Guia de Uso Cuadro de Mando PDF

GUA DE INSTRUCCIN
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO

DE MANDO INTEGRAL
Direccin General de Calidad
Proyecto:
Diseo y/o Adaptacin de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prcticas Inter-
nacionales de Gestin Clnica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeo
Frente a los Estndares del Sistema nico de Acreditacin y el Componente de Auditora para el
Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en Salud.
GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

AREA TEMTICA
ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD
LINEA DE TRABAJO
ENTRENAMIENTO EN METODOLOGAS
Y HERRAMIENTAS BSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
GUA DE INSTRUCCIN
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2 GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

MINISTERIO DE LA PROTECCIN SOCIAL
DIEGO PALACIO BETANCOURT

Ministro de la Proteccin Social
CARLOS JORGE RODRGUEZ RESTREPO

Viceministro Tcnico
CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIA

Viceministro de Salud y Bienestar
RICARDO ANDRS ECHEVERRI LPEZ

Viceministro de Relaciones Laborales
CLARA ALEXANDRA MNDEZ CUBILLOS

Secretaria General
GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3

DIRECCIN GENERAL DE CALIDAD DE
SERVICIOS
LUIS FERNANDO CORREA SERNA

Director General de Calidad de Servicios (E)
RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZ

Coordinador Grupo de Calidad
SANDRA INS ROZO BOLAOS

Coordinadora Proyecto de Preparacin de IPS para
la Acreditacin
FRANCISCO RAL RESTREPO PARRA

Consultor Programa de Reorganizacin, Rediseo y
Modernizacin de Redes de Prestacin de Servicio
LIZ ADRIANA MORENO MORENO

MARTHA YOLANDA RUIZ VALDS


EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES
GESAWORLD S.A
LUIS F GIACOMETTI ROJAS

Director Regional Gesaworld SA Director Estratgico
del proyecto UT Universidad CES Gesaworld SA
FERNANDO ACOSTA RODRGUEZ

Coordinador operativo del proyecto. Director de la
Unidad de Extensin Universidad CES.
DAVID VIVAS CONSUELO

Director tcnico del proyecto. UT Universidad CES
Gesaworld SA. Director del CIEGS Universidad
Politcnica de Valencia (Espaa)
SERGIO CARRASCO GELLIDA

Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad
de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y
Comunitaria
FERNANDO JAVIER SIMARRO MIR

Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de
Valencia.
ESTHER ARASA GASTALDO

Licenciada en farmacia, especialidad industrial.
Universidad de Valencia. Master Universitario
en Auditoria, Acreditacin y Evaluacin de las
Organizaciones y Prcticas Sanitarias.
ARIEL HABED LOPEZ

Coordinador regional de proyectos. Gesaworld SA. UT
Universidad CES Gesaworld SA
Este material fue financiado con recursos del Programa de Reorganizacin, Rediseo y Modernizacin de
Redes de Prestacin de Servicios.

RESEA DE AUTOR
SERGIO CARRASCO GELLIDA
Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Zaragoza. Especialista en

Medicina Familiar y Comunitaria
FERNANDO JAVIER SIMARRO MIR
Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Valencia.
ESTHER ARASA GASTALDO
Licenciada en farmacia, especialidad industrial.

Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditacin y Evaluacin
de las Organizaciones y Prcticas Sanitarias.

Contenido
Presentacin .....................................................................................................................................8
Gua del Participante ........................................................................................................................9
Gua del Tutor .................................................................................................................................15
Unidades Didcticas.........................................................................................................................17
Simulacin y Mejores Prcticas ......................................................................................................46
Gua de Evaluacin ........................................................................................................................61

Presentacin

Esta gua pedaggica responde a la combinacin de las mejores prcticas identificadas a
nivel nacional e internacional, que constituyen metodologas innovadoras para su aplicacin en
forma generalizada en las clnicas y hospitales del pas.
La presente gua pedaggica, es el resultado de un ejercicio previo de elaboracin del inventario de

oferta de conocimiento, a partir de un riguroso ejercicio metodolgico para la bsqueda y revisin
sistemtica de literatura; la identificacin y seleccin del conocimiento disponible en el tema que
nos ocupa; la organizacin y valoracin del mismo, bajo criterios de evidencia de aplicacin efecti-
va; la seleccin de las mejores prcticas de gestin clnica y administrativa; as como el anlisis de
conveniencia de cada una de stas con recomendaciones sobre las herramientas e instrumentos
pertinentes y susceptibles de ser aplicados por las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud
en el pas. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulacin de la presente gua, usted puede
ingresar en el siguiente link.
Con esta gua se pretende transmitir al personal de salud los conocimientos necesarios para siste-
mas de evaluacin y seguimiento de resultados basado en la implantacin de Cuadros de Mando
Integrales CMI- como herramienta de cierre de ciclos.
Est dirigida a IPS de mediana y alta complejidad, y a su vez a los responsables de calidad, cargos
directivos y profesionales implicados en los procesos de mejora continua de la calidad, con el pro-
psito de fortalecer el desarrollo de los estndares de acreditacin del SOGC, y en particular, el uso
de herramientas orientadas al seguimiento y monitorizacin de los planes de mejora continua de la
Calidad de las IPS, como en este caso lo es el instrumento de Cuadro de Mando Integral aplicado
al seguimiento de indicadores de calidad.
La gua se compone de unas Unidades Didcticas que constituyen el ncleo central de la misma,
as como una seccin de simulacin y experiencias prcticas, adems de una gua de apoyo al tutor
y participante vinculados con el proceso de implementacin.

Gua del Participante
1.Identificacin
rea
Estrategias para la mejora de la calidad.
Lnea
Entrenamiento en metodologas y herramientas bsicas de mejoramiento de la calidad.
Instrumento
Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Descripcin
Se ha desarrollado una gua para la implementacin de la metodologa CMI en las EPS y IPS, con
el fin de disponer de una herramienta que permita establecer los principios y las directrices para
que una institucin cuya gestin est basada en procesos adopte de manera efectiva herramientas
para el cierre de ciclos.
A quin va dirigida
Esta gua est diseada para ser utilizada principalmente por las instituciones que estn inmersas
en procesos de mejora de la calidad.
Se pretende que en cada institucin interesada se formen grupos inter disciplinares formados por:
- Estructura Directiva.
- Responsables de Gestin de la Calidad/Gestin Clnica.
- Facultativos Especialistas y de Atencin Primaria.
- Enfermeras Supervisoras.

2. Competencias
2.1. Genricas
- Promover una cultura de mejoramiento de la calidad.

- Favorecer el trabajo en equipo.
- Estimular la investigacin en problemas de calidad.
- Promover cambios organizativos.
2.2. Especficas
- Conocer instrumentos de apoyo a decisin clnica.

- Establecer procesos de evaluacin de la calidad.
3. Conocimientos Previos Recomendados

Junto con esta gua, el participante deber estudiar las siguientes guas o disponer de conocimien-
tos bsicos relacionados con los siguientes temas:
- Herramientas para la mejora contina de la Calidad

- Cambio Organizativo
- Sistemas de Informacin
4. Resultados Esperados del Aprendizaje

Del estudio de estos mdulos de formacin se esperan los siguientes resultados:
- Que las instituciones y los profesionales tengan la oportunidad de disponer de una herramienta
que les permita reflexionar sobre los componentes estratgicos que constituyen los factores de
xito de la organizacin.
- Que las instituciones prestadoras de servicios de salud incorporen una metodologa prctica
para obtener el consenso de la propuesta estratgica de la organizacin y su puesta en prctica,
por medio de un cuadro de mando.

5. Metodologa de Enseanza Aprendizaje
Los contenidos docentes se han estructurado en las siguientes unidades didcticas:
Introduccin
Unidad Didctica 1
Marco Terico
Unidad Didctica 2
Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral
6. Metodologa de Enseanza de Aprendizaje

La metodologa es un conjunto coherente de tcnicas y acciones, lgicamente coordinadas para
dirigir el aprendizaje de los participantes hacia determinados resultados.
Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-
bajo individual.
El trabajo individual o por cuenta propia, se realizar a travs de una plataforma Web donde se
podr acceder a:
- Unidad Didctica: donde figuran los contenidos tericos

- Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas.
- Blog de Novedades.

ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL
Actividad Descripcin Horas
Sesin supervisada por un tutor,

donde los participantes trabajan
Trabajo en Grupo
en grupo y reciben asistencia y
gua cuando es necesaria. 6
Situaciones en las que el
participante debe explorar y
Aprendizaje Basado en
trabajar un problema prctico
Proyectos
aplicando conocimientos inter
disciplinarios. 18
Perodo de instruccin realizado
por un tutor, con el objeto de
Tutora
revisar y discutir los materiales y
temas presentados. 3
ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL
Estudio Terico Estudio de contenidos. 6
Metodologa basada en el
trabajo colaborativo, que parte
de un espacio virtual diseado
Trabajo Virtual en Red 6
por el profesor, en el que se
pueden compartir documentos y
material multimedia.
El trabajo presencial consistir en lo siguiente:
- Trabajo en grupo donde se revisarn los conceptos fundamentales de la parte terica y se dis-
cutir la aplicabilidad prctica para la institucin donde se est trabajando.

7. Planificacin del Aprendizaje
TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIN Presencial No

HORARIA presencial
1. Estudio Terico 3 sesiones de 2
horas. 6
2. Trabajo Virtual en Red 3 sesiones de 2
horas. 6
3. Trabajo en Grupo 3 sesiones de 2
horas. 6
4.Aprendizaje Basado en 6 sesiones de 3
Proyectos horas. 18
5. Tutoras 3 sesiones de una
hora. 3
SUBTOTAL 27 12
TOTAL HORAS 39
8. Evaluacin
La evaluacin consistir en:
- Una prueba objetiva con preguntas.
9. Recursos y Ambiente
Recursos en plataforma Web
- Unidades didcticas en soporte electrnico.

- Presentaciones multimedia.
- Test de auto-evaluacin.
- Documentacin de apoyo.
- Enlaces con Instituciones Internacionales.

Ambiente
- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.

- Trabajos en aula que facilita la institucin.
10. Bibliografa Bsica

Cada Unidad Didctica dispone de bibliografa especfica.

Gua del Tutor
1. Perfil del Tutor
El tutor deber ser un profesor universitario especializado en la materia que nos ocupa, o un res-
ponsable directivo de la institucin.
2. Conocimientos del Tutor

El tutor deber disponer o adquirir previamente a su desempeo como tal, conocimiento sobre:
- Programas de Mejora Continua de la Calidad.

- Desarrollo del CMI.
3 Funciones del Tutor

Este programa formativo est diseado para que se aplique en instituciones especficas y siga
una metodologa semi-presencial de investigacin accin.
Las funciones del tutor son las siguientes:
Facilitador
En la creacin y dinmica de los grupos de estudio.
Coordinador
Del trabajo de los grupos y su aprendizaje.
Director
Del proyecto establecido en la tarea de implementacin de la herramienta.
Evaluador
De los conocimientos y habilidades de los participantes.
4. Estrategia Metodolgica
La estrategia metodolgica combina dos tipos de actividades:

- Actividades de formacin On - line soportados en materiales multimedia.
- Trabajo en grupos al interior de la institucin donde se realice la formacin.
Las actividades del tutor de la institucin sern las siguientes:
1. Seleccin de los participantes de la institucin instituciones.
2. Programacin de las actividades docentes:

a.Coordinacin de los tiempos de estudio on-line.

b.Coordinacin de las sesiones presenciales.
3. Diseo de un cronograma ad hoc al perfil y necesidades de la institucin.

Unidades Didcticas
Glosario
Introduccin
Unidad Didctica 1
Marco Terico
Unidad Didctica 2
Despliegue de la Estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral

GLOSARIO
Cuadro de Mando Integral (CMI)
Documento que, sintticamente, contiene informacin desde distintas perspectivas de la Organi-

zacin: financiera, de usuarios, de procesos internos y de infraestructuras (personas, tecnologa,
activos, etc.). Proporcionan a la direccin un amplio marco que traduce la visin y estrategia de una
Organizacin en un conjunto coherente de indicadores.
Indicador
Magnitud asociada a una caracterstica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estruc-
tura, etc.), que permite a travs de su medicin en periodos sucesivos y por comparacin con el
estndar establecido, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento de los
objetivos o estndares establecidos.
Misin
Definicin especfica de lo que la entidad es, de lo que la entidad hace (a qu se dedica) y a quin
sirve con su funcionamiento. Representa la razn de ser de la entidad; orienta toda la planificacin
y todo el funcionamiento de la misma.
Visin
Definicin de lo que la entidad quiere ser en un futuro -hacia dnde quiere llegar-. Recoge las me-
tas y logros planteados por las organizaciones.

Introduccin
De acuerdo con la teora de la Mejora Continua, las mejoras de la calidad se consiguen com-
prendiendo y revisando los procesos y a partir de los datos que ellos mismos nos proporcionan.
Las organizaciones deben orientarse hacia la mejora continua de procesos clave y analizarlos con
cierta visin cientfica. El mtodo de anlisis y mejora ms aceptado es el denominado ciclo PCDA
(Plan, Check, Do, Act) por sus siglas en ingles, pero ms conocido en nuestro medio como el ciclo
PHVA (Planear, Hacer, Verificar, y Actuar), descrito inicialmente por W.A. Shewhart, posteriormen-
te modificado por W.E. Deming y que constituye la herramienta bsica y elemental de la mejora
continua de la calidad.
Esta tendencia de introduccin progresiva en el sector salud desde los sectores industriales y de
servicios, parte de la necesidad de hacer partcipes a los profesionales de la salud en una visin
integral del proceso asistencial como parte clave para la mejora de la calidad en los servicios que
recibe el paciente. Superando de esta manera, la visin fragmentada y compartimentada de los
subprocesos asistenciales que han caracterizado clsicamente al modelo ya superado de adminis-
tracin de los hospitales. Los sistemas de gestin de la calidad implantados en Colombia se basan
fundamentalmente en lo establecido por el Sistema Obligatorio de Garanta de la Calidad (SOGC),
donde la gestin por procesos transversales y la determinacin de un conjunto de indicadores de
calidad respaldados por el marco normativo vigente (Resolucin 1446 del 2006) establecen un claro
marco de referencia que permite de forma estructurada, controlar y evaluar los procesos que inte-
gran el funcionamiento de la organizacin prestadora de servicios.
Hay que destacar que uno de los problemas derivados de la gestin por procesos a nivel del sec-
tor salud en general, es la recoleccin y el anlisis de la informacin dirigido al establecimiento de
las actuaciones correctoras del sistema que permiten el cierre de los ciclos de mejora continua.
Situacin que ms que una limitante, se convierte en una oportunidad de mejora para el adecuado
desarrollo del SOGC en Colombia.
Por ello es preciso determinar un conjunto de indicadores de control del proceso que permitan
detectar desviaciones de los estndares marcados, con el fin de proponer modificaciones para
la mejora del propio proceso y que sean compatibles con los lineamientos tcnicos y polticos del
sistema.
La metodologa propuesta permite establecer criterios de forma integradora de los procesos y ciclos
de calidad con los fines estratgicos de la organizacin a travs del despliegue del cuadro de man-
do integral que permitir incluir los procesos e indicadores de calidad definidos en las IPS dentro
de las perspectivas estratgicas orientadas por el proceso de planificacin con la consiguiente eva-

luacin y seguimiento de los mismos, proporcionndoles la informacin necesaria para la mejora
continua de todos ellos.
ALCANCE
Se pretende aportar la informacin suficiente para poder conocer el cuadro de mando integral (CMI)
y ver su utilidad. Para implantar con xito el CMI es necesario asegurar la participacin e implica-
cin activa de los profesionales en la bsqueda de la mejora continua de la calidad a travs del
diseo y utilizacin de este instrumento a efectos de que facilite la toma de decisiones y recoja un
conjunto coherente de indicadores de calidad que proporcione a la direccin y a las unidades de
servicios responsables de la atencin de los usuarios, una visin comprensible del su actividad y de
su rea de responsabilidad
OBJETIVO GENERAL
Establecer los principios y las directrices que permiten a una IPS cuya gestin est basada en lo
establecido por el SOGC y por tanto en la gestin de procesos transversales de atencin a pacien-
tes, adoptar de manera efectiva la herramienta de CMI como un instrumento til para el cierre de
ciclos de mejora de calidad.

CUESTIONARIO DE ENTRADA AL PROCESO
1. Como parte del proceso habitual de planificacin y despliegue estratgico realizado en la IPS, se
utiliza rutinariamente y de manera sistemtica el cuadro de mando integral?
2. La mayor parte del personal asistencial y no asistencial con responsabilidades de gestin y pla-
nificacin est familiarizado con el uso de dicho instrumento?
3. Una vez es definida la estrategia de la organizacin, el cuadro de mando integral es una herra-
mienta de uso habitual para su ejecucin?
4. Es posible la ejecucin de la estrategia sin que exista un cuadro de mando que facilite el moni-
toreo y evaluacin del nivel de avance y logro de los objetivos?
5. Mi institucin identifica claramente las perspectivas o reas clave a las cuales pertenecen los
objetivos e indicadores que hacen parte su cuadro de mando integral ?
6. Conocemos y aplicamos dentro de mi organizacin la base conceptual y operativa de la metodo-

loga de Cuadro de Mando Integral?
7. Que diferencia a los indicadores del Cuadro de Mando Integral, de aquellos que formulamos y
medimos habitualmente como parte de los procesos de planificacin y mejora continua de la cali-
dad?
8. Conocemos y desarrollamos en la IPS las distintas fases de implementacin de la metodologa?
9. Nuestra IPS ha desarrollado herramientas informatizadas que permitan gestionar el Cuadro de

Mando Integral de manera mucho ms gil y productiva?

Unidad Didctica 1
Marco Terico

CONCEPTO Y VINCULACIN CON LA ESTRATEGIA
El Cuadro de Mando Integral que vamos a desarrollar en esta Unidad Didctica, es un sistema
estratgico de gestin que fue propuesto por primera vez por Robert Kaplan y David Norton en un
artculo publicado en Harvard Business Review: The Balanced Scorecard: Measures that Drive
Performance (JanuaryFebruary, 1992).
Define una visin de la estrategia de la organizacin en trminos de objetivos especficos y cuan-

tificable. Describe tambin cmo convertir estos objetivos estratgicos en un pequeo conjunto de
indicadores clave de rendimiento mensurables a todos los niveles de la organizacin.
El Cuadro de Mando es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relaciona-

dos, medidos a travs de indicadores, y ligados a unos planes de accin que permitan alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin.
El Cuadro de Mando por tanto no formula la estrategia (que analizaremos en el siguiente punto),
sino que la pone en prctica.

Por tanto el cuadro de mando integral (CMI o BSC) tiene una importante vinculacin con la estrate-
gia de la organizacin en donde se implementa.
Los Planes Estratgicos en las entidades y Organizaciones son necesarios para la Implementa-
cin de cualquier iniciativa de este tipo.
Un plan estratgico debe tener:
Diagnstico de la situacin:
Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas.

Estudio de escenarios previsibles de actuacin futura.
Seleccin del Modelo a desarrollar
Factores clave o Lneas estratgicas.

Definicin de objetivos y lanzamiento de proyectos y programas estratgicos de actuacin.
A partir de esa estrategia, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido, debe formar
una serie de objetivos y medidas vinculadas que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Para ello debemos analizar:
Las relaciones causa-efecto.

Los inductores de actuacin.
Las Relaciones Causa-Efecto
Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto, por ello el sistema de medi-
cin debe de establecer las relaciones entre los objetivos y medidas en las diversas perspectivas.
De esta forma veremos estas relaciones entre las medidas de los resultados y los inductores de la
actuacin de los mismos.
Cada una de las medidas seleccionadas debe ser un elemento que comunique el significado de la
estrategia de la unidad de negocio a la organizacin.

Por ejemplo, en este caso queremos incrementar los rendimientos sobre el capital empleado (RCE)
en una organizacin:
INCREMENTO DEL
R.C.E.
AMBITO FINANCIERO
FIDELIDADD
AMBITO DE ATENCIN EL USUARIO
AL USUARIO O USUARIO
ATENCIN
AMBITO DE SERVICIO OPORTUNA Y EFICAZ
PROCESOS CALIDAD DE LOS CICLO TEMPORAL

INTERNOS PROCESOS DEL PROCESO
INVOLUCRADOS INVOLUCRADO
FORMACIN Y CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES DE

CRECIMIENTO LOS PROFESIONALES Y DEMAS
PERSONAL INVOLUCRADO
Los Inductores de la Actuacin:
Un buen cuadro de mandos debe de tener una mezcla adecuada de resultados y de inductores de
actuacin.
Las medidas de resultados sin los inductores de actuacin, no comunican de qu forma hay que
conseguirlos, ni si la estrategia se lleva a cabo con xito.
Por el contrario los inductores de actuacin (como tiempos de ciclos y tasas de defectos) sin las
medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de lograr mejoras a corto
plazo, pero no sabremos si han sido trasformadas en un aumento de usuario y finalmente en mejor
actuacin financiera.
Las lneas estratgicas definidas se concretan en objetivos estratgicos especficos a alcanzar, y

stos:
Se miden a travs de indicadores estratgicos.

Se fijan metas del nivel de cumplimiento de los objetivos.
Para que se cumplan los objetivos hay que identificar planes de mejora y la relacin de dichos pla-
nes con la mejora del objetivo, teniendo sus propios indicadores (operacionales).
Los objetivos e indicadores comunican a toda la organizacin:

Plan de comunicacin descendente (boletines, trpticos, carteleras, intranet)
Concretando objetivos por reas y departamentos
Incentivacin / reconocimiento por cumplimiento
Formacin del personal

PLANIFICACIN ESTRATGICA
La estrategia es la gua y visin completa de lo que la organizacin se propone hacer, lo que va a
hacer y cmo lo va hacer; elaborada a partir de cmo es y cmo est.
Una estrategia planeada se define como: un documento escrito que detalla acciones especficas,
en un periodo de tiempo, dirigidas a objetivos especficos, dentro del marco de trabajo de un deter-
minado ambiente de mercado.
La planificacin Estratgica se Elabora Mediante una Metodologa
Un plan estratgico puede prepararse para toda la entidad o para slo alguna lnea de productos o
servicios, para slo algunos mercados o tipos de usuarios, para algunas zonas, etc. Puede ser de-
sarrollado con algunos objetivos concretos o generales. Pero siempre ser adaptado a la realidad
concreta y consensuado por todos los grupos interesados.
Un plan estratgico debe ser:
- Sencillo. Fcil de entender.

- Claro. Preciso y detallado.
- Prctico. Realista en cuanto a metas y formas de lograrlas, rpido en cuanto a resultados.
- Completo que cubra todos los factores estratgicos importantes.
- Propio. Basado en la realidad de la organizacin y en la autoformacin.
- Motivador. Que busque la accin y el cambio de comportamiento de todos los miembros (al
menos los significativos) de la organizacin.
Etapas del Plan Estratgico
Los pasos para realizar un plan estratgico se concretan en:
- Diagnstico de la situacin.
- Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas.
- Estudio de escenarios previsibles de actuacin futura.
- Seleccin del Modelo a desarrollar.
- Factores clave o lneas estratgicas.
- Lanzamiento de proyectos y programas estratgicos de actuacin.

La Fase Filosfica: Una Etapa Fundamental
Se debe explicar el fundamento ideolgico o filosfico que est en la base de una organizacin,
como elemento dinamizador y configurador de la misma.
Misin Y Visin
Todas las organizaciones son consideradas medios para lograr una finalidad.
La misin es el objetivo central de la organizacin, el propsito ms importante por el qu traba-
jan y se esfuerzan los miembros de la misma. Mientras los principios y valores expresan nuestras
convicciones y aquello en lo que creemos, la misin expresa qu es lo que pretendemos lograr
con estos principios establecidos a nivel filosfico.

La misin es la razn de ser de la organizacin. Expresa siempre el servicio que presta, no el
producto que vende o el resultado del trabajo realizado.
La visin es una imagen de futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si
sucediera ahora. Una proclamacin de la visin, muestra donde queremos ir y cmo debemos
hacerlo.
En resumen, la misin es nuestra razn de ser y la visin que es lo que queremos ser.
La Etapa Analtica
Esta etapa tiene como finalidad intentar precisar la realidad concreta y especfica que configura una
organizacin para, a partir de ella, establecer sus objetivos, posibles, ambiciosos y dinmicos:
Polticas
Las polticas marcan los caminos generales que elegimos, respecto a los puntos bsicos de
nuestras acciones, determinadas por la Misin y por las reas de mayor inters de la organiza-
cin, pero fijando sus lmites. Tambin podran estar incluidas en la etapa filosfica.
Agruparemos todos los elementos del anlisis desde una doble perspectiva totalmente comple-
mentaria: el anlisis interno y el anlisis externo. Este tipo de anlisis (DOFA) requiere la partici-
pacin del mayor nmero de empleados, mediante comisiones o grupos de trabajo que elaboren
y sinteticen las propuestas, es un resumen cuyo objetivo consiste en concretar la evaluacin de
los puntos fuertes y dbiles de la entidad (competencia o capacidad para generar y sostener sus
ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica
de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin
competitiva externa.
Anlisis Interno
Estudio de las Fortalezas
Consiste en la expresin de aquellos valores que estn presentes dentro de la organizacin,

y que pueden ser utilizados en su estado actual, o bien, potenciados para conseguir metas de
progreso y desarrollo.
Debilidades
Es la expresin de valores negativos que estn presentes dentro de la organizacin, y que son
en realidad un obstculo o un entorpecimiento para el progreso de la misma y para alcanzar sus
objetivos.

Anlisis del Entorno
Entendemos por anlisis del entorno o externo, el proceso de estudiar las reas del entorno,
prximas y remotas, que pueden afectar a la organizacin.
Oportunidades
Son los hechos, situaciones y fenmenos que estn presentes en el exterior de la organizacin
y que pueden generar acciones alternativas que favorezcan el desarrollo de la misma, si se de-
termina aprovecharlas desde la organizacin (Kotler).
Amenazas
Son los riesgos o hechos, situaciones, fenmenos que estn presentes en el exterior de la or-
ganizacin de forma muy poco explcita y definida, pero que pueden tener un fuerte impacto
negativo en el proceso de desarrollo de la organizacin, dada la magnitud y envergadura de los
mismos (Kotler).
Etapa Operativa
Esta es la etapa de mxima concrecin. Los objetivos emergen como consecuencia de las fases
anteriores. En esta fase desarrollaremos el contenido de las siguientes partes:
- Metas.
- Objetivos.
- Estrategias.
- Planes de accin.
Objetivos
Los objetivos constituyen el punto lgido y crucial del proceso de planificacin. Sin objetivos es
imposible planificar el futuro, organizar los recursos, llevarlos a trmino y controlar los resultados.
Estrategias y Anlisis acerca de Cmo Alcanzar los Objetivos
La planificacin es siempre un ejercicio terico hasta que se transforma en trabajo, y de ello se

ocupan las estrategias.
Planes, Proyectos o Programas de Accin
Los programas de accin son el instrumento que refleja de qu manera pondremos en prctica
todo lo planificado.

Etapa de desarrollo y accin
En esta fase buscaremos y organizaremos todos los medios y recursos oportunos para conseguir
los objetivos propuestos de acuerdo con todo lo programado.
Despus, estudiaremos manera ms adecuada de actuar para alcanzar estos objetivos, contando
con los recursos y medios disponibles.
Y finalmente, analizaremos el posible control del Plan, con el fin de llegar a donde nos habamos
propuesto; corrigiendo oportunamente las desviaciones y modificando el contenido de las fases
segn sea conveniente.
Es el momento de organizar, actuar y controlar. Aqu es donde debe intervenir el saber hacer del
management. Pero nosotros an nos estamos moviendo en el mbito de la planificacin. Por tanto,
expondremos un simple diseo o propuesta de accin dividido en:
- la organizacin
- el desarrollo
- y el control.
Organizar: Armonizar los Medios con los Objetivos
Estableceremos unos criterios bsicos, pues para llevar a trmino cualquier actividad, se requiere
la utilizacin de un presupuesto, de unas personas, de un tiempo, de una tecnologa, de un cono-
cimiento, en una palabra, de unos medios y recursos que posibiliten realizar la accin de acuerdo
con lo previsto.
En principio, proponemos un marco organizativo flexible, con la finalidad de:
- Favorecer la organizacin del trabajo por parte de los propios profesionales (empowerment).
- Fortalecer el trabajo por procesos.
- Dar respuesta eficiente a la demanda solvente.
Consideramos que la estructura organizativa ms adecuada para llevar a buen trmino el proyecto
estratgico, se corresponde con una estructura matricial que facilite la coordinacin de la gestin
por procesos y proyectos.
Controlar
El diseo del control consistir en prever la forma en que los objetivos vayan siempre por los de-
rroteros sealados, corrigiendo en el instante oportuno los desfases que se pudieran dar, as como
los tiempos de demora.

Unidad Didctica 2
Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral

1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI): ORIGEN, DESARROLLO Y
FINALIDAD
ORIGEN Y DESARROLLO DEL CMI
La funcin de control ms puro existente en las empresas, ha sido tradicionalmente el control de

gestin contable. En los aos setenta se plante si no deba expandirse este control a otras reas
de la organizacin, no exclusivamente financieros y contables, dado los entornos cada vez ms
globales y dinmicos en que se desenvolva la actividad.
Poco a poco, la figura del control fue variando hacia una funcin realmente de apoyo y coordinacin.
Con el fin de unificar los instrumentos que recogen la informacin, surge el CUADRO ESTADIS-
TICO DE MANDO, definido por Lauzel, como:una organizacin de la informacin permanente,
destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades de la empresa.
El concepto de Cuadro de Mando se deriva del concepto denominado Tableau de Bord en Fran-
cia; que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mando, o cuadro
de instrumentos.
Los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando se basaban en:
Establecer unos fines en la entidad.

Cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave.
El control era realizado a travs de indicadores.
Los orgenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) data de 1990, cuando el Nolan
Norton Institute, patrocin un estudio sobre mltiples entidads: La medicin de los resultados en la
entidad del futuro. David Norton, Director General de Nolan Norton, actu como lder del estudio, y
Robert Kaplan como asesor acadmico.
El estudio fue motivado al creer que los enfoques sobre la medicin de la actuacin que dependan
de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Por tanto y como
en el caso de mltiples herramientas gerenciales, el CMI nace de la necesidad de sectores indus-
triales, por medir los resultados de sus actuaciones de cara a sus objetivos estratgicos, lo que
posteriormente es adoptado y adaptado de manera progresiva por el sector servicios y dentro de
este, por el sector salud y los hospitales.
Por tanto, las revisiones condujeron a una expansin del Cuadro de Mando hasta llegar a lo que
se denomin como un Cuadro de Mando Integral, organizado en torno a cuatro perspectivas muy
precisas: la financiera, la del usuario, la interna, y la de innovacin y formacin. El nombre reflejaba
el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre

indicadores previsionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin externas e internas.
Los descubrimientos del grupo de estudio fueron publicados en un artculo, El Cuadro de Mando
Integral, Harvard Business Review (enero-febrero de 1992). Publicado por R. Kaplan y D.Norton
Dicho estudio, supuso el desarrollo de una primera fase de lo que actualmente se considera un
cuadro de mando integral.
1. PRIMERA FASE :
Sirve como medidor, correspondiendo a un conjunto de indicadores ordenados por perspectivas

o reas clave de gestin que permiten identificar cuales son las causas del rendimiento de la or-
ganizacin. Lo que en el caso de las instituciones prestadoras de servicios de salud en Colombia
(IPS), vistas como un organizacin productora de servicios, habrn de considerarse la debida
articulacin del CMI con los indicadores de calidad establecidos por el SOGC.
Las perspectivas elegidas por los autores fueron:
Financiera
Cliente/Usuario
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Estos esfuerzos condujeron a la siguiente fase de desarrollo, se comenz a ver al Cuadro de

Mando como algo ms que un sistema de mediciones. Se quera usar el nuevo sistema de medi-
ciones para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias; lejos del enfoque
histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajo precio, y hacia la gene-
racin de crecientes oportunidades, ofreciendo a los usuarios productos y servicios con valor
aadido y a medida. Se resalt la importancia de vincular los indicadores del Cuadro de Mando
Integral con la estrategia de una organizacin.
La revisin de mltiples casos entidadriales, indica que la mayora de organizaciones, no realizan

una alineacin sistemtica de sus indicadores de resultados con la estrategia.
La mayora de entidads intentan mejorar su desempeo global a travs de una estructura de

costos ms bajos, el mejoramiento continuo de la calidad y asegurando tiempos de respuesta
ms cortos, pero fallan en la identificacin de sus procesos realmente estratgicos: aquellos que
deben realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organizacin tenga xito

En un segundo artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicado-
res basados en el xito estratgico: Cmo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral, publi-
cado en septiembre- octubre de 1993.
Pasamos pues a la segunda fase de desarrollo del CMI:
2. SEGUNDA FASE:
Conforme se fueron identificando los indicadores por cada mbito de gestin (financiero, geren-
cial, etc.), se evidenci que era necesario que estos salieran directamente del proceso de pla-
nificacin. Esto es debido a que la accin de medir no solo genera informacin relevante sobre
el pasado, sino adems es una manera efectiva de prever el comportamiento futuro, ya que los
indicadores establecidos por la direccin dan a conocer a la organizacin cuales son las priori-
dades de gestin.
De esta forma lo que era una herramienta de medicin e informacin se convirti en una herra-
mienta de gestin estratgica.
En un tercer artculo en HBR, Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores

basados en el xito estratgico: La utilizacin del Cuadro de Mando Integral como un sistema
de gestin estratgica, publicado en enero- febrero de 1996.
A este punto, se llega a una tercera fase del desarrollo.
3. TERCERA FASE:
La herramienta sirve para poder clarificar comunicar y gestionar la estrategia a travs del mapa es-
tratgico se pueden visualizar las relaciones causa efecto de los diferentes objetivos estratgicos.

FINALIDAD DEL CMI
El objetivo fundamental del Cuadro de Mando es dar soporte a la toma de decisiones.
INTEGRACIN: Respecto a los indicadores de diferentes mbitos funcionales (RRHH, Finan-

ciera...) y la informacin originada en diferentes subsistemas de informacin. Facilita el cum-
plimiento de los estndares de Apoyo del Sistema nico de Acreditacin y permite lograr la
integracin de los mismos. Estndares como Direccionamiento, Gerencia, Gerencia del Recurso
Humanos, Gerencia de la Informacin, entre otros quedan reflejados en el Cuadro de Mando
Integral
ESTANDARIZACIN: En la definicin y tipologa de los indicadores de gestin, en los criterios

de gestin entre los diferentes entornos organizativos de cada unidad de negocio; as como,
entre las diferentes unidades de la misma organizacin y la formulacin y monitorizacin de ob-

jetivos de gestin. La Herramienta permite operativizar el ciclo de mejoramiento continuo incor-
porando los elementos de planear, hacer, verificar y actuar de una manera dinmica llevando a
la organizacin a niveles de calidad progresivamente en aumento
ALINEAMIENTO: Los diferentes miembros de la organizacin con base a una estrategia, cri-
terios e informacin compartida. El Cuadro de Mando Integral proporciona un amplio marco que
da coherencia, traduce la visin y la estrategia de una entidad, en un conjunto consensuado de
indicadores de gestin o resultados. Este objetivo permite consolidar la visin estratgica de la
organizacin en cada uno de los actores (empoderamiento) tal como lo establecen los estnda-
res de Acreditacin Colombianos
El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco, una estructura y lenguaje para comunicar la
misin y la estrategia:
I. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y
futuro.
II. Articula los resultados que la organizacin desea y los inductores de los mismos, con enfoque
en estndares de calidad superior
III. Permite un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo
2. INDICADORES: IMPORTANCIA, CONCEPTOS, CARACTERSTICAS

Y CLASIFICACIN
La medicin es fundamental, para que podamos conocer la situacin real de cualquier organizacin
y poder planificar, orientar y mejorar los recursos hacia todos los niveles de la organizacin, con el
objetivo de gestionar la estrategia hacia la visin y/o misin establecida.
If you cant measure it, you cant manage it

Kaplan and Norton
Se debe considerar que todo lo que podamos medir nos sirve estadsticamente para poder mejorar,
pero hay no hay que caer en el error de medir todo lo que sea susceptible de ser medido, ya que un
exceso de detalle y un consumo de recursos potencialmente innecesarios. Lo cual puede suponer
una prdida de eficiencia en el evaluacin de parmetros que no proporciona ninguna informacin
directa para el control, anlisis y mejora de los procesos. Por lo que medir excesivamente es tan
perjudicial como no medir nada.
La herramienta bsica como sistema de medida son los indicadores, entendiendo como indicador
de calidad de una actividad de servicio, una medida cuantitativa que refleja la cantidad de calidad
que posee dicha actividad. En el caso del sistema de seguridad social colombiano, los indicadores a
considerar en materia de integrar un CMI para las IPS, estn definidos desde el Sistema Obligatorio
de Garanta de Calidad y en especial por la Resolucin 1446 del 2006 que establece el marco de

actuacin del sistema de informacin para la calidad y adopta los indicadores de monitoreo a ser
empleados por las instituciones prestadoras (IPS) participes del sistema de seguridad social.
Adicional a lo anterior la herramienta permite sistematizar, comparar, divulgar los resultados de las
acciones estratgicas en la dimensin del resultado que precisamente incorpora el Sistema nico
de Acreditacin en Colombia
Por tanto, el sistema de indicadores de calidad, en este caso, sirve no slo para evaluar un deter-
minado aspecto de la calidad del servicio, si no para realizar un seguimiento y monitoreo de dicha
medida a lo largo del tiempo y poder comparar la calidad asistencial bien en un mismo centro segn
la regin a la cual pertenece en diferentes periodos de tiempo (obtencin longitudinal de datos), o
entre diferentes instituciones de un mismo sector y territorio en el mismo periodo de tiempo (obten-
cin de datos transversal).
Desde el punto de vista conceptual, en trminos generales, bien se conoce que un indicador debe
cumplir una serie de caractersticas para que puedan obtenerse los mximos beneficios de su apli-
cacin.
Para considerar que una medicin es adecuada se debern considerar los siguientes atributos de
la dimensin de Resultados definidos en el Sistema nico de Acreditacin:
Pertinencia: Grado en que los resultados referidos se relacionan con el rea o punto del captulo
y alcanzan los objetivos y metas propuestas.
Consistencia: Relacin de los resultados como producto de la implementacin del enfoque.
Avance de la medicin: Grado en que la medicin responde a una prctica sistemtica de la
organizacin en un periodo que le permita su consolidacin y existen indicadores definidos para
la medicin del rea o punto del captulo, calidad y pertinencia de los mismos.
Tendencia: Desempeo de los indicadores en el tiempo. Puede ser positiva cuando los datos
muestran una mejora general a lo largo del tiempo.
Comparacin: Grado en que los resultados son comparados con referentes nacionales e inter-
nacionales y la calidad de los mismos con respecto de esas comparaciones.
Clsicamente, los indicadores se pueden agrupar en tres grupos en base a la caracterstica que
estn evaluando:
- Indicadores de Gestin: se trata de indicadores de desempeo de la organizacin. Estos pueden

se indicadores de:
Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos, es decir
valora el cumplimiento del objetivo marcado.

Eficiencia: relacionan los recursos preestablecidos con los empleados para alcanzar el objetivo.
Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados
Productividad: uso que se hace de lo recursos disponibles, priorizando los recursos en funcin
de la importancia del impacto en la consecucin de los resultados.
- Indicadores operacionales: evalan el desempeo de cada una de las actividades o procesos de-
sarrollados en la organizacin.
- Indicadores de producto y/o servicio: miden caractersticas relacionadas con el producto/servicio

ofrecido a los usuarios.
3. LAS PERSPECTIVAS DEL CMI FINANCIERA, USUARIOS, PROCESOS

INTERNOS, APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Analizaremos la construccin de un Cuadro de Mando Integral, viendo lo que es fundamental para
construir objetivos e indicadores en cada una de las perspectivas.
Perspectivas financieras
Trata de vincular los objetivos financieros con la estrategia de la entidad a travs de un escaln
de causa-efecto que culmine en la mejora de la actuacin financiera. Son valiosas para resumir las
consecuencias econmicas, de acciones que ya se han realizado e indican si la estrategia de una
entidad, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable.
Acostumbran a relacionarse con la rentabilidad.
Esta perspectiva permite evidenciar cmo una institucin planea sus recursos y orienta la toma
acertada de decisiones con una estructura de responsabilidades definidas tal como lo contemplan
los estndares de Gerencia del Sistema nico de Acreditacin.
Perspectiva del usuario
Permite identificar los segmentos del mercado y usuarios en los que competir la unidad de negocio
y sus medidas de actuacin en el mismo.
Esta perspectiva desarrolla el enfoque en el usuario y su familia en el que se centra el Sistema

nico de Acreditacin, enfoque que conlleva conocer sus necesidades y expectativas para poder
satisfacerlas y excederlas.
Requiere un correcto conocimiento, comprensin e interpretacin de lo que realmente valoran los

usuarios de la entidad. Es traducir la estrategia de la organizacin en objetivos y metas especficos
para los usuarios y segmentos de mercado seleccionados, concretando en cules se desea com-

petir, creando productos o servicios que por su calidad sean valorados por los demandantes del
servicio, logrando que stos identifiquen las instituciones que mejor los satisfaga.
Incluye indicadores como satisfaccin, retencin de usuarios o cuota de mercadoetc.
Perspectiva del Proceso Interno
La perspectiva del proceso interno incorpora el enfoque integral del mejoramiento continuo del
Sistema de Acreditacin de Colombia reflejando como todos los procesos de la institucin generan
acciones de mejora para cerrar la brecha para el cumplimiento de los estndares de Calidad Supe-
rior, realizando acciones de mejora priorizadas que permitan a la organizacin ser excelente. La
mejora continua permite a la institucin:
Entregar las propuestas de valor que atraern y fidelicen a los usuarios en los servicios que
preste de acuerdo al portafolio ofertado
Satisfacer las expectativas de resultados de cierre de ciclos en el mejoramiento continuo de la
calidad.
Para esta perspectiva, los directivos identifican las oportunidades de mejora ms crticas de los
procesos a la hora de conseguir los objetivos de los usuarios. Para ello es interesante el modelo de
cadena de valor de Porter:

Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos:
Se inicia con el proceso de innovacin que identifica las necesidades de los clientes actuales y
futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades.
Sigue a travs de los procesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los
clientes existentes.
Termina con el servicio posventa ofreciendo los servicios despus de la venta, que se aaden
al valor que reciben los clientes.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayora de los modelos
de Gestin integral consideren al Recurso Humano como un elemento clave en la gestin.
Esta perspectiva, identifica la infraestructura que la entidad debe construir para crear una mejora
y un crecimiento a largo plazo. De esta forma mejorando las tecnologas y capacidades actuales
podremos alcanzar los objetivos a largo plazo de las diferentes perspectivas. Se orienta a cumplir
la gestin del talento humano con el fin de lograr la competencia que buscan los estndares de
gerencia del recurso humano del Sistema nico de Acreditacin
La formacin y el crecimiento de una organizacin procede de tres fuentes principales: las perso-
nas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.

4. IMPLANTACIN Y SEGUIMIENTO DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL: FASES
Como elemento clave del desarrollo de cualquier herramienta relacionada con la gestin de la ca-
lidad, es necesaria la implicacin y formacin de los profesionales involucrados en los procesos.
Desde el punto de vista conceptual, en la implantacin de un CMI hay que destacar que los resulta-
dos de los indicadores incluidos en el mismo, estn directamente relacionados con las actividades
desarrolladas por los profesionales de la organizacin, por lo que la comunicacin y difusin de sus
resultados, estimular que aumente la participacin y motivacin de los mismos en la consecucin
de los objetivos establecidos.
Clsicamente, el proceso de implementacin del CMI cursa por una serie de etapas, directamente
relacionadas con el desarrollo del proceso estratgico de la institucin y que resumimos brevemen-
te:
DEFINICIN DEL MARCO ESTRATGICO:
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la entidad

2. Establecer/confirmar la visin de la entidad, adecundola a la misin y valores
3. Establecer las perspectivas
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Desglosar la visn segn cada una de las perspectivas (lneas estratgicas) y formular
objetivos estratgicos
2. Identificar los factores crticos para tener xito
FORMULACIN DE LOS INDICADORES CLAVE
1. Desarrollar indicadores, identificar

2. Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel
3.Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa
FORMULACIN DE METAS
1.Formular metas
DESARROLLO DE INICIATIVAS
1. Desarrollar planes de accin o iniciativas

ALINEAMIENTO ECONMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTO
1. Implementacin del cuadro de mando
Al respecto y en el caso del Sistema de Seguridad Social y el SOGCG, el diseo del cuadro de man-
do debe partir de los indicadores de calidad establecidos por el sistema y reglamentado por la Re-
solucin 1446 del 2006, los cuales se agrupan en dos mbitos estratgicos de anlisis, un mbito
alusivo a las entidades administradoras de planes de beneficios EAPB (aseguradoras participantes
en cualquiera de los dos regmenes) e Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS tanto
pblicas como privadas).
En este ltimo caso (IPS), la agrupacin de los indicadores de calidad se establece segn criterios
como:
Agrupacin nacional
Detalle regional (distribucin por territorios)
Nivel de acreditacin (acreditada versus no acreditada)
Carcter pblico o privado
Estado de reestructurada o No reestructurada
Esta clasificacin y nivel de estratificacin para el anlisis y registro de informacin, de cara al CMI
del sistema, reviste especial importancia, toda vez que la adecuacin de los resultados y registros
permite identificar niveles de desempeo y brechas existentes segn sea la tipologa y caractersti-
cas propias de cada prestador, lo que genera un importante valor agregado a la hora de establecer
polticas globales de ajuste identificadas selectivamente por regiones, tipologa de prestador o nivel
de desarrollo institucional frente al sistema de calidad.
5. BENENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL (CMI).
En resumen, el CMI tiene mltiples ventajas, entre ellas podemos citar:
Es un modelo equilibrado (a travs de sus 4 perspectivas)

Orientado a la satisfaccin de las necesidades sociales
Modelo orientado a la prevencin mas que a la deteccin
Favorece la interdependencia de procesos
Delega poder en la organizacin para que realice mejoras
Se centra en indicadores claves para el buen desempeo de la organizacin.
Es integrador (aplicable a nivel personal, de equipo, a una divisin y a toda la organizacin).

EN RESUMEN
El concepto de cuadro de mando integral no es garanta ni sinnimo de visin y/o de estrategia de

xito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando que
se alinee debidamente con la plataforma estratgica de la organizacin y sirva de referente para la
medicin de sus resultados y efectividad a travs de un conjunto de indicadores clave, lo que en
otras palabras determine un proceso efectivo de expresar la estrategia y la visin de la entidad en
trminos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos los niveles de la organizacin.
Poder ver la entidad desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona
una compresin nica del negocio en toda la organizacin, y de esta forma, los empleados pueden
ver cul es su aporte en el todo, algo completamente necesario para que la entidad alcance sus
metas generales y su visin global. En el caso de las IPS Colombianas el reto se establece al lograr
construir un cuadro de mando integral basado en el Sistema nico de Acreditacin y que permita
el cierre de ciclo de mejora y avanzar en el proceso de acreditacin y competencia por la calidad.

BIBLIOGRAFA
GESTION ESTRATGICA Y MEDICIN. Autor: ALFONSO LPEZ VIEGLA. Editora AECA.

Cuadro De Mando Integral: The Balanced Scorecard. por Kaplan, Robert / Norton, David; Edi-
torial: Gestin 2000 (2002). Escrito por: David Norton, Robert S. Kaplan
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Kaplan, Robert / Norton,
David; Editorial: Harvard Business School Press. 2004
Lauzel, P; Cibert, A. de los ratios al cuadro de mando
Administracion Exitosa de Proyectos Guido Clements ED. THOMSON
European Foundation for Quality Management.Modelo EFQM de la excelencia.Club. Gestin
de Calidad, 2000.
Fundacin Avedis Donabedian. Manual de acreditacin de hospitales. SG editores, 1996.
Porter, M.E. Competitive advantage. Free Press, 1985.
Ministerio de la Proteccin Social, Observatorio de la calidad. Resolucin 1446 de 2006 por la
cual se adoptan los indicadores de calidad del SOGC.

MODULO DE SIMULACION Y EXPERIENCIA EXITOSAS

ESTUDIO DE CASO
CMI - LA EXPERIENCIA DEL CONSORCIO HOSPITAL GENERAL UNIVERSITARIO DE
VALENCIA
1. ELEMENTOS DE CONTEXTO
El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia (CHGUV) es

una organizacin sanitaria con una historia de casi 500 aos. Fue
fundado el 17 de abril de 1512 tras una bula pontificia del papa Ale-
jandro VI. Se traslad a una nueva ubicacin en 1963 y en 2002 se
constituy como Consorcio.
El Hospital Integrado en la red de servicios de salud del Servicio de

Salud de la Comunidad Valencia tiene encomendada la gestin de
los siguientes centros y servicios asistenciales:
Departamento de salud con la adscripcin: 396.374 habitantes
1 Hospital General Universitario de Valencia.

2 Centros de Especialidades: J.Llorens y Torrent.
11 Centros de Salud.
2 Centros de Salud Integral.
8 Consultorios.
8 Centros Planificacin Familiar.
4 Centros de Salud Mental.
Adicionalmente el CHGUV, se constituye en centro de referencia para otros hospitales tales como:
Hospital Requena 50.917 hab.

Hospital Xtiva 195.817 hab.
Hospital Alcoi 138.381 hab.
Y se constituye en centro pblico de referencia regional para la comunidad de Valencia especiali-

zado para ciertas especialidades como Ciruga Cardiaca, Ciruga Torcica, Dermatologa, Ciruga
Maxilofacial, Estomatologa y Unidad del Dolor, contando con una importante dotacin de recursos
y tecnologa:

TAC ( 64 cortes) 1
TAC (16 CORTES) PARA RADIOTERAPIA 1
RNM-Resonancia Magntica 2
Salas de hemodinmica digitales 2
Angiografa digital 2
Acelerador lineal 2
Ecgrafos doppler color 8
Ecocardigrafo 5
Telemando digital 2
Salas radiologa DIGITAL DIRECTA 4
SALAS RADIOLOGIA CONVENCIONALES (2 en CCEE) 3
Densitmetro 1
Arco digital 1
Mamgrafo digital con exterotaxia digital 1
Arco digital de ltima generacin 1
EQUIPO DE RADIOSCOPIA QUIRURGICA 1
Rx porttiles 6
TRC autofluorescencia 1
GAMMA CAMARA 1
PET-TAC 1
Fuente: Registro estadstico CHGUV, 2009
Fuente: Registro estadstico CHGUV, 2009

Y realiza un importante volumen de actividad asistencial, como muestra citamos datos de 2009:
Urgencias atendidas en el departamento: 413.876 (incluye las 161.095

del Hospital).
Intervenciones quirrgicas: 29.546
Consultas mdicas: 3.450.693
Ingresos: 25.123
Es un centro de excelencia que destaca por su preocupacin por la calidad y seguridad de su acti-
vidad y el compromiso social:
Seleccionado para Planes de Calidad del Ministerio de Sanidad

Primer hospital de la Comunidad Valenciana en realizar la autoevaluacin de calidad EFQM en
2002 y en 2006.
Certificado de calidad ISO 9001 en diferentes Servicios.
Acreditaciones de calidad INACEPS / Joint Comission
Primer hospital de la Comunidad Valenciana certificado con la ISO 14001 medioambiental, en
junio del 2005, y el certificado EMAS en 2009.
Puesta en marcha del Programa Ethos de concienciacin tica de los profesionales
Fondo social a favor de los trabajadores, aos sabticos para profesionales del hospital para de-
sarrollar trabajos de investigacin.
Cooperacin internacional.
Convenio con el Instituto Valenciano de Discapacidad (IVADIS) asistencia bucal a todos los dis-
capacitados.
Constitucin del Colegio de Emritos donde se incorporan los profesionales jubilados de prestigio.
Constitucin de la Fundacin Reial i General del hospital para preservar la memoria histrica.
EL CASO
Paso 1. Planificacin estratgica
Para consolidar el desarrollo del Consorcio se desarrolla el PLAN ESTRATGICO:
Se trata de estudiar, definir, disear y desarrollar los grandes objetivos de la Organizacin y

seleccionar las lneas directrices y los criterios de organizacin, gestin y funcionamiento ms
eficaz para alcanzarlos.
Es un complemento y continuacin del proceso de autoevaluacin EFQM efectuado con ante-
rioridad y para cuya implantacin utilizaremos el CMI.
Se describe la Misin de la organizacin:

La Misin del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia es la de proveer servicios
sanitarios y sociosanitarios para cubrir las necesidades de salud de la poblacin, a travs de una
asistencia personalizada, integral, integrada y de calidad
Y la Visin esperada:
La Visin del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia es la de consolidarnos como

una estructura organizativa de gestin autnoma, bajo la que se configure un conjunto de orga-
nizaciones sanitarias y sociosanitarias, que ofrezcan a la ciudadana un servicio pblico desde la
ptica de un modelo abierto y activamente buscador de alianzas, siendo un referente de innovacin
y promocin de conocimientos altamente especializados.
Y por ltimo los valores que nos van a permitir alcanzar los objetivos:
Los valores del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia son los elementos que identi-
fican nuestro personal estilo y modo de servir a la ciudadana, a partir de:
Un espritu de equipo como clave de cooperacin efectiva y experiencia acreditada.
El conocimiento que nos proporciona la investigacin, la formacin y la docencia desde el rigor

cientfico y la puesta en comn.
La confianza que genera en nuestros usuarios la percepcin de sentirse en buenas manos.
Un compromiso social basado en el buen hacer y en la responsabilidad de todos sus profesio-

nales.
El orgullo de pertenecer a un servicio pblico, con ms de 500 aos de historia y tradicin,

comprometido con el medio ambiente, el entorno y las necesidades de salud de los ciudadanos.

Se realiz un anlisis DOFA:
REAS DE ACTUACIN ANLISIS INTERNO ANLISIS EXTERNO (nm)

(nm.)
debilidades fortalezas amenazas Oportunidades
Estrategia General 2 4 11 4
Cartera de Servicios 2 5 2 4
Misin, Visin y valores 1 2 0 0
Modelo Organizativo 13 3 2 8
Humanizacin 9 2 1 1
Calidad y Procesos 2 1 1 1
Investigacin y Docencia 1 5 0 3
Imagen 2 2 0 2
Espacios 6 4 0 1
Equipamiento 7 1 5 2
Sistema Informtico 7 1 1 4
Recursos Humanos 14 6 2 4
Admisiones 4 1 0 1
Gestin econmica 2 1 0 1
Global 72 38 25 36

Las lneas estratgicas se agrupan en cuatro reas
Planificacin y programacin Estratgica del Consorcio

Modernizacin de Tecnologa e Infraestructuras
Planificacin de Polticas Estratgicas de Recursos Humanos
Modelo Organizativo
Cada una de ellas con objetivos relacionados
Paso 2. Anlisis del PE y diseo del CMI
A partir de este punto se disea el CMI de seguimiento del Plan Estratgico.
Establecer y confirmar la Visin
La situacin estratgica del Consorcio permite confirmar la visin que se haya establecido para el
plan estratgico meses antes.
Valor
Social Otros
Agentes
Conselleria Externos
Sector Visin Global Nuevas

Sanitario Tecnologas

Establecer las perspectivas
El equipo directivo desarrollar conjuntamente el mapa estratgico del CHGUV y lo comunicar a la

organizacin. El grupo de trabajo debe supervisar y apoyar al equipo directivo en el desarrollo del
mapa estratgico.
MISIN RENTABILIDAD SOCIAL MAPA ESTRATEGICO

PROVEER DE SERVICIOS SANITARIOS Y SOCIOSANIARIOS PARA CUBRIR LAS NECESIDADES
DE LA POBLACIN DE FORMA PERSONALIZADA, INTEGRAL, INTEGRADA Y DE CALIDAD
FINANCIERA DONANTE
ESTABILIDAD FINANCIERA
PRODUCCIN Y CRECIMIENTO
EFICENCIA EN EL GASTO
CLIENTES ORGANISMOS
PACIENTE
FIDELIZACIN PBLICOS
ATENCIN ADECUADA
APOYO Y ADECUACIN CONSTANTES A LA MEJORA
CARTERA DE SERVICIS
DEL SISTEMA SANITARIO
SATISFCCIN DEL PACIENTE
PROCESOS ATENCIN AL
MEJORA PROCESOS PACIENTE INNOVACIN
ATENCIN PERSONALIZADA
MEJORA ASISTENCIAL Y PRIVACIDAD.
CONTABILIDAD LOGISTICA DESARROLLO DE I + D
COMUNICACIN AL PACIENTE
UDCA SEGURIDAD
EFICIENCIA SANITARIA
INFORMTICA CALIDAD
COSTES
MANTENIMIENTO
CRECIMIENTO APRENDIZAJE
TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS Y CLIMA LABORAL
DESARROLLO Y MEJORA DEL SI HABILIDADDES MOTIVACIN
MEJORA INFRAESTRUCUTURAS EFQM INCENTIVACIN
FORMACIN PROFESIONAL COMUNICACIN

PASO 3. Formulacin de Indicadores Clave
Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el equilibrio
Definicin de indicadores, estandarizacin y ponderacin de los mismos y realizacin del manual

de indicadores del HGUV.
En esta etapa el equipo directivo del HGUV desarroll un conjunto de indicadores clave para su
posterior uso en materia de evaluacin de logros y resultados. Al igual que en otros pasos, comen-
zamos con algo parecido a una sesin de lluvia de ideas en la que no se rechaza ninguna idea y
todos los pensamientos se usan en el proceso. Slo en la fase final especificamos y ordenamos por
orden de prioridad los indicadores que parecen ms relevantes, que se pueden supervisar y que, de
hecho, permiten que se realice la medicin. El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-
efecto y crear un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas
Formular metas
Se deben formular metas para cada indicador que se use. Un hospital necesita metas a corto y a
largo plazo para poder medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas
necesarias a tiempo.
Seguidamente adjuntamos algunos de los indicadores y metas de las diferentes perspectivas.

Valorar el grado de cumplimiento de los objetivos
Definidos los procesos operativos de los sistemas de infor-

macin, se puso en marcha el departamento responsable
de los sistemas de informacin (Control de Gestin).
Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

Dado que uno de los propsitos del cuadro de mando es hacer que los profesionales y dems
personal institucional vean claramente de qu forma la visin del HGUV y sus metas generales
afectan las operaciones de todos los das, es necesario desglosarlo para que sea tangible y com-
prensible.

FASE 4. Establecimiento de acuerdos e incentivos
Incentivacin: Acuerdos de gestin
Para conseguir que la estrategia definida ocurra en la organizacin los empleados deben hacer de
la estrategia parte de su trabajo diario. El alineamiento de los profesionales y dems personal del
Hospital con la estrategia se consigue mediante el empleo del cuadro de mando en cuatro proce-
sos diferentes:
1.- Comunicacin y formacin.

2.- Desarrollo de objetivos personales y de equipo
3.- Sistema de incentivo.
4.- Creacin de presupuestos.
Los acuerdos se firman por Servicio / Unidad de enfermera y la participacin de los profesionales
es de carcter voluntario. Los objetivos a alcanzar se pactan previamente con cada uno de los
Servicios/unidades, y contienen indicadores agrupados en tres apartados:
Indicadores de Gestin y Produccin (Perspectivas procesos y financiera ).

Indicadores de Calidad (Perspectiva usuarios ).
Indicadores de Desarrollo Organizativo (Perspectiva aprendizaje ).
La seleccin de indicadores ha estado condicionada por la disponibilidad de informacin homog-

nea y fiable. Para el seguimiento y evaluacin de estos acuerdos se crea una Comisin de segui-
miento.
La Comisin de seguimiento aprueba las relaciones de participantes, sigue la evolucin de objeti-

vos y atiende las posibles reclamaciones que puedan plantearse.
La evaluacin de cada uno de los indicadores que forma parte del acuerdo de gestin, se valora
segn su grado de cumplimiento: Cumplimiento = Valor obtenido - valor inicial / objetivo propuesto
- valor inicial
El total de puntos obtenidos del Servicio / Unidad es la suma de los diversos grados de cumpli-
miento de cada indicador multiplicado por el valor en puntos del mismo. Los acuerdos se firman
por Servicio / Unidad de enfermera y la participacin de los profesionales es de carcter volunta-
rio.
Los objetivos a alcanzar se pactan previamente con cada uno de los Servicios/unidades, y contie-
nen indicadores agrupados en tres apartados:

Indicadores de Gestin y Produccin (Perspectivas procesos y financiera ).
Indicadores de Calidad (Perspectiva usuarios ).
Indicadores de Desarrollo Organizativo (Perspectiva aprendizaje ).
La incentivacin ser de acuerdo al resultado alcanzado, segn el cumplimiento de los objetivos:
Se harn efectivos como productividad variable, previa firma individual de cada trabajador, con-
forme a la normativa de nuestro Convenio Colectivo. Habr que lograr al menos una puntuacin
de 40 puntos sobre los 100 tericos.
El presupuesto para abordar la incentivacin global se compondr de una partida de aprobada

por la Consejera de sanidad (Autoridad de salud regional). El total de la cantidad se reparte entre
cada servicio / unidad que ha obtenido la puntuacin mnima obteniendo el valor de cada punto y
posteriormente multiplicndolo por el nmero de componentes que participan (proporcionalmente
a su categora).
Esta cantidad se reparte entre los grupos profesionales segn la proporcionalidad siguiente:
Grupo A = 1
Grupo B = 0.65
Grupo C = 0.40
Grupo D = 0.30
Grupo E= 0.15
Se realizar la determinacin individual de las cantidades, en cada Servicio o Unidad por parte del
Jefe del Servicio y el Supervisor / representante de Enfermera, con la aprobacin de la mayora
de los miembros de cada uno de sus respectivos grupos profesionales que han participado.

Gua de Evaluacin
Como evaluacin de la gua pedaggica se ha elegido una metodologa de evaluacin cua-

litativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una gua de pregun-
tas abiertas basadas en los temas abordados a lo largo del contenido terico del material. Para
facilitar un parmetro de medicin se aportan propuestas de respuestas. Se sugiere comparar las
respuestas del participante con las respuestas propuestas, debiendo observarse una aproximacin
conceptual, no literal de las respuestas.
El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparacin y sobre esa base reforzar los
aspectos menos consistentes.
Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que reco-
gen los temas principales de esta gua.
1. Qu es la planificacin estratgica?
2. Cul es el contenido de un plan estratgico?
3. Qu es el Balanced Score Card?
4. Qu busca el Cuadro de Mandos Integral (CMI
5. Por qu es importante el CMI?
6. Qu son los Indicadores?
7. Cules son las caractersticas que deben cumplir los indicadores?
8. Qu es la perspectiva financiera?
9. Que es la perspectiva del cliente?
10. Qu es la perspectiva de los procesos internos?
11. Qu es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?
12. Cules son las principales actividades en el desarrollo de un CMI?
13. Qu son las iniciativas?
14. Cmo se alinean los objetivos y las metas de equipo e individuos con la estrategia?
15. Cules son los beneficios del CMI?
Lista de Respuestas.
1. Qu es la planificacin estratgica?
Respuesta

La estrategia es la gua y visin completa de lo que la organizacin se propone hacer, lo que va
a hacer y cmo lo va hacer, elaborada a partir de cmo es y cmo est.
Una estrategia planificada se define como: un documento escrito que detalla acciones especfi-
cas, en un periodo de tiempo, dirigidas a objetivos especficos, dentro del marco de trabajo de un
determinado ambiente de mercado.
La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible preservando lo que es diferente
en su empresa. Esto significa desempear diferentes actividades que sus rivales o desempear
las mismas actividades pero de forma diferente.
2. Cul es el contenido de un plan estratgico?
Respuesta
Un plan estratgico debe tener:
Diagnstico de la situacin:
Puntos fuertes, debilidades, oportunidades, amenazas.

Estudio de escenarios previsibles de actuacin futura.
Seleccin del Modelo a desarrollar
Factores clave o Lneas estratgicas.
Definicin de objetivos y lanzamiento de proyectos y programas estratgicos de actuacin.
3. Qu es el Balanced Scorecard?
Respuesta
Metodologa desarrollada desde los aos 90, cuyo despliegue permite comunicar e implementar
una estrategia, posibilitando la obtencin de resultados a corto y largo plazo. Permite dar segui-
miento a la implementacin de la estrategia.
4. Qu busca el cuadro de mandos integral (CMI)?
Respuesta
El CMI, adems de traducir la estrategia de una organizacin en un amplio conjunto de indica-

dores y lneas de actuacin, proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin estratgica.

EL CMI se utiliza como un sistema de comunicacin de informacin y de formacin (sobre estra-
tegia y sobre la empresa misma), completando y ayunado a la implementacin de la Planificacin
Estratgica
5. Por qu es importante el CMI?
Respuesta
Porque permite:
Conseguir el consenso sobre la estrategia.

Alinear los objetivos individuales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.
Obtener retroalimentacin para aprender sobre la estrategia, mejorarla y dar retroalimentacin.
6. Qu son los Indicadores?
Respuesta
Medida cuantitativa que refleja la cantidad de calidad que posee dicha actividad.
7. Cules son las caractersticas que deben cumplir los indicadores en el Sistema nico de Acre-
ditacin ?
Respuesta
Pertinencia: Grado en que los resultados referidos se relacionan con el rea o punto del captulo
y alcanzan los objetivos y metas propuestas.
Consistencia: Relacin de los resultados como producto de la implementacin del enfoque.
Avance de la medicin: Grado en que la medicin responde a una prctica sistemtica de la
organizacin en un periodo que le permita su consolidacin y existen indicadores definidos para
la medicin del rea o punto del captulo, calidad y pertinencia de los mismos.
Tendencia: Desempeo de los indicadores en el tiempo. Puede ser positiva cuando los datos
muestran una mejora general a lo largo del tiempo.
Comparacin: Grado en que los resultados son comparados con referentes nacionales e inter-
nacionales y la calidad de los mismos con respecto de esas comparaciones.

8. Qu es la perspectiva financiera?
Respuesta
Trata de vincular los objetivos financieros con la estrategia empresarial a travs de un escaln de
causa-efecto que culmine en la mejora de la actuacin financiera.
9. Qu es la perspectiva del cliente?
Respuesta
Requiere un correcto conocimiento, comprensin e interpretacin de lo que realmente valoran

los clientes de la empresa. Es traducir la estrategia de la organizacin en objetivos y metas es-
pecficos para los clientes y segmentos de mercado seleccionados, concretando en cules se
desea competir; creando productos o servicios que por su relacin calidad-precio sean valorados
por los consumidores, logrando que stos identifiquen la marca con un conjunto de prestaciones
que merecen el dinero que pagan.
10. Qu es la perspectiva de los procesos internos?
Respuesta
Los procesos internos son los que hay que llevar a cabo para cubrir las expectativas de los con-
sumidores, desde el diseo y desarrollo de nuevos productos hasta las actividades de garanta,
mantenimiento, asesora y reparaciones, donde se contina y en ocasiones se perpeta la rela-
cin con los clientes, pasando por todos los procesos operativos iniciados con la recepcin del
pedido y finalizan con su entrega.
11. Qu es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?
Respuesta
Los objetivos de esta perspectiva se convierten en inductores para la consecucin de las me-
tas previstas desde el punto de vista financiero, de clientes y de procesos internos, pues stas,
dependen en gran medida de la capacidad de la organizacin para innovar, mejorar y aprender,
asegurando la posicin competitiva actual y tratando de mejorar la futura.
12. Cules son las principales actividades en el desarrollo de un CMI?
Respuesta
El proceso de implantacin de un cuadro de mando se puede desglosar en seis etapas o fases

donde se definen cada uno de los aspectos necesarios para el despliegue total del mismo. Estos
aspectos son:

1. DEFINIR MARCO ESTRATGICO:
Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa
Establecer/confirmar la visin de la empresa, adecundola a la misin y valores
Establecer las perspectivas.
2. DEFINIR OBJETIVOS ESTRATGICOS

Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas (lneas estratgicas) y formular objetivos
estratgicos.
Identificar los factores crticos para tener xito.
3. ESTEBLCER LOS INDICADORES

Desarrollar indicadores, identificar.
Establecer el cuadro de mando al ms alto nivel.
Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.
4. FORMULAR METAS
Formular metas.
5. ESTBLECER INICIATIVAS
Desarrollar planes de accin o iniciativas.
6. ALINIAMIENTO ECONMICO Y PERSONAL + SEGUIMIENTO

Implementacin del cuadro de mando.
13. Qu son las iniciativas?
Respuesta
Actividades, proyectos, planes o programas de accin claves, que se desarrollan para la conse-
cucin de cada una de las metas establecidas en los indicadores estratgicos.
14.Cmo se alinean los objetivos y las metas de Equipo e individuos con la estrategia?
Respuesta
Estableciendo objetivos e indicadores para cada uno de los procesos que componen la cadena
de valor de forma horizontal primero y luego en un efecto de cascada en los siguientes niveles.
Las metas entre las distintas reas deben sincronizarse considerando el enfoque de procesos y
el concepto de cliente interno, teniendo en cuenta que lo importante es el resultado final.

15. Cules son los beneficios del CMI?
Respuesta
El CMI tiene mltiples ventajas, entre ellas podemos citar:
Es un modelo equilibrado (a travs de sus 4 perspectivas).

Orientado a la satisfaccin de las necesidades sociales.
Modelo orientado a la prevencin ms que a la deteccin.
Es interdepartamental.
Delega poder en la organizacin para que realice mejoras.
Se centra en indicadores claves para el buen desempeo de la organizacin.
Es integrador, es decir aplicable a nivel personal, de equipo, a una divisin y a toda la organizacin.

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DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO

Direccin General de Calidad

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ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

2 GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DIEGO PALACIO BETANCOURT

CARLOS JORGE RODRGUEZ RESTREPO

CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIA

RICARDO ANDRS ECHEVERRI LPEZ

CLARA ALEXANDRA MNDEZ CUBILLOS

GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3

LUIS FERNANDO CORREA SERNA

RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZ

SANDRA INS ROZO BOLAOS

FRANCISCO RAL RESTREPO PARRA

LIZ ADRIANA MORENO MORENO

MARTHA YOLANDA RUIZ VALDS

4 GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

LUIS F GIACOMETTI ROJAS

FERNANDO ACOSTA RODRGUEZ

DAVID VIVAS CONSUELO

SERGIO CARRASCO GELLIDA

FERNANDO JAVIER SIMARRO MIR

ESTHER ARASA GASTALDO

ARIEL HABED LOPEZ

GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 5

SERGIO CARRASCO GELLIDA

Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Zaragoza. Especialista en

FERNANDO JAVIER SIMARRO MIR

Licenciado en Medicina y Ciruga por la Universidad de Valencia.

ESTHER ARASA GASTALDO

Licenciada en farmacia, especialidad industrial.

6 GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Gua del Participante ........................................................................................................................9

Gua del Tutor .................................................................................................................................15

Simulacin y Mejores Prcticas ......................................................................................................46

Gua de Evaluacin ........................................................................................................................61

GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 7

La presente gua pedaggica, es el resultado de un ejercicio previo de elaboracin del inventario de

8 GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Estrategias para la mejora de la calidad.

Entrenamiento en metodologas y herramientas bsicas de mejoramiento de la calidad.

Despliegue de la estrategia mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI).

GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 9

- Promover una cultura de mejoramiento de la calidad.

- Conocer instrumentos de apoyo a decisin clnica.

3. Conocimientos Previos Recomendados

- Herramientas para la mejora contina de la Calidad

4. Resultados Esperados del Aprendizaje

10 GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

6. Metodologa de Enseanza de Aprendizaje

- Unidad Didctica: donde figuran los contenidos tericos

GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 11

Actividad Descripcin Horas

Sesin supervisada por un tutor,

El trabajo presencial consistir en lo siguiente:

12 GUA DE INSTRUCCIN DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TIPO DE ACTIVIDAD DISTRIBUCIN Presencial No

- Una prueba objetiva con preguntas.

- Unidades didcticas en soporte electrnico.

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- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.