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COMERCIAL
PLAN COMERCIAL 2
ndice
Presentacin 7
Red de contenidos 9
Unidad de Aprendizaje 1
LA NATURALEZA DEL PLAN COMERCIAL 11
1.1 Tema 1 : Introduccin 13
1.1.1 : Por qu planificar? 13
1.1.2 : Qu es un plan comercial? 13
1.1.3 : Objetivos del plan comercial 14
1.1.4 : Anlisis externo e interno 14
Unidad de Aprendizaje 2
EL PLAN ESTRATGICO 21
2.1 Tema 3 : Anlisis de la situacin 23
2.1.1 : Investigacin de mercados 23
2.1.2 : Formulacin estratgica de marketing 23
2.1.3 : Mezcla de marketing 25
2.1.4 : Evaluacin econmico financiero 25
Unidad de Aprendizaje 3
OBTENCIN DE LOGROS Y ESTRATEGIAS 37
3.1 Tema 6 : El plan comercial 39
3.1.1 : Aspectos principales de un Plan Comercial 39
Unidad de Aprendizaje 4
CAMPO DE ACCION Y DESARROLLO DEL PLAN COMERCIAL 81
4.1 Tema 10 : El principio de la fuerza 83
4.1.1 : Las matemticas de una accin bajo fuego 83
4.1.2 Las matemticas de una refriega de mercadotecnia 83
4.1.3 La falacia de la mejor gente 84
4.1.4 La falacia del mejor producto 85
4.1.5 Tcnicas de venta 85
4.1.6 Plan de venta por producto 87
4.1.7 Plan de venta por origen 90
Presentacin
Plan Comercial es una importante herramienta para la toma de decisiones
empresariales. El presente texto tiene como principal objetivo aplicar las
herramientas de marketing para la elaboracin de un plan comercial que pueda ser
utilizado por los estudiantes para complemento, gua y estructura de desarrollo del
curso. Adems, brinda un conjunto de herramientas, estrategias y tcnicas que
permite, a los alumnos, analizar, desarrollar y gestionar pautas de un proceso
comercial y un anlisis de mercado eficiente. Por lo tanto, ha sido diseado en
funcin a unidades de aprendizaje en las cuales se presentan los conceptos
bsicos y necesarios sobre la base de temas a tratar, los cuales sern reforzados
con ejemplos y casos prcticos que permitirn una mejor comprensin del
contenido. En cada semana, se pone nfasis en el tema presentado, en el objetivo
del mismo, en el contenido y en actividades prcticas con la finalidad de que, al
trmino de dicho periodo, el objetivo del aprendizaje sea evidente y verificable.
Este manual tiene como fin dar a conocer al alumno los principios, fundamentos y
tcnicas bsicas del plan comercial otorgndole las herramientas para realizar un
lanzamiento, mantenimiento y desarrollo exitoso de un producto o servicio. Para
ello, debe priorizar la correcta segmentacin del pblico objetivo, la investigacin
de mercados, la evaluacin econmica financiera, y los objetivos generales y
especficos de la empresa. Dichos aspectos deben estar acorde con el producto o
servicio para, luego, establecerlos en un plan comercial de ejecucin prctica que
brinde un retorno inmediato a la empresa en cada ejecucin tctica establecida.
Se inicia con los principios y fundamentos bsicos del Plan Comercial, sus
alcances hasta nuestros das y el potencial que tiene para informar, realzar las
caractersticas de un producto o servicio y persuadir al pblico objetivo. En la
segunda parte del curso, se aborda el tema de la proyeccin financiera y el
potencial de crecimiento del negocio, fundamental dentro del marketing mix, sus
alcances y cmo sta debe aplicarse de manera exitosa. El alumno describir las
diferentes maneras en las que se puede disear un plan de ventas y comercial
exitoso y una campaa promocional, respetando las tendencias del mercado a
travs del diseo de una propuesta basada en indicadores de gestin. Analizar
las diferentes maneras de segmentar al pblico objetivo respetando patrones de
comportamiento y hbitos de consumo. Adems, comprender todos los factores
que se deben considerar para disear un plan estratgico de impacto, los cuales
son cruciales para elegir entre los diversos tipos de medios en los que se dar a
conocer, y cmo implementar una campaa promocional, respetando la
metodologa de trabajo establecida para ese fin.
Red de contenidos
PLAN COMERCIAL
UNIDAD
1
LA NATURALEZA DEL PLAN
COMERCIAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Al trmino de la unidad, el alumno identifica el plan comercial y su relacin con
la estrategia empresarial, as como su importancia y estructura.
Temario
1.1 Tema 1 : Introduccin
1.1.1 : Por qu planificar?
1.1.2 : Qu es un plan comercial?
1.1.3 : Objetivos del plan comercial
1.1.4 : Anlisis externo e interno
ACTIVIDADES PROPUESTAS
El plan comercial operacional se desarrolla para el corto plazo, el cual por lo general
es de un ao. Estos planes son solicitados al rea de marketing con el propsito de
consolidarlos con los planes de las otras reas de la empresa. Los planes de
marketing operacionales tienen un mayor nivel de detalle que los planes de marketing
estratgicos y se alinean con lo establecido en estos ltimos.
Los objetivos del plan comercial deben estar alineados con los objetivos de la
empresa. Estos objetivos son especficos para el rea y se determinan segn
indicadores para los aos que comprende el plan de marketing. En el cuadro 5.1, se
aprecian ejemplos de objetivos de marketing para una empresa que tiene un plan
comercial a tres aos.
1. Factores externos
Entre los diversos factores externos que influyen de manera importante en el
comportamiento del consumidor se encuentran la cultura, la clase social a la que
pertenece el individuo, el grupo de referencia y el ncleo familiar.
a) La cultura
La cultura , entendida como un sistema integrado de patrones de aprendizaje
que caracterizan a una sociedad que, a su vez, es regida por normas de tipo
social, hace referencia a todo objeto o smbolo que es creado por una sociedad
y transmitido de generacin en generacin, e influye en forma directa o
indirecta en el comportamiento de la persona.
Entre los objetos que son resultado de la influencia cultural se tiene, por
ejemplo, a la vivienda, con sus propias caractersticas que pueden diferenciarla
en forma significativa, o no, de aquellas que existen en sociedades diversas.
Otro elemento lo constituye la vestimenta que, por lo general, tiende a ser
propia de los habitantes de una sociedad o a variar temporalmente como
resultado de sucesos diversos. Esto se puede apreciar en el interior del pas,
donde existen diferentes diseos de vivienda e, incluso, materiales utilizados,
segn se trate de la regin natural de la costa, la sierra o la selva.
b) Clase social
Las clases sociales son divisiones que tienden a ser homogneas y que se
establecen en la sociedad sobre la base de determinados criterios. Estos
criterios pueden ser los ingresos familiares, la posesin de bienes, el nivel
educativo, la categora ocupacional, la condicin racial, entre otros.
En trminos generales, el individuo puede pertenecer a la clase social alta,
media o baja. En la clase social alta, tienden a ubicarse los empresarios
prsperos, los directivos de grandes empresas y los profesionales de xito.
Estos suelen vivir en las zonas residenciales de las ciudades donde habitan y
gozan de amplias comodidades, manteniendo condiciones de vida ms
favorables.
En la clase social media, se encuentran los profesionales, los empleados y los
empresarios medianos y pequeos. Estas personas frecuentemente habitan en
determinadas urbanizaciones donde viven familias que cuentan con medios
que les permiten satisfacer sus necesidades bsicas, como luz, agua, telfono,
alimentacin, vivienda, vestimenta, entre otros, y en algunos casos, contar con
cierto nivel de ahorro. Adems, estas personas se preocupan por brindarles a
sus hijos una educacin que tiende a llevarse a cabo en colegios privados.
En la clase social baja, se encuentran los obreros, los ambulantes y los
desempleados. Los individuos de esta clase, por lo general, habitan en barrios
marginales y en muchos casos, no llegan siquiera a satisfacer adecuadamente
sus necesidades bsicas, como la alimentacin y vivienda. Su nivel de
educacin es bajo y los hijos que estudian, aunque con algunas excepciones,
lo hacen en colegios del estado y muchas veces deben tambin realizar
labores en trabajos marginales.
c) Grupos de referencia
Los grupos de referencia son aquellos que estn conformados por personas
que ejercen una importante influencia en el comportamiento del individuo.
Como ejemplos, se puede citar a la familia, los centros de estudiantes, los
clubes sociales, las congregaciones que participan activamente en las iglesias
y los grupos de amigos.
4. Prev los cambios que puedan ocurrir y las acciones por tomar
El plan comercial, tambin, considera posibles cambios que pueden surgir en el
exterior o interior de la empresa. De esta manera, la organizacin considera las
posibles acciones por tomar en relacin con la aparicin de determinados eventos.
Por ejemplo, en un plan de marketing de un producto pesquero que va a ser
destinado al mercado extranjero, se puede considerar las posibles acciones por
tomar en caso aparezca el fenmeno de nio.
El plan comercial comprende una serie de temas como las que se mencionan a
continuacin:
2. Investigacin de mercados
La investigacin de mercados comprende el proceso para obtener la informacin
necesaria para una adecuada toma de decisiones de marketing. La gerencia de
marketing tiene dos fuentes de informacin: la secundaria y la primaria. El proceso
de investigacin comprende las siguientes actividades : la definicin del objetivo de
la investigacin, la determinacin de las fuentes de informacin requeridas, el
establecimiento de la muestra, el diseo del cuestionario, la administracin de la
obtencin de datos, la preparacin del informe y el seguimiento. La investigacin
de mercados permite obtener informacin til para la toma de decisiones.
4. Mezcla de marketing
La mezcla de marketing comprende las acciones referidas a las 4 p: producto,
precio, plaza y promocin. Adems, en el marketing de servicios, se incluyen tres
variables adicionales: procesos, personas e infraestructura fsica.
Resumen
1. El plan comercial se ha convertido en una herramienta muy importante para la
actividad empresarial.
3. Los objetivos del plan comercial deben estar alineados con los objetivos de la
empresa.
Pueden revisar las siguientes fuentes de informacin para ampliar los conceptos vistos
en esta unidad:
UNIDAD
2
EL PLAN ESTRATGICO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Al trmino de la unidad, el alumno comprende el anlisis externo e interno de la empresa, el cual
le permitir definir la estrategia comercial pertinente al contexto de la misma.
TEMARIO
2.1 Tema 3 : Anlisis de la situacin
2.1.1 : Investigacin de mercados
2.1.2 : Formulacin estratgica de marketing
2.1.3 : Mezcla de marketing
2.1.4 : Evaluacin econmico financiero
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Formulacin de planes
Tipos de planes
Premisas
Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados,
presentes y futuros que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y
bienestar y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin, aunque
pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al
respecto.
importante, son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de
valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin
estratgica.
El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una
empresa, como por ejemplo utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado,
organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas,
personal, capacidades tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y
actividades polticas, entre otros.
por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes
especialmente problemticos, algunas veces, reducen la perspectiva de planeacin a
cuatro o tres aos.
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los
planes a mediano plazo. En algunas organizaciones, los nmeros obtenidos durante el
primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con
los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la
misma similitud. Los planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los
planes de programacin a mediano plazo.
La marca es el nombre y/o smbolo que identifica al producto. La empresa debe tener
cuidado en la determinacin de la marca, dado que contribuye de manera importante
en el xito del producto. Ejemplos de marcas exitosas son Bembos, Inca Kola, San
Fernando, Gloria. Un concepto importante es el patrimonio de marca o brand equity,
que se refiere al valor que representa la marca para los productos y que las empresas
buscan desarrollar a lo largo del tiempo. Este es un atributo que se asigna a un
producto y que lo diferencia de la competencia.
El empaque est constituido por los materiales que contienen al producto para su
proteccin y conservacin. Por ejemplo, las latas de leche permiten la conservacin
del producto en su manipulacin y transporte. El empaque, tambin, es importante
para un adecuado almacenamiento y comunicacin con el pblico consumidor sobre
los materiales utilizados para el empaque, fecha de vencimiento, indicaciones,
composicin, entre otras.
Costos: se debe establecer la variacin de los costos a lo largo del tiempo. Por
ejemplo, se puede asumir que los costos no se modificarn durante el perodo de
evaluacin. Tambin, es importante reconocer que existen costos fijos (que son
independientes de si se produce o no el servicio) y costos variables (que se dan
cada vez que se produce o se brinda un servicio).
Figura 3: Ttulo
Fuente: Adaptado de Kotler (1993)
El entorno general se refiere a las fuerzas externas de la empresa que afectan sus
actividades y que no son controlables por ella. Dicho entorno incluye las fuerzas
demogrficas, socioculturales, econmicas, poltico legales, entre otras.
El entorno competitivo considera las variables planteadas por Michael Porter (1986)
para el anlisis del sector industrial: la competencia, el poder de negociacin de los
clientes, el poder de negociacin de los proveedores, los sustitutos y los competidores
potenciales.
La empresa enuncia valores que son cualidades que guiarn sus acciones. Estos
valores pueden ser la calidad, la tica, la verdad, el trabajo en equipo, el compromiso,
la transparencia, la innovacin, entre otros.
Efectividad
Realizamos nuestras labores con responsabilidad y a cabalidad
Iniciativa
Siempre creadores del cambio
Multifuncionalidad
Todos desempeamos diferentes roles
Familia
Parte importante de nuestras vidas
Los objetivos de una empresa se pueden definir como los fines hacia los cuales se
dirigen sus actividades. Estos pueden ser tipo general o especifico.
Los objetivos generales se refieren a las metas que la empresa pretende lograr de
manera amplia. Por ejemplo, el objetivo general de una empresa de confecciones es
lograr un posicionamiento importante de su producto -en este caso, pantalones- en el
mercado meta seleccionado -nios o adultos. De la misma manera, el objetivo general
de un chifa podra ser diferenciarse de los otros chifas que existen en el mercado y ser
reconocido como tal, ofreciendo un servicio de comida rpida de origen chino que est
dirigido a diferentes segmentos de mercado ejecutivos, empleados en general,
familias. Otros objetivos pueden ser los siguientes: ser reconocidos como la empresa
ms innovadora, ser lderes en el mercado, formar alianzas estratgicas con socios,
etc.
Los objetivos especficos se refieren a las metas que se plantea la organizacin sobre
determinados aspectos. Por lo general, se tiende a formular estos objetivos en
trminos cuantitativos. Por ejemplo, el objetivo especifico de la empresa orientada a la
confeccin de pantalones podra ser captar el 20% de participacin en el mercado en
el corto plazo. Y en el caso del chifa, que brinda un servicio de comida rpida y busca
ser reconocido y diferenciado del resto de chifas, podra ser ver reflejada la
aceptacin del mercado en el incremento de sus ventas mensuales en un 12%, en
promedio, durante el primer ao de establecido el objetivo.
A pesar de las diferencias que se dan sobre la base del sector econmico al que
pertenece la empresa, normalmente, el corto plazo se refiere a un ao; el mediano
plazo, a un perodo de entre uno y cinco aos; y el largo plazo, a perodos que van
ms all de los cinco aos.
Los objetivos, tambin, se pueden clasificar como objetivos estratgicos y objetivos
operativos. Los estratgicos son aquellos que la organizacin aspira a cumplir en el
mediano/largo plazo. En el caso de planes de marketing estratgicos, se refiere a los
objetivos que se esperan cumplir en el perodo definido para dicho plan, por ejemplo,
cinco aos. Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son los siguientes:
Una vez que han sido definidos los objetivos, es necesario especificar la manera de
llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las alternativas estratgicas a las que
puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos planteados, adems
de la misin. De esta manera, la estrategia puede ser definida como la forma por
medio de la cual la empresa pretende cumplir sus objetivos y la misin que se ha
trazado.
Dado que, por lo general, existen diversas formas de cumplir los objetivos que la
empresa se plantea, es necesario establecer diversas alternativas. Por ejemplo, si una
empresa se plantea como objetivo especfico incrementar su volumen de ventas en un
porcentaje determinado, podr recurrir a las siguientes acciones:
Estas tres alternativas son algunas con las que puede contar la empresa para tratar de
cumplir su objetivo. Aunque pueden existir otras ms, deber elegir, entre todas las
que se formule, aquella a la que considere que brinda mayores beneficios.
Si otra empresa se plantea como objetivo la mejora en el servicio que brinda al cliente,
esta puede recurrir a varias estrategias, como las que se ofrecen a continuacin:
Por su parte, segn el otro ejemplo, el objetivo de una empresa de mejorar el servicio
que brinda al cliente a travs de la extensin del horario de atencin a las 24 horas del
da, representa una oportunidad si los ingresos que se captan como resultado de la
afluencia de un nmero significativo de personas en el horario vespertino y las
compras efectuadas- resultan ser mayores que los gastos que origina mantener este
servicio. En cambio, representar un riesgo si los costos por personal y diversos tems
inciden fuertemente, en primer lugar, en la estructura de costos y, en segundo lugar,
en la captacin de ingresos marginales poco significativos.
Las estrategias de integracin que puede aplicar la empresa son dos: la estrategia de
integracin vertical y la estrategia de integracin horizontal. La estrategia de
integracin vertical se produce cuando una empresa X decide extender sus
operaciones hacia la ejecucin de actividades que anteriormente realizaba algn
proveedor, en cuyo caso, se denomina integracin vertical hacia atrs. Tambin, se
presenta cuando ella extiende sus operaciones hacia la ejecucin de aquellas
actividades que antes eran realizadas.
La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de
participacin relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa
diversificada. Segn este modelo, existen cuatro estados por los que pueden atravesar
los negocios, a saber: estrella, vaca lechera, interrogante y perro.
El negocio perro es el que presenta tanto una baja participacin en el mercado como
una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las razones por las que la empresa
diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio y entre ellas se
encuentra la contribucin de este negocio a la estructura de costos de la empresa
corporativa como un todo.
El modelo de estrategias genricas fue desarrollado por Michael Porter. Este modelo
define las estrategias en relacin con la ventaja competitiva que presenta la empresa y
el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede dar como consecuencia
de una serie de factores, como la exclusividad o la diferenciacin que perciba el cliente
sobre el producto que ofrece la empresa, el liderazgo en costos que asume la
organizacin frente a la competencia y el mercado al cual se dirige o enfoque , que
puede ser todo o parte de este.
W. Chan Kim y Rene Mauborgne (2008) desarrollaron la estrategia del Ocano Azul.
La unidad de anlisis para la creacin de ocanos azules es el movimiento estratgico.
La estrategia del Ocano Azul, a diferencia de la estrategia del Ocano Rojo, que se
basa en la competencia, busca crear mercados donde haya demanda y no exista
competencia, considerando la diferenciacin y el bajo costo.
La ventaja competitiva se obtiene del valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores. La ventaja competitiva se obtiene sobre la base de los atributos de
la empresa que no pueden ser imitados o que resultaran muy costosos de imitar por
parte de la competencia. La empresa busca mantener dicha ventaja a lo largo del
tiempo. Por ejemplo, la ventaja competitiva de un hotel que tiene acceso exclusivo a
una playa con caractersticas nicas o a una reserva natural. Tambin, la frmula
secreta de un producto, un acuerdo de exclusividad con un proveedor con atributo
nico en su mercado o la participacin de una persona reconocida (chef, diseador,
inventor, artista, entre otros) en la empresa.
Resumen
1 La investigacin en un plan comercial est relacionada con la bsqueda de
informacin sobre el mercado objetivo.
7 Los objetivos generales se refieren a las metas que la empresa pretende lograr de
manera amplia.
10 Una vez que han sido definidos los objetivos, es necesario especificar la manera
de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las alternativas estratgicas a las
que puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos planteados,
adems de la misin.
Pueden revisar las siguientes fuentes de informacin para ampliar los conceptos vistos
en esta unidad:
o KOTTLER, PHILLIP
2005 Las preguntas ms frecuentes sobre Marketing. BOGOT: NORMA.
UNIDAD
3
OBTENCIN DE DATOS Y
ESTRATEGIAS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Al trmino de la unidad, el alumno conoce y establece las relaciones
interdependientes entre los factores internos y externos de una marca para la
elaboracin de un plan comercial acorde al segmento pertinente de la marca.
Asimismo, profundiza en la importancia de la homogeneidad del segmento para
establecer canales conductores idneos para una negociacin; y, finalmente, el
intercambio de valor entre usuario y empresa.
TEMARIO
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Ahora bien, para que usted pueda elaborar un excelente plan de negocios, es
necesario que tenga en cuenta los siguientes 10 elementos importantes para su
construccin:
1. Resumen ejecutivo
En este, se hace una sntesis general de todo el plan de negocios con el fin de
captar la atencin del lector e invitarlo a indagar en profundidad sobre algn
aspecto en particular.
El resumen ejecutivo, si bien es cierto que va primero en un plan de negocios, es lo
ltimo que se hace, ya que se debe tener toda la informacin de la que se dispone
en el documento.
4. Entorno competitivo
Lo que pretende esta seccin es establecer cules son los competidores que se
han detectado para ese mercado. Es muy importante identificar las fortalezas y
debilidades, as como las barreras de entrada al mercado.
5. Modelo de negocio
Esto consiste en escribir la forma cmo se han de obtener los ingresos para llevar
adelante el negocio.
6. Expectativas financieras
Al elaborar esta parte, usted debe permitir que se conozca el lugar donde ha de
estar la empresa en los prximos cinco aos. Para ello, es til hacer una
proyeccin de los ingresos y egresos, proyeccin del estado de prdidas y
ganancias, del flujo de efectivo. Despus, con estos datos, se debe hacer una
proyeccin del valor presente de la empresa al da de hoy.
Para ello, es til hacer esta proyeccin desde diferentes escenarios, es decir, usted
debe encontrarse proyectando su empresa en un escenario probable, de acuerdo
a las condiciones actuales. Podra ser un escenario optimista si las condiciones
actuales mejoran significativamente y un escenario pesimista si las condiciones
actuales pudieran empeorar drsticamente.
Una vez que pueda tener esta informacin, lo siguiente es establecer cules son
las necesidades de inversin, as como, tambin, los recursos que va a requerir el
negocio.
8. La empresa
En cuanto a este punto, la idea es establecer cules son las fortalezas y
debilidades, cules son los recursos propios que tiene la empresa y que le puedan
representar una ventaja competitiva en ese segmento o mercado que se ha
seleccionado.
9. Plan de implementacin
Con esta seccin se quiere saber en qu estado se encuentra el producto/servicio
y los pasos para la elaboracin del producto o la prestacin del servicio.
7. Metas financieras
Tienen que cumplir con cuatro condiciones: Especficas, medibles, alcanzables y
compatibles. Al decir compatible, debes responder el mercado necesita mi
producto? Puedo fabricarlo? y Puedo entregarlo?
Este sera el objetivo ideal aunque desafortunadamente nunca suele ser tan rpido y
necesitaremos algo ms para convencer a los inversores ms serios. Pero, adems,
es un ejercicio perfecto para que el equipo promotor del proyecto pueda definir
objetivos, establecer un calendario de hitos y anticiparse a los problemas que, seguro,
terminarn por aparecer.
2. Resumen ejecutivo
Parecer mentira, pero el resumen ejecutivo es la parte ms importante de un plan
de negocio. Aunque de manera habitual, aparezca al principio de todos los planes,
es la ltima seccin que escribiremos.
Se trata de resumir, en solamente un par de pginas, todo el anlisis del
documento y el establecimiento de nuestras estrategias. Que el inversor contine
leyendo o no, depender de estas dos hojas y de lo concisos que logremos ser.
No se trata de realizar un ejercicio de marketing o venta del negocio, sino, ms
bien, debe presentar la lgica del negocio, por qu nos hemos decidido a ponerlo
en marcha, cul es la actividad que se propone, qu problema solucionamos y
cmo vamos a ser capaces de llevarlo a cabo. No hay que ocultar nuestras
debilidades, sino demostrar que se conocen y que se est en disposicin de
superarlas.
3. Equipo promotor
La composicin del equipo promotor es uno de los aspectos crticos del plan de
negocio. Tanto si est plenamente constituido como si se tienen identificados los
personajes clave y cmo se va a acceder a ellos.
Est realmente todo el equipo comprometido con el proyecto? Cules son sus
motivaciones para trabajar en l? Qu experiencia tienen y qu es lo que aporta
cada uno en la empresa?
Identifica las necesidades y los huecos que no estn cubiertos, en caso de llegar a
un acuerdo, los inversores nos ayudarn a encontrar los perfiles adecuados para
ocuparlos.
Identifica a los colaboradores y asesores del proyecto, quin avala que la
tecnologa es viable o que la oportunidad de negocio realmente existe, qu perfiles
son indiscutiblemente vitales para la supervivencia. Explica qu medidas tomars
para atraerlos y mantenerlos ligados al proyecto.
4. Productos y servicios
No caigas en el error de realizar una descripcin detallada de tu producto, servicio
o tecnologa. No le interesa a nadie. Trata de pensar ms en el cliente y expresa
qu necesidad cubres, qu problema, a aquel que no le deja dormir por las
noches, le ests resolviendo su problema. Utiliza un ejemplo de aplicacin si es
necesario.
Tus productos o servicios tienen que estar presentados de una forma sencilla,
especialmente si estn basados en alta tecnologa. Tienes que hacer hincapi en
las ventajas competitivas, el estado de desarrollo en que se encuentra, las
debilidades que presenta y las patentes, si es que existe esa posibilidad (estn
solicitadas o pueden solicitarse). Qu ventajas obtienes frente a tus
competidores? Por qu son tus productos o servicios mejores que los de ellos?
7. Operaciones
Indica cmo va a funcionar el negocio en el da a da y los recursos internos vas a
necesitar para ello: El flujo de operaciones hasta poner en venta un producto o
servicio, las polticas de I+D, las polticas sociales o las posibles alianzas que
piensas acometer.
El recordatorio de las hiptesis relevantes que sustentan el plan, antes de
presentar las proyecciones financieras, es una buena idea para recordar a los
inversores las hiptesis principales y confirmar la lgica del modelo de negocio.
Esto incluye el cmo el producto o servicio propuesto responde a una oportunidad
detectada, una necesidad no cubierta satisfactoriamente, qu recursos son
necesarios (comercializacin, equipo, finanzas y produccin) y cules son los
principales riesgos. En este punto, puedes realizar un avance de la informacin
que viene a continuacin y presentar una lista de aquellos elementos que van a
generar tus ingresos o aquellos recursos que implican los principales costes.
8. Proyecciones financieras
Nuestras proyecciones financieras tienen que ser realistas y mostrar el potencial
de crecimiento del negocio. Todas las hiptesis tienen que estar justificadas y ser
coherentes con los anlisis previos que hemos hecho sobre el mercado en el que
nos movemos. Siempre que sea posible, pide la ayuda a alguien especializado en
finanzas que cuestione tus proyecciones financieras y que pueda asegurar que tu
modelo est equilibrado.
Prepara unas proyecciones para los prximos tres a cincos aos: las cuentas de
operaciones y los flujos de caja para cada una de las diferentes lneas de negocio
de la empresa. Las proyecciones de flujos de caja permiten planificar tus
necesidades de liquidez (pago de sueldos, de intereses de un prstamo, pagos a
proveedores), de modo que puedas prepararte para evitar el riesgo de insolvencia.
Tu balance y cuenta de resultados permitirn, al inversor, comprobar que su dinero
ser rentable a lo largo de todo el periodo que dure la operacin.
Comprueba los aspectos crticos de tu negocio y su efecto en las cuentas de la
compaa. Qu ocurre si la facturacin disminuye un 10% de lo esperado? Qu
ocurre si nuestros proveedores elevan los precios un 5%? Cmo evoluciona el
capital circulante, el dinero que tenemos en caja para afrontar los pagos? Cules
son los posibles niveles de deuda admitida? Cul es el mximo sostenible del
ratio deuda/ capital?
Si la empresa ya est operando, necesitamos informar sobre su historial financiero
con el fin de dar mayor credibilidad a las proyecciones. Por ltimo, no olvides que
los analistas de inversin son expertos en leer balances y cuentas de resultados y,
enseguida, se darn cuenta de si tus proyecciones financieras son realistas o no.
Las proyecciones servirn para comprobar si el plan de negocio progresa como
estaba planeado.
9. Inversin requerida
Las proyecciones financieras determinan las necesidades de capital. Nos permite,
de una forma ms sencilla, determinar qu mtodos de financiacin nos interesa
utilizar: capital riesgo, prstamos bancarios, business angels o cualquier otro.
10. Desinversiones
Indica, de acuerdo con tus proyecciones financieras, cundo podr desinvertir el
inversor y recuperar el principal y las plusvalas derivadas de la operacin.
Todas las empresas deben mirar hacia el futuro y desarrollar estrategias a largo plazo
para enfrentar las cambiantes condiciones de su industria. Cada compaa debe
encontrar el plan de juego ms ventajoso dada su situacin, oportunidades, objetivos y
recursos especficos. La difcil tarea de seleccionar una estrategia general de la
compaa para su supervivencia y crecimiento a largo plazo se denomina planeacin
estratgica.
Sistemas de informes: estos sistemas garantizan que la organizacin vaya tras sus
objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar qu datos bsicos se
requieren y cmo y cundo se informara al respecto.
Medicin del desempeo: el sistema de control debe incluir procedimientos para medir
resultados, como las ventas en dlares o la participacin del mercado para ver si el
vendedor cumple sus metas. El control es automtico cuando se proporcionan estos
datos al vendedor. Las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su
desempeo sin esperar las evaluaciones del gerente.
El estado de ganancias y prdidas muestra los ingresos, los egresos y las ganancias o
prdidas obtenidas por la empresa en un determinado perodo.
Los ingresos pueden ser directos, financieros y otros. Los directos son aquellos que
corresponden al giro del negocio. Por ejemplo, aquellos ingresos que se perciben por
las ventas de los productos. Los ingresos financieros se derivan del uso eficiente del
efectivo. Los otros ingresos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al
giro del negocio. Por ejemplo, una empresa textil que vende uno de sus inmuebles.
Los egresos se refieren a la disminucin de los activos de la empresa. Al respecto, los
gastos son la medida de los recursos consumidos o los valores perdidos por la
entidad durante un perodo dado y por los cuales se generaron ingresos. Los gastos
pueden ser: directos, de operacin, financieros y otros.
Los gastos directos son aquellos que estn relacionados con el giro del negocio. As
por ejemplo, los gastos directos incluyen los costos de ventas y el costo de
produccin. Los gastos de operacin incluyen los gastos de administracin y los
gastos de ventas. Los gastos de administracin constituyen aquellos en los que se ha
incurrido para administrar la empresa, como, por ejemplo, los sueldos de los directivos,
el gasto del alquiler, entre otros. Los gastos de ventas son los incurridos para ofrecer
el producto, entre otros. Los gastos financieros son aquellos en los que se incurre por
la administracin del dinero, como, por ejemplo, los intereses por prstamos. Otros
gastos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro del negocio.
publicidad y las ventas personales dan las razones por las que se debe comprar un
producto o servicio, la promocin de ventas da los motivos por los que se debe
comprar lo ms antes posible.
Por todo ello, es imprescindible que los mercadlogos y las personas involucradas en
las diferentes actividades de marketing conozcan en qu consiste la promocin de
ventas, las caractersticas que la distinguen, su audiencia meta, los objetivos que
persigue y las herramientas que se pueden emplear.
Podemos diferenciar una serie de etapas o escalones que sube el consumidor desde
que no conoce a la empresa hasta que se convierte en un propagandista de nuestras
virtudes.
Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se
acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual
que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.
1. La preparacin
En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo
conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos pueden
ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder. Es muy
importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.
2. La discusin
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto
de derechos o intereses. En esta fase, que normalmente se llama de conversacin,
intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al vocablo discusin, se
exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e
intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se
practica en la venta.
3. Las seales
Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces
acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un medio que
utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un
mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe. Frecuentemente, las
afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son de
naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos
pide, es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos
considerar esa propuesta.
4. Las propuestas
Las propuestas son aquellas sobre las que se negocian y no se pueden negociar
las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de
la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o
peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras propuestas
las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en
todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas.
5. El intercambio
Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran
atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de
renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es
decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.
6. El cierre y el acuerdo
Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando
hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en
forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero
suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso, y al igual que en
la venta, existen dos tipos de cierre:
Cierre por concesin.- Es la forma ms frecuente en las negociaciones y
equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para
conseguir un acuerdo.
Cierre con resumen.- Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre
de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un
resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las
1. La cultura
La cultura es entendida como un sistema integrado de patrones de aprendizaje
que caracterizan a una sociedad que, a su vez, es regida por normas de tipo
social. Esto hace referencia a todo objeto o smbolo que es creado por una
sociedad y transmitido de generacin en generacin ejerciendo una influencia
directa o indirecta en el comportamiento de la persona.
Entre los objetos que son resultado de la influencia cultural se tiene, por ejemplo, a
la vivienda cuyas caractersticas particulares pueden diferenciarla en forma
significativa de aquellas que existen en sociedades diversas. Otro elemento lo
constituye la vestimenta que, por lo general, tiende a ser propia de los habitantes
de una sociedad o a variar temporalmente como resultado de sucesos diversos.
Estos aspectos se pueden apreciar en el interior del pas, donde existen diferentes
diseos de vivienda e, incluso, materiales, segn se trate de la regin natural de la
costa, la sierra o la selva.
2. Clase social
Las clases sociales son divisiones que tienden a ser homogneas y que se
establecen en la sociedad sobre la base de determinados criterios. Estos criterios
pueden ser los ingresos familiares, la posesin de bienes, el nivel educativo, la
categora ocupacional, la condicin racial, entre otros.
3. Grupos de referencia
Los grupos de referencia son aquellos grupos de personas que ejercen una
importante influencia en el comportamiento del individuo. Como ejemplo, se puede
citar a la familia, los centros educativos, los clubes sociales, los grupos que
participan activamente en las iglesias y los grupos de amigos.
Al hablar de grupos de referencia, no solo se considera a aquellos a los que
pertenece el individuo, sino tambin a los que este aspira formar parte. Es el caso
de un joven que desea o aspira a ser miembro de un club social o de aquel que
desea ser considerado como un miembro ms de la poblacin que usa una
determinada marca de ropa.
4. Familia
La familia es un factor que influye de una manera decisiva en la persona, dado que
es el seno en el que el individuo se desarrolla y forma. Como es lgico, este puede
verse influenciado, en mayor o menor medida, por cada uno de los miembros de la
unidad familiar. As, la opinin y el rol que asumen los miembros de la familia
resultan determinantes en el comportamiento del individuo.
1. Motivacin
La motivacin se presenta cuando el individuo tiene necesidades que lo estimulan
a buscar alternativas para satisfacerlas. Son diversas las teoras que intentan
explicar la motivacin que lleva a estas personas a tratar de satisfacer estas
necesidades. Abraham Maslow, por ejemplo, encontr til establecer una jerarqua
de las necesidades que presenta el individuo y que lo motivan a tratar de
satisfacerlas una a una. Este proceso se inicia con la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas, hasta llegar a la autorrealizacin.
2. Percepcin
La percepcin se efecta cuando el individuo da significados a la informacin que
recibe a travs de sus sentidos. Cabe sealar que las personas no necesariamente
dan el mismo significado a los estmulos que reciben de sus sentidos. Para el
gerente de marketing es importante tomar en cuenta este factor, ya que la manera
como los individuos se vean influir en su comportamiento de compra y, por lo
tanto, en la toma de decisiones con respecto a las estrategias que debe seguir la
empresa.
3. Personalidad
La personalidad est vinculada con el comportamiento que se espera que tenga la
persona como resultado de su conducta habitual, es decir, est relacionada con el
4. Actitudes
Las actitudes son los puntos de vista o posiciones que adoptan las personas
respecto a los objetos, los individuos, incluidos ellos mismos, las ideas y la vida en
general. En el caso de los objetos, la actitud de la persona frente a ellos tiende a
ser positiva, indiferente o negativa.
1. El ciclo de la vida
Un factor importante que influye en el comportamiento del consumidor es la etapa
del ciclo de vida por la que atraviesa el individuo. En trminos generales, se puede
mencionar que son siete las etapas por las que el individuo pasa durante su ciclo
de vida, aunque existan claras excepciones.
Nio: El nio representa un segmento de mercado importante de nuestra
poblacin, al cual se orientan un gran nmero de empresas prsperas del
medio. Estas intentan persuadir al nio sobre el producto que ofrecen o el
servicio que prestan para que este convenza, a su vez, a sus padres de que lo
adquieran o recurran a la prestacin del servicio. Es el caso de las golosinas,
los parques de diversin, los circos, los restaurantes, entre otros.
Adolescente: Por el general, la personalidad que adopta el adolescente se
caracteriza por su espritu independiente y por su postura crtica respecto de
las normas que rigen a la sociedad. Ello se puede ver reflejado por ejemplo, en
la ropa que usa, la msica que escucha, los espectculos a donde asiste, etc.,
y que son ofrecidos por aquellas empresas que lo consideran como su
mercado objetivo.
Adulto soltero: Esta etapa de la vida de una persona se caracteriza porque
adems de ser soltero, es independiente econmicamente. En este caso, sus
necesidades pueden ser, por ejemplo, un auto, una vestimenta de moda, un
viaje, entre otras. Incluso las caractersticas de los productos que adquieren
pueden tender a guardar relacin con su propio estilo de vida. Por ejemplo,
cuando se trata de comprar un auto, lo ms probable es que el individuo
busque uno de tipo deportivo, de dos puertas y de color llamativo. Hay
empresas que, dentro de la variedad de productos que ofrecen, incorporan
algunos que presentan las caractersticas que demanda el adulto soltero.
Casado joven, sin hijos: En esta etapa el individuo se casa, asume
responsabilidades y tiene otras necesidades por satisfacer. Entre estas
necesidades, se pueden mencionar : a) requiere de un departamento o casa
donde vivir y b) demanda una serie de bienes para el hogar, como el televisor,
la refrigeradora, la cocina, la licuadora, la plancha, entre otros.
Casado joven, con hijos menores: Es aquella etapa en que la pareja de
casados tiene hijos pequeos y la necesidad de incurrir en nuevos gastos,
como aquellos que conciernen al pediatra, los paales, los juguetes, adems
de los otros productos que son necesarios en una unidad familiar. Del mismo
modo, conforme el nio va creciendo y llega a la edad de tres aos, se incurre
en gastos adicionales, ya que hay que pagar por los servicios de educacin, la
El ciclo de vida del individuo est propenso sufrir alteraciones, adems de que
pueden presentarse situaciones que afecten su comportamiento. Entre estas
situaciones se encuentran la presencia de un mayor nmero de divorciados y de
viudos, la presencia de madres o padres trabajando para obtener los recursos
necesarios para su manutencin.
2. Ocupacin
La ocupacin o el puesto que desempea un individuo en una empresa, tambin
afecta su comportamiento como consumidor y crea diversas necesidades. As, la
persona puede ser un estudiante, un polica, un ingeniero, un administrador, un
doctor, un economista, entre otros, y de acuerdo a ello, pueden variar sus
necesidades.
3. Estilo de vida
Es estilo de vida se refiere, bsicamente, a la forma de vida que adopta la persona,
lo cual se ve reflejado en el conjunto de actividades que esta realiza y en los
intereses que mantiene. Segn esto, se puede encontrar un grupo de personas
que se caracterizan por su sencillez, mientras que otro grupo de personas se
caracterizan por su sofisticacin, lo cual puede influir, por ejemplo, en sus
preferencias de vestimenta. Del mismo modo, el estilo de vida que adopta una
persona la puede definir como conservadora, liberal, etc.
ser transformado en pescado congelado, harina, aceite o conserva, para ser colocado
en el mercado consumidor, donde tambin puede ser ofrecido en estado fresco.
1. La demanda
Entre las principales caractersticas que mantiene la demanda industrial se pueden
considerar las siguientes:
Se trata de una demanda derivada: La demanda del mercado industrial
depende de la demanda del consumidor final. Por ejemplo, una empresa que
vende tintes, como insumos, a la industria textil, experimentar cambios en la
demanda industrial de su producto, los tintes, si se producen cambios en la
demanda que el consumidor final tenga por las confecciones y las telas que
elabora la industria textil. En la situacin expuesta, la demanda industrial est
representada por aquella que efecta la industria textil por los tintes que fabrica
la otra empresa y esta compra de insumos, a su vez, depender de la demanda
que el consumidor final presente sobre los productos finales, confecciones y
telas, que ofrece la industria textil y que son elaborados con los tintes.
Es una demanda que tiende a ser inelstica: Se espera que, ante una subida
en los precios de los insumos que utiliza la empresa industrial en su proceso
productivo, en el ejemplo anterior, los tintes para la industria textil, la demanda
por el producto que esta fbrica, confecciones y telas, no se vea reducida
sustancialmente. En algunos casos, la empresa industrial, del sector textil,
puede optar por trasladar este aumento en los precios de los insumos, que
repercuten en sus costos, a los consumidores finales, por medio del incremento
en el precio de los productos.
Se trata de una demanda que puede experimentar fluctuaciones de
manera radical: Ello significa que la demanda industrial, cantidad de tintes que
el sector textiles desea adquirir, segn el ejemplo, puede llegar a experimentar
cambios bruscos que estn relacionados con el comportamiento de la demanda
por bienes de consumo final; es decir, con el mercado consumidor de
confecciones y telas que son elaboradas empleando los tintes.
2. Los clientes
Las principales caractersticas de los clientes que mantiene el mercado industrial
son las siguientes:
Los objetivos de marketing deben estar alineados con los objetivos de la empresa.
Estos objetivos son especficos para el rea y se determinan segn indicaciones para
los aos que comprende el plan de marketing.
1. Geogrficos
La segmentacin sobre la base de factores geogrficos divide al mercado total
segn la regin, el tamao de la ciudad y el clima.
Regin: La segmentacin por regiones se da a travs de la divisin del
mercado total en determinadas regiones geogrficas. En el caso del Per, las
regiones naturales comprenden la Costa, la Sierra y la Selva. As, por ejemplo,
una compaa de conservas de pescado puede concentrar sus actividades
empresariales en una regin del pas en lugar de orientarse a todo el territorio
2. Conductuales
Los factores conductuales dividen al mercado teniendo en consideracin el
comportamiento que adopta el consumidor respecto del producto ofertado. Entre
estos factores se encuentran los siguientes: a) la ocasin de compra, b) los
beneficios esperados y c) la frecuencia de uso del bien.
La ocasin de compra: La segmentacin por ocasin de compra se basa,
principalmente, en la seleccin de fechas especiales que corresponden a
acontecimientos importantes. En el caso del Per, estos acontecimientos
especiales son Da de la Madre, Da del Padre, Da de San Valentn, Fiestas
Patrias, Navidad, Ao Nuevo, inicio de clases escolares, entre otros. Durante
estas pocas, las empresas deciden desarrollar campaas ms agresivas para
incrementar sus ventas.
Beneficios esperados: La segmentacin por beneficios esperados se da
sobre la base de lo que esperan obtener los compradores con la adquisicin
del bien. Por ejemplo, en el sector de automviles, existen segmentos de
mercado que priorizan los beneficios esperados de estatus, comodidad,
seguridad o costo del transporte al adquirir el bien. Sucede lo mismo con la
adquisicin de un departamento, que, dependiendo del lugar donde se
encuentre ubicado, puede esperarse que brinde un mayor estatus, seguridad, o
comodidad.
Frecuencia de uso del bien: El criterio de la frecuencia de uso del producto
determina la existencia de usuarios, frecuentes o espordicos. Es el caso de
muchas empresas que se caracterizan por contar con un porcentaje limitado de
usuarios frecuentes que, sin embargo, representan una parte importante del
total de sus ventas. Asimismo, es usual encontrar muchas empresas que estn
constantemente recurriendo al uso de estrategias que tiendan a favorecer la
conversin de sus clientes espordicos en usuarios frecuentes. Este es el caso
de ciertas compaas areas que, para hacer de sus clientes usuarios
frecuentes, ofrecen en forma constante beneficios adicionales de millas en los
viajes que realizan en los aviones de la compaa; promociones que solo se
ofrecen por periodos especficos.
3. Psicogrficos
Los factores psicogrficos dividen al mercado segn la clase social, el estilo de
vida y la personalidad de los compradores.
Clase social.- La segmentacin por clase social divide al mercado en tres: a) la
clase social alta, b) la clase social media y c) la clase social baja. Hay
empresas que dirigen sus productos a determinada clase social, como es el
caso de las que comercializan automviles marca Mercedes Benz, que se
dirigen a un segmento de nivel socio econmico alto del mercado. A la vez,
4. Demogrficos
Entre los factores demogrficos que permiten la segmentacin de un mercado, se
pueden considerar los siguientes: la edad, el sexo, los ingresos, la ocupacin y la
religin.
Edad.- La edad es un criterio de segmentacin al que recurren las empresas
con frecuencia. Se puede citar, como ejemplo, a los fabricantes de jeans, que
dividen sus mercados objetivos en nios, jvenes y adultos. Tambin, estn los
espectculos que son dirigidos al segmento de mercado de la poblacin mayor
de 18 aos.
Sexo.- El sexo se usa con frecuencia como factor en la segmentacin de
mercado de diversos productos. Es comn observar que muchas empresas que
fabrican ropa y calzado tomen en cuenta este criterio, ya que les permite
orientar su producto al segmento femenino o masculino, o a ambos, de acuerdo
con su capacidad instalada o sus proyecciones. Tambin, se da el caso de una
empresa que ofrece un champ dirigido al segmento de hombres, destacando
entre sus atributos que evita la cada del cabello y que es anticaspa.
Ingresos.- La segmentacin por ingresos considera la capacidad econmica
que presentan los individuos. Este criterio de segmentacin es usado
frecuentemente en los espectculos que actualmente ofrecen diversas
empresas dedicadas a la presentacin de shows y que fijan diferentes niveles
de precios a las entradas, pues consideran que el pblico que asistir al evento
tendr diferentes ingresos. Igual sucede con la venta de las entradas para los
partidos de futbol que se realizan en los estadios, en donde los precios de las
mismas estn en funcin del lugar del asiento -oriente, occidente, norte, sur- y
buscan a pblico de distintos ingresos. Otro ejemplo es el de las tarjetas de
crdito, que toman en cuenta entre sus requisitos para la solicitud de una
tarjeta especfica, de carcter nacional o internacional, el nivel de ingreso del
solicitante.
Ocupacin.- La segmentacin por ocupacin es un criterio que adoptan
determinadas empresas para ofrecer su producto. Ello se puede apreciar en los
volumen de ventas, las utilidades que percibe, el valor de los activos con los que
cuenta o el nmero de empleados que laboran en la misma. Por ejemplo, existen
empresas industriales que pueden optar por orientarse solo a las pequeas empresas,
debido a que las grandes empresas cuentan con proveedores exclusivos; dichas
empresas industriales no estn en condiciones de mantener esta situacion, ya que
deben seguir abasteciendo a un nmero mayor de empresas para continuar creciendo.
1. Tipo de cliente
La segmentacin del mercado segn el tipo de cliente es importante en la medida
en que permite que la empresa se oriente a segmentos especficos segn se trate
de clientes antiguos, nuevos, potenciales o segn el giro de negocio en el que se
desenvuelve. Es el caso de empresas del sector de llantas que, ante la
competencia de productos importados, optaron por centrar su atencin en los
clientes antiguos otras empresas o distribuidoras que adquieren el producto -, los
mismos que son considerados leales a la empresa.
2. Sector industrial
La segmentacin de mercado segn el sector industrial busca agrupar a las
empresas segn la actividad econmica que estas realizan.
Agricultura
Minera
Industrias manufactureras
Electricidad, gas y agua
Construccin
Comercio al por mayor y al por menor, restaurantes y hoteles
Transportes, almacenamiento y comunicaciones
Establecimientos financieros
Otros
La eleccin del segmento de mercado por parte de una empresa debe considerar el
atractivo que este le representa en relacin con las otras alternativas con las que
cuenta. De esta manera, el atractivo que presentan los segmentos de mercado puede
centrarse en el tamao, el crecimiento potencial, la competencia y el poder de
negociacin del segmento.
1. Tamao
El segmento de mercado debe contar con un tamao adecuado que permita
obtener ganancias y cumplir con los objetivos que se traza la empresa. El tamao
del segmento depender de la oportunidad de negocio que brinda el tipo de
cliente.
2. Crecimiento potencia
El segmento de mercado al cual se dirige la empresa debe permitir un crecimiento
potencial. Es decir, se debe esperar una ampliacin en el nmero de clientes en el
futuro, de modo tal que la empresa pueda colocar de manera adecuada sus
productos cuya oferta puede ir en aumento conforme se vaya posicionando en el
mercado.
3. Competencia
El segmento de mercado debe, en la medida de lo posible, contar con una
reducida competencia actual y potencial. Sin embargo, cabe resaltar que existen
muchas actividades econmicas en las que la competencia es fuerte y solo
permanecen en el mercado aquellas empresas que cuentan con suficiente capital,
que obtienen economas de escala o que son competitivas por costos, entre otras
razones.
4. Poder de negociacin
El segmento de mercado al cual la empresa se orienta debe contar, en la medida
de lo posible, con un reducido poder de negociacin, de tal manera que la empresa
pueda tener un mayor margen de accin en el desarrollo de sus actividades.
El modelo estratgico de la matriz producto mercado fue creado por Ansoff. Este
sostiene que existen cuatro alternativas estratgicas que se pueden formular sobre la
base de las variables producto y mercado.
bajos, entre otros. Desde el punto de vista de marketing, se considera como empresa
lder a aquella que el mercado percibe o califica como tal por los productos que ofrece.
La empresa lder, por lo general, tiende a ser aquella que cuenta con la mayor
participacin en el mercado. Sin embargo, es conveniente definir el criterio que se
utiliza para calificarla como tal.
1. Estrategias de defensa
Las estrategias de defensa a las que puede acudir la empresa lder con el objetivo
de mantener su posicin en el mercado se presentan bajo las siguientes
modalidades: la defensa de su lugar, la defensa preventiva, la reaccin y la
absorcin.
5. La estrategia de absorcin
Se presenta cuando la empresa lder opta por adquirir (o comprar) a la empresa
retadora, con lo que trata de evitar la posible entrada de otros competidores al
sector. En estos casos, la empresa requiere de importantes recursos financieros
para llevar a cabo esta accin.
2. La estrategia de flanqueo
El ataque de flanqueo es utilizado en muchos casos por la empresa retadora como
resultado de la evaluacin de las debilidades que presenta la empresa lder. Ello
significa que la empresa retadora optar por atacar aquellos aspectos en los que el
lder presente debilidades. Esta situacion ocurre, por ejemplo, cuando la empresa
que ataca lo hace sobre la base de la prestacin de un mejor servicio postventa,
aspecto que la empresa lder pudo haber descuidado.
3. La estrategia de guerrilla
El ataque de guerrilla se caracteriza por ser inesperado y frecuente por parte de la
empresa retadora hacia la empresa lder. En muchos casos, esta forma de ataque
se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa
retadora.
Resumen
1. Encuentra el equilibrio financiero. Suma tus costos mensuales, ms tus gastos
mensuales y esto tiene que ser igual a tus ventas mensuales.
2. La promesa que realices a tus clientes debe tener un resultado medible, tangible y
verificable.
7. Todas las hiptesis tienen que estar justificadas y ser coherentes con los anlisis
previos que hemos hecho sobre el mercado en el que operamos.
10. Todas las empresas deben mirar hacia el futuro y desarrollar estrategias a largo
plazo para enfrentar con xito las cambiantes condiciones de su entorno.
11. Cada compaa debe encontrar el plan de juego ms ventajoso dada su situacin,
oportunidades, objetivos y recursos especficos.
14. A medida que va transcurriendo la ltima dcada del siglo XX, las empresas se ven
forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y
econmicas, a adoptar una postura ms orientada hacia el mercado.
Pueden revisar las siguientes fuentes de informacin para ampliar los conceptos vistos
en esta unidad:
UNIDAD
4
CAMPO DE ACCIN Y
DESARROLLO DEL PLAN
COMERCIAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE:
Al trmino de la unidad, el alumno comprende los factores, relaciones e
influencias del mercado en la determinacin del tipo de estrategia a ejecutar.
Adems, profundiza en los flancos de defensa y ataque para la implementacin
del plan.
TEMARIO
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Cuando se examinan las matemticas de una accin bajo fuego, es fcil entender por
qu la compaa grande siempre gana. Digamos que el equipo Rojo con 9 soldados se
enfrenta al equipo Azul con 6 soldados. Los Rojos tienen una superioridad numrica
del 50% sobre los Azules. Podra ser 9 contra 6 o 90 contra 60 o 9000 contra 6000. No
importa cules sean las cifras, el principio siempre es el mismo.
Digamos que, en promedio, uno de cada tres tiros significar una baja y despus de la
primera descarga, la situacion habr cambiado drsticamente. En lugar de una ventaja
de 9 a 6, los rojos ahora aventajaran 7 a 3, la superioridad del 50% en fuerza pasa a
ms del 100 por ciento. El mismo efecto mortal de multiplicacin continuar con el
paso del tiempo, despus de la segunda descarga la proporcin seria de 6 a 1 a favor
de los Rojos. Luego de la tercera descarga, los Azules serian arrasados por completo.
Observe como se dividieron las bajas en cada lado. La fuerza superior (Rojos) sufri
solamente la mitad de las bajas que la fuerza inferior (Azules).
Este resultado puede ser justamente lo contrario de lo que se hace creer a travs de
todas las pelculas de Hollywood, en donde un puado de marinos aniquila una
compaa de japoneses antes de ser derrotados.
Los dos vehculos han intercambiado impulsos. Es una ley bsica de fsica, el vehculo
ms grande y pesado resulta con menos dao que la fuerza ms pequea y ligera. No
es ningn secreto por qu los aliados ganaron la Segunda Guerra Mundial en Europa.
Donde los alemanes tenan dos soldados, ellos tenan cuatro, donde los alemanes
tenan cuatro, los aliados tenan ocho. La destreza y experiencia de un enemigo que
casi invent la guerra moderna y el liderazgo de hombres de la talla de Rommel y Von
Rundstedt, no podan cambiar las matemticas del campo de batalla.
Entonces, Acaso no hay futuro para el pequeo competidor? Por supuesto, esta es
una de las razones por las que se escribe este libro. (General Motors, General Electric
e IBM no necesitan estudiar a Clausewitz para ser exitosas).
Custer hubiese llegado a ser uno de los hroes ms famosos de la nacin de haber
logrado que los Siux atacaran la colina uno a la vez.
Los generales militares conocen la importancia del principio de la fuerza. Es por esto
que se toman su tiempo estudiando el orden de la batalla y la fuerza contraria. Para
propsitos morales, sin embargo, los generales tratan de animar a sus tropas
exaltando sus virtudes como soldados y alabando el equipo que tienen.
He aqu que tenemos lo mejor en comida, equipo, el mejor espritu y los mejores
hombres del mundo, deca George C. Scoutt, al desempear el papel del general
George S. Patton, Jr. Manifestaba: Por Dios, que en verdad compadezco a esos
pobres bastardos que vamos a arrasar
Resulta muy fcil convencer a tu propio personal que la mejor gente prevalecer,
incluso, contra las probabilidades. Esto es lo que les gusta or. Y por supuesto, en la
guerra de la mercadotecnia, la calidad es factor tanto como la cantidad.
No se engae. No resulta tan fcil desarraigar los conceptos errneos con un mero
esfuerzo de publicidad o de ventas. Cul es la verdad? Dentro de cada ser humano
hay una caja negra. Cuando se ve expuesta a un mensaje de publicidad o ventas las
personas miran dentro de esta caja y deciden si es correcto o no es correcto
aquellos vendedores que a la vez eran inventores, hasta llegar a uno de sus
mejores exponentes como fue Henry Ford, que facilit un gran impulso a la
economa de los pases.
El vendedor profesional an sigue siendo, en el siglo XXI, la punta de lanza del
futuro de las empresas y ellos determinan parte de su xito. El siglo XX,
experiment profundos cambios dentro del mundo de la venta. Hace ms de 70
aos, no era difcil vender, ya que la mayora de los pases haban pasado una
guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos, fundamentalmente
de los bsicos, era casi la norma. En estas condiciones, la gente compraba lo que
le ofrecieran sin tener que realizar complicados procesos de eleccin. Es a partir
de los aos 50, con la fabricacin en cadena y la proliferacin de productos y
servicios, cuando comienzan, en Europa, a utilizarse algunas tcnicas de venta
que, generalmente, venan importadas de los EE. UU.
Las tcnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de
venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor.
La mayora est basada en la psicologa, la sociologa y, fundamentalmente, en la
observacin del trabajo de los mejores profesionales de la venta. ltimamente, ha
irrumpido el neuromarketing con grandes posibilidades de futuro por tratarse de la
nueva ciencia que estudia el comportamiento del consumidor. Sin embargo, no es
suficiente el conocimiento de estas herramientas. Los vendedores deben ser,
adems, hbiles en su manejo, por lo que necesitarn entrenamiento y experiencia
para poner en marcha un proceso de venta.
Uno de los sistemas ms clsicos de venta que tuvo gran xito, e incluso hoy en
da tiene vigencia, es la venta a travs del mtodo AIDDA que, en el ao 1947,
Percy H. Whaiting present en su libro Las cinco grandes reglas de la venta, cuya
importancia ha sido trascendental en la historia de las tcnicas de venta.
En ellas se segua, por primera vez, una sistematizacin de todas las tcnicas
elaboradas con anterioridad desde las importantes teoras de Elmer Wheeler y de
Dale Carnegie. El mtodo AIDDA sigue teniendo vigor hoy da, puesto que es
compatible con otros sistemas y tcnicas que se han puesto de moda con
posterioridad. AIDDA es la palabra nemotcnica de:
A: Atencin
I: Inters
D: Demostracin
D: Deseo
A: Accin
Indicando con ello que el vendedor, al comienzo de la conversacin de venta, debe
captar la atencin del cliente o posible cliente para, en el segundo paso, conseguir
su inters. En la siguiente etapa, el vendedor demostrar al cliente cmo su
producto o servicio satisfar las necesidades de este, incluso, utilizar pruebas, si
fuera necesario. De esa manera, va a hacer crecer su deseo de compra y le llevar
en la ltima etapa, denominada accin, al cierre o remate de la venta.
2. Producto
En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales,
el producto es un objeto tangible que se vende a consumidores. Sin embargo,
4. Marca
La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores
asocian el producto a la marca; por esta razn, el nombre debe ayudar a
comunicar el posicionamiento del producto.
Desarrollo de una Marca: La seleccin de un nombre para un producto es una
operacin delicada. Es preferible utilizar un procedimiento que, en trminos
generales, consistir en lo siguiente:
a) Establecer los objetivos de la marca
b) Establecer el Plan de Marca
c) Establecer una lista de propiedades para la marca
d) Seleccin del nombre
5. Envase
El envase protege al producto, muestra sus caractersticas y es la imagen del
producto. La importancia de un buen envase es conocida por los expertos en
marketing, pues ayuda a que los consumidores conozcan el producto, ya que debe
llamar su atencin y debe diferenciarse de los envases de la competencia.
7. Precio
El precio es la herramienta de marketing para la que es ms difcil realizar un Plan.
La fijacin del precio del producto es crtica, ya que debe ser lo suficientemente
alto para cubrir los costos y conseguir un beneficio, y debe ser suficientemente
bajo como para ser competitivo. El Plan para el Precio, requiere flexibilidad,
disciplina y juicio para lograr ser competitivo, complementar la posicin del
producto y maximizar ventas y beneficios. Se puede definir el precio como
el valor monetario del producto. Hay muchos factores que afectan el precio del
producto, entre ellos destacan los siguientes:
8. Costos
El costo de un producto es, usualmente, el factor que ms afecta el precio de
venta. El costo viene dado por materiales necesarios para la fabricacin, costos de
fabricacin, de distribucin, de marketing, de ventas, etc. Hay que calcular todos
los costos para fijar un precio que los cubra y proporcione beneficios.
Los costos pueden clasificarse en fijos y variables. Los costos fijos son los que se
producen independientemente de la cantidad del producto vendido; los costos
variables son proporcionales a la cantidad del producto vendido.
Una poltica agresiva de precios debe asegurar que se cubran los costos variables,
de otro modo, sera conveniente revisar la viabilidad del producto. De todas
formas, una poltica tan agresiva solo puede mantenerse a corto plazo. En el largo
plazo, se debe asegurar que el precio cubra tanto los costos fijos como los
variables y proporcione un beneficio adecuado.
9. Competencia
Un cambio en los precios de la competencia causa movimientos relativos en todo
el mercado. Un estudio de precios a largo plazo permite estimar la demanda.
El plan por origen es de inters para empresas de servicios y otras partes de los
contactos (potenciales clientes) obtenidos por las acciones de marketing y los ratios de
conversin para llegar a las previsiones de venta. Este plan de ventas define e incluye
a los siguientes puntos bsicos:
1. Premisas:
Precio medio por cada venta, a efectos de calcular la facturacin. Puede ser precio
medio bruto (sin descuentos que luego debern ser reflejados) o directamente precio
medio y neto por cada venta.
realizar un plan detallado que cuantifique no solo los costes, tambin, los rendimientos
y los resultados.
4. El presupuesto
Presupuesto total: Con precio medio y nmero de ventas determinadas, ser
fcil calcular el presupuesto de ventas total.
Presupuesto por zonas (y a canales si es el caso): Finalmente, solo quedar
distribuir el presupuesto total por zonas, vendedores y/o canales. Para hacerlo,
lo importante ser reconocer y determinar la cuota (%) que cada zona o canal
tendr en el presupuesto y aplicarla correctamente con una hoja de clculo. No
obstante, es preciso analizar bien las cuotas asignadas y tener en cuenta la
influencia de diversos productos o familiares, estacionalidad, etc. en cada zona
o canal.
Siempre que escuche a su comandante decir tenemos que redoblar esfuerzos, sepa
que est escuchando a un perdedor. Las luces no necesitan estar encendidas en
lugares como Armonk. El xito de IBM estriba en pensar ms inteligentemente y no en
pensar ms.
Cualquier intento por describir la mente humana en trminos fsicos est limitado a una
simbologa. Sin embargo, existen ciertos smbolos utilizados, tanto en operaciones
militares como mercadolgicas, que parecen ser particularmente apropiadas.
Algunas montaas son muy disputadas. La montaa de los refrescos de cola est
parcialmente ocupada por Coca Cola, pero siempre est bajo el fuerte ataque de
Pepsi Cola. Cuando un consumidor usa el nombre de una marca en lugar de uno
genrico, es evidente que la montaa esta ocupada con firmeza en su mente. Cuando
alguien seala una caja de pauelos desechables Scott y dice psame un Kleenex,
se reconoce quin posee la montaa de los pauelos desechables en esa persona.
Quin posee la montaa del automvil en Estados Unidos? Hace muchos aos fue
Ford. Sin embargo, esta montaa se desmoron por la estrategia de General Motors.
As pues, hoy da, la Chevrolet, Pontiac, Oldsmovile y Buick poseen, cada una,
diferentes segmentos de la montaa automotriz y, quizs Cadillac sea la que ocupe la
posicin ms fuerte como sueo del segmento de autos de lujo de alto precio. (En la
actualidad, la gente emplea el nombre de Cadillac como sinnimo de producto de alta
calidad.Es el Cadillac de los aparatos de televisin). Como resultado de sus cinco
posiciones fuertes e independientes, General Motors posee la accin dominante del
mercado automotriz en Estados Unidos.
Los instintos del dueo son casi siempre errneos. La voracidad estimula a la marca
lder a extender sus fuerzas para tratar de controlar todos los segmentos. Muy a
menudo, se pierde todo al intentar proteger una parte pequea de la montaa. Como
dijo una vez Federico el Grande, Aquel que se propone defender por todos lados, no
defiende nada.
4.2.5. Premisas
Las premisas permiten desarrollar las actividades. Se debe hacer un mapeo de las
actividades de marketing y describir en qu consiste cada uno de los procesos
establecidos. As, por ejemplo, la empresa debe describir el proceso de venta del
producto, atencin al cliente, servicio de ventas, entre otros. Los procesos se pueden
presentar como diagramas de Gantt, flujogramas o diagramas que muestran las
actividades que conforman el proceso.
Las personas son sumamente importantes en el servicio. En esta parte del plan de
marketing, se debe identificar el perfil de las personas que participan. Se debe
determinar las funciones y los requerimientos necesarios para el adecuado
cumplimiento del puesto. Es importante que la persona conozca las funciones del
personal de ventas, la gerencia, entre otros.
1. Prospeccin
La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y
consiste en la bsqueda de clientes en perspectiva, es decir, aquellos que an no
son clientes de la empresa, pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
La prospeccin involucra un proceso de tres etapas que son las siguientes:
Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa, se
responde a la pregunta: Quines pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por
ejemplo, como las que se mencionan a continuacin:
- Datos de la misma empresa
- Referencias de los clientes actuales
- Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos
- Empresas o compaas que ofrecen productos o servicios complementarios
- Informacin obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia
- Grupos o asociaciones
- Peridicos y directorios
- Entrevistas a posibles clientes
Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra :
Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una
"calificacin" individual para determinar su importancia en funcin a su
potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la
empresa y/o el vendedor.
Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes:
- Capacidad econmica
- Autoridad para decidir la compra
- Accesibilidad
- Disposicin para comprar
- Perspectiva de crecimiento y desarrollo
El valor (p. ej. un nmero del 1 al 10) que se asigna a cada uno de stos
factores depende de los objetivos de la empresa. Existirn compaas que le
den una mayor puntuacin a la capacidad econmica del cliente en
perspectiva, otras, en cambio, le darn un mayor puntaje a la accesibilidad que
se tenga para llegar al cliente.
Luego de asignar la puntuacin correspondiente a cada factor, se califica a
cada cliente en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y
prioridad para la empresa.
Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados
los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de
acuerdo a su Importancia y prioridad.
Segn Allan L. Reid, autor del libro "Las Tcnicas Modernas de Venta y sus
Aplicaciones", "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista
de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista
est compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente
pueden permitrselo (falta de recursos o capacidad de decisin); en cambio, la
segunda lista est compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y,
adems, pueden permitirse la compra.
Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la
empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada
en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.
2. Acercamiento Previo
Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva, se ingresa a la fase que se
conoce como acercamiento previo o pre entrada que consiste en la obtencin de
informacin ms detallada de cada cliente en perspectiva y la preparacin de la
presentacin de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. Esta fase
involucra el siguiente proceso:
Etapa 1.- Investigacin de las particularidades de cada cliente en
perspectiva: En esta etapa se busca informacin ms especfica del cliente en
perspectiva, por ejemplo, los siguientes datos:
- Nombre completo
- Edad aproximada
- Sexo
- Hobbies
- Estado civil
- Nivel de educacin
Adicionalmente, tambin, es necesario buscar informacin relacionada con la
parte comercial, por ejemplo:
- Productos similares que usa actualmente
- Motivos por el que usa los productos similares
- Que piensa de ellos
- Estilo de compra, etc...
Etapa 2.- Preparacin de la presentacin de ventas enfocada en el posible
cliente: Con la informacin del cliente en las manos, se prepara una
presentacin de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente
en perspectiva. Para preparar esta presentacin, se sugiere elaborar una lista
de todas las caractersticas que tiene el producto, luego se las convierte en
beneficios para el cliente y finalmente se establece las ventajas con relacin a
la competencia. Tambin, es necesario planificar una entrada que atraiga la
atencin del cliente, las preguntas que mantendrn su inters, los aspectos que
despertarn su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y la
forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la accin de comprar.
Etapa 3.- Obtencin de la cita o planificacin de las visitas en fro:
Dependiendo de las caractersticas de cada cliente, se toma la decisin de
solicitar una cita por anticipado (muy til en el caso de gerentes de empresa o
jefes de compra) o de realizar visitas en fro, por ejemplo, tocando las puertas
de cada domicilio en una zona determinada (muy til para abordar amas de
casa con decisin de compra).
4. Servicios posventa
Segn los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso de venta es
una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y
echan los cimientos para negocios futuros". Los servicios de posventa tienen el
objetivo de asegurar la satisfaccin e incluso la complacencia del cliente. Es en
esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el
cliente, pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa. Los
servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes
actividades:
Verificacin de que se cumplan los tiempos y condiciones de envo
Verificacin de una entrega correcta
Instalacin
Asesoramiento para un uso apropiado
Garantas en caso de fallas de fbrica
Servicio y soporte tcnico
Posibilidad de cambio o devolucin en caso de no satisfacer las expectativas
del cliente
Descuentos especiales para compras futuras
Los activos fijos son los bienes que permitirn la elaboracin del producto y la
prestacin de servicios de la empresa. El capital de trabajo es la porcin del activo
corriente que, aunque tcnicamente es corriente, en la prctica es una partida
inmovilizada, porque es permanente y se requiere por el giro del negocio. Los gastos
preoperativos se refieren a todos aquellos que se dan antes del inicio de la produccin
de los bienes por comercializar.
El estado de las ganancias y prdidas muestra los ingresos y las ganancias o prdidas
obtenidas por la empresa en un determinado perodo. Los ingresos pueden ser
directos, financieros y otros. Los ingresos directos son aquellos que corresponden al
giro del negocio, por ejemplo, aquellos que se perciben por las ventas de los
productos. Los ingresos financieros se derivan del uso eficiente del efectivo. Los otros
Los gastos directos son aquellos que estn relacionados con el giro del negocio. As,
por ejemplo, los gastos directos incluyen los costos de ventas y el costo de
produccin. Los gastos de operacin incluyen los gastos de administracin y los
gastos de ventas. Los gastos de administracin constituyen aquellos gastos en los
que se ha incurrido para administrar la empresa, como por ejemplo, los sueldos de los
directivos, el gasto del alquiler, entre otros. Los gastos de ventas son los incurridos
para ofrecer el producto al mercado, por ejemplo, las comisiones de los vendedores, la
publicidad del producto, entre otros. Los gastos financieros son aquellos en los que se
incurren por la administracin del dinero, como por ejemplo, los intereses por
prstamos. Otros gastos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro
del negocio.
Los principios bsicos de la guerra de mercadotecnia defensiva son tres. Cada uno es
fcil de aprender, pero difcil de poner en prctica. Sin embargo, si quiere jugar un
buen partido a la defensiva, tendr que estudiar a detalle cada uno de estos principios.
Mejor que una sper Blue Blade, comentaban los clientes de la compaa,
quienes sin vacilar adquirieron el nuevo producto en vez del anterior. (Es mejor
arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que otro lo haga).
Seis aos despus, la compaa introdujo Atra, la primera cuchilla de afeitar con
doble hoja ajustable. Una vez ms, el nuevo producto super a la Trac II, la
cuchilla de afeitar de hoja doble no ajustable. As tambin, Gillette no vacil en
introducir la Good News (Buenas Noticias), una cuchilla de afeitar desechable y de
bajo costo (con dos hojas). Este fue un claro ataque contra Bic, que se preparaba
para introducir su propia cuchilla de afeitar desechable.
Good News no result ser tan buena para los accionistas de Gillette. Su costo de
fabricacin era ms caro y se venda por menos que las hojas de afeitar de
repuesto de Gillette. As, cualquiera que comprara una Good News, en lugar de
una Atra o Trac II, le causaba un gasto a Gillette.
No obstante, Good News result una estrategia eficaz de mercadotecnia. Evit que
Bic se quedase con la porcin de desechables del mercado. Adems, Bic pag
cara su modesta accin. Fuentes comerciales afirman que perdi 25 millones en
los primeros tres aos en el negocio de las cuchillas de afeitar desechables.
Gillette contina su estrategia implacable de atacarse a s misma. Recientemente,
introdujo Pivot, la primera cuchilla de afeitar ajustable desechable. Esta vez su
propio producto Good News es el blanco. Gillette ha aumentado gradualmente su
participacin en el mercado de la afeitada hmeda. Hoy en da abarca el 65% del
negocio.
Atacarse a uno mismo quizs signifique sacrificar las ganancias a corto plazo. Sin
embargo, esto tiene un beneficio fundamental: proteger la participacin del
mercado, el arma esencial en cualquier batalla de mercadotecnia. Lo contrario,
tambin, es verdad, cualquier compaa que duda en atacarse a s misma casi
siempre pierde su participacin en el mercado y finalmente su liderazgo.
No hay tal cosa como una buena estrategia de mercadotecnia en lo abstracto. Una
buena estrategia es mala y una mala es buena, todo depende de quien vaya a
emplearla. De hecho, la estrategia ofensiva es igual que la defensiva, slo que
opuesta. Las dos estn tan estrechamente relacionadas que es difcil separarlas. La
que es buena estrategia para un lder, es mala para un fracasado y viceversa. De ah,
la importancia de preguntarse constantemente qu posicin se tiene en el mercado
antes de aplicar cualquier estrategia.
Nadie puede decir qu significa bastante fuerte. Como la guerra militar, la guerra de
mercadotecnia es un arte, no una ciencia y debe guiarse por su propio juicio. En
algunas industrias, muchas compaas pueden ser lo bastante fuertes como para
lanzar ataques ofensivos contra el lder; en otras, no. Sera el colmo de la locura que
alguien de la BUNCH (Burroughs, Univac, NCR,Control Data y Honeywell) lanzara un
ataque ofensivo contra IBM en mainframes.
Si su compaa es bastante fuerte, deber librar una guerra ofensiva. Hay tres
principios para guiarse.
Ms que cualquier otro tipo de guerra, el flanqueo requiere del conocimiento de los
principales implicados y la capacidad de visualizar la forma en que la batalla se
desarrollar despus de que el ataque se lance. Estas son muchas de las mismas
habilidades que un buen ajedrecista desarrolla.
1. Cocaina y Cafeina
La Coca-Cola es una bebida sin alcohol que data desde hace 100 aos y que al
principio fue todo menos suave. Inventada por un farmacutico y antiguo oficial
confederado, John Styth Pemberton, la Coca Cola se introdujo como una medicina
de patente extica que contena cocana de las hojas de coca y cafena de las
nueces de la cola.
Las hojas de la coca eran el estimulante favorito de los indios Bolivianos, quienes
la masticaban mientras trabajaban. De ah la Coca Bola, del doctor Mitchel,
competidor inicial de Coca Cola.
Mascar las nueces de la cola produca casi los mismos efectos entre los nativos de
frica Occidental. Ciertas sectas que se abstenan de emplearla por completo, la
llamaban semilla del infierno.
Coca-Cola fue, antes que nada, una medicina. Una bebida deliciosa, regocijante,
refrescante, vigorizante, adems de ser una cura para todas las aflicciones
nerviosas, jaquecas con nuseas, neuralgia, histeria, melancola , rezaba uno de
sus primeros anuncios.
A principios del siglo CC, la suerte de Coca-Cola brill an ms. Para 1902, con un
presupuesto para anuncios de 120 000 dlares, Coca Cola se convirti en el
producto ms conocido de Estados Unidos. Un ao despus, la compaa elimin
2. La generacin de Pepsi
El envase de mayor tamao fue el uno y la generacin de Pepsi fue el dos, en
los golpes uno-dos que Pepsi propin a Coca-Cola y que la mand contra las
cuerdas. Hallar una debilidad en la fuerza del lder es el principio ofensivo clave de
una guerra de mercadotecnia. Dnde reside la fuerza de Coca-Cola? Fue la
primera bebida de cola. Tiene mucho ms tiempo en el mercado que Pepsi. Esta
autenticidad fue una fuerza obvia de Coca-Cola, aunque tuvo otro resultado menos
obvio.
La gente mayor optaba por tomar ms Coca-Cola. Mientras que los jvenes
preferan Pepsi. Adems, los envases de mayor tamao atraan tambin a la
juventud. Cmo podra un adulto beber a grandes tragos una botella de 12 onzas
como un adolescente lo haca? La primera expresin de este concepto fue en
1961:Ahora, aqu est Pepsi para aquellos que piensan joven. Alrededor de 1964
esta idea adquiri alas con el clsico Mantente vivo, t formas parte de la
generacin Pepsi.
El propsito de la nueva estrategia de Pepsi fue hacer ver a la competencia
discorde, alejada y anticuada. Lo cual logr, aunque tambin tuvo otro beneficio
psicolgico de igual valor. Tom la ventaja de la rivalidad existente entre la
audiencia objetiva. Cuanta ms gente tomaba Coca-Cola que Pepsi, tambin, los
hermanos mayores solan hacerlo. Los hermanos ms jvenes podan entonces
expresar su rebelda tomando Pepsi. Esta estrategia funcion en toda la escala de
edades. Mientras Coca-Cola entierra a sus consumidores, los nuevos clientes de
Pepsi apenas estn naciendo.
Pepsi tambin emple, sabiamente, la msica, una forma tradicional de rebelin
adolescente, como un componente clave de su estrategia. Pepsi contrata a
Michael Jackson y a Lionel Richie y exclama wow. El adulto lo ve y dice Quin
es ese?
El tema de Pepsi, La eleccin de una nueva generacin, es otra expresin de su
estrategia joven, la cual es el punto clave de ataque contra el antiguo producto de
Coca-Cola.
El objetivo deseado por todas las empresas es el poder mantener leales a sus clientes
y que estos, a su vez, sean los que atraigan nuevos clientes. Esto es comprensible,
puesto que la captacin de nuevos clientes es un proceso muy costoso y en muchos
casos, incluso, frustrante.
Existen algunas ideas que debemos cambiar, aunque estas hayan funcionado antes.
Hoy en da, muchas empresas continan lanzando productos al mercado esperando
una respuesta de los clientes, conformndose con una transaccin de venta y repiten
esta tctica una y otra vez. La oferta del mercado actual se ha saturado y ya no basta
con lanzar la red y pescar, puesto que existen muchos pescadores en el mismo lugar.
Lo que es crucial, hoy en da, es conseguir que nuestros clientes nos sigan
comprando, son ellos los que cambian de gustos y necesidades y las empresas deben
ajustar su oferta en ese sentido.
Para poder adaptar rpidamente nuestra oferta y adecuarla a las nuevas necesidades
de los clientes, debemos conocerlos muy bien y, para ello, debemos obtener y
analizar la mayor informacin posible de nuestros clientes.
Muchas veces, creemos conocer a nuestros clientes, pero si eso fuera as, por qu
cuando bajan las ventas nos hacemos la siguiente pregunta Por qu nos compran
menos? Si conociramos bien a nuestros clientes, no solo sabramos la respuesta,
sino que, adems, tendramos una nueva oferta adaptada a las nuevas necesidades
de nuestros clientes.
Todas las interacciones que tenemos con los clientes, generan informacin que debe
estar disponible para todo el personal de la empresa, que tenga relacin con ellos. Eso
ayuda a dar un mejor servicio, agiliza las ventas y permite tomar decisiones oportunas.
Para evitar este desfase que puede perjudicar a nuestras ventas, a nuestro
posicionamiento y al crecimiento de nuestra empresa, nosotros siempre
recomendamos crear una base de datos detallada de nuestros
clientes donde se incluya los siguientes datos:
Sexo: En general, los hombres y las mujeres no consumen los mismos tipos de
productos y consumen de la misma manera. Por eso, tener registrado el sexo de
nuestros clientes nos ayudar a estudiar el perfil de nuestros clientes actuales y
proyectar clientes futuros. Por ejemplo, si analizo mi base de datos y me doy
cuenta que, pese a que mis productos son unisex, el 75% de mis clientes son
hombres quizs puedo crear una nueva categora de productos dedicada
exclusivamente al sexo masculino. O por el contario, quizs deba desarrollar mis
productos y servicios y hacer una estrategia de marketing y comunicacin que me
ayude a captar al pblico femenino.
Aficiones y gustos: Conocer las aficiones y los gustos nos abrir un gran abanico
de posibilidades para fidelizar a los clientes y aumentar nuestras ventas. Por
ejemplo, si tenemos una clienta que siempre compra zapatillas deportivas rosas,
podremos deducir que le gusta el color rosa y que le gusta hacer deporte. De este
modo, es muy probable que si vendiramos mercanca deportiva femenina rosa,
esa clienta est potencialmente interesada en comprarla.
Cmo lo paga: Hay clientes que siempre pagan en efectivo y otros que siempre
pagan con tarjeta. Hay clientes que pagan a dbito y otros a crdito. Conociendo
estos datos, podremos deducir el perfil socio-econmico de nuestro cliente y
establecer diferentes estrategias de venta adaptadas a las necesidades y perfiles
reales de nuestros clientes.
Cunto gasta: Hay clientes espordicos que gastan mucho y clientes asiduos que
gastan poco pero muy a menudo. Y viceversa. Por eso, si conocemos la media de
Variables comportamentales
Accin de compra
SATISFACCION
FIDELIDAD
Ventajas de la fidelidad
La fidelidad representa ventajas tanto para la empresa como para el cliente. Entre las
ventajas para la empresa, podemos destacar los siguientes aspectos significativos:
1. Facilita e Incrementa las ventas. El mantener los clientes fieles facilita el venderles
nuevos productos. Una gran parte del marketing de las entidades financieras se
dirige a sus propios clientes para venderles productos que no poseen. Es lo que se
denomina Venta Cruzada. Al que tiene la nmina le ofrecen un seguro y al que
tiene nmina y seguro se le ofrece un fondo. Al mantenerse fieles y repetir las
compras, aumenta la cifra de ventas.
2. Reduce los costes de promocin. Es muy caro captar un nuevo cliente. Es mucho
ms barato venderle un nuevo producto a uno de nuestros clientes fieles. El
mantener una gran base de clientes fieles nos permite incrementar las ventas,
lanzar nuevos productos con un coste en marketing reducido.
4. Menor sensibilidad al precio. Los clientes fieles y satisfechos son los que permiten
un margen sobre el precio base del producto diferenciado. Los clientes satisfechos
son mucho menos sensibles al precio. Estn dispuestos a pagar un sobreprecio por
el servicio diferenciado que reciben y por la satisfaccin obtenida.
Resumen
1. Se puede afirmar que la venta existe desde los orgenes de la vida. Se ha dicho
que, en realidad, la primera venta la realiz Eva, en el Paraso, cuando persuadi a
Adn para que la ayudara a comerse la manzana.
5. El mtodo AIDDA sigue teniendo vigor hoy da, puesto que es compatible con otros
sistemas y tcnicas que se han puesto de moda con posterioridad.
Pueden revisar las siguientes fuentes de informacin para ampliar los conceptos vistos
en esta unidad: