1.

La Matriz de Perfil Competitivo - MPC - es la ltima de las matrices de insumo,

su objetivo es comparar a la empresa con los dems competidores directos del
mercado y determinar las variables ms importantes para los clientes a la hora de
tomar una decisin de compra. A continuacin las principales particularidades de
esta matriz:

1. Los factores crticos de xito se identifican como aquellas variables relevantes

para el cliente al momento de decidir su compra, aqu hago un parentesis y explico
con el siguiente ejemplo el alcance de estos factores:

- Si decide comprar un jean para salir a un evento con unos amigos usted tiene en
cuenta si es mujer, "la talla, el diseo, el color, el precio, la marca, la horma, las
costuras, la cantidad de bolsillos, entre solo algunas variables", ahora si es
hombre, para usted ser relevante "la talla, el color y el precio". Como pueden
notar las particularidades de cada cliente son distintas y son relevantes en la
medida en que el cliente as lo exija, para los dos supuestos de compra, los
elementos que cada genero eligi se consideran los factores crticos de
xito, ya que una empresa de jeans que quiera atraer clientes debe cumplir y
satisfacer cada una de las exigencias que tienen los clientes.

- Los competidores por lo general deben ser conocidos por la empresa, si no es el

caso un buen mtodo para identificarlos es conversar con el cliente y preguntarle
las opciones que tiene si el producto o servicio que tradicionalmente le compra al
empresario no se encuentra disponible al momento de realizar su compra.

- La cantidad mnima de factores no debe ser inferior a 5.

- Los pesos que se asignen a cada factor deben ser relevantes para el cliente,
notese que aqu empieza a existir una clara correlaccin con la matriz MEFI ya
que aquellos elementos que el cliente justifica como crticos pueden encontrarse
bien o mal calificados en la matriz MEFI, por ejemplo si en la MPC el cliente
considera que el servicio al cliente es una variable importante y su peso es
superior a los dems factores, en la matriz estratgica de factores internos el
servicio al cliente debe tener un peso importante frente a los otros factores
internos, si la empresa adolece de este factor se califica como una debilidad, si por
el contrario la empresa hace un buen papel en este aspecto se califica como una
fortaleza.

- Los pesos relativos de los factores deben sumar 1.0, sin importar el nmero de
estos que se identifiquen siempre y cuando sean ms de 5.
-Si se quiere se puede comparar la empresa objeto del diagnstico con el lder del
mercado, personalmente es una idea que no comparto pero si lo hacen no hay
problema en ello.

2. Espero se encuentren bien el da de hoy preparando el foro que vence esta

semana y la entrega nmero 2 que debe realizarse en tres semanas, el da de hoy
les dar algunas ideas para adelantar la matriz DOFA.
- La matriz utiliza los factores internos y externos ms relevantes de las matrices
EFE y EFI, se pueden utilizar aquellos cuyo peso sea el ms alto (no menos de
cinco factores en cada perspectiva correspondiente a oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades).
- Los cruces entre factores internos y externos generan cuatro tipos de resultados,
estrategias DO, FO, FA y DA.
- Las estrategias que se pueden concebir nicamente son del tipo corporativo, no
se deben plantear tcticas como por ejemplo disear un procedimiento, establecer
un nuevo canal de ventas, contratar personal capacitado, etc.
- La matriz DOFA se relaciona en gran medida con la matriz SPACE, la forma en
que se puede lograr esta relacin es la siguiente:
Las estrategias FO se pueden interpretar como estrategias Agresivas es
decir Desarrollo de mercado, desarrollo de producto, penetracin de mercado,
diversificacin concntrica, integracin haca atras, haca adelante y
horizontal.
Las estrategias DO se pueden interpretar como
estrategias Conservadoras es decir penetracin de mercado, desarrollo de
mercado, desarrollo de producto y diversificacin concntrica.
Las estrategias DA se pueden interpretar como estrategias Defensivas es
decir atrincheramiento, desinversin y liquidacin.
Las estrategias FA se pueden interpretar como estrategias Competitivas es
decir desarrollo de producto, desarrollo de mercado, penetracin de mercado,
integracin horizontal, haca adelante y haca atras.
- Tambin existe una relacin entre la matriz DOFA y la matriz cuantitativa de la
planeacin estratgica - MCPE - ya que una vez se identifique con ayuda de la
matriz SPACE el cuadrante resultante, este puede tomar cualquiera de los
cuadrantes existentes es decir agresivo, defensivo, competitivo y conservador.
Las estrategias que debemos comparar son aquellas que previamente
identificamos en la matriz DOFA como resultado de los cruces de factores internos
y externos, es decir si nuestro resultado vectorial SPACE sugiere que las
estrategias que puede tomar la empresa corresponden al cuadrante agresivo y en
la matriz DOFA establecimos con ayuda de los cruces de factores que las
estrategias son Desarrollo de mercado, penetracin de mercado y diversificacin
concntrica, son estas mismas estrategias las que vamos a comparar en la matriz
cuantitativa de la planeacin estratgica.
Espero que esta informacin sea de gran ayuda para realizar esta matriz, como
siempre si tienen dudas pueden escribirme un mensaje, recuerden que la base de
una correcta estrategia depende en buena medida del anlisis interno de la
empresa y de lo que logren identificar en el anlisis PESTE y de Fuerzas de
Porter.

3...La matriz de la Posicin Estratgica Y Evaluacin de la Accin - PEYEA - o

conocida tambin como matriz SPACE es la matriz que nos permite establecer la
pertinencia de una estrategia a partir del anlisis vectorial que incluye variables
internas y externas.
A continuacin las principales particularidades a tener en cuenta en su
elaboracin:
- La matriz PEYEA se compone de dos ejes, interno y externo, en la informacin
interna analizamos los componentes Posicin Financiera y Posicin Competitiva,
mientras que en la informacin externa analizamos la Estabilidad del Ambiente y la
Fuerza de la Industria.
- Los factores que se analizan en los dos ejes (Interno y externo) tienen su origen
en los factores identificados en las matrices EFE y EFI, es un error comn plantear
nuevos factores en la PEYEA que no han sido ni siquiera mencionados en las
matrices EFE y EFI.
- La informacin financiera que es necesario identificar en buena medida se
origina en los balances y estados de resultados de la empresa, es importante
notar que aspectos como el endeudamiento a corto y largo plazo, la rotacin de
cartera, la rentabilidad (ROE, ROA), la liquidez, la rotacin de inventario, entre
otros son variables que debo considerar en el aspecto Posicin Financiera. Es un
error incluir informacin que se considera financiera como, "La empresa no cuenta
con balances", "No hay indicadores financieros", "La empresa no aplica normas
NIIF", etc. Una recomendacin es que la informacin que aqu se analice, debe
implicar cifras y debe encontrarse en la matriz EFI como factor ya sea como
debilidad o fortaleza.
- La informacin correspondiente a ventaja competitiva hace referencia a aquellos
factores en que la empresa tiene fortalezas o debilidades significativas, es
importante retomar el anlisis cruzado de matrices y establecer tambin aquellos
elementos que para los clientes sean relevantes, por ejemplo si mis clientes
consideran que el servicio al cliente es un aspecto relevante en el momento de
efectuar una compra y mi empresa cuenta con un servicio al cliente destacado y
es una fortaleza relevante, es un factor que nuevamente debo considerar en mi
matriz PEYEA como factor de ventaja competitiva, ahora bien, si la calidad del
producto es otro aspecto que los clientes consideran cuando van a realizar una
compra y mi empresa no cuenta con un producto que se destaque en calidad,
tambin lo considero en la matriz PEYEA en el componente ventaja competitiva
pero esta vez mi consideracin implica traer un factor que es una debilidad.
Recuerden los factores que aqu se plantean se encuentran en la matriz EFI
nicamente y deben mantener el nombre del factor que utilic previamente.
- Los factores de la estabilidad del ambiente se identifican de la matriz EFE, la
salvedad es que estos factores corresponden al anlisis que adelante en la
identificacin de factores PESTE. Es decir tengo en cuenta los aspectos ms
relevantes (peso) de los aspectos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos y
ambientales. Se debe mantener el mismo nombre del factor previamente
identificado.
- Los factores de fortaleza de la industria tambin se identifican de la matriz EFE, a
diferencia de los factores de estabilidad del ambiente, estos se originan en el
anlisis de Fuerzas de Porter. Se tienen en cuenta los factores ms relevantes de
acuerdo al peso que tengan en la matriz EFE.
- Los factores de la fortaleza de la industria y la posicin financiera se califican con
valores entre un rango +1 a + 6, hago una salvedad y es que en la ltima versin
del libro de Fred David de Administracin Estratgica realiza un cambio y el rango
va de +1 a +7, donde +1 es el peor factor y +6 (+7) es el mejor factor.
- Los factores de la estabilidad del ambiente y la ventaja competitiva se califican
con valores entre un rango -1 a - 6, con la misma salvedad anterior ya que en la
ltima versin del libro de Fred David el rango va de -1 a -7, donde -1 es el mejor
factor y -6 (-7) el peor factor.
- El resultado de cada factor se debe sumar por cada dimensin, es decir sumar
todos los factores de la estabilidad del ambiente y dividirlo por el nmero de
factores identificados, se repite la operacin para fortaleza de la industria, ventaja
competitiva y posicin financiera.
- Los resultados de cada factor se deben computar de acuerdo a la posicin de los
ejes en el cuadrante, es decir la fortaleza de la industria con la ventaja competitiva,
la posicin financiera con la estabilidad del ambiente. El resultado de dicho
computo son dos coordenadas que permitan graficar el resultado estratgico
vectorial.
- El vector estratgico puede ubicarse en el cuadrante agresivo, conservador,
defensivo o competitivo.
Con el tip de hoy finalizamos el recorrido por las matrices estratgicas que nos
permiten identificar la correcta estrategia que debe tomar la empresa a
continuacin las particularidades de esta matriz:
- La matriz cuantitativa de la planeacin estratgica permite comparar las
estrategias corporativas ms adecuadas a partir de la identificacin vectorial del
cuadrante estratgico de la matriz SPACE.
- Es importante recordar que debemos tomar las estrategias que identificamos en
el cruce de factores de la matriz DOFA, haciendo la aclaracin que las estrategias
corresponden nicamente al cuadrante identificado, es decir, si es agresivo el
cuadrante, tomamos las estrategias correspondientes a las estrategias FO, si es
conservador tomamos las estrategias DO, si es defensivo tomamos las estrategias
DA y si es competitivo tomamos las FA.
- Se deben traer los mismos factores identificados en las matrices EFE y EFI,
incluyendo sus pesos. Al hacer la validacin la sumatoria de los pesos debe dar
2.0.
- Se debe determinar por estrategia analizada su grado de atraccin con cada
factor, para darles un ejemplo sencillo y que suelo utilizar en mis clases cuando
explico est matriz; piensen un momento que ustedes son excelentes bailarines de
msica reggaeton (Fortaleza), no leen nunca (debilidad) y cuentan con un
presupuesto de $150.000 pesos (fortaleza) para salir con un amig@ a pasar un
buen rato, las opciones que tienen son ir a cine, bailar a un sitio reconocido en la
ciudad o ir a comer y charlar un poco, de acuerdo a lo anterior si necesitamos
puntear que tanto se atraen los factores con sus opciones de salida (estrategias)
tenemos que, ser un excelente bailarin tendr una calificacin de 4 (atraccin ms
alta) para salir a bailar mientras que ir a cine o a comer a un restaurante (1 o 2) su
fortaleza de saber bailar no ejerce una gran importancia, si analizamos el factor
del presupuesto, ir a bailar puede resultar apropiado (4) mientras que para ir a
cine si decidimos invitar tambin crispetas el presupuesto se acorta (3) mientras
que ir a comer puede resultar en que el presupuesto no es el adecuado (3) si ese
da quieren sorprender a su invitad@ con varios platos en la mesa y unas copas
de vino. Finalmente la opcin de leer pueda que no tenga un valor relativamente
alto al momento de decidirse por bailar o ir a cine pero si para sentarse a charlar y
quieran sorprender a su pareja con apuntes relevantes del ltimo libro que han
ledo. Finalmente una vez determinen el grado de atraccin de cada factor con
cada una de las estrategias, multiplican el valor por el peso de cada factor, suman
los valores de toda la columna para cada estrategia y aquella estrategia que tenga
un mayor valor es la estrategia que deben asumir.
- La estrategia que recomiendan para la empresa hace parte de nuestro alcance
de la tercera entrega, la etapa de mayor esfuerzo ya que ustedes deben presentar
una propuesta financiera viable al empresario que incluye el anlisis y proyeccin
de cifras financieras, ms adelante les dar tambin algunos tips para que los
apliquen en su trabajo.

Retomando los tips para la segunda entrega, el da de hoy les quiero enviar
algunas particularidades del anlisis vertical:
- Es una herramienta de gran importancia para identificar si la estructura financiera
de una empresa tiene una distribucin equitativa de sus activos y responde a las
necesidades financieras y operativas de esta.
- Un ejemplo de lo anterior es cuando una empresa tiene unos activos totales de
1000 millones de pesos y su cartera (deudas pendientes de pago por parte de los
clientes) es de 200 millones de pesos, esto se puede interpretar como una
dificultad de liquidez para la empresa o una falta de gestin en el cobro, si se lo
notan ambas situaciones representan para la empresa una debilidad.
- Para efectuar el anlisis, el total de los activos representa siempre el 100%,
misma situacin con el total de los pasivos y el total del patrimonio.
- Las subcuentas que componen los activos como por ejemplo caja, bancos,
inventarios, activos fijos, diferidos, etc, se establece su relacin sobre el total de
activos, es decir si el total de activos es de 100 millones, y la caja es de 5 millones
se procede de la siguiente forma (5/100)*100% = 5%
- Se realiza el mismo procedimiento anterior con las subcuentas de los pasivos y
del patrimonio.

El anlisis horizontal a diferencia del anlisis vertical, debemos contar con los dos
ltimos estados financieros disponibles de la empresa ya que es necesario
establecer las variaciones relativas o absolutas que se presentaron de un periodo
a otro.
A continuacin los principales tips del anlisis horizontal:
- Es un anlisis que compara las cuentas del balance y de los estados de
resultados de la empresa a partir de una resta simple de las mismas cuentas, por
ejemplo si en el Balance 2016 tenemos en la cuenta Bancos del activo $1000 y en
la misma cuenta del Balance de 2015 $800, establecemos la resta de la siguiente
forma $1000 - $800 = $200. El valor positivo explica un crecimiento de $200 de un
periodo a otro, ahora bien si el saldo de la resta es negativo se interpreta como un
decrecimiento de esa cuenta de un periodo a otro.
- En el anlisis horizontal tambin esperamos identificar las variaciones relativas
que present cada cuenta del Balance, por ejemplo retomando la cuenta Bancos
podemos establecer que de un periodo a otro el crecimiento se clculo de la
siguiente forma (($1000/$800)-1) * 100%, es decir un crecimiento relativo de un
periodo a otro del 25%.
- El anlisis desde mi perspectiva no se limita a calcular las variaciones de cada
cuenta, se debe establecer muy bien el origen de esos cambios y que pueden
representar entre otras cosas un aumento en el endeudamiento de largo plazo
para renovacin de maquinaria, capitalizacin de la empresa (patrimonio) que se
evidencio en la compra de un edificio de mayor tamao, etc.
- La empresa cuenta con informacin privilegiada que es necesario conocer a
travs de los estados financieros para ello con ayuda de esta herramienta
podemos facilitar su identificacin.