
El PpR requiere incorporar la informacin acerca de los resultados en el
proceso de toma de decisiones sobre la asignacin de los recursos, evitan-
do que sta se realice con base en los mecanismos tradicionales que no
consideran la efectividad y la eficiencia del gasto pblico. Entre esos meca-
nismos, se encuentran la asignacin clientelar de los recursos y la prctica
incrementalista, que consiste en aumentar la misma proporcin de recur-
sos a todos los ejecutores ao tras ao. Incorporar la informacin sobre los
productos y los efectos en el proceso de asignacin de recursos es un reto
particularmente difcil en ALC, ya que los sistemas presupuestarios slo
toman en cuenta los datos relacionados con la ejecucin financiera y los
insumos empleados.
La manera en que un PpR liga los recursos con los resultados proviene del
anlisis de tres factores: 1) las proyecciones de los gastos y los resulta-
dos si la situacin presente no vara, 2) el anlisis de las tendencias que
siguen los fenmenos sociales con las actuales polticas y 3) la propuesta
de cambios en el presupuesto y el anlisis de la manera en que esto afec-
tara las tendencias (Schick, 2008). Estos elementos deben someterse a
debate entre los actores polticos y la opinin pblica.
Los incentivos constituyen un elemento central del PpR pues permiten
crear sinergia entre los intereses de las personas e instituciones y los inte-
reses del pas expresados en los objetivos estratgicos gubernamentales.
45
Los incentivos que se aplican en el sector pblico pueden ser monetarios

o no monetarios, e incluyen: 1) la acreditacin de la calidad de una insti-
tucin, lo que conlleva el reconocimiento social y estimula la pertenencia
institucional de sus funcionarios, 2) los premios a la excelencia, individual
o institucional, otorgados por las autoridades pblicas o las organiza-
ciones no gubernamentales (ONG), 3) el empoderamiento o traspaso de
responsabilidades de los niveles superiores a los inferiores, 4) la difusin
de los resultados de la gestin institucional y 5) los reconocimientos eco-
nmicos individuales (salarios diferenciales o bonos anuales) o institucio-
nales (fondos concursables).
3.3.1. El presupuesto por resultados en ALC
La mayora de los pases de la regin an disean su presupuesto de for-

ma incrementalista, es decir, aplicando cada ao un aumento que depen-
de del incremento previsto de los recursos. Por lo general, se aplica una
proporcin similar de este aumento a todos los entes o instituciones. En
este esquema no hay espacio para los cambios que demanda una buena
gestin gubernamental. Por el contrario, el incrementalismo perpeta es-
tructuras de gasto anteriores como si fueran vlidas para todos los aos.
Adems, es frecuente que en la asignacin de los recursos intervengan
consideraciones sobre los intereses polticos particulares por encima del
bien pblico. Esto genera ineficiencia, ineficacia y falta de transparencia
en la gestin. La ineficiencia se produce porque todas las instituciones
reciben los recursos, independientemente de lo bien o mal que realicen
su trabajo. Esto promueve la desidia de los funcionarios pblicos y no
estimula una buena gestin de las autoridades. Tambin genera ineficacia
porque los recursos no se asignan a las estrategias que el gobierno consi-
dera prioritarias, lo que convierte a la planificacin en un ejercicio intil.
En resumen, dado que el pilar de PpR es el menos desarrollado de todos,
ALC todava tiene que recorrer un largo camino para lograr su institucio-
nalizacin. La inmensa mayora de los pases an presupuesta con base en
insumos y asigna los recursos de forma incrementalista, de manera que
los resultados de la gestin estn ausentes durante el proceso de anlisis
y elaboracin del presupuesto. La introduccin de sistemas de evaluacin
46
del gasto y de incentivos para la efectividad de la gestin an no se ha

iniciado en la mayora de los pases y est en ciernes en Mxico y Per. No
obstante, se observa que varios pases estn incorporando gradualmente
nuevos instrumentos para mejorar la gestin presupuestaria y, eventual-
mente, implementar un PpR. Esos instrumentos se relacionan con la arti-
culacin entre el presupuesto y la planificacin, la elaboracin de marcos
fiscales de mediano plazo y el establecimiento de leyes de responsabili-
dad fiscal. Por otro lado, aunque muchos pases publican en Internet los
documentos sobre el presupuesto y los estados financieros, muy pocos
anexan documentos que permitan que el gran pblico los comprenda. Sin
embargo, se observa que en algunos pases han surgido ONG dedicadas al
anlisis y la discusin de la gestin pblica, que con frecuencia publican
exmenes tanto del presupuesto como de los informes financieros en un
formato asequible a la opinin pblica y a los medios de comunicacin
(recuadro 1.4 y grfico 1.9).
Recuadro 1.4. Presupuesto por resultados en los distintos pases
Chile es el pas ms avanzado en este pilar, seguido por Brasil.

Por su parte, durante los ltimos tres aos, Mxico y Per iniciaron la
construccin de sistemas de PpR, lo cual los aleja de la mayora de los
pases la regin.
De los veinte y cinco pases estudiados, trece obtuvieron puntajes en-
tre 1 y 2, lo cual indica que disponen de propuestas formalmente apro-
badas para desarrollar algunos de los componentes de este pilar. Ocho
pases se colocaron bajo el mnimo de 1 porque an no han iniciado
su camino hacia la construccin de las capacidades necesarias para
desarrollar un PpR.
47
Grfico 1.9. ndice de presupuesto por resultados

Chile
Brasil
Per
Mxico
Argentina
Uruguay
Colombia
Ecuador
Costa Rica
Promedio
Guatemala
Panam
Nicaragua
Honduras
Bolivia
Paraguay
Barbados
Rep. Dominicana
Jamaica
Trinidad y Tobago
Guyana
Surinam
Hait
El Salvador
Bahamas
Belice
0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
3.3.2. Presupuesto por resultados en los GSN
A diferencia de lo que sucede con el pilar de planificacin, ya que algunos

GSN planifican y otros no, todos los GSN cuentan con un presupuesto. En
la gran mayora de los casos analizados, el presupuesto en los GSN sigue
una lgica y una orientacin incrementalista y slo recientemente empiezan
a realizarse algunas experiencias de PpR. Como se mencion anteriormen-
te, este pilar de la GpRD es uno de los ms atrasados a nivel nacional y
esta misma tendencia se repite en los GSN. Algunos estados, municipios y
ciudades capitales han comenzado a moverse gradualmente hacia un PpR,
como en el caso de Baja California (Mxico), Yucatn (Mxico), la Municipa-
lidad de Escaz (Costa Rica), la Alcalda de Manizales (Colombia), la ciudad
48
de Lima (Per) y el Distrito Federal (Mxico). El caso de los estados de Cear

en Brasil, presenta un ejemplo interesante acerca de cmo se puede trans-
ferir recursos en el mbito municipal desde el nivel estadual en funcin del
rendimiento educativo. Esta experiencia evidencia que se pueden asignar los
recursos con base en los resultados de eficacia y calidad, en este caso vincu-
lados con el sector educativo.
Nuevamente cabe preguntarse si en ausencia de un PpR en el nivel nacional
merece la pena avanzar en un PpR en el mbito de los GSN. En la medida en
que el GSN cumpla con los criterios que hemos definido anteriormente, sin
duda debemos movernos hacia un PpR en el nivel subnacional. Un elemento
fundamental para avanzar en el PpR a en los GSN es contar como mnimo
con un marco de ingresos y gastos de mediano plazo, que permita una pla-
nificacin financiera ms all del periodo anual. Esto es ms importante en
aquellos GSN que son responsables de la provisin de infraestructura, ya
que sta tiene periodos de construccin y puesta en marcha que superan el
ejercicio presupuestario anual.
Entre los GSN de la regin son pocos los que cuentan con un marco fiscal y
financiero de mediano plazo. Por lo general, se observa una tendencia que
indica que cuanto ms alto es el nivel de recursos propios, ms frecuen-
temente se realizan marcos fiscales de mediano plazo. Lo mismo se puede
verificar a la inversa: en aquellos GSN cuya dependencia de los recursos
nacionales o provinciales es muy elevada, prcticamente no se encuentran
experiencias de aplicacin de marcos fiscales de mediano plazo.
En relacin con el nivel de dependencia financiera de los GSN, encontramos
situaciones muy diferentes segn los pases y su estructura de descentrali-
zacin. As en los GSN que son capitales nacionales, en general se observa
que pueden contar con recursos propios superiores al 80%, es decir, tienen
niveles de independencia muy altos. En el caso de GSN estaduales o pro-
vinciales, el grado de independencia en la dotacin de recursos est muy
relacionado con el nivel de su economa local. As, existen provincias con
porcentajes muy altos de recursos propios y otras totalmente dependientes
de las transferencias. En los municipios esta situacin tiende a repetirse y
se asocia a su caracterstica urbana o rural.
49
Resulta claro que a mayor nivel de independencia financiera mayor es la base

que existe para una GpRD. Tambin debe considerarse el grado de discrecio-
nalidad de las autoridades de los GSN para asignar las transferencias de re-
cursos financieros de otros niveles de gobierno, pues existen transferencias
condicionadas y transferencias de libre disponibilidad. Mientras mayor es la
proporcin de transferencias de libre disponibilidad (programas especficos
de salud, educacin o infraestructura bsica, agua potable y saneamiento,
etctera), ms se puede avanzar en la implementacin de la GpRD.
En la mayora de los GSN, la difusin de la informacin presupuestaria a
la poblacin local es una materia pendiente. Esto afecta la transparencia
del gasto y la rendicin de cuentas del destino de los recursos que salen de
fuentes locales, as como de las transferencias de otros niveles de gobierno.
3.4. Gestin financiera, auditora y adquisiciones
Gestin financiera pblica

Este pilar est formado por tres componentes interrelacionados: la GFP, la
auditora y las adquisiciones. La GFP es el conjunto de elementos adminis-
trativos de las organizaciones pblicas que hace posible la captacin de re-
cursos y su aplicacin para la concrecin de los objetivos y las metas del
sector pblico. Est conformada por los principios, las normas, los orga-
nismos, los recursos, los sistemas y los procedimientos que intervienen en
las operaciones de programacin, gestin y control necesarias tanto para la
captacin como para el gasto de recursos (Makn, 2000).
La GFP est integrada por los siguientes componentes: 1) administracin del
presupuesto7, 2) contabilidad, 3) administracin de la deuda (crdito pbli-
co), 4) administracin del efectivo (tesorera) y 5) administracin tributaria.
Para ser efectivos, estos componentes deben estar integrados, lo que supone
dos condiciones: deben actuar de forma interrelacionada, bajo la direccin
de un rgano coordinador con competencia para su reglamentacin y sus
7 El presupuesto desempea un doble rol: por un lado, es un instrumento para la ejecucin de las
polticas pblicas y, por otro, es uno de los sistemas de la administracin financiera. En este apartado
se lo analiza en cuanto a su segundo rol, mientras que en el apartado de Presupuesto por Resultados
se lo considera como instrumento de ejecucin de polticas pblicas.
50
principios, normas y procedimientos deben ser coherentes entre s e interre-

lacionarse automticamente a travs de medios electrnicos.
La falta de integracin en materia de administracin financiera provoca, en-
tre otros problemas, informacin fragmentada y duplicada, dificultad para
usar los datos en los procesos de planificacin y de administracin del presu-
puesto y las transacciones fiscales ocultas, todo lo cual resta transparencia a
los procesos y propicia los actos de corrupcin (Transparencia Internacional,
2000). Por ello, la integracin de los sistemas de la administracin financiera
es un requisito importante para la GpRD.
Auditoras: control interno y externo

El modelo de control actual busca asegurar que las organizaciones pbli-
cas operen de la manera prevista, para lo cual cuenta con mecanismos de
control internos y externos a la organizacin. Los mecanismos externos son
puestos en marcha por la entidad fiscalizadora superior (EFS) dependiente
del Poder Legislativo, mientras que los mecanismos internos son ejercidos
por las mismas entidades pblicas. Por otro lado, el control puede efectuarse
de manera ex ante o ex post. El control ex ante se basa en un sistema de
revisin y aprobacin de los gastos por parte de un ente exterior a la orga-
nizacin ejecutora antes de que se comprometan los recursos. El control ex
post se fundamenta en un sistema en el que la gerencia de la organizacin
toma decisiones de asignacin de recursos financieros y no financieros cu-
yos resultados son examinados posteriormente por un ente externo.
Tradicionalmente se ha privilegiado el control externo ex ante que, a pesar
de ser poco eficaz, es relativamente seguro pues vigila que los recursos se
empleen segn los procedimientos establecidos antes de que se realicen las
inversiones, pero no constata el resultado que se obtiene de ellas. Por el
contrario, la tendencia actual en los pases desarrollados es un modelo en
el que la responsabilidad del control ex ante recae en la propia organizacin
(control interno) y que, a la vez, fortalece el control externo ex post que exa-
mina la calidad de la informacin sobre el desempeo institucional y analiza
el proceso de gestin estratgica (OCDE, 2007).
El antiguo modelo de la administracin pblica intentaba vigilar detallada-
mente las decisiones que tomaba la burocracia con el propsito de evitar la
51
corrupcin y la ineficiencia administrativa. El nfasis en los controles ex ante

proviene de este modelo. Sin embargo, la experiencia demostr que cuando
ms reglamentacin se creaba, mayor control tena el poder informal sobre
el sector pblico y ms irracional se tornaba el funcionamiento del sistema
(BID y CLAD, 2007).
En cambio, la premisa orientadora del control a posteriori de los resulta-
dos es la confianza limitada y no la desconfianza total en la actuacin de
los funcionarios pblicos. Obliga a la organizacin a definir claramente sus
objetivos, analizarlos en sus aspectos sustanciales y no como procesos ad-
ministrativos. As, la evaluacin de la gestin pblica se hace principalmente
a travs del anlisis del cumplimiento o el incumplimiento de metas, y no a
partir del respeto a reglas que, en muchas ocasiones, son autorreferidas. La
evaluacin del desempeo de las instituciones no sirve slo para establecer
si las metas fueron alcanzadas, sino tambin como un instrumento tcnico
til para que las organizaciones aprendan de sus errores y, a partir de esto,
elaboren sus estrategias futuras.
Esta manera de aprendizaje organizacional es fundamental para que la ges-
tin pblica no se limite solamente a sancionar o encontrar responsables por
el eventual mal desempeo de los organismos pblicos, sino que logre que
los servicios pblicos desarrollen la capacidad de aprender de su desempeo
y mejoren continuamente (BID y CLAD, 2007).
En esta perspectiva, el control interno es un proceso efectuado por la geren-
cia y el personal de las entidades pblicas que proporciona una seguridad
razonable a fin de que la organizacin: 1) se apegue a la Ley, las regulacio-
nes y las directrices gerenciales, 2) promueva la economa, la eficiencia y la
eficacia de las operaciones y logre los resultados esperados, 3) salvaguarde
los recursos contra el fraude, el desperdicio, el abuso y su mal uso, 4) propor-
cione productos de calidad y servicios consistentes con su misin y 5) desa-
rrolle y mantenga datos financieros e informacin gerencial confiables y los
presente de forma oportuna. Los gerentes y los auditores internos desempe-
an un papel destacado en esta funcin. Los primeros son responsables de
crear una estructura de control adecuada y efectiva. Por su parte, los audito-
res se encargan de examinar las polticas, las prcticas y los procedimientos
de control interno de la entidad para asegurar que los controles se adecuen
52
al cumplimiento de la misin institucional (OIEFS, 2004). Toda institucin

pblica debe contar con un rgano interno de control a cargo de un auditor.
Por otro lado, el control externo es un mecanismo regulador que debe se-
alar oportunamente las desviaciones normativas y las violaciones de los
principios de legalidad, rentabilidad, utilidad y racionalidad de las operacio-
nes financieras, de tal modo que puedan adoptarse las medidas correctivas
convenientes en cada caso.
Las EFS realizan tradicionalmente el control de la legalidad y de la regula-
ridad de las operaciones gubernamentales mediante auditoras financieras
y de cumplimiento. stas tienen el propsito de determinar la confiabilidad
de los informes de ejecucin presupuestal mediante el anlisis de los docu-
mentos que respaldan las transacciones y de la observancia de las normas
existentes. Por otro lado, las auditoras legales o de cumplimiento buscan
determinar la legalidad de las transacciones o actos en los que se utilicen
recursos pblicos.
Durante los ltimos aos, se han sumado a las funciones de algunas EFS de
ALC el control de la rentabilidad, la utilidad, la economa y la eficiencia de
las operaciones estatales. Para llevar a cabo esta funcin, las EFS realizan
auditoras de gestin o desempeo, que consisten en examinar los planes,
los proyectos, las operaciones y los procesos de una organizacin pblica, a
fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilizacin
de los recursos pblicos y la fidelidad con que los responsables cumplen las
normas establecidas. Las auditoras de gestin no reemplazan a las audito-
ras tradicionales, sino que ambas se complementan y son necesarias para
un buen desempeo de las instituciones pblicas.
Desde la perspectiva de la GpRD, los controles internos y externos tienen
una gran importancia para la gestin institucional y constituyen instrumen-
tos clave para asegurar la transparencia y la rendicin de cuentas del sector
pblico. No obstante, como se ver posteriormente, en la mayora de los
pases de ALC el control interno se restringe principalmente al examen ex
ante de los procedimientos, y el control externo no siempre goza de la inde-
pendencia y la eficiencia requeridas para cumplir sus funciones de guardin
de la integridad y la probidad de la gestin pblica.
53
Adquisiciones pblicas
El sistema de adquisiciones gubernamentales es el conjunto de principios, nor-
mas, organismos, recursos y procedimientos que, al ser operado, permite que
el Estado adquiera los bienes, las obras y los servicios que necesita para la
gestin de las organizaciones, en la calidad y la oportunidad adecuada y en las
mejores condiciones de mercado (Makn, 2000). Este sistema es importante
para la GpRD porque garantiza la eficiencia, la eficacia y la transparencia de
la gestin pblica. Un sistema de adquisiciones adecuado y gil permitir que
las instituciones que ejecutan los programas provean bienes y servicios de ca-
lidad, a tiempo y a un costo razonable, todo lo cual redunda en mayor eficacia
en la gestin.
Los contratos y las adquisiciones estn presentes en un sinnmero de ac-
tividades relativas al complejo proceso de creacin de valor pblico e invo-
lucran una cantidad considerable de recursos pblicos, ya que el Estado es
uno de los principales compradores en los pases de la regin. Si estos re-
cursos, que siempre son escasos, se emplean en contratos mal concebidos y
administrados, los ciudadanos resultarn perjudicados. Adems, puesto que
los procesos de adquisiciones pblicas suelen ser proclives a la corrupcin,
son objeto constante de escrutinio por parte de la opinin pblica. El uso de
sistemas electrnicos modernos, regulados por un marco normativo ade-
cuado permite transparentar estos procesos, reduce la corrupcin y estimula
la competencia.
3.4.1. La gestin financiera pblica, la auditora y las

adquisiciones pblicas en ALC
El pilar de GFAA muestra mayor desarrollo que los otros pilares de la GpRD.
Esto es producto del nfasis que los gobiernos y la cooperacin interna-
cional han puesto en el manejo de las finanzas pblicas a partir de la crisis
de la deuda. Se han invertido esfuerzos y recursos sostenidamente para
mejorar los sistemas en este campo. En la mayora de los pases se observan
avances importantes tanto en la legislacin como en el desarrollo insti-
tucional de los tres componentes de este pilar. Sin embargo, como se ha
insistido en este trabajo, la cultura institucional de muchos pases de ALC
an est basada en los procedimientos y, en consecuencia, la mayora de
54
las normas y de las ideas se originan en las instituciones y entidades que

tienen a su cargo este pilar.
Gestin financiera pblica

La integracin de los subsistemas de administracin del presupuesto, con-
tabilidad, crdito pblico, tesorera y administracin tributaria es una con-
dicin importante para una buena gestin de las finanzas pblicas y, por lo
tanto, merece la atencin de la GpRD. Dicha integracin, como se mencion
anteriormente, debe cumplirse en los mbitos normativo, institucional e
informtico.
La mayora de los pases de la regin cuenta con normas e instituciones
que rigen la administracin financiera pblica y con sistemas electrnicos
que integran la informacin de los subsistemas. Aunque casi todas las leyes
adhieren a los principios internacionalmente aceptados para el manejo de
las finanzas pblicas y un nutrido grupo de pases cuenta con instituciones
rectoras que poseen un grado avanzado de desarrollo, la integracin infor-
mtica an requiere fortalecerse en la mayora de los pases. En efecto, slo
Brasil, Chile y Mxico han logrado integrar los sistemas de administracin
financiera con otros sistemas complementarios, como los de inversin pbli-
ca y adquisiciones. Otro tema pendiente en muchos pases es la articulacin
con la administracin financiera de los GSN, ya que estos entes gestionan
una amplia proporcin de los recursos fiscales.
Gran parte de los pases tiene sistemas contables acordes a los estndares
internacionales, que preparan anualmente informes consolidados sobre los
ingresos y los gastos, y tambin sobre los activos y los pasivos financieros.
Estos informes son importantes no slo para la gestin de las autoridades,
sino tambin para la rendicin de cuentas ante el Poder Legislativo y ante
los ciudadanos.
Un aspecto importante de la GFP es el anlisis del riesgo fiscal, es decir, el
examen de los eventos no evitables que podran ocurrir en el futuro y que
acarrearan una tensin financiera. Los riesgos pueden relacionarse con el
pago de obligaciones directas (deuda externa, emisin de bonos o compromi-
sos de largo plazo, como el pago de pensiones) o de obligaciones contingen-
tes (garantas del gobierno central a prstamos de GSN, pasivos actuariales
o fallos judiciales que conlleven pagos) y ocurrencia de desastres naturales.
55
Una adecuada GFP debe analizar estas situaciones y disponer de mecanis-

mos para mitigar sus efectos, de lo contrario el pas se ver en dificultades
financieras que podran impactar en la capacidad de gasto de los programas
estratgicos. Solamente los pases con un ndice de GpRD alto desarrollan
anlisis de riesgo tanto de las obligaciones directas como de las contingentes
y, adems, disponen de mecanismos para reducir o mitigar sus posibles im-
pactos. Por lo general, los otros pases se limitan a analizar la deuda externa.
Un elemento fundamental en la gestin presupuestaria es el rol del Con-
greso en el proceso de aprobacin, ejecucin y control del presupuesto.
Se aprecia que en la gran mayora de los pases, los Congresos cumplen
con la aprobacin del presupuesto en los plazos establecidos por las leyes
respectivas.
Sin embargo, tras esta buena prctica se ocultan dos serios problemas re-
lacionados con el papel que desempea el Poder Legislativo en el proceso
presupuestario: la limitada capacidad tcnica de los Congresos para me-
jorar el proceso presupuestario, es decir, la programacin, la discusin, la
aprobacin, la ejecucin y la evaluacin del presupuesto y el reducido mar-
gen de accin que tienen los Congresos para introducir modificaciones al
presupuesto presentado por el Ejecutivo. En relacin con el primer proble-
ma, slo tres parlamentos en la regin cuentan con oficinas tcnicas inde-
pendientes para analizar el presupuesto. En cuanto al segundo, en muchos
pases el Poder Legislativo tiene una capacidad muy limitada para aumentar
el gasto o el dficit o para reasignar volmenes importantes de recursos de
un rea a otra.
Aunque se observa un avance importante de la GFP en la regin, desde el
punto de vista de los requerimientos de la GpRD, la mayora de los subsis-
temas an responde a la lgica de insumos y, por tanto, debe evolucionar
hacia enfoques en los que estn presentes los productos y los resultados.
Adems, la integracin electrnica con los subsistemas de adquisiciones,
inversin y gestin subnacional debe profundizarse, y el anlisis del riesgo
fiscal debe ampliarse. Todo esto ser posible slo en la medida en que el
conjunto de Sistemas Nacionales de Gestin Pblica est concebido para
producir y analizar resultados.
56
Control interno
Casi la totalidad de los pases de la regin cuenta con un marco legal para
el control interno de las instituciones pblicas y con oficinas de auditora
en las instituciones del gobierno central. No obstante, en la mayora de
los casos el trabajo de las oficinas de control interno es deficiente debido
a varios problemas, por ejemplo, la falta de capacitacin de los auditores,
la inexistencia de metodologas uniformes y estndares de auditora, la
alta rotacin del personal de las oficinas y la falta de independencia y de
recursos para cumplir con las funciones adecuadamente.
El control interno debera ser un instrumento de gestin gerencial e ins-
titucional que contribuya a asegurar la idoneidad de los sistemas de ges-
tin financiera y tcnica utilizados por la institucin para la consecucin
de sus fines y objetivos. En la mayora de los pases estos sistemas no
existen o tienen un desarrollo embrionario, y cuando existen no son obje-
to de anlisis por parte del control interno.
Control externo
Gran parte de los pases de ALC cuenta con una ley de control externo
comprehensiva y comn a todas las organizaciones del Estado y en la
mayora de los casos esa ley adhiere explcitamente a normas internacio-
nales de auditora.
Aunque todos los pases establecen la autonoma administrativa y econ-
mica de la EFS, se verifican algunos inconvenientes que limitan esa inde-
pendencia. El principal problema es que, en la mayora de los casos, la EFS
forma parte del Poder Ejecutivo y no del Legislativo, con lo cual se acorta la
distancia necesaria que debe existir entre el contralor y el controlado. Por
otro lado, aunque la ley les otorga autonoma administrativa y financiera,
algunas EFS no reciben del Ejecutivo todos los recursos que solicitan, lo cual
tambin restringe la independencia de su capacidad de accin.
La cobertura de las auditoras financieras que realizan anualmente las EFS
vara segn se trate de ingresos y gastos o de activos y pasivos. Las pri-
meras estn ms difundidas que las segundas y, en la mayora de los pa-
ses, se examina a ms del 60% de las instituciones del gobierno central.
57
Las normas sobre la presentacin de informes de auditora financiera al

Poder Legislativo varan de pas a pas: mientras que la mayora dispone la
presentacin de informes en un lapso que no debe sobrepasar los cuatro
meses despus de finalizado el perodo de estudio, otros pases establecen
perodos de hasta un ao o dejan esa decisin a juicio de la EFS o del Con-
greso. La difusin de estos informes a travs de Internet es una prctica
extendida en la regin, pero an hay pases que no lo hacen.
Las auditoras de gestin o desempeo que no slo revisan la legali-
dad y la regularidad de las operaciones institucionales sino que adems
examinan los sistemas y los procesos para el cumplimiento de objetivos,
estn poco extendidas entre los pases de ALC. Aunque la legislacin de
muchos pases las contempla, las EFS no cuentan con el personal, los
recursos y la metodologa idneos para realizar este tipo de examen.
La escasa capacidad gubernamental en GpRD de Amrica Latina impone
una limitacin al alcance del control externo. Si las entidades y los orga-
nismos del Estado no preparan planes estratgicos, no disponen de me-
dios para hacer el monitoreo y la evaluacin y no reportan su desempeo
ms all de los informes de ejecucin presupuestal, las EFS no tienen un
escenario adecuado para practicar los exmenes sobre los resultados del
desempeo de los organismos pblicos.
Adquisiciones pblicas
Durante la presente dcada, el marco legal e institucional de las adquisi-
ciones pblicas de la regin se ha modernizado, generalmente, mediante
la incorporacin de las prcticas ms aceptadas en el mbito interna-
cional. As, tres de cada cuatro de los pases analizados cuentan con un
marco legal que norma comprensivamente el proceso de adquisiciones y
contrataciones de las instituciones pblicas, y que se basa en los criterios
de competencia y transparencia para la adjudicacin de los contratos p-
blicos. Adems, en esos pases se han creado entes reguladores de las ad-
quisiciones del Estado que han alcanzado distintos niveles de desarrollo:
mientras que en los pases ms avanzados han llegado a consolidarse, en
otros, an se encuentran en proceso implementacin. La creacin de un
marco jurdico e institucional con las caractersticas sealadas, ha sido un
58
paso importante para los pases de ALC y es un elemento positivo para la

implementacin de la GpRD.
Durante los ltimos aos, varios pases han intensificado sus esfuerzos
para implementar sistemas electrnicos que difundan, a travs de Inter-
net, informacin sobre las leyes y las normas de adquisiciones y contrata-
ciones, invitaciones a licitar y solicitudes de propuestas y de adjudicacin
de contratos. Estos sistemas han permitido transparentar las adquisicio-
nes pblicas, mejorar la competencia y difundir oportunidades de nego-
cios con el Estado a los proveedores pequeos. Algunos de estos sistemas
permiten realizar transacciones electrnicamente y han logrado que los
organismos multilaterales los reconozcan como sistemas vlidos para
usarlos en los proyectos que financian. No obstante, an hay aspectos
que varios pases deben atender y mejorar para disponer de procedimien-
tos confiables. Uno particularmente importante es establecer los procedi-
mientos para la presentacin y la resolucin de inconformidades relativas
al proceso de adquisiciones (recuadro 1.5 y grfico 1.10).
Recuadro 1.5. Gestin financiera, auditora y adquisiciones en

los distintos pases
Este es el pilar que menor grado de heterogeneidad presenta entre

los pases de la regin y, al mismo tiempo, es el que muestra mayores
puntajes.
Chile, Brasil y Mxico superan los cuatro puntos, es decir que sus sis-
temas se encuentran en una fase de consolidacin.
Siete de los veinte y cinco pases analizados tienen un puntaje mayor
a 3, lo que indica que los componentes de auditora y adquisiciones
orientados a resultados de GFP se encuentran en fase de desarrollo.
Solamente dos pases tienen un puntaje menor a 1.
59
Grfico 1.10. ndice de gestin financiera pblica, control

y adquisiciones

Chile
Mxico
Brasil
Colombia
Argentina
Costa Rica
Per
Guatemala
Panam
Barbados
Nicaragua
Uruguay
Promedio
El Salvador
Ecuador
Paraguay
Bolivia
Jamaica
Rep. Dominicana
Honduras
Bahamas
Trinidad y Tobago
Surinam
Hait
Guyana
Belice
0 1.3 2.5 3.8 5.0
3.4.2. Gestin financiera, auditoria y adquisiciones

en los GSN
El pilar de GFAA aparece en general como el ms desarrollado en los GSN,

aunque existe una gran diferencia entre los distintos pases. En relacin con
los desvos que se producen entre el presupuesto originalmente aprobado
y el finalmente ejecutado, si bien nuestra muestra no es representativa, se
observa que los estados de Brasil presentan muy pocos, en tanto que los de
60
Mxico tienen desvos medios y en los GSN de Ecuador, Colombia y Costa

Rica los desvos son ms altos. En estrecha relacin con el indicador anterior
se encuentra la capacidad de contraer deuda sin garanta del gobierno cen-
tral. Esto permite aumentar el nivel de financiamiento y del gasto durante
un periodo de tiempo pero condiciona el equilibro de mediano y largo plazo.
Por lo general, se observa que los GSN que tienen capacidad de endeuda-
miento, suelen usarla ms all de lo que es aconsejable, lo que genera serios
problemas de equilibro en las cuentas locales y, en algunos casos, repercuten
tambin en el equilibrio fiscal en el mbito nacional. En muchos pases esto
provoc que se revisaran los marcos legales que autorizaban el endeuda-
miento sin garantas del gobierno central y, como consecuencia, se cambia-
ron a marcos mucho ms restrictivos.
En algunos pases existen en el mbito nacional partidas de gastos que no
estn incluidas en el presupuesto general. Esto constituye una mala prctica
y afecta la transparencia del presupuesto. De lo que pudo analizarse hasta
el presente, en los GSN esta prctica es poco frecuente y los organismos de
control han realizado un esfuerzo considerable para evitar que esto ocurriera.
El anlisis de riesgo fiscal, elemento central para una buena gestin finan-
ciera, no est muy difundido entre los GSN. Slo en contados casos se obser-
va un anlisis de la sostenibilidad de la deuda, pero prcticamente no existe
un anlisis de otros pasivos contingentes ni de desastres naturales.
Las funciones de auditora interna y externa se cumplen con distinto nivel
de calidad y cobertura; en general, los GSN tienen que avanzar mucho en
su consolidacin. En cuanto a los sistemas de adquisicin pblica, se ob-
serva situaciones muy dispares. En algunos GSN, estos sistemas tienen que
cumplir con los requerimientos de leyes provinciales e incluso nacionales. En
aquellos GSN que tienen capacidad para decidir sobre sus sistemas de com-
pras, existen algunos muy consolidados como el de San Pablo en Brasil, que
tiene un sistema de compras electrnico de subasta inversa en tiempo real
que es uno de los ms avanzados que se pueden encontrar. En otros casos,
por el contrario, no slo no cuentan con sistemas de compras sino que care-
cen de marcos mnimos que aseguren la competitividad y la transparencia.
61
3.5. Gestin de programas y proyectos

La gestin de programas y proyectos est en el centro de creacin de valor
pblico y, por tanto de la GpRD, pues es el medio a travs del cual el Estado
produce los bienes y servicios que permiten alcanzar los objetivos estableci-
dos en el plan de gobierno. As, el objetivo de mejorar la calidad de vida de
los nios se logra mediante la entrega de servicios de salud, la provisin de
una educacin adecuada y el acceso a mecanismos administrativos o jurdi-
cos que protejan sus derechos cuando sean vulnerados. Sin atencin hospi-
talaria, servicios educativos, administracin de justicia o seguridad ciudada-
na, la sociedad no podra funcionar y el Estado no justificara su existencia.
A ello se destina la mayor parte de los recursos del Estado, y los procesos de
planificacin, gestin presupuestaria y financiera, adquisiciones, auditora y
MyE se concretan en la gestin de programas y proyectos.
Desde la perspectiva de la GpRD, es importante que los ministerios que tie-
nen a cargo la gestin de programas y proyectos posean un plan sectorial
de mediano plazo alineado con los objetivos y las estrategias del plan na-
cional. Asimismo, se requiere que los planes establezcan metas plurianuales
y anuales de provisin de bienes y servicios, y que indiquen quines son los
funcionarios responsables de cumplirlas.
Puesto que muchos bienes y servicios se producen a travs de proyectos espe-
cficos con una duracin determinada, es indispensable que se realicen anlisis
sobre su pertinencia y sus beneficios potenciales antes de ser financiados. Para
ello, el sector pblico cuenta con un instrumento apropiado: la evaluacin ex
ante de los proyectos. Adems de revisar la factibilidad social, econmica y am-
biental de las propuestas, este examen debe establecer si contribuirn al logro
de los objetivos establecidos en el plan de gobierno y si son congruentes con
las estrategias que all se plantean. Solamente los proyectos con una evaluacin
positiva deberan obtener el financiamiento para su ejecucin.
Por otro lado, la produccin de los ministerios sectoriales debera enmar-
carse en contratos de gestin y desempeo acordados entre la autoridad
del ministerio o la secretara y los gerentes pblicos, a fin de fijar explcita-
mente la cantidad, las condiciones y la calidad de los bienes y servicios que
se producirn anualmente. Esto supone establecer una cartera de bienes
y servicios en cada institucin, con especificaciones claras acerca de sus
62
objetivos, las normas de acceso, sus costos y estndares de calidad, todos,

aspectos poco desarrollados en el sector pblico. Adems, las organizacio-
nes deben disponer de una estrategia para el mejoramiento continuo de
los bienes y servicios basada siempre en las necesidades de los usuarios o
clientes. Paralelamente, se espera que en la gestin de los recursos huma-
nos se utilicen mecanismos de evaluacin del desempeo que incentiven al
personal a trabajar en funcin de la obtencin de resultados personales e
institucionales.
La satisfaccin de los usuarios es un aspecto importante para lograr una
buena gestin. Por ello, los gerentes pblicos deben recoger peridicamente
la opinin de los usuarios y emplearla para identificar los elementos que
requieran correcciones o perfeccionamientos. En un mbito ms general, se
debe disponer de mecanismos de consulta a las organizaciones de la socie-
dad civil, con el fin de incorporar la voz de los ciudadanos al momento de
disear o ajustar las estrategias y los productos de la gestin.
Finalmente, una buena gestin de la produccin de bienes y servicios des-
cansa en sistemas de informacin que den cuenta de la cantidad, la calidad
y los costos de lo que se produce. Este instrumento permite a los directivos y
a los funcionarios pblicos tomar decisiones basadas en informacin sobre
la marcha institucional. Adems, los datos que producen estos sistemas son
la fuente principal que nutre el sistema de MyE y, por tanto, la que retroali-
menta los sistemas de planificacin y de PpR. En el cuadro 1.6 se presentan
los resultados del pilar de gestin de programas y proyectos para la regin.
3.5.1. La gestin de programas y proyectos en ALC
La planificacin sectorial
La mayora de los pases de la regin cuenta con planes o polticas en las
que se trazan los objetivos y las estrategias de los sectores. stos se elabo-
ran, por lo general, al inicio de la gestin de cada gobierno y, en algunos
casos, se basan en visiones de largo plazo que han sido realizadas con la
participacin de la sociedad civil. Los planes tambin recogen los compro-
misos internacionales de los pases, tales como los objetivos de desarrollo
del milenio (ODM) o las convenciones internacionales.
63
Cuadro 1.6. Desarrollo de los indicadores de gestin de

programas y proyectos segn grupos de pases
Grado de desarrollo
Indicadores de gestin de de la GpRD
Promedio
programas y proyectos
Avanzado Medio Bajo
Evaluacin ex ante de los proyectos 2,2 3,8 2,5 0,3
Visin sectorial de mediano plazo 3,0 3,6 3,0 2,4
Gestin de la produccin de bienes y servicios 1,5 2,8 1,4 0,9
Sistemas sectoriales de Informacin 1,5 2,8 1,5 0,6
Total 1,9 3,1 1,9 1,0
En los sectores de salud y de educacin, se observa un proceso ms depu-

rado y maduro de planificacin: sus instrumentos estn mejor formulados,
tienen horizontes de mediano y largo plazo y recogen las estrategias y las
metas de los compromisos internacionales. Con frecuencia, los planes de
largo plazo han sido formulados con el apoyo financiero y tcnico de orga-
nismos de cooperacin multilateral o bilateral. Adems, en la mayora de los
pases, las organizaciones de la sociedad civil8 participaron activamente en
su elaboracin.
En cambio, el sector de proteccin social9 no siempre cuenta con un plan y,
en algunos pases, stos estn compuestos por programas desconectados
entre s. Por su parte, el sector infraestructura muestra las prcticas ms d-
biles de planificacin y de participacin de la sociedad civil en la elaboracin
de los planes sectoriales.
En general, los planes sectoriales concuerdan con los objetivos y las estra-
tegias propuestos en los planes nacionales. En varios pases, los objetivos de
los planes de largo plazo de educacin y salud fueron incluidos en los instru-
mentos nacionales de gobiernos sucesivos, lo cual fortaleci la continuidad
de las polticas. No obstante, la articulacin entre el mediano y el corto plazo
8 Las organizaciones de la sociedad civil son grupos variados, como las ONG, los gremios profe-
sionales, los gremios empresariales y los sindicatos.
9 Este sector corresponde a ciertos ministerios que, con distintos nombres segn los pases, ejecu-
tan generalmente programas de lucha contra la pobreza.
64
es dbil; los planes operativos anuales no siempre se basan en el mismo tipo

de instrumentos, creados para el mediano plazo.
Aunque con frecuencia los planes sectoriales disponen de metas y de indica-
dores, stos se restringen a las actividades y a los efectos y olvidan el eslabn
intermedio: los productos. En parte, esto se debe a que durante el proceso
de planificacin los sectores raramente identifican los bienes y servicios que
producen, seal de la debilidad de la planificacin operativa. Adems, es co-
mn que los planes solamente presenten metas de mediano plazo, sin su
correlato anual, lo cual limita la utilidad de las metas como instrumento de
gestin y de seguimiento.
La evaluacin ex ante de los proyectos

El diseo y la evaluacin ex ante de los proyectos representa un aspecto
fundamental de la GpRD. Un proyecto mal diseado genera desperdicio de
recursos, provoca frustracin entre sus beneficiarios y puede tener conse-
cuencias polticas negativas. Para prevenir que esto ocurra, los sistemas de
inversin pblica (SIP) definen los procesos y los instrumentos idneos para
el anlisis y la seleccin de las inversiones que ms convienen al pas, asegu-
rando que los proyectos sean pertinentes (que respondan adecuadamente
a un problema y estn articulados al plan de gobierno) y eficientes (que
posean rentabilidad socioeconmica). Adicionalmente, los SIP contribuyen
a transparentar la asignacin de recursos mediante el establecimiento de
procedimientos formales y criterios tcnicos que garanticen que los proyec-
tos aprobados contribuyan al logro de los objetivos del gobierno a un costo
adecuado y con la calidad esperada.
Diecisiete de los veinte y cinco pases estudiados disponen de una institucin
encargada de realizar evaluaciones ex ante de los proyectos de inversin; sin
embargo, slo trece poseen normas y metodologas formalmente estableci-
das para que dichas instituciones cumplan su misin. Adems, existen pases
que, si bien no cuentan an con un sistema establecido de evaluacin ex ante,
estn empezando a construirlo.
Un problema relevante desde el punto de vista de la GpRD, es que varios
sistemas de evaluacin ex ante no son capaces de asegurar la vinculacin
de las inversiones con los objetivos y las metas establecidas en el PNMP.
65
Esto se debe a que dichos sistemas no analizan detalladamente la contribu-

cin de los proyectos de inversin al PNMP. Esta es una consecuencia ms
de la falta de articulacin entre la planificacin estratgica y la planifica-
cin operativa mencionada en apartados anteriores.
Adems, en algunos casos los instrumentos de evaluacin ex ante fueron
concebidos para analizar proyectos de infraestructura que no se adecuan a
proyectos de otro tipo, como los sociales y los ambientales. Por ejemplo, po-
cos pases utilizan tcnicas de evaluacin ex ante para establecer la solidez
del planteamiento de los problemas y de las estrategias para resolverlos.
Por otro lado, las tcnicas de evaluacin ex ante no se aplican en la misma
proporcin a los proyectos ejecutados por el gobierno central y a los eje-
cutados por los GSN. En efecto, un proyecto del gobierno central tiene casi
el doble de probabilidades de ser evaluado que uno preparado por un GSN
(cuadro 1.7). Tomando en cuenta el alto porcentaje de recursos que invierten
estos ltimos, esta es una debilidad importante que merece pronta atencin.
En varios pases se observan problemas que constrien el valor y el
uso de las evaluaciones ex ante. Entre otros, se pueden sealar los si-
guientes: 1) la cobertura de las evaluaciones ex ante es limitada, 2) los
funcionarios encargados del anlisis de los proyectos no estn debi-
damente capacitados y 3) las metodologas de evaluacin no son lo sufi-
cientemente slidas. Estos factores limitan la capacidad de los pases para
asegurarse que los proyectos se diseen de manera rigurosa y, por tanto,
ponen en riesgo la eficiencia y efectividad del uso de los recursos pblicos.
Cuadro 1.7. Grado de aplicacin de evaluacin ex ante de los

proyectos nacionales y subnacionales
Proyectos que se someten a evaluacin Grado de desarrollo de la GpRD

Promedio
ex ante Avanzado Medio Bajo
Proyectos del gobierno central. 2,5 4,0 3,0 0,3
Proyectos de los gobiernos subnacionales. 1,4 2,3 1,8 0,0
Total 2,2 3,8 2,5 0,3
66
Gestin de la produccin de bienes y servicios

Una de las herramientas ms eficaces de la GpRD es el contrato de gestin,
es decir, el acuerdo entre dos partes por medio del cual se establecen com-
promisos sobre los resultados que se obtendrn, las condiciones para su
cumplimiento y el monto de los recursos que se asignarn. Sin embargo,
esta herramienta es muy poco utilizada en ALC. Apenas se registran algu-
nas experiencias, bsicamente en el sector salud de algunos pases cuyos
ministerios firman contratos de gestin con los hospitales10. Brasil es un
caso interesante, pues est desarrollando y expandiendo este instrumento
en varios sectores; por ejemplo, el Ministerio de Educacin firma contratos
de gestin con las unidades responsables de los programas, y el Ministerio
de Salud, con los municipios. Por su lado, Per desarroll los Convenios de
Administracin por Resultados (CAR), que se implementaron entre 2002 y
2006. Los CAR eran acuerdos suscritos de manera voluntaria entre las enti-
dades pblicas y la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico. Su objetivo
era mejorar la cantidad, la calidad y la cobertura de los bienes y servicios que
provee el sector pblico11.
Otro instrumento valioso para estimular la obtencin de resultados es adop-
tar esquemas de remuneracin de personal ligados a la obtencin de resulta-
dos institucionales. Salvo Chile, ningn otro pas cuenta con un instrumento
de este tipo. Hay que tener presente que la implementacin de mecanismos
de remuneracin ligada al desempeo institucional, requiere disponer de
sistemas avanzados de GpR, pues conlleva la capacidad de establecer y de
medir los resultados de manera slida.
De los pases estudiados, solamente ocho disponen de estrategias de mejo-
ramiento de la calidad de los servicios de salud y de educacin. En algunos
casos, se trata de proyectos puntuales y, en otros, de unidades institucio-
nales cuya funcin es permanente. No obstante, no todas las estrategias
disponen de estndares de calidad de los servicios como parmetros para
10 Es el caso de Bolivia, Colombia, El Salvador y Nicaragua.

11 En el CAR se establece un conjunto de indicadores asociados a metas cuantitativas que una
entidad se compromete a alcanzar. Las metas deben estar alineadas a los objetivos institucionales
de la entidad que suscribe el convenio. Adems, la entidad se compromete a cumplir una serie de
obligaciones orientadas a mejorar sus procesos de gestin institucional.
67
medir su evolucin, lo cual debilita seriamente la posibilidad de mejora con-

tinua. En los sectores de proteccin social y de infraestructura, ese tipo de
estrategias son ms escasas y dbiles an. En general, el mejoramiento de la
calidad de los servicios es un campo en el que se observa una gran debilidad
institucional en los pases y que, sin embargo, es de primera importancia
para la GpRD.
Conocer la satisfaccin de los usuarios es una prctica importante en la
GpRD, pues permite adecuar los bienes y servicios a las expectativas de quie-
nes los usan y los consumen, y tambin es un medio para evaluar la gestin
institucional. Este es un aspecto dbilmente abordado por los pases de la
regin, pues son muy escasos los mecanismos formalizados y sistemticos de
recoleccin de informacin sobre la satisfaccin de los usuarios y su conside-
racin en la gestin de los servicios.
Son pocas las experiencias que existen en el campo del anlisis de la satis-
faccin de los usuarios: algunos pases realizan encuestas para conocer la
opinin de los usuarios sobre la calidad de la atencin en los servicios de
salud (Honduras, Mxico y Trinidad y Tobago) y otros contratan estudios
de satisfaccin de los usuarios (Fondo de Solidaridad Social de Chile). Por
otro lado, es frecuente que las instituciones ofrezcan buzones electrnicos
o lneas telefnicas para que los usuarios enven sus quejas y sus opiniones.
No obstante, la informacin recopilada no suele usarse para analizar la sa-
tisfaccin de los usuarios.
Los ministerios sectoriales y las instituciones que brindan servicios cuentan
con sistemas de informacin que se alimentan directamente de los registros
administrativos de los servicios pblicos. Estos sistemas contienen datos que
son la base de los sistemas de monitoreo de la GpRD. Los diagnsticos reali-
zados muestran que los sistemas de informacin de los ministerios de Salud
y de Educacin son ms slidos que los de Desarrollo Social y de Infraes-
tructura. Adems, muy pocos pases disponen de indicadores que permitan
analizar la eficiencia de las acciones que realizan, pues no cuentan con in-
formacin sobre los costos y, en varios casos, no existen datos confiables
sobre insumos importantes, como por ejemplo, el nmero de maestros o de
mdicos. El mejoramiento de la calidad de los servicios va de la mano del
fortalecimiento de los sistemas de informacin, pues sin ellos no es posible
establecer referencias y medir los avances institucionales.
68
Grfico 1.11. ndice de gestin de programas y proyectos
Colombia
Chile
Brasil
Mxico
Rep. Dominicana
Per
Honduras
Guatemala
El Salvador
Trinidad y Tobago
Costa Rica
Jamaica
Promedio
Ecuador
Nicaragua
Panam
Bolivia
Argentina
Barbados
Guyana
Uruguay
Surinam
Paraguay
Hait
Bahamas
Belice
0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
3.5.2. Gestin de programas y proyectos en los GSN
En los GSN de la regin, la existencia de un sistema de evaluacin ex ante

de programas y proyectos es, nuevamente, muy dispar. Entre los gobiernos
que tienen sistemas con una alta cobertura de evaluacin ex ante de los
programas y proyectos se pueden mencionar, entre otros, a Antioquia y Cun-
dinamarca en Colombia, y a Paran en Brasil. En una situacin intermedia,
es decir, entre los GSN que tienen un sistema que cubre menos del 50%
de los programas y proyectos, podemos sealar a Mato Grosso de Brasil o
69
Manizales de Colombia. Existen, sin embargo, numerosos GSN que no cuen-

tan con estos sistemas de evaluacin ex ante, como es el caso de Tabasco y
Yucatn en Mxico, Pichincha y Loja en Ecuador o Tocantis en Brasil.
La gestin de bienes y servicios es muy importante en los GSN ya que son
los niveles de gobierno ms cercanos a los ciudadanos y, por lo tanto, inci-
den directamente sobre la calidad de los servicios pblicos. En cuanto a las
estrategias para mejorar los servicios utilizando en forma sistemtica la opi-
nin de los usuarios a nivel de los GSN, algunos casos donde se emplea este
recurso son Michoacn en Mxico, Lima en Per y Las Cejas en Colombia.
Un tema que es comn a casi todos los GSN es la falta de indicadores de efi-
ciencia que prestan en los servicios pblicos. Ante esta ausencia, resulta muy
difcil hacer una gestin orientada a resultados, pues no se cuenta con in-
sumos bsicos que permitan definir la lnea base, es decir, determinar dnde
nos encontramos en relacin con ciertos estndares que debemos alcanzar.
3.6. Monitoreo y evaluacin

El monitoreo es la:
funcin continua que utiliza la recopilacin sistemtica de datos
sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administra-
dores y a las principales partes interesadas de una intervencin para
el desarrollo de informacin sobre el avance y el logro de los objeti-
vos as como de la utilizacin de los fondos asignados (OCDE, 2002).
En la gestin pblica, el monitoreo busca conocer el avance de los objetivos y
las metas del gobierno que, en la mayora de los casos, estn consignados en
un plan nacional que se ejecuta con los recursos del presupuesto pblico. Por
tanto, la funcin de monitoreo est estrechamente ligada a las de planificacin
y de presupuesto, y analiza tanto la consecucin de los objetivos como los re-
cursos que se invierten para lograrlos.
En el marco de la GpRD, el sistema de monitoreo es un instrumento para
gestionar el sector pblico mediante un conjunto de indicadores que per-
miten verificar el cumplimiento de los objetivos y de sus expresiones cuan-
titativas: las metas. Un sistema tradicional de seguimiento de la ejecucin
se distingue de uno basado en resultados en que este ltimo incorpora
70
indicadores que dan cuenta de los productos obtenidos por los programas
y los proyectos, mientras que el primero contiene indicadores que informan
sobre los insumos, las actividades y los productos realizados, pero sin fijarse
si con ellos se logran o no los objetivos (resultados).
Por otro lado, el sistema de monitoreo debe dar cuenta del desempeo de
las instituciones, los programas o los proyectos. En el mbito de las polticas
pblicas, el desempeo se define como la medida en que una intervencin
para el desarrollo o una entidad que se ocupa de fomentar el desarrollo
acta conforme a criterios, normas y directrices especficos u obtiene resul-
tados de conformidad con las metas o los planes establecidos (OCDE, 2002).
Los indicadores para medir el desempeo debern dar cuenta de dos aspectos
importantes de las intervenciones para el desarrollo: 1) los resultados esta-
blecidos en la planificacin (los productos, los efectos y los impactos) y 2) los
criterios, las normas y las directrices que guan la intervencin de las entida-
des. Usando la cadena de resultados como referencia, se pueden identificar
las dimensiones crticas que dan cuenta de los dos aspectos del desempeo.
Conviene aadir que el monitoreo es una funcin transversal del ciclo de
gestin, pues cada uno de los pilares desempea un papel en su ejecucin.
As, por ejemplo, el pilar de planificacin se encarga de establecer los ob-
jetivos de gestin, el de PpR participa en el establecimiento de metas y la
GFP provee informacin. Por otro lado, el sistema de monitoreo se ocupa
de informar sobre los distintos niveles en los que se ejecutan las polticas
pblicas: los servicios, los programas, las instituciones y las polticas. Las
caractersticas de transversalidad y de integralidad imponen retos muy exi-
gentes a la construccin del sistema de monitoreo, retos que slo pueden
enfrentarse mediante una labor continua de perfeccionamiento y de mejora
que necesariamente trasciende varios perodos gubernamentales.
Por otro lado, la evaluacin es la:
apreciacin sistemtica y objetiva de un proyecto, programa o poltica
en curso o concluido, de su diseo, su puesta en prctica y sus resulta-
dos. El objetivo es determinar la pertinencia y el logro de los objetivos,
as como la eficiencia, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad para el
desarrollo. Una evaluacin deber proporcionar informacin creble y
til, que permita incorporar las enseanzas aprendidas en el proceso
de toma de decisiones (OCDE, 2002).
71
La diferencia fundamental entre el monitoreo y la evaluacin radica en que

el monitoreo ofrece informacin sobre la situacin relativa al cumplimiento
de los objetivos y los efectos de una poltica, programa o proyecto. En cam-
bio, la evaluacin explica por qu esos objetivos o efectos se estn logrando
(o se han logrado) o no, y expone los cambios que se han producido en los
beneficiarios de la sociedad. La evaluacin, mediante un proceso sistemtico
de recoleccin y de anlisis de informacin relevante, emite juicios sobre
las causas y las razones de los resultados, examina resultados no buscados,
estudia el proceso que se ha seguido para obtenerlos y proporciona reco-
mendaciones para acciones futuras.
3.6.1. Sistemas de monitoreo en ALC
De los pases estudiados, solamente cinco no cuentan con una unidad para
realizar el seguimiento de los objetivos y las metas del gobierno. A pesar de
que la mayora de los pases tiene entidades formalmente encargadas de la
funcin de monitoreo, slo quince disponen de sistemas en marcha, aunque
con distinto grado de madurez. La mayora de ellos, se ha conformado durante
la presente dcada y an se encuentra en etapa de diseo o de implantacin.
Todo esto se expresa en el modesto desarrollo institucional de la funcin de
monitoreo en los pases del grupo medio. Adems, una de las debilidades ms
importantes de los sistemas de estos pases es que no cuentan con indicado-
res de efecto, sino solamente de producto (en el mejor de los casos). Esto li-
mita la implementacin de la GpRD, pues no permite conocer si los productos
tuvieron los resultados que se esperaban. As, por ejemplo, la construccin de
edificios escolares y la entrega de textos de enseanza (productos) no conlle-
van necesariamente el mejoramiento de la lectoescritura de los nios (efecto),
que se mide a travs de pruebas estandarizadas de aprendizaje.
Los datos recopilados muestran que en materia de seguimiento, existe una
gran brecha entre los pases avanzados y las dems naciones. En efecto,
los primeros obtienen una calificacin mucho mayor que los otros pases
y, adems, exhiben una menor diferencia entre el marco institucional de la
funcin del seguimiento y el uso de la informacin, lo cual expresa clara-
mente su mayor madurez. No obstante, en todos los casos se observa que
el indicador de uso y de difusin de la informacin es el que menor puntaje
72
alcanza, lo cual indica que la implementacin de un sistema de monitoreo

no trae consigo necesariamente el uso de la informacin con fines de ges-
tin. En este sentido, se observ que varios pases han enfatizado en la ela-
boracin de indicadores y en la construccin de aplicaciones informticas,
pero han avanzado poco en la creacin de las condiciones normativas y las
capacidades institucionales para aplicar tales herramientas en el anlisis y la
conduccin de la gestin pblica.
Es muestra de lo anterior que, con excepcin de Chile, ningn otro pas apli-
ca criterios y procedimientos institucionalizados para analizar y gestionar la
accin gubernamental a partir de la informacin que entrega el sistema de
monitoreo. Esto no significa que otros pases no usen de ningn modo la in-
formacin, sino que lo hacen de manera no institucionalizada y sin integrarla
formalmente a los distintos momentos del ciclo de gestin. As, por ejemplo,
en aquellos pases en los que el sistema de seguimiento est ubicado en una
dependencia de la Presidencia de la Repblica, es comn que las ms altas
autoridades usen la informacin para tomar decisiones. Sin embargo, ese
uso es discrecional y depende exclusivamente de la voluntad de los actuales
gobernantes. Las prximas autoridades podran no usar ese instrumento.
Asimismo, en los pases que cuentan con SIP, el uso de la informacin de
seguimiento de los proyectos suele estar normado; no obstante, tales sis-
temas estn restringidos a los proyectos de inversin que conforman slo
una parte del presupuesto. Finalmente, los pases que recientemente han
emprendido el desarrollo de PpR (Mxico y Per), an no cuentan con siste-
mas de indicadores de desempeo lo suficientemente maduros como para
usarlos formalmente.
Las limitaciones ms importantes de los sistemas de MyE para contribuir a
la GpRD son: 1) no cuentan con normas tcnicas y metodologas de trabajo
establecidas formalmente, 2) no articulan el cumplimiento de las metas y
los objetivos con la inversin de recursos y 3) se basan en indicadores de
insumos y de actividades ms que en indicadores de productos y de efectos.
Adems, la mayora de los sistemas de seguimiento adolecen de una escasa
articulacin tanto vertical (gobierno, organizacin, unidad operativa) como
horizontal (planificacin, presupuesto, ejecucin, MyE).
73
3.6.2. Sistemas de evaluacin en ALC
Slo cinco pases tienen un marco legal que establece especficamente la

necesidad de evaluar los resultados de las polticas, los programas y los pro-
yectos: Brasil, Chile, Colombia, Mxico y Per. Los restantes establecen nor-
mas que no examinan los resultados de las acciones gubernamentales en el
sentido que aqu se ha dado al trmino. En la mayora de los casos, esas nor-
mas se refieren a la evaluacin financiera y/o al anlisis del cumplimiento de
metas fsicas de los proyectos. Hay que resaltar que las normas especficas
sobre la funcin de evaluacin de resultados de las polticas, los programas
y los proyectos son recientes, ya que la ms antigua es del ao 2003.
Grfico 1.12. ndice de monitoreo y evaluacin

Chile
Brasil
Colombia
Mxico
Costa Rica
Honduras
Ecuador
Promedio
Guatemala
Rep. Dominicana
Uruguay
Surinam
Barbados
Argentina
Per
Hait
Bolivia
Nicaragua
Bahamas
Panam
Trinidad y Tobago
El Salvador
Jamaica
Paraguay
Belice
Guyana
0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
74
3.6.3. Monitoreo y evaluacin en los GSN
Los sistemas de monitoreo o seguimiento de la gestin en general son muy

dbiles en los GSN, aunque existen algunas pocas excepciones. Aquellos que
realizan el monitoreo, casi siempre se concentran en la ejecucin financiera
y en menor medida en el avance fiscal. En casi ningn GSN se encuentran
ejemplos de seguimiento de la gestin focalizada en el desempeo de los
programas y en cmo utilizar esta informacin para mejorar los resultados.
En relacin a la capacidad de los GSN para realizar evaluaciones de los pro-
gramas y proyectos (evaluaciones intermedias o de impacto) son muy pocos
los casos en donde se realizan este tipo de evaluaciones, con excepcin de
aquellos que cuentan con financiamiento internacional.

En primer lugar, es importante destacar que dada la diversidad de GSN as
como sus diferentes niveles de autonoma financiera, no existe una receta
nica, aplicable a todos los GSN. En funcin de lo anterior, es muy importan-
te contar con un diagnstico detallado sobre las capacidades institucionales
del GSN para implementar la GpRD. Para ello, recomendamos utilizar el SEP
como un instrumento para identificar las lagunas o vacos en los cinco pila-
res de la gestin pblica.
Con respecto a lo analizado anteriormente, podemos concluir que los GSN
que cuentan con mayor capacidad institucional son aquellos que pueden
avanzar ms rpido en el proceso de institucionalizacin de la GpRD. As, por
ejemplo, los GSN que son capitales de pas cuentan con mayor capacidad
institucional que los municipios pequeos.
Sin embargo, un factor determinante de la velocidad del cambio de una
cultura burocrtica tradicional a una cultura con base en los resultados es el
liderazgo, es decir, el compromiso de las autoridades polticas para empren-
der las reformas. En efecto, la transformacin de la vieja cultura institucio-
nal presupone cambios polticos que slo pueden ser impulsados por lderes
convencidos de la necesidad de innovar.
75
Paralelamente, se requiere potenciar la voluntad poltica con la debida capaci-

dad gerencial pues, sin gerentes pblicos experimentados y comprometidos,
no ser posible plasmar los deseos de cambio en una estrategia slida. Es nece-
sario advertir que una reforma gestada exclusivamente en el mbito tcnico
corre el riesgo de no legitimarse entre las autoridades y de no considerar adecua-
damente los elementos de la esfera poltica. Tambin las organizaciones de la
sociedad civil y el sector privado deben ser corresponsables del cambio. Para ello,
deben cumplir dos funciones: demandar a los gobiernos el cumplimiento de
los resultados comprometidos y aportar propuestas de soluciones cuando
los resultados obtenidos por el GSN no son los esperados.
Conviene iniciar los cambios en aquellos componentes y pilares cuyas con-
diciones tcnicas y polticas permitan prever mayor xito. Una vez que las
reformas hubieran adquirido una buena dinmica en esas reas, se puede
pasar a otras de mayor dificultad. Es muy importante que el proceso de re-
formas obtenga prestigio y goce de buena reputacin no slo en el interior
de la institucin que lo est ejecutando, sino tambin en el conjunto del
sector pblico. Eso animar a otras instituciones a involucrarse activamente
cuando deban realizar los cambios.
Tambin es importante aprender de otras experiencias de GSN y adaptarlas
a las propias realidades. El conocimiento y el intercambio de experiencias
son elementos que coadyuvan a una mejor implementacin de la GpRD. El
propsito de tal intercambio es aprender de los errores y los aciertos de otros
GSN con caractersticas similares.
Una estrategia gradual de cambio tiene la ventaja de permitir una expansin
progresiva del nuevo modelo y, con ello, un desarrollo ms pausado y siste-
mtico de los instrumentos y los procedimientos. Tambin permite manejar
mejor la resistencia al cambio y crear efectos demostrativos positivos. Un
proceso gradual bien llevado augura una mayor sostenibilidad de los cam-
bios institucionales.
Tal como se ha afirmado en este documento, es importante avanzar de ma-
nera integral y gradual en la implementacin de la GpRD, aprovechando la
sinergia que se crea al actuar simultneamente en varios pilares. No obstan-
te, hay que considerar que no existe un programa o agenda vlida para todos
76
los casos. Los impulsores de las reformas debern analizar con cuidado los
contextos institucional, legal y poltico de su pas y proponer una estrategia
de cambio que concilie lo urgente con lo posible y lo deseable.

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78
79
80

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Gestin para resultados en el desarrollo

Colaboradores Copyright 2011 Banco Interamericano de Desarrollo.

Clara Sarcone y Cecilia Ortiz, Edicin Todos los derechos reservados.

Unidad 1. Gobiernos subnacionales, descentralizacin y gestin para resultados..8

Unidad 2. Conceptos y metodologa usados en el anlisis........................................20

Unidad 3. Avances y desafos de la Gestin para Resultados en el Desarrollo

ALC Amrica Latina y el Caribe

Este es el primer mdulo del curso Gestin para Resultados en el Desarrollo en

Objetivo del mdulo

Comprender el marco conceptual en el que se sustenta la GpRD y conocer la situa-

Preguntas orientadoras del aprendizaje

Qu se entiende por gestin para resultados en el desarrollo?

Unidad 2. Conceptos y metodologa

Unidad 3. Avances y desafos

Unidad 1. Gobiernos subnacionales,

Identificar el aporte de la GpRD a los procesos de descentralizacin de los pases

1.1. Los gobiernos subnacionales en ALC

Otras diferencias de importancia entre los GSN constituyen el origen de

En sntesis, los GSN de la regin conforman un conjunto bastante hete-

1.2 La descentralizacin y la gestin para resultados

primero se desarrolla a partir de los ochenta, en el contexto de la crisis de

objetivos: 1) facilitar la competitividad, 2) generar una mejor redistribu-

Recuadro 1.1. Conceptos e instrumentos bsicos de la gestin

1.3. La gnesis de la GpRD

de la administracin pblica a la gerencia pblica. Los pases pioneros en la

Es necesario advertir que los cambios sociales no se refieren solamente a los

una institucin municipal. A diario se observa, por ejemplo, que el municipio

Recuadro 1.2. La gestin para resultados en el desarrollo

La gestin basada en resultados se centra en una clara nocin de la

Fuente: Banco Mundial y OCDE (2005).

Tomando en consideracin la cadena de resultados explicada en el recuadro

Grfico 1.1. Cadena de resultados

Insumo Actividad Producto Efecto Impacto

1.4. Sntesis de la unidad

clientes. Por tanto, la GpRD es una estrategia de cambio institucional que

1.5. Bibliografa de la unidad

Unidad 2. Conceptos y metodologa

2.1. Antecedentes del modelo conceptual

2.2 Elementos del ciclo de gestin pblica

Grfico 1.2. Elementos del ciclo de gestin

Cambio social Metas de

Efectos Consumo Procesos Inversin

EJECUCIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS

El cuadro 1.2 contiene un listado de los instrumentos y mecanismos ms

Cuadro 1.1. Los elementos del ciclo de gestin y su relacin con

Recursos Asignacin de recursos para los programas. Insumos

Procesos de produccin de los bienes y

Consumo de Distribucin, consumo y uso de bienes y

Consecuencias para el comportamiento o estado de los

Informe de las autoridades a los

Cuadro 1.2 Instrumentos bsicos de la gestin para resultados en

Para que la gestin del personal funcione de manera eficiente, se necesita

2.3. El sistema de evaluacin del PRODEV

Grfico 1.3. Los cinco pilares del sistema de evaluacin

3 Se refiere al Marco de Referencia para la Medicin del Desempeo en Materia de Gestin de

Grfico 1.4. Niveles de anlisis del sistema de evaluacin

PILARES DEL CICLO DE GESTIN

COMPONENTES DE LOS PILARES

Los diagnsticos se realizaron en cuatro etapas secuenciales: durante la pri-

indispensable para poder divulgar la informacin. Las primeras tres etapas

2.4. Pasos para implementar la GpRD en los

2.5. Sntesis de la unidad

2.6. Bibliografa de la unidad