Introduccin

El presente manual de reclutamiento y seleccin del personal, se desarrolla en base a la

materia de administracin y desarrollo del personal pblico y la cual se fundamenta con
el propsito de mejorar la forma de reclutar personal para el sector pblico y privado
quienes debern actuar dentro de su mejores capacidades para la institucin en la que
laborarn.

En este sentido, se pretenden crear las bases para establecer las lneas para incorporar y
seleccionar al personal que cumpla con un perfil afn a las aptitudes para cada puesto
requerido dentro de la organizacin, para de esta manera fortalecer la administracin del
personal y la mejora continua de los procesos.

De ah se podr demostrar la eficiencia y eficacia que puede alcanzar a desarrollar una

institucin cualquiera que esta sea, para de esta forma dar cumplimiento a sus objetivos
a travs de la seleccin de un puesto determinado.

Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona con
relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La
forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre s, determinar en gran
medida el xito de la organizacin. En este sentido, la importancia que adquiere la
forma en que se elige al personal es evidente. Personas poco capacitadas provocarn
grandes prdidas a las empresas tanto por errores en los diversos procedimientos, como
en tiempo perdido. Igualmente, personas con un carcter no adecuado producirn
conflictos, alterando la armona que debe existir entre los individuos, lo cual
inevitablemente afectar el desempeo laboral general. Por tal motivo, es necesario que
exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor contingente posible para el xito de
la organizacin.

Los procesos de reclutamiento y seleccin, ampliamente tratados en este trabajo,

constituyen la mejor forma de lograr este objetivo. El psiclogo, con los conocimientos
que maneja acerca de los individuos y sus formas de relacionarse con otros, y consigo
mismos, aporta un matiz valioso en esta tarea.

Dado que el mundo organizacional, tanto pblico como privado se ha dado cuenta de
ello, este campo se abre como una alternativa real de desarrollo para estos profesionales.
Esta es la principal razn por la cual se ha escogido el tema para su investigacin y
anlisis.

Abstract

This manual recruitment and selection of staff, is developed based on the administration
and development of public personnel and which is founded with the purpose of
improving the way of recruiting for the public and private sector who must act within
his best capacities to the institution where they will work.

In this sense, we aim to create the basis for establishing the lines to incorporate and
selecting staff that meets a kindred profile skills required for each position within the
organization, thus strengthening personnel management and continuous improvement
processes.
From there you can demonstrate the efficiency and effectiveness that can reach develop
an institution whatever it is, to thereby meeting their objectives through the selection of
a particular post.

An organization is a unit composed of two or more persons, who works with relative
constancy in order to achieve a goal or a set of common goals. The way these people
work and interact with each other, largely determine the success of the organization. In
this regard, the importance, the way they choose to staff is evident. Recently trained
people cause great losses to businesses therefore errors in the various procedures, such
as lost time. Likewise, people with an unsuitable character conflicts occur, altering the
harmony that should exist between individuals, which inevitably affect the overall job
performance. Therefore, there must be a rigorous and effective way to gather the best
possible quota for the success of the organization.

The recruitment and selection, widely discussed in this paper, are the best way to
achieve this. The psychologist, with the knowledge that handles about individuals and
their ways of relating to others, and themselves, provides a valuable nuance in this task.

Since both public and private organizational world has realized this, this field is opened
as a real alternative development for these professionals. This is the main reason why
we have chosen the subject for research and analysis.

Reclutamiento y seleccin de personal

I.- Reclutamiento:

1. Definicin

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados

para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes,
del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se
considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la

informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
sociedad.

2. Proceso de reclutamiento

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de
recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes
actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de
la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe
solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el
nuevo empleado.

3. Entorno de reclutamiento

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.

Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio

externo, de los cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia

o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades
de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la
planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan
rpidamente.

El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:

Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un

sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias
bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede
medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede
resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos
humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las
ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Polticas de la compaa (Normas de la Organizacin)

En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de

las actividades de reclutamiento.

Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los
actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos.
Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un
inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa
cuando la organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento
son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los
reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que
ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y
modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en
colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas
determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de
personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente
sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo
cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.
Planes de recursos humanos:

En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con

frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en
especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas.
Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y
cules se deben cubrir externamente.

Prcticas de reclutamiento:

Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron
resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene
revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A

niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad
profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para
aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo general, las personas ms
calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos.

Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible
que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta
mnimos desafos a su capacidad profesional.

Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta
llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a
lo siguiente:

Para desempear este puesto:

Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son
poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.
Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin
venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja
en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de

guardera, planes de cafetera.

Componentes bsicos del reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un

conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su
cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer
de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades
relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la
empresa el nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de tres
fases:

Investigacin interna sobre las necesidades.

Investigacin externa del mercado.
Mtodos de reclutamiento por aplicar
En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo
que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento.
As, un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:

Planeacin de los recursos Humanos

Recepcin de las solicitudes especficas de personal
Identificar las vacantes requeridas
Obtener informacin del anlisis del puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento
Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin.
5. Acciones que deben realizarse antes de iniciar las actividades de reclutamiento

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen

varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar
inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las
circunstancias que rodean el entorno:

Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa,

los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del
puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de

reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de
reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de
promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.

Significacin del trmino de reclutamiento interno

Qu significa el trmino reclutamiento interno ?. Ventajas y desventajas

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencia con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalizacin (carreras) de personal.
6.1 Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos, costos de
admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa
por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la
posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en
su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se
le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita
periodo experimental en la mayor parte de las veces, integracin ni induccin en la
organizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se reduce bastante,
gracias al volumen de informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus
empleados.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la
posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla
una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto
perfeccionamiento y autoevaluacin constantes, orientadas a aprovechar las
oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas que muchas
veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados
y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.
6.2 Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo
menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin suficiente
para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento
adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina
empata, desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de
ella.
Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en
la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen
ningn ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a
personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el
futuro, o frenan el desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran
sobrepasarlos en el futuro.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que
Lawrence Peter denomina Principio de Peter: las empresas, al ascender
insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran el
mximo de su competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, a
medida que un empleado demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente, se
estanca.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la poltica y
las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin. De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de
los patrones de la cultura organizacional.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea de que
cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a
todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se presenta una gran
descapitalizacin del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y
adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos iguales en
condiciones a los candidatos externos.
6.3 Mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno:

Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos
o transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros
subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber:
Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los que se
someti para su ingreso en la empresa.
Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.
Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que particip
el candidato interno.
Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del
cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre los dos y
los dems requisitos necesarios.
Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la
trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.
6.4 Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten

mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del
inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los
gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales
para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste
en la informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de
empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se
encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de
reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar
concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.

Significacin del trmino de reclutamiento externo

7.1 Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin.

Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera,
o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones.

Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones
siguientes:

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos

humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organizacin como sistema se actualiza con respecto alambiente externo, y
se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la
poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por las
empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer
estas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la
inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren
afuera y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y
desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
7.2 Ventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas

nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi
siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa.
Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que
ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
7.3 Desventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin

de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan
la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin
deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada
por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones
sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin
e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante uncontrato que estipula
un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad
del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto
dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras
imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como
desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta
y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
7.4 Factores y Mtodos del Reclutamiento Externo

Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo.

Identificar varias fuentes y mtodos del mismo.

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para
divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos
humanos ms adecuadas.
Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son
medios de comunicacin.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el
enfoque directo y el enfoque indirecto.
7.5 Las Principales Tcnicas de Reclutamiento Externo son:

Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en

reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo
debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede
hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos
existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los
candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas
importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para
recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el
momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e
ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para
cualquier eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la llegada
espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales
con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el
sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado
tiempo.

Candidatos presentados por empleados de la empresa

Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de

tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar
candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya
que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se
siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn
la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la
admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la
organizacin informal y crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.

Carteles o anuncios en la portera de la empresa

Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados

dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde
haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin
fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es
esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema
utilizado para cargos de los niveles inferiores.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de

involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los
costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.

Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios acadmicos,

centros de integracin empresa escuela, para divulgar las oportunidades ofrecidas por
la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de

manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de
candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho
material de comunicacin a las instituciones mencionadas.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable
describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo
que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de

cooperacin mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de

reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si
operaran por separado.

Viajes de reclutamiento a otras localidades

Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante

explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En
consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en
algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un
periodo de prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est
situada la empresa, con una serie de beneficios y garantas.

Anuncios en diarios y revistas

El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces

para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un
pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende
del grado de selectividad que se pretende aplicar.

Agencias de reclutamiento

Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o
fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras,
en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El
reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado
por factores relacionados con tiempo y rendimiento.

La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en

conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la
tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto
mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un
candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin
puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Pasos que atraviesan los candidatos

La seleccin de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o pasos

secuenciales que atraviesan los candidatos. Los pasos bsicos son:
Paso 1. Recepcin preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que despus de la aplicacin de una tcnica escogida de

reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida o solicitudes de
empleo (la empresa, puede tambin recibir de parte de candidatos interesados
solicitudes que de ser interesantes, se archivan para casos de requerimientos
posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preseleccin basada en los
requerimientos del cargo (descripcin y anlisis del cargo y la necesidad puntual que se
pretenda llenar).

Paso 2. Entrevista de clasificacin

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si

cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta entrevista es rpida y
superficial y sirve para separar los candidatos que seguirn el proceso de verificacin de
los que no satisfacen las condiciones deseadas.

Paso 3. Aplicacin de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para evaluar con objetividad

los conocimientos y habilidades adquiridos mediante estudio, la prctica o el ejercicio.
Pruebas psicomtricas: Son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las
personas con miras a tomar la decisin de admisin orientacin profesional, diagnstico
de personalidad, etc.
Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,
sean determinados por el carcter o por el temperamento.
Tcnicas de simulacin: Tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al
tratamiento en grupo, y del mtodo exclusivamente verbal o de ejecucin a la accin
social.
Paso 4. Entrevista de seleccin

Despus de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la empresa convoca
nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de profundidad, y pretende identificar si el
candidato puede desempear el puesto, compara con respecto a otras personas que han
solicitado el puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el
rea donde se requiere llenar la vacante.

Paso 5. Verificacin de datos y referencias

Se pretende con la confirmacin de referencias personales y laborales conocer qu tipo

de persona es el solicitante, que tan confiable es la informacin suministrada por el
solicitante, cual ha sido su desempeo y comportamiento, etc.

Paso 6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de rea.

Como quiera que estas sean las personas que tienen la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin del nuevo empleado, es fundamental que el candidato sea
reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y competencia para ejecutar el cargo.

Paso 7. Examen mdico

Paso 8. Descripcin realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodear el cargo que puede llegar a
desempear, para despejar cualquier expectativa equivocada que pueda llegar a
formarse, y a su vez para que se forme una imagen real de sus funciones.

Paso 9. Decisin de contratar.

Planes de recursos humanos

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin posee polticas de
promocin interna. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben ocupar con
personal externo es decir con mano de obra ajena a la organizacin y cules con
personal interno, provenientes de transferencia o promocin logrando significativos
ahorro para la empresa.

Canales de reclutamiento

Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms
usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la
respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los
servicios de las agencias cazadoras de talento.

Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del
empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en
busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta varias ventajas.

En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos
difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya
poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los
empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran
similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.
Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por
muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios
describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias
desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta.
Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato
para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista
del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos:
Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector
como auxiliar o consejero.
La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que
debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.
Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus
clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El
pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.
Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel ms
especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan
mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas
prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de piratera institucional
Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones
salariales. comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen
conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre
sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden
a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para
identificacin de expertos de alto nivel.
Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros
especializados, etc.
Formas de solicitud de empleo

Cumplen la funcin de presentar la informacin comparable de los diferentes

candidatos, lo que permitir tomar una decisin objetiva. Es comn que se pidan al
candidato varios datos: nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes
laborales, situacin personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.

Es comn que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puo y letra para que
los datos que suministre sean lo ms fidedigno posible.

Seleccin de personal

1. Panorama general

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos
que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos
pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El
proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando
se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye
con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.

2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda

el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta
precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos

humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso
de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos
adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se
inscribe toda actividad.

3. La funcin del administrador de RR.HH.

La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin

en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y
a las necesidades generales de la organizacin.

4. Seleccin interna

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se
debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de
labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que
transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por
alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso
externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser
sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu
donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.

5. Concepto global de seleccin

El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy
simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar
vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna,
mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin
por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados
que determinan por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para
determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos.
Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.

Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar

nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con
candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Decisin de contratar Paso 8

Descripcin realista del puesto Paso 7

Entrevista con el supervisor Paso 6

Examen mdico Paso 5

Verificacin de datos y referencias Paso 4

Entrevista de seleccin Paso 3

Pruebas de idoneidad Paso 2

Recepcin preliminar de solicitudes Paso 1

Paso 1: Recepcin preliminar de solicitudes

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados

y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de
empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese
momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende
adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes espontneos que deciden solicitar

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el
candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.

El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada

durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.

Paso 2: Pruebas de idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del
candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias
funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin.
El procedimiento es costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba

permite establecer.
Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba

Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos

subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido
a que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.

Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas psicolgicas,

la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento
universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para
suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se
instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por
el diseador.

Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su

validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vago y
subjetivo.

Paso 3: Entrevista de seleccin

Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a
dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara
con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,

profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre
la organizacin.

Nmeros de entrevistadores nmeros de solicitantes

Entrevista individual

Entrevista de grupo

2 o ms 1

1 2 o ms

1 o ms 2 o ms

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las
conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que
los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto
personal.

Proceso de la entrevista
Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del
candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades
del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.

Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de

representar a su organizacin y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean
contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas,
convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante
para lograr un buen ambiente.

Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando

al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos
sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las
preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de

preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede
preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique
que esta finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas
tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor
impresin.

Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador

debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador y del entrevistado

Errores del entrevistador: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la
conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave. Es
posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin
existe el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entrevistador
desea.

Errores del entrevistado: Los ms comunes son intentar tcnicas distractoras, (por
ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso,
(por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de
un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado
para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de
inters.

Paso 4: Verificacin de datos y referencias

Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias.

Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar
una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que
reciba, ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del
candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

Paso 5: Examen mdico

Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de
salud.

En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero

desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se
diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

Paso 6: Entrevista con el supervisor

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del

departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms
idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del
departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a
los que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el
departamento de personal quien toma la decisin de contratar.

En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin
psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no
tiene un desempeo satisfactorio.

Paso 7: Descripcin realista del puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el

resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una
familiarizacin con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible,
en el mismo lugar de trabajo.

Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados
las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos
positivos.

Paso 8: Decisin de contratar

ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al

futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato
para otro puesto, por eso es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes,
para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.

Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado, lo que constituir el legajo personal.

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores

a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a
cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y
lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el
proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

Conclusin

Debido a los cambios tan drsticos que estn ocurriendo en la sociedad las empresas
deben estar atentas a cumplir con las necesidades de consumo y de la misma empresa,
es por eso que el proceso de reclutamiento y seleccin no se debe tomar a la ligera. Por
lo tanto debemos avanzar sobre aquella visin tradicional que consideraba los procesos
de reclutamiento y seleccin como actos puntuales dentro de la empresa, e integrar estos
procesos como parte fundamental de la vida y crecimiento de la misma.

Si no se hace correctamente el proceso de seleccin de personal y se contrata a un

trabajador que no es apto para el puesto le puede causar a la empresa una baja
productividad ya que de nada sirve desarrollar una filosofa de empresa si no tiene la
estructura administrativa que la soporte.

Bibliografa

Reclutamiento y seleccin de personal html.rincondelvago.com/reclutamiento-y-

seleccion-de-personal.html 61k.
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www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html 17k.
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Administracin de Personal Idalberto Chiavenato, quinta edicin.