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CENTRE AFRICAIN DETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT


DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
C
ES

MEMOIRE DE FIN DETUDE


AG

Pour lobtention du
-B

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,


OPTION MARKETING ET STRATEGIE
IB

6ime Promotion, Anne acadmique 2011-2013


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THEME
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STRATEGIE DE GESTION DE LA RELATION CLIENT


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PARTICULIER DANS LHOTELLERIE A ABIDJAN:

CAS DE LHTEL LES RESIDENCES DIPPOKA

Prpar par : Sous la supervision de :


Mlle DOUA A. Kodia Avril 2014 M Andr DOCANTO
Enseignant associ au CESAG
Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

DEDICACES

A cur vaillant rien dimpossible, A conscience tranquille tout est accessible

Quand il y a la soif dapprendre, Tout vient point qui sait attendre

Quand il y a le souci de raliser un dessein, Tout devient facile pour arriver nos

fins

Malgr les obstacles qui se posent, En dpit des difficults qui sinterposent

Les tudes sont avant tout, Notre unique et seul atout

Elles reprsentent la lumire de notre existence, Ltoile brillante de notre

rjouissance

Esprant des lendemains piques, Un avenir glorieux et magique


C

Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis, Jour et nuit, nous mne vers le bonheur
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fleuri
AG

Je ddie ce mmoire
-B

ma trs chre maman DOUA ASIA honorable, aimable : Tu

reprsentes pour moi le monde entier, tu es toi toute seule la


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bont, la tendresse personnifie.


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mes chres frres et surs Mme Camara, Mme Binat, Mme


TH

Taoua, Mme Carlier Et M Doua, aucune ddicace ne saurait tre


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un tmoignage assez fort pour exprimer toute la reconnaissance

que jai votre gard. Sans vous je ny serais jamais arriv.


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mon pre Doua Kouam qui ma fourni le stresse,la motivation

et le soutien ncessaire laccomplissement de ce travail. Merci

de mavoir motiv et boost.

Je vous ddie ce travail en tmoignage de mon profond amour. Puisse

Dieu, le tout puissant, vous prserver et vous accorder sant, longue

vie, bonheur et prosprit.

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Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont l endroit des personnes suivantes :

M DOCANTO pour son encadrement et sa contribution inestimable

llaboration de ce travail

Mon pre, ma mre, mon frre et mes surs sans qui cette anne

universitaire naurait pas pu se faire.

A mon groupe de travail master 2/ DESS marketing et stratgie, Mme

Sy, Mme Bert, Aude Bl et Eve Kouakou, les moments passs

travailler avec vous ont t vraiment enrichissant.


C
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Nous tenons galement remercier toutes les personnes qui ont

apport une contribution dans la ralisation de ce projet :


AG

Tout le personnel de lhtel les rsidences DIPPOKA, le directeur


-B

excutif, le DGA, la responsable qualit, et principalement tout le


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personnel du service accueil et hbergement pour leur accueil


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exemplaire, leur fraternit et leur aide dans la ralisation de ce


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travail,
TH

Tous les clients ayant accept de rpondre nos questions,


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Anne Dossi, Anne Emmanuelle Kouam, Ismael Ouattara, merci pour

vos encouragements. Vous avez t une source de motivation constante


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Enfin, nous exprimons notre gratitude tous ceux qui de prs ou de

loin ont contribu la ralisation de ce projet par leurs amitis et

leurs encouragements.

Merci tous.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page ii


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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

B TO C: Business to Customer (entreprise particulier)


CRM : Customer Relationship Management
CSP : Catgorie Socioprofessionnelle
GRC : Gestion de la Relation Client
SWOT: Strengths (forces), Weakenesses (faiblesses), Opportunities (opportunits),
Threats (menaces)
TIC : Technologies de lInformation et de la Communication
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LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Liste des figures

Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications ........................................ 11


Figure 2: Type de projet prioris par les CIO .......................................................................... 12
Figure 3: Les 5 leviers de la cration de valeur ........................................................................ 15
C
ES

Liste des tableaux


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Tableau 1: Les 10 principes cls du CRM ............................................................................... 13


-B

Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de lhtel les rsidences DIPPOKA ......... 44
IB

Tableau 3: Analyse du march /opportunits et menaces du march....................................... 45


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LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Importance de lanciennet ............................................................................... 49


Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils ........................................................ 50
Graphique 3 : Importance recommandations personnelle ........................................................ 50
Graphique 4 : Importance du prix ............................................................................................ 51
Graphique 5 : Moyens de connaissance ................................................................................... 52
Graphique 6 : Type de Client ................................................................................................... 52
Graphique 7 : Evolution de la qualit du service ..................................................................... 53
Graphique 8 : Evolution de la comprhension des besoins du client ....................................... 54
Graphique 9 : Qualit de la communication............................................................................. 54
C

Graphique 10 : Rapport qualit /Prix ....................................................................................... 55


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Graphique 11 : Problme lors du sjour ................................................................................... 55


Graphique 12 : Vitesse de rsolution ....................................................................................... 56
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Graphique 13 : Comparaison des performances....................................................................... 57


Graphique 14 : Temps dattente ............................................................................................... 57
-B

Graphique 15 : Rception des factures ..................................................................................... 58


IB

Graphique 16 : Probablit de recontacte .................................................................................. 59


LI

Graphique 17 : Contact ............................................................................................................ 59


O

Graphique 18 : Recommandations ........................................................................................... 60


TH

Graphique 19 : Sexe ................................................................................................................. 61


EQ

Graphique 20 : Pays de provenance ......................................................................................... 61


Graphique 21 : CSP .................................................................................................................. 62
U

Graphique 22 : Type de sjour ................................................................................................. 64


E

Graphique 23 : CSP*Raison du sejour ..................................................................................... 64


Graphique 24 : Pays de provenance*Type de sjour ............................................................... 65
Graphique 25 : Type de clients*Recommandations ................................................................. 66

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SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1

PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL ---------------------------------------- 6

Section 1: Historique et thorie sur la GRC ----------------------------------------------------- 6

Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises htelires ----- 21
C
ES

Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE ---------------------------------------------------------- 29


AG

Section 1: Type et nature de ltude ------------------------------------------------------------- 29

Section 2: Mthode de collecte et danalyse des donnes ------------------------------------ 31


-B

DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE ------------------------------- 34


IB

Chapitre 3: PRESENTATION DE LES RESIDENCES DIPPOKA ------------------------ 35


LI
O

Section 1: Historique, organisation et prsentation du personnel de les rsidences


TH

DIPPOKA ------------------------------------------------------------------------------------------ 35
EQ

Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratgies de les rsidences Dippoka44
U

Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS --- 49


E

Section 1: Prsentation des rsultats ------------------------------------------------------------- 49

Section 2: Recommandations et valuation des rcommandations. ------------------------- 67

CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------------------------- 74

BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------------------- 78

ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 83

TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------ 88

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INTRODUCTION GENERALE
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Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

La Cte d'Ivoire a connu jusquau milieu des annes 1980 un important dveloppement
conomique. Ce dveloppement en a fait plus une destination d'affaire que touristique.

La forte communaut d'expatris qui y vivait en permanence et la hausse gnrale du niveau


de vie ont permis le dveloppement des infrastructures de grande qualit, orientes vers la
clientle haut de gamme et le tourisme d'affaire.

Le secteur touristique et par ricochet le secteur htelier ont cependant lourdement souffert des
multiples crises qu'a travers le pays et de la forte criminalit sur l'ensemble du territoire.

La Cte dIvoire a enclench sa relance conomique depuis la fin des vnements


postlectoraux de 2010, et les investisseurs affluents de plus en plus sur les bords de la lagune
C

Ebri.
ES

Lun des objectifs majeurs des nouvelles autorits ivoiriennes est de faire de la Cte d'Ivoire
AG

l'une des meilleures plateformes touristiques africaines, voire mondiales.


-B

Gnratrice donc demplois, de recettes aroportuaires et de devises, lhtellerie est un pilier


de la croissance conomique ivoirienne.
IB
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Selon les perspectives conomiques mondiales de juin 2011 (Annexe rgionale), le tourisme a
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progress en Afrique en 2009 (+ 5%, et mme +6,4% pour lAfrique subsaharienne.


TH

Aujourdhui les entreprises sont emmenes conqurir et fidliser des clients. Le constat est
EQ

que fidliser une clientle dj existante revient moins chre que la conqute de nouveau
U

client et cela gnre plus de profit.


E

D'aprs Middleton (1988), les tablissements touristiques comprennent tous les tablissements
commerciaux offrant la possibilit aux touristes de sjourner pour la nuit.

Statistique Canada divise l'industrie htelire en quatre groupes savoir:

- les htels, motels et camps pour touristes;


- les pensions de famille et les hbergements privs;
- les terrains de camping et les parcs pour les roulottes;
- les camps de vacances.

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Dans, ce mmoire nous tudierons la seule la catgorie des htels. D'aprs la dfinition de
Audoux, Mazzetti et Bessenay (2004, p.18), un htel de tourisme est: un tablissement
commercial qui offre la journe, la semaine ou au mois, des chambres ou des appartements
meubls, du plus simple au plus luxueux, une clientle de passage; il peut comporter un
service de restauration .

Une forte concurrence existe dans ce secteur et selon hotels.ci ; qui est un repertoire en ligne
de la majorit des htels de la Cte dIvoire selon les diffrentes rgions du pays ; ne serait-
ce que la commune de Cocody lune des plus grande commune de la ville dAbidjan compte
plus de 60 htels et rsidences.

Dsormais, lorientation marketing place le client au centre des proccupations des


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entreprises, dans un tel contexte la GRC revt aujourd'hui pour ces entreprises une importance
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capitale. En effet, le besoin de stratgie ne se manifeste que lorsqu'il y a une situation de


AG

concurrence, situation qu'on dfinit comme un univers o diffrentes entreprises proposent


des produits ou des services semblables aux mmes clients potentiels.
-B

Chaque entreprise a donc besoin d'tablir une diffrence par rapport ses concurrents. L'une
IB

des stratgies pour y arriver depuis les annes 1980 demeure la GRC. Elle est l'une des
LI

stratgies d'entreprise les plus modernes et les plus efficaces.


O
TH

Cela a bien t peru par les rsidences DIPPOKA qui sattle placer le client au centre
de toute sa stratgie et faire de son bien tre son fer de lance.
EQ
U

Nous sommes donc amens nous poser la question suivante:


E

Quelle est limportance de la GRC pour les entreprises htelires en cte divoire et plus
particulirement pour les rsidences Dippoka

Notre objectif gnral sera dtudier la gestion de la relation client B to C dans une entreprise
htelire.

Il sagira spcifiquement de :

- dterminer limportance de la GRC pour les rsidences DIPPOKA ;


- Comprendre comment se fait la GRC au sein de les rsidences DIPPOKA ;
- valuation la stratgie de GRC mise en place ;

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- proposer une stratgie de GRC adquate et adapte lhtelerie

Nous savons que trs souvent la faon daccueillir et de prendre soin des clients dans les
htels abidjanais est souvent loin du standing de l'htel et des prix pratiqus. Prix qui,
prestations gales, dpassent beaucoup trop souvent les tarifs pratiqus en Europe. Pour
garder sa clientle et se mettre au niveau de leurs exigences, les entreprises htelires ont
donc intrt mettre le client au centre de toute leur dcision.

Pour ce faire il serait judicieux de mettre en place une stratgie efficace de GRC afin de
cerner les besoins des clients et les satisfaire dans le but de les fidliser.

Lintrt de cette tude pour nous est dabord de comprendre la GRC, comprendre son
C

fonctionnement de faon pratique et ensuite de servir dexemple dautres entreprises


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exercants dans le mme secteur dactivit.


AG

De part son type et sa nature, cette tude sera qualitative, quantitative et descriptive. Nous
nous contenterons de dcrire les pratiques de les rsidences dippoka
-B

Comme mthode de collecte des donnes, nous aurons des entretiens avec le directeur
IB

excutif afin de recueillir des donnes sur les clients et les choix de stratgies. Aussi,
LI

essayerons-nous de nous adresser la clientle et au personnel de laccueil (front office)


O
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jusquau back office par le biais de questionnaires que nous administrerons en personne.
EQ

Nous consulterons galement les documents concernant la clientle au sein de la direction


commerciale.
U
E

En ce qui est de la mthode danalyse, tant donn que nous ferons une tude qualitative et
quantitative, nous ferons une analyse de contenu laquelle nous ajouterons lanalyse des
documents fournis par la direction.

Il sagira pour nous, de dpouiller notre questionnaire laide du logiciel sphinx et de sortir
les rsultats de notre tude.

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-B

PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE,


IB

CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE
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Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

Ce mmoire traitant de la gestion de la relation client (GRC), il convient pralablement de


prsenter ce terme et de comprendre comment il est n. Dans ce chapitre il sera donc question
pour nous dexpliciter les termes principaux de notre thme dtude en faisant en premier un
historique suscint depuis lapparition de la GRC en faisant ressortir les diffrentes thories sy
affrant et deuximement parler spcifiquement de ce quest la GRC B to C dans le secteur
htelier.

Section 1: Historique et thorie sur la GRC

La gestion de la relation client (GRC), aussi connue sous son nom franais de gestion des
C

relations avec les clients (GRC), ou Customer Relationship Management (CRM) en anglais,
ES

peut tre dfinie comme l'ensemble des outils et techniques destins capter, traiter, analyser
AG

les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidliser en leur
offrant le meilleur service.
-B

I. Historique
IB

N dans les annes 1990, le Customer Relationship Management (CRM) ou Gestion de la


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Relation Client (GRC) prend sa source au cur des problmatiques mtiers des entreprises.
O
TH

En effet, l'objectif de fidlisation passe par l'apport d'une valeur ajoute de l'entreprise envers
EQ

ses clients. Cette valeur ajoute ncessite de connaitre au mieux ses clients, leurs besoins,
leurs habitudes de consommation, en mettant ainsi en place un service reliant consommateurs
U

et produits.
E

" Au lieu de se concentrer sur un produit la fois en essayant de le vendre au plus grand
nombre possible, concentrez-vous sur un client la fois et essayez de lui vendre autant de
produits que possible " (Peppers & Rodgers).

Il a fallu du temps aux entreprises pour quelles comprennent l'importance de la gestion de


leur clientle.

Dsormais convaincues quil tait impossible dobtenir un avantage concurrentiel par le


produit, de nombreuses entreprises ont cherch de nouvelles sources de diffrenciation, afin
de toucher de nouveaux vecteurs de croissance.

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Dans l'optique de conserver leurs parts de march, et aprs avoir fait le constat que fidliser
cote moins cher l'entreprise que rechercher de nouveaux clients, cette pratique cest--dire
la fidlisation par une bonne gestion de sa clientle a pris de l'ampleur.

C'est donc pour cette raison que ce n'est que dans les annes 1990 que l'on a vu merger cet
intrt tout particulier, qui place le client aujourdhui au centre de la stratgie de
dveloppement organisationnelle des entreprises, c'est aussi la raison pour laquelle il devient
dsormais ncessaire d'investir dans une relation client de qualit (GRC : gestion de la
relation client), afin de chouchouter son client. Cependant, cette fidlisation a un cot.

Lmergence du concept de gestion de la relation client est le rsultat dune volution lente de
la mentalit des entreprises. Il savre toujours difficile de construire une approche
C

simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre quun nouveau
ES

concept est apparu chaque dcennie afin de modeler les orientations stratgiques dans le
AG

domaine. Lvolution a donc t faite comme suit du marketing de masse au marketing


relationnel. Nous avons choisi de nous baser sur la chronologie utilise par Lucienne
-B

GUISEPPELLI 1 (2012).
IB

1. Lre prindustrielle : la relation de proximit


LI
O

Lre sest termine plus ou moins rcemment en fonction des secteurs. Dans le commerce
TH

par exemple les grandes surfaces, les centrales dachats, la pression de la concurrence sur les
marchs de plus en plus restreints ont dbut il ya quelques dizaines dannes.
EQ
U

Auparavant, le commerce destination du grand public tait avant tout bti sur un modle de
E

valeurs de proximit, de fonds de commerce taille humaine et de relations personnelles,


pour ne pas dire de voisinage.

2. Les fifties et sixties : la reconstruction

Les annes 1950 et 1960 ont t des annes de production de masse. Lessentiel tait de
proposer des produits identiques aux consommateurs pour rpondre une demande forte. La
demande tait simple, et donc loffre ltait galement. Pendant cette priode, les entreprises

1
Base de donnes : Gestion de la Relation Client, pour son diplme de DESS Economie et Gestion du
Tourisme 2001-2002

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se sont essentiellement concentres sur la cration de nouveaux produits et llargissement de


leurs offres dans le but daccroitre le maximum possible leurs parts de march.

Dans les annes 1960, la socit devient de plus en plus consommatrice. L o les amricains
achetaient par ncessit, ils cherchent dsormais acqurir de plus en plus de biens : voitures,
maisons, tlvisions, produits de beaut, etc. Cest la socit dabondance.

3. Les seventies : segmentation de marchs

Dans les annes 1970 la rationalisation sest installe. Loptimisation de la production visait
baisser les cots de fabrication. Dsormais, par la combinaison dune baisse des cots de
production, dune amlioration des processus de vente et de nouveaux moyens datteindre la
C

clientle, les entreprises arrivent largir la taille de leurs marchs potentiels.


ES

Elles ont commenc segmenter leurs clientles de sorte fournir des produits moins
AG

gnraux et ont donc largi leurs gammes de produits.


-B

4. Les eighties : consommateur et acteurs


IB

Ces annes furent celles de la qualit. Les consommateurs devenaient petit petit plus
LI

exigeants. Il fallait donc pour esprer les satisfaire amliorer la qualit des produits. Les
O

entreprises se sont lances dans la mesure de la qualit des produits et dans le dveloppement
TH

des services aux clients pour mieux comprendre leurs exigences. Pendant plus de 30ans, les
EQ

entreprises ont perfectionn leurs techniques de production et de gestion pour une meilleure
connaissance et maitrise des produits.
U
E

Dans la mme priode, ces entreprises ont videmment dvelopp des approches du client,
mais celles-ci taient encore loin des techniques existantes aujourdhui.

5. Les nineties : lorientation client

L'outil originellement utilis par les entreprises tait le simple tlphone travers le phoning.
De manire oprationnelle, celui-ci servait seulement de moyen de communication, et parfois
de relais d'informations ou d'outil pour une opration. Son utilisation a volu dans les annes
1990, quand les services clients ont fait leur apparition.

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Les entreprises de tous secteurs se sont remis en questions, dpassant ainsi l'oprationnel pour
passer une logique stratgique.

Avec les annes 1990 viennent lre du client, le march connait donc une profonde
modification avec linversion du paradigme marketing : passage dune orientation produit
une orientation client.

Les bases de donnes client se multiplient. Lessor du marketing direct permet de mettre en
avant les avantages de la relation sans intermdiaire avec le client. Les canaux daccs aux
clients et dinformation sur le client dcuplent.

6. Dbut 2000 : linversion des relations clients-fournisseurs le one to one


C
ES

Les annes 2000 marquent certainement lintensification de la tendance client avec


lmergence du concept de marketing one to one c'est--dire une offre spcifique pour chaque
AG

client, cela rendu essentiellement possible grce aux NTIC. Les entreprises quels que soient
leurs secteurs dactivit, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation
-B

avec leurs clients.


IB

Paralllement, les nouveaux horizons ouverts par les NTIC font apparatre une inversion des
LI

rles : le consommateur joue un rle de plus en plus actif jusqu se substituer aux
O
TH

distributeurs, sauto-conseiller avec bon nombre de site internet pour laider dans sa tche et
assurer lui-mme son propre service client.
EQ

Pour rsumer, Avant le dbut des annes 1980, les objectifs marketings se rduisaient
U

gnralement accrotre le nombre de transactions et augmenter leurs valeurs (Webster,


E

1992). C'est MacNeil qui en 1980, fut le premier critiquer cette notion d'changes et
constater l'importance de dvelopper une relation entre acheteur et vendeur. C'est donc au
dbut des annes 1980, que le terme de marketing relationnel en tant que tel a t popularis
aux tatsunis, pour se rpandre ensuite au monde occidental. Cependant, bien avant que le
marketing relationnel merge, les pionniers dans ce domaine taient dj d'accord sur le fait
de dire que le but ultime de toute activit commerciale doit tre de satisfaire les besoins des
tres humains (Petrof, 1997).

Comme le dveloppe Jol de Rosnay dans son ouvrage : Lhomme symbiotique, regards sur le
troisime millnaire Mars 1995 : Une infinit de niches va natre, toutes adaptes aux dsirs

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et aux besoins de quelques-uns. Le march de masse va se transformer en march


personnalis, jusqu un point encore jamais atteint .

Nous pouvons donc dire que nous sommes passs du mix marketing, au marketing relationnel,
et enfin la gestion des relations client (CRM).

II. Thorie sur la GRC

"Une augmentation de 5 % au niveau du taux de rtention de la clientle peut impliquer une


augmentation de 60 % des profits sur une priode de 5 ans". C'est le constat de plusieurs
tudes ralises par Reichheld et Sasser 2 la fin des annes 80. Il n'en fallait pas plus pour
que la gestion des relations clients non seulement suscite l'intrt dans le monde du
C

marketing, mais remette en question le paradigme des 4 P du mix marketing. En effet, depuis
ES

l'introduction des 4P dans les annes soixante, aucun autre modle n'a su le dloger. Par
contre, depuis le dbut des annes 90 plusieurs auteurs semblent remettre en cause l'absence
AG

de la notion de service de ce modle 3. L'mergence du marketing des services et du marketing


-B

industriel dans les annes 70 a particip grandement la prise de conscience que l'on devait
non seulement considrer le mix marketing, mais aussi les relations clients. C'est ainsi que le
IB

concept de marketing relationnel a commenc attirer l'attention des chercheurs.


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Tour tour Philip Kotler, Thomas Kuhn, Frederick Webster, pour ne nommer que ceux-l,
TH

sont arrivs la conclusion que la tendance observe dans les secteurs du marketing industriel
et des services se gnraliserait tous les secteurs du marketing. mesure que les besoins des
EQ

consommateurs deviennent sophistiqus et que les produits passent au stade de commodit, le


U

service devient une proccupation majeure 4. Cette prise de conscience explique les
E

modifications observes au niveau des processus d'affaires et plus particulirement au niveau


de la conception mme du marketing. En effet, on dnote un accroissement au niveau des
stratgies marketing orientes vers le relationnel plutt que vers le transactionnel.

2
Reichheld, F.E. and Sasser, Jr, W.E., Zero Defections: Quality Comes to Service, Harvard Business Review,
Vol. 68, September-October, 1990 pp. 105-11.
3
Waterschoot, W. and Van den Bulte, C., The 4P Classification of the Marketing Mix Revisited, Journal of
Marketing, Vol. 56, October 1992, pp. 83-93.
4
Abbott, Julie, "Data data everywhere - and not a byte of use?" Qualitative Market Research: An International
Journal Volume 4 . Number 3 . 2001 . 182-192

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Sur la figure 1 ci aprs, il nous est prsent les principales implications de ce changement de
paradigme. On comprendra que l'importance grandissante accorde la qualit des services,
et ce mme pour les entreprises de produits, requirent des processus et des outils qui
permettent une meilleure gestion des services.

Pour citer Grnroos, "every firm, irrespective of whether it is a service firm by todays
definition or a manufacturer of goods, has to learn how to cope with the new competition of
the service economy" 5. C'est ainsi que la gestion des relations client (CRM) a fait son chemin
au sein des entreprises.

Figure 2 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications


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E

Depuis 1998, la CRM est devenue une priorit pour plusieurs entreprises. Comme le dmontre
une tude ralise par la revue CIO Insight (Figure 3: Type de projet prioris par les CIO),
l'implantation d'infrastructures technologiques destines la gestion CRM arrive troisime en
importance et ce, autant dans les entreprises de taille moyenne et que de grande taille.

5
Grnroos, C., Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition,
Free Press/Lexington Books, Lexington, MA, 1990.

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Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

Figure 4: Type de projet prioris par les CIO 6

C
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-B

Pour la mise sur pied d'une stratgie GRC (gestion de la relation client), les infrastructures
IB

technologiques sont essentielles. Par contre, ce quil est primordial de comprendre cest que la
LI

CRM n'est pas qu'une question de logiciels et d'infrastructures technologiques. Selon Liz
O

Shahnam, analyste CRM au META Group, la CRM serait "un mot la mode qui nest
TH

vraiment pas si nouveau. Ce qui est nouveau, c'est la technologie nous permettant de faire ce
EQ

que nous pouvions dj faire la fin du sicle pass avec l'picier du quartier. Il avait peu de
clients et assez de matire grise pour garder une trace des prfrences de chacun. La
U

technologie a permis de retourner l'avenir de ce modle." 7 Cette rflexion nous permet


E

d'insister sur le fait que pralablement l'implantation de la CRM, l'tablissement d'une vision
stratgique qui guidera le processus d'implantation, ainsi que l'adoption d'attitudes et de
comportements consquents sont trs importants. De ce fait, lon pourrait dfinir la CRM
comme une stratgie globale qui vise maximiser l'utilisation des ressources, des
comptences et des outils disponibles dans la poursuite de la comprhension, de l'anticipation

6
Grnroos, C., The Marketing Strategy Continuum: A Marketing Concept for the 1990s, Management
Decision, Vol. 29 No. 1, 1991, pp. 7-13.
7
David Sims, What Is CRM? http://www.crmguru.com/content/features/sims01.html

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 12


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et de la rponse aux besoins des clients actuels et potentiels par le biais dune gestion et dun
partage optimal de l'information dans une optique de maximisation du profit.

Tableau 1: Les 10 principes cls du CRM 8

Principes Description
Segmentation Ralisation d'une segmentation base sur les besoins du client, les
prfrences, le comportement, le potentiel conomique dans le but de
fournir une base ncessaire l'allocation des ressources, aux dcisions
marketing, de vente et de service.
Mmoire Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est en mesure
institutionnelle de connatre les interactions prcdentes avec ce client, les problmes
particuliers ainsi que les opportunits.
C

Collaboration Le client doit tre impliqu dans les spcifications, le design et/ou la
ES

livraison du rsultat
Les points de contact Le client doit tre en mesure de faire des affaires avec l'entreprise via
AG

adapts de multiples voies qui sont adaptes ses besoins, ses valeurs et ses
attentes.
-B

Un seul contact Les besoins des clients doivent tre combls lors du premier contact
Accs l'information Les employs doivent avoir accs en temps rel la bonne information
IB

en temps rel afin de prendre des dcisions en fonction du client et rsoudre de faon
LI

immdiate le problme
O

Carte de pointage Les employs doivent tre en mesure de crer des comportements
(Scorecard) du client spcifiques chez le client comme capturer une plus grande part de ces
TH

dpenses, augmenter la fidlit, augmenter la valeur du client, et


EQ

mesurer de faon explicite ces aspects


Boucler la boucle Intgrer les systmes du front et du back office afin de s'assurer que le
processus permet d'atteindre la conclusion logique de la transaction,
U

clore celle-ci ainsi que de capturer le maximum d'information tout au


E

long du processus.
couter et apprendre l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi que
l'apprentissage entre les clients afin de les aider faire des affaires
avec l'entreprise, ainsi que de participer l'amlioration des processus
d'affaires et des oprations.
Gestion de On doit tre en mesure de connatre tous les points de contact entre le
l'exprience client client et l'entreprise et s'assurer de fournir une exprience d'achat de
haute qualit et constante qui donne au client une valeur ajoute

8
Cap Gemini, "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a customer Focus", Chemical
Market Reporter, August 27, 2001, P.26

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Suite cette dfinition gnrale, il est important de s'intresser ce que reprsente la CRM
pour l'entreprise et quels buts l'on doit poursuivre lors de son implantation. La CRM ou la
GRC est:

- une stratgie d'entreprise visant atteindre une croissance profitable ;


- un avantage concurrentiel dfendable et une comptence d'entreprise ;
- un outil essentiel l'amlioration des performances au niveau de l'acquisition, de la
rtention et de la gestion des relations avec la clientle ;
- une ncessit toute entreprise peu importe qu'elle soit vendeuse de produits ou de
services des consommateurs ou des entreprises.

Les objectifs de l'implantation d'une stratgie CRM sont:


C
ES

- daugmenter la valeur vie du client ;


- d'optimiser l'efficience du marketing, du processus de ventes et du service auprs de la
AG

clientle cible ;
-B

- de maximiser la valeur des dpenses du consommateur dans un objectif de gain mutuel


entre l'entreprise et le client.
IB
LI

videmment, on comprendra l'ampleur des implications lies l'implantation de cette


O

approche. Il s'agit dans certains cas de totalement transformer lorganisation de l'entreprise et


TH

la faon de conduire ses affaires avec les clients 9.


EQ

En sus des notions abordes plus haut, nous allons nous attarder quelques instants sur une
U

notion fondamentale qui est la base du concept de CRM, savoir la valeur vie du
E

consommateur et par extension la valeur du capital client. Valoris Abram Hawkes 10 classifie
les valeurs du capital client selon trois types:

La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectues entre un


client et une entreprise par le pass ;

9
Galbreath, Jeremy and Rogers Tom, " Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for
the twenty-first century business" The TQM Magazine Volume 11 Number 3 1999 p.161-171.
10
Valoris Abram Hawkes, The Heart of the Matter: The Challenge of Customer Lifetime Value, CRM Forum
Resources, 2000.

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La valeur courante : Valeur qui fait rfrence l'ensemble des transactions attendues
en considrant que le client ne changera pas son comportement d'achat ;
La valeur potentielle : Valeur d'un client quand on est en mesure de persuader celui-ci
afin quil change son comportement avec pour but laugmentation des dpenses de ce
client.

La GRC visant maximiser la capacit de l'entreprise capturer la valeur potentielle du


client, lon comprendra aisment que l'on accorde plus d'importance aux valeurs courante et
potentielle qu' la valeur historique dun client.

La firme de consultation BoozAllen & Hamilton 11 prsente 5 leviers permettant la cration


de valeur au niveau du capital client.
C
ES

La figure 3 prsente l'utilisation des leviers selon le cycle de vie du client :


AG

Figure 5: Les 5 leviers de la cration de valeur


-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

11
Customer lifetime value, Powerful Insights into a Compagy's business ans activities;
http://www.bah.com/viewpoints/insights/cmt_clv_2.html

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 15


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1. Conqurir : Acqurir des nouveaux clients avec une valeur positive ou qui contribue
amortir les cots fixes sur une base plus large ; ce qui peut participer augmenter la
valeur des clients actuels
2. Augmenter les revenus : Augmenter le nombre de transactions dans le but de gnrer
plus de revenus
3. Retenir : Augmenter la loyaut des clients afin d'augmenter leur longvit en tant que
client et ainsi rcuprer des marges sur une plus longue priode
4. Rduire les cots : Amliorer l'efficience des oprations dans le but de rduire le cot
des services offerts chaque client. Le but est de parvenir quilibrer les cots relis
chaque client avec le capital que le client reprsente.
5. Rduire les cots d'acquisition : Amliorer l'efficience de la distribution et des
C

commissions/subsides afin de rduire les cots d'acquisition.


ES

Qualit des services, satisfaction et loyaut


AG

Comme nous venons de le constater, la valeur vie d'un consommateur n'est pas statique.
-B

L'entreprise a donc la possibilit d'influencer cette valeur et c'est cela l'un des principaux
objectifs du CRM. Pour se faire, la CRM prconise de se focaliser sur la qualit des services.
IB

partir de la qualit des services, il est possible daccrotre le niveau de satisfaction chez la
LI

clientle dans l'espoir que la satisfaction se traduira en loyaut. Par contre, comme on le note
O
TH

en consultant la littrature, cette relation n'est pas ncessairement si vidente. On dfinit la


satisfaction et la qualit des services comme "a post consumption experience which compares
EQ

perceived quality with expected quality, whereas service quality refers to a global evaluation
of a firm's service delivery system" 12.
U
E

Le constat est que toute augmentation de la qualit des services qui n'est pas lie la
satisfaction d'un besoin n'augmentera pas la satisfaction. De l part l'importance de bien
connatre sa clientle afin d'tre en mesure d'amliorer les aspects du service qui lui sont chers
et pour lesquels elle exprime un vritable besoin.

12
Anderson, E.W., Fornell, C. and Lehmann, D.R. (1994), "Customer satisfaction, market share and
profitability'', Journal of Marketing, Vol. 58 No. 3, pp. 53-66.

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Dans le livre Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty de Fredrick Reichheld, on


nous dmontre l'aide de chiffre le rle crucial de la satisfaction de la clientle pour
l'entreprise:

- 15 40% des clients qui se disent satisfaits, quittent l'entreprise chaque anne.
- Il revient cinq sept fois plus cher de trouver un nouveau client que d'en retenir un.
- 98% des clients insatisfaits ne feront jamais part de leur insatisfaction l'entreprise il
l'a quitte tout simplement pour un comptiteur.
- Un client entirement satisfait a six fois plus de chance de racheter un produit sur une
priode de 1 2 ans qu'un client simplement ou partiellement satisfait.
- Une rduction de 5% au niveau de la perte de clients peut avoir pour rpercussion
une augmentation des profits de 30 85%
C
ES

- Une augmentation de 2% de la capacit d'une entreprise retenir sa clientle quivaut


une diminution des cots d'oprations de 10% (Bhote, 1996).
AG

Maintenant que nous avons mis en relation la qualit des services et la valeur vie du
-B

consommateur, il est intressant de se pencher sur les mthodes proposes par la CRM pour
influencer la perception de la qualit des services. Le mot perception ici est trs important, car
IB

on se rappellera que le consommateur de faon gnrale achte les produits ou services


LI

lorsque ses attentes sont dpasses en termes d'offre et de personnalisation. 13 Pour ce faire les
O
TH

auteurs Jeremy Galbreath et Tom Rogers dans leur article "Customer relationship leadership:
a leadership and motivation model for the twenty-first century business" ont dfini trois
EQ

aspects sur lesquels les entreprises doivent se concentrer si elles veulent survivre long terme,
soit: la personnalisation de l'offre, les relations personnalises ainsi que le service et le
U
E

support aprs-vente. Nous aborderons chacun de ces aspects individuellement.

Personnalisation de l'offre

La personnalisation de l'offre des produits et des services devient essentielle aux entreprises si
elles dsirent maintenir ou accrotre leur niveau d'affaires. En effet, comme nous le fait
remarquer Oren Harari "Competitive advantage in the emerging knowledge-based economy is
no longer dependent on mass production, mass marketing, mass distribution, uniform policies

13
Galbreath, Jeremy and Rogers Tom, " Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for
the twenty-first century business" The TQM Magazine Volume 11 Number 3 1999 p.161-171.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 17


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and economies of scale. Thats because the keys to business success lie in addressing each
individual customers unique idiosyncrasies" 14. La personnalisation de masse (mass
customization) dcoule du besoin des entreprises d'voluer avec les caractristiques de
l'environnement des annes 1990. La personnalisation de l'offre est videmment plus simple
dans le contexte des services. Le domaine des produits est aussi en mesure d'offrir des
produits de plus en plus personnaliss. En effet, l'augmentation de la flexibilit des processus
de fabrication permet aujourd'hui aux entreprises oeuvrant dans la production d'atteindre un
niveau de personnalisation toujours plus important. Pine 15 a identifi les cinq mthodes de
base permettant de passer de produits et services standardiss une offre personnalise. On
notera que ces cinq mthodes s'inscrivent trs bien dans l'optique de la CRM. Elles
reprsentent toutes des activits cls valeur ajoute.
C
ES

1. customize services around standardized products or services (personnaliser les


services autour des produits ou services standardiss);
AG

2. mass produce customized services or products that customers can easily adapt to
individual needs (produire en masse des services ou des produits que les clients
-B

peuvent facilement adapter leurs besoins personnaliss)


IB

3. move production to the customer to provide point-of-delivery customization


LI

(dlocaliser la production vers le client afin de fournir une personnalisation des points
O

de livraison) ;
TH

4. provide quick response (fournir une rponse rapide) ;


5. modularize components to customize end products and services (mixer les composants
EQ

afin de personnaliser les produits et services finis)


U
E

On aura compris que cette logique de personnalisation de l'offre s'inscrit dans la logique de la
segmentation

14
Harari, O. (1997), Leapfrogging the Competition, American Century Press, Washington DC, p. 96.
Idiosyncrasies : L'idiosyncrasie (du grec ancien / idiosunkrasia ( temprament particulier ), est
le comportement particulier, propre celui-ci, d'un individu face aux influences de divers agents extrieurs.
15
Pine, J.B. (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School
Press, Boston, MA

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 18


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La Relation personnalise

La relation personnalise est au centre de la CRM. C'est via celle-ci que l'on vise augmenter
la satisfaction de la clientle et transformer cette satisfaction en loyaut. Une relation
personnalise requiert non seulement de porter une attention particulire au client mais aussi
dtablir une relation de respect, de confiance mutuelle et dengagement rel.

Au dbut de toute relation celle-ci est oriente vers l'atteinte d'une satisfaction gnrale
oriente vers le service avec le minimum d'engagement. Par la suite, le respect et la confiance
mutuelle entreront en jeu et permettront d'atteindre un niveau plus lev celui de
lengagement qui participera la cration de la loyaut. Ce processus fait gnralement
rfrence au marketing relationnel qui considre le client comme une ressource que l'on doit
C

cultiver et faire grandir afin de se protger contre la comptition avec la concurrence et la


ES

pression sur les prix.


AG

La CRM prconise gnralement d'aller plus loin que le marketing relationnel. En effet, lors
-B

de son implantation, on tente d'atteindre un niveau suprieur soit le one-to-one marketing. Le


processus vise atteindre un niveau de personnalisation ingal. Certains confondent le
IB

database marketing au one-to-one marketing alors que la distinction est importante.


LI
O

Le database marketing est gnralement ax essentiellement sur la personnalisation de la


TH

communication alors que le one-to-one vise entirement personnaliser la relation avec le


client et ce en recueillant le maximum d'information afin que loffre soit totalement adapt au
EQ

client. L'implication du one-to-one savre donc tre dune grande importance. En effet, afin
U

d'atteindre ce niveau de personnalisation de relation, lentreprise se doit i:


E

1. d'adopter une philosophie d'affaires centre sur le client


2. dployer les nouvelles gnrations de technologies marketing
3. de compiler une connaissance (intelligence) exhaustive

Comme on le constate la relation personnalise quelle se manifeste dans les entreprises par
du marketing relationnel ou encore du marketing one-to-one requiert normment
d'infrastructures technologiques ainsi que des capacits managriales.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 19


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Les Services et support aprs-vente

Les services et support aprs-vente ont t longtemps ngligs. La CRM se doit de grer
adquatement cet aspect de faon prioritaire pour atteindre son objectif. En effet, selon une
tude ralise par la Fondation Rockefeller sur les raisons expliquant le dpart des clients d'un
fournisseur, on apprend que:

- 14% sont partis faute de traitement d'une de leur plainte


- 9% partis chez la concurrence
- 9% cause d'un changement de localisation
- 68% sans aucune raison spciale
C

Ces chiffres nous dmontrent trs bien l'importance de grer sa clientle mme si aucun
ES

service ou support aprs-vente n'a t demand. Il parat donc essentiel de faire attention ses
clients une fois le produit ou le service vendu ou consomm ainsi que de grer le service et le
AG

support de faon proactive. Pour conclure sur l'aspect du service la clientle citons Bhote
-B

"loyalty is assured by never forgetting the customer, even long after the sale has been
consummated. It is said that service to the customer is five times as important as price and
IB

close attention to the customer after the sale is five times as important as service, in terms of
LI

long-term loyalty" 16:


O
TH

Jeremy Galbreath et Tom Rogers proposent donc trois aspects visant la russite d'une stratgie
CRM, soit: l'offre de produits personnaliss, l'tablissement de relations personnalises, ainsi
EQ

que la gestion du service et du support aprs-vente. Le constat est quune gestion adquate de
U

ces aspects permet d'augmenter la satisfaction de la clientle et par extension le niveau de


E

loyaut. Pour ce faire, l'entreprise se doit de mettre en place les procdures et outils
ncessaires une automatisation optimale des processus ainsi que de s'assurer d'offrir un
niveau de personnalisation et d'individualisation de la relation peu importe avec quel niveau
de la chaine le client interagit au sein de l'entreprise.

16
Bhote, K.R. (1996), Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty, American Management Association, New York, NY.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 20


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Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises


htelires

Avant tout propos concernant la gestion de la relation client particulier dans les entreprises
htelires, nous trouvons judicieux de dfinir ce quest un systme dtoile pour un htel et
aussi dvoquer leur systme de classification.

Les toiles sont des symboles souvent utiliss dans les systmes de notation. On retrouve ce
systme de classement dans les critiques en rapport avec lhotellerie, le cinma, la tlvision,
la gastronomie ou dans certaines pages web pour permettre aux internautes de les valuer.

Une chelle d'valuation est dfinie avec un nombre maximal d'toiles donn ; ainsi, un
C

lment jug mdiocre n'a aucune toile tandis qu'un excellent aura le maximum.
ES

Plus particulirement, le systme d'toiles de classification est commun pour donner un avis
AG

sur les htels.le nombre dtoile coreespond au luxe rencontr dans cet tablissement. En
-B

somme, plus le nombre d'toiles est lev, plus l'htel est luxueux.
IB

Dans les systmes traditionnels, lon a lhabitude dvaluer les htels de manire
LI

indpendante et lon se base en grande partie sur les facilits offertes. En France par exmeple,
O

le systme de classification des tablissements hteliers est en plein changement puisqu'une


TH

nouvelle classification a t tablie en 2010 par le ministre du tourisme, afin de s'aligner sur
l'offre internationale. Ce systme remplace le systme traditionnel de classement ; il se veut
EQ

plus moderne et permet la cration d'une nouvelle classe, le 5 toiles qui n'existait alors
U

pas en France.
E

Pour gravir les chelons et passer dun nombre dtoiles un autre les htels doivent se
soumettre linspection de ces diffrentes grandes catgories:

- les quipements extrieurs de lhtel ;


- hall de rception et salon ;
- chambre, salle de bains et sanitaires ;
- quipements spcifiques ;
- qualit et fiabilit de linformation client ;
- accessibilit et dveloppement durable.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 21


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Nous allons maintenant aborder quelques critres de classificationdun htel avec une seule
un cinq toiles qui est le grade le plus lev. Source : Mintour

Htel une toile

Htel dont limmeuble, les installations, le mobilier, lagencement et la dcoration sont de


qualit courante et en bon tat dentretien. Lentre doit tre indpendante au cas o
lexploitation comprend galement un bar, un restaurant ou un night club. Obligation davoir,
une conciergerie et des ascenseurs partir du 4me tage. Disposer dau minimum dix
chambres dont la superficie minimale hors salle deau est de 10 m2. Toutes les chambres
doivent galement disposer dun tlphone et dune table de chevet. Le changement de la
literie doit se faire deux fois par semaine.
C
ES

Htel deux toiles


AG

En plus de tous les lments obligatoires pour la catgorie prcdente, le deux toiles doit,
lentre, disposer dun service de consigne, dun bar Ce type dtablissement htelier doit
-B

disposer dun minimum de 20 chambres dune superficie minimale de 10m2.


IB

Dans les chambres, les tarifs de lhtel et les services proposs doivent tre clairement
LI
O

affichs. Ainsi que les consigne en cas dincendie. Changement de la literie obligatoire tous
TH

les deux jours. Lhtel doit disposer dune trousse de premiers secours et dune infirmerie
disposant dune salle disolement.
EQ

Htel trois toiles


U
E

Dans un trois toile, le mobilier, lagencement, la dcoration, etc doivent tre de trs bon
tat dentretien et de bon got. Ds son entre lhtel doit disposer dun service de change et
dune boutique en plus de ce qui est obligatoire pour un deux toiles. Ici, lascenseur est
obligatoire partir du 3me tage. Ltablissement doit dun bar climatis et dune salle de
runion dau moins 30 places. Il doit galement disposer des installations sportives telles que
la piscine, les terrains de tennis et de volley-ball. Total de 30 chambres minimum dune
superficie de 12m2 sans la salle deau.

Un tlviseur en couleur, une armoire ou une penderie cintres et une moquette pour le
revtement du sol sont galement obligatoires dans les chambres. Le directeur de lhtel doit

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tre titulaire dun Bts en gestion htelire et justifier de 5 annes dexprience. Le matre
dhtel et le rceptionniste doivent tre titulaires dun Bts en gestion htelire et justifier
dune exprience de 3 ans.

Htel quatre toiles

Mobilier, dcoration dune qualit et dun got excellent et en parfait tat dentretien.
Lentre de ltablissement doit tre dote, en plus de tout ce qui est obligatoire pour un trois
toiles, dun service dauto-location et de vente rservation des vols. Ici, les ascenseurs sont
obligatoires ds le premier tage. Lhtel doit disposer dun restaurant de premire classe et
dune salle indpendante pour le petit djeuner, de plusieurs salles de runion dau moins 30
places chacune, ainsi que dune salle des banquets. Minimum de 40 chambres (14 m2 de
C

surface hors salle deau) et deux suites.


ES
AG

Htel cinq toiles

Ici, tout doit tre proche de la perfection. Les critres sont certes tablis mais dans la pratique,
-B

il est toujours possible pour les tablissements hteliers avec la coruption lgendaire de nos
IB

Etats doutrepasser certains critres et de se voir attribuer un nombre dtoile ne


LI

correspondant pas forcement aux amnagements de cet tablissement.


O
TH

Jusqu aujourdhui, il nexiste pas de classification htelire internationale. Les tentatives


d'unifier les systmes de classification et de notation par toiles ont toutes chou jusqu ce
EQ

jour. Or, ltablissement de normes de classification internationales bnficierait la


U

transparence et la comparabilit des services offerts sur un march dsormais mondial.


E

Dans lhtelerie, le client a une trs grande importance un grand nombre de services doivent
tre agencs et bien agencs pour mettre le client son aise et lui donner envie de revenir. La
gestion de la relation B to C (entreprise particulier) sadresse au client particulier et non au
client-entreprise.

Comme cela a t mentionn dans la section prcedente, la notion de marketing relationnel est
en plein essor depuis les annes 1980. Le marketing transactionnel quant lui est galement
utilis depuis de nombreuses annes (Alderson, 1957; Kotler, Filiatrault et Turner, 1994).

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 23


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Selon Frey, Schegg et Murphy (2003), le marketing relationnel utilise une approche
davantage centre sur le client la diffrence des stratgies transactionnelles antrieures, Les
clients sont donc vus en marketing relationnel comme tant loyaux et prdisposs entretenir
une relation sur le long terme avec l'entreprise, alors qu'une orientation transactionnelle se
proccupe des besoins immdiats des consommateurs (Sautter et Leisen, 1999; Granroos,
1997 ; McIl1roy et Barnett, 2000) et a une vision de plus court terme concernant le
management des offres de services (Berry et Parasuraman, 1991 ; Perrien, Ricard et
Filiatrault, 1993; Marticotte, Ricard et Perrien, 1992). Lintrt de toute approche
transactionnelle est principalement port sur la substance de l'change, en ne prvoyant
aucune anticipation future (Dwyer, Schurr et Oh, 1987) et en traitant les clients de faon
anonyme, avec une faible attention porte la communication (Day, 2000).
C
ES

Nous avons voulu faire une petite comparaison entre le marketing relationnel base de la GRC
et le marketing transactionnel, mais l nest pas notre propos.
AG

Toute entreprise dsirant adopter une approche relationnelle, va essentiellement porter une
-B

grande attention son processus d'change. Elle sattlera planifier de faon dtaills les
changes futurs et tiendra compte des possibilits d'volution de l'environnement ainsi que des
IB

buts des diffrentes parties (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). La satisfaction personnelle, non
LI

conomique, est galement importante et rsulte de la qualit des relations personnelles avec
O
TH

le client.
EQ

Pour des auteurs comme Gronroos (1995), Sheth et Parvatiyar (2002), une approche
marketing de type relationnel dans les services doit grer aussi les aspects interactifs du
U

processus de dlivrance des services qui vont au del du management traditionnel des
E

lments de marketing mix. Pour tre plus clair, il s'agit d'aller plus loin que la satisfaction des
4P (le produit, le prix , la promotion et la place), en prcisant qu'outre l'application des
lments du marketing traditionnel, l'approche relationnelle doit mettre l'accent sur le client et
son individualit et ce dans une atmosphre de partenariat ,d'engagement.

Il est vident que de nos jours les entreprises sont passes d'une approche transactionnelle
une approche relationnelle. Les auteurs Flambart-Ruaud et Llosa (1999) estiment que cette
progression dans le marketing est le rsultat de la monte en puissance des activits de
services, de l'mergence de rseaux complexes, du dveloppement d'alliances et de relations
de partenariat entre les firmes. Ceci ayant modifi le contenu et le contenant des changes.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 24


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Les entreprises de service doivent avoir une relation privilgie avec leur clientle si elle
souhaite prosprer .Pour ce qui donc concerne les entreprises de services qui souhaitent mettre
en place une stratgie de marketing relationnel, trois conditions doivent tre respectes selon
Berry (1983), savoir tout d'abord offrir un service continu, ou bien au moins de faon
priodique, ce qui peut tre le cas dans l'htellerie. Il faut aussi que les consommateurs soient
en mesure de slectionner l'entreprise avec laquelle ils souhaitent faire affaire, ce qui exclut
toute situation de monopole.

Ce point ne pose pas de problme vu le nombre d'htels recenss ne serait-ce que dans la
commune de Cocody. Il est ncessaire que le consommateur soit enclin tablir une relation
avec l'entreprise.
C

Ce dernier point a t tudi en partie par Roberge (2003) et est analys du point de vue des
ES

hteliers dans ce travail.


AG

En ce qui concerne la notion de marketing relationnel relativement au secteur htelier, malgr


-B

que le marketing relationnel soit un concept populaire, peu d'tudes ont reli ce concept au
domaine de l'industrie touristique et encore moins au secteur de l'htellerie.
IB
LI

Pourtant, dans ce secteur, pour lutter contre une concurrence froce et des consommateurs de
O

plus en plus enclins faire jouer la concurrence, il va tre important pour les entreprises
TH

d'avoir une stratgie axe sur le ct relationnel pour retenir leur client.
EQ

L'tude de Yucelt et Marcella (1996) mentionne que les tablissements hteliers semblent
U

passer d'une orientation opration une orientation client. Bergeron et Ricard (2001) ont
E

trouv que la connaissance des consommateurs influence la personnalisation du service qui


elle, modifie le niveau de confiance, laquelle a un impact sur la fidlit des clients d'agrment.

Connatre donc ses clients est devenu un enjeu crucial pour tous les htels qui souhaitent
dvelopper une relation troite et durable avec leur clientle. Roberge, Ricard et Robolledo
(2003), sont quant eux arrivs aux conclusions que l'utilisation de certaines tactiques
relationnelles telles les communications directes, la personnalisation du service, la
connaissance des clients ainsi que la flexibilit de l'entreprise, ont un impact positif sur
l'engagement et le niveau de confiance des clients.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 25


Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

En somme, le fait d'avoir des clients fidles est essentiel car ceux-ci gnrent plus de revenus
et ceci pendant plusieurs annes (Reichbeld, 1994, 1996; Reichbeld et Sasser 1990 ; Crosby,
Evans et Cowles, 1990; Kalwani et Narayandas, 1995), ce qui a un impact sur la rentabilit
des entreprises (Newel1, 2000; Reichbeld et Schefter, 2000; Berry et Parasuraman, 1991).
Une croissance mme faible du taux de rtention d'une entreprise a selon eux, un impact
positif immdiat sur les rsultats financiers de l'entreprise.

En sus, dans une tude mene auprs de cent(100) entreprises, Reichheld et Sasser (1990), ont
confirm la valeur du dveloppement des relations avec les consommateurs dans le domaine
des services. Selon leur tude, plus les consommateurs restent attachs une entreprise, plus
profitable est cette relation pour l'entreprise. Dans tous les cas dans l'tude, la profitabilit des
consommateurs augmente considrablement la seconde anne et les annes suivantes. Cest
C
ES

donc une relation base sur le long terme.


AG

Conserver ses clients sur le long terme, ncessite aussi de minimiser la perte du nombre de
clients, c'est--dire avoir un taux de dfection assez bas.
-B

Selon Reichheld et Sasser (1990), il a t dmontr qu'une baisse de 5% du taux de dfection


IB

pouvait engendrer une augmentation de profits se situant entre 25% et 85% selon le type de
LI

service fourni. C'est donc en s'occupant mieux des clients acquis et en diminuant le taux de
O

dfection qu'une entreprise va tre mme d'accrotre le revenu qui est gnr par chaque
TH

client, tout en vitant les sources d'insatisfaction (Cather et Leverett, 1989).


EQ

Evans et Laskin (1994), ont ajout que ces alliances sur le long terme devaient se faire avec
U

les clients prsents et futurs, et ce afin que les deux parties cooprent pour atteindre un but
E

commun. Le fait de chercher obtenir un avantage comptitif par le dveloppement d'une


relation sur le long terme est devenu un point rcurrent en marketing (Fornell et Wernerfeit,
1987; Reichheld, 1996 ; Reichheld et Sasser, 1990). Ce point a galement t mis en exergue
par Shoemaker et Lewis (1999) pour lesquels, les entreprises recherchent des relations sur le
long terme avec des prospects et leurs clients existants et ce travers un change mutuel
valeur ajoute et la poursuite de promesses.

En considrant les lments noncs plus haut, le marketing relationnel permet une meilleure
allocation les ressources au sein de l'entreprise. Il donne aussi la possibilit de distinguer les
clients qui doivent tre traits de manire relationnelle ou pas. Toutefois, selon Sheth et

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Parvatiyar (1995), il n'est pas souhaitable d'envisager des relations sur le long terme avec tous
les clients. C'est en les classifiant bien que l'entreprise vitera d'engager inutilement des frais
financiers. En le faisant, sa productivit marketing s'en trouvera renforce. Dans le mme
esprit, le marketing relationnel permet de mieux cibler les clients et donc d'conomiser sur les
dpenses marketing de masse qui s'avrent peu rentables (Sheth et Parvatiyar, 1995). De
manire gnrale, c'est une application de la loi de Pareto (1906) qui doit tre mise en uvre
par les entreprises. Selon cette loi 20% des clients reprsentent 80% de l'activit de
l'entreprise. Cette analyse des ventes est donc un outil extrmement efficace. Elle va
permettre de connatre les clients importants pour l'entreprise, et de focaliser principalement
l'action commerciale sur eux afin de les fidliser et raliser les objectifs, plutt que d'essayer
de joindre tous les clients sans savoir ceux qui sont rellement rentables pour l'entreprise.
C
ES

Par ailleurs, il a t mentionn que les clients qui achtent sur une longue priode de temps
sont moins influencs par les prix (Keaveney, 1995; O'Brien et Jones, 1995) et recommandent
AG

de faon positive l'entreprise leurs proches (Reichheld et Teal, 1996). Ceci a galement t
mis en exergue par Bowen et Shoemaker (1998), selon lesquels les consommateurs fidles
-B

vont tre moins enclins aller vers la concurrence cause uniquement de prix plus attractifs.
IB

Jacoby et Kyner, (1973), ont galement reconnu qu'un construit cl du marketing relationnel
LI

tait la fidlisation client, c'est dire une relation logique et dvoue l'gard du
O
TH

consommateur.
EQ

Il est donc essentiel de retenir que mettre en place une stratgie relationnelle voire une
stratgie de GRC peut permettre de fidliser les clients, de les retenir et de dvelopper une
U

relation sur le long terme avec eux, et ainsi influer sur la rentabilit de l'entreprise.
E

L'approche relationnelle peut permettre l'entreprise de dvelopper un avantage concurrentiel


fort intressant dans toute stratgie de diffrenciation (Sheth et Parvatiyar, 1995). La
diffrenciation des services va consister amliorer la valeur perue en fournissant des
services, ou certains attributs d'un service qui ne sont pas fournis aux consommateurs par les
entreprises concurrentes. La diffrenciation peut galement provenir du fait que les aspects
intangibles de la relation sont difficilement copiables par la concurrence ce qui peut fournir
une entreprise un avantage concurrentiel sur le long terme (Roberts, Varki et Brodie, 2003).
Ainsi, de nos jours les clients accordent beaucoup d'importance aux lments intangibles telle
la qualit de la relation, et ils vont au-del des caractristiques intrinsques du produit dlivr,

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et d'autant plus dans le secteur des services. Il va donc s'agir d'offrir aux consommateurs
quelque chose d'extra. Dans un htel la majeure partie des attributs sont immatriels ce qui
rend difficile, aux yeux du consommateur, la possibilit de distinguer l'offre concurrentielle
dans le march, qui rpond le mieux leurs attentes.

L'ide est donc essentiellement d'liminer la concurrence en diffrenciant les services de


l'entreprise dans l'esprit du consommateur, de faon ce que celui-ci estime que les services
des autres entreprises ne sont pas comparables. Cela veut dire que les htels doivent faire en
sorte que les expriences vcues par les consommateurs soient mmorables par rapport
celles vcues chez la concurrence.
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Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE

Dans ce chapitre, nous traiterons du type et de la nature de notre tude, de comment les
questionnaires ont t administrs et analyss, et de notre mthode dchantillonnage.

Section 1: Type et nature de ltude

Notre tude est essentiellement quantitative et descriptive, nous avons observ au sein de
lentreprise sa faon de travailler, la manire dont elle soccupe de ses clients, les stratgies
adoptes, les mthodes de travail etc. Une tude a galement t mene en administrant un
questionnaire aux clients. Nous avons eu un entretien avec certains responsables de
ltablissement.
C
ES

Une tude de march est un travail d'exploration destine analyser, mesurer et comprendre
le fonctionnement rel des forces l'uvre dans le cadre d'un march. Il s'agit d'une activit
AG

typiquement mise en uvre dans le cadre de la rflexion marketing. Concrtement, - une fois
tabli le primtre observer - cela recouvre l'tude des comportements, des apprciations,
-B

des besoins et des attentes des demandeurs et offreurs prsents sur ce march , ainsi que celles
IB

des conditions selon lesquelles ceux-ci agissent (ou non) pour raliser les changes
LI

correspondants la satisfaction de leurs buts et intrts.


O
TH

Les tudes de march utilisent des techniques quantitatives telles que le sondage, les panels, et
des techniques qualitatives telles que les entretiens individualiss, les runions de groupes
EQ

Les informations peuvent tre recueillies :


U
E

- soit directement auprs des personnes qui peuvent tre consultes par l'intermdiaire
d'enquteurs (interviews en face face domicile ou en salle, tlphone, dans la rue)
ou de faon auto administre (soumission d'un questionnaire papier ou d'un
questionnaire-formulaire par Internet).
- soit par recherches documentaires compilation et analyse de toutes informations
manant de sources existantes et pertinentes (sources primaires, publications lgales
et/ou financires, rsultats de processus de veille ou d'intelligence conomique,
travaux acadmiques, etc.)

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Lobjectif des tudes qualitatives est dtudier le plus prcisment possible les comportements
et motivations dun groupe restreint de consommateurs. Lon ne cherchera pas extrapoler les
rsultats obtenus lensemble de la population, il ny a donc pas de notion de reprsentativit,
mais comprendre les attitudes et sentiments.

Dans quels cas fait-on une tude qualitative ?

Diffrentes problmatiques peuvent amener mettre en place des tudes qualitatives :

- recherche dides nouvelles pour un produit ou service ;


- recherche de message vhiculer ;
- test de message publicitaire ou de prototype produit ;
C

- connaissance des comportements de consommateurs.


ES

Lobservation
AG

Comme pour les tudes quantitatives, on peut recourir la mthode dobservation pour les
-B

tudes qualitatives. Elle consiste suivre et tudier mthodiquement les comportements


dans une situation naturelle et permet d'viter le biais que pourrait induire le consommateur
IB

lorsqu'il dcrit son propre comportement. Cette mthode s'assimile une dmarche
LI

d'anthropologue : immersion dans un milieu social ou une communaut donne.


O
TH

Par exemple : ici nous avons essay dobserver le client pendant quil utilise un service de
EQ

lhtel
U

Les tudes quantitatives quant elles sont les tudes de march les plus courantes. Elles
E

consistent interroger un chantillon d'individus appartenant au march qui nous intresse


afin d'obtenir leur avis sur un produit, un service, ou plus gnralement connatre leurs
attentes, leurs habitudes, leur tat desprit un moment donn.

On les qualifie de quantitatives car elles permettent de quantifier sous forme de pourcentage
les rponses aux questions et d'effectuer des tris croiss et diffrentes analyses sur ces
rsultats.

Par exemple, on pourra aboutir la conclusion que 15% des clients ne reviendront plus dans
cet htel parce quinsatisfaits.

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Autres appellations de l'tude quantitative :

- Enqute : terme gnral pouvant galement qualifier une tude qualitative ou une
enqute sociologique.
- Sondage : concerne plutt les enqutes d'opinion (politique par exemple) alors que
l'tude quantitative se fait plutt dans une optique Marketing.

Dans la pratique, on peut associer diffrents types d'tudes afin de parvenir son objectif. Par
exemple, il peut tre ingnieux de commencer son tude par une tude qualitative pour mieux
cerner le problme ou le sujet d'tudes : cela permet ensuite de mieux cibler son questionnaire
pour l'tude quantitative.
C

De la mme manire, faire suivre une tude quantitative d'une tude qualitative peut permettre
ES

de confirmer ses conclusions ou d'aller plus loin dans les recommandations.


AG

Section 2: Mthode de collecte et danalyse des donnes


-B

Un questionnaire a t administr de faon alatoire 150 clients particuliers au sein de la


IB

rsidence. Nous avons considr comme clients particuliers tout individu ntant pas venu
LI

loger DIPPOKA par le biais de son entreprise et rglant lui-mme la facture de son sjour,
O

cela a donc t considr comme le seul critre de selection.


TH

Le questionnaire a t administr aux rpondants la fin de leur sjour, soit pendant la


EQ

prparation de la facture du client, soit pendant la descente des bagages par le bagagiste.
U

Les rpondants que ce soit pour un sjour loisir ou un sjour affaire, ont tous sjourn dans
E

l'htel pour une priode d'au moins 24 heures soit un jour.

Une fois les rponses obtenues, nous les avons saisi dans le logiciel sphinx afin dobtenir les
rsultats que nous vous prsenterons par la suite.

Notre mthode dchantillonnage nest pas scientifique car nous avons fait avec les moyens
de bords en nous adressant aux clients prsents essentiellement dans le lieu en les choisissant
au hasard sans critres particuliers. Notre choix sest port sur cette mthode afin de recueillir
des ractions chaud c'est--dire au moment mme o le service vient dtre consomm et

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galement dans le but dviter un taux de non-rponse trop lev en passant par internet ou en
glissant les questionnaires dans les chambres.

En effet, le questionnaire permettra, d'une part, la ralisation de la collecte de donne d'une


faon systmatique, et d'autre part, d'assurer un certain niveau de confidentialit des rponses,
ce qui contribue augmenter le taux de rponse.

- iI mesure les attentes et les perceptions des clients de l'htel sur la qualit ;
- iI prsente certaines questions visant affiner le contexte de l'exprience ;
- il mesure la valeur perue par les clients et prsente certaines donnes
sociodmographiques de ces derniers.
C

Pour l'laboration du questionnaire, l'chelle de Likert fut retenue. Cette chelle nous
ES

permettra de faciliter la mesure de nos donnes et les interprtations.


AG

titre de prcision, un mme questionnaire a t administr en anglais et en franais.


-B

Nous avons galement eu mener des entretiens avec le responsable communication, le


responsable hbergement et le directeur excutif dans le but de mieux cerner les techniques de
IB

travail en vigueur dans cet tablissement.


LI
O

La collecte de donnes
TH

Le choix de la mthode de collecte de donnes est orient par le type de la recherche ainsi que
EQ

par les ressources disponibles. L'enqute par questionnaire nous permettra de recenser plus
U

facilement les informations dont nous avons besoin. Cette mthode de collecte de donnes
E

trs formalise, favorise la collecte de donnes d'une faon systmatique. Elle assure aussi la
confidentialit des rponses, ce qui contribue augmenter le taux de rponses. Nous avons
particulirement opt pour le questionnaire parce quil serait quasiment impossible de
rassembler les clients dun htel qui sont toujours de passage dans une mme salle pour un
entretien.

L'instrument de mesure

Le questionnaire comprend trois grandes parties: la premire partie vise dfinir les lments
participants au choix dun htel, nous parlons donc ici de limportance du prix, de la
technologie, de lanciennet

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La deuxime partie mesure les attentes et les perceptions des clients de l'htel, savoir
laccueil, le sjour et le dpart, le traitement des rclamations, la prise en compte des
remarques

La troisime et la dernire partie de ce questionnaire prsente les donnes


sociodmographiques des rpondants.
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DEUXIEME PARTIE:
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CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE


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Chapitre 3: PRESENTATION DE LES RESIDENCES DIPPOKA

Dans ce chapitre, il sera question pour nous de presenter les rsidences DIPPOKA,
lentreprise nous ayant accueilli pour la rdaction de ce mmoire, de dcrire ses pratiques et
donner son organisation. Tout dabord nous tenons dfinir donner la diffrence entre un
htel et un apparthtel dans le but de mieux cerner cet tablissement.Un htel est un
tablissement offrant un service dhbergement touristique payant (gnralement pour de
courtes priodes). Outre l'hbergement, les htels offrent souvent plusieurs autres services
leur clientle, tels que la restauration ou la garde denfants, ainsi que l'usage d'quipements
comme une piscine ou un sauna. Certains htels offrent des salles de confrences ou de
runion, incitant les groupes y tenir des congrs et des runions.
C

Un apparthtel quant lui est un concept de location studio ou dappartement o les lieux
ES

sont entirement meubls et quips mais, qui en plus, disposent des services proposs par un
AG

htel.

Section 1: Historique, organisation et prsentation du personnel de les


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rsidences DIPPOKA
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I. Historique
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Dans ce mmoire, nous avons retenue la classification des tablissements hteliers selon
loffice de Tourisme Qubec. Celui-ci rfrencie les tablissements hteliers en trois
catgories: ceux ayant moins de 40 chambres (tablissements de petite taille); ceux ayant
entre 40 et 199 chambres (tablissements de taille moyenne) et enfin ceux avec 200 chambres
et plus (tablissements de grande taille).

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Selon cette classification ltablissement htelier de petite taille Les rsidences


DIPPOKA , en ralit un apparthtel, cre depuis 2005 est un projet audacieux et futuriste
rv par un btisseur au service des autres. La dcoration dintrieur, artistique et de qualit,
la faade extrieure est sobre et captivante.

Cest un htel trois toiles avec un merveilleux mlange de luxe raffin et de simplicit dans
un environnement reposant, discret, propre et scurisant.

Cest galement le lieu idal pour toute personne dsirant se sentir tout simplement comme
chez elle. Elle dispose dun bar moderne o rgne une bonne et belle ambiance. Le restaurant
rpond toutes les attentes de la clientle et la salle de massage est dote doutils
professionnels et modernes.
C
ES

Cet htel est situ dans la commune de Cocody, Angr 8e tranche cit BCEAO, dans un
quartier calme et reposant loin du centre-ville. Cest donc un vrai havre de paix.
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Les Services
-B
IB

Pour "Les rsidences DIPPOKA" cest une chance et un honneur de recevoir chaque client,
cest pour cette raison quelle sattle toujours offrir le meilleur, ce petit Plus, qui fait la
LI
O

singularit du lieu et suscite la confiance des clients.


TH

La philosophie de "Les rsidences DIPPOKA", c'est:


EQ

1) le respect sacr du client ;


U

2) la satisfaction des gots du client ;


E

3) la fiabilit et la qualit du service ;


4) le bonheur que vous recherchez, l'honneur que vous mritez ;

Elle met donc la disponibilit, la dfrence du personnel lgard des clients et la propret
des locaux, au service de la clientle dans le but de rendre son sjour le plus agrable possible.

La rsidence dispose de 37 chambres offrir sa clientle.

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Appartements/ Studios

Que ce soit pour un Court ou un long sjour, une retraite intellectuelle ou spirituelle, la
volont de se relaxer, le partage dinstants intimes, une nuit de noces, ou un voyage d'affaires,
"Les rsidences DIPPOKA" met la disposition de sa clientle des Appartements et des
Studios.
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Les appartements
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La rsidence dispose de 24 appartements de deux pices avec un niveau de prix diffrent soit
70000 FCFA, 80000 FCFA et 95000 FCFA pour les suites de classe exceptionnelle, luxueux
EQ

mais sans excs, dcors avec mesure, entretenus avec rigueur; et avec des commodits
U

adquates pour combler les attentes de tous leurs clients.


E

Les Studios

La rsidence dispose de 13 Studios de haut standing avec des prix oscillants entre 50000
FCFA et 60000 FCFA. Ils sont amnags de sorte permettre au client de se sentir chez lui,
et surtout accessibles

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Salles de Sminaires

Lhtel Les rsidences DIPPOKA dispose de deux salles pour des Sminaires, des
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ateliers, des confrences, des ddicaces, des causeries- dbats, colloques, des runions
d'affaires,
AG

Il sagit donc de:


-B

- Deux salles de 100 et 50 places, spacieuses, climatises, claires et adaptes


IB

aux projections
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- Un accs l'Internet haut dbit (wifi)


O

- La garantie d'un environnement propice la recherche et aux rflexions.


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- Et galement le bnfice de la localisation de lendroit au cur d'Abidjan, afin de


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raccourcir les distances, et faire gagner en temps et en risques aux clients.


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LE BAR
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Le LANDOU LOUNGE est le bar situ au sein de Les rsidences DIPPOKA ,

Cest un cadre voluptueux et slect, soft et classe. Convivial et enthousiaste, il permet de


partager des moments de communion entre amis, partenaires d'affaires, collgues.
De dlicieux apritifs sont servis ainsi quune musique enchanteresse. Le personnel y est
galement charmant, souriant et lgant.

Le Restaurant
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Le Restaurant le Matham, de les Rsidences DIPPOKA offrent la gastronomie du monde


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sur un plateau dor. Il sert des spcialits ivoiriennes et africaines savamment slectionnes, et
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des plats exotiques dEurope superbement raliss.


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Le restaurant sattle galement faire de lhygine, La propret, et un service respectueux le


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fer de lance de sa russite.


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La salle de Massage (SPA)


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La salle de massage est conforme aux normes de kinsithrapie. Elle dispose dune
assistance-conseil, qui aide les clients se relaxer, se dtendre, librer le corps et lesprit des
clients. Cest un service de pure noblesse, discrte et recommand.

II. Organisation

Les rsidences DIPPOKA sinscrivent dans un processus de certification ISO. Toutes les
procdures sattlent donc mettre en exergue une certaine qualit afin de tendre vers cet
idal quest la certification.

Cet htel a un effectif denviron 50 salaris. Il fait partie du groupe OHBRY GROUP qui gre
son ct administratif ainsi que dautres activits comme une aire de jeu, et une entreprise de
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construction. La direction de lhtel est assure par M Tanoh Guillaume qui en est le directeur
ES

excutif. Le personnel de lhtel se compose essentiellement de 10 valets dont 1 chef appele


la gouvernante, 8 rceptionnistes dont 1 chef, de 5 cuisiniers, de 4 serveurs, de 2 barmaids,
AG

dun responsable commercial pour le bar, de vigiles, de techniciens et dun bagagiste, de 2


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chauffeurs et dun responsable achat. Chacun des postes des missions trs prcises
effectuer.
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Le Chef de reception
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Il exerce la responsabilit du service accueil. En matire de rservation, il tablit le plan


d'occupation. Son rle est trs important puisqu'il est l'image de marque de l'tablissement.
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C'est lui qui donne le ton et l'esprit prconis par la direction. Concrtement, il s'occupe de
U

l'accueil du client et lui attribue une chambre. Il s'occupe d'organiser et de superviser le travail
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du personnel de rception. Il tablit le planning de travail de chaque rceptionniste. Il nest


pas le seul tre en charge des rservations.

Les receptionnistes

Ils sont la vitrine de lhtel, ils conditionnent la premire impression quaura le client.
Accueillir le client, lcouter, veiller son confort, le renseigner et le scuriser, lui offrir
disponibilit et gentillesse, tels sont les principaux atouts du personnel de rception, vritable
tour de contrle de lhtel. Le rceptionniste doit fait face des charges de travail irrgulires,
en fonction de loccupation de lhtel : coups de feu de lencaissement des notes, tt le matin,
arrive massive et simultane des clients dun avion, dun groupe en autocar. Priodes de

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tranquillit mises profit pour traiter le courrier, prospect, mettre jour le planning des
rservations, etc. Efficacit, esprit dinitiative et ractivit caractrisent cette activit et ces
emplois. Des quipes de deux personnes sont formes et se remplacent aprs 8 heures de
travail continu dans la journe

La gouvernante

La chef des valets est responsable de l'entretien du linge de l'htel. Elle rassemble et
comptabilise le linge sale que lui apportent les valets pour ensuite le confier une socit de
nettoyage extrieure. Quand le linge lui revient propre, elle le compte et le contrle afin de
voir s'il y a des retouches de couture effectuer avant de le redistribuer au personnel des
tages. Elle s'occupe d'organiser et de superviser le travail des valets. Soigneuse et ordonne,
C

Elle vrifie ltat des chambres aprs le passage des clients et aprs que le mnage ait t fait,
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elle vrifie galement les tapis et autres mobiliers lintrieur des chambres et soccupe de
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transmettre les diffrents objets oublis dans les chambres la rception.


-B

Les valets
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Le client quitte son htel, lit dfait, salle de bain utilise, chambre plus ou moins en dsordre.
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Quelques heures plus tard, range, nettoye, are, pimpante, la chambre attend le client pour
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une nouvelle nuit. Derrire cette promesse au quotidien, se cache les valets Se cache est
TH

bien le mot puisque, par dfinition, un valet travaille quand le client n'est pas l. Ils sont
EQ

responsables du bon ordre et de la propret des tages et contribuent l'image de l'htel.


Autonomie, rigueur, got de l'organisation, de l'ordre, de l'efficacit sont des qualits
U

indispensables.
E

Ils se chargent de lentretien des chambres et locaux et certains de la plonge en cuisine pour le
restaurant.

Les vigiles et le bagagiste

Ils soccupent de la scurit des lieux, ils sont les premiers rencontrer et diriger les clients
arrivants dans leurs vhicules. Honntet, bonne prsentation, amabilit sont des qualits
indispensables. Le bagagiste soccupe de transporter les bagages des clients de leur vhicules
vers les chambres et au dpart du client, aider celui-ci en les faisant descendre.

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Les chauffeurs

Lun est charg de conduire la navette de ltablissement, il part donc rcuprer des clients
laroport, conduit le directeur excutif dans les rendez-vous avec des partenaires. Il achemine
galement les rapports quotidiens vers la direction. Lautre chauffeur est charg de faire les
autres courses de lentreprise savoir lachat de consommable avec le responsable achats. Il a
galement en charge lacheminement du cahier denregistrement des arrives quotidienne
auprs du district de police dont dpend les rsidences DIPPOKA.

Le responsable achats

Il est charg de lachat de tous les consommables de ltablissement depuis la cuisine, en


C

passant par le restaurant, le bar, la rception, les valets, etc.


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Les cuisiniers et les serveurs


AG

Ils ont en charge la bonne marche du restaurant de ltablissement, ouvert de 6h30 22h30.
-B

Ils servent les repas concocts par les cuisiniers dans les chambres ou au restaurant.
IB

Le responsable du bar et ses barmaids


LI
O

Il est charg de la promotion du bar de ltablissement. Il y organise des soires thme afin
TH

de drainer le maximum de monde et de faire connaitre par ricochet tout lhtel.


EQ

Les techniciens
U
E

Ils soccupent de tout ce qui est maintenance et rparations au sein de ltablissement.


Lorsquune ampoule, un tlphone, un coffre-fort, le split pour ne citer que ces exemples ont
un problme de fonctionnement ils sont chargs de rsoudre ce problme.

III. Prsentation du personnel de la direction commerciale/marketing

Au sein de cet htel le marketing est trs peu perceptible. Il existe une responsable marketing
et qualit et un responsable communication. Ces deux personnes travaillent seule. Leur rle
est donc quasiment imperceptible. La responsable marketing et qualit soccupe de la

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dmarche qualit en vue de faire reconnaitre lhtel par les normes ISO 17, elle ne soccupe
donc pas de la clientle.

Elle contribue disons en back-office la satisfaction de la clientle puisquelle veille la mise


en place de normes permettant de mettre ltablissement un certain niveau dans le but de
mieux satisfaire sa clientle et pouvoir sadresser un autre type de clients.cela permettra
galement de se situer sur un segment diffrent de celui des concurrents immdiats.

Le responsable communication selon mon constat soccupe de tches aux antipodes de la


communication que nous ne pouvons prciser ici pour des questions de scurit.

La communication interne nest pratiquement pas perceptible, les informations prennent du


C

temps tre transmises et lon ne sait jamais de qui vient lordre. Cela entraine bien souvent
ES

des quiproquos qui rejaillissent au final sur le personnel. Cela joue de faon ngative sur la
satisfaction des clients puisque le manque dinformations empche lemploy de faire
AG

correctement son travail.


-B

Le directeur excutif pour ce que jai pu constater est celui qui part en clientle, ngocie des
IB

contrats, attire les entreprises pour des sminaires, soccupe de la distribution de bons
LI

dhbergements gratuits aux clients ayant t trs prsents sur une priode donne mme sil
O

nest pas vhicul ce qui est compltement inadmissible pour un tablissement de cette
TH

trempe. Il est souvent en contact avec les clients mais plutt pour les clients entreprises (B to
C) concernant les sminaires. Il est lune des vitrines de lentreprise.
EQ
U

Les rceptionnistes galement sont les vritables commerciaux de lentreprise. Ils se chargent
E

dappeler les clients ayant rserv et nayant pas garanti leur rservation en versant un
acompte sur le sjour, de faire le suivi des commandes pour les sminaires et atliers, de

17
Une norme est un document qui dfinit des exigences, des spcifications, des lignes directrices ou des
caractristiques utiliser systmatiquement pour assurer l'aptitude l'emploi des matriaux, produits, processus
et services. L'ISO a publi plus de 19 500 Normes internationales qui peuvent tre achetes auprs de l'ISO ou de
ses membres.Ces normes internationales garantissent des produits et services srs, fiables et de bonne qualit.
Pour les entreprises, elles sont des outils stratgiques permettant d'abaisser les cots, en augmentant la
productivit et en rduisant les dchets et les erreurs. Elles ouvrent l'accs de nouveaux marchs, tablissent
des rgles du jeu quitables pour les pays en dveloppement et facilitent le libre-change et le commerce
quitable dans le monde.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 43


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mettre le client son aise ds son arrive, de faire en sorte quil soit toujours satisfait et crer
une relation avec lui de sorte ce quill revienne pour un autre sjour.

Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratgies de les rsidences


Dippoka

Analyse SWOT

Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de lhtel les rsidences DIPPOKA

FORCES FAIBLESSES
- tablissement propre et bien entretenu - Inexistence de service commercial marketing
C

- personnel en front office accueillant et bien structur


ES

serviable - Aucun avantage pour les employs ce qui


- laccent est mis sur le fait que le client est roi entraine une demotivation du personnel
AG

par des affiches places dans tous les recoins (nourriture, transport, prime de fin danne
-B

de lhtel assez interessante)


- possibilit de profiter dune piscine, dun bar - Rigidit des procdures(les problmes sont
IB

et dun restaurant pendant son sjour connus et identifis mais mettent un temps
LI

- bonne localisation, accessible trop long tre rsolus


O

- bonne politique de fidlisation des clients - Le personnel nest pas felicit en cas
TH

avec des reductions de tarifs pour les clients datteinte des objectifs
EQ

habituels et la proposition de forfaits et de - Le travail est encore manuel au niveau de la


reductions pour les clients faisant un sjour facturation entre le restaurant et la reception,
U

suprieur 10 jours il arrive donc que certains clients quittent


E

- agrandissement du local et dplacement de la lhtel sans que leur facture de


rception pour un espace plus grand consommation du jour ne soit parvenue la
- Le propritaire connait du monde et vit reception
pratiquement letranger: possibilit dy - Les dcisions prennent tellement de temps
faire la promotion pour tre appliqus que la plupart du temps
- Ltablissement jouit dune bonne les offres pour les ftes arrivent dans la
renomme limite des dates de ces ftes (nol, saint
- Les abidjanais sont de bon vivants La valentin, pques)
prsence du bar et de la future bote de nuit - Le restaurant nest pratiquement frequent

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 44


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font dcouvrir le local bon nombre de que par les rsidents


personnes - Au moment o le march est trs
concurrentiel lhtel retire les avantages quil
accordait aux maris savoir les corbeilles
de fruits et le petit dejeuner cela aura pour
consquence de faire fuir les nouveaux
maris vers dautres hotels et ce nest pas ce
qui manque dans les environs

Source : ralis par nous-mme

Tableau 3: Analyse du march /opportunits et menaces du march


C
ES

OPPORTUNITES MENACES

- Le march de lhtellerie est en - La commune de Cocody regroupe une soixantaine


AG

pleine expansion dhtels repertoris par le site hotels.ci


- Le pays est en pleine reconstruction - Existence de deux (2) hotels proximit qui
-B

ce qui attire beaucoup dinvestiteurs ravissent bon nombre de clients. Lun dentre eux
IB

(le forum investir en cte divoire par particulirement dispose de salle de sminaires plus
LI

exemple avait fait le plein de grande et dun nombre plus lev de chambres
O

pratiquement tous les htels - Ces 2 tablissements communiquent beaucoup (par


TH

dAbidjan) exemple pour la saint valentin une communication a


EQ

- Le tourisme est en train dtre relanc t mise en place pour appuyer lvnement quils
organisaient ce qui na pas t le cas pour dippoka
U

qui sest content de mettre une affiche seulement


E

sur son site web)


- Lhtel NIABL proximit de Dippoka propose
des tarifs plus bas pour un espace plus grand et des
locaux plus neufs
- Loin du centre ville et de laroport le trajet est
fatiguant avec les embouteillages de la ville

Source : nous-mme

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 45


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Diagnostique

Il ressort de lanalyse SWOT que les rsidences DIPPOKA jouit dun bon nombre de forces
mais ses faiblesses savrent tre plus nombreuses.

De faon gnrale, cet tablissement est bien situ dans un endroit calme et reposant. Il est
propre avec un personnel trs accueillant et disponible pour la clientle. Il offre bon nombre
de commodit telles quune piscine, un restaurant, un bar et bientt un night club.

Une politique de fidlisation est mise en place avec la possibillit de rduction pour les clients
habituels.

Toutes ces forces sont pratiquement obscurcies par les nombreuses faiblesses qui empchent
C
ES

cet tablissement de se hisser au rang quil mrite.


AG

Malgr la politique de fidlisation cite plus haut, trs peu de personnes reviennent et cela est
d la quasi-inexistence du service marketing et commerciale qui ntablit aucun lien avec
-B

les clients.
IB

Les procdures sont tellement lourdes que les dcisions mettent longtemps et cela agit sur la
LI

ractivit du personnel qui se trouve tre dmotiv par le manque davantages et de


O

reconnaissances au sein de cet tablissement.


TH
EQ

A lre des TIC, le travail est quasiement manuel au sein de cet tablissement ce qui retarde le
travail.
U
E

Le constat que nous avons fait est que cet tablissement ne fait absoluement pas de publicit
dans les mdias, ce qui fait que le restaurant nest pas frquent par des clients extrieurs.

Concernant son environnement externe, les opportunits sont peu mais constituent une base
solide pour toutes les entreprises htelires. Lindustrie htelire connait depuis la rsolution
de la crise ivoirienne une vritable expansion ce qui signifie que le march est porteur et quil
existe toujours des clients rcuprer.

Cette crise a affaiblit conomiquement la Cte dIvoire, qui est maintenant en pleine
reconstruction. Les investisseurs accourent, les touristes reviennent dcouvrir cette destination

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 46


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avec la relance de la compagnie daviation nationale qui ramne de plus en plus de personnes
ayant besoin de se loger vers le pays.

Cette industrie est certe prometteuse mais comme tout environnement, il existe des blocages
menacant son panouissement.

Le nombre croissant dtablissements htliers dans la ville dAbidjan et mme dans la


commune de Cocody est une menace pour les rsidences DIPPOKA. Le client potentiel a un
ventail de choix riche et vari, la localisation du site pourrait tre un desavantage pour lui
pour les clients affaire.

Analyse des stratgies


C
ES

Une stratgie a t dfinie pour trois ans mais apparemment personne part le Directeur
gnral adjoint ne connaitrait cette stratgie alors quelle est cense tre en cours en ce
AG

moment. Selon le directeur excutif, lobjectif de chiffres daffaires pour cette anne 2014 est
de 943 millions compar 500 millions pour lanne 2013.
-B

Cet objectif a t fix cause de lagrandissement du local avec la cration dun night club et
IB

lajout de 3 chambres faisant passer le nombre total de chambre quarante. Mais le constat est
LI

que lobjectif qui est de pratiquement doubler le chiffre daffaire est donn mais comment y
O
TH

parvenir cela nest en rien dlivr au personnel excutant.


EQ

En discutant avec le responsable communication, il a t rvl que des moyens doivent tre
mis en place pour atteindre cet objectif. Aprs le premier trimestre de lanne 2014 rien nest
U

encore visible. Cest se demander comment cet objectif pourra tre atteint.
E

La communication, est un lement trs important dans la gestion du personnel et lorsque le


personnel ne se sent pas impliqu dans les prises de decisions, cela le dmotive, et tout le
monde le sait un travailleur dmotiv est un travailleur qui atteint difficilement les objectifs
qui lui sont fixs.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 47


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Exemple dimage affiche au sein de ltablissement

Ce genre dimage mise au sein de cet htel nous fait bien voir que cet tablissement est
C

totelement tourn vers sa clientle et dcider lui fournir les meilleurs services possibles.
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 48


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Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS

Dans cette partie de notre travail, il sagira pour nous de prsenter les rsultats de notre
enqute suite au dpouillement du questionnaire tout en faisant une analyse des diffrents
graphiques obtenus. Nous tcherons ensuite de prsenter nos recommadations tires de
lanalyse des resultats de lenqute.

Section 1: Prsentation des rsultats

1. Lanciennet dans le mtier est-elle importante lorsque vous faites le choix de


votre htel ?
C

Graphique 1 : Importance de lanciennet


ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U

Comme nous pouvons le constater, lanciennet de ltablissement compte enormement pour


E

le choix dun htel. Le pourcentage le plus lev soit 40% est enregistr par la modalit assez
importante. Cela veut donc dire que pour 40% de nos 150 repondants lanciennet dans le
mtier est assez importante lorsque ceux-ci font le choix de leur htel.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 49


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2-Quelle est limportance de la technologie et des outils proposs lors du choix de


votre htel?

Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils


C
ES
AG

La technologie et les outils proposs ont une grande importance dans le choix dun htel, les
-B

modalits extrmement importante et trs importante enregistrent respectivement 47% et 33%


du total de nos rpondants. Il est donc vident que les outils tels que internet (wifi) sur tout le
IB

site, les modes et moyens de paiements (carte bancaire, virement, devises trangres) etc. sont
LI

plus quimportants pour les clients.


O
TH

3-Une recommandation personnelle est-elle importante lors du choix de votre


EQ

htel?
U

Graphique 3 : Importance recommandations personnelle


E

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 50


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Nous remarquons ici que le pourcentage le plus lev pour cette question est atteint avec la
rponse extrmement importante soit 40% des repondants suivi des rponses trs importante
et assez importante qui enregistrent 27% chacune. Cest dire quel point pour les clients tre
recommand par une personne ayant dj sjourn dans le mme htel est important (94%).
Ils ont besoin dtre rassur, savoir quils seront correctement trait vu que ce nest pas un
htel jouissant dune renomme disons comme celle des htels du groupe Accord par
exemple.

4-Pour vous Le cot est-il un lment important lors du choix dun htel?

Graphique 4 : Importance du prix


C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH

Le cot ou disons-le le prix est un lment extrmement important pour nos clients lorsquils
souhaitent sjourner dans un htel. Nous remarquons que les rponses peu importantes et pas
EQ

du tout importantes enregistrent ensemble seulement 13% des rponses. Cela exprime quel
U

point les clients en tiennent compte dans leur choix.


E

5- Comment avez-vous entendu parler de lhtel les rsidences DIPPOKA ?


6- Enumration des autres moyens

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 51


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Graphique 5 : Moyens de connaissance

Nous avons associ les questions 5 et 6 dans ce graphique pour expliquer plus facilement les
moyens par lesquels les interviews ont connu lhtel les rsidences DIPPOKA. Ici encore
C

nous remarquons que les recommandations sont trs importantes ce qui confirme le
ES

pourcentage obtenu la question (3), ensuite vient le site web de la rsidence avec 13% des
AG

rpondants, par des amis 10% , en passant devant par hasard 9%, par un moteur de recherche
7%, par lun des employs 7%, par les mdias 1%. A la lecture de ces diffrents pourcentage
-B

nous nous rendons bien compte que cet htel est quasiment absent des mdias, il ne fait donc
pratiquement aucune publicit par les mdias. Le moyen moteur de recherche enregistre
IB

galement un faible pourcentage, en vrifiant par nous-mmes, nous nous sommes rendu
LI

compte que lhtel possde un mauvais rfrencement, il faut avoir saisi les lettres DIPP pour
O
TH

que le nom de cet htel apparaisse cest--dire quune personne le recherchant, le connaitrait
dj probablement.
EQ

7- Depuis combien de temps tes-vous client ?


U
E

Graphique 6 : Type de Client

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 52


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Le pourcentage le plus lev est atteint par les clients occasionnels soit 47%, face ce fort
pourcentage nous pouvons dire que cet htel a un peu de mal conserver sa clientle puisque
bon nombre des clients interviewvs sont des clients occasionnels, qui sont l pour la
premire fois la plupart du temps. Aprs viennent les clients frquentant ltablissement
depuis plus de 2 ans, ces clients qui constituent une petite niche sont naturellement fidle
lendroit parce que satisfaits. Ils renouvellent donc lexprience de consommation. Ensuite les
clients de 1 2 ans avec 13% et ceux de moins dun an avec 13% galement.

8- De manire globale, veuillez svp valuer la qualit de nos services

Graphique 7 : Evolution de la qualit du service


C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH

Pour la majorit des repondants la qualit du service est correcte. Dans lensemble, au fil des
annes les rpondants ont estim que la qualit des services est reste sensiblement pareilles.
EQ

Cela nous laisse comprendre que DIPPOKA sattle entretenir ses locaux et maintenir un
U

cetain nioveau de qualit dans ses services afin de ne pas decevoir le client et rester en
E

adquation avec limage que ceux-ci ont de ltablissement.

Lvolution de la qualit de service savre donc tre trs bien perue par les clients puisque
seulement 25 personnes sur 150 interviewvs ont trouv que les services offerts par le pass
taient mieux que ceux offerts maintenant au niveau de cette nouvelle consommation.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 53


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9- Veuillez sil vous plat valuer notre comprhension de vos besoins

Graphique 8 : Evolution de la comprhension des besoins du client

40% et 34% des rpondants estiment avoir t respectivement excellemment et trs bien
C

compris par le personnel dans lexpos de leur besoin, pour 20% la comprhension de leurs
ES

besoins est bonne, correcte pour 5% et faible pour seulement 1%. Le client est donc
parfaitement compris et le personnel sait ce dont il a besoin pour tre son aise et le met sa
AG

disposition.
-B

10- Nos communications avec vous etaient-elles claires?


IB

Graphique 9 : Qualit de la communication


LI
O
TH
EQ
U
E

A la lecture de ce graphique, nous pouvons dire que pour les clients ayant repondu notre
questionnaire la communication avec le personnel tait dune qualit pratiquement
irrprochable vu que seulement 7% estiment que les communications taient peu claires et 3%
pas du tout claires. Nous pouvons donc affirmer que le personnel sexprime correctement et
sait se faire comprendre par les clients.

11- Veuillez mesurer la valeur de nos services par rapport leur prix

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 54


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Graphique 10 : Rapport qualit /Prix

Le rapport qualit/prix de cet tablissement est jug excellent par 6% des rpondants, trs bon
C

par 31%, bon par 44%, faible par 13% et mauvais par 6%.
ES

Dans lensemble les rpondants estiment recevoir la qualit adquate pour la somme dargent
AG

quils dboursent. Les prestations offertes par DIPPOKA sa clientle sont juges correctes
par rapport leurs prix, nous pouvons donc dire que les services sont bien percues par la
-B

clientle. Nanmoins, tant donn que le cot negatif reprsente 19% des rpondants, ne nous
IB

pouvons le ngliger et le constat est quun travail doit tre fait afin de rduire au maximum ce
LI

taux et tendre vers zro. Il faudrait donc chercher savoir quels sont les points ayant t jug
O

en inadquation avec les prix qui leur sont attribu et les radapter en fonction des attentes des
TH

clients.
EQ

12- Avez-vous eu des problmes lors de votre sjour?


U
E

Graphique 11 : Problme lors du sjour

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 55


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Trs peu de rpondants ont eu des problmes lors de leur sjour seulement 13%, 80% nont eu
aucun problme et 7% nont donn aucune rponse cette question. Cela indique le bon
traitement reu par la clientle au sein des rsidences DIPPOKA.

La maison met un point dhonneur satisfaire sa clientle, la preuve le nombre de personne


parmi nos rpondants avoir eu des problmes pendant leur sjour est compltement infrieur
au nombre de personnes ayant eu un sjour agrable sans aucun problme noter.

13- . Si oui quelle vitesse avons-nous rsolu vos problmes ?

Graphique 12 : Vitesse de rsolution


C
ES
AG
-B
IB
LI
O

Parmi donc les 13% ayant eu des problmes lors de leur sjour 60% estiment que le problme
TH

a t rgl extrmement rapidement, 25% trs rapidement et 15% assez rapidement. Cela
EQ

dmontre que que mme pour les rares cas de problmes, ils ont t rapidement rgls selon
les clients. Nous constatons que lorsque les problmes se posent avec un client, il est mis un
U

point dhonneur les rsoudre le plus rapidement possible. Cela contribue la satisfaction des
E

clients, leur bien tre et fait que les clients se sentent pris au srieux et considr dans la
prise en charge de leurs plaintes.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 56


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14- Comment sont nos performances compares celles davant?

Graphique 13 : Comparaison des performances

Pour 34% des rpondants les performances de cet htel sont pratiquement pareilles que celle
ES

davant cest dire quil nya pas eu grand changement dans la faon de traiter le client. Les
rpondants ayant estim que les performances sont pires que celles davant sont de 13% et le
AG

mme pourcentage sapplique aux repondants ayant trouv les performances pires. Le
-B

pourcentage le plus lev est atteint par la rponse cest la premire fois que je fais appel
vous soit 40%. Nous notons donc que lhtel les rsidences DIPPOKA accueille bon nombre
IB

de nouveaux clients et nous savons tous que conqurir de nouveaux clients revient plus cher
LI

que fidliser ceux dj existant.


O
TH

15- Lors dun appel classique notre rception, combien de temps devez-vous
EQ

gnralement patienter ?
U

Graphique 14 : Temps dattente


E

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 57


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Pour 67% de nos rpondants lorsquils ont eu essayer de joindre lhtel, ils ont obtenu une
rponse immdiate. 20% estiment avoir attendu entre 1 et 2 minutes et 13% nont donn
aucune rponse cette question.

La rception est donc pratiquement toujours disponible pour rpondre au tlphone et


rsoudre les proccupations des appellants. Cela indique galement que le poste ne reste
pratiquement jamais vide afin quil yait toujours une personne disponible pour les clients.

16- Les factures sont-elles reues temps?

Graphique 15 : Rception des factures


C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH

79% des clients interrogs ont repondu avoir recu leur facture exactement dans les temps,
14% trs dans les temps ,7% assez dans les temps et 0% pour le reste. Ici, il faut prciser que
EQ

nous avons pos cette question parce que les factures normalises avec la TVA sont remises
U

au client au moment de sa sortie de ltablissement. Le client est donc trs souvent press de
E

partir, nous avons donc voulu savoir si le fait dattendre les factures ne les retardait pas.

Les factures sont recus dans les temps pour la majorit des clients, cela est un bon point pour
cet tablissement.car lorsque les clients sont prts partir pour laroport par exemple, ils sont
press et nont le temps dattendre longtemps pour rgler les dernires formalits. Le service
de la rception est donc rapide et ne retarde pas le client en lui faisant perdre un temps
prcieux quil na pas.

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17- Quelle est la probabilit que vous fassiez nouveau appel nous lavenir?

Graphique 16 : Probablit de recontacte

Les rponses extrmement probable et trs probable enregistrent ensemble 67%. Peu probable
ES

et pas du tout probable seulement 13% des repondants. Cela dmontre que la majorit des
clients ayant dj eu affaire au service de cet tablissement sont prts y revenir pour un
AG

nouveau sjour. En changeant avec le peu de client ne dsirant pas renouveller son
-B

experience dans cet tablissement, nous nous sommes rendus compte quil sagissait pour la
plupart de ceux ayant eu quelques problmes lors de leur sjours. Lune des raisons est la
IB

distance avec le centre ville. tant donn que la plupart des personnes interviewvs taient l
LI

pour affaires, ils trouvaient la rsidence trop loigne du centre ville savoir le plateau. Une
O

autre raison est le temps mis pour le nettoyage, certains se sont plainds du fait de sortir le
TH

matin et de rentrer dans laprs-midi en trouvant leur chambre toujours pas faites cest dire
EQ

exactement dans ltat dans lequel ils lont laiss. La dernire raison voque est la non
diversit du menu du restaurant. Certains clients estiment que le petit djeuner est toujours le
U

mme et que le djeuner et le diner sont trs peu varis


E

18- Aprs votre depart lhtel est-il rest en contact avec vous?

Graphique 17 : Contact

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 59


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A la question de savoir si lhtel tait rest en contact avec le client aprs son dpart 91% des
rpondants ont repondu NON, 2% OUI, et 7% de non rponses.

Nous constatons que lhtel ne garde pratiquement aucun contact avec les clients aprs leur
dpart, nous parlons spcifiquement des clients particuliers et non entreprise, nous tenons le
prciser. Le seul contact se fait lorsque le client ayant apprci son sjour recontacte lhtel
pour effectuer une rservation pour un autre sjour.

Le client est donc totalement abandonn par ltablissement aprs son dpart.cette attitude est
trs risqu car si un client a eu une petite insatisfaction en repartant, le fait de ne garder aucun
contact pourrait tre la base du fait que le client ne veuille plus revenir pour un autre sjour
ou fasse un mauvais retour concernant DIPPOKA. Il est donc plus quimportant de rester en
C

contact avec le client aprs son dpart de sorte rester prsent dans lesprit du client, pour ses
ES

sjours venir ou pour des personnes de son entourage.


AG

19- Si oui par quels moyens?


-B

20- autres prcisez


IB

Pour les 2% ayant repondu oui le contact a t fait par tlphone raison pour laquelle nous
LI

navons mis aucun graphique illustratif vu le nombre trs bas de rponse.


O
TH

21- Seriez-vous prt recommender lhtel les rsidences DIPPOKA quelquun


dautre?
EQ

Graphique 18 : Recommandations
U
E

Pour 87% des personnes interroges, il serait tout fait probable et trs probable quelles
conseillent lhtel les rsidences DIPPOKA leur connaissances et amis. Et seulement 13%

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 60


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estiment que cest trs peu probable et certainement pas probable quil le recommande
dautres personnes parce quayant t dus du service. A la lecture de cette diffrence nous
pouvons donc affirmer que les rsidences DIPPOKA jouit dune bonne renomme vu que
87% des personnes ayant sejourn dans cet endroit sont prtes le recommander dautres
personnes. Quand nous constatons galement quel point les recommandations sont
importantes pour les clients, nous pouvons affirmer que nous sommes dj l en face dune
bonne clientle venir.

22- Vous tes:

Graphique 19 : Sexe
C
ES
AG
-B
IB
LI
O

68% de nos rpondants (clients) sont des hommes et 32% des femmes. Cette question a juste
TH

t pose pour comprendre quelle est le genre de la majorit des clients de cet tablissement.
EQ

Afin de mieux adapter les services en fonction de la majorit, cela pourrait galement servir
revoir la dcoration, revoir le personnel de la reception par exemple.
U
E

23- De quels pays venez-vous?

Graphique 20 : Pays de provenance

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La clientle de cet htel est trs varie et provient de diverses zones du monde. 46% des
clients viennent de la Cte divoire. Ce sont des personnes voulant se reposer, vivant
lintrieur du pays venu pour un sminaire, sortir du cadre familial, les nuits de noces, les
anniversaires de mariage

30% viennent de lafrique essentiellement du Burkina Faso, du Mali, de la Guine, du


Cameroun, du nigria et du Ghana.

17% viennent de leurope principalement de lItalie et la France. Seulement 7% de lAsie (la


Chine) avec des clients qui viennent pour de longs sjours (1mois et plus) et sont donc
considr comme les clients fidles de ltablissement.
C

A ce niveau, nous pouvons dire que malgr le fait que DIPPOKA ne fasse pas de publicit et
ES

ne soit pas trs bien positionn dans les recherches google, ses clients sont varis et viennent
de diffrents continents. Il existe donc un fort potentiel exploiter en terme de clientle,
AG

fidliser ceux-ci afin quils soient les vecteurs dun bouche oreille favorable dans leur pays
-B

respectifs et leur communaut.


IB

24- Quelle est votre catgorie socio-professionnelle?


LI
O

Graphique 21 : CSP
TH
EQ
U
E

Vu les tarifs pratiqus par cet tablissement, nous comprenons aisment que 60% de nos
rpondants soient des cadres, 34% des cadres dirigeants, 3% des employs, et 2% des agents
de maitrise.Le taux de non rponse cette question slve 1%.

Ltude des diffrentes catgories socio-professionnelles a permis de nous rendre compte que
la plupart des clients de cet tablissement sont des personnes ayant un niveau de revenu assez

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elev car etant cadre dirigeant ou cadre dune entreprise. Cela reflte bien le niveau de prix et
le positionnement adopt par lhtel les rsidences DIPPOKA. Cet tablissement se
positionne sur le haut de gamme par rapport ses trois toiles et par rapport sa tranche de
prix en sadressant une catgorie bien prcise de personnes ayant surtout les moyens de
soffrir ses services.

Nous avons galement constat aprs observations que dans la catgorie autres se trouve bon
nombres de footballeurs internationaux, dhommes daffaires et de personnalits publiques
qui ont pour habitude de frquenter cet tablissement pendant leur sjour Abidjan.

Nous tenons signifier que dans la partie signaltique, nous navons voqu ni lge ni la
situation matrimoniale parce que nous sommes dans un htel plutt retir dans lequel les
C

clients aiment la discrtion. Nous avons donc pos ces questions 5 personnes et leur raction
ES

nous ont fait rtirer ces questions du questionnaire surtout la question concernant la situation
AG

matrimoniale.
-B

Avant daborder les recommandations, nous nous sommes rendus compte dans le
dpouillement de nos questionnaires que les informations sur les raisons et les types de sjour
IB

avait t omis. Le questionnaire a certes t fait de faon anonyme mais nous avons
LI

nanmoins not les noms des diffrents rpondants afin de possder un lment de
O

vrification par rapport aux informations reues. Nous avons donc rgroup ces donnes et
TH

celles fournies par le logiciel de gestion de lhtel ainsi que notre propre connaissance des
EQ

clients dans le but de dterminer les raisons et le type de sjour comme mentionn plus haut.
U

Il savre donc que parmi nos 150 rpondants, 76 y sont pour un sjour loisir soit 50,66% et
E

74 pour un sjour affaire soit 49,33%. Les pourcentages sont sensiblement gaux, la
diffrence est trs peu perceptible. Nous remarquons donc que lhtel les rsidences
DIPPOKA est frquent par des clients aussi bien pour leur loisir que pour un sjour ddi
aux affaires. Cela sexplique galement par le fait que la cte dIvoire a entam sa relance
conomique et que bon nombre dinvestisseurs reprennent contact avec le monde abidjanais
des affaires. Le loisir est lgrement suprieur en terme de pourcentage car nous le savons la
capitale est reconnu pour son ct attrayant et attractif. Bon nombre de ressortissants du pays
ont eu quitter le pays pour des raisons de scurit pendant les vements post-lectoraux et
ceux ci reviennent petit petit.

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Graphique 22 : Type de sjour

Le sjour est fait en individuel pour 54.66% des rpondants, 39.33% le font en groupe. Ce
C

sont pour la plupart les groupes venus pour des sminaires mais nappartenant pas la mme
ES

structure nous les avons donc considr comme clients particuliers, seulement 6% sont dans
AG

cet htel en famille, cela sexplique par le fait que dans la priode de cette tude il na eu
quun seul cong scolaire celui de dcembre. Trs peu de parents donc ont pu venir en
-B

vacance par exemple avec leurs enfants. Le rsultat auraient probablement t diffrent si
notre priode de stage stait trouv au moment des grandes vacances scolaires. En ce
IB

moment l, bon nombre divoiriens rsidants lextrieur du pays rentrent pour les vacances
LI

avec leurs enfants dans le but de revoir la famille rest au pays.


O
TH

Aprs lanalyse plat de nos rsultats nous allons passer lanalyse croise de certaines
EQ

donnes afin de davantage tayer notre travail en refutant ou en tayant les propos avancs
dans les tris plats.
U
E

Graphique 23 : CSP*Raison du sejour

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En combinant lanalyse de la catgorie socioprofessionnelle et de la raison des sjours


effectus au sein de lhtel les rsidences DIPPOKA nous nous rendons bien compte que le
tarif a une grande importance parce quil modle la classe sociale des rsidents et les raisons
pour lesquelles ils effectuent leur sjour.

Par exemple pour le peu dagent de maitrise aprs constat le sjour a t fait dans le cadre
dune nuit de noces cest--dire pour une occasion vraiment spciale qui ncessite une grande
prparation.

Les cadres et les cadres dirigeants viennent la plupart du temps pour un sjour affaires. Ils
viennt en mission ou en sminaire pour la majorit ou envore ils rsident dans cet
tablissement le temps pour leur entreprise de leur trouver un logement payable au mois parce
C

quils viennent temps plein travailler en Cte dIvoire. Trs peu viennent essentiellement
ES

pour le loisir mais ils profitent toujours de leur sjouir affaire pour dcouvrir le pays.
AG

Dans la catgorie autres nous retrouvons comme nous lavons dit lus haut des footballeurs
-B

internationaus qui viennent essentiellement pour le loisir la fin de leur saison de football. Ils
viennent pour se dtendre et se resourcer avant la reprise des diffrents championnats
IB

auxquels ils participent.


LI
O

Nous retouvons galement des hommes daffaires et des hommes politiques trangers qui eux
TH

viennent pour affaires.


EQ

Graphique 24 : Pays de provenance*Type de sjour


U
E

En croisant les donnes receuillit pour la questions relative la provenance du client et celle
relative auj type de sjour effectu par celui-ci, nous nous rendons compte que les

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ressortissants ivoiriens effectuent en majorit leur sjour dans cet tablissement de faon
individuelle. Cest--dire quilss ne viennent pas en famille et un pourcentage beaucoup
moins lev vient en groupe et cest pour la plupart des ivoiriens ne rsidants pas la capitale
qui viennent pour une formation par exemple ou une excursion.

Les ressortissants des autres pays africains viennent pour la plupart profiter de ltablissement
et par ricochet des richesse de notre beau pays environ 30%. 10% viennent pour des sjours
individuels dans le cadre de sminaire, de formation ou pour des affaires sur le territoire
ivoirien ou sont tout simplement en escale pour un autre voyage. Trs peu viennent en famille.

Les ressortissants asiatiques quant eux viennent essentiellement de faon individuel et la


plupart pour des affaires et pour leur participation la construction des nouveaux ponts
C

actullement en chantier dans tout le pays.


ES

Les europens sont ceux qui viennent le plus souvent en famille profiter de leur vacances avec
AG

leurs enfants et leur conjoint. Mais comme nous lavons prciser ltude a t ralise pendant
-B

lanne scolaire trs peu donc de personne taient l avec leur enfants et les rsultats auraient
srement t diffrents pendant lt.
IB
LI

Graphique 25 : Type de clients*Recommandations


O
TH
EQ
U
E

Nous remarquons que les clients occasionnels sont ceux qui atteignent le plus fort
pourcentage en terme de recommandations environ 40% suivi des clients de plus de 2 ans.
Nous pouvons donc dire que cet tablissement met un point dhonneur a faire du sjour de ses
clients un moment privilgi. En somme mme avec les autres types de clients nous restons
dans les bornes positives et ils sont plutt pour le fait de recommandation letablissement

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dautres personnes, des personnes de leur entourage. La qualit de service est donc assez
acceptable vu le nombre de personne recommander ltablissement laccueil et la
convivialit sont des points forts de les rsidences DIPPOKA.

Il faudrait nanmoins faire attention aux clients occasionnels parce que ce sont les seuls
avoir un pourcentage de recommandations peu probable. Il faudrait faire attention afin de
savoir qui ces personnes ont eu affaire, quels sont les problmes quils ont rencontr pour ne
pas vouloir recommander cet tablissement et chercher amliorer ces points en prenant leurs
avis et en essayant de leur impliquer ou en leur offrant un mini sjour gratuit par exemple
dans le but de rattraper les erreurs ayant t commise.

Section 2: Recommandations et valuation des rcommandations.


C
ES

De lanalyse des resultats, nous arrivons dj entrevoir les premires recommandations que
AG

nous pouvons proposer cet tablissement. Toute entreprise lre actuelle a besoin dun
service marketing et commercial rel.
-B

Lindustrie htelire est trs concurrentielle vu que la ville dabidjan est en pleine
IB

reconstruction. Dj quatre htels dont deux 5 toiles sont en construction pour ne citer que
LI

les plus grands. Se faire donc ravir sa clientle est trs facile et menace les rsidences
O

DIPPOKA si elle ne ragit pas et se complait avec les clients quelle engrange pour linstant.
TH

tant un htel trois toiles, les chambres ont des tarifs assez elev.les clients en venant
EQ

sattendent certains services, un certain standing, parce quils comparent souvent les tarifs
U

des chambers ceux de certains htels du groupe accord. IL faudrait donc une adquation ce
E

niveau.

Globalement, cet htel procure des services assez correctes sa clientle et est trs bien peru
par celle-ci vu le pourcentage dinterrogs prt le recommender son entourage. Mais le fait
est que le client est satisfait par un service jusqu ce quon lui en propose un autre et quil sy
sente mieux.

Il est su que le chiffre daffaire gnr par les clients fidles est moins fluctuant que celui
provenant des clients occasionnels. Du fait de leur attachement lentreprise ou la marque,
les clients fidles sont moins sensibles aux solicitations et offres promotionnelles des

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concurrents. Ils sont aussi moins amens abandonner leur marque en cas de crise par rapport
aux clients rcents ou occasionnels.

Dans de nombreux cas, les clients fidles dune enterprise vont spontanment la promouvoir
auprs de leur entourage, par un bouche oreille positif, ils peuvent devenir de ce fait des
recruteurs trs efficaces. Ils representent un veritable capital-client pour cette enterprise.

A part une petite niche de client qui revient comme nous lavons dj dit ce sont des clients
passagers qui viennent et partent en ne revenant presque jamais. Il est vrai que lhtellerie est
un domaine assez dlicat dans lequel les clients tiennent leur tranquilit et la discrtion.

Il faudrait par exemple miser sur cette niche de clients particuliers fidles en prenant
C

relement soin deux, en restant en contact avec eux (appels tlphoniques, mails, fax) et en
ES

leur proposant par exemple des forfaits pour des sjours entre amis, ou une rduction chaque
fois quils font parvenir un nouveau client afin de crer un effet boule de neige avec une boule
AG

de plus en plus grande.


-B

Seul un taux lev de trs grande satisfaction est fidlisant et peut se transformer en acte
IB

concret et observable. La fidlit devient optimal quand le client deviant lui-mme


LI

prescripteur et lorsquil est moins sensible au prix cause de lattachement. Dans ce cas l, il
O

deviant important damliorer la confiance mutuelle en multipliant les occasions de contact et


TH

crer une relation dintimit plus forte avec ces clients l.


EQ

larrive des clients venus de letranger nous prenons leur passeport afin de seulement faire
U

une copie de la page des donnes personnelles, mais un passeport est un vritable agent de
E

renseignement duquel on devrait davantage se servir dans le but de voir par exemple la
frquence de dplacement de notre client, les diffrents pays dans lesquels il se rend.

Il sera donc possible de savoir combien de fois ce client vient en cte divoire et le relancer de
temps en temps puisque nous avons tous ces contacts (adresse, mail, telephone)

Les enjeux dune solution de CRM pour lhtellerie tant de connatre ses clients et les
fidliser, optimiser ses campagnes de communication, se rendre visible auprs des agences
de voyages et piloter les plans dactions commerciales. Il devient plus quvident pour que
tablissement daccroitre sa communication vu quelle est quasiement inexistante dans les
mdias.

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Les procdures doivent tre moins rigides, nous navons certainement pas mentionn quil ne
doit pas exister de procedures mais quelles doivent tre flexible pour permettre au travail
daller plus vite, les problems mieux rgl et les decisions prises dans des dlais correctes
sans hate. Les rsidences DIPPOKA est un tablissement de services et les clients ont besoin
dtre satisfaits dans des dlais corrects. Cette flexibilit viterait galement que les tches
soient toujours imprcises et que tout le monde se retrouve faire le travail de tout le monde.

Loutil informatique peut faciliter la tche pour amliorer le service client avec des logiciels
trs developps et assurer la fidlit des clients qui devient de plus en plus dificile pour
lentreprise. Mais le problme est quils peuvent tre sans effet si la rsidence ne jouit pas
dune parfaite oraganisation de tout le systme de gestion avec une implication directe de tous
les oprateurs, une bonne circulation de linformation entre departments et surtout un suivi
C
ES

minutieux pour une bonne exploitation des donnes recueillies. Par exemple Informatiser
compltement le systme entre le restaurant et la reception resolverait bon nombre de
AG

problmes et de pertes de temps.


-B

Tout est factur manuellement au restaurant et ce nest qu la reception que toutes les
factures sont saisies lordinateur pour le compte de chaque client. Il arrive donc quil yait
IB

des erreurs de facturation en attribuant un nom de client la mauvaise chambre sur la facture,
LI

que le client parte avant que sa facture narrive, des erreurs sur les quantits consmmes etc.
O
TH

Malgr le fait que le marketing orient client soit bien ancr dans la culture des tablissements
EQ

hteliers, force est de constater quil ya encore une certaine reticence par rapport aux projets
de gestion de relation client, cela pourrait sexpliquer par le fait que les hoteliers disposent
U

dj de logiciels dexploitation permettant de grer les donnes clients tout en grant le


E

systme de reservation, de facturation etc. Ce systme est appel ORCHESTRA au sein de


lhtel les rsidences DIPPOKA.

Par le pass, les industriels avaient tendance considrer que le client tait un acquis et quil
navait dautres choix que la consommation des biens qui lui tait prsent ou que les
habitudes engendraient linertie. Plus tard, la surabondance des offres a trs vite satur le
march et les clients solvables de plus en plus difficiles trouver. Les entreprises se sont donc
rendu compte quil ne suffisait pas seulement de chercher rentabiliser leurs activits mais
quil fallait tablir un vritable lien avec les clients.

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Cest exactement ce que cet tablissement devrait satteler faire crer un vritable lien avec
les clients dans le but de crer une relation privilgie avec ceux-ci afin que ds quils pensent
htel, ils pensent automatiquement DIPPOKA (notorit spontane).

Des fiches de satisfaction sont donnes aux clients qui les remplissent en donnant leur opinion
sur leur sjour tout en prcisant leur nom et contact en trois mois de stage je nai vu personne
sen servir afin de contacter un client envoyer un message de nouvel an, de saint valentin etc.

Lavantage de cet htel cest quil est bien construit et vraiment trs propre alors il se vend
pratiquement tout seul un client qui y sjourne parce quil est propre et le personnel en front
office assez accueillant reviendra trs probablement.
C

Pour tre retrouv plus facilement sur internet un bon rfrencement recherche Google
ES

permettrait aux touristes ou homme daffaire arrivant Abidjan pour la premire fois par
exemple de trouver plus facilement lhtel.
AG

Avant de se lancer dans une stratgie de CRM, les entreprises mesurent mal les consquences
-B

sur leur organisation. Le rsultat est que faute dy avoir suffisamment rflchi en amont, elles
IB

rencontrent un obstacle majeur, linertie des salaris ou des dirigeants. Une attitude
LI

prjudiciable car cette rsistance au changement peut faire chouer un projet qui se chiffre
O

en millions de francs. Quand on sait les problmes de communication existant au sein de cet
TH

htel et le fait que la stratgie nait pu tre nonce par personne, il serait trs important pour
cet tablissement de bien msurer les consquences dune telle stratgie. Cest se demander
EQ

si cet tablissement est prt pour cela mais vu ltat de la concurrence il serait plus que temps
U

quelle sy mette.
E

Comme nous lavons voqu le CRM nest pas quune stratgie, cest aussi un ensemble de
logicile, de technologies et de personnes interagissant pour son bon fonctionnement.Comme
on le constate, il serait restrictif de mettre en place une stratgie CRM sans recourir aux
dernires technologies de l'information et des communications. Mme si dans ce travail, nous
nous sommes principalement intresss aux concepts et mthodes marketing sous-jacents la
mise en place dune stratgie GRC, il reste essentiel pour nous d'aborder les aspects
technologiques et informationnels.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 70


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L'acquisition et la gestion de l'information

L'informatisation des processus d'affaires permet aujourd'hui la cueillette d'une quantit


impressionnante de donnes. Dornavant, non seulement les informations visant identifier
les clients sont compiles, mais on cherche acqurir de l'information spcifiques au sujet du
consommateur savoir, son profil dmographique, ses prfrences, ses gots, ses
comportements d'achat et son style de vie. Le database marketing ralise dj ce type de
cueillette d'information. L'interactive marketing pour sa part va un pas plus loin et vise
identifier les consommateurs en utilisant leur comportement pour les identifier et ainsi
dterminer leur valeur l'aide de modles statistiques dans le but de leur offrir un produit ou
service personnalis. Cette qute d'accs l'information explique en grande partie l'explosion
des solutions informatiques CRM. Celles-ci sont gnralement issues de la fusion des
C
ES

diffrents outils qui jusqu' maintenant taient considrs indpendants. L'intgration et


l'accroissement de la capacit d'automatiser les processus d'acquisition, de stockage, de
AG

gestion et mme de dcision rendent possible grande chelle ce qui aurait t impensable, il
y a quelques annes.
-B
IB

Le jugement managrial
LI

Dans cette fusion des ressources technologiques, de l'information et des thories marketing, il
O

est essentiel de ne pas perdre de vu l'importance d'acqurir et de cultiver le jugement


TH

managrial. Malgr tous ces outils, aujourd'hui disponibles, la capacit d'avoir recours des
EQ

personnes en mesure d'offrir un jugement managrial clair demeure assurment une des
ressources essentielles l'entreprise. Dans ce flot continu d'informations, l'expertise
U

managriale et les capacits d'analyse demeurent des caractristiques cls au succs de


E

l'entreprise.

Dans nos recherches, nous avons trouv la solution YellowBox CRM pour les htels, ce sont
des solutions web pour une gestion complte de la relation client, adapte au monde de
lhtellerie.
La solution sert

- la gestion des bases de donnes clients particuliers et professionnels, mme si dans


notre travail il ne sagit que des clients particuliers ;

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- la rcupration des donnes du logiciel existant dj sur les caractristiques clients,


sjours, activits, adresses, contacts,
- la possibilit de segmenter selon des critres multiples, simples et entirement
personnalisables,
- le suivi des campagnes marketing mises en place,
- la gestion des devis professionnels (proforma) (pour les banquets, sminaires, les
crmonies ),
- le suivi du plan dactions commerciales (actions mener, planification, rpartition des
tches, suivi des ralisations),
- la gestion des documents de travail contractuels, (vite le trop grand archivage papier
tant donn quil nexiste aucun endroit pour ranger les archives DIPPOKA)
C

- Lanalyse des diffrentes activits et tableaux de bord.


ES

En se dotant de cette solution YellowBox CRM pour lhtellerie, lhtel les rsidences
AG

DIPPOKA bnficierait :
-B

- dune vision client globale, fiable et en temps rel afin que les facturations ne soient
pas dcales,
IB

- dune traabilit des changes clients,


LI

- dune visibilit transversale de lactivit dans le but davoir un il sur tous les
O
TH

domaines de lactivit,
- dune vision centralise des prfrences clients afin de mieux les satisfaire,
EQ

- dun accs contrls et dun partage dinformations afin dviter les problmes de
communication dun service un autre,
U
E

- dun suivi optimis des devis et des contrats

Les avantages marketing quobtiendrait cet tablissement en se dotant de cette solution serait :

Yellowbox crm propose toutes les fonctionnalits pour segmenter, cibler et


communiquer.
Requte sur tous les champs de la base de donnes, recherche full text, full doc
Gomarketing
Gestion et suivi des campagnes marketing
Conception de mailings et de-mailings personnaliss, envoi des campagnes et
intgration des donnes de tracking

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Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

Automatisation des processus marketing (exemple: envoi dun e-mail de confirmation


aprs un dsabonnement)
Tableaux de bord et analyses des campagnes marketing.

En plus des avantages marketing, il existe galement des avantages au niveau commercial :

YellowBox CRM propose toutes les fonctionnalits pour dvelopper, organiser et piloter la
Relation Client.

- Gestion des fichiers clients, prospects, adhrents avec paramtrage des droits
daccs selon le profil utilisateurs
- Gestion des contacts
C

- Suivi des actions (rendez-vous, appels, emails entrants et sortants, envois de


ES

documents)
- Saisie des affaires et devis
AG

- Automatisation des processus commerciaux (exemple : cration automatique dune


-B

action lors dun envoi de devis)


- Requtes et tableaux de bord exportables sous Excel
IB

- Golocalisation des comptes (option supplmentaire).


LI
O
TH
EQ
U
E

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C
ES
AG
-B

CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

Lon saccorde aujourdhui dire, que les besoins des consommateurs sont presque
totalement satisfaits dans les pays dvelopps et que les valeurs de ces clients changent, car ils
disposent dune information complte avec mme la possibilit de les comparer. La marque
des produits est dsormais un signe de reconnaissance pour Les consommateurs considre.

La fonction principale de lentreprise, jadis au centre de son environnement, ntait donc plus
dcouler une production, mais de vendre afin de pouvoir continuer produire.

Aujourdhui le marketing a chang de dimension il est :

- un tat desprit qui consiste se placer systmatiquement du point de vue du


consommateur, de manire rpondre au mieux ses besoins.
C

- une dmarche allant de lanalyse du march la planification puis la mise en uvre


ES

jusquau contrle des dcisions concernant le produit.


- des techniques (empruntes la sociologie, la psychologie, la neurologie, aux
AG

statistiques mathmatiques, aux techniques denqute, la communication, etc.) mises


-B

en uvre dans le cadre de cette dmarche.


IB

Le monde volu les clients plus versatiles, plus exigeants et les technologies de
LI

linformation mieux adaptes.


O
TH

La Consquence est que dsormais, il est beaucoup plus ais de :


EQ

- se constituer des bases de donnes clients;


- lancer des stratgies de fidlisation (cartes et autres programmes) ;
U

- ou encore raliser des tudes de comportement ou de satisfaction client ;


E

Il est vident qu internet, le web (avec le e-marketing ) et la tlphonie mobile (le m-


marketing) font partie des innovations majeures.

Ces nouveaux supports convergent tous vers les mdias actuels (presse, radio, tlvision,..)
mais avec leur propre moyen de mdiation.

Les applications Smartphones, le e-commerce, les rseaux sociaux, etc. Sont devenus des
supports part entire pour le marketing pour se rapprocher de sa clientle partager sa vie au
quotidien lui faire gagner le maximum de temps et ainsi lui rendre la vie plus facile.

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 75


Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

Dans un monde aussi concurrentiel et focalis essentiellement sur le client, lutilit de la GRC
nest plus demontrer.

Pour rsumer il nexiste que 3 rgles pour permettre aux entreprises daugmenter les profits :

- attirer plus de clients ;


- conserver les meilleurs clients ;
- amliorer le chiffre daffaire gnr par chaque client.

Etant donn que ces diffrentes actions sont loin dtre gratuites et comme nous lavons dj
voqu acqurir un nouveau client revient 5 8 fois plus cher que conserver les clients les
plus anciens et les plus rentables 18. Il faut donc chercher augmenter ses parts de march en
C

augmentant celle gnre par chacun de ces clients soit par leur reconqute, par une politique
ES

de fidlisation, par une politique de rationalisation ou une politique dabandon. Ces


diffrentes dcisions sont prendre en fonction de lintensit de la relation avec le client.
AG

Pour tre plus explicite nous dirons que la politique de reconqute vise rveiller les anciens
-B

clients de lentreprise et rendre clients actifs les prospects.


IB

La politique dabandon quant elle consiste dlaisser les clients peu stratgique et peu
LI

rentable et se focaliser sur un autre segment. Le degr de rentabilit de cette clientle


O
TH

dtermine lurgence de son abandon.


EQ

La politique de fidlisation vise intensifier les relations commerciales avec le client afin de
les rendre prennes. Une grande participation du vendeur est ncessaire dans ce cas.
U
E

La politique de rationalisation cherche amliorer la rentabilit des clients rguliers mais


rapportant peu. Cette rationalisation passe par la rduction de tous les cots lis ces clients
(commerciaux, industriels etc.).

La GRC place le client au centre de la stratgie de lentreprise. A ce titre, il reprsente une


opportunit importante de reconnaissance de la fonction marketing. la convergence des
nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de marketing, des canaux dinteraction, des

18
selon le dossier 224 concernant la fidlisation client paru sur www.valdessonne-economie.com

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 76


Stratgie de gestion de la relation clients particulier dans lhtellerie Abidjan : cas de les rsidences Dippoka

outils de rassemblement, danalyse et dexploitation des donnes reprsente une opportunit


pour les fonctions marketing, service client et commerciale.

En effet, lapport des TIC permet de diriger, de structurer, de rendre autonome et doptimiser
les investissements marketing. Tout comme en finance ou en production, les dirigeants
souhaitent avoir, une meilleure visibilit sur lutilisation des dpenses marketing. Dans
lenvironnement trs comptitif actuel, il nest plus concevable de laisser le processus de
vente ou de service client sans moyens de contrler son efficacit.

Au terme de ce travail, il est important pour nous de mentionner que lhtel les rsidences
DIPPOKA nous ayant permis cette imersion en milieu professionnel a t un cadre enchanteur
pour ce travail, tout en esprant que nos recommandations pourront tre appliqu et aideront
C

cet tablissement accroitre son portefeuille client afin de raliser ses objectifs pour lanne
ES

2014.
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

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Stratgie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises htelires en cte divoire : cas de les rsidences Dippoka

C
ES
AG
-B

BIBLIOGRAPHIE
IB
LI
O
TH
EQ
U
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DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratgie 2012/2013 Page 78


Stratgie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises htelires en cte divoire : cas de les rsidences Dippoka

A- LES OUVRAGES
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2. Achrol, R. S. 1991. Evolution of Marketing Organization: New Forrns for Turbulent


environment, Journal of Marketing, vol. 5, no 4, p. 77-93.

3. Alderson, W. 1957. Marketing behavior and executive action: a functionalist


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4. Anderson, E. W. et 1. A. Narus. 1990. A Mode1 of Distributor Firrn and


Manufacturer Firm working Partnership, Journal of Marketing, vol. 54, p. 42-58.

5. Anderson, E. W. et 1. A. Narus. 1991. Partnering as a Focused Market Strategy,


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California management Review, vol. 33, p. 95-113


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6. Anderson, E. W. et 1. A. Narus. 1991. Partnering as Focused Market Strategy,


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California management Review, vol. 33, p. 95-113.

7. Anderson, E. W. et T. S. Robertson. 1995. Inducing Multi-Line Sa1espeop1e to Adopt


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10. Arndt, 1. 1983.The Political Economy Paradigm: Foundation for Theory Building in
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Marketing, Journal of Marketing, vol. 46, p. 44-55.


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11. Audoux, P.R., P.R. Mazzetti., et 1. Bessenay. 2004. Lhtel: thorie et pratique. Paris:
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13. Bames 1. G. 1997. Closeness, Strength, and Satisfaction: Examine the Natme of
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14. Barclay, D. W., et J. B. Smith. 1997. The effects of organizational differences and
trust on

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15. Bejou. D. 1997. Relationship Marketing: Evolution, Present State, and Future,
Psychology and Marketing, vol. 14, p. 727-736.

16. Bendapudi, N., et L, Berry. 1997. Customers' Motivations for Maintening


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18. Berry, L, 1983. Relationship Marketing. Emerging Perspectives of Services


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20. Berry, L, et A. Parasmaman. 1993. Building a new academic Field- The Case of
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22. Bitner, M. J., et Zeithaml, V. A. 1987. Add Value to Yom Service, American
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23. Bitner, M., B. H. Booms, et M. S. Ttrault. 1990. The Service Encounter: Diagnosing
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favorable and Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, vol. 54, no l, p. 71-85.


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26. Blodgett, 1. G., D. H. Grandbois, et R. G. Walters. 1993. The effects of perceived


justice on

27. complainants' negative word-of-mouth behavior and repatronage intentions, Journal


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28. Ed Peelen, Frederic Jallat, Eric Stevens, Pierre Volle; Gestion de la relation client;
Pearson; 372 pages; 2e edition

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marketing data, managerial judgment, and marketing management support systems,
European Journal of Marketing, Vol. 35 No. 7/8, 2001, pp. 796-814.

30. Lackner, D. (1998), One-to-one marketing: maximizing database marketing with


customer intelligence, Telemarketing & Call Center Solutions, Vol. 16 No. 8,
February, pp. 68-71.

31. Pierre Margot ; Fidliser vos clients, stratgies, outils, crm, e-crm (3me dition),
organisation ; 2005.

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33. the effectiveness of selling partner re1ationship, Journal of Marketing, vol. 61, p. 3-21.
C

115
ES
AG

B- ARTICLE ET REVUE
-B

1. Dominique Filipone, Le CRM, invit de marque des tablissements hteliers; JDN


IB

lconomie demain, 19/06/08


LI
O
TH

C- MEMOIRES ET THESES
EQ

1. Maatgui Nawar, Gestion de la relation client en htellerie: cas htel MEKNES;


Institut Suprieur International de Tourisme de Tanger; Administration et gestion des
U

entreprises touristiques et htelires


E

2. Abdelatif Riahi; les enjeux de la relation client; Institut International de


Management; Bachelor in business administration
3. Soukaina Azami Hassani, La gestion de la relation client dans le secteur touristique:
cas de lhtel Sheraton Casablanca, Institut Suprieur International de Tourisme de
Tanger, Administration et gestion des entreprises touristiques et htelires
4. Botuli bola Thierry, GRC-marketing facteur de dveloppement stratgique pour
lentreprise, IAE Bordeaux, Diplome de perfectionnement sur la gestion des affaires.
5. Laurence mollard, E-CRM : simple prolongement du CRM ou vritable
rvolution? Groupe Wesford, Master E-Business spcialit E-Business

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D- WEBOGRAPHIE

http://www.archipel.uqam.ca/2804/1/M9574.pdf consult le 30 novembre 2013

http://www.memoireonline.com consult le 15 dcembre 2013

http://fr.wikipedia.org consult le 10 janvier 2014

http://fr.slideshare.net/fethiferhane/le-marketing-relationnel-appliqu-au-cas-de-lhotellerie
consult le 02 fvrier 2014
C
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ANNEXES
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A- Questionnaire franais

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B- Questionnaire anglais

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FICHE TECHNIQUE YELLOWBOX CRM

Les entreprises aujourdhui et les PME plus particulirement ont des problmatiques bien
spcifiques : elles travaillent la plupart du temps avec des fichiers sur tableur et subissent
tous les inconvnients inhrents ce mode dorganisation : donnes non centralises, perte
de la mmoire commerciale, manque de visibilit sur les affaires en cours.
Pour pallier ces dysfonctionnements, YellowBox CRM est la solution idale pour centraliser
les informations, rendre les diffrents services indpendants au niveau informations et toutes
lautres organisations. Elle apporte simplicit, souplesse et de rapidit dans la ralisation du
travail.

Fonctionnalits YellowBox CRM


C
ES

Dmarrage rapide YellowBox CRM peut tre installe et prte tre


AG

utilise en 48 heures.
-B

Libert YellowBox CRM nest pas commercialise par


module. Toutes les fonctionnalits sont fournies
IB

en standard. Possibilit de les activer au fur et


LI

mesure des besoins. Il est galement possible de


O

modifier le mode dacquisition (par exemple :


TH

dmarrer en mode SaaS puis acheter vos licences).


EQ

Evolutivit Si vous le souhaitez, vous pouvez faire voluer


U

vous-mme votre application en toute autonomie.


E

Utilisation aise Une demi-journe de formation suffit aux


utilisateurs pour tre familiaris avec la solution.

Budget matris Grce la solution locative (Saas) et au


dimensionnement des licences en accs
simultans, YellowBox CRM permet de dmarrer
son utilisation moindre cot.

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En plus de ces fonctionnalits de base, la solution YellowBox CRM propose galement en


standard :

1. Recherche par full text et full doc


2. Bibliothque de documents (GED), courriers type
3. Webmail : envoi et rception des e-mails dans YellowBox CRM, historisation des e-
mails dans une fiche (client, action, devis)
4. Personnalisation par lutilisateur : choix des filtres et affichages des colonnes dans les
listes
5. Messagerie interne lapplication
6. Tracking des campagnes de-mailings
7. Cration de formulaires HTML : enqute de satisfaction, cration dun contact dans la
C

base de donnes partir dun formulaire sur votre site Internet.


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TABLE DES MATIERES

DEDICACES --------------------------------------------------------------------------------------- i
REMERCIEMENTS ----------------------------------------------------------------------------- ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ------------------------------------------------ iii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ---------------------------------------------------- iv
LISTE DES GRAPHIQUES -------------------------------------------------------------------- v
SOMMAIRE ------------------------------------------------------------------------------------- vi
INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1
PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET
METHODOLOGIQUE ----------------------------------------------------------------------------------- 5
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL ---------------------------------------- 6
C

Section 1: Historique et thorie sur la GRC ----------------------------------------------------- 6


ES

I. Historique ------------------------------------------------------------------------------------- 6
AG

1. Lre prindustrielle : la relation de proximit ------------------------------------- 7


2. Les fifties et sixties : la reconstruction ---------------------------------------------- 7
-B

3. Les seventies : segmentation de marchs ------------------------------------------- 8


4. Les eighties : consommateur et acteurs ----------------------------------------- 8
IB

5. Les nineties : lorientation client ----------------------------------------------------- 8


LI

6. Dbut 2000 : linversion des relations clients-fournisseurs le one to one - 9


O

II. Thorie sur la GRC ---------------------------------------------------------------------- 10


TH

Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises htelires ----- 21
EQ

Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE ---------------------------------------------------------- 29


Section 1: Type et nature de ltude-------------------------------------------------------------- 29
U

Section 2: Mthode de collecte et danalyse des donnes ------------------------------------ 31


E

DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE ------------------------------- 34


Chapitre 3: PRESENTATION DE LES RESIDENCES DIPPOKA ------------------------ 35
Section 1: Historique, organisation et prsentation du personnel de les rsidences
DIPPOKA ------------------------------------------------------------------------------------------ 35
I. Historique ------------------------------------------------------------------------------------ 35
II. Organisation ------------------------------------------------------------------------------ 40
III. Prsentation du personnel de la direction commerciale/marketing --------------- 42
Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratgies de les rsidences Dippoka 44
Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS ---- 49
Section 1: Prsentation des rsultats ------------------------------------------------------------- 49

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Section 2: Recommandations et valuation des rcommandations. ------------------------- 67


CONCLUSION GENERALE--------------------------------------------------------------------------- 74
BIBLIOGRAPHIE---------------------------------------------------------------------------------------- 78
ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------- 83
TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------- 88
C
ES
AG
-B
IB
LI
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E

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