MBA EM GESTO: FINANAS,

CONTROLADORIA E AUDITORIA

GESTO DE PESSOAS

PROF. JACQUELINE CHRISTINE REZENDE

GUEDES
 QUANDO VOC USA NOSSAS APOSTILAS DIGITAIS, ALM DA
CONVENINCIA DE LER NO COMPUTADOR OU TABLET QUANDO
E ONDE QUISER, AJUDA A SALVAR O PLANETA. VEJA COMO:

So necessrias 5
rvores para produo
de papel para atender
uma turma.

RVORES 03
04 GUA
produo de papel maior
do que em qualquer outra

APOSTILA
IMPRESSA

USO 02
em mdia, 05
100 mil folhas
APOSTILA
ENERGIA
A4 por turma. IMPRESSA

A produo de papel
est em 5 lugar dentre

consomem energia.

CONSUMO 01
So consumidas 2 mil 06 RECICLAGEM
folhas A4 por aluno. O Brasil produz anualmente cerca de
4.700 toneladas de papel e apenas 30%
so recicladas.

APOSTILA DIGITAL
Mais fcil, mais rpido,
e melhor de tudo,
muito mais inteligente.
Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
PLINA 1

1.1 EMENTA 1
1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1
1.3 OBJETIVOS 1
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1
1.5 METODOLOGIA 3
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 3
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
ADA 4
1.8CURRICULUM RESUMIDO DO O PROFESSOR 3

2. INTRODUO 5

2.1 TEXTOS DIDTICOS 5

2.2 - ANEXOS / EXERCCIOS
 1

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa
Modelos de gesto.
Elementos da cultura e do clima organizacional.
Valores/crenas e misso.
Gesto das competncias organizacionais e funcionais/habilidades gerenciais.
Coaching.
Avaliao de desempenho auto-avaliao
auto e avaliao 360.
Gesto de Pessoas.
Reteno de talentos, equipes e grupos.
Relacionamentos organizacionais e interpessoais.
Avaliao da GRH-principais
principais indicadores.

1.2 Carga horria total

24 horas/aula

1.3 Objetivos
Reconhecer a importncia do autoconhecimento para desenvolvimento profissional.
Contribuir para o desenvolvimento de Lderes, executivos para atuao na gesto
gest de equipes e
pessoas e que estes profissionais sejam capazes de:
Enfatizar a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo de liderana
inspirado em confiana e atitudes cooperativas.
coo
Identificar os fatores que impactam na formao da personalidade;
Reconhecer a importncia do autoconhecimento e das ferramentas que o facilitam;
Avaliar os profissionais em suas necessidades e estratgias
Ferramentas de avaliao
Utilizar o feedback na comunicao e para o processo de desenvolvimento; - Conhecer a relao
entre aprendizagem, ambiente organizacional e comportamentos;
Entender de ferramentas estratgicas em GRH.
Relacionar o cenrio do mercado atual com as melhores prticas.
Lidar com Soluo de problemas em ambientes competitivos.
Entender e aplicar os Indicadores de Gesto de Pessoas.

1.4 Contedo programtico

Liderana e Desenvolvimento de Equipes

 2

Programa da disciplina

1.1 Ementa
Mudanas comportamentais. Gesto do autoconhecimento. Tipologia
comportamentais e autoconhecimento.. Aprendizagem e comportamento
organizacional. O lder como educador. Processos de comunicao. Comunicao
interpessoal. Canais de comunicao formais e informais. Motivao. Aspectos
conceituais e teorias motivacionais. Liderana como essncia da gesto. Lder coach
versus lder mentor. Competncias e desenvolvimento de liderana. Formao e
desenvolvimento de equipes.
.

1.2 Carga horria total

24 horas/aula

1.3 Objetivos
Reconhecer a importncia do autoconhecimento para desenvolvimento
profissional.
Contribuir para o desenvolvimento de Lderes, executivos para atuao na gesto
de equipes e pessoas e que estes profissionais sejam capazes de:
Enfatizar a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo de
d
liderana inspirado em confiana e atitudes cooperativas.
Identificar os fatores que impactam na formao da personalidade;
Reconhecer a importncia do autoconhecimento e das ferramentas que o
facilitam;
Utilizar o feedback na comunicao e para o processo de desenvolvimento; -
Conhecer a relao entre aprendizagem, ambiente organizacional e
comportamentos;
Relacionar o cenrio do mercado atual com as melhores prticas.
Lidar com Soluo de problemas em ambientes competitivos.
competitivo
Entender e aplicar os Indicadores de Gesto de Pessoas.

Gesto de Pessoas

1.4 Contedo programtico
Mudanas comportamentais.
Gesto do Autoconhecimento,
aprendizagem e comportamento
organizacional.
Comunicao.
Motivao.
Liderana como essncia da gesto.
Formao e desenvolvimento de
equipes.
1.5 Metodologia
Aulas expositivas; demonstraes; discusses e trabalhos em grupo Exposio e discusso dos
conceitos. Jogos, Estudos de Caso e exerccios.
3
.Mudanas e desafios pessoais
.Formao da personalidade
.Autoconhecimento e tipologias
.Aprendizagem mudana de
comportamento
.Aprendizado e socializao
. Metas Pessoais e Planejamento
.Organizaes e comportamentos
.O lder como educador
.Principais
ais elementos e barreiras
.Pontos importantes: verbal e no-
no
verbal
.Apresentaes e palestras
.Conduo de reunies
.Aspectos conceituais da motivao
.Teorias motivacionais
.O processo motivacional individual
.Princpios motivacionais
.Conceitos, papis e paradoxos da
liderana
.Poder, autoridade e responsabilidade
.Abordagens de liderana
.Competncias e desenvolvimento da
liderana
.Formao de grupos
.Transformao de grupos em equipes
.Competio e cooperao
.Tipos de equipes / estgios de
desenvolvimento
. Conflitos e tcnicas de negociao
Gesto de Pessoas
 4

1.6 Critrios de avaliao

O grau total que pode ser atribudo ao aluno obedecer seguinte ponderao:
. 30% referentes participao/desempenho nas atividades realizadas em sala de aula;
.70% referentes
eferentes avaliao individual, sob a forma de prova, a ser realizada aps o trmino da
disciplina.

1.7 Bibliografia Recomendada

ecomendada
O livro da FGV adotado para a disciplina, alm de abordar todos os assuntos apresentados, possui uma
lista de referncia bibliogrfica.

1.8 - Curriculum resumido do Professor

Mestre em Administrao pela FUMEC, MBA em Gesto de Pessoas pela UNA, MBA Americano pela
Ohio University, Ps Graduao em Administrao de Empresas pela UNA, Ps Graduao em
Docncia do Ensino Superior pela FIJ. Especialista em Liderana, comportamento Humano e
Comunicao Eficaz, Master Coach com formao internacional junto a ICC e pela SBC. Assistente
Social Pela PUC MINAS. Sua experincia profissional inclui o cargos de Liderana. Na Fiat Automveis,
Au
Sistema FIEMG. J atuou na coordenao de do Ncleo de Relacionamento com o Mercado na IBS FGV,
Atualmente, scia proprietria da SIAS Educao e Consultoria, tendo em seu portflio prestao de
servios de consultoria e treinamentos em diversas
diversas empresas em todo o territrio nacional nas reas de
liderana, comunicao, negociao, gesto e vendas no varejo em empresas de pequeno, mdio e
grande porte, como a Telefnica, Vivo, Telemig Celular, OI, Vallourec, Holcim, Grupo Spasso, entre
outras, atuando
tuando nos segmentos de Sade, Eventos, Metalurgia, Siderurgia, comercio (atacado e
varejo), Educao, Logstica e Produo. Atua como Coach, professora e palestrante. professora da
Fundao Getlio Vargas nas reas de Gesto de Pessoas, Negociao, Liderana,
Liderana, Comunicao,
Negociao e Estratgia de Empresas.

Gesto de Pessoas
 5

2. Introduo

Pessoas... O alicerce de qualquer empresa. Aquela que direcionar suas atenes apenas a quesitos
produtivos, logsticos, operacionais, comerciais e ignoram ou no entregam a devida importncia aos
seus trabalhadores estaro fadadas ao insucesso.
Gerir e Liderar significam planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao.
Um profissional, s expressa suas competncias quando gera resultados positivos, expressivos e que
estejam alinhados com a cultura organizacional na qual est inserido. So aes decorrentes de
conhecimentos, habilidades e atitudes, os trs recursos das dimenses da competncia.
As empresas esto sendo pressionadas frente ao mercado atual de mudanas e novas tendncias a
rever a forma de gerir as competncias necessrias
necessrias para a sustentao do negcio. Podemos perceber
uma demanda por profissionais mais bem preparados, com agilidade no desenvolvimento de
competncias, formao profissional diferenciada, fazendo com que se tenha um polimento
profissional.
necessrio que cada profissional ao adentrar uma empresa, desenvolva
desenvolva as competncias direcionadas
cultura organizacional e cabe s organizaes, desenvolverem
desenvolverem estratgias de formao e
acompanhamento profissional que tragam subsdio para este desenvolvimento conjunto.
conjunto.

Gesto de Pessoas
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2.1 Textos

Artigo da professora

OS DESAFIOS DA GERAO Y

* Jacqueline Rezende - especialista em Recursos Humanos e professora da FGV

Todos j ouviram falar sobre a Gerao Y e at j se discutiu muito a respeito, mas, em

algumas situaes, com certo preconceito, estereotipando e julgando esse grupo. Ao contrrio do que
se pensa, os jovens dessa gerao no so mimados e inconsequentes, muito menos insubordinados.
Os profissionais da Gerao Y, tambm conhecidos como os profissionais da internet, so aqueles que
respeitam seus superiores, mas no cedem de uma hora para outra e no veem as relaes em nveis
hierrquicos.
Os jovens dessa gerao buscam autonomia e querem de seus chefes oportunidades de aprendizado,
responsabilidades e chances de melhorar o que fazem. So, certamente, frutos de uma gerao bem
sucedida, detentores de uma fonte inesgotvel de energia, entusiasmo e inovao. Alm disso, a
Gerao Y pode ser caracterizada por sua conscincia social e forte preocupao com os direitos
humanos com uma necessidade auto realizao e perpetuao dos valores em que acreditam ser
importantes na construo de sua identidade e insero social.

Gesto de Pessoas
 7

Essa gerao mutvel, surpreendente e trocam qualquer estabilidade pela emoo de se

sentir realizado e completo em sua atuao profissional. H uma linha tnue que fortalece essa
necessidade de crescimento e desenvolvimento pessoal aliado a realizao
realizao integral.
O mercado de trabalho j se atentou para esse perfil diferenciado do jovem da Gerao Y. As
empresas esto aumentando a cada ano o investimento em processos de trainee para atrair e tentar
reter esse pblico. Com programas bem estruturados,
estruturados, as organizaes oferecem aos profissionais
dessa gerao salrios atraentes e acima da mdia de mercado, planos de carreira com possibilidade de
ascenso mais rpida que por modelos tradicionais e a oportunidade de conhecer e trabalhar em
diversos setoress da empresa. Com o passar do tempo criou-se
criou se uma cultura de variao corporativa de
atividades, fazendo com que os detentores do conhecimento mudassem de empresas continuamente.
Sendo assim, as organizaes perderam o controle pela sua gesto do conhecimento
conhecimen e os diferenciais
passaram a ser disseminados pela impermanncia de profissionais por um longo tempo nas empresas.
Hoje, este cenrio obriga as empresas a buscarem nestes programas de trainees e processos de
recrutamento e seleo, profissionais que queiram
queiram dedicar, e principalmente dar a manuteno destes
em seus quadros, criar condies e atrativos de reteno de talentos. Desafio maior esse em convencer
os profissionais da Gerao Y de que vale a pena se entregar e criar razes com estas organizaes.
de suma importncia que as organizaes fortaleam as relaes com esse profissional e
mostrem a ele os desafios e a ascenso da carreira. As empresas que no investirem nesse segmento
estaro fadadas a perder a sua gesto do conhecimento agregado ao longo
longo do tempo, prejudicando o
seu capital intelectual, bem como sua competitividade no mercado to concorrido e com tanta falta de
inovao. Estamos vivendo em um momento de cpias dos diferenciais sem criao de algo realmente
relevante para o momento tecnolgico
tecn em que vivemos.
Verifica-se,
se, no entanto, a necessidade de as organizaes se prepararem melhor para receber
e lidar com esses profissionais. Como investir e trabalhar com eles? Primeiro, d espao, fomente a
capacidade criativa e a competncia em inovar,
inovar, trabalhe na cultura da empresa a poltica de autonomia
delegada, aproveite os diferenciais dessa gerao. Integre-os!!!
Integre Deve-se
se ter em mente que o objetivo
fortalecer as duas metades do bolo: a empresa e os jovens da Gerao Y. E quem a empresa?
empres As
outras geraes que ali j se encontram e que precisam tambm sincronizar com o novo capital
intelectual que adentra o quadro de funcionrios.
Para as empresas, a melhor receita trabalhar a conscientizao desses jovens sobre os seus
valores e objetivos,
tivos, entregando a eles os desafios e resultados esperados, alm de estabelecer uma
nuance de adaptao entre eles e a gerao X, que est na organizao h mais tempo. O ideal tirar o
melhor das duas geraes: a experincia e a assertividade da Gerao X, principalmente no que tange
as razes, comprometimento e conhecimento estruturado e o entusiasmo e a busca pela inovao
aliada a criatividade da Gerao Y que vai administrar este mercado nos prximos anos.

Gesto de Pessoas
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Mudanas Comportamentais

A mudana comportamental
mportamental decorrente de todo processo de integrao do ser humano
com o ambiente em que ele est inserido. Todo processo de mudana vem acompanhado
do processo de autoconhecimento. O Autoconhecimento o ponto de partida para essa
mudana e devem ser proativas e abertas a este processo, encarando os desafios
eminentes.

Tipologias

- Eneagrama
- Canal Preferencial
- Auto Avaliao

Como enfrentar as mudanas das estruturas sociais, polticas e econmicas que atingem a organizao
das empresas neste sculo
culo e milnio?

Gesto de Pessoas
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Existe uma srie de recursos para que gestores e lderes se preparem em nveis mais elevados de
conscincia no trabalho.

Lderes precisam primeiro fazer o prprio trabalho para depois empreender as mudanas significativas
em suas empresas.

Feito isso, necessrio que os colaboradores acreditem nessas intenes, pois dessa unio que
depende o sucesso ou o fracasso de qualquer
qua iniciativa.

O desenvolvimento gerencial precisa comear pela maior ateno a si mesmo, aos seres com quem se
relaciona, adicionado do respeito s individualidades dentro da equipe.

Exercendo suas funes em um ambiente agradvel, os colaboradores

colaboradores passam a produzir pensando no
todo, voltados tambm para o bem da prpria empresa, sentindo-se
sentindo parte dela.

Concentrar-se
se em construir empresas que respeitem as pessoas, empresas em que o trabalho seja feito
em time, para a produo de mercadorias e servios
servios de alta qualidade, esta a grande misso do lder e
gestor.

O maior desafio dos lderes que desejam atuar nas empresas do mundo moderno adquirir uma viso
global e, ao mesmo tempo, assumir uma atuao local.

O debate sobre a necessria e potencial

potencial aplicao de uma nova abordagem de liderana e gesto de
seres humanos est aberto para que cada um dos lderes e gestores faa seu questionamento.

O grande Gestor deve ser um grande Lder e vice-versa.

vice

EXERCCIO
Southwest Airlines e Google
No processo de recrutamento de funcionrios da Soutwest Airlines os candidatos podem ser
submetidos a entrevistas com clientes regulares da empresa, de modo a identificar a proximidade
dos valores desses candidatos com a empresa. Na Google, eles so entrevistados
entrevistados tambm pelos
futuros colegas de trabalho.
Hewlett Packard
Distribui aos funcionrios um questionrio com dilemas morais, e aqueles que demostram
conhecer bem os princpios, recebem uma Certificao de Conduta nos negcios.

Em dupla, que perguntas, voc faria a um novo colaborador da empresa que que trabalha para
avaliar seu perfil tico atravs de sua conduta moral?

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Artigo da professora

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Trabalho em Equipe

Discurso Bonito e Prtica Difcil

por Jos Geraldo de Souza

Nos ltimos tempos, as empresas redescobriram o trabalho em equipe, pois no podemos dizer que
esse modelo nunca existiu, ao contrrio, um velho conhecido desde muito tempo atrs. Com os
programas de qualidade, esta forma de trabalhar voltou como uma onda muito forte ao cotidiano de
muitas pessoas. A partir da, hoje dificilmente no se exige das pessoas esse comportamento dentro de
qualquer
er empresa. No entanto, para desenvolv-lo
desenvolv lo preciso, por exemplo, um ingrediente
fundamental que muito escasso nas organizaes: o tempo.

Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo,
ajustar suas diferenas
nas individuais (de percepo, de forma de trabalhar, de relaes...). Este o
primeiro passo para o caminho em direo produtividade da equipe; quando uma equipe amadurece,
estas diferenas so colocadas a servio do coletivo. Alm deste aspecto, o verdadeiro
ve trabalho em
equipe implica em uma organizao interna de papis, recursos e dinmica de funcionamento, acertos
de convivncia, grau de autonomia decisria e relaes com o lder. Esses detalhes precisam aparecer e
serem tratados rapidamente pela equipe,
equipe, sob pena de adiar seus melhores nveis de produtividade e de
sucesso. Sabemos que isto no fcil de se conseguir, nem tampouco rpido de se consolidar pois em
meio ao trabalho cotidiano de muita presso, principalmente por resultados, as solues,
solues nem sempre
so fceis de se implementar.

No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal importante que a equipe separe
periodicamente um espao e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relaes, dos
conflitos, das individualidades
dualidades em direo aos objetivos e aos resultados. Desta forma mais adequada
a construo daquilo que se denomina pactos de convivncia entre os membros da equipe. So
condies, expectativas e percepes individuais explicitadas e negociadas em relao
rel situao em
que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em sentar
junto com uma certa periodicidade e resolver questes do tipo:

definio de objetivos e metas

diviso de papis e funes
ajustes interpessoais
resoluo de conflitos
definio da organizao do trabalho e dos nveis de autonomia
relaes com o lder

No fundo, uma metodologia que prope uma soluo negociada de conviver mais focada, do que um
treinamento genrico.
rico. Este tipo de interveno tem se mostrado muito eficaz para equipes que
precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se,
construir se, ou de alavancar seus resultados e
trazer sade relacional sua convivncia cotidiana. Normalmente despende o mesmo nmero de horas
de um treinamento comum, porm seu mtodo, alm de focado, respeita muito mais as caractersticas
do desenvolvimento de equipes: o tempo e o esforo de construo utilizando as solues que saem da
prpria equipe.

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Gesto de Pessoas
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2.2 Anexos

Auto Avaliao

Qualidades e Virtudes Pontos que precisa aperfeioar

Conquistas Planos e Perspectivas

Gesto de Pessoas
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JOAQUIM E SEUS PROBLEMAS NA CHEFIA*

MBALAB - Exerccio para fins didticos
elaborado por Paulo Roberto Motta

Depois de se formar em economia e de ter trabalhado alguns anos na empresa comercial de sua famlia,
Joaquim decidiu ter uma carreira prpria. Por ter uma experincia adequada, foi fcil conseguir uma
posio de gerente em uma empresa de representao, de alcance regional, de produtos para casa e
escritrio. Nos dois primeiros anos, entusiasmado com o trabalho, foi se adaptando bem s novas
funes, ganhando inclusive a confiana da proprietria Dona Ruth , uma senhora j idosa e que
freqentava a empresaa cada vez menos, concedendo maior autonomia de deciso e ao a Joaquim.

A empresa lida com vrios fornecedores, e as metas de venda desses fornecedores so bastante
elevadas, precisando ser cumpridas para garantir os contratos comercias.

Como chefe, Joaquim supervisiona 15 funcionrios, alm de fazer muitas visitas a clientes das cidades
vizinhas e contatos com fornecedores.

Os clientes em geral esto satisfeitos com os produtos. As vendas na regio so boas e tm se mantido
em progresso constante, porm em pequena proporo por causa das condies econmicas da regio
e das prprias ofertas da empresa. Ultimamente, alguns clientes tm se queixado da repetio dos
mesmos produtos, com pouca variao.

Joaquim bastante sensvel s crticas dos clientes,

clientes, e tem proposto e introduzido modificaes.

No entanto, nas duas ou trs vezes por semana que vai empresa, Dona Ruth interfere nas relaes de
Joaquim com os fornecedores, bem como com seus funcionrios. Dona Ruth mantm o antigo hbito
de ela prpria
ia escolher a maioria dos produtos a serem adquiridos e oferecidos aos clientes. Chega ao
ponto de rever e modificar muitas das novas escolhas de Joaquim. Joaquim julga que, se fossem
mantidas as suas opes, a empresa poderia prosperar mais.

Por outro lado, quando entra na empresa, Dona Ruth espalha crtica por todos os lados: chama a
ateno dos funcionrios, sempre percebendo algo de errado ou inapropriado em suas formas de agir.
Justifica-se
se dizendo que so crticas construtivas e que seu intuito melhorar
melhorar o desempenho. Os
funcionrios sentem-sese pressionados e pouco reconhecidos por seus esforos, incorrendo em
comportamentos de ineficincia. Por isso, h vrios erros nos procedimentos rotineiros, e muitos
acabam ficando aps o horrio. No ms passado,
passado, Dona Ruth chamou a ateno de Joaquim pelo
crescente custo de horas extras.

Joaquim sente-se
se constrangido e desautorizado. Suas relaes com seus funcionrios se deterioram, e
entre eles tambm ocorre o mesmo. Nesse ambiente, surgiram muitos conflitos entre os funcionrios.
A maioria se critica mutuamente e, frequentemente,, Joaquim precisa intervir para a soluo desses
conflitos.

Nos ltimos meses, tem havido turnover maior de funcionrios, e Joaquim tem gastado grande parte do
tempo treinando novos empregados,
mpregados, j sabendo que deixaro a empresa em alguns meses ou
semanas.

A empresa paga salrios tpicos da regio. Mas, pressionados pelas condies de trabalho, os melhores
sempre se apressam em buscar novas oportunidades em empresas maiores.

Joaquim se sente um tanto fatigado com esses problemas, alm do estresse cada vez mais intenso por
causa da alta competitividade do seu ramo de negcios.

Gesto de Pessoas
 15

Nos ltimos meses, tem conversado com sua famlia, sugerindo que gostaria de trocar de emprego.

O que voc acha da situao? O que voc sugere a Joaquim?

Orientao:
Debata com seus colegas a situao relatada. Tenha a predisposio de ouvir, alm de manifestar sua
opinio. Oua com ateno as ideias de seus colegas e preste ateno aos argumentos que possam ser
contrrios ao seu ponto de vista.

Gesto de Pessoas
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Gesto de Pessoas
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Exerccio em Grupo
Nem sempre como se imagina
Exerccio para fins didticos elaborado por Paulo Roberto Motta.

Flvio Ribeiro diretor de uma grande unidade fabril de uma empresa, multinacional no ABC paulista.
Ocupa essa posio h trs anos.
Flvio completou 42 anos na semana passada. Houve uma pequena festa na empresa, com a presena
de outros diretores e de funcionrios mais prximos. Na festa, ele lembrava aos funcionrios mais
novos como fora admitido na empresa h vinte anos. Fora aprovado em concurso para trainee, aps
formar-se
se em engenharia. Como trainee, teve a oportunidade de conhecer todas as unidades unidad da
empresa, frequentou alguns cursos e estagiou em vrias unidades. Posteriormente, j como parte de
sua carreira, fez estgios tcnicos em plantas da Europa e dos Estados Unidos.
Como a maioria dos dirigentes e gerentes, Flvio tem conscincia de que exerce
exerce uma funo relevante
e carrega a percepo de seu papel influente na construo do progresso social e econmico do pas.
Flvio parece bem adaptado, sobretudo, pelo valor de suas conquistas. Julga ter um status social mais
elevado e associa esse statustus empresa qual pertence. Normalmente, em suas conversas, deixa
transparecer um agradecimento empresa por t-lo t acolhido como trainee e ter lhe proporcionado
uma carreira que valorizou sua auto-estima
auto estima e o seu sentido de orgulho e respeito.
Por sua ambio e esprito empreendedor, Flvio investiu muito do seu potencial e de seus recursos de
tempo em suas prprias atividades profissionais. Alm disso, o sentimento de xito e de
reconhecimento ajudou-o o a aceitar melhor as transformaes em si prprio, por influncia do trabalho.
Sente orgulho da funo e v razes e mritos prprios para ter chegado aonde chegou.
Na verdade, a empresa extremamente importante na sua vida. Trata-se
Trata se de um espao de construo,
realizaes e sociabilidade, alm de desenvolvimento
desenvolvimento e reconhecimento pessoais.
Apesar dos anos, Flavio ainda demonstra entusiasmo com o trabalho, com suas conquistas de carreira e
com suas possibilidades futuras. Mesmo nos momentos em que se mostra desencantado com a
empresa e com as pessoas com as quais trabalha, mantm o entusiasmo com suas prprias realizaes.

Sabe ser a gerncia contempornea uma atividade intensa, demandante e produtora de tenses
constantes. As surpresas ou a constatao diria do inesperado o fazem lidar com uma realidade
mutante
utante que se distancia velozmente dos sonhos e planos e impe desafios sua capacidade de
direcionar a empresa. As previses mais slidas so frgeis, e as conquistas mais rduas so delicadas e
pouco resistentes. Isso o obriga a intervenes dirias, em em reunies e interaes diversas, para
redirecionar a produo.
Mas, ultimamente, vem sentindo uma tenso maior. A matriz imps novas metas por causa de
competidores mais agressivos, o que gera conflitos entre os chefes de diviso. H reunies
extraordinrias
rias para solucionar os conflitos oriundos da redistribuio das novas tarefas. Ademais, h a
possibilidade de a empresa transferir a sua fbrica para outro estado em busca de mo-de-obra
mo mais
barata.
Tudo isso o tem obrigado a dedicar-se
dedicar mais tempo e a ficar car at tarde na empresa todos os dias. Flvio
tambm carrega uma frustrao recente: a de no ter sido promovido a vice-presidente
vice presidente no incio do
ms passado, conforme suas expectativas e de seus pares.
Embora seu trabalho seja rduo, com demandas constantes,
constantes, e no qual despende muitas horas, acha
tudo natural e tpico de uma funo gerencial de alto nvel. Afinal, dirige uma planta, moderna e
tecnologicamente avanada, e responsvel por 450 funcionrios.
No entanto, Flvio julga realizar um esforo alm do esperado, e imaginado por outros. Apesar de
guiado por idias de novas conquistas, sente-se
sente se pressionado pelas novas demandas circunstanciais e de
curto prazo. Reconhece ter poucas opes, a no ser se aplicar com vigor s suas tarefas para vencer os
desafios
ios e a vulnerabilidade da funo.
Por essas tenses normais e extraordinrias, Flvio acostumou-se
acostumou se a reduzir o seu tempo de lazer e de
convvio familiar. Na verdade, sente-se
sente se atualmente mais sufocado pela exigncia do cargo em
detrimento do lado pessoal e familiar.

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Maria Rita, sua esposa, dentista e trabalha numa clnica odontolgica em bairro prximo de sua
residncia. Compartilha o orgulho pelo xito do marido. Ultimamente, no entanto, tem cobrado mais
ateno famlia. Os dois filhos Renato e Maria Jlia esto no incio da adolescncia e tm se
queixado da ausncia do pai inclusive indo pouco casa de praia no litoral norte do estado, onde
costumavam passar agradveis fins de semana.
A esposa j reduzira o seu horrio de trabalho na clnica a trs vezes por semana para ter mais tempo de
acompanhar a vida dos filhos. Acha que o marido poderia fazer um esforo para no ficar at muito
tarde no trabalho nem ir l aos sbados, o que ocasionalmente vinha ocorrendo.
Ao conversar com a esposa, no ltimo fim de semana, Flvio lhe disse ser isso impossvel, pois se sentia
parte de uma grande engrenagem qual todos devam se adaptar. Ademais, como dirigente,
responsvel pelo emprego e progresso de 450 pessoas diretamente, e indiretamente por suas famlias.
fa
Flvio lembrou esposa que, ao ser promovido a dirigente de fbrica, pensava que as coisas poderiam
ser diferentes. Como chefe, estando no alto nvel, seria mais fcil administrar o prprio tempo, pois
teria mais autonomia. Hoje, porm acha exatamente
exatam o contrrio.
As presses so muitas, e parecem se intensificar a cada dia. Lembrou a Maria Rita que, todas as
manhs, quando se dirige ao trabalho, pensa que ter um dia diferente, mais calmo e tranquilo. Mas,
parece haver uma surpresa todos os dias, e, assim, tem que responder a novas demandas e exigncias
da empresa e da matriz.
Apesar de se ver como um profissional bem-sucedido,
bem sucedido, orgulhoso e competente na sua funo, Flvio
sente tenses constantes e presses para reduzir a carga de trabalho. Retrata-se
Retrata numa roda-viva,
pressionado por todos os lados e carregando um sentimento de culpa pela pouca ateno dada
famlia e por no acompanhar devidamente o crescimento dos filhos.

Exerccio Em Grupo

Debata um pouco com seus colegas a situao relatada. OuaOua com ateno as idias de seus colegas
sobre o tema e preste ateno aos argumentos que possam ser contraditrios com o seu ponto de
vista. Em seguida, por consenso de grupo, considere se esse problema est mais relacionado com:

1. a funo gerencial portanto prprio do trabalho de dirigente

2. a organizao da prpria empresa
3. a personalidade do gerente, isto , de Flvio
4. a sociedade competitiva
5. as demandas da famlia

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Comportamentos e estilo de chefia

A seguir, listam-se
se alguns comportamentos observveis em chefes centralizadores. Selecione,
inicialmente, os cinco itens que voc julga mais significativos para demonstrar centralizao na
gerncia. Por meio de debate com seu grupo, chegue a um consenso sobre sobre os 5 itens que o grupo julga
os mais reveladores na falta de delegao. Para facilitar o consenso do grupo, procure compreender as
opes e as justificativas de seus colegas.

1. se com rotinas e tarefas secundrias.

_____ Envolve-se
2. _____ V urgncia em todas
tod as tarefas.
3. _____ Possui sempre muito trabalho acumulado.
4. _____ Leva tarefas para casa.
5. _____ Dedica-se
se com afinco ao controle e superviso.
6. _____ Sente dificuldade em cumprir prazos.
7. _____ Cr mais nas informaes que obtm fora do que dentro da empresa.
empr
8. _____ interrompido com freqncia para orientar seus prprios funcionrios.
9. _____ Em despachos com funcionrios, fala mais do que ouve.
10. _____ Sente necessidade de interferir constantemente no trabalho dos funcionrios.
11. _____ Interage com muitas pessoas
pessoas de vrios setores e de vrios nveis hierrquicos.
12. _____ Julga-se
se sem tempo para frias e receia tir-las.
tir
13. _____ Passa aos funcionrios a imagem de pessoa indisponvel.
14. _____ Mantm com seus funcionrios comunicaes restritas e cautelosas.
15. _____ Acha perda de tempo ouvir funcionrios.
16. _____ Julga inadequado o chefe pedir auxlio aos prprios funcionrios.
17. _____ Sente que a presso do trabalho sobre si prprio maior do que a sobre os colegas.
18. _____ Ouve queixas da famlia sobre o tempo excessivo dedicado
dedicado ao trabalho.
19. _____ Sente ansiedade a respeito do trabalho quando est em frias e nos fins de semana.
20. _____ Julga importante informar os superiores sobre detalhes de seu trabalho.

Exerccio sobre o uso da autoridade

Estabelea uma discusso com seu grupo sobre suas vises, seus conhecimentos j adquiridos ou
mesmo experincias anteriores em relao chefia e liderana. Procure compartilhar com seus
colegas seu aprendizado. Reflita sobre as idias expostas no Quadro I e escolha os trs pontos que
julgue mais importante e os trs que julgue os mais difceis de praticar. Oua os colegas, debata e faa
um sumrio do grupo sobre esses seis pontos.

Quando terminar o debate, faa uma auto-anlise

auto sobre suas prprias habilidades
lidades para o exerccio de
liderana. Concentre-se
se em si prprio para poder aperfeioar sua prpria maneira de ver o trabalho,
suas possibilidades de contribuio, suas prprias fontes de motivao e habilidades para a chefia. Pela
autodescoberta, autoavaliao
liao e autotransformao, voc no s ter melhor conscincia de suas
prprias habilidades para a liderana, como tambm ser mais compreensivo em relao s pessoas
para as quais a exerce.

Gesto de Pessoas
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Fui demitido. E agora?

Jacqueline Rezende, professora da Fundao Getulio Vargas

A taxa de desemprego no Brasil hoje est em torno de 7,9%, segundo dados apurados pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica, IBGE. Mas, segundo alguns economistas, esse ndice pode
ultrapassar
passar os 10% at dezembro. S o setor industrial j responde por 50 mil demisses em 2015,
sendo os fabricantes de eletrodomsticos e de veculos os maiores responsveis por estes nmeros.
A explicao simples: a alta da inflao e o aumento da taxa de juros levaram o consumidor a comprar
menos, o que, por sua vez inibiu a produo, resultando na reduo dos postos de trabalho. Portanto,
estamos num ciclo vicioso em que, para se resolver um problema, preciso sanar outro. O fato que
no d para fecharr os olhos e fingir que est tudo bem e que o mercado um celeiro de oportunidades.
Por outro lado, importante que voc no pule etapas em sua carreira. Ningum deve sair por a dando
tiros no prprio p. Se o momento de instabilidade, lembre-se
lembre de quee voc construiu ou est
construindo uma carreira e que fundamental manter o equilbrio, a coerncia e a postura assertiva
em todos os momentos. Inclusive nos mais difceis. No caso de uma demisso do emprego, por
exemplo.
Os profissionais esto sentindo na pele os reflexos de uma economia desgastada e um cenrio de
incertezas dentro das empresas. Neste momento muito importante se conscientizar que voc no
est sendo descartado ou jogado fora. A autoestima no pode cair de jeito nenhum. As portas devem
ficar abertas para que voc possa estar em conexo com o mercado.
Manter a cabea fria neste momento um desafio, mas de suma importncia para que se estabelea
novas diretrizes profissionais e de carreira. Informe aos colegas
colegas de trabalho, de departamento, sem
dramatizar a situao e se mostre solidrio aos que vo e aos que ficam. Demonstre assertividade e
valorize o tempo que passou na empresa, cuidado com manifestaes emotivas pelo momento que
podem queimar sua imagem profissional e muitas vezes desfazer boas realizaes de sua trajetria
profissional. Fortalea relaes e informe aos seus pares e demais setores da sua sada, a qualidade do
trabalho feito e das relaes que constituiu. Tudo isso contribuir para acelerar
aceler seu processo de
reinsero no mercado de trabalho.
Seu networking neste momento vale muito, e nele que voc deve focar para alcanar novas
oportunidades. Agradea a sua chefia imediata os progressos que alcanou na maturao de sua
carreira, ele suaa indicao melhor, se acaso precisar.
Nas redes sociais, evite expor uma situao dramtica, apenas informe que est disponvel ao mercado
e foque nas relaes e contatos que esto dispostos a auxiliar e que voc veja como grande potencial.
Em relao aos contedos que postar, opte pela relevncia dos temas e demonstre inteligncia,
equilbrio e positividade. Use as ferramentas de forma adequada, seja assertivo e observe atentamente
a forma como seus visitantes esto reagindo s suas manifestaes.

Gesto de Pessoas
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Diante do mercado, busque requalificao profissional, aproveite o tempo que tem livre para se manter
em comunicao com o mercado e o ideal continuamente se profissionalizar e buscar o diferencial
que pode te trazer para uma nova ocupao laborativa. Participaes
Participaes em seminrios e palestras sero
boas oportunidades de contato com o mercado. Esteja preparado para fazer questionamentos
oportunos e comentrios pertinentes, criando para si espaos positivos de visibilidade.
Tenha cuidado nas entrevistas de emprego ao falar da empresa anterior, jamais denigra a imagem de
pessoas ou de uma marca, no se esquea que esta marca j foi parte do seu nome e sempre vai te
acompanhar no curriculum e em sua trajetria profissional. No d para passar uma borracha nisso.
Estabelecer
elecer credibilidade no contato para abertura de oportunidades no mercado de trabalho tarefa
primordial daqueles que esto agora disponveis.
Ser demitido no o fim do mundo. Cabe a cada profissional ter um planejamento claro de vida,
objetivos comuns, diretrizes profissionais e de carreira e assim, focar nas oportunidades que existem
sempre. Saber observar e buscar estas oportunidades comea a partir de sua postura e direcionamento
pessoal. Movimente-se!

Gesto de Pessoas
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O pedreiro que contratou o executivo

A histria
ia de ousadia do profissional que recusou 13 propostas de emprego e um salrio 40% maior
para trabalhar numa empresa desconhecida
Renata Avediani (ravediani@abril.com.br) , de Porto Velho (RO) / 05/01/2010
Crdito: Raul Junior

O pedreiro Sidnei ( esq.), 34 anos, e o executivo Marcelo, 32: uma deciso de carreira fora do comum

Em maio do ano passado, o engenheiro civil mineiro Marcelo Miranda, de 32 anos, voltava de uma
temporada de quase dois anos de estudos
estudos na Universidade Stanford, na Califrnia, onde fazia mestrado
em administrao e negcios, para um ciclo de entrevistas de emprego no Brasil. Como queria
regressar ao pas aps a concluso do curso, ele vinha mantendo contato com amigos e ex-colegas
ex de
trabalho.

Antes mesmo de desembarcar no aeroporto de Guarulhos, em So Paulo, tinha 17 conversas

agendadas com executivos de grandes multinacionais. No final de sete dias de reunies, cafezinhos,
almoos e jantares, Marcelo recebeu 13 propostas de emprego
emprego para trabalhar em grandes empresas
brasileiras e multinacionais com escritrio no pas. Marcelo, no entanto, acabou optando por trabalhar
numa empresa pequena, desconhecida e cuja sede fica em Porto Velho, Rondnia a construtora BS,
fundada pelo catarinense
rinense Sidnei Borges dos Santos, de 34 anos, que comeou a vida como pedreiro.

O salrio atual de Marcelo 40% mais baixo do que a mdia das ofertas que ouviu. Os benefcios, bem
mais magros nada de carro, a que teria direito como executivo de uma grande
grande empresa, de bnus
polpudos ou pacote de aes por resultados.

Apesar da pouca idade, Marcelo tem um currculo respeitvel. Do tipo que faz brilhar os olhos de
qualquer profissional de recursos humanos. Ele formado por uma boa escola, a Universidade Federal
de Minas Gerais, e tem vivncia no exterior, estudou recentemente nos Estados Unidos e passou quatro
anos no Iraque, onde seu pai esteve a trabalho. fluente em ingls e j ocupou posies de liderana
bastante desafiadoras pelas empresas por onde
ond passou Andrade Gutierrez, MRV e Caenge, obtendo
bons resultados em todas elas.

At agora, sua trajetria de carreira se assemelha de milhares de jovens profissionais que souberam
aproveitar as oportunidades que tiveram. Marcelo no vem de uma famlia
famlia rica, seu pai um consultor
que criou os trs filhos sem grandes extravagncias, nem teve padrinhos que lhe abrissem as portas
do mercado de trabalho. Tudo que conseguiu foi pelo seu esforo e prprio mrito.

O engenheiro abriu mo do status de executivo

executivo na maior vitrine profissional do pas para se juntar a um
empreendedor visionrio, que criou um mtodo de construo inovador, usando moldes, como se
fossem formas de bolo, para construir casas pr-fabricadas
pr fabricadas de 36 a 120 metros quadrados. O menor
mdulo
dulo custa 40 000 reais. O maior sai por 250 000 reais. O sistema de produo se assemelha ao
deuma linha de montagem de carros. Com esse sistema, a BS Construtora, fundada em 1994, fabrica
atualmente 19 casas por dia. A deciso de Marcelo de se juntar a Sidnei
Sidnei emblemtica, pois quebra
alguns paradigmas.

Gesto de Pessoas
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O primeiro deles trata da percepo de que as maiores oportunidades de carreira esto nas grandes
corporaes. Centenas dos melhores profissionais que saem das universidades brasileiras consideradas
de primeira
rimeira linha pelo ranking do Ministrio da Educao se engalfinham na seleodos programas de
trainee, cujo foco rejuvenescer a liderana nas empresas. No ano passado, o programa de trainee da
AmBev teve 60 000 candidatos, o da Unilever teve 48 000 inscritos
inscritos e o da Natura, cerca de 20 000. O
segundo paradigma que a deciso de Marcelo contradiz o de que as melhores oportunidades esto
nas grandes metrpoles, principalmente nas grandes cidades da regio Sudeste. A descentralizao de
empresas e empregos que est em curso no Brasil tem aberto mais postos de trabalho
trabalho para tcnicos e
executivos fora do eixo Rio-So
Rio So Paulo, principalmente no Norte e Nordeste do pas.

A opo de Marcelo pela BS tambm vai de encontro percepo de que as melhores oportunidades
oportunid de
aprendizado profissional esto nas multinacionais e nas grandes empresas nacionais. As pequenas e
mdias empresas brasileiras, que so as maiores empregadoras do pas, vm se profissionalizando em
uma velocidade cada vez maior. Elas oferecem atualmente
atualmente timas condies de crescimento e
desenvolvimento, muitas vezes com maior autonomia operacional e de tomada de deciso do que nas
empresas maiores. Por ltimo, Marcelo escolheu trabalhar em uma construtora cujo foco so as classes
de baixa e mdia renda
da no Brasil, um segmento econmico em expanso, em que a maioria das
empresas deseja conquistar clientes.

Ainda assim, Marcelo pode quebrara cara. Ele, no entanto, parece no seimportar com isso. Acredita
ter tomadoa deciso correta, que faz mais sentido
sentido para suas ambies pessoais. Outro ponto que conta
muito, na avaliao do engenheiro, a relao de confiana que tem com Sidnei, o fundador. Essa
relao teve incio durante a negociao que antecedeu a contratao de Marcelo e vem se
consolidando no dia ia a dia. Todo o processo que levou Marcelo a aceitar a proposta de Sidnei tem muito
a ensinar.
A primeira conversa entre os dois se deu em maio do ano passado, num restaurante na zona sul de So
Paulo. Sidnei estava acompanhado da esposa, Eliane, sua scia.
scia. Marcelo estava no Brasil para um ciclo
de 17 entrevistas, que resultaram em 13 propostas de emprego (sendo uma delas para o cargo de
diretor financeiro em uma gigante americana), mas ainda morava na Califrnia, nos Estados Unidos.
O engenheiro estava prximo
ximo de concluir um mestrado na Universidade Stanford. Muito ligada a
empresas do Vale do Silcio e com forte contedo de empreendedorismo, a escola celeiro de
profissionais brilhantes e inovadores, entre eles Sergey Brin, Larry Page e Orkut Buyukkokten os dois
primeiros so fundadores do Google e o ltimo, criador da rede social que hoje pertence ao Google. A
BS era das ltimas conversas na lista e Marcelo quase descartou o encontro. Quando o Sidnei me
telefonou, j no tinha mais agenda, lembra. O engenheiro topou porque se comoveu com a
disposio de Sidnei e Eliane, que se deslocaram de Porto Velho para So Paulo. A conversa durou
cinco horas. Marcelo ficou de dar uma resposta e voltou para os Estados Unidos para se encontrar com
a mulher e o filho.
o. Cinco dias depois, aceitou a proposta. Em trs semanas, ele desembarcou em Porto
Velho para ser vice-presidente
presidente da BS.

5 o nmero de fbricas que a BS quer construir neste ano

LINHA DO TEMPO A histria de vida e realizaes do pedreiro Sidnei e do engenheiro Marcelo

DE PEDREIRO A EMPRESRIO

Filho de agricultores, Sidnei comeou a trabalhar no campo com o pai aos 12 anos, em Xaxim, no oeste
de Santa Catarina. Abandonou a escola
escola aps a quarta srie do Ensino Fundamental e pouco tempo
depois foi trabalhar em canteiros de obra. Aos 18 anos, o pedreiro recebeu uma proposta para se mudar
para Sorriso, no Mato Grosso, e trabalhar na empreiteira de um primo que ele mal conhecia. Sidnei
Sidne
sofreu seu primeiro vis. A empreiteira estava cheia de dvidas.

Gesto de Pessoas
 33

Logo, o primo abandonou o negcio, deixando projetos inacabados. Sidnei assumiu o comando,
terminou as obras pendentes e reconquistou a confiana dos clientes. Novos trabalhos apareceram e
aos poucos ele foi se capitalizando. Montou uma pequena empreiteira o embrio da BS. Sidnei era o
visionrio e o executor. A esposa, Eliane, formada em cincias contbeis, assumiu as finanas do
negcio.

A EMPRESA E O MTODO

A BS comeou a decolar em m 2002, quando Sidnei passou a fazer peas pr-moldadas

pr moldadas para galpes
agrcolas e industriais. Dois anos depois, faturava 11,5 milhes de reais. O salto, porm, ocorreu em
2007, quando ele fechou dois contratos com a Sadia. No primeiro, entregou um galpo para p a criao
de sunos.

No segundo, Sidnei assumiu o compromisso de entregar 1 500 casas pr-fabricadas

pr fabricadas em 12 meses, que
seriam usadas por trabalhadores da Sadia em Lucas do Rio Verde, no Mato Grosso. Detalhe: Sidnei
fechou o contrato tendo apenas uma vaga
vaga ideia de como seriam os moldes de uma casa de concreto.
Ele conseguiu desenvolver as casas e a BS faturou 60 milhes de reais em 2008, cinco vezes mais que
em 2007. A experincia diz bastante sobre a personalidade de Sidnei. Ele um empreendedor nato.
Dono de uma notvel capacidade de enxergar oportunidades, ele costuma aceitar projetos e partir para
a execuo, muitas vezes antes mesmo de planejar a obra. Por causa desse perfil arrojado, correu
riscos, quebrou, se reergueu e, um dia, desenvolveu um sistema
sistema construtivo inovador.

Olhando para uma caixa de sapatos, Sidnei teve a ideia de fabricar casas em escala industrial. Em vez
de empilhar tijolos ou fabricar as diversas peas (paredes, vigas e vergalhes) pr-moldadas
pr para
montar em canteiros de obras,as, as casas da BS so fabricadas inteiras, com espao para fiao eltrica e
encanamento. Podem ser transportadas em cima de caminhes, j pintadas, com porta e janela.
possvel comear e terminar uma casa em 24 horas (o processo convencional de pr-moldagem
pr leva
uma semana).

A BS se destaca pelo alto grau de industrializao do seu processo, que faz com que ele seja muito
rpido. Na construo, isso inovador, diz Ary Fonseca Jnior, consultor da Associao Brasileira de
Cimento Portland (ABCP). Sidnei
Sidnei e Eliane ganharam notoriedade quando receberam o prmio
Endeavor e EXAME PME de empreendedorismo, em novembro de 2008, realizado pela ONG de apoio
ao empreendedorismo e pela Editora Abril, que publica as revistas VOC S/A e EXAME.
EXAME

Sidnei tem uma grande

ande capacidade de entender o que o mercado quer, diz Bianca Martinelli, gerente
de servios ao empreendedor da Endeavor. A construtora de Sidnei e Eliane cresceu rpido tem 2
000 funcionrios em duas fbricas, uma perto de Sorriso (MT) e outra em Jaci-Paran,
Jaci Paran, a 100
quilmetros de Porto Velho. Apesar disso, sua gesto desorganizada. At o incio de 2009, no tinha
estruturados processos bsicos como gesto financeira, indicadores de resultados e funil de vendas. A
Endeavor orientou Sidnei a procurar um executivo profissional, capaz de botar ordem na casa. A
situao era urgente: no mesmo ano, a BS assinou contrato com o consrcio Energia Sustentvel do
Brasil, que est construindo a Usina Hidreltrica de Jirau, em Rondnia. Sidnei negociou a construo
de uma minicidade, com 1 000 casas, escola, hospital, posto policial, centro comercial e toda a
infraestrutura necessria.

Tudo no prazo de um ano e meio. Para gerenciar o contrato o maior da histria da BS, no valor de
209 milhes de reais ,, Sidnei transferiu
transferiu a sede e cerca de 70% da estrutura da empresa de Sorriso para
Porto Velho no comeo de 2009. Eu sabia que precisaria de ajuda dali pra frente, porque no tenho
conhecimentos gerenciais suficientes para isso, diz Sidnei.

A VOCAO

Gesto de Pessoas
 34

Na turma de Marcelo em Stanford, a mdia de idade dos executivos era de 38 anos. Ele era o mais
novo. Todos ocupavam cargos de diretoria, presidncia ou eram donos de empresas. Entre
E os alunos,
havia dois perfis bem definidos: os empreendedores e os profissionais que estavam ali para aprender a
ajudar os empreendedores os braos direitos. Eu me encaixava no segundo grupo, diz Marcelo, que
se recorda de um bate-papo
papo que sua classe
classe teve com Steve Ballmer, presidente mundial da Microsoft.

Steve contou sobre sua parceria com Bill Gates, idealizador e fundador da empresa. Foi uma das
histrias que mais marcou a passagemde Marcelo por Stanford. Bill e Steve estudaram juntos na
universidade
ersidade e, enquanto Bill Gates idealizava produtos e vislumbrava oportunidades de negcio, Steve
dava apoio, transformando tudo em realidade. Essa maneira de atuar ficou na cabea de Marcelo. Seu
prximo passo seria encontrar um lugar em que pudesse colocar
colocar em prtica essa competncia.
10 MIL unidades por ano a capacidade atual de produo de casas da BS
30 MIL unidades por ano a capacidade de produo que a BS estima atingir em dezembro deste ano

A CONTRATAO

Depois de entrevistar alguns candidatos,

candidatos, o currculo de Marcelo chegou s mos de Sidnei e Eliane. No
primeiro momento achei que ele era demais para o que precisvamos, lembra Sidnei. Estranho para
quem sempre pensou grande e muitos passos frente da realidade. Ele explica: Fiquei com receio
rece de
que, por toda sua qualificao, ele chegasse com exigncias e fosse uma pessoa fria, diz o pedreiro.

O casal se preparou para a entrevista com Marcelo, em So Paulo. Senti que estavam um pouco
formais, mas percebi que ganhei a confiana deles quando
quando viram que eu realmente estava interessado
em ouvir suas histrias e sobre a situao da empresa, diz Marcelo. O que fez o executivo olhar com
bons olhos para a proposta de Sidnei foi o desafio de estruturar praticamente do zero a gesto de um
negcio inovador. A proposta no me interessou no comeo, por causa da localizao, mas, quando
conheci a histria do Sidnei e vi o potencial da empresa, senti que teria ali uma grande oportunidade
para minha carreira, diz. Tomar a deciso no foi tarefa fcil.

Todo mundo dizia que eu estava louco em trocar todas as outras propostas por esta. O irmo foi o
primeiro a ficar do lado de Marcelo e a favor da BS. Sua esposa ficou em dvida, num primeiro instante,
mas disse que apoiava a deciso do marido. Marcelo disse a Sidnei que aceitava o emprego e teve de
fazer uma ginstica para antecipar a concluso do curso em Stanford e assumir a gesto da BS em trs
semanas, em junho do ano passado. Negociei a antecipao de provas, entrega de trabalhos e sa da
Califrnia
ia trs semanas antes do meu curso terminar, diz o engenheiro.
NECESSIDADE DE PROFISSIONALIZAR
A gente vivia correndo de um lado ao outro sem muito foco, diz Aglucio Viana de Souza, diretor de
suprimentos, que antes da chegada de Marcelo era responsvel
responsvel por tudo o que no era referente a
recursos humanos e engenharia, como ele mesmo costuma dizer. Desde o primeiro dia, Marcelo
buscou estruturar processos e criar mecanismos para dar suporte ao plano de expanso da construtora.
Ele foi contratado para ser vice-presidente
vice presidente executivo. No ms passado, virou presidente da empresa.

Como parte da negociao, recebeu carta branca de Sidnei para tocar a empresa. Passou um ms
conversando com o pessoal, entendendo como as coisas funcionavam por l e qual era a funo de cada
um. Marcelo procurou a Fundao Dom Cabral, de Minas Gerais, para ajudar na criao de indicadores e
na padronizao de processos, para que a BS passasse a medir os resultados e a gerenciar o
planejamento. Daqui pra frente, a construtora ter
ter o desafi o de reter pessoas. Com isso, a rea de
recursos humanos tem sido outro alvo por l. Neste ms, a empresa inicia a implantao de
ferramentas como avaliao de desempenho e gesto por competncias. No ms passado, Sidnei e
Marcelo anunciaram a distribuio de aes da empresa para os diretores.

O objetivo estender a prtica aos demais funcionrios a partir deste ano, baseado nos modelos de
empresas como AmBev e Odebrecht. O engenheiro procurou manter boa parte dos 1 200 profissionais

Gesto de Pessoas
 35

que j estavam em Porto Velho menos de 10 pessoas foram demitidas. A reestruturao comeou
pela defi nio de novas diretorias, que so atualmente seis. Trs dos diretores j estavam na BS. Os
outros trs foram trazidos por Marcelo. Equipes inteiras tiveram e ainda tm de ser montadas. No
ltimo semestre, 50 profissionais chegaram BS para ocupar cargos de superviso, coordenao,
gerncia e diretoria. O perfil empreendedor a marca desses gestores. So profissionais de bom
currculo, que deixaram para trs
trs grandes empresas. Um deles o diretor comercial, Andr Massote, de
30 anos, que veio da fabricante de laticnios Itamb, onde era responsvel pela rea de exportao da
companhia Quando soube que Marcelo viria, achei loucura, mas quando ele me convidou
convido e contou
mais sobre o negcio, resolvi encarar o desafio, diz Andr, que entre o primeiro contato com Marcelo
sobre o assunto e a chegada a Porto Velho levou 15 dias.

A chegada de Andr e de outros profissionais trazidos por Marcelo mostrou a capacidade

capacida do
engenheiro para estabelecer vnculos perenes. Em outras palavras, se no fosse por sua rede de
relacionamentos, as novas contrataes demorariam muito mais tempo e custariam muito mais caro.

NOVOS PLANOS
Neste ms, a sede da BS est sendo transferida
transferida de Rondnia para Braslia. A escolha da capital federal
est relacionada estratgia de expanso da BS, que prev faturar neste ano 700 milhes de reais. A
perspectiva da construtora contratar pelo menos 4 000 pessoas at o fim de 2010 no mnimo 200
para cargos administrativos. O que anima Sidnei e Marcelo a fase de intensa atividade pela qual
passam os programas de habitao popular federal e estaduais.

A estratgia da BS construir pelo menos trs fbricas no Brasil no ano que vem. O ponto fraco
fr da
empresa a logstica. Como as casas saem prontas da fbrica, transportlas at o destino final de
caminho complicado. Por isso, as fbricas precisam estar prximas dos clientes. A BS pretende
fechar 2010 com cinco fbricas, instalando trs unidades
unidades novas em Pernambuco, Acre e Distrito
Federal. A ideia aumentar a capacidade de produo de 10 000 casas para 30 000 casas por ano.
Queremos estar entre as cinco maiores construtoras do Brasil em cinco anos, diz Marcelo. O lado
empreendedor do Marcelo elo muito forte, provavelmente foi o grande motivador para ele aceitar o
convite da BS, diz o headhunter Luiz Carlos Cabrera, scio da PMC Amrop, empresa de executive
search de So Paulo.

Em Stanford, uma universidade que dissemina a viso empreendedora,

empreendedora, o engenheiro deve ter
aperfeioado essa competncia. Segundo Luiz Carlos, para uma pessoa com senso de autonomia e
independncia acentuado, escolher uma empresa como a BS faz todo o sentido. Por ter passado por
outras construtoras, ele sabe que autonomia
autonomia uma coisa que ele no ter nessas empresas, diz Luiz
Carlos. Segundo o headhunter, as grandes construtoras so o templo da hierarquia e da experincia
acumulada. Um jovem executivo sabe que numa delas o crescimento lento.

A histria de Marcelo e do encontro com a BS, de Sidnei, mostra que h oportunidades em empresas
que muitas vezes no esto no radar nem de jovens profissionais e, muitas vezes, nem dos mais
experientes. Nessas pequenas e mdias companhias h timas oportunidades para crescer, se
desenvolver e at inovar. Com a vantagem, como bem observou Luiz Carlos, de que voc pode ter mais
autonomia e estar bem prximo do centro de deciso.

Gesto de Pessoas
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Um banco que se multiplica

Andr Esteves, 13/12/2010, acesso em 09/02/2011, disponvel em

http://www.leia3.com.br/materia/artigo/224/Um-banco-que-se-multiplica.html
http://www.leia3.com.br/materia/artigo/224/Um multiplica.html
(matria original da Isto Dinheiro, Dezembro/2010)

Criado h pouco mais de dois anos, o BTG Pactual, de Andr Esteves, j vale US$ 10
bilhes. O segredo? Um modelo de negcios que gera riqueza ao abrir espao para
novos scios, to ou mais talentosos do que ele

So 18h da quinta-feira
feira 9 e os banqueiros Andr Esteves e Persio Arida sobem ao palco do hotel
Sheraton em Porto Alegre. Os dois esto na capital gacha queimando sola de sapato, gastando saliva
e prospectando clientes para o BTG Pactual, hoje o maior banco
banco de investimentos da Amrica Latina.

Andr Esteves, controlador do BTG Pactual

Falam a uma plateia de empresrios e investidores, como se fossem apenas dois vendedores. Quem os
visse naquele encontro, sem nenhum pompa, no imaginaria que ambos haviam acabado
a de cruzar os
sales mais luxuosos do mundo para fechar um negcio pico, anunciado apenas trs dias antes.

Por US$ 1,8 bilho, um consrcio formado pelos trs maiores fundos soberanos globais os da China,
de Cingapura e de Abu Dhabi, nos Emirados rabes e por algumas dinastias poderosssimas, como as
famlias Rothschild, Agnelli e Santo Domingo, havia acabado de adquirir 18% das aes do banco BTG
Pactual.

Isso significa que o banco, que ainda no completou trs anos de vida, j vale US$ 10 bilhes.
bil Andr e
Persio, certamente, poderiam estar saboreando a vitria. Mas preferiram no cancelar o compromisso
gacho.

Quem me garante que a prxima fortuna global no est nascendo neste instante em Porto Alegre?,
disse Esteves DINHEIRO, pouco antes
antes de iniciar sua palestra. Nossa cultura de muito trabalho; no
tem descanso.

Pela primeira vez em sua histria, o BTG Pactual reuniu alguns de seus principais scios para um
encontro com uma publicao. O objetivo: revelar os detalhes e as mincias da da peculiar cultura da
instituio (aviso aos navegantes: se algum quiser copi-la,
copi la, de graa e eles nem se importam).

Gesto de Pessoas
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Se outros fizerem o que fazemos, teremos boas empresas e melhores negcios pela frente, diz
Esteves. Dessa mesa-redonda,
redonda, participaram
participaram Persio Arida, chairman do banco e um dos pais do Plano
Real, Roberto Sallouti, o COO (chief operational officer, uma espcie de diretor-geral),
diretor geral), Marcelo Kalim,
o chefe dos comits executivos no Brasil e no mundo, Antnio Carlos Porto, um scio snior, e Claudio
Galeazzi, um notrio reestruturador de empresas, recrutado recentemente.

Persio Arida, o chairman:: "O egosmo irracional. Ganha

mais dinheiro quem sabe dividir a riqueza"

Em dois anos, o BTG comprou diversas empresas de hospitais

a estacionamentos
stacionamentos e postos de gasolina. E a misso de Galeazzi
transportar a cultura do banco a essas companhias.

Se uma nica frase das que foram ditas em trs horas de mesa-
mesa
redonda pudesse resumir essa cultura, talvez a mais simblica
tenha sido lapidada por Persio Arida. O egosmo irracional,
disse ele. Ganha mais dinheiro quem divide e distribui
riqueza.

Persio d como exemplo a contratao de Galeazzi. Para que o

homem que ajudou a recuperar empresas como o Po de
Acar viesse a integrar o time do banco, os scios tiveram de
abrir mo de parte de suas aes.

Dilumos nossa participao, mas ganhamos muito mais, diz

Arida. Bem ali ao lado, Galeazzi fez questo de logo emendar.
Mas nada aqui dado de graa. Eu estou comprando as
minhas aes, afirma.

Gesto de Pessoas
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Outro que chegou recentemente foi Jos Luiz Acar Pedro, ex-Bradesco.
ex
A regra aqui contratar s craques, diz Antnio Carlos Porto, ex-BCN,
ex chamado
do carinhosamente no
mercado de Tot.

Segundo Esteves, o banco que atrai scios e promove talentos se multiplica com mais rapidez. Ganha o
que ele chama de escalabilidade. E a multiplicao, de fato, tem ocorrido.

O Pactual havia sido vendido por Esteves

Esteves ao banco suo UBS por US$ 3,1 bilhes em 2006. Na crise de
2008, os suos colocaram os ativos venda e a turma de Esteves decidiu recomprar o banco pagando
menos: cerca de US$ 2,5 bilhes. Hoje, o banco vale quatro vezes mais.

Dos suos, o nico que talvez no se arrependa da venda Huw Jenkins, que faz parte do grupo de
acionistas do banco. Atualmente, o BTG Pactual tem cerca de 50 scios, dentro de um universo de 1,1
mil funcionrios. Pode parecer pouco, mas a questo que qualquer pessoa ali dentro
dent sabe que pode vir
a integrar esse grupo seleto alm disso, todos recebem bnus generosos.

Alis, se no tiver essa ambio, no serve para trabalhar conosco, diz Marcelo Kalim. E a percepo
de que todos so iguais dentro da instituio est em cada
cada detalhe. Os cartes de visita, por exemplo,
no indicam a posio de ningum. Apenas nome, telefone e endereo.

Na distribuio de espaos, h mais doses de simbolismo. Os cinco principais scios Esteves, Arida,
Sallouti, Kalim e Tot sentam-se
sentam prximos
imos uns aos outros, rodeados por outros executivos do banco.
Nenhum tem sala ou qualquer privilgio especial nem mesmo uma mesinha maior.

Com o aporte dos fundos soberanos de Cingapura, da China (comandado pelo Partido
Comunista) e de Abu Dhabi, o BTG
BTG Pactual se torna um banco global

E quando eles querem se reunir, basta virar as cadeiras. Persio Arida lembra que, nos bancos de
investimento dos Estados Unidos, h uma simbologia na direo inversa. Os escritrios que indicam
prestgio so os corner offices
ffices os que ficam nos cantos dos edifcios.

Ou seja, para chegar aos chefes, preciso atravessar longos corredores, em geral ladeados por obras de
arte carssimas no BTG Pactual, no h uma nica tela nas paredes. Arida conta at que uma vez
visitou
ou o Bear Stearns, em Nova York, e ficou impressionado com o desenho do prdio.

Havia vrias pontas nos andares, como se aquilo fosse um monumento ao modernismo. Na prtica, era
apenas algo criado para atender altssima demanda por corner offices com
m chefes demais, o Bear
Stearns quebrou.

Gesto de Pessoas
 39

H tambm um outro fator que distingue o BTG Pactual dos bancos de investimento tradicionais,
especialmente dos norte-americanos.
americanos. Trata-se
Trata se da expresso alinhamento de interesses. O que isso
significa? Roberto Sallouti,
outi, o COO, explica. Todo o nosso dinheiro est aqui, diz ele.

E nos fundos em que h dinheiro de investidor tambm h dinheiro nosso. Ou seja: o interesse do
dono idntico ao do cliente h muitas instituies em que o dinheiro dos scios est em um fundo,
enquanto o dos demais investidores aplicado em outros.

No BTG Pactual, o alinhamento refora a confiana. E a maior demonstrao de que isso vai alm do
discurso aconteceu em 2008. Naquele ano, os scios j tinham acumulado um vasto patrimnio com a
venda do Pactual ao UBS alguns j eram at bilionrios.

Em vez de simplesmente desfrutar la dolce vita,

vita, decidiram colocar tudo de volta na recompra do banco.
E como so diretores estatutrios, de acordo com a lei brasileira eles responderiam, com todos os bens,
numa (apenas hipottica) insolvncia da instituio no primeiro trimestre deste ano, o banco lucrou
l
R$ 336 milhes. Eu perderia at minha casa, diz Sallouti.

Como pblico e notrio que os scios do BTG Pactual faro de tudo para multiplicar ainda mais o
capital que j acumularam, a venda dos 18% do banco para os fundos soberanos e as famlias de
d
bilionrios globais foi relativamente simples.

Aconteceu em seis meses, diz Kalim. E nenhum dos membros do consrcio se conhecia
previamente. Com os recursos e os relacionamentos construdos, o banco poder, efetivamente, se
transformar num tit com escala global. Basta descrever os scios.

Gesto de Pessoas
 40

A famlia Agnelli dona, por exemplo, da Fiat, hoje comandada por John Elkann, neto do fundador. Os
Rothschild foram uma dinastia de banqueiros com mais de 200 anos de histria e que ajudaram a
financiar as guerras napolenicas. Julio Santo Domingo o homem mais rico da Colmbia um pas
que, segundo Arida, j est acontecendo.

E os fundos soberanos so os mais poderosos do mundo com mais de US$ 2 trilhes em ativos.
Vinculados aos governos da China, de
de Cingapura e do mais rico emirado rabe, eles podem abrir portas
em vrias regies do mundo. Queremos nos consolidar como a maior plataforma de banco de
investimento em pases emergentes, diz Sallouti.

Para quem conhece a ambio, a histria e a cultura do Pactual, parece pouco. Na primeira entrevista
que concedeu em toda a sua vida DINHEIRO, logo aps a venda ao UBS ,, Andr Esteves revelou
qual era seu sonho. Um Brasil em que, no futuro, suas empresas possam comprar seus concorrentes l
fora, dizia.

Ele se referia Natura, cujo IPO havia sido feito pelo Pactual. poca, o valor de mercado da
companhia brasileira de cosmticos era uma frao do valor da Avon.

Hoje, ambas valem a mesma coisa e, numa eventual fuso, os dois grupos teriam o mesmo peso. No
mundo dos bancos de investimento, quem est no topo a Goldman Sachs, avaliada em US$ 80
bilhes, oito vezes a mais do que o BTG Pactual. Mas ser que existe um teto para a turma de Andr
Esteves e Persio Arida? No enxergamos limites, diz o scio
s Kalim.

Exerccio dissertativo:

1 Qual a competncia que mais se sobressai no caso Pactual?

2 Do histrico de sucesso dos personagens e do banco Pactual, explique quais prticas aplicadas
na Gesto das Equipes garante o desempenho expressivo e efetivo do negcio?

Gesto de Pessoas
 41

TESTE DE CANAL PREFERENCIAL

Nome:_____________________________________________
PROPOSIES A V K

1 O que mais o aborrece, ao chegar sua casa:

A Barulho de TV ou de algum falando alto?
V Ver a sala desorganizada, as coisas fora do lugar?
K A comida no estar pronta ou saber que est faltando gua?
2 Qual sua forma costumeira de recreao:
A Ouvir msica?
V- Ler ou ver TV (filme, cinema, vdeo)
K- Comer, dormir ou agir dinamicamente ( danar,caminhar, praticar esportes)

3 Voc aprende com mais facilidade quando:

A L em voz alta?
V - L, resumindo ou assinalado o que acha importante?
K - Faz exerccios prticos?
4 Ao solicitar que algum lhe faa algo, sua tendncia :
A Falar objetivamente, uma nica vez, achando absurdo que ele (a) no tenha
entendido?
V Falar vrias vezes, ou relatar por escrito, para ter certeza de que sua mensagem foi
entendida?
K Falar, ora carinhosamente, ora escrevendo, ou quase levando compulsoriamente a
pessoa a fazer?

5 Ao apresentar um trabalho por escrito, voc:

A Escreve objetivamente o que for necessrio?
V Escreve detalhadamente, procurando ilustrar, com fotos, grficos ou desenhos, por
achar que a aparncia muito importante?
K Acha que a aparncia menos importante, sendo primordial mostrar o quanto
transpirou para realiz- lo?

6 Suas roupas, em geral, so:

A Estilo clssico, cores lisas, preferencialmente em tons pastel e durveis?
V Coloridas, sempre combinando com os adereos?
K Soltas e confortveis, acima de tudo?
7 Ao comprar sapatos, prioritrio, para voc:
A Preo, qualidade e durabilidade?
V Beleza? Precisa combinar com as roupas?
K Ser leve, macio e confortvel?
8 Voc memoriza com mais facilidade:
A Nome, tom de voz, nmeros e conceitos abstratos?
V Fisionomia, forma, detalhes?
K Cheiro, gosto, toque?
9 O que mais valoriza, ao conhecer uma pessoa?
A O tom da voz, a objetividade e firmeza de sua fala?
V Olhos nos olhos?
K Firmeza no aperto de mo?

Gesto de Pessoas
 42

10 Na televiso seus programas prediletos so:

A Noticirios, entrevistas e musicais?
V- Variedades, filmes?
K Programas esportivos, humorsticos?
11 Diante de uma mquina nova, para faz-la
faz funcionar, voc:
A Prefere que lhe expliquem oralmente o funcionamento?
V L, pacientemente, o manual?
K Gosta de ir apertando os botes, at acertar?
12 Quando vai resolver um negcio, pensa, antes de mais nada:
A No lucro?
V Em planejar ou em estudar os detalhes?
K Em sair fazendo, arregaando as mangas?
13 Como prova de amor, basta lhe:
A Ouvir a expresso te amo?
V Receber flores e um carto, com palavras eu te amo?
K Um abrao apertado e duradouro?
14 Seu desempenho melhor quando voc sente necessidade de:
A Falar sobre assuntos?
V Escrever sobre o assunto?
K Fazer algo que dependa de dotes manuais ou de construir coisas?
15 Se uma roupa ficou velha, ou saiu de moda, voc:
A Joga fora sem titubear?
V- Guardar como recordao ou para esperar a moda voltar?
K Usa em casa, at acabar, ou passa a us-la
us como pano de cho?
16 Ao assistir a um espetculo, voc observa, acima de tudo:
A A qualidade do som, a acstica?
V A iluminao e o cenrio?
K A temperatura ambiente?
17 Voc fica incomodado quando:
A Diante de uma situao, algum no chega mesma concluso que voc?
V Algum no percebe um quadro torto na parede?
K Algum no chora, ou se arrepia diante de algo emocionante?
18 Voc admira em uma pessoa antes de mais nada:
A A inteligncia?
V A beleza?
K A afetuosidade?
19 Voc no consegue entender:
A Algum sentir-sese magoado por algo que voc disse?
V Algum conseguir viver em ambiente desorganizado?
K Algum no pode gostar de uma boa massagem?
20 Acha que o bom empresrio deve, antes de mais nada:
A Ter noo de lucratividade e praticidade
V Manter a organizao acima de tudo?
K Agir incansavelmente, ser sempre o primeiro a chegar e o ltimo a sair?
TOTAL

Gesto de Pessoas

Em cada uma das 25 questes a seguir, escolha uma das alternativas (I,C,O ou A) e marque com um X a questo correspondente.
1. Eu sou...
I - Idealista, criativo e visionrio
C - Divertido, espiritual e benfico
O - Confivel, meticuloso e previsvel
A - Focado, determinado e persistente
2. Eu gosto de...
A - Ser piloto
C - Conversar com os passageiros
O - Planejar a viagem
I - Explorar novas rotas
3. Se voc quiser se dar bem comigo...
I - Me d liberdade
O - Me deixe saber sua expectativa
A - Lidere, siga ou saia do caminho
C - Seja amigvel, carinhoso e compreensivo
4. Para conseguir obter bons resultados preciso...
I - Ter incertezas
O - Controlar o essencial
C - Diverso e cerebrao
A - Planejar e obter recursos
5. Eu me divirto quando...
A - Estou me exercitando
I - Tenho novidades
C - Estou com outros
O - Determino as regras
6. Eu penso que...
C - Unidos venceremos, dividos perderemos
A - O ataque melhor que a defesa
I - bom ser manso, mas andar com um porrete
O - Um homem prevenido vale por dois
7. Minha preocupao ...
I - Gerar a idia global
C - Fazer com quem as pessoas gostem
O - Fazer com que funcione
A - Fazer com que acontea
8. Eu prefiro...
I - Perguntas a respostas
O - Ter todos os detalhes
A - Vantagens a meu favor
C - Que todos tenham a chance de ser ouvido
9. Eu gosto de...
A - Fazer progresso
C - Construir memrias
O - Fazer sentido
I - Tornar as pessoas confortveis
10. Eu gosto de chegar...
A - Na frente
C - Junto
O - Na hora
I - Em outro lugar
11. Um timo dia para mim quando...
A - Consigo fazer muitas coisas
C - Me divirto com meus amigos
O - Tudo segue conforme planejado
I - Desfruto de coisas novas e estimulantes
12. Eu vejo a morte como...
I - Uma grande aventura misteriosa
C - Oportunidade para rever os falecidos
O - Um modo de receber recompensas
A - Algo que sempe chega muito cedo
13. Minha filosofia de vida ...
A - H ganhadores e perdedores, e eu acredito ser um ganhador
C - Para eu ganhar, nigum precisa perder
O - Para ganhar preciso seguir as regras
I - Para ganhar, necessrio inventar novas regras
43
14. Eu sempre gostei de...
I - Explorar
O - Evitar surpresas
A - Focalizar a meta
C - Realizar uma abordagem natural
15. Eu gosto de mudanas se...
A - Me der uma vantagem competitiva
C - For divertido e puder ser compartilhado
I - Me der mais liberdade e variedade
O - Melhorar ou me der mais controle
16. No existe nada de errado em...
A - Se colocar na frente
C - Colocar os outros na frente
I - Mudar de idia
O - Ser consistente
17. Eu gosto de buscar conselhos de...
A - Pessoas bem sucedidas
C - Ancies e conselheiros
O - Autoridades no assunto
I - Lugares, os mais estranhos
18. Meu lema ...
I - Fazer o que precisa ser feito
O - Fazer bem feito
C - Fazer junto com o grupo
A - Simplesmente fazer
19. Eu gosto de...
I - Complexidade, mesmo se confuso
O - Ordem e sistematizao
C - Calor humano e animao
A - Coisas claras e simples
20. Tempo para mim ...
A - Algo que detesto disperdiar
C - Um grande ciclo
O - Uma flecha que leva ao inevitvel
I - Irrelevante
21. Se eu fosse biblionrio...
C - Faria doaes para muitas entidades
O - Criaria uma poupana avantajada
I - Faria o que desse na cabea
A - Exibiria bastante com algumas pessoas
22. Eu acredito que...
A - O destino mais importante que a jornada
C - A jornada mais importante que o destino
O - Um centavo economizado um centavo ganho
I - Bastam um navio e uma estrela para navegar
23. Eu acredito tambm que...
A - Aquele que hesita est perdido
O - De gro em gro a galinha enche o papo
C - O que vai, volta
I - Um sorriso ou uma careta o mesmo para quem e cego
24. Eu acredito ainda que...
O - melhor prudncia do que arrependimento
I - A autoridade deve ser desafiada
A - Ganhar fundamental
C - O coletivo mais importante do que o individual
25. Eu penso que...
I - No fcil ficar encurralado
O - prefervel olhar, antes de pular
C - Duas cabeas pensam melhor do que uma
A - Se voc no tem condies de competir, no compita
Gesto de Pessoas
 44

Gesto de Pessoas
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Teste suas habilidades

Um dos segredos do gerenciamento de sucesso ser hbil na administrao eficiente do tempo.

Descubra como anda sua atuao nessa rea assinalando as opes que mais se aproximam do seu
caso. Responda com sinceridade: se a opo for nunca, marque um; se for sempre, marque quatro;
e assim por diante. Some sua pontuao e consulte o quadro de anlise de resultados para conferir seu
desempenho. Use a auto-avaliao
avaliao para identificar os pontos que voc tem de aprimorar.
1 2 3 4
1- Eu chego s reunies no horrio combinado e sempre estou bem preparado.
2- Eu verifico se h um relgio vista nas salas de reunio.
3- A reunies que organizo costumam atingir seus objetivos.
4- As reunies organizadas por mim tendem a acabar no horrio previsto.
5- Eu abro e examino a correspondncia assim que ela chega.
6- Leio, mesmo rapidamente, todos os artigos importantes de jornais e revistas.
7- Eu tiro meu nome da lista de circulao das publicaes que no leio.
8- Eu leio as mensagens de e-mail
mail no mesmo dia em que as recebo.
9- Eu consigo terminar as tarefas sem ser interrompido pelos colegas.
10- Eu decido quantas vezes posso ser interrompido ao longo do dia.
11- Eu reservo horrio especfico para receber visitas de colegas.
12- Eu fecho a porta do escritrio quando quero pensar em estratgias.
13- Eu digo s pessoas que retornarei suas chamadas em seguida e cumpro isso.
14- Eu costumo estar atento a durao das chamadas telefnicas.
telefnicas
15- Eu permito que um auxiliar ou secretaria filtre os telefonemas.
16- Eu defino quantas ligaes posso atender pessoalmente num dia.
17- Eu passo os olhos pelos memorandos internos assim que os recebo.
18- Eu deixo para ler mais tarde os memorandos internos.
19- Eu mantenho minha caixa de entradas com um volume tolervel de papis.
20- Eu sempre estou limpando minha mesa do excesso de papis.
21- Eu delego aos colegas tarefas que poderia fazer pessoalmente.
22- Eu sempre fao o acompanhamento dos trabalhos que deleguei.
23- Eu estimulo os colegas a limitar relatrios a uma folha de papel.
24- Eu avalio quem deve tomar conhecimento da informao que transmito.
25- Eu mantenho equilbrio entre o tempo para planejar e o tempo para executar.
26- Eu elaboro uma lista de atividades a ser realizadas em cada dia.

27- Eu tento trabalhar um numero determinado de horas, sem ultrapass-lo.

ultrapass
28- Eu fao esforo para manter contato pessoal com minha equipe.
29- Eu me concentro parte do dia, para responder aos e-mails.
e
30- Eu me certifico de que estou em dia com as novidades tecnolgicas.
31- Eu armazeno meus e-mails
mails com o objetivo de l-los
l mais tarde.
32- Eu promovo faxinas regulares nos meus arquivos de computador.

Contagem
1 = nunca 3 = vrias vezes
2 = s vezes 4 = sempre

Anlise de resultados
Agora que voc completou o teste, faa a contagem dos pontos e verifique seu desempenho de acordo
com a avaliao correspondente. Seja qual for o ndice obtido, importante lembrar que sempre h o
que desenvolver e aprimorar quando o assunto a administrao do tempo. Identifique seus pontos

Gesto de Pessoas
 46

negativos e consulte as sees em que pode encontrar conselhos prticos

prticos e dicas que o ajudaro a
aperfeioar suas habilidades.
Pontuao:
32 64 pontos:: Aprenda a usar seu tempo com eficincia e reduza as horas gastas em atividades
improdutivas.
65 95 pontos:: Voc tem habilidades para administrar o tempo, mas pode melhor-las.
melhor
96 128 pontos:: Voc usa seu tempo de modo eficiente. Busque modos de aperfeioar ainda mais suas
prticas.

Gesto de Pessoas
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O momento e a maneira certa de dar o feedback

Administradores, 15/1/2006, acesso em 27/12/2011, disponvel em http://www.administra
dores.com.br/informe-se/informativo/o
se/informativo/o-momento-e-a-maneira-certa-de-dar-o-feedback/6011/
feedback/6011/

importante refletir sobre o que deve ser dito

dito e oferecer exemplos objetivos e concretos. Em
muitas empresas, janeiro o ms em que se oferece aos funcionrios o retorno da avaliao de
desempenho. O famoso "feedback
feedback"" encarado como um momento desagradvel tanto por chefes
quanto por funcionrios.. E isso acontece porque, na maioria das vezes, os executivos acabam sendo
ofensivos em situaes nas quais deveriam procurar estimular a correo de um comportamento. Em
contrapartida, os colaboradores no costumam prestar ateno nas crticas e adotam um
comportamento defensivo.

No livro "Preciso Saber se Estou Indo Bem", editado no Brasil pela Sextante, o consultor norte-
norte
americano Richard L. Williams estabelece dez dimenses que devem ser observadas antes de
apresentar um feedback:

Elaborao de um plano
pla - refletir sobre o que deve dizer e oferecer exemplos objetivos.

Abordagem especfica - saber o que de fato aconteceu para apresentar exemplos claros e
compreensveis.

Foco em comportamento - o feedback eficiente no lida com personalidades, atitudes ou

preconceitos. Concentra-se
se em comportamentos especficos, que podem ser analisados e mensurados.

Escolha de local e hora - o retorno deve ser dado com agilidade e em local apropriado. As
crticas nunca devem
evem ser feitas em pblico.

Feedback equilibrado - deve haver um equilbrio entre o retorno positivo e corretivo.

Feedback relevante - expressar uma opinio sem perder a cabea ou exagerar. fundamental
ser objetivo e permanecer calmo.

Tcnicas eficientes - ir direto ao assunto, estabelecer contato visual e focar as questes

essenciais.

Estilo eficaz - criar uma abordagem pessoal. Um estilo eficaz requer algum tempo para ser
desenvolvido e inclui a prtica de no dar conselhos a menos que a pessoa
pessoa solicite.

Descrio de sentimentos - pode ser complicado para quem tem dificuldade de demonstrar o
que sente, mas impactante no momento do feedback.

Capacidade de ouvir - encorajar a pessoa a expressar seu ponto de vista e escutar

atentamente o que ela diz.

Williams alerta para o fato de que a cordialidade um tipo de feedback.

feedback "Dar bom-dia a um
funcionrio e perguntar como foi o fim de semana um feedback importante", escreve em um trecho
do livro. O contato visual tambm considerado um tipo de retorno. Se no o fizer dar a impresso de
que a pessoa no importante. O autor alerta ainda que algumas pessoas demandam mais feedback do
que outras e necessrio dar mais ateno a elas.

De acordo com o consultor, o feedback pode ser: positivo, corretivo,

retivo, insignificante ou ofensivo.
O positivo, aparentemente mais simples, necessita de uma certa cincia para ser dado corretamente.
Em quatro passos seria o seguinte: 1) descrever um comportamento especfico; 2) as consequncias
dele; 3) como se sente em
m relao ao comportamento e 4) por que se sente dessa forma.

Este um exemplo prtico de retorno positivo usado por Williams no livro: "como minha
assistente administrativa, sei que voc relutou em formatar meus relatrios da maneira que eu gosto.
Mas estes
stes ltimos relatrios esto muito bons! Quando recorro a eles durante uma reunio, esta

Gesto de Pessoas
 48

formatao facilita as coisas para mim. Quero que saiba que estou muito feliz pelo que fez, pois acho
que isso vai facilitar tanto o meu quanto o seu trabalho."

O feedback corretivo o mais difcil de ser dado porque implica em uma mudana de
comportamento. E, sem orientao, o executivo acaba sendo ofensivo. Para evitar isso, Williams
recomenda, como primeira medida, tentar um feedback positivo. Muitas vezes, apenas essa iniciativa
estimula o profissional a melhorar. Mas, se isso no acontecer, indicado fazer perguntas
cuidadosamente orientadas.

Nesse caso, o executivo chamaria o profissional para conversar de maneira amistosa, exporia
sua preocupao com uma determinada
determinada situao e faria perguntas orientadas, que levaria o prprio
colaborador a sugerir uma boa maneira de resolver seu problema. Forar uma soluo ou tentar
persuadir o funcionrio a tomar determinada deciso no funciona.

Se nem o feedback positivo, nem as perguntas direcionadas funcionarem, possvel tentar dar
explicaes claras e diretas para mudar um comportamento. um mtodo semelhante ao do retorno
positivo. O primeiro passo descrever um comportamento especfico; o segundo falar sobre as
consequncias desse comportamento; o terceiro dizer como se sente em relao a ele; o quarto
explicar por que se sente dessa forma e o quinto enumerar o que precisa ser mudado.

Em situaes especficas, nas quais nenhuma das atitudes anteriores funcionaram,

func Williams
afirma que " necessrio e apropriado aplicar uma dose de disciplina. Do contrrio pode gerar um clima
permissivo". Em ltimo caso, o consultor recomenda estabelecer um limite. Esse o momento de dizer
ao colaborador que voc est num beco
beco sem sada e que, se ele no corrigir o problema imediatamente
s restar uma opo. Segundo ele, deixar o profissional refletir sobre qual seria essa opo melhor
do que falar em demisso.

Srgio Averdach, presidente da Korn/Ferry International, empresa

empresa especializada em solues
de capital humano, d uma dica valiosa para quem est do outro lado, recebendo o retorno. "No
momento da conversa no se deve dar explicaes ou contestar o que est sendo dito", afirma. Apesar
de a reao mais comum ser concentrar-se
conce se nas crticas negativas e adotar uma postura defensiva, a
maneira mais adequada de se portar no manifestar indignao.

"Ao final da conversa, o profissional pode fazer perguntas para esclarecer eventuais dvidas,
entre elas, pode perguntar quais
quais os comportamentos deve manter, quais deve abandonar, caso isso
no tenha sido dito e pedir sugestes para melhorar", explica Averdach. Depois de refletir sobre o que
ouviu, se quiser demonstrar comprometimento, o colaborador pode chamar o chefe para um nova n
conversa e apresentar aes especficas de curto prazo.

Gesto de Pessoas
 49

FeedBack

Praticando o dar e receber feedback

Exerccio: Duplas de Feedback

Feedback
...Dar feedback torna explcita a sua posio, seus sentimentos e suas emoes, e tambm deixa claro o seu
raciocnio. Isso ajuda as pessoas a compreenderem o que importante para voc... Ao mesmo tempo, o
feedback que voc d precisa considerar as necessidades e sentimentos
sentimentos do outro...

1. Pense na pessoa que compe a dupla com voc.

O que voc sabe, pensa e sente em relao a ela?

Que aspectos de seus comportamentos e atitudes voc valoriza?

Que aspectos voc acredita que dificultam?

2. Prepare duas categorias de feedback para oferecer a ela.

A primeira, sobre o que voc valoriza e refora em suas atitudes e comportamentos. A

segunda, sobre o que voc pensa e sente em relao aos aspectos que dificultam.

Nome: ____________________________________________________________
__________________________________________________

Aspectos que valorizo:

aspectos que dificultam:

Analisando as situaes vivenciadas

Quais sentimentos voc experimentou ao:

Dar feedback do que valoriza?

Gesto de Pessoas
 50

Dar feedback do que percebe como dificultador?

Receber feedback do que valorizam em voc?

Receber feedback do que percebem como dificultador em voc?

Aps este levantamento, definam um plano de ao conjunto de melhorias e processos, atravs de um

consenso com cronograma e foco nos ajustes profissionais.

Indicadores de RH - Gesto.

Vamos tratar sobre os indicadores

indicadores de RH mais utilizados pelas empresas. Como eu sempre costumo
dizer e questionar, aindaa temos vrios dilemas a enfrentar nas organizaes afim de levar ao RH o
reconhecimento para ser inserido ao processo orgnico das mesmas. Uma ferramenta precisa ou pelo
menos tenta ser - a aplicao de frmulas para mensurar o grau de contribuio da administrao dos
recursos humanos para o negcio. Estes indicadores es fundamentam e justificam investimentos que
possibilitam o crescimento das organizaes numa perspectiva
perspectiva tangvel, onde se possvel mensurar os
investimentos em diversos processos da rea, aplicando os recursos de maneira adequada e resultante.

importante aplicar estas frmulas mensalmente, ou pelo menos, manter um relatrio de resultados
devidamente
damente atualizado. Tambm interessante a divulgao dos relatrios, de modo que os
colaboradores os compreendam e saibam que esta mensurao uma ferramenta para crescimento
organizacional, individual e do sistema como um todo.

Esta ferramenta tornou as avaliaes mais objetivas, porm, a complexa formulao de indicadores dos
ativos intangveis conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), aprendizado, capacidade
capac gerencial,
capital intelectual, capital humano e talentos empresariais tambm to importante quanto para o
sucesso da organizao. Mas este debate fica para o prximo post. Ficaremos por enquanto com os
indicadores
es tangveis e mensurveis ou seja, que impactam em custos.

A bibliografia sobre estes Indicadores ainda hoje no muito abrangente, porm, ao final do texto, cito
um livro para quem precisa se aprofundar no assunto.

Indicadores so dados ou informaes que representam um determinado fenmeno e que so

Gesto de Pessoas
 51

utilizados para medir um processo ou seus resultados.

Servem para compreender e controlar

controlar um determinado processo, bem como contribuir para definio
de suas metas de desempenho.

So variveis perfeitamente identificveis, utilizadas para caracterizar (quantificar ou qualificar) os

objetivos, metas ou resultados (ARRUDA, 2001).
Indicador NO uma medida direta de qualidade. uma chamada que identifica ou dirige a ateno
para assuntos especficos de resultados.

Segue abaixo um apanhado geral sobre as frmulas mais utilizadas.

1 ) % de horas extras x horas trabalhadas: a relao entre a quantidade de horas extras (horas extras
realizadas independente de ser pagas ou no (banco de horas)) x horas trabalhadas.

(Quantidade H.E. / Quantidade de H.T.) x 100

H.E = Horas extras (horas extras realizadas independentemente de serem pagas ou no

n (banco de
horas) durante o ms corrente)

H.T = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento)

2 ) ndice de reclamaes trabalhistas: a relao entre o n de reclamaes trabalhistas acumuladas

nos ltimos 12 meseses x o n de funcionrios desligados acumulados nos ltimos 12 meses.

(N reclamaes trabalhistas /N funcionrios desligados) x 100

3 ) Turn-Over:
Over: O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de entradas e sadas
de pessoal em relao
lao aos recursos humanos disponveis em certa rea da organizao, dentro de certo
perodo de tempo, e em termos percentuais.

calculado assim: N de admisses no ms + N de demisses no ms, este valor divide-se

divide por 2 e seu
resultado dividido pelo N de funcionrios do ms anterior, por fim multiplicamos por cem para
encontrarmos o valor em percentil.

Falando assim parece complicado mas vejamos um estudo prtico do clculo.

Empresa ABC
Funcionrios em Janeiro 20
Admisses em Fevereiro 2
Demisses em Fevereiro 4

Aplicando a formula, teremos:

(((2+4)/2)/20) x 100
((6/2)/20) x 100
(3/20) x 100
0,15 x 100
15%

Gesto de Pessoas
 52

Desta forma conseguimos concluir que a taxa de turn-over

turn da empresa em Fevereiro
eiro foi de 15%.

4 ) Preo per capita do plano de sade: considerar plano Standard. Os dados devero ser retirados da
fbrica onde tiver a maior quantidade de vidas.

(Preo per capita /Quantidade vidas) x 100

5 ) Custo de Benefcios per capita: a relao

relao do custo de benefcios x o n de funcionrios do ms.
Considerar os benefcios comuns a todos os funcionrios, inclusive queles especificados no Acordo
Coletivo.

(Gasto mensal com benefcios / N de funcionrios do ms) x 100

6 ) Absentesmo: a relao do grau de ausncia ao trabalho x horas trabalhadas (total de horas

trabalhadas no fechamento da folha de pagamento). Considerar as ausncias ao trabalho de dias
inteiros dos empregados ativos, e at no mximo 15 dias para os casos de auxilio doena
doen e acidente de
trabalho.

((HP / (HT + HP)) x 100

H.P. = Horas perdidas

H.T. = Horas trabalhadas ( total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento ).

7 ) % da folha bruta x faturamento lquido: a relao do valor da folha bruta x o valor do faturamento
liquido.

(Valor da folha bruta do ms /Faturamento lquido do ms) x 100

8 ) % da folha nominal x faturamento lquido: a relao do valor da folha nominal x o valor do

faturamento liquido.

(Valor da folha nominal do ms /Faturamento

/Faturame lquido do ms) x 100

9 ) Custo Mdio de treinamento per capita: a relao do valor gasto com treinamento x o n de
funcionrios na empresa, considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens.

Valor mensal gasto com treinamento

treinament / N funcionrios

10 ) % Investido em treinamento x faturamento lquido: a relao do valor mensal gasto com

treinamento. Considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens x o faturamento
lquido.

(Valor mensal gasto com treinamento

trein /Faturamento lquido) x 100

Gesto de Pessoas
 53

Fontes:

http://nairamodelli.wordpress.com/2009/05/18/
http://nairamodelli.wordpress.com/2009/05/18/indicadores-de-rh-ativos-tangiveis/
tangiveis/

(*) ASSIS, M.T. Indicadores de Gesto

Ges de Recursos Humanos. Usando indicadores
indicador demogrficos,
financeiros e de processos na gesto do Capital Humano. 2005, Ed. Qualitymark

Gesto de Pessoas
 54

AVALIAO DE DESEMPENHO

Avaliao de Desempenho com foco em Competncias

O CONCEITO DE COMPETNCIA IA :
C = Conhecimento Tcnico = Item V
H= Habilidades = saber fazer = Item IV
A = Atitudes Fazer, executar = Itens I a III.

COMPETNCIAS Nveis

I. Realizao 4(100) 3(75) 2(50) 1(25)

1 - Orientao para resultados
Age para melhorar o desempenho, fazer mais rpido e melhor.
Compete contra padres de desempenho, buscando mais e a divulgao do
escritrio.
Pensa em como melhorar os servios prestados a cada dia pelo escritrio.
2 Qualidade
Age para minimizar erros e manter altos padres de qualidade
Checa e monitora as informaes importantes da sua rotina de trabalho
3 Iniciativa
Assume pessoalmente fazer mais do que esperado ou solicitado.
Age antes de ser solicitado
Evita problemas e cria novas oportunidades de negcio.
II. Servio 4(100) 3(75) 2(50) 1(25)

4 - Compreenso Interpessoal
Compreende, interpreta e responde aos interesses dos outros, aos seus sentimentos.
Reconhece as foras e limitaes dos outros.
Relaciona bem com as pessoas e as respeita.
5 - Orientao Cliente-Fornecedor
Interesse em ajudar e servir.
Esfora-se
se por descobrir as necessidades dos clientes e satisfaz-las.
satisfaz
6 Conduta tica
Atividade profissional baseada nos princpios da empresa e conduta tica, visando
assegurar a excelncia no atendimento, referente a clientes (internos-Externos)
(internos
7 Organizao
Profissional mantm ambiente organizado, com condies do trabalho e ajuda a fluir
a integrao da equipe.
8 Pontualidade
Profissional pontual com horrios, prazos e determinaes do cronograma.
Consegue dar retorno aos clientes com presteza e assertividade.
III. Influncia 4(100) 3(75) 2(50) 1(25)

9 - Impacto e Influncia
Age buscando influenciar e persuadir em busca do benefcio do grupo.
10- Conscincia e conhecimento organizacional
Habilidade para aprender e compreender as relaes de trabalho
Habilidade para identificar os verdadeiros tomadores de deciso que podem
influenci-lo
11 Construo de relacionamentos Networking
Constri e mantm contatos, dentro e fora da organizao.

Gesto de Pessoas
 55

Articula relacionamentos voltados para o alcance dos objetivos estratgicos do

escritrio.
IV . Habilidades cognitivas-
cognitivas Solues de problemas 4(100) 3(75) 2(50) 1(25)
12 - Busca de informao
Extenso pela qual coleta e usa a informao relevante com relao aos problemas e
oportunidades do trabalho.
Atualiza-se como profissional e se engaja nos novos projetos da OMB.
Obtm diferentes opinies ou investiga assuntos e fatos conhecidos antes de tomar
decises, capacidade de discernimento.
13 - Pensamento Analtico
Habilidade para quebrar um problema complexo em partes e organizar as partes de
uma maneira sistemtica ( Faz comparaes; define prioridades em bases racionais)
14 - Pensamento conceitual
Facilidade de adaptao a mudanas
Prepara-se
se para problemas rotineiros e programa-se
programa para eventuais necessidades de
ao profissional emergencial, imprevistos e riscos.
Maturidade para lidar com situaes novas e pr-disposio
pr para adaptar-se s
mudanas, revendo condutas e processos.
V. Conhecimento Tcnico 4(100) 3(75) 2(50) 1(25)
15 Conhecimento Tcnico - Execuo
Grau de domnio e capacidade de aplicao dos conhecimentos, metodologias e
ferramentas na produo de peas e envolvimento em novas jurisprudncias.
Conhecimento das atividades dos outros setores da empresa.

16 Conhecimento Aplicabilidade
No apresenta erros e diversidade nas informaes e servios prestados.
Produz peas e artigos evidenciando a imagem como profissional e enaltecendo a
imagem da OMB.
17 - Programao
Capacidade de programar, executar e acompanhar os processos, com foco nos
resultados, buscando a excelncia com foco nos resultados.
18 Viso estratgica
Pensa por diferentes estratgias e por diferentes padres de raciocnio.

19 Comprometimento organizacional: mentalidade de negcio

Age de modo a alinhar seus comportamentos com as necessidades, prioridades e
objetivos do escritrio.
Promove o alcance dos objetivos da OMB, de acordo com os Planos de Ao.

20 - Flexibilidade
Habilidade para considerar pontos de vista. Adaptar sua abordagem s necessidades
das situaes, variando as formas de se comunicar e envolver as pessoas. Aceita
mudanas com naturalidade.
SUB TOTAL
TOTAL FINAL
Somatria de pontos:
Somam-se
se todas as colunas do sub total . E divide por 20 (n de itens avaliados). O resultado lana-se
lana
no campo total final.

Gesto de Pessoas
 56

Estudo de Caso S11D - VALE

S11D: maior projeto de minrio de ferro da histria da Vale

Por Marcelo Villela, abril 15th,
15 2016

Localizada no municpio de Cana dos Carajs, no sudeste do Par, a mina de S11D d nome
ao maior projeto de minrio de ferro da histria da Vale, com capacidade de produo
estimada de 90 milhes de toneladas por ano. Todo o empreendimento,
empreendimento que inclui mina,
usina e logstica ferroviria e porturia, est com 71% de suas obras fsicas finalizadas e
entrar em operao no segundo semestre de 2016.
O avano fsico da mina e usina est em 83%, enquanto da parte logstica alcanou 62%1. Os
investimentos totais so de US$ 14,4 bilhes US$ 6,5 bi, aplicados na implantao da mina e
da usina e US$ 7,9 bi, referentes construo de um ramal ferrovirio de 101 quilmetros,
expanso da Estrada de Ferro Carajs e ampliao do Terminal Martimo de Ponta da
Madeira, em So Lus (MAMA)2.
Executado simultaneamente no Par e no Maranho, trata-se do maior investimento privado
no Brasil nesta dcada, que ir impactar positivamente na balana comercial do pas e dar
um novo impulso ao desenvolvimento econmico e social dos dois estados. A menor
interferncia possvel no bioma amaznico tambm foi considerada pelo empreendimento,
que ter grande parte da sua operao instalada fora da Floresta Nacional de Carajs
(Flonaca), uma unidade de conservao que a Vale ajuda a proteger desde a sua criao, em
fevereiro de 1988.
Ao lado de outros projetos novos e de expanso no Par e em Minas Gerais,
Gerais o S11D ir ajudar
a Vale a aumentar a sua produo de minrio de ferro de boa qualidade a baixo custo. A
estimativa de que haja um incremento na produo anual da empresa nos prximos quatro
anos, passando de 340 milhes de toneladas previstas em 2015 para uma produo entre 420
e 450 milhes em 2020. Deste total, 230 milhes de toneladas sero produzidas no Par,
praticamente o dobro do que foi registrado em 2014.
Com o S11D, o custo operacional do Sistema Norte, que inclui a produo de Carajs, ficar
abaixo dos atuais US$ $ 10 por tonelada mtrica seca (dmt). O custo operacional considera o
minrio entregue no Terminal Martimo de Ponta da Madeira. Dali, o produto embarcado,
principalmente, para siderrgicas chinesas, que representaram quase 40% da receita bruta da
empresa em 2014. A alta qualidade do minrio e a reduo do custo operacional so alguns
dos itens importantes na reduo do gap provocado pela distncia geogrfica entre a Vale e
seus principais concorrentes australianos em relao China. Hoje, um navio da Vale demora
45 dias para chegar aos portos chineses contra 15 dias dos australianos.
No pico das obras, o projeto ir absorver uma mo de obra de 30 mil trabalhadores,
trabalhadores a grande
maioria residente no Par e no Maranho, considerando as frentes de trabalho em todo o
projeto (mina, usina e logstica).
logstica J na fase de operao da mina, a partir do segundo semestre
de 2016, a previso que sejam gerados 2,6 mil empregos diretos e, pelo menos, outros 7 mil
indiretos, se forem considerados as demandas por servios geradas pelo empreendimento na
regio de Cana dos Carajs.
Carajs
O empreendimento recebeu este nome a partir da sua localizao: trata-se
trata do bloco D do
corpo S11, que fica na Serra Sul da grande regio de Carajs. Ao norte, est a Mina de Carajs,
em operao desde 1985, situada em Parauapebas, municpio vizinho a Cana. Para fins
geolgicos, o S11D apenas um bloco do corpo que foi dividido em quatro partes: A, B, C e D.
O potencial mineral do corpo S11 de 10 bilhes de toneladas de minrio de ferro, sendo que
s o bloco D possui reservas de 4,24 bilhes de toneladas. As primeiras sondagens na regio

Gesto de Pessoas
 57

datam dos anos de 1970. No incio dos anos 2000, foram feitos os primeiros estudos de
capacidade tcnica e viabilidade econmica, que levaram atual configurao do projeto. A
Licena Prvia (LP) saiu em junho de 2012 e, um ano depois, foi emitida a Licena de
Instalao (LI). Hoje, a vida til da mina est estimada em 30 anos.
O S11D prev a instalao de uma mina e de uma usina de beneficiamento de minrio de
ferro, com trs linhas de produo cada uma com capacidade de processamento de 30
milhes de toneladas/ano ano. O minrio ser lavrado a cu aberto e levado da mina at a usina
por meio de um Transportador de Correia de Longa Distncia (TCLD). A usina, os ptios de
estocagem e regularizao de minrio, as pilhas de estril e canga (minrio
minrio de ferro com alto
teor de fsforo) e a rea de manobra e carregamento de trens esto localizados em um
terreno de pastagem, fora da Floresta Nacional de Carajs. Com a soluo foi possvel reduzir
em mais de 40% a supresso vegetal na Floresta Nacional de Carajs quando comparado com
o plano diretor original, de 2,6 mil hectares. A Flonaca tem 412 mil hectares e, mesmo depois
da implantao do S11D D, apenas cerca 3% tero sofrido interferncia pelas atividades de
minerao desde que a Vale se instalou na regio, h 30 anos. Alm de diminuir o impacto na
floresta, a empresa tambm adquiriu diversas propriedades no entorno da usina e das futuras
pilhas de estril e canga,, no total de 10,3 mil hectares. Parte da rea vem sendo reabilitada
para compor a Reserva Legal do projeto, que integra um programa de conectividade de
fragmentos florestais. So terrenos degradados, ocupados por pastos, pastos que esto sendo
reabilitados com floresta nativa. At o momento, um total de 2,2 mil hectares de reas
degradadas encontra-se em recuperao. A rea equivale a 2 mil campos de futebol. O
trabalho vem sendo realizado em parceria com o Instituto Tecnolgico Vale (ITV), com
acompanhamento do Instituto Chico Mendes de Biodiversidade (ICMBio)) e do Ibama.
Tecnologia
Uma das principais solues tecnolgicas que transformam a mina de S11 11D em referncia em
termos ambientais a adoo do sistema truckless, um conjunto de estruturas composto por
escavadeiras e britadores mveis interligados por correias transportadoras,
transportadoras que, ao todo,
somam cerca de 30 quilmetros de extenso operando dentro da mina. mina O novo sistema
substitui os tradicionais caminhes fora de estrada, comuns na minerao.
minerao Se fosse uma
minerao convencional,, seriam necessrios 100 caminhes fora de estrada de 240 toneladas
de capacidade. Sem os caminhes,
caminhes a Vale reduzir em cerca de 70% o consumo de diesel. A
menor utilizao de equipamento de minerao tambm representa uma reduo
significativa na produo de resduos, tais como pneus, filtros de leo e lubrificantes.
lubrificantes
O truckless muito utilizado na lavra de carvo, onde as camadas de minrio so contnuas e
homogneas. As caractersticas do corpo mineral do S11D permitiram aplicar essa
configurao de lavra, pois se trata de um corpo mineral longilneo, de 9,5 quilmetros de
extenso por 1,5 quilmetros de largura e uma profundidade de 300 metros, metros com relativa
homogeneidade. Sem tais dimenses, no seria possvel utilizar o truckless.
truckless
Localizada no alto da serra,
serra a 400 metros de altitude acima do local onde est sendo instalada
a usina, a mina do S11D contar com quatro sistemas de escavadeiras e britadores mveis
operando simultaneamente.
simultaneamente Depois de britado, o material recolhido na frente de lavra ser
transportado por correias at uma casa de transferncia, onde o minrio de ferro, a canga e o
estril sero separados e direcionados para a usina de beneficiamento ou para o
empilhamento. O minrio ser enviado usina por meio do Transportador de Correia e Longa
Distncia, composto por um conjunto de trs linhas de correia com comprimento de nove
quilmetros. Outras duas linhas, de aproximadamente cinco quilmetros cada, levaro o
estril e a canga para a rea das pilhas, tambm localizada fora da Floresta Nacional de
Carajs. Apesar da elevada presena de fsforo, considerado um contaminante no processo

Gesto de Pessoas
 58

siderrgico, a canga tem alto teor de ferro e, por isso, ser depositada em uma pilha parte e
poder, no futuro, ser utilizada comercialmente.
A usina de beneficiamento do minrio de ferro de S11D usar tambm uma rota de
processamento desenvolvida pela Vale e que permitir reduzir em 93% o consumo de gua, o
equivalente ao abastecimento de uma cidade de 400 mil habitantes. J utilizado em algumas
plantas de Carajs, o beneficiamento umidade natural ou a seco, seco como tambm
conhecido vai diminuir o consumo mensal de gua para 110 mil metros cbicos contra quase
1,7 milho de metros cbicos por ms em uma planta a mido. Outra vantagem a
eliminao de barragens de rejeitos, que exige um rigoroso controle ambiental.
ambiental O ultrafino de
minrio com alto teor de ferro,
ferro que iria para a barragem, no ser descartado,
descartado permitindo que,
em 30 anos de vida til da mina, 300 milhes de toneladas sejam incorporados produo.
Isto quase toda a produo de minrio de ferro da Vale em 2014, que deixar de virar rejeito.
Outra inovao do S11D a utilizao do conceito de modularizao para a construo da
planta, similar ao usado na indstria de petrleo na construo de plataformas martimas. As
estruturas, incluindo outros equipamentos da planta, foram encaixadas, encaixadas soldadas e
aparafusadas, como se fossem grandes peas de lego. A tecnologia permitiu que os mdulos
109 no total, com peso entre 80 e 1,3 mil toneladas fossem montados em uma rea da Vale
distante a pouco mais de 40 quilmetros do local onde est sendo construda a usina. Uma
estrada foi especialmente preparada e asfaltada para suportar o peso e as dimenses dos
mdulos e depois ser doada ao governo do Estado do Par, beneficiando a comunidade
local. A transferncia dos 109 mdulos se encerrou em agosto e a sua montagem,
montagem na usina,
em outubro.
Com o truckless, somado ao beneficiamento umidade natural, a Vale ter uma reduo
anual de, no mnimo,, 50% das emisses de gases do efeito estufa, o que significa cerca de 130
mil toneladas de CO2 equivalente que deixaro de ser emitidas. Haver ainda uma economia
de 18 mil MWh/ano de eletricidade,
eletricidade o equivalente ao consumo de 10 mil residncias. Trata-se
de um projeto que refora o compromisso da empresa de reduzir suas emisses e o uso de
recursos naturais em seus processos.
Logstica

Aps o beneficiamento,, o minrio de ferro de S11D ser transportado por ferrovia at o

Terminal Martimo de Ponta da Madeira (TMPM), em So Lus. Para viabilizar o transporte, foi
preciso construir toda uma logstica, que ir consumir quase 60% do investimento de US$ 16,4
bilhes, orado para o empreendimento.
empreendimento O chamado S11D Logstica consiste na construo
de um ramal ferrovirio, com 101 quilmetros de extenso; na expanso da Estrada de Ferro
Carajs (EFC); e na ampliao do TMPM.
As obras de implantao do ramal ferrovirio, que vai ligar a usina de beneficiamento do S11D
EFC, envolvem a construo dos primeiros tneis a compor a logstica de transporte norte
da Vale. Sero quatro tneis,
tneis dos quais o maior tem quase um quilmetro de extenso. Toda a
obra foi pensada buscando interferir o mnimo possvel na Floresta Nacional de Carajs. Dos
101 quilmetros de percurso do ramal, apenas trs passam por dentro da Floresta Nacional de
Carajs. A maior parte corta reas de pastagens, adquiridas pela Vale. Alm dos tneis, esto
sendo construdas quatro pontes suspensas sobre rios da regio, com o objetivo de deixar a
rea abaixo da construo livre, para que seja naturalmente revegetada aps a concluso das
obras, permitindo ainda a manuteno da conectividade florestal e a circulao de animais.
Em outros trechos do ramal,
ramal foram abertas passagens de fauna.
O ramal do S11D vai se conectar Estrada de Ferro Carajs, em Parauapebas,
Parauapebas no Sudeste do
Par. Considerada uma das ferrovias mais eficientes do mundo3, a EFC tem 892 quilmetros

Gesto de Pessoas
 59

de extenso, mas opera em linha singela ou seja, uma nica linha com trfego nos dois
sentidos. A ferrovia entrecortada por ptios de manobra ao longo de toda a sua extenso,
que funcionam como desvios,
desvios permitindo o vai-e-vem dos trens.. Por meio de 48
interconexes entre esses ptios, no total de 570 quilmetros de novos linhas frreas, ser
possvel duplicar a ferrovia.
ferrovia Outras 55 interconexes, perfazendo um total de 220
quilmetros, esto sendo remodelados.
Atualmente, circulam na Estrada de Ferro Carajs 56 composies simultaneamente,
somando trens de minrio,
minrio de carga geral e passageiro. Entre as composies,
composies est um dos
maiores trens de carga do mundo em operao regular, com 330 vages e 3,3 quilmetros de
extenso. Nele, possvel transportar 33 mil toneladas de minrio de ferro de uma s vez, o
equivalente a mil carretas.
carretas Com a duplicao da EFC, ser possvel aumentar a circulao para
69 composies simultneas,
simultneas o que permitir atender ao aumento de produo de minrio de
ferro que vir com o S11D e com os projetos de expanso do Complexo Minerador de Carajs.
Expanso de Ponta da Madeira

Por fim, dentro do S11D Logstica,

Logstica esto includas as obras de expanso do Terminal Martimo
de Ponta da Madeira, que j alcanaram quase 99% de avano fsico. At o fim do primeiro
semestre de 2016, a Vale vai concluir as etapas de expanso do terminal ferrovirio,
ferrovirio dentro do
porto. Com a concluso, o TMPM ter sua capacidade nominal aumentada para 230 milhes
de toneladas por ano. Este patamar de produo, porm, no ser alcanado de imediato. Isto
porque as obras do porto dependem das demais etapas do Projeto S11 11D concluso das
obras do ramal e da duplicao da EFC, alm da construo da usina de beneficiamento e da
abertura da mina em Cana dos Carajs.
As obras do TMPM incluem ampliaes onshore e offshore, alm da expanso do terminal
ferrovirio, localizado dentro do porto. No offshore, faz parte do projeto a construo de um
novo bero no Per IV, o Bero Norte, acrescido de um carregador de navios, replicando o
mesmo desenho do j existente Bero Sul. A vantagem do Per IV em relao a outros portos
brasileiros a capacidade de receber navios de grande porte como o Valemax, maior
mineraleiro do mundo, com capacidade de 400 mil toneladas, 362 metros de comprimento e
65 metros de largura. Por ser desabrigado ou seja, sem molhes ou quebra-mar
quebra -, o per
exigiu um cuidado com segurana redobrado da Vale, j que a construo foi executada
avanando sobre o mar.
O sistema de amarrao do Per IV nico no mundo para navios com capacidade de 400 mil
toneladas, como os Valemaxes.
Valemaxes Por sofrer grande incidncia das correntes de mars e no
possuir uma obra de engenharia de abrigo, o per conta com cabos de terra que auxiliam na
amarrao dos navios nos beros, explica Marcelo Cardozo, gerente de Engenharia Nutica
da Vale. Segundo ele, no Valemax, so utilizados 16 cabos de terra e 20 de navio, totalizando
36 cabos. O sistema permite s gigantescas embarcaes operarem sem restrio no per.
Os beros contam com dois carregadores com capacidade para embarcar 16 mil toneladas por
hora, os chamados Dual Quadrant, considerados os maiores do mundo nesta categoria. As
obras de concluso do bero
ber Norte do Per IV e a instalaes do carregador de navios Dual
Quadrant esto dentro do cronograma esperado.
As obras onshore preveem a ampliao da retrorea do porto, onde esto sendo construdos
quatro novos ptios de estocagem de minrio, com capacidade para 600 mil toneladas cada.
Eles vo se somar a outros nove j existentes. Os novos ptios contaro com dois viradores de
vages, uma empilhadeira,
empilhadeira duas recuperadoras e duas empilhadeiras-recuperadoras
recuperadoras. Por fim,
as obras em Ponta da Madeira incluem ainda a expanso do terminal ferrovirio,
ferrovirio composto
pelo Posto de Inspeo e Abastecimento de Locomotivas (Pial) e uma oficina de vages, que

Gesto de Pessoas
 60

inclui um centro de troca e manuteno de rodeios tecnicamente nomeados de Centro de

Troca de Rodeios (CTR)) e Centro de Manuteno de Rodeios (CMR CMR). Ambos adotam
tecnologias inditas, capazes de aumentar exponencialmente o ciclo de produtividade nessas
operaes de rotina. Hoje,
Hoje so quase 15 mil vages usados para o transporte de minrio de
ferro na EFC e, em 2018, quando o S11D estiver em plena produo, sero cerca de 19 mil. O
aumento do nmero de vages em circulao na ferrovia, tornar o processo de troca de
peas uma tarefa ainda mais complexa. E a que o papel da nova oficina de vages e do novo
posto de abastecimento de locomotivas ser importante para garantir o crescimento da
capacidade da EFC.
Atualmente, se gasta muito tempo com as operaes de manejo da composio ferroviria
para conseguir retirar dela um nico par de vages e encaminh-lo manuteno.
manuteno Na nova
oficina de vages, que ocupa uma rea de 20 mil m2, ser possvel parar uma composio
inteira de 110 vages cada trem de 330 vages que circulam na EFC composto por trs
partes iguais de 110 vages puxados por uma locomotiva cada. Ali, sero feitas manutenes
corretiva e preventiva dos vages. Por exemplo, o processo de troca de rodas e eixos ser
totalmente reformulado.. A unidade com defeito vai parar sobre um equipamento especial
subterrneo por onde o sistema de rodas ser desencaixado e substitudo por um novo, sem
precisar desconectar o par de vages, como feito hoje. Desta forma,, ser possvel fazer a
mesma operao em srie,
srie o que vai gerar economia de tempo na operao dos trens.
J o posto de abastecimento de locomotivas que est sendo implantado em Ponta da Madeira
lembra o de um pitstop de Frmula 1, pois est totalmente integrado com o circuito
ferrovirio. Hoje, a locomotiva tem que sair do circuito e ser levada at uma oficina, onde
abastecida e submetida a manutenes corretiva e preventiva. No Pial, ser possvel
abastecer, inspecionar e realizar pequenas manutenes em at 12 locomotivas
simultaneamente. At setembro deste ano, as obras de expanso da retrorea j haviam
atingido 66% de avano fsico,
fsico a expanso do per IV, 64%, e a do terminal ferrovirio, 78%.
1 Status de fevereiro de 2016
2 O oramento inicial aprovado era de US$ 19,7 bilhes, mas a depreciao do real e otimizaes
no projeto contriburam para a reduo do investimento em US$ 3,3 bi.
3 Segundo estudo do Instituto de Logstica e Supply Chain (Ilos), de 2012, a EFC apresenta a
maior produtividade por TKU/ano
TKU e menor preo mdio entre as ferrovias brasileiras.
brasileiras
Fonte: Vale

Gesto de Pessoas
 61

1. Defina os elementos de coordenao dos processos (indicadores), elencados no texto

relacionado ao processo-macro
processo nas minas:

2. Quais os benefcios relacionados ao processo-macro

processo macro nas minas citadas sero gerados?

3. Quais os benefcios indiretos com os benefcios citados acima?

4. Quais os principais empecilhos e problemas a serem mensurados?

Gesto de Pessoas
 62

Gesto de Pessoas
 63

Gesto de Pessoas
GESTO DE PESSOAS

Prof. Jacqueline Rezende

jrezende@sias.com.br
Facebook: Jacqueline Rezende
Skype: jacqueline.ana
(31) 8746-4403
 ACORDOS PARA BOM
ANDAMENTO DA AULA
 METODOLOGIA DE AVALIAO
1. Prova individual e sem consulta valendo 7 pontos;

2. Atividades em sala de aula valendo 3 pontos;

3. Alunos que faltarem as atividades em sala devero realizar atividades de

reposio.
 Tpicos a serem estudados
Mudanas Comportamentais
Gesto do Auto Conhecimento
Tipologias Comportamentais
O Lder como Educador
Lder Coach x Lder Mentor
Processos de Comunicao e Comunicao Interpessoal
Aprendizagem e Comportamentos Organizacionais Modelos
Competncias e Desenvolvimento de Liderana
Processos e Teorias Motivacionais
Formao e Desenvolvimento de Equipes
Gesto
Gesto tudo aquilo que no
aprendemos na faculdade,
aprendemos na prtica!!!

Gesto simultaneamente arte e

cincia. a arte de fazer as pessoas
mais eficazes do que teriam sido sem
voc. A cincia est em como voc ir
fazer isso. Existem quatro pilares
bsicos da gesto que devem ser
aplicados sempre quando voc
assumir um cargo de gesto: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
 Comportamento
Todo comportamento pautado por um
estmulo.

O que estimula voc???

 Cenrio Atual

O Brasil sofreu uma habitual crise de
confiana, que leva a retrao
econmica, a queda de renda e a
reduo do emprego.
 Estamos vivendo numa
sociedade na qual a nica
certeza estvel a certeza
de que tudo vai mudar.
CONCEITO HISTRICO
 ADAPTAO AO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL

Processos Demandas mais

Intensivos em amplas da
capital e tecnologia Sociedade

Valorizao do
Necessidade de
conhecimento
novos modelos de
organizacional e
gesto
individual

Maior Qualificao Maior amplitude de

dos Colaboradores tarefas por Colaborador
Fonte: Ministrio do planejamento, Oramento e gesto
 Linha Evolutiva para
Gerenciamento da Carreira
Alinhamento Profissional
(Inclinao profissional, profisso alinhada com desejos, valores, estilo de vida,
cultura e ambiente).

Foco profissional
(Aes direcionadas a um objetivo estabelecido).

Desenvolvimento de Competncias
(Desenvolvimento de Competncias essenciais para o sucesso da formao atual e
busca do desenvolvimento da viso de futuro).

Planejamento Sistemtico da Carreira (Planejamento da carreira partindo dos

pontos acima, visando crescimento futuro de longo, mdio e curto prazos).
 A percepo do Eu
Defina aonde quer chegar.
Inspire pelos valores, tenha seu cdigo
de conduta tico, com integridade e
transparncia.
Cuide do todo, no apenas da parte.
Reconhea o valor dos outros.
Faa mais que o combinado.
Trade do Sucesso

Planejamento Disciplina

Maturidade
 Metas
METAS devem ser e ter prazos motivadores
Metas de longo prazo podem ser desdobradas em
metas menores.
Metas so associadas aos nossos valores
Metas devem ser relevantes
Sua meta deve manter um equilbrio na roda da vida.
 Qual a sua meta?

Quero / tenho No quero / Tenho

( Manter recursos) ( Eliminar)

Quero / no tenho No quero / no tenho

( Obter) ( Evitar)
Metas... Para que servem?

Espiritual
Familiar
Financeira
Carreira
Social
 Viso de mundo
O mundo no como voc o v.
apenas a sua mente que v assim.
Portanto, a sua vida pode ser um inferno
o paraso, a liberdade ou priso.
A compreenso disto far toda a
diferena.
 Comunicabilidade

Liderana Relao Interpessoal

Pessoal

Criatividad
Flexibilidade e e, Inovao
Adaptabilidade O que o e
Negociao
mercado
busca?
Comportamento Liderana
tico Corporativa

Iniciativa e Esprito
Energia Viso Empreendedor
Sistmica
E
Pensament
o
Estratgico
 candidatos
Formulrios / currculo

teste de conhecimento

teste psicolgicos

33
Testes prticos / dinmicas
Rejeies depois do fracasso
Seleo: Processo
Processo de barreiras mltiplas

Entrevista estruturada
de
Ofertas

emprego
Comunicao
Informar, esclarecer e tirar dvidas sobre
determinado assunto.
Gerenciar pessoas e avaliar desempenhos e
situaes.
Ensinar algo e mostrar apoio e compreenso.
Influenciar e provocar a motivao das pessoas.
Persuadir, convencer e negociar melhores
condies.
 COMUNICAO
Promover a autoanlise e o desenvolvimento de mtodos
e tcnicas para uma comunicao clara, objetiva e
segura.

Propiciar a interao do grupo por meio do estmulo

desinibio e comunicao receptiva.
 Comunicao Humana

Comunicao Eficaz:
Interao e Arte do Encontro

O processo de liderana a prpria

essncia da comunicao humana
 Etapas do Processo Lgico

Pensar

Planejar

Transmitir
Para maior objetividade e clareza nas comunicaes
necessrio saber:
Por que

O que

A quem
Como
Falar / Ouvir ?
Quando

Quanto

Onde
 Barreiras nas comunicaes

Egocentrismo

Timidez

Dificuldade de expresso
 Plano de Ao
Reconhecer e identificar as necessidades
Criar objetivos para superao dos
obstculos

Determinar o tempo para conquistar os

objetivos propostos

Planejar estratgias facilitadoras

Avaliar os resultados
conquistados
 A importncia da linguagem corporal

60 a 80% da opinio sobre ns formada nos 4

minutos iniciais de uma conversa ou apresentao
em pblico.
 Dicas para primeira abordagem

Postura confiante
Aperto de mo adequado
Olho no olho
Sorriso
Empatia
Saudao
Seu nome
Nome da pessoa
Intermedirios

Dez meios para evitar

Mensagem original perda de informao
1. Tome nota
2. D detalhes em ordem
Perdas
3. Repita a informao
4. Faa perguntas
5. V devagar
Mudanas
6. Use esboos e diagramas
7. Use destaque
8. Faa uma reviso rpida
Distores
9. Reduza o nmero de nveis
10. Use dois meios se possvel.
Mensagem recebida
 REQUISITOS PARA UMA BOA
APRESENTAO

Domnio do assunto
Sinceridade
Entusiasmo
Clareza
Objetividade
Roupa adequada ao ambiente e pblico
Comunicao interna

Programa
Jornal
Integrao
interno/ mural
novato

Campanhas e
Rituais de
cartazes
comemorao
motivacionais

Brum, Cahen e Neves

Comunicao interna

Presidente ao
Gesto a vista
vivo

Mensagens
virtuais,
Palestras prmios e
internas smbolos,
programa de
sugestes

Brum, Cahen e Neves

 INTEGRAO
preciso estar integrado a realidade do que a empresa
precisa.
Precisamos unificar foras, trabalhar juntos de mos dadas
em busca do objetivo comum de dar certo.
 Proporcionar orientao aos novos colaboradores
atende a vrios propsitos. O processo de orientao
procura enviar mensagens claras e proporcionar informao
a respeito da cultura da organizao, do cargo a ser
ocupado e das expectativas a respeito do trabalho.
 O programa de orientao visa alcanar os seguintes
objetivos:

Reduzir a ansiedade das pessoas - A ansiedade geralmente

provocada pelo receio de falhar no trabalho. Trata-se de um
sentimento normal decorrente da incerteza a respeito da capacidade
de realizar o seu trabalho.

Reduzir a rotatividade - A rotatividade mais elevada durante o

perodo inicial do trabalho, pelo fato de os novos colaboradores se
sentirem ineficientes, indesejados ou desnecessrios.

Economizar tempo - Quando os novos colaboradores no recebem

orientao, eles gastam mais tempo para conhecer a organizao, o
seu trabalho e os colegas. Perdem eficincia.

Desenvolver expectativas realsticas - Atravs do programa de

 O que Motivao?

uma fora, uma energia que nos

impulsiona na direo de alguma
coisa, vem de dentro, do fato de
estarmos vivos!
 O que Motivao?
A motivao intrnseca ou extrnseca?

A motivao absolutamente intrnseca,

isto , est dentro
de ns, nasce de nossas necessidades interiores.
Essa a motivao pessoal.
 O prazer no trabalho aperfeioa a
obra. (Aristteles)

 A satisfao no trabalho constitui parte

fundamental do ser humano. Ter satisfao
no trabalho que feito significa ter prazer
em viver. Trabalhar com satisfao
valorizar as pessoas ao seu redor,
comunicar-se bem e criar laos de
comprometimento e confiana.
 Satisfao e Motivao

 Motivao - manifesta a tenso gerada por

uma necessidade. Satisfao - expressa a
sensao de atendimento da necessidade.
(Steur)
 Motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos
de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta. (Robins)
 Motivao Extrnseca
So as foras externas agindo sobre a motivao
interna. Ela pode interferir negativamente no
potencial do indivduo, tornando-o dependente de
atitudes e mtodos impostos por outro. Quando se
est sobre a influncia da motivao extrnseca, as
tarefas ou atividades no so exercidas com prazer.
Feedback - CONCEITO

Observaes objetivas,
diretas e respeitosas de
uma pessoa em relao
ao comportamento de
outra, feitas com a
inteno de aprimorar o
desempenho.
 FEEDBACK
 Feedback o mtodo que usamos para modificar o
comportamento, melhorar a performance, lidar com o
stress e enriquecer os relacionamentos.

 Feedback verdadeiro apenas quando a inteno a de

ajudar, quando a inteno comunicada ao receptor e ele
est aberto a aceitar as informaes e a us-las de forma
positiva.
 REFLEXES
*Feedback est longe de ser um julgamento.
O julgamento causa diviso e separao.

* O bom feedback expressado sob a forma de

sentimento, ato e suas conseqncias.

* O feedback expressado por meio do sentimento

causa empatia e aproximao;

* Coloque-se no lugar de quem o

est recebendo... Como espera que ele reaja?
 FEEDBACK, PORTANTO...
 uma ferramenta de auto-conhecimento que ajuda o
relacionamento interpessoal;
Permite trabalhar a percepo de si
e dos outros;
Permite transformaes, a partir
do contato com nosso
lado desconhecido.
 RECEBENDO O FEEDBACK
 Respire;
 Oua cuidadosamente;
 Procure ou pergunte sobre a inteno positiva de quem est fornecendo o
feedback;
 Procure no se tornar defensivo, mas v guardando mentalmente suas
questes e desacordos;
 Parafraseie o que voc ouve;
 Faa perguntas para melhor clareza e d exemplos;
 Organize com calma o que voc ouviu
 Responda ao invs de reagir (e evite se justificar).
O DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS HUMANAS
DEPENDE ESSENCIALMENTE DE QUATRO FATORES:

 Da predisposio da pessoa para aprender

 De um ambiente de trabalho que incentive o aprendizado

 Do sistema de educao corporativa disponvel ao indivduo

 E da abertura do gestor para que novos aprendizados possam ser

introduzidos realidade de trabalho

Fonte: Gesto por competncias e gesto do conhecimento.

t
 H uma significativa
diferena entre pessoas
trabalhando juntas
e todas elas, apenas,
trabalhando ao mesmo
tempo.
Fela Moscovici
 Funcionamento de uma boa Equipe
Os componentes principais para o funcionamento
estratgico da equipe so:

1. os objetivos
2. a comunicao
3. o processo decisrio
4. o relacionamento
5. estmulos
6. cooperao
7. Metas.
Comportamentos do Engajamento

Percebe-se engajamento quando os colaboradores:

Falam positivamente sobre a
FALAM empresa para os colegas de trabalho,
potenciais colaboradores e clientes.

PERMANECEM Tm um intenso desejo de fazer parte

como membro da organizao.

Mostram esforo extra e engajamento

EMPENHAM--SE
EMPENHAM nas atitudes, contribuindo para o sucesso
do negcio.
Fonte: Hewitt
O desenvolvimento de equipe no ocorre por meio de
programas de treinamento.

Ele construdo na lida do cotidiano e requer

construo de vnculos, ajuda mtua, gesto dos
conflitos e fortalecimento da relao de confiana.

Patrick Lencioni
 Tipos de Equipes

Equipes funcionais compem-se de pessoas que executam tarefas

similares, numa mesma organizacional.
Equipes por fluxos de trabalho ou clulas ao integrar todas as
atividades necessrias fabricao de um produto ou apresentao de um
servio, esse modelo favorece os processos de melhoria da qualidade e de
aumento da produtividade, permitindo estabelecer sua efetiva contribuio
para os resultados.
Equipes Multifuncionais contam com a participao de especialistas de
vrias reas com o objetivo de desenvolver atividade especifica motivo
pelo qual so tambm conhecidas como equipes de projetos.
 Tipos de Equipes
Equipes temporrias so foras-tarefas criadas para levar a cabo uma
atribuio, sem caractersticas de continuidade, podendo envolver pessoas de
diferentes reas.
Equipe auto gerenciadas tm ampla autonomia para tomar decises visando
melhoria dos resultados.
Equipes em redes ou virtuais so comuns em organizaes com sede em
diferentes lugares e que utilizam os recursos da tecnologia da informao para
que seus membros mantenham contato entre si.
Equipe de riscos criadas como estratgia para promover o esprito
empreendedor, renem talentos especiais, que podem at vir a fazer parte da
estrutura organizacional.
 ENTROSAMENTO DE EQUIPES
Voc no obrigado a gostar de ningum, mas trabalhar
junto necessrio....

Estreite relaes amistosas

Sorria...
Comunique-se...
Aprenda a surpreender...
A lista a seguir apresenta as caractersticas principais das
super equipes:
A comunicao eficaz e agradvel entre seus membros.
A abordagem de trabalho em equipes bastante eficientes,
cujos membros demonstram certas habilidades.
Compromisso dos membros da equipe com o crescimento
e o sucesso pessoal de cada um, bem como para a
realizao dos objetivos.
A lista a seguir apresenta as caractersticas principais das
super equipes:
Desenvolvimento de processos que visem ao
aprimoramento continuo de seus prprios mtodos e
produtividade.
Altos nveis de criatividade.
Habilidade em lidar com os assuntos mais difceis, sutis e
geradores de conflitos.
Ser influente :

1.Perguntar o que preciso ser feito,

2. Buscar o que certo para a empresa,
3. Ter um plano de ao claro,
4. No fugir das responsabilidades,
5. Ser um bom comunicador,
6. Ter foco em oportunidades, no em problemas,
7. Fazer com que as reunies sejam produtivas e
8. Usar o pronome pessoal "ns", evitando o "eu" (no discurso e
na prtica).
9. Ser Autoconfiante
O Lder Influente Autoconfiante, voc ?
 IMPORTANTE
O que o Gestor precisa dominar:

1. Desenho organizacional
2. Processos
3. Tecnologia de sistemas / informao
4. Indicadores-Chave de Desempenho
5. Treinamento e desenvolvimento
6. Recrutamento e Seleo
7. Estilo de liderana
 PROCESSO QUE OFERECE AOS EMPREGADOS A
OPORTUNIDADE DE DECIDIREM SOBRE OS SEUS
PRPRIOS PROCESSOS DE TRABALHO E DE
PARTICIPAREM E INFLUENCIAREM O PROCESSO
DECISRIO DE UMA FORMA GERAL, MAS QUE
AINDA RESERVA PARA OS NVEIS ESTRATGICOS AS
DECISES ESTRATGICAS.
EMPOWERMENT...um processo de
multiplicao de responsabilidades,
que se realiza atravs de misses
desafiadoras e de processos
transparentes, onde quem tem o
poder delega-o, baseado na
confiana e na abertura para
aceitar os erros que possam ser
cometidos.
 COVEY garante: quem no der
mais poder a seus colaboradores e
no prepar-los melhor vai ter
grandes dificuldades para enfrentar
a competio global.

O paradigma, segundo ele, deixa de

ser "comando e controle" e passa a
ser empowerment.
Os 10 Princpios para a implantao do Empowerment

1. Diga s pessoas quais so as suas responsabilidades

2. D autoridade correspondente s responsabilidades
3. Estabelea padres de excelncia
4. Treine e d condies para o alcance dos padres
estabelecidos
5. Fornea conhecimento e informao
6. D feedback sobre o seu desempenho
7. Reconhea as realizaes
8. Confie nelas
9. D permisso para errar
10. Trate as pessoas com dignidade e respeito
 Endomarketing Endoacting
ENDOMARKETING comunicao com o empregado

Endomarketing como estratgia e ferramenta de gesto:

Disciplina a direo da empresa para determinadas atitudes de aproximao

com o funcionrio, levando sinergia e ao comprometimento.

Surge a:

redescoberta da importncia da comunicao correta, confivel e relevante

busca de formas mais adequadas de compartilhar o sonho que toda

empresa busca realizar.
 Endomarketing Endoacting

ENDOACTING

Uma ferramenta de gesto para motivar, envolver e obter a

participao ativa das pessoas objetivando a soluo de
problemas com o comprometimento e postura de dono do
negcio

O ganho agregado atravs do uso do endoacting a gerao e

sustentao do comprometimento das pessoas com a empresa e
com o negcio e com os resultados.
 Etapas do Programa de Endoacting
Etapa 1. Caracterizao do Contexto Organizacional

1. Seleo do tema

2. Relevncia do tema (ameaas e oportunidades do tema para a empresa

/ rea )

3. Seleo da populao (amostra representativa e patrocinador )

4. Workshop de diagnstico da situao frente ao tema

5. Organizao das informaes obtidas (pontos fortes e fracos frente ao

tema / objetivo)
 Etapas do Programa de Endoacting

Etapa 2. Direcionamento da Mudana

1. Workshop de direcionamento da mudana

2. Proposio de aes pelos participantes

3. Aprovao e priorizao, pela empresa, das aes, prazos e recursos a

serem alocados

4. Elaborao e divulgao na empresa do programa de Endoacting

com forte campanha interna.
 Etapas do Programa de Endoacting

Etapa 3. Implementao da Mudana Excelncia

1. Implementao dos planos de ao pelos responsveis na empresa;

2. Acompanhamento pelo patrocinador / criador

3. Identificao das melhores prticas e resultados

4. Reconhecimento das pessoas, equipes e reas e divulgao

 Etapas do Programa de Endoacting

Etapa 4. Avaliao do Programa e Monitoramento da Mudana

1. Sustentao da mudana atravs dos recursos disponveis:

Portal, reunies, treinamentos, fruns permanentes

2. Anlise das ocorrncias e resultados com visitas ao aprendizado

organizacional

3. Redirecionamento da mudana
Ciclo de Aprendizagem Vivencial

PLANO DE
AO
Porque eu sou do tamanho do que vejo
E no do tamanho da
minha altura...
E o que vejo
so meus sonhos

Alberto Caeiro
(heternimo de Fernando Pessoa),
O guarda de rebanhos