LA NECESIDAD DE

connotacin mucho ms peligrosa porque se ha acelerado gracias

al desarrollo de las tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones.

FIDELIZAR CLIENTES Las guerras de los treinta aos hoy se liquidan en treinta das
no ya gracias al fax, sino a las herramientas de comunicacin en
tiempo real, como el correo electrnico, el Messenger o la
La duda es el principio de la sabidura videoconferencia, y al alcance de cualquier empresa.
Aristteles
Las crestas de las olas (y las depresiones que las acompaan)
son cada vez ms agudas, En 2008, el Ibex 35 (figura I.I.),
1.1 EL ENTORNO ESTA EN UN PROCESO DE CAMBIO CADA VEZ relacionado con las crisis financieras, ha estado en cada libre
MS RAPIDO desde un mximo que alcanzo el 2 de enero de 15.002 para
cerrar el ao en 9.017: en un ao, las empresas perdieron un
En cada poca se han vivido procesos de cambio muy 40% de su valor burstil.
traumticos; pensemos en la cada de la civilizacin griega, en la
disgregacin y posterior desaparicin del imperio romano debido
a las constantes presiones de grupos tnicos llamados
barbaros, en la poca de las Cruzadas; en el final del
oscurantismo medieval con un autntico renacimiento de todas
las artes, en el descubrimiento de Amrica y en todo el posterior
sinfn de conquistas y colonizaciones perpetradas por las
monarquas europeas, en el espritu revolucionario que Napolen
introdujo en la Europa de las monarquas absolutas, en las
desafortunadas revoluciones liberales de 1848, en la cada del
imperio austrohngaro en 1918 y en los cambios que la misma
gnero en el mapa europeo, en la cada del muro de Berln y en
los nuevos aires que cambiaron radicalmente los pases de la
Europa del Este.

En cada una de las pocas que nos han precedido, el fenmeno

del cambio ha sido una constante que ha condicionado
drsticamente todo el entorno econmico, social, demogrfico y
empresarial. Sin embargo, el cambio que se est produciendo en
nuestra poca, y sobre todo en los ltimos aos, tiene una
Ari de Gens, gur holands considerado padre de la
organizacin que aprende, describi en su libro The Living
Company por que ciertas empresas permanecen activas durante
largos periodos de tiempo mientras que el resto (la mayora)
tiene una vida muy corta. Segn un estudio que haba realizado
de las quinientas empresas que aparecan en la revista Fortune
en 1970, un tercio haban desaparecido trece aos despus a
causa de adquisiciones, liquidaciones o fusiones.

En su opinin, las empresas que sobreviven tienen cuatro

caractersticas:

Son muy sensibles a su entorno. Manteniendo una

constante armona con el mismo, a travs de un proceso
de aprendizaje permanente.
Tienen un fuerte sentido de la identidad.
Son tolerantes.
Son conservadoras (desde el punto de vista financiero)
Segn el mismo autor: el capital hoy ya no es el rey; lo son las
capacitaciones, las habilidades y el conocimiento de las
personas.
El capital de maana, afirma De Gens, es el aprendizaje, y
consecuencia de todo esto es que el futuro estar al alcance de
empresas ricas en materia gris en las cuales toda su organizacin
est constantemente adaptndose a un entorno rpidamente
cambiante, como veremos en las pginas siguientes.
1.1.1. Cambios en el mercado
Frente a la mayor estabilidad y predictibilidad del entorno de
antes y a una competitividad controlada y bastante predecible,
nos encontramos hoy en una situacin diferente en la que (figura
1.2.):
La oferta supera a la demanda en la mayora de los
mercados.
La calidad media de los productos y servicios mejora
constantemente; adems, estos cada vez se parecen ms
y hoy es difcil discriminarlos en base exclusiva a sus
peculiaridades.
Los desarrollos tecnolgicos han facilitado la aparicin de
nuevos competidores en los lugares ms inesperados.
Empresas como Embraer (jets ligeros, Brasil) o Infosys
(consultora de sistemas, la India) compiten a nivel
mundial contra empresas establecidas como Dassault o
Accenture.
Las empresas deslocalizan puestos y actividades a
mercados y destinos ms competitivos: Citigroup anuncio
en 2007 el traslado de ocho mil puestos de trabajo a la
India en las reas de equity research, banca de inversin,
back-office y gestin de transacciones. Estos puestos
seguan a los ms de doce mil puestos ya deslocalizados
en la India.
 Se estn produciendo constantes concentraciones y
fusiones que se llevan a cabo no solamente por empresas
de pases desarrollados, sino tambin por empresas hasta
ahora consideradas en vas de desarrollo: Quin habra
dicho hace cinco aos que una empresa como Lenovo iba
a adquirir todo el negocio de fabricacin de ordenadores
IBM?
El precio de muchos bienes y servicios no para de bajar.
Hoy es posible llamar a Londres por dos cntimos de euro
el minuto, volar a Paris por 60 euros (y menos), y
comprarse un porttil por 250 euros.
Vivimos cambios impredecibles que requieren una
capacidad de respuesta y de adaptacin de las empresas
cada vez mayor, ms rpida y profesional.
1.1.2. Cambios en la distribucin
En la distribucin tambin se est produciendo una autntica
revolucin, con cambios en los actores y en las mismas reglas
del juego, tal como puede observarse en la figura 1.3.
En todos los sectores, se puede observar una reduccin en el
nmero de eslabones de la cadena de distribucin. Agentes,
intermediarios, distribuidores exclusivos e incluso los propios
vendedores de cualquier empresa estn condenados a
desaparecer del mapa si no aportan un valor aadido a la
cadena de distribucin.
El nmero de los actores, adems, crece constantemente, y de
una forma imparable. Los aeropuertos, las estaciones de tren o
los puertos se parecen a veces ms a un centro comercial que a
un lugar de trnsito. Las compaas elctricas y de gas venden
revisiones de calderas, electrodomsticos y aires acondicionados
que financian ellas mismas. Las compaas de transporte
fomentan la venta de billetes a travs de sus portales de Internet,
mientras reducen las comisiones a las agencias, las cuales se
estn convirtiendo en asesores de viajes, ayudando a los
clientes en sus elecciones de compra.
El canal internet est dando excelentes resultados, en particular
en los sectores como el de viajes, seguros, alimentacin e incluso
la moda, gracias a propuestas de valor muy interesantes (abierto
24/7, entrega a domicilio, promociones personalizadas,
descuentos especiales, tiendas especializadas, etc).
La concentracin de la distribucin es constante con procesos de
integracin a todos los niveles: desde la compra de tiendas hasta
la compra de toda una cadena de supermercados como la
reciente adquisicin de Caprabo por Eroski.
La especializacin, con el desarrollo de los category killers
(Decathlon, FNAC), est sofisticando y profesionalizando la oferta
de determinados productos, con un personal altamente
especializado y un servicio esmerado.

La aparicin de las marcas blancas como parte de la estrategia

de vinculacin de los distribuidores hacia el canal en lugar del
producto, ha llevado a los distribuidores a involucrarse en la
fabricacin de estas marcas blancas con unas condiciones muy
atractivas y rentables (para el distribuidor).

La proliferacin de empresas competidoras en mercados todava

atractivos provoca constantes reducciones de mrgenes y, como
consecuencia, una racionalizacin de los recursos de los
participantes a fin de no perder ventajas competitivas en el
mercado. IBM vendi su negocio de ordenadores personales (un
negocio con mrgenes reducidos) a Lenovo para centrarse en el
rea de servicios en la que los mrgenes y el valor aadido de
IBM eran ms altos. Lenovo, por su parte, aprovech la operacin
para desarrollar una masa crtica que le facilitar las economas
de escala y le permitir ser ms competitivo.
1.1.3. Cambios en el consumidor
Al cambiar la naturaleza del mercado y de la distribucin,
tambin ha cambiado el consumidor, como se puede ver en la
figura 1.4.
Al igual que las bacterias con los antibiticos, los consumidores
se han vuelto muy resistentes a los continuos impactos
publicitarios (entre ochocientos y mil al da) que sufren. Adems,
gracias a las nuevas tecnologas, el consumidor est ms
informado y formado que nunca y no permite errores o falsas
verdades. La nica manera de impactar en los consumidores es
adaptando el mensaje, pero el nivel de segmentacin que
estamos viendo hoy en da lo hace difcil. Cuando hablamos de
pack familiar, de qu familia hablamos? El nivel de complejidad
a la hora de describir a la familia ha llegado a tal nivel que la
nica manera de hacerlo es con acrnimos como SILK, DINK,
SINK, SIPS, LAT, COLAGE o SITCOM. Todos ellos son familias, pero
con diferentes necesidades.

Todo esto implica que las empresas tienen que ajustarse a los
gustos de los clientes y sustituir argumentos racionales por
elementos emocionales para llegar al corazn de sus clientes,
su ser humano emocional. Las emociones, muchas veces,
triunfan sobre la lgica, como Daniel Goleman explica en sus
libros, desarrollando teoras de su maestro Howard Gardner.
El consumidor es mucho ms selectivo y exigente que antes
cuando se trata de aspectos relacionados con la calidad y la
seguridad de la compra. Gran parte del xito de El Corte Ingles
radica en su poltica de facilitar las devoluciones, ofreciendo con
ello la posibilidad de equivocarse en las compras sin que el
cliente tenga ningn riesgo cuando otros establecimientos, en el
mejor de los casos, te ofrecan un vale.
Sin embargo, los deseos del consumidor no se quedan solo en
seguridad y calidad; tambin exige claridad en la informacin,
entregad a domicilio, pago con VISA, mltiples canales de
comunicacin, horarios 24/7, amabilidad en el trato y, si no lo
consigue, nos dejar. Y si adems le ayudamos a ahorrar tiempo,
pues mejor que mejor. Los nuevos formatos retail, tanto en
canales online como offine, responden a estas necesidades.
El consumidor de hoy en da, dispone, adems, de un mayor
nmero de recursos y cuenta con infinitas opciones de compra
que satisfacen sus ansias de gratificacin inmediata: si t no
puedes ofrecerlo, lo har la competencia. La lealtad a la marca ya
no es lo mismo.
Por otra parte, es considerable el nivel de influencia que unos
consumidores ejercen en otros. Si antes un consumidor poda
influir positivamente en 6-9 personas si estaba satisfecho y en
25-35 personas si no lo estaba, hoy en da estas cifras se han
multiplicado exponencialmente debido a Internet y a las
herramientas de comunicacin que proporcionan blogs, webs
personales, foros de noticias, compradores de productos, etc.
Por todo ello, tenemos que ir monitorizando continuamente el
nivel de satisfaccin de nuestros clientes hacia nuestros
productos, servicios y marca, si no queremos llevarnos una
sorpresa desagradable.
1.1.4. Cambios en el concepto de producto
El concepto de producto tambin est cambiando: los desarrollos
tecnolgicos, la exigencia de los clientes, la aparicin de nuevos
canales de distribucin y la voracidad de la competencia han
hecho que la vida media de los productos se acorte
drsticamente. Este fenmeno complica mucho ms cualquier
estrategia tradicional de planificacin, inutilizando, a veces,
planes perfecta y cuidadosamente elaborados, y obliga a las
empresas a ser mucho ms creativas en sus ofertas de valor a
los clientes.
Como comenta Oren Harari, profesor de Management en la
Graduate School of Business de la Universidad de Dan Francisco,
una estrategia de yo tambin no solo suscita poco entusiasmo,
sino que puede provocar que la empresa sea indiferenciable de la
competencia en las mentes de los clientes y de los inversores.
El mercado de hoy en da exige a la empresa la creacin de algo
diferencial, especial, adems de una constante mejora en los
productos ya existentes. En mercados impredecibles como los
actuales es necesario, para triunfar, encontrar constantemente
nuevas ofertas de valor o nuevos nichos.
Solo la innovacin y la revisin continua de los procesos,
cuestionando nuestros procesos, productos y servicios existentes,
nos permitir sobrevivir con esperanza de xito, ya que la lgica
que ha guiado muchas decisiones estratgicas en el pasado no
necesariamente podr ser aplicada a las decisiones futuras.
La diferenciacin entre producto y servicios, adems, ya no es
tan clara, y tendremos que construir nuestras propuestas de
valor basada en el binomio indisoluble producto+servicio. De
hecho, el autntico valor diferenciador de nuestra oferta con
respecto a la de la competencia ser el servicio, ya que la
mayora de los productos producidos hoy en da superan, con
creces, las expectativas de los consumidores.
1.1.5. Cambios en las organizaciones
Las organizaciones tambin estn evolucionando y poco tienen
que ver con las empresas que veamos hace veinte o treinta
aos. Si bien hay excepciones, podemos decir que las
organizaciones actuales son ms flexibles, adaptadas, orientadas
al cliente, al servicio ofrecido y al empleado.
nueva orientacin a las ventas desde el punto de vista
comercial.
Orientadas al empleado. La orientacin a servicios
descrita anteriormente requiere que los empleados, que
desempean un rol fundamental a la hora de obtener
resultados, tengan una mayor implicacin, por lo que las
empresas buscan una potenciacin de este talento
(conocimientos, habilidades, experiencia) y unas polticas
de recursos coherentes con este fin que permitan mejorar
el servicio prestado y la cuenta de resultados de la
empresa.

Flexibles. La nueva orientacin es hacia organizaciones Dentro de este contexto, la empresa que quiere ser excelente
cada vez ms flexibles y menos compartimentadas, debe apostar por una bsqueda de innovacin constante, la
orientadas hacia resultados, y en las que la calidad no es creacin de un entorno que facilite una mayor calidad personal
una meta, sino una actitud, una cultura y una forma de ser de todo el equipo, una clara orientacin al cliente y una
el equipo humano que respalda y representa a la empresa. estrategia de liderazgo itinerante que permita que los
Adaptadas. Al entorno en que se mueven: mercados directivos vivan de cerca como estamos tratando y atendiendo a
inciertos, cambios tecnolgicos, clientes difciles de los clientes. (figura 1.5.):
satisfacer, etc. Estas organizaciones se adaptan a travs
de unos canales de escucha bien desarrollados que les
permiten reaccionar, un personal con funciones menos
formales y alineado con los objetivos, una planificacin
menos detallada y preestablecida, un menos control y
unos canales de comunicacin fluidos.
Orientadas al servicio. Las organizaciones de hoy en da se
desmarcan del producto puro y duro y se centran en
ofrecer valor aadido a travs del servicio. Este aspecto
conlleva cambios en la estrategia de venta y la progresiva
implantacin de conceptos como la Calidad de Servicio
Total.
Orientadas al cliente. Se observa una tendencia a 1.1.6. Cambio individual
cambiar los mtodos de trabajo de los equipos
comerciales de acuerdo con una nueva gestin y una
Las personas que componen estas organizaciones tambin estn
cambiando (figura 1.6.). De la antigua separacin entre
pensadores (en lo alto de la pirmide) y trabajadores (en la base)
nos hemos desplazado a un modelo mucho ms colaborativo, en
el que la contribucin de los diferentes miembros de la
organizacin es decisiva para el xito empresarial. Un ejemplo
claro son los proyectos de software libre en el que sus miembros
se autoorganizan para desarrollar proyectos complejos y de alto
valor aadido, como puede ser el caso del navegador Firefox o el
sistema operativo Linux. En estos casos, el rol del lder es
coordinar y gestionar los equipos de voluntarios, cuyos
conocimientos posiblemente superen los del coordinador.
Factores como la implicacin, motivacin e impulso hacia el
cambio de los miembros de la organizacin determinaran la
capacidad que tiene la organizacin de adaptarse al entorno y de
hacer del cambio una ventaja competitiva para la empresa.
El cambio y el desarrollo del potencial humano en la organizacin
se puede lograr solo a partir del cambio individual de todos y
cada uno de sus miembros ya que, de otro modo, el cambio se
convertira exclusivamente en una accin puntual, en un
momento determinado y con un alcance y unos resultados muy
limitados.
1.1.7. Conclusiones
Vivimos en un entorno que cambia demasiado rpidamente y que
est provocando una profunda evolucin en el concepto de
marketing, pasando de una estrategia de conquista a una
estrategia de retencin. La nueva economa, llena de desafos
modernos, est produciendo cambios en las reglas de la
productividad, crecimiento y rentabilidad, transformando
radicalmente la forma en que se dirigen las organizaciones.
Una de las causas ms importantes de estos cambios es el
desarrollo de la tecnologa de la informacin, que permite a
cualquier empresa tener un exhaustivo conocimiento de sus
clientes. Esta nueva posibilidad de captar informacin de modo
sencillo y barato ofrece nuevas formas y posibilidades de hacer
negocios, as como nos permite escudarnos de la competencia a
travs de un servicio de mayor calidad y ms personalizado.
La empresa tiene que buscar un equilibrio entre un servicio de
alta calidad que la diferencie de su competencia o un servicio de
prestaciones correctas, de menos calidad pero que permita
considerables aumentos de productividad, Si bien esta segunda
estrategia es factible, a la luz de todos los cambios analizados en
las pginas anteriores, una estrategia de alta calidad de servicio
tiene mayores perspectivas de xito.
1.2. Cul es nuestro objetivo comercial: vender o fidelizar?
Un sermn sobre la fidelizacin podra ser terriblemente
soporfero si lo hiciramos a empresarios que, sencillamente,
hoy en da no necesitan fidelizar a sus clientes (y
posiblemente no lo necesiten nunca).
 Hay empresas para las que la fidelizacin no es necesaria,
como las que se mueven en mercados de monopolio o casi
monopolio, como son las concesiones metropolitanas
(compaas de aguas o basura) o que en sus particulares
circunstancias son un monopolio de facto (el chiringuito de
playa o la cafetera del tren).
Existen, adems, empresas que han desarrollado productos
a los que la competencia no puede igualar (como es el caso
de algunos medicamentos o IBM ya hace aos) y otras que
simplemente quieren exprimir limn y traspasar el
negocio, sacndole al mismo la mxima rentabilidad a corto
plazo.
Estas empresas (excepto el ltimo caso, cuyo futuro no
estaras muy claro) se encuentran en unas circunstancias
que les permiten ser rentables de forma sostenida sin tener
que fidelizar. Sin embargo, esta no es nuestra situacin, y
nos limitamos a atraer y vender a nuestros clientes o
deberamos ir mas all y buscar su fidelizacin?
1.2.1. Qu esperan los clientes?
La mayora de las empresas (si no todas) afirman que la
satisfaccin de sus clientes es muy importante para ellas. Es
realmente as? Los clientes son cubiertos en restaurantes,
plizas en compaas de seguros, abonados en empresas
elctricas o telefnicas, pasajeros en empresas de transportes
y pacientes en hospitales (en este caso no sabemos si es
padecer o por la paciencia que ms de una vez tienen que
demostrar).
Teniendo en cuenta estas descripciones, podramos afirmar que,
en muchas organizaciones y empresas, la cultura de clientes
brilla por su ausencia y este no es ms que un cdigo y no una
persona con gustos, necesidades e inquietudes diferentes que
deben ser comprendidas y satisfechas por las empresas
proveedoras.
Si queremos tener clientes satisfechos y evitar los efectos
negativos que puede producir la insatisfaccin, las empresas
deberan empezar a identificar qu factores inciden sobre la
satisfaccin del cliente. El primer paso sera descomponer las
necesidades de nuestros clientes en una serie de valores
agrupados segn el tipo de atributo: bsico, esperado (o
deseado), inesperado (o sorpresivo) o de excelencia.
A) Atributos bsicos
Son los atributos imprescindibles que debe tener un producto
o servicio y pueden ser tanto tangibles como intangibles.
Ejemplos son las ruedas de un coche, la limpieza en un
hospital o las sillas en una sala de espera.
B) Atributos esperados o deseados
Son los atributos relacionados que esperamos que existan
segn la categora del producto o del prestador del servicio:
por ejemplo, un coche de alquiler limpio, el aire
acondicionado en un hotel o la servilleta de tela en un
restaurante medianamente bueno.
C) Atributos inesperados o sorpresivos
Son aquellos que superan las expectativas del cliente: un
detalle de bienvenida (inesperado), una llamada de
seguimiento despus de una compra online, o que limpien los
cristales en una gasolinera. Son atributos sorpresivos de poco
valor econmico y que predisponen muy favorablemente al
cliente hacia nuestra empresa.
D) Atributos de la excelencia
Son los que consisten en una serie de detalles continuos que
indican al cliente que el objetivo de la empresa es lograr su
continua satisfaccin. Puede ser desde un hotel de lujo que
ofrece una almohada personal a los clientes ms habituales
hasta una empresa de venta por Internet que ofrece la
recogida gratuita de las devoluciones. El hilo conductor de las
empresas que incluyen la excelencia en el ADN de su
producto o servicio es la cultura de cliente que vive la
organizacin.
1.2.2. Las cuatro fases de un proceso comercial
La importancia de la excelencia
desarrollar un marketing relacional muy personalizado y
centrado en las necesidades especficas de los distintos tipos
de clientes. En la primera fase, ya se produce la atraccin, en
la que la empresa tiene que enamorar y demostrar altos
estndares cualitativos y personales. Si el servicio es
estndar, nuestra relacin uno a uno empezara de forma
muy dbil y nuestras posibilidades de vincularle racional y
emocionalmente sern bajas.

Las empresas que buscan la excelencia han eliminado la

palabra imposible de su vocabulario y la han sustituido por
si es posible, lo intentaremos. Teniendo en cuenta la alta
competitividad que vivimos hoy en da, solo si intentamos
entrar en este segmento de mercado de alto servicio
podremos aspirar a fidelizar a nuestros clientes y ser ms
rentables.
La comercializacin tiene cuatro fases muy diferenciadas. En
la mayora de los casos, las dos primeras (atraer y vender)
son bsicas para el xito comercial a corto plazo. Sin
embargo, las siguientes (satisfacer y fidelizar) son las que nos
aseguran que nuestro modelo comercial es sostenible a largo
plazo.

Esta cultura de cliente que hemos mencionado anteriormente

tiene que venir desde arriba. La Direccin General debe
empezar por promover que la empresa escuche al cliente,
que sepa lo que opina y lo que valora de nuestra oferta de
valor. A partir de ah, la Direccin debe promover esta oferta
de valor y modificar los procedimientos internos de la
organizacin para que respondan a la satisfaccin de nuestros
clientes. Este planteamiento lo aplican tanto empresas de lujo
por ejemplo, Ritz Carl-ton Hoteles- como Zappos, que vende
zapatos por internet.

Atraer y retener clientes a partir de la excelencia significa

cuidar todas las interacciones entre el cliente y la empresa y