Associao Brasileira de Formao e Desenvolvimento Social - ABRAFORDES

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Curso Administrao em Recursos Humanos

Lio 01: Introduo

INTRODUO

atravs do trabalho que o homem produz bens e servios, garante a sua sobrevivncia, se
relaciona com os outros homens e constri uma vida melhor.

E o trabalho assume, ento, extrema importncia na vida dos seres humanos. Afinal, o homem s se
sente realizado em sua vida pessoal e familiar quando encontra satisfao no seu trabalho.

Sabe-se, hoje, que os trabalhadores desempenham um papel muito importante no progresso e na

manuteno das empresas no mercado.

Buscando conciliar, atender os interesses e necessidades das organizaes e das pessoas que nelas
trabalham, atua a administrao de pessoal e recursos humanos.

Este livro pretende ajudar voc a entender as noes bsicas e as principais atividades dessa rea
administrativa, fundamental para o desenvolvimento de trabalhadores e empresas. Procura chamar
sua ateno para o papel do trabalhador na empresa, no apenas como fator de produo, mas
sobretudo como elemento participante que busca qualidade e cujo crescimento se traduz nos
resultados positivos no s da organizao, como tambm da sociedade.

Esperamos que, ao trmino do estudo desta disciplina, voc compreenda a importncia do trabalho
do ser humano dentro das empresas, reconhea as dificuldades da convivncia entre pessoas, mas
acredite que o sucesso de uma organizao depende de forma vital da qualidade de seus recursos
humanos.

Lio 02: Administrao de Recursos Humanos

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Este captulo vai lhe mostrar o que a administrao de pessoal e recursos humanos e a importncia
desse setor na empresa. A partir da, voc poder compreender a estreita relao entre o
desenvolvimento da empresa e o crescimento de seus recursos humanos.

Muitas vezes, pensando tratar-se da mesma coisa, as pessoas confundem Administrao de Pessoal
com Administrao de Recursos Humanos. Ambas cuidam do trabalhador dentro da empresa. Mas
cada uma desenvolve atividades bastante prprias. E perceber a distino entre as duas noes
fundamental para compreender o que significa essa importante rea da administrao.

Administrao de Pessoal pode ser definida como o conjunto de aes relacionadas s leis, aos
direitos e deveres do empregado, como, por exemplo: contrato de trabalho, carteira profissional,
frias, contracheques e todos os demais papis e registros que tais atividades representam na
empresa e na vida do trabalhador.

Administrao de Recursos Humanos, por sua vez, deve ser vista como a parte que cuida do
profissional, visando sua integrao na empresa.

So aes dirigidas aos diferentes papis que cada trabalhador deve desempenhar e,
principalmente, ao crescimento de sua vida profissional.

A Administrao de Recursos Humanos , portanto, caracterizada pelos processos de seleo e

recrutamento, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, planos de carreiras, benefcios etc.,
tendo, como objetivo maior, manter a motivao das pessoas dentro e fora da empresa.

Os conceitos de treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios, benefcios etc. voc ver, com
mais detalhes, ao longo do estudo deste mdulo.

Qualquer empresa um sistema onde suas unidades dependem umas das outras, ou seja, no se
pode consider-las de modo isolado. Por isso, para entender a administrao de recursos humanos
ou qualquer outra funo administrativa - necessrio relacion-la aos objetivos da organizao.

A finalidade das empresas , antes de tudo, permanecer sempre em atividade. Para que isso
acontea, uma organizao precisa ter, no mnimo, dois tipos de objetivos:

objetivos operacionais - correspondentes sua atividade principal;

objetivos sociais - relacionados a seus compromissos com os clientes, trabalhadores e sociedade

como um todo.

A Administrao de Recursos Humanos tem o sentido de contribuir para o alcance desses dois
objetivos. E a maneira como ela se desenvolve depende de caractersticas da organizao, tais como
seu tamanho, o tipo de atividade que realiza, a conduta dos dirigentes.

Agora pare um pouco e pense nesta afirmao:

De um modo geral, o empregador espera sempre resultados acima do salrio que paga a seus
trabalhadores.

comum, em Economia, incluir os recursos humanos na categoria de fatores de produo - todos os

elementos que concorrem para a produo de determinado bem ou servio: matria-prima, capital,
tecnologia, recursos financeiros, dentre outros. Esses fatores so ferramentas que, utilizadas de
modo calculado e produtivo, visam ao aumento dos resultados. Mas os trabalhadores no podem
nem devem ser tratados somente como fator de produo; no podem nem devem ser apenas
empregados.

A produtividade do empregado , sem dvida, muito importante para a empresa. Tanto que o
empregador tem sempre uma expectativa, quanto ao seu desempenho, superior ao custo de
contratao representado pelos salrios, encargos sociais, investimentos em treinamento, alm de
outras despesas.

A exigncia da empresa com relao ao desempenho do empregado como se ele fosse pea da
engrenagem de uma grande mquina - esbarra com um lado mais pessoal: o indivduo tem emoes,
que influenciam esse desempenho. E so justamente essas emoes que tornam o homem diferente
da mquina. Afinal, ningum funciona, eternamente, como um motor.

A est o grande desafio do administrador de recursos humanos: encontrar o equilbrio entre esses
dois plos, melhorando o rendimento da mo-de-obra e promovendo a integrao do trabalhador, de
modo a ajudar a empresa a obter sucesso.

Para que resultados positivos se faam sentir, preciso envolvimento entre indivduo e organizao,
o que supe uma relao madura e proveitosa , entre ambos.

A poltica de integrao entende a empresa como um sistema aberto, pois o indivduo, ao ingressar
na organizao, traz com ele o seu histrico pessoal - os fatos de sua vida.

No entanto, ele no se transfere totalmente para a empresa, pois a famlia, os amigos e outras partes
da sua vida permanecem do "lado de fora".

A integrao no trabalho feita atravs de vantagens que beneficiam tanto as organizaes quanto
os trabalhadores. Deve atender aos objetivos da empresa e s necessidades da mo-de-obra, sem
esquecer que qualquer desequilbrio nessa balana far com que a integrao no acontea,
trazendo um clima desagradvel e provocando intranqilidade na realizao das atividades.

s vezes, h apelos motivadores externos, superiores aos incentivos proporcionados pela empresa, e,
por mais que o indivduo tente se incluir, por mais que desenvolva esforos, uma parte de sua
personalidade no se integra ao seu ambiente de trabalho. Isso conhecido como incluso parcial: o
indivduo d mais ateno ao que ocorre l fora do que ao que acontece dentro da empresa. Esse
fenmeno pode ser explicado pelo fato de a pessoa pertencer a vrios grupos sociais e ser obrigada,
ento, a representar diversos papis ao mesmo tempo.

Para que o homem se sinta integrado em determinado grupo, necessrio que este lhe proporcione
amplas condies de satisfao. Todo ser humano tem expectativas tanto materiais e econmicas
quanto pessoais e SOCIAIS.

o salrio o elo bsico entre o empregado e a empresa. Porm, no o nico fator de integrao.
Outros incentivos tm enorme influncia no desenvolvimento e no rendimento do trabalhador.

Lio 03: Produtividades Rima com Felicidade

Veja um exemplo desse fato, encontrado em uma notcia de jornal.

PRODUTIVIDADE RIMA COM FELICIDADE

"A Rossi Construtora, de So Paulo, constatou que mesmo com as melhorias introduzidas nos
canteiros a rotatividade da mo-de-obra continuava alta na empresa. Atravs de uma pesquisa, a
Rossi descobriu que a maioria dos seus 520 operrios vm do Norte e Nordeste e que o maior desejo
voltar para rever a famlia. 'Eles pediam demisso s para visitar os parentes', diz a responsvel
pelo setor de recursos humanos.

A Rossi passou a dar uma passagem de ida e volta, e um bnus extra, correspondente a 20% do
salrio, aps um ano e meio de casa, para que o funcionrio possa viajar para a cidade de origem.

Com essas e outras medidas, como incentivo continuidade de estudos, treinamentos em servio,
incorporao de horas extras ao salrio etc., os resultados positivos j comearam a aparecer. No
ltimo ano, a produtividade aumentou, a rotatividade da mo-de-obra caiu para 4%, contra os 15%
do mercado de construo civil."

(Jornal do Brasil, 4/6/95)

O caso que acabamos de ver mostra como o fato de praticar uma poltica de integrao contribui
para reduzir o conflito entre os fatores capital e trabalho, e busca criar laos slidos e duradouros
entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, eliminando o turnover.

Turnover uma palavra inglesa, e significa rotatividade. A rotatividade da mo-de-obra medida em

ndice percentual entre os que saem da empresa e os que nela permanecem.

Se, por exemplo, 261 operrios da Rossi Construtora pedem demisso para visitar os parentes,
podemos dizer que mais de 50% do turnover so devidos a esse motivo.

Uma das grandes tarefas da administrao de recursos humanos reduzir a incluso parcial e
transformar o local de trabalho num ambiente em que o trabalhador se sinta bem. No entanto, se
isso no acontece, a organizao, com suas estruturas e normas, acaba por desmotiv-lo, afastando-o
cada vez mais.

Em uma sociedade como a nossa, em que os bens materiais tm muito valor, o trabalhador
insatisfeito pode se sentir apenas como uma mquina que produz e consome, pode se sentir apenas
como um empregado.

claro que, para atender aos desejos da mo-de-obra, compete empresa oferecer um plano de
recompensas que facilite a integrao do trabalhador.

Mas esse plano tem de equilibrar interesses de patres e empregados, incentivando prticas
proveitosas para ambos. Deve, ainda, ser administrado por uma chefia com liderana e atuao
positiva diante de seus auxiliares.

Um plano desse tipo requer que as empresas identifiquem tanto as carncias dos trabalhadores (do
que sentem falta), como tambm suas expectativas (o que esperam da empresa).

Para isso, normalmente as grandes organizaes elaboram, com a ajuda de especialistas, uma
pesquisa sobre as motivaes dos empregados, para descobrir seus maiores interesses.

Um plano de recompensas, visando maior integrao do trabalhador na empresa, deve se basear no

conhecimento de suas condies de trabalho e de vida, alm de prever o atendimento de suas
necessidades materiais e pessoais, identificadas atravs da pesquisa motivacional. Somente a partir
da as grandes empresas podem tentar atender s expectativas do trabalhador.

J nas pequenas empresas, o contato dos dirigentes com os empregados mais constante,
facilitando o conhecimento de suas carncias e expectativas e a agilidade na tomada de decises.

Atravs de uma poltica de integrao que proponha um plano de recompensas, os trabalhadores

tero suas necessidades atendidas em troca de seu mximo rendimento.
Lio 04: Funes da Administrao de Recursos Humanos

FUNES DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Neste captulo voc vai conhecer as principais funes da administrao de pessoal e recursos
humanos em uma organizao. Assim, poder compreender a importncia dessas funes para o
desenvolvimento da empresa e do trabalhador.

Como voc j viu anteriormente, a administrao de recursos humanos pode ser definida como o
ramo da administrao responsvel pela coordenao dos interesses de trabalhadores e
empregadores. Sua finalidade proporcionar empresa um quadro de pessoal integrado, produtivo;
um quadro de pessoal estimulado a contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e,
tambm, para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Para tanto, a empresa deve difundir, principalmente junto direo, a idia de que a administrao
de recursos humanos uma especialidade que deve ser conduzida por todos os que exercem funo
de chefia ou superviso.

Os procedimentos relativos administrao de recursos humanos precisam ser reforados, na

prtica, com a elaborao de polticas e diretrizes de pessoal, baseadas nos conhecimentos j
existentes nessa rea.

Para desenvolver essas polticas e diretrizes, torna-se necessria a implantao, na empresa, de

funes bsicas de pessoal. E a administrao de recursos humanos que vai planejar, organizar,
dirigir e controlar essas funes.

Polticas e diretrizes aqui significa o conjunto de objetivos, princpios, normas que orientam as
atividades de pessoal e recursos humanos em uma empresa.

Vamos, agora, ver cada uma delas.

Lio 05: Recrutamento e Seleo

Vamos, agora, ver cada uma delas.

RECRUTAMENTO E SELEO

O principal objetivo das atividades de recrutamento e seleo prover empresa de mo-de-obra

capaz. Consistem em tcnicas e mtodos utilizados para encontrar um trabalhador que apresente as
qualidades necessrias ao cumprimento das responsabilidades do cargo que vai assumir. Por essa
razo, torna-se fundamental a boa coordenao dessas duas funes.

Recrutamento

As atividades de recrutamento compreendem todos os procedimentos necessrios para atrair

candidatos a ocupar cargos dentro das empresas. Para tanto, elas geralmente recorrem a anncios,
agncias de empregos, cooperativas de trabalho, associaes de classe, sindicatos, balces de
empregos etc., a fim de convidar (recrutar) pessoas com determinada qualificao, para
preenchimento de vagas no seu quadro de pessoal.

Veja alguns exemplos de anncios de recrutamento, publicados em Jornais:

______________________________________________________________________

Empresa de Transportes Admite:

MOTORISTAS

Experincia mnima de 2 anos, carteira de habilitao classe D, disponibilidade para viagens de

longa distncia.

Comparecer com documentos Rua da Nobreza si n de 8 s 14h

_____________________________________________________________________

PASSE-BEM Instituio mdica conceituada contrata mdicos para incio imediato - plantes de 12
horas aos domingos.

Tels. 625-2999/531-0011

______________________________________________________________________

MEGA DISTRIBUIDORA

Empresa de grande porte busca profissional qualificado para atender restaurante.

Enviar currculo para portaria deste jornal sob o n 888991

______________________________________________________________________

CORRETA Recursos Humanos Est recrutando:

AUXILIAR DE EXPEDIO ATENDENTE DE CREDIARIO. indispensvel 1 grau completo.

R. Maria Auxiliadora n 9 - 8 s I7h

______________________________________________________________________

ENGERIO

Empresa estabelecida no Rio pretende contratar:

Engenheiros para obras ferrovirias com experincia em sinalizao e eletrificao.

Carta do prprio punho com pretenses salariais, anexando currculo, para portaria deste jornal sob
o n 57986543.

______________________________________________________________________

O recrutamento pode ser feito de muitas formas. As empresas variam suas estratgias para esse fim,
principalmente levando em conta o nvel do cargo a ser ocupado e a dificuldade de conseguir
determinado perfil de profissional especializado.
As empresas que tm planejamento de pessoal (plano de carreira) costumam preencher vagas para
cargos mais elevados atravs da promoo dos prprios empregados, antes de oferec-Ias fora da
empresa. Nesse caso, o recrutamento s ocorre para pessoal iniciante, geralmente sem experincia.
Esta seria a situao ideal, pois todos na empresa teriam real oportunidade de crescimento.

Observe o exemplo:

um gerente se aposenta;

o subgerente assume o cargo de gerente;

o assistente vai para o lugar do subgerente;

um mensageiro ocupa o posto do assistente...

... e a empresa recruta um novo mensageiro!

Mas, na prtica, nem sempre assim. E as causas so muitas, entre elas a falta de planejamento:
pessoas no-preparadas para novos desafios, pessoas preparadas porm no-disponveis para
promoo, e at o mal funcionamento ou a no-atualizao do sistema de acompanhamento de
pessoal.

Normalmente, o candidato a qualquer cargo deve apresentar seu currculo, com as informaes
fundamentais de sua vida profissional.

Esse documento ser submetido anlise, para possvel seleo do candidato.

Currculo vem do latim Curriculum Vitae, que significa carreira da vida. Trata-se de um tipo de
relatrio que fornece um conjunto de dados sobre a vida pessoal e profissional de algum.

O currculo deve conter as informaes essenciais do candidato, que so:

Identificao

Neste tpico devem ser informados o nome completo do candidato; sua nacionalidade; estado civil;
idade; profisso; endereo completo; e telefone para contato, que dever estar disponvel em horrio
comercial.

rea de atuao ou interesse

Neste item o candidato deve informar a rea em que trabalha ou tem interesse em atuar. Por
exemplo: ele balconista em uma loja, mas deseja trabalhar na contabilidade. Sua rea de atuao,
ento, Vendas;

sua rea de interesse Contabilidade.

Experincia profissional

Aqui sero descritos, em ordem cronolgica decrescente (partindo da atividade mais recente para a
mais antiga), os cargos ocupados pelo candidato, indicando sempre a empresa e o tempo que atuou
em cada um.

Escolaridade

Neste item, tambm em ordem cronolgica decrescente, devero ser informados os dois ltimos
nveis de escolaridade do candidato, bem como os nomes das instituies de ensino onde realizou os
cursos.

Outras informaes e cursos

Neste tpico, ainda em ordem cronolgica decrescente, sero indicados os conhecimentos ou

domnios adquiridos em cursos (de extenso, aperfeioamento, especializao) mais recentes
realizados pelo candidato, assim como os nomes das instituies que os ofereceram.

Conhecimento tem a ver com o saber usar com desembarao. Por exemplo:

um cozinheiro que prepara um prato, seguindo uma receita, tem conhecimento.

Domnio, por sua vez, se refere capacidade no s de usar bem como de modificar o assunto
estudado. Por exemplo:

um cozinheiro que cria uma receita tem domnio.

Apresentao do currculo deve ser simples e organizada. Veja a seguir.

______________________________________________________________________

CLENI JAGG

Identificao: Brasileira, solteira, 23 anos, estudante Residente no Rio de Janeiro, , Rua Silva
Jos, 45 apto. 55 Telefone: (021) 505-5055 (9 s 18h).

Escolaridade: 2 grau completo. Aprovada no ltimo vestibular para Administrao, na Faculdade

Unida.

Outras informaes/cursos: Informtica: conhecimento de Word for Windows (Curso Mil, 1995).
domnio de Windows (Curso Mil, 1994). Idiomas: L, fala e escreve espanhol (Curso Hispan, 1991 a
1994). Ll e escreve Ingls (Curso Britnico, 1988 a 1990).

rea de interesse: rea comercial, com preferncia em atendimento a clientes e uso de

ferramentas de informtica.

Experincia profissional: Estgio junto ao Departamento de Compras da Empresa Beal, de julho a

dezembro de 1994.

______________________________________________________________________

Alm do currculo, algumas empresas solicitam cartas escritas mo pelo candidato, fotografias e
outros documentos que sero analisados no processo de seleo. Essas so prticas normais para
que a empresa conhea antecipadamente o futuro empregado.

Uma outra forma de recrutamento bastante utilizada o programa de estgio tcnico e

universitrio, no qual o candidato treinado antes da contratao definitiva, possibilitando a
adaptao do novo empregado s atividades profissionais. Esses programas tm auxiliado bastante o
processo de recrutamento. Eles levam as empresas a aproveitar e contratar estagirios com melhor
base de conhecimento, adquirida em escolas tcnicas, profissionalizantes, e universidades.
Contrataes feitas atravs desses programas tornam saudvel a forma de ingresso dos novos
trabalhadores na vida profissional, porque ambos (empresa e trabalhador) tm oportunidade de se
conhecer melhor, antes de assumirem compromissos definitivos.

Lio 06: Seleo

Seleo

Aps ser recrutado, o candidato poder passar pelo processo de seleo, que indicar a pessoa certa
para o cargo certo. Essa escolha deve ser mtua, agradando a ambos os lados. Se assim no for,
poder haver frustraes tanto por parte do empregado quanto do empregador.

Trata-se de uma atividade um pouco mais complexa, pois os critrios de seleo determinam a
anlise de muitas informaes, tanto as relativas s exigncias requeridas pelo cargo, quanto as
referentes capacidade do candidato.

Algumas empresas adotam tcnicas variadas, como provas, testes, atividades individuais ou em
grupo, entrevistas do candidato com especialistas em recursos humanos e, principalmente, com o
supervisor imediato da rea ou seo em que ir atuar. Em alguns casos, o pretendente poder ter
contato com os demais membros da futura equipe, de modo a ser testado dentro da realidade do
trabalho. Tal prtica permite que a deciso de contratar uma pessoa parta de um acordo, de um
consenso entre a rea de recursos humanos e o setor ou seo onde o novo contratado dever atuar.
Esse procedimento facilita em muito sua futura integrao ao ambiente de trabalho e prpria
empresa como um todo.

Lio 07: Treinamento e Desenvolvimento

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Hoje em dia, o trabalhador precisa ter maturidade pessoal elevada: ele deve ter vontade de
melhorar, deve querer progredir. Essa vontade vem sendo uma exigncia do prprio mercado de
trabalho, cada vez mais repleto de pessoas preparadas. Quando o indivduo apresenta maturidade
pessoal elevada, atinge rapidamente a maturidade profissional desejada, pois se esfora para
crescer cada vez mais. As empresas observam muito essas caractersticas, e normalmente preferem
pessoas assim.

Com maturidade pessoal elevada, o indivduo se mostra adulto e pronto para novas
responsabilidades, porque ele quer assumi-las.

E com maturidade profissional, o trabalhador est preparado para atuar, pois aprendeu o que deve
ser feito, como deve ser feito e por que precisa ser feito!

A plenitude dessas maturidades conhecida como maturidade produtiva.

Veja no esquema a seguir como isso pode ser representado:

Aps ser selecionado, o candidato contratado e transforma-se em empregado da empresa. As suas

competncias lhe so apresentadas, e ele dever estar capacitado a desenvolv-las.

Tem incio, ento, a fase da preparao desse novo empregado para o desempenho de sua misso. A
funo de T & D - treinamento e desenvolvimento - , portanto, a que possibilita o crescimento das
pessoas nas organizaes, ao preparar cada profissional para o conjunto de suas atividades atuais e
futuras. E este preparo somente ter bons resultados se o novo trabalhador estiver em plenas
condies, ou seja, se os nveis de maturidade (pessoal e profissional) forem bastante elevados.

o indivduo adulto conhece seus deveres e obrigaes como cidado, e tambm como trabalhador.
Ele o responsvel e principal interessado em seu prprio crescimento.

As empresas e a sociedade em geral podem ajud-Io nesse processo de desenvolvimento, mas isso de
nada adiantar se o indivduo no quiser crescer!

Para ajudar seus trabalhadores a crescer e produzir mais, as empresas costumam utlizar programas
de treinamento e desenvolvimento

Treinamento

O treinamento tem por objetivo fornecer ao trabalhador maiores conhecimentos, habilidades e

atitudes para que ele se mantenha sempre atualizado em relao ao seu campo de atividade e s
profundas e constantes mudanas do mundo que o cerca.

Um programa de treinamento visa, portanto, habilitar o trabalhador para a realizao plena de suas
competncias.

Alguns treinamentos so realizados no prprio local de trabalho e no em sala de aula. O novo

empregado realiza suas atividades e um outro trabalhador, mais experiente, faz a superviso direta,
dando-lhe o apoio necessrio at que ele domine suas competncias com desembarao. Em razo da
simplicidade do mtodo, da rapidez de aprendizagem e do baixo custo, este um tipo de
treinamento cada vez mais utilizado, principalmente em atividades administrativas. Esses
treinamentos so conhecidos como on the job, uma prtica que exige que as chefias sejam treinadas
anteriormente em habilidades e atitudes, para que possam repassar os conhecimentos aos
treinandos.

On the job uma expresso em ingls que, como o texto explica, significa no prprio ambiente de
trabalho.

o treinamento tambm pode ser ministrado fora do local de trabalho. Isso costuma acontecer quando
as atividades que o novo empregado vai desenvolver requerem conhecimentos especiais ou mesmo
um nvel de detalhamento maior, exigindo mais tempo para a capacitao do trabalhador. Nesses
casos, o treinando, a partir do interesse da empresa, poder freqentar cursos em entidades oficiais
como o Senac, universidades, fundaes, escolas tcnicas etc.

Atualmente, as empresas tambm esto se utilizando do ensino a distncia, sempre que o assunto do
treinamento o permite. Nessa modalidade de ensino, o participante estuda sozinho, sem a presena
fsica de um instrutor. E isso tem um ponto bastante positivo: o treinando no pressionado a
acompanhar o ritmo de uma turma; ao contrrio, pode utilizar melhor seu tempo, demorando onde
tem mais dificuldade ou acelerando quando apresenta completo domnio do assunto que est sendo
estudado.

Lio 08: Desenvolvimento

Desenvolvimento

O desenvolvimento consiste na preparao do trabalhador para assumir futuras competncias e

responsabilidades, com desafios muito maiores do que aqueles para os quais est habilitado.

Um programa de desenvolvimento visa, portanto, potencialidade plena do trabalhador.

Praticar a funo de desenvolvimento requer da empresa mudanas na maneira de pensar, inclusive

nos nveis de direo.

Geralmente o trabalhador comea sua carreira ocupando cargos mais simples e, com o passar do
tempo, medida que adquire experincia e demonstra responsabilidade, vai alcanando postos mais
complexos, com nveis de dificuldade maiores.

Mas para isso, alm da capacitao em assuntos tcnicos, ele precisa adquirir conhecimentos mais
amplos, tanto no que se refere aos aspectos conceituais do trabalho, como tambm - e
principalmente - no que se refere ao relacionamento humano.

Veja agora no que consiste essa capacitao.

Capacidade tcnica

Ter capacidade tcnica saber utilizar os conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos para a
realizao de determinadas tarefas. Trata-se de um saber adquirido por experincia, educao e
instruo, e restringe-se a atividades especficas.

Capacidade conceitual

Ter capacidade conceitual significa compreender a organizao como um sistema complexo e parte
de um universo maior, que a sociedade. Significa, ainda, entender o papel de suas atividades nesse
sistema. Tal conhecimento permite que o profissional trabalhe no apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato, mas visando, tambm, aos fins da organizao.

Trata-se de uma capacidade mais ampla e geral, que possibilita ao trabalhador visualizar suas
tarefas, a empresa e a sociedade como partes interligadas de um todo.

Capacidade de relacionamento humano

Ter capacidade de relacionamento humano significa demonstrar habilidade para lidar com pessoas e
equipes. Inclui, ainda, o entendimento. O processo de motivao e a prtica de uma liderana
eficiente.

Quando o trabalhador passa de um cargo para outro mais elevado na estrutura organizacional
(hierarquia) da empresa, surge a necessidade de ampliar cada vez mais tanto sua viso conceitual
quanto sua capacidade de relacionamento humano.

evidente que as pessoas que exercem a funo de superviso, por exemplo, precisam ter
conhecimento tcnico, pois muitas vezes precisaro capacitar trabalhadores especializados para
suas sees. J os executivos, que ocupam cargos mais elevados em uma organizao, no precisam
necessariamente conhecer, em detalhes, como se realizam todas as atividades e operaes prprias
da empresa. Porm, devem ser capazes de reconhecer a importncia e o inter-relacionamento das
funes administrativas para o todo da organizao. Precisam, portanto, ter o mximo de viso
conceitual.

Seja qual for o cargo ocupado pelo trabalhador, na capacidade de relacionamento humano que
est a base comum a todos: este o aspecto vital de uma empresa.

Todas as pessoas que atuam em uma empresa devem ser capazes de conviver umas com as outras.
Isso acaba sendo to importante quanto todas as outras habilidades que o trabalhador possa
desenvolver.

Por isso, hoje em dia, o conhecimento tcnico, embora muito importante, no suficiente para o
crescimento do indivduo nas organizaes. Todos devem ampliar suas capacidades, de modo a
adquirir, alm da idia conceitual de seu trabalho (o que ele representa para a empresa e,
conseqentemente, para a sociedade), o conhecimento sobre relaes humanas, para que possam
agir e interagir positivamente com as outras pessoas e trabalhar em equipe.

preciso deixar claro que grande parte do desenvolvimento do indivduo depende dele mesmo.
Compete a ele aproveitar todas as oportunidades de aprendizagem para enriquecer seus
conhecimentos, se auto-desenvolver. Alm de assuntos tcnicos, o trabalhador deve usar temas
variados, que aumentem sua viso de mundo.

O hbito da leitura fator essencial para o auto-desenvolvimento. Ler um saudvel exerccio, e a

pessoa precisa estar constantemente cercada de material de leitura. O ato de ler sobre economia,
poltica, artes, literatura, etc. amplia a capacidade de entender o mundo em que vivemos.

Procure conhecer e utilizar uma biblioteca prxima de seu trabalho. Universidades, escolas,
associaes de classe, grandes e mdias empresas, sindicatos e regies administrativas possuem
bibliotecas, muitas vezes disponveis para o pblico em geral.

Lio 09: Manuteno

MANUTENO

No momento em que o empregado contratado, tm incio as atividades que vo cuidar de sua

manuteno na organizao. Essas atividades so as que se executam durante todo o tempo em que
ele permanecer na empresa.

O salrio que lhe pago e a forma como calculado so apenas uma pequena parte do grande
nmero de tarefas de responsabilidade da administrao de pessoal - e que normalmente no
aparecem.

Todos os direitos trabalhistas (frias, licenas, dcimo terceiro salrio, afastamento mdico, vale-
transporte, vale-refeio etc.) so processados e anotados em formulrios prprios, de acordo com o
sistema de pessoal adotado pela empresa.

O fato que quando o empregado recebe o contracheque com o pagamento do ms, muitas vezes
ignora as inmeras atividades que fizeram isso acontecer.

Benefcios

A remunerao que um empregado percebe uma forma de recompensa pelo trabalho que realizou.
Mas o salrio apenas uma parte dessa recompensa, pois outros valores, representados por servios
e benefcios sociais, o complementam.

Para o trabalhador brasileiro, os benefcios so muito recentes. Alguns foram criados por orientao
do governo e se tornaram benefcios previstos em lei, como, por exemplo, frias, dcimo terceiro
salrio, hora extra, adicional por trabalho noturno ou perigoso (o adicional de periculosidade),
salrio-famlia, auxlio-doena etc. Outros surgiram da conscientizao das empresas quanto aos
compromissos sociais com os trabalhadores, e so espontneos, isto , dependem da vontade dos
dirigentes das organizaes. Este o caso das gratificaes, dos emprstimos, planos de sade,
complementao de aposentadoria, participao nos lucros etc.

So esses benefcios - pagos em dinheiro ou na forma de servios - que iro compor, com o salrio-
base, a remunerao global a ser percebida pelo trabalhador.

Em organizaes de maior porte, comum os valores dos programas de benefcios ultrapassarem o

valor do prprio salrio-base.

H tambm o caso de algumas empresas que, por exemplo, cedem veculos para que seus
vendedores e tcnicos possam realizar o trabalho.

Outras proporcionam, a todos os empregados, refeio no prprio local de trabalho, a preo mais
acessvel. H, ainda, aquelas que oferecem planos recreativos, como colnias de frias, clubes
esportivos, academias de ginstica etc.

Os benefcios, portanto, se constituem em vantagens para trabalhadores e empresas, pois so os

meios pelos quais as organizaes tentam atender s necessidades do pessoal, tornando-o cada vez
mais produtivo e integrado.

Cargos e salrios

Um cargo no nasce por si s. Ele surge da necessidade que a empresa tem de definir posies na
sua hierarquia, de acordo com os objetivos.

Cada cargo tem atribuies prprias. A distino entre um cargo e outro se d pelos deveres,
direitos e poderes atribudos a quem os ocupa.

A cada cargo deve corresponder um valor (salrio), cuja determinao tem de considerar tanto a
capacidade quanto as perspectivas futuras de desempenho do profissional que vai ocup-lo.

Possibilitar a relao entre o cargo e seu salrio correspondente - e justo - a finalidade da

administrao de cargos e salrios.

A eficincia de um sistema de avaliao de cargos e de estabelecimento de salrios est diretamente

ligada descrio e especificao apurada do cargo. So esses dois fatores que fornecero o
alicerce para a avaliao dos cargos, da qual resultar, ento, a determinao de salrios coerentes.

Descrio de um cargo a listagem das tarefas, registradas de forma organizada.

Especificao de um cargo o rol de requisitos, responsabilidades e esforos impostos ao seu

ocupante.

A administrao de cargos e salrios , portanto, pea fundamental para a administrao de pessoal

e recursos humanos de qualquer organizao e deve ter como preocupao central a manuteno
dos equilbrios interno (dentro da empresa) e externo (no mercado de trabalho).

Regulamentao das normas de Recursos Humanos

As polticas de recursos humanos so fundamentais para que os trabalhadores saibam como se

comportar em relao a diretrizes, normas, procedimentos, atribuies e responsabilidades
estabelecidos pela empresa.

Um manual de administrao de recursos humanos contendo as orientaes que devem ser

observadas quanto s polticas adotadas pela empresa pode ajudar os trabalhadores a melhor
entend-Ias. Porm o ritmo com que os fatos acontecem na sociedade e na empresa torna invivel
ou, no mnimo, excessivamente caro atualizar esse manual. recomendvel, portanto, que ele
contenha informaes gerais e seja produzido somente quando a empresa estiver numa fase de
crescimento tal que as pessoas comecem a perder a viso global da organizao.

Pesquisa

As funes de pesquisa tm por objetivo a obteno de maiores informaes sobre a fora de

trabalho da empresa. S possvel administrar recursos humanos quando se conhece as
caractersticas dos profissionais com quem se trabalha.

Em termos prticos, as funes de pesquisa envolvem as atividades de avaliao de desempenho e o

banco de dados de pessoal, integrando todo o sistema de informaes sobre os trabalhadores da
empresa, desde o primeiro contato do empregado com a organizao at seu eventual desligamento.

Avaliao e anlise de desempenho

O hbito de avaliar pessoas est enraizado na essncia do ser humano. A toda hora estamos
comparando as pessoas nossa volta, seja quanto sua beleza, apresentao ou hbitos e costumes,
sua educao etc. A maioria dessas avaliaes, no entanto, puramente subjetiva, ou seja, um
juzo, uma opinio que uma pessoa tem sobre a outra. Isso significa dizer que no caso de ser
atribuda uma nota a essa pessoa, no h como comprovar os aspectos em que a nota se baseou.

Algumas empresas tambm fazem isso, ou seja, atribuem notas aos trabalhadores baseando-se em
critrios que so fruto, apenas, de julgamentos pessoais, e na hora da promoo para os melhores
postos nem sempre os mais aptos so escolhidos.

Para evitar problemas assim, as empresas devem pr em prtica avaliaes objetivas, claras, sem
opinies pessoais, esclarecendo cada quesito, cada aspecto em que o trabalhador ser julgado e a
freqncia com que a avaliao se realizar. Somente um supervisor direto pode avaliar
corretamente o trabalhador, pois acompanha diretamente o seu desempenho.

Quando a empresa utiliza a avaliao de desempenho de forma correta, torna-se possvel corrigir e
evitar uma srie de problemas que dizem atuao de seus trabalhadores. Deste modo, a empresa age
preventivamente, e no de forma a "apagar incndios". Uma prtica im faz com que palavras como
"desculpa" e "culpados" desapaream do vocabulrio daquela organizao. Os trabalhadores tornam-
se mais solidrios e aprendem a examinar junto com a superviso as eventuais causas dos
problemas, em vez de buscar desculpas e apontar culpados. O ambiente torna-se mais cordial e os
trabalhadores passam a se preocupar com as questes que interessam ao bom andamento do
servio. Neste clima, definitivamente no h "caa s bruxas".

Plano de carreira

Quando a empresa de grande porte, costuma ter muitos trabalhadores, muitos cargos e vrios
objetivos a atingir. Em geral, tambm dispe de uma infra-estrutura de pessoal, ou seja, um mnimo
de profissionais especializados em administrao de recursos humanos.

Nessa Condio, precisar adotar um planejamento de como os trabalhadores podero ter acesso
aos cargos, seja de forma vertical - o que significa para o trabalhador atingir nveis mais altos -, seja
de forma horizontal - quando ele deixar suas atividades para assumir outras o mesmo grau de
complexidade.

Em ambas as situaes o trabalhador crescer, pois em nvel mais elevado ter maiores
responsabilidades, enquanto se mantendo no mesmo nvel, porm mudando de atividade, estar,
logicamente, ampliando seu conhecimento sobre a organizao.

Na prtica, o planejamento de carreira constitui um sistema dividido em graus, onde cada categoria
apresenta um conjunto de atribuies, responsabilidades e complexidades. E, como num grande
mapa, ele - o trabalhador - pode ver claramente como chegar aos nveis superiores e, tambm,
conhecer os pr-requisitos ou condies necessrias para alcana-los.

A administrao do plano de carreira requer tcnicos especializados, s quando mal dirigida pode
gerar srios problemas de pessoal, como desmotivao, descrena na empresa e, algumas vezes,
irremediveis insatisfaes e frustraes.

Promoo

Havendo ou no planejamento de carreira na empresa, os trabalhadores sentem necessidade do

reconhecimento pelos servios prestados e, muitas vezes, desejam ser promovidos, pois assim
entendem que esto progredindo.

Com isso, as pessoas sempre se julgam plenamente capazes, o que, s vezes, no verdade; e elas
passam a reivindicar oportunidades para seu crescimento. Por outro lado, a empresa filtra, separa os
melhores dentre os melhores, para que estes alcancem os postos mais elevados. H, ento, um ntido
conflito de interesses, que requer uma administrao cuidadosa.

Em vista disso, a promoo somente deve ser praticada por merecimento, no desempenho produtivo.
Nessa ocasio, a capacidade adquirida em treinamento, o tempo de servio e a experincia, assim
como a aptido (potencial) do trabalhador, atravs da anlise de seu desempenho, indicaro os
limites da ascenso profissional.
Lio 10: Preparao e Capacitao de Chefias

PREPARAO E CAPACITAO DE CHEFIAS

Um dos caminhos para se conseguir ampliar o potencial do trabalhador a liderana das chefias,
capaz de estimular a equipe para o trabalho produtivo.

As chefias so as verdadeiras responsveis pela transformao dos projetos da administrao de

recursos humanos em realidade.

N as empresas, o lder precisa oferecer ambiente e condies de trabalho satisfatrios, no que diz
respeito a salrios, benefcios, segurana, treinamento, promoes etc., para que possa obter bom
desempenho, motivao, produtividade e integrao de sua equipe.

Hoje, valoriza-se o lder pragmtico, isto , o lder voltado para a ao, capaz de entender cada
situao que se apresenta e tomar as providncias cabveis, levando em conta os interesses da
empresa e de seus trabalhadores.

Quando um determinado trabalhador nomeado chefe, ele recebe esse ttulo atravs do chamado
poder institucional: so os dirigentes da empresa que o tornam chefe, com plenos poderes para
administrar as atividades de determinado setor.

Lembre-se de que sem o poder institucional ningum pode responder pela empresa. Esse um
aspecto previsto em lei.

No entanto, medida que o chefe vai conduzindo seu trabalho e adquirindo a confiana do pessoal
que lhe subordinado, tambm vai conquistando um outro tipo de poder que, em breve, o
transformar em lder - o poder de influncia. Essa autoridade somente os liderados podem dar aos
chefes; ela corresponde ao grau de confiana que os trabalhadores realmente tm em seus lderes.

Sem o poder de influncia, nenhum chefe consegue liderar de fato seus comandados.

Um verdadeiro chefe, portanto, deve procurar exercer seu poder institucional, visando obter o poder
de influncia. Somente assim poder tornar-se um lder de verdade.

Muitos dos nossos problemas esto relacionados exatamente s pessoas. A maior dificuldade do
homem tem sido conseguir cooperao e compreenso de seus semelhantes.

Elton Mayo, aps a Segunda Guerra Mundial, reconheceu esse problema, ao dizer:

"... para a sociedade, tm sido desastrosas as conseqncias do desequilbrio entre o

desenvolvimento da capacidade tcnica e o da capacidade social."

George Elton Mayo foi um dos responsveis pela fundao, no incio dos anos 20, da Escola das
Relaes Humanas, que aproximou a psicologia da administrao.

Na verdade, isso significa que o avano tcnico-cientfico no foi acompanhado pela preocupao de
melhor situar o ser humano nesse contexto.

Podemos dizer que, agora, os homens enfrentam como principal desafio a necessidade de auto-
conhecimento e auto-ajuste, no sentido de equilibrar-se no mundo e na convivncia com os outros.

Essa uma tarefa coletiva, da sociedade e dos grupos, embora tenha como ponto de partida a
atitude pessoal de cada um.

A cooperao parece, nos dias de hoje, o nico caminho possvel para o bom desenvolvimento da
sociedade.

Lio 11: Bibliografia

Coordenao de Estudo e Pesquisa Abrafordes