REINGENIERIA DE PROCESOS
En la Reingeniera de negocios no se
trata de arreglar algo, debe olvidarse
cmo se realizaba el trabajo en la poca
de las producciones masivas y decidir
cmo se puede hacerlo mejor en la
actualidad. Significa abandonar las
reglas anticuadas y cambiar los
procesos radicalmente en lugar de
hacer mejoras continuas.
Antecedentes.
Adam Smith en su obra titulada la
Riqueza de las Naciones, explica el
principio de la divisin del Trabajo (Ver
nota bibliogrfica adjunta)
Esta divisin del Trabajo requiere
especializacin y fragmentacin del
proceso y al transcurrir de los aos las
empresas estadounidenses, fueron las
primeras en aplicar este principio en
sus prcticas. Despus de la Segunda
Guerra Mundial, los clientes que
estaban privados de bienes materiales,
compraban todo lo que les fuera
posible. No eran tan exigentes en
cuanto a la calidad y servicio que les
ofrecan las compaas, pues era lo
nico que haba disponible en el
mercado. Los competidores eran pocos
y ofreca productos semejantes.
Orgenes
A partir de los aos ochenta, comienza
a cambiar la relacin vendedor
cliente. Los vendedores ya no son los
que mandan, sino los clientes, lo que
significa que haya ms competencia y
constantes cambios.
Lo anterior es manejado por Michael
Hammer y James Champy, como el
concepto de las Tres Ces:
1. Clientes.- En la actualidad ya no se
limitan o adaptan a los productos y
servicios que hay disponibles en el
mercado, sino que exigen que esos
productos y servicios sean
diseados de acuerdo a sus
necesidades particulares y
especficas, adems de que exigen
calidad, precio y servicio.
2. Competencia.- Anteriormente las
compaas que lograban colocar un
producto o servicio aceptables en el
mercado y a un precio razonable,
realizaban una venta. En la
actualidad la competencia es muy
reida, pues existen una inmensa
gama de productos y servicios que
ofrecen calidad y buen precio.
Adicionalmente las empresas son
bastante ayudadas por nuevas
tecnologas.
3. Cambio.- Los clientes y la
Competencia han cambiado, pero
tambin la naturaleza misma del
cambio. Nada es para siempre y el
cambio se da en forma constante y
a velocidad vertiginosa. La rapidez
con que ocurren los cambios ha
obligado a las empresas a responder
oportunamente a esos cambios y en
muchos casos a anticiparse.
En la filosofa de Hammer y Champy, no
son los productos, sino los procesos los
que llevan a las empresas al xito. Los
buenos productos no hacen ganadores,
los ganadores hacen buenos productos.
Las empresas son personas que
trabajan en equipo para vender, hacer,
inventar tan bien como debieran.
Muchas personas piensan que cuando
las empresas no andan bien, es porque
hay problemas corporativos o
deficiencias en la administracin o que
requieren automatizacin para remediar
sus males, pero estn haciendo los
mismos trabajos sin hacer cambios
fundamentales, pero el problema es
que ninguna persona de la empresa es
responsable de los procesos completos,
slo hay supervisores de actividades o
reas especficas.
Si en algn departamento, alguien
presenta una idea nueva, tiene que
convencer primero a su jefe, ste a su
vez al otro jefe y as sucesivamente y
hasta que todos dicen si, se
implementa la innovacin, pero para
matarla slo basta con un no.
Definicin.
Michael Hammer y James Champy
definen: Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y significa precisamente eso: no una
rediseo radical de los procesos
empresariales para obtener drsticas
mejoras en las medidas crticas y
contemporneas de desempeo, como
costos, calidad, servicio y rapidez.
Las palabras que aparecen en cursivas
son consideradas por estos autores
como los aspectos ms importantes,
analicmonos un poco.
Replanteamiento fundamental.- Para
hacer reingeniera deben hacerse las
siguientes preguntas: Por qu
hacemos lo que estamos haciendo? Y
Por qu lo hacemos de esa forma?
En la reingeniera se determina qu
debe hacer una compaa y despus,
cmo debe hacerlo, se olvida de lo que
es y su objetivo es lo que debe ser.
Uno de los autores mencionados lneas
arriba, se dio cuenta al trabajar como
analista de sistemas que los sistemas y
procedimientos eran generalmente
anacrnicos, ineficientes y sin la debida consideracin del sistema
completamente innecesarios. Los
usuarios de los sistemas rara vez se
preguntaban si los procedimientos que
seguan eran realmente necesarios y
qu propsitos se persegua con ellos.
De este modo, la mirada fresca de un
individuo ajeno a los sistemas en
particular puede revelar ciertamente
muchas ineficiencias. Una nueva
reflexin acerca de la administracin
puede ofrecer una nueva perspectiva
sobre lo que se hace y por qu.
Rediseo Radical. Del latn radix, que
significa raz. Redisear radicalmente
significa llegar hasta la raz de las
cosas, no efectuar cambios
superficiales, ni tratar de arreglar lo que
ya est instalado, sino abandonar lo
viejo. Significa descartar todas las
estructuras y los procedimientos
existentes e inventar maneras
enteramente nuevas de realizar el
trabajo. Redisear es reinventar el
negocio, no modificarlo ni mejorarlo.
En el texto original de su propuesta,
estos autores apuntaron que radical
modificacin, sino una reinvencin,
aspecto al que consideraron el ms
importante de su mtodo. Sin embargo,
en la posterior edicin de su libro
admitieron haber cometido un error al
juzgar que el aspecto ms importante
era el rediseo radical. Este resulta a
menudo un recorte radical, con dainos
efectos para las organizaciones.
El recorte o adecuacin del personal
no es el propsito bsico de la
reingeniera, aunque en muchos casos
sta desemboca en la necesidad de
contar con un menor nmero de
personas. Desafortunadamente, el uso
que los administradores han hecho de
la reingeniera ha sido primordialmente
reactivo, con la intencin de reducir
costos sin necesariamente atender las
necesidades y expectativas de los
clientes. Otra posible consecuencia del
resideo radical es la instauracin de un
sistema empresarial basado
esencialmente en el modelo ingenieril
humano. Aunque, acompaado por el
recorte de personal, el rediseo radical
bien puede resultar en ahorros de
costos a corto plazo, tambin puede
afectar negativamente a la fuerza de
trabajo restante. El trabajo en equipo es
cada vez ms importante en las
organizaciones modernas. Pero los
esfuerzos de los equipos se basan en la
confianza, la que slo puede forjarse
despus de un perodo prolongado. El
rediseo radical puede significar la
instantnea desaparicin de la
confianza.
Drsticas.- No es cuestin de hacer
mejoras marginales o incrementales,
sino dar los saltos gigantescos de
desempeo. Por ejemplo: si una
compaa se encuentra debajo del nivel
al que debe de estar, no necesita hacer
reingeniera.
Existen tres clases de empresas que
realizan reingeniera:
1. Las que se encuentran en graves
dificultades y no tienen otra
alternativa.
2. Las que todava no tienen
dificultades, pero que tienen la
visin de que se avecinan
problemas graves y prefieren
redisear antes de caer en la
adversidad.
3. Las que se encuentran en
condiciones ptimas, pero quieren
ampliar sus ventajas sobre los
competidores y se anticipan a
llevarles todava ms ventaja.
Las primeras compaas han sufrido un
choque contra una muralla y estn
heridas, las segundas, corren a gran
velocidad y la luz de los faros les
permite prevenir el choque y las
terceras llevan ya un gran camino
recorrido y tienen tiempo suficiente de
levantar una muralla para que se
estrellen las dems.
Se han dado muchos ejemplos para
subrayar este aspecto de la definicin
de reingeniera, que demanda mejoras
sustanciales. Union Carbide recort sus
costos fijos en 400 millones de dlares
en tres aos. GTE, la compaa del sistema total.
telefnica en paales, desarroll para
sus clientes un sistema de consulta
directa. Antes, los clientes tenan que
recurrir a varios departamentos para
resolver un problema; ahora les basta
con tratar con una sola persona, o con
comunicarse directamente con el
departamento que ofrece los servicios
que buscan. No obstante, las mejoras
drsticas se ven atenuadas por
fracasos. Hammer y Champy reconocen
que 50% a 70% de los esfuerzos de
reingeniera son incapaces de alcanzar
los drsticos resultados deseados.
Procesos.- Las personas en los negocios
estn orientadas a las tareas, oficios,
personas, estructuras y no a los
procesos.
Se define un proceso como un conjunto
de actividades que recibe uno o ms
insumos y crean productos de valor
para el cliente. Las tareas individuales
dentro de un proceso son importantes,
pero ninguna de ellas tiene la
importancia para el cliente, si el
proceso en forma global no funciona.
En la reingeniera se busca la
orientacin al proceso, para alcanzar
avances trascendentales, se rompen las
viejas tradiciones, las especializaciones
y las secuencias se abandonan y en
algunos casos se recurre a la
informtica.
La necesidad de analizar y cuestionar
cuidadosamente los procesos
empresariales es indudablemente de
gran importancia. Pero el anlisis de los
procesos debe ir ms all de las
operaciones, para incluir tambin el
anlisis e integracin de los sistemas
tcnicos y humanos y el proceso
administrativo total que enlaza a la
empresa con las condiciones externas.
Cabe la posibilidad de que los
ingenieros se concentren
exclusivamente en el proceso de
negocios; pero para que su proyecto
sea verdaderamente eficaz, tambin
deben integrar los diversos subsistemas
Cambios Fundamentales en los
Procesos de Negocios.
Al redisear procesos se presentan
cambios importantes dentro de la
organizacin, pues los oficios
orientados a las tareas se convierten en
multidimensionales, los empleados
toman sus propias decisiones,
desaparece el trabajo en serie, los
departamentos funcionales ya no
funcionan como tales, los gerentes
dejan de supervisar y se convierten en
entrenadores, los trabajadores piensan
menos en agradar a sus jefes y agradar
ms al cliente.
 CAMBIOS FUNDAMENTALES

FACTORES DE: A:
Gerentes Anotadores Lderes
Supervisores Entrenadores.
Estructuras Jerrquicas Planas
Organizacionales
Unidades de Trabajo Deptos. Funcionales Equipos de Proceso
Oficios Tareas simples Trabajo multidimensional.
Papel del Trabajador Controlado Facultado
Preparacin del oficio Entrenamiento Educacin
Medidas de Desempeo Actividad Resultados
Criterios de ascenso Rendimiento Habilidad
Valores Proteccionistas Productivos

Cuando se redisean los procesos de negocios de una compaa se cambia

prcticamente todo en ella, porque los aspectos: Recursos humanos, oficios,
administracin y valores, estn vinculados entre s. Hammer y Champy lo denominan
los cuatro puntos del sistema de diamante:

Procesos de Negocios

Oficios y Estructuras Valores y Creencias

Sistemas de
Administracin y Medicin

Valores y Creencias

Cambiar los valores y las creencias es tan importante dentro de la reingeniera, como
cambiar los procesos. De acuerdo con la filosofa de Hammer y Champy, en una
compaa que redisee sus procesos, los empleados deben tener las siguientes
creencias:

Los clientes pagan nuestros salarios; debo hacer lo que se necesite para
complacerlos.
Todo oficio en esta compaa es esencial; el mo es muy importante.
Presentarse al trabajo no es una realizacin; A m me pagan por el valor que creo.
La responsabilidad es ma; debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos.
Yo pertenezco a un equipo; o fracasamos o nos salvamos juntos.
Nadie sabe lo que nos reserva el maana; el aprendizaje constante es parte de mi
oficio.
El Papel de la Tecnologa

Automatizar no significa hacer reingeniera, la informtica debe fungir como

capacitador esencial, permitiendo a las compaas redisear sus procesos. Automatizar
los procesos ya existentes, es como pavimentar los caminos de la herradura.

La aplicacin de la informtica a la reingeniera debe basarse en un pensamiento

inductivo. Existen compaas que determinan un problema y luego buscan soluciones
tecnolgicas. Primero se debe tener la capacidad de buscar una solucin poderosa y
posteriormente identificar los problemas que ella pueda resolver, incluso puede haber
problemas que la compaa ni siquiera conoce que existan.

La pregunta que debe hacerse es cmo podemos aprovechar las nuevas tecnologas
para hacer las cosas que no estamos haciendo?, Ya que la reingeniera a diferencia de
la automatizacin es la innovacin.

La Ley de Say observa que en muchas situaciones una oferta crea su propia demanda.
Las personas no saben que desean una cosa hasta que ven que la pueden obtener,
entonces les parece que no pueden vivir sin ella.

El poder de la tecnologa radica en ofrecer soluciones a problemas, que ni siquiera se

sabe que se tienen.

Romper paradigmas beneficia para aprender a pensar en forma inductiva en referencia

con la tecnologa.

A la capacidad de romper reglas que limitan la manera de realizar nuestro trabajo,

Hammer y Champy le llaman poder destructivo de la tecnologa, siendo esto tan
importante para las compaas que buscan ventaja competitiva.

Ejemplifiquemos algunas reglas que se pueden romper valindose de la tecnologa.

ANTIGUA REGLA TECNOLOGIA NUEVA REGLA

La informacin puede
aparecer solamente en un
lugar a la vez.
Los negocios tienen que elegir
entre centralizacin
descentralizacin.
Los gerentes toman todas las
decisiones
El mejor contacto con un
comprador potencial es el
contacto personal.
DESTRUCTIVA
Bases de Datos compartidas
Redes de telecomunicaciones.
y simultneamente
Instrumentos de apoyo en las
decisiones.
Videodisco interactivo.
La informacin puede aparecer
simultneamente en tantos
lugares como sea necesario.
Los negocios pueden obtener
los
beneficios de la centralizacin
y descentralizacin
La toma de decisiones es parte
del oficio de todos.
El mejor contacto con un
comprador potencial es un
contacto efectivo.

Iniciacin de la Reingeniera

Cualquier aplicacin de reingeniera, debe iniciarse comunicando a los empleados y

persuadindoles de lo que se pretende lograr, convencindolos de que es necesario
implementar cambios.

Debern comunicarse a los empleados dos mensajes muy importantes:

1. En qu condiciones se encuentra la compaa y por qu no se puede quedar

esttica.
2. Lo que se tiene que lograr en la compaa, con la reingeniera.

Algunas compaas documentan estos mensajes con los siguientes nombres:

Argumento Pro Accin, para el primer mensaje y Declaracin de Visin para el
segundo.

Quin va a Redisear?

Los procesos son rediseados por las personas y sus integrantes deben ser los
siguientes.

Lder
Dueo del proceso
Equipo de reingeniera
Comit directivo
Zar de reingeniera

Lder.- Se refiere a un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera.

Dueo del proceso.- Un gerente que es responsable de un proceso especfico y del

esfuerzo de la reingeniera enfocado a l.

Equipo de reingeniera.- Un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso

especfico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniera y su ejecucin.
La carga pesada es su funcin, el equipo debe producir ideas y los planes y hacerlos
realidad. Los equipos deben ser pequeos (5 a 10 personas). Se integra de dos tipos de
miembros, los de adentro y los de afuera. Los de adentro trabajan en el proceso que se
va a redisear. Los de afuera no estn involucrados en el proceso, incluso pueden ser
externos a la compaa, pero dentro de la misma hay muchos candidatos como pueden
ser los empleados de ingeniera industrial, sistemas, informacin, mercadotecnia, etc.

Comit Directivo.- Un cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su
progreso.

Zar de Reingeniera.- Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos

de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniera de la
compaa.

Procesos Susceptibles de Reingeniera

Para identificar los procesos a los cuales se les va a aplicar reingeniera deben tomarse
tres aspectos importantes.

1. Procesos Disfuncionales o Quebrantados: Son los procesos que ya presentan

dificultades y que ya estn bien identificados por la empresa.
2. Procesos Importantes: Son los que tienen mayor impacto con el cliente.
3. Procesos Factibles: Son los procesos en los que se puede tener xito.

Metodologa.

Existen diferentes tipos de metodologa, pero veremos nicamente la de Manganelli y

Klein, expuesta en su obra Cmo Hacer Reingeniera, debido a que sta integra
diversas tcnicas administrativas.
Manganelli y Klein definen a la metodologa como una manera sistemtica o
claramente definida de alcanzar un fin, siendo tambin un sistema de orden en el
pensamiento o la accin.

La metodologa Rpida Re, de Manganelli y Klein consta de cinco etapas para obtener
resultados rpidos en las organizaciones, adems de sustantivos y efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado.

Las cinco etapas son:

1. Preparacin
2. Identificacin
3. Visin
4. Solucin
5. Transformacin

Preparacin.- Se debe movilizar y estimular a las personas que van a redisear los
procesos.

Tareas: Reconocer la necesidad. Desarrollar consenso ejecutivo. Capacitar al equipo.

Planificar el cambio.

Identificacin.- Se desarrolla la comprensin del modelo de procesos orientado al

cliente con procesos de valor agregado. Se realizan diagramas de procesos
organizacionales, relaciones de recursos, volmenes, frecuencias, etc.

Tareas: Modelar Clientes. Definir y medir rendimiento. Definir entidades. Modelar

procesos. Identificar actividades. Extender modelo de proceso. Correlacionar
organizacin. Correlacionar recursos. Fijar prioridades a procesos.

Visin.- Se desarrolla la visin del proceso, que tenga la capacidad de lograr avances
decisivos en los procesos que se seleccionan para ser rediseados.

Tareas: Entender estructura del proceso. Entender flujo del proceso. Identificar
actividades de valor agregado. Referenciar rendimiento. Determinar impulsores de
rendimiento. Calcular oportunidad. Visualizar el ideal externo. Visualizar el ideal interno
integrar visiones. Definir subvisiones.

Solucin
Diseo tcnico.- Se especifican las dimensiones tcnicas del nuevo proceso. Genera
descripciones para la tecnologa, procedimientos, sistemas y controles de la
reingeniera.

Tareas: Modelar relaciones de entidades. Reexaminar conexiones de los procesos.

Instrumentar e informar. Consolidar interfaces e informacin. Redefinir alternativas
reubicar y programar controles. Modularizar. Especificar implantacin. Aplicar
tecnologa. Planificar implementacin.

NOTA: Esta etapa se realiza simultneamente con la de Diseo Social y por los mismos integrantes del
equipo de reingeniera.

Solucin
Diseo Social.- Se especifican las dimensiones sociales del proceso. Genera
descripciones de organizacin, dotacin de personal, cargos, planes de carrera e
incentivos.
Tareas: Facultar a empleados con contacto a clientes. Identificar grupos de
caractersticas de cargos. Definir cargos/equipos. Definir necesidades de destrezas y
recursos humanos. Especificar la estructura gerencial. Redisear fronteras
organizacionales. Especificar cambios de cargo. Disear planes de carrera. Definir
organizacin de transicin. Disear programas de gestin del cambio. Disear
incentivos. Planificar implementacin.

NOTA: Esta etapa se realiza simultneamente con la de Diseo Tcnico y por los mismos integrantes del
equipo de reingeniera.

Transformacin.- Se generan versiones piloto y de produccin completa de los procesos

rediseados y mecanismos de cambio continuo.

Tareas: Completar diseo del sistema. Ejecutar diseo tcnico. Desarrollar planes de
prueba y de introduccin. Evaluar al personal. Construir sistema. Capacitar al personal.
Prueba piloto del nuevo proceso. Refinamiento y transicin. Mejora continua.

NOTA BIBLIOGRFICA.

EL LEGADO DE ADAM SMITH

El filsofo y economista britnico, Adam Smith, fue el creador del tratado Una
investigacin en la naturaleza y causas de la Riqueza de las Naciones, el cual fue el
primer intento importante del estudio de la naturaleza del capital, el desarrollo
histrico de la industria y el comercio entre las naciones europeas. Posteriormente de
1766 a 1776 en Kirkaldy prepar su libro: La Riqueza de las Naciones.

En esta obra Adam Smith explica el principio de la divisin del trabajo y expone sus
observaciones realizadas en una fbrica de alfileres. Dichas observaciones
demostraron que un grupo de trabajadores especializados puede hacer ms alfileres
que el mismo nmero de trabajadores generalistas. En el principio de la divisin del
trabajo realizado por empleados especializados cada uno realiza un trabajo, por
ejemplo un empleado, el primero, estira el alambre, el segundo lo endereza, el tercero
lo corta, el cuarto afila los alfileres de la punta, el quinto los pule, otros tres le ponen la
cabeza, los blanquean y los guardan en un papel.

Con la divisin del trabajo se increment la productividad de los obreros que hacan
alfileres. Smith indic que el incremento en la productividad se deba a tres factores
principales:

1. El aumento de la destreza de todos los operarios.

2. El ahorro de tiempo que se pierde cambiando entre una y otra actividad.
3. Al invento de un gran nmero de mquinas que facilitan el trabajo, permitiendo a
un empleado realizar el trabajo de muchos.