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LA NEGOCIACIN:
DEFINICIN Y ALCANCES
nimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. As, el
conciliador calma los nimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, ex-
plica posiciones y recibe confidencias. Debe ganarse la confianza de ambas
partes y ser imparcial, pues en ello radica su autoridad. Si una u otra parte
cuestiona su objetividad o imparcialidad, se acab la conciliacin.
Tanto en la negociacin como en la conciliacin, el proceso es elstico,
flexible y elaborado a la medida de las partes. La solucin en este tipo de
procesos permite que ambas partes queden satisfechas con el resultado. Es
importante recalcar que el conciliador no tiene autoridad sobre las partes para
imponerles solucin alguna, sino que son stas las que arriban a una solucin
construida por ellos con la ayuda profesional o amistosa de un tercero.
Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociacin como la
conciliacin nos permiten salvar la relacin personal y comercial. Sin embar-
go, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un tercero fracase
y las partes se vean obligadas a recurrir un nivel ms formal, rgido y elabora-
do de solucin del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje y, en
ella, hay uno que gana y otro que pierde. Esto se conoce como justicia distributiva.
La realidad es que siempre hay una vctima: la relacin comercial.
En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales,
preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisio-
nes previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos elementos
acercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere de ste ltimo en
que la decisin la toma, o bien una persona, o bien un comit o tribunal de
arbitraje compuesto por industriales, comerciantes, agentes, brokers, inge-
nieros, etc. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es
usual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial ms que pre-
ceptos legales.
En el mundo de los negocios internacionales es comn recurrir al arbi-
traje. En ste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral
y escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, finalmente, se
produce un fallo -llamado laudo- que determina quin tiene la razn.
En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vimos,
la relacin entre stas queda daada. En esto se asemeja a la adjudicacin
Negociacin Integral Pinkas Flint 7
El marco conceptual
CUADRO 1
III. Comprometerse: Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna
pierde. Las partes desarrollan frmulas de solucin a sus dife-
rencias ante problemas que se les presentan como de suma
fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.
Fuente: Blake y Morton, citado en LEWICKI Roy y LITTERER, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin
Homewood, Illinois, 1985, p. 102.
Y
Grado de preocupacin Competir Colaborar
sobre nuestro resultado
Compromiso
Evitar Ceder
X X
Grado de preocupacin
sobre el resultado del
contrario
Fuente: BELLOW, Gary y MOULTON, Bek, The Lawyering Process Negotiation. Ed. The Foundation.
En qu oportunidad negociamos?
La negociacin es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado
que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Las
diferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolucin del
conflicto. Si no hubiera diferencias de percepcin, escala de valores o actitud
ante el riesgo, no sera posible resolver los conflictos. As que la prxima vez
bin la frecuencia con la que ste debe manejar y negociar soluciones. As,
pues, vivimos inmersos en el conflicto y, por ello, nos hemos acostumbrado
a reaccionar en forma mecnica. Sentimos que tenemos mucha experiencia
sobre el tema, y nos preguntamos si realmente es posible aprender una habi-
lidad de uso tan normal y cotidiano como caminar.
La experiencia no implica repetir mecnicamente lo que hacemos sino
aplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado trabajo
aprender. Por eso a veces nos confundimos. Un ascensorista que trabaja des-
de hace veinte aos en un hotel en realidad slo tiene quince minutos de
experiencia, pues luego de ese tiempo dej de aprender. Veamos cmo aplica
su experiencia cuando cambien el ascensor.
A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos con
pinzas la afirmacin de que tal o cual persona es un hbil negociador por-
que tiene veinte aos en el tema. Si no analiza y aprende de sus errores,
probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco y medio-
cre, pero constante y fiel en su mediocridad.
CUADRO 3
EL CRCULO DE FISHER
TEORA
2. Diagnosis. 3. Prescripcin, receta
Cul es el problema? o plan de accin
1. Problemas 4. Accin
en el mundo real en el mundo real
PRCTICA
Fuente: Roger FISHER y William URY, Obtenga el s. El arte de Negociar sin ceder, Ca Editora
Continental S.A. de C.V. Mxico 1984, p. 88.
Cuadrante 1:
El problema se presenta. Qu est mal? Cules son los sntomas ac-
tuales que quiebran la armona? Cules son los hechos que determinan
nuestra incomodidad?
Cuadrante 2:
En la segunda etapa ordenamos los hechos segn las categoras tericas
creadas a travs de nuestra experiencia y conocimiento.
Aqu debemos elaborar un diagnstico del problema, clasificando los
sntomas en categoras. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, eco-
nmicos, de procedimiento, de comunicacin, etc. En esta etapa debemos
sugerir posibles causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y
determinando cules son las barreras que nos impiden resolver el problema.
Es la etapa inicial de creatividad, de bsqueda de criterios objetivos y de un
marco constructivo.
Cuadrante 3:
En la tercera etapa nos acercamos a la solucin, determinando las posi-
bles estrategias a seguir. Aqu debemos generar ideas sobre lo que podra-
mos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar el
conflicto. ste debe ser coherente, factible y buscar una solucin balanceada
e integral.
Cuadrante 4:
En esta ltima etapa llevamos a la prctica las ideas del plan. Qu pode-
mos hacer? Qu pasos especficos debemos dar para enfrentar el problema?
Una vez puesto en marcha el plan, debemos estar preparados para
reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentacin.