CAPTULO I

1. LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA.

1.1 FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

1.1.1 Concepto.

Robbins Stephen. (2004:8)

Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras

sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin.

1.1.2 El comportamiento organizacional.

Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre las

personas y la organizacin misma.

El comportamiento organizacional es una disciplina, ello significa que tiene un campo de

estudio bien definido, con un acervo comn de conocimientos. La cual estudia tres
determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos y estructura.

El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es un campo de estudio

que investiga el impacto que los individuos, grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento
al mejoramiento de la eficacia de la organizacin.

La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en las ventajas que eso

conlleva, porque cada vez es ms importante tener el conocimiento general del
comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar a ofrecer principalmente cuatro
ventajas claves: Desarrollo de habilidades, crecimiento personal, mejoramiento de la
eficacia organizacional y agudizar, refinar el sentido comn. La importancia de contar con
habilidades respecto al comportamiento organizacional ha crecido en los lugares de trabajo
moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo.

Stephen Robbins plantea de manera clara y sencilla los conceptos fundamentales del
comportamiento organizacional. Realiza exactas explicaciones y predicciones del
comportamiento, estableciendo puntos y contrapuntos de los temas que presenta, sin dejar
ese toque sencillo e interesante al plantear puntos de vista tiles que ayudarn a los
estudiantes a desarrollar las habilidades que los guiarn en sus carreras.

La historia del comportamiento organizacional tiene sus races en el enfoque conductista

de la administracin, o sea, la creencia en que la atencin especfica a las necesidades de
los trabajadores crea una mayor satisfaccin y productividad.

El comportamiento organizacional tambin est fuertemente influido por la sociologa en su

estudio de la conducta de grupos, estructura organizacional, diversidad y cultura.

Tres hitos claves en la historia del comportamiento organizacional son los estudios de
Hawthorne, el movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de contingencia en la
administracin y liderazgo.

1.1.3 Metas del Estudio del Comportamiento Organizacional.

El primer objetivo es describir sistemticamente el modo en que se conducen las personas

en una amplia variedad de condiciones. El cumplimiento de esta meta permite a los
administradores comunicar con palabras comunes la conducta humana en el trabajo.

El segundo objetivo es comprender porque las personas se comportan como lo hacen. Los
administradores se sentiran sumamente decepcionados si slo pudiesen hablar de la
conducta de sus empleados pero no comprender las razones por las que actan de esa
manera.

El tercer objetivo es predecir la conducta futura de los empleados es una meta ms del
comportamiento organizacional. Lo ideal sera que los administradores poseyeran la
capacidad para predecir la probabilidad de que ciertos empleados sean productivos y
dedicados y otros vayan a ausentarse, retrasarse o dar motivos a cualquier forma de
desorganizacin en un da determinado.

El cuarto y ltimo objetivo es controlar la conducta de los empleados, dado que los
administradores son los responsables de los resultados del desempeo, uno de sus
principales intereses es la posibilidad de ejercer impacto en el comportamiento de los
empleados, el desarrollo de las actividades. As pues, deben estar en condiciones de obtener
mejores resultados tanto de sus propias acciones como de las de sus empleados.

1.1.4 Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional.

El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta con
aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre ellas,
predominan:

La psicologa.
La sociologa.
La psicologa social.
La antropologa y
Las ciencias polticas.

1.1.5 Modelo organizacional Estrella del mbito o ciencia.

Se basa en cinco variables fundamentales:

Estrategia.
Estructura.
Procesos.
Recompensas.
Personal.

Estrategia

Permite ubicar las metas y objetivos.

Indica la direccin de la organizacin.
Seala los nfasis y la forma de agregar valor al producto o servicio ofrecido.
Implica las decisiones institucionales.

Estructura

Determina la ubicacin del poder y la autoridad en la organizacin.

Tiene 4 reas principales.
Especializacin.- Tipos de trabajos.
Forma.- Nmero de personas, niveles.
Distribucin de poder.- Verticalidad, centralizacin.
Departamentalizacin.- Formacin de reas.

Procesos:

Verticales: Tienen relacin con los recursos, la planeacin y la ubicacin de los

mismos.
Horizontales (tambin llamados laterales): Tienen que ver con la tarea, o flujo del
trabajo.
 Recompensas

El sistema de recompensas busca alinear las metas del trabajador con los de la
organizacin.
Motiva e incentiva el seguimiento de la direccin institucional (estratgica).

Personal:

Se refiere a las polticas que tienen relacin con la seleccin, reclutamiento y

mantenimiento de los recursos humanos de la organizacin.
Permite formar el capital humano.
Ayuda a construir las capacidades institucionales.

1.2 LAS TEORAS X,Y,Z.

Las teoras X e Y han sido creadas por Douglas McGregor, mientras que la teora Z es del
japons Ouchi. Son teoras que se basan en la forma de ser y de comportarse los
trabajadores en la empresa en funcin a lo que se les presupone, en funcin a lo que se
considera su naturaleza humana. Muchas empresas se basan en alguna de estas teoras para
crear sus polticas de trabajo, aunque cada vez son menos, ya que existen otras teoras.

La teora X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y evitan
el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar controlada, amenazada y
dirigida, esto es administrada, para conseguir un correcto desempeo de ellos. No asumen
responsabilidades. Por eso mismo, hay que ser autoritario ofreciendo polticas, reglas y un
gran control. Las personas quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo
que la nica forma de conseguir un correcto desempeo es siendo autoritario.

Los trabajadores sienten repugnancia y rechazo hacia el trabajo evitndolo en la medida de

lo posible, por lo que la empresa debe obligarlas a trabajar por medio del control, direccin,
la fuerza y las amenazas con castigo, para que slo as desarrollen el esfuerzo necesario
para conseguir los objetivos de la empresa.

La Teora Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es natural
para ellos como otras necesidades bsicas de la vida. Las personas se sienten motivadas
hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan del trabajo porque les
gusta hacerlo, por eso tienen autodireccin y autocontrol. La forma en que se puede
comprometer a las personas con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas por
la realizacin.

Los trabajadores se comprometern con los objetivos de la empresa a cambio de las

compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les disgusta trabajar, por
tanto a mayor recompensa ofrecida mayor ser el grado de compromiso con lo que busca la
empresa.
La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se debe pensar que
el empleado asumir un estilo de direccin democrtico, participativo, basado en el
autocontrol y autodireccin. No es necesario un gran control externo.

La Teora Z se diferencia de estas dos teoras ya que fue ideada por el japons Ouchi, y
afirma que la produccin es un tema de la administracin de la persona que se puede
aplicar y aplica en cualquier empresa independientemente que sea japonesa o no y que se
basa en los valores de intimidad, sutileza y confianza. Las personas se comportan
correctamente favoreciendo la confianza en los trabajadores, se espera que la gente
produzca y por tanto los controles de la empresa no son muy exigentes. En este caso, el
autocontrol es base, y el trabajador se acabar comportando tal cual se espera de l. La
teora se basa en que si tenemos confianza en una persona se tiende a comportar
correctamente, si se tiene confianza en un trabajador tiende a rendir lo que se espera de l.

Los principios fundamentales de la teora son: la atencin a las relaciones humanas, las
relaciones sociales estrechas y la confianza.

Ouchi afirma que hay tres tipos de empresa. La del tipo A, propia de las empresas
americanas. La del tipo J, propia de las empresas japonesas. Y las de tipo Z, que tienen la
nueva cultura Z de la que habla en su teora.

Segn esta ltima teora, los trabajadores son seres humanos y tambin son empleados, por
lo que humanizar las condiciones de trabajo es a favor de la empresa, ya que aumenta la
autoestima de los trabajadores y aumenta la productividad de la empresa. La productividad
tiene que incidir necesariamente en mayores beneficios para la empresa, por lo que las
empresas deben basarse en las relaciones humanas.

Las principales bases de las empresas que siguen esta cultura de la teora Z son la
participacin, el trabajo estable de por vida, las relaciones personales estrechas, el trabajo
en equipo, la toma de decisiones entre todos y la confianza, todo ello consiguiendo una
mayor productividad de la empresa.

Estas teoras llevan tiempo siendo importantes para aumentar la efectividad de muchas
empresas, independientemente de que sus presuposiciones sean correctas o no. En la
actualidad existen otras formas de ver a los trabajadores en que se priorizan otros temas por
encima de utilizar teoras sobre la naturaleza humana como son las teoras X, Y y Z.
1.3 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL, GRUPAL.

El hombre como recursos bsicos en mayor medida, puede ser

considerado como una institucin y viceversa, Cuando el hombre se
enfrenta a una situacin le surgen naturalmente preguntas, e
intenciones, "entra en crisis", y de este modo constituye mbito de
aprendizaje con la naturaleza interviniente en el suceso y sus
proyecciones. Aprende, construye conocimiento, y desarrolla
comportamiento individual. Continuando enriquecido con lo aprendido,
construyendo y reconstruyendo conocimiento y componiendo y
recomponiendo comportamiento. Poniendo en marcha la espiral del
desarrollo del comportamiento individual.

El comportamiento es definido como el conjunto de actos que

realiza un ser humano frente a una determinada situacin.

El aprendizaje grupal pretende alcanzar y mantener el xito en

las organizaciones modernas, requiere talentos prcticamente
imposibles de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos
niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas,
que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

El aprender mediante un comportamiento individual y grupal

requiere de una buena comunicacin, debido a las distintas
perspectivas que se tienen acerca del trabajo en equipo, no todos
tienden a trabajar de la misma manera, es por ello, que cada integrante
de una empresa elegir la mejor manera para trabajar, aunque en las
nuevas tendencias en una organizacin el aprendizaje tanto cooperativo
y colaborativo son practicados.

2.3.1. Los grupos en las organizaciones: definicin y

clasificacin.

Concepto:

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son independientes y que
se han juntado para alcanzar objetivos particulares.

Clasificacin de los grupos.

Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven
en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren notablemente.

Se pueden tomar en cuenta varios criterios para su clasificacin, pero los ms habituales
son:

Segn un criterio temporal. Tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:

Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las

tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin.

Grupos temporales o creados ad hoc se conciben para realizar tareas, proyectos o

actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose
una vez concluida su funcin o alcanzando su objetivo.

Segn un criterio de formalidad. Tiene que ver con el origen de los grupos:

Formales: nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas
asignaciones de trabajo diseadas que establecen tareas.

Informales: en contraste los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas
formalmente ni determinadas por la organizacin.

Segn un criterio de finalidad. Tiene que ver con los objetivos de los grupos.
 Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo.
Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de trabajo de la
organizacin.

Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organizacin.

Resolucin de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre

diferentes partes de la organizacin o de esta con el exterior.

Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales.

Segn un criterio jerrquico. Tiene que ver con la ubicacin en la estructura

organizacional.

Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios (lnea
media), hasta los grupos no directivos (ncleo operativo).

Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales,

grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la produccin,
investigacin, etc.) basados en competencias particulares, y comits temporales,
creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de
decisiones.

Segn un criterio jerrquico. Tiene que ver con la ubicacin en la estructura

organizacional.

Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos grupales,

relaciones estables, etc.

Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y

los valores individuales, Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que
compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las rdenes de un
mismo jefe.
1.4 MOTIVACIN, LIDERAZGO Y COMUNICACIN.

1.4.1 Motivacin.

La motivacin es el proceso mediante el cual, la necesidad insatisfecha de una

persona va a generar energa y direccin hacia cierto objetivo que va a
satisfacer su necesidad. Los elementos fundamentales de la motivacin son:

Necesidad insatisfecha.
Energa direccin.
Satisfaccin de la necesidad.

Factores de la motivacin.

1) La atraccin de la tarea que desempea la persona . Debe cumplir dos

condiciones:
- Las condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea (disponibilidad de
instrumentos, condiciones fsicas, etc.)

- Aspectos vinculados con la tarea pero que van ms all de la organizacin.

2) Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea. Puede agruparse en tres campos:
Campo 1: Estilo bsico de liderazgo: el jefe da rdenes a la persona a cargo de una
tarea. La mayora de las personas necesitan:
Una orientacin adecuada.
* Estn interesadas en participar en la toma de decisiones.
* Prefieren disponer de autonoma.
* Pero a pesar de querer autonoma, demanda apoyo cuando es necesario.
* Desea feedback.
* Al no conformarse con el feedback, pretende una recompensa mayor.

Campo 2: El clima general del sector y de la organizacin , comprende los

siguientes aspectos:

* Cantidad y calidad de comunicacin.

* Nivel de confianza mutua.
* Cooperacin y cohesin.
* Forma de manejar el conflicto y el cambio.

Campo 3: Las polticas y aspectos de la administracin personal. Abarcan el proceso de:

*Bsqueda, seleccin e incorporacin.

* Capacitacin y desarrollo.
* Asignacin, evaluacin y promocin.
* Remuneracin.
* Desvinculacin.

La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de vida de la persona

est relacionada con:

- La medida en que la tarea y organizacin puedan afectar a la familia u objetivos de la

persona.
- El grado de recepcin de la organizacin cuando la persona plantea un problema personal.

1.4.2 Liderazgo.

El liderazgo se ha definido como la actividad de influenciar a la gente para que

se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.

Con voluntariamente nos referimos a buena gana. En efecto, el liderazgo no se

trata solo de influenciar a la gente, sino de hacerlo para que voluntariamente se
concentre en cumplir con los objetivos. De esta definicin surgen dos campos:
El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.

El factor humano: saber influenciar a la gente para que cumpla con sus
objetivos voluntariamente.

Gracias a sus investigaciones, John P. Kotter afirma que el liderazgo se caracteriza por:

Tener una visin de lo que debe ser la organizacin y planear estrategias para que
esa visin sea real.

Tener un grupo de gente muy motivada y comprometida para hacer la visin

realidad.

Podemos observar que el liderazgo y motivacin son dos caras de la misma

moneda, en donde el liderazgo mira al lder y la motivacin a sus seguidores.

Liderar es provocar Motivacin.

El liderazgo no es algo nico y propio del jefe, el liderazgo tambin comprende la

influencia sobre los pares y viceversa.

El liderazgo no es una funcin exclusiva de la alta gerencia, ya que la responsabilidad de

ejercer debidamente el liderazgo corresponde a todos los niveles de la organizacin.

Estilos de liderazgo:

Lder autocrtico: una persona que da rdenes y espera su cumplimiento, dirige a

travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos.

Lder democrtico: consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones
propuestas, y promueve su participacin.

Lder "Rienda Suelta": si es que lo hace y da a sus subordinados una gran

cantidad de independencia en sus operaciones. Permite en gran medida que sus
subordinados fijen sus metas y los medios para lograrlas. Considera que su papel es
facilitar las tareas de sus empleados actuando como contacto con el medio ambiente
externo del grupo.

1.4.3 Comunicacin.

Se define comunicacin como la transferencia de informacin del emisor al

receptor, de manera que el receptor la comprenda. Esta definicin se convierte en
la base del modelo del proceso de comunicacin.

Funcin de la Comunicacin:
Es el medio de unificar la actividad organizada; un medio de modificar la conducta,
efectuar cambios, etc. La transferencia de informacin de una persona a otra es esencial.
La funcin fundamental es ser el medio de enlazar a las personas en una
organizacin con el objeto de lograr un propsito comn , ya que es
imposible una actividad grupal sin comunicacin.

Propsito de la Comunicacin:
Dentro de una empresa, es realizar cambios para influir en las acciones tendientes al
bienestar de la misma.

Funcionamiento interno y externo:

La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de la empresa debido que

integra las funciones del administrador. Las comunicaciones se necesitan para:

*Establecer y diseminar las metas de la empresa.

*Elaborar planes para su logro.
*Organizar los recursos humanos eficientemente.
*Evaluar a los miembros de la organizacin.
*Dirigir y motivar el clima en el cual las personas deseen contribuir.
*Controlar el desempeo.

La comunicacin relaciona la empresa con el medio externo. A travs de la comunicacin

que los administrados pueden saber las necesidades de sus clientes, sus demandas, etc. Es
gracias a la comunicacin que cualquier organizacin interacta con su medio ambiente.

1.5 MANEJO DEL CAMBIO DE CONFLICTO Y DEL STRESS.

1.5.1 Manejo de conflictos, habilidad bsica del directivo.

El manejo de conflictos se considera, como una de las habilidades principales que debe
tener un directivo, en cualquier rea que se desempee.

Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener
consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma
de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del
conflicto Folberg.

El manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades, para una direccin
efectiva.

1. Formulacin de estrategias.

2. Direccin de marketing.

3. Direccin de recursos humanos.

4. Negociacin y solucin de conflictos.

Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice: el

conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar
en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas estn
dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros.

Los conflictos se interpretan como un fenmeno normal, inevitable y que pueden constituir
oportunidades, si se manejan en forma productiva.

1.5.2 Tipos de conflictos.

Se identifican tres tipos de conflictos:

los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y

contradicciones dentro de las personas.

Interpersonales, que surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente

comunicacin, entre las personas.

Conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el

trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos,
departamentos, etc.

1.5.3 Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la

gerencia.
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los directivos pueden utilizar tres
mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto.
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organizacin y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y recompensas
que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las partes; situar a
las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); hacer
cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar
confrontaciones.

2. Resolver el conflicto.
Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto

reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas
llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de

determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una

solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin,
poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.

Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas a
la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar la organizacin; alentar la
competencia interna, entre otros.

1.5.4 Strs.
El estrs es considerado la enfermedad del siglo XXI, hemos aprendido a vivir con l de
manera permanente. En el mbito empresarial, una persona estresada contamina la relacin
con sus compaeros; lo cual reduce el desempeo laboral de la organizacin, genera
conflictos y obstaculiza el cumplimiento de las metas profesionales.

El estrs provoca respuestas orgnicas, como cambios fisiolgicos, liberacin de

adrenalina, mayor volumen sanguneo, incremento de glucosa, cambio de presin arterial,
liberacin de cidos gstricos; lo que deriva en enfermedades. Es imperante un adecuado
manejo del estrs, por medio del conocimiento e implementacin de herramientas que
permitan incrementar el bienestar y resistencia hacia las dificultades que plantea la vida
diaria.

1.5.5 Fases del Estrs.

El ser humano fue creado por Dios con la capacidad para detectar las seales que indican
peligro y tiene la opcin de acercarse a las situaciones que generan amenazas o evitarlas y
alejarse de ellas.

"El estrs no sobreviene de modo repentino, y se apodera de la gente como si de una

emboscada se tratase". (Melgosa, 1999, p. 22).

El estrs desde que aparece hasta que alcanza su mximo efecto va pasando por una serie
de etapas, durante las cuales se puede detener la accin que este trastorno genera o permitir
que este se desarrolle plenamente hasta llegar a las ltimas consecuencias.

Melgosa (1999), explica que el estrs pasa por tres etapas:

1. Fase de Alarma

2. Fase de resistencia

3. Fase de agotamiento
Fase de alarma constituye el aviso claro de la presencia de un agente estresor la cual es
seguida por la fase de resistencia cuando la presencia del estrs supera la primera.

Una vez percibida la situacin que genera estrs, los sujetos pueden enfrentarla y resolverla
satisfactoriamente y el estrs no llega a concretarse; pero cuando se realiza lo contrario la
fase de alarma se prolonga disminuyendo su capacidad de respuesta y la persona acaba por
llegar a la fase de agotamiento, en la cual se produce una disminucin progresiva en el
organismo, la cual conduce a un estado de deterioro que se caracteriza por la presencia de
fatiga, ansiedad y depresin, sntomas que pueden aparecer de manera simultnea o
individual.

1.5.6 Estrs laboral y las caractersticas individuales.

El estrs laboral es uno de los problemas de salud ms grave que en la actualidad afecta a la
sociedad en general, debido a que no slo perjudica a los trabajadores al provocarles
incapacidad fsica o mental en el desarrollo de sus actividades laborales, sino tambin a los
empleadores y a los gobiernos, ya que muchos investigadores al estudiar esta problemtica
han podido comprobar los efectos en la economa que causa el estrs.

Si se aplica el concepto de estrs al mbito del trabajo, este se puede ajustar como un
desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad de la persona para
llevarlas a cabo, el cual es generado por una serie de fenmenos que suceden en el
organismo del trabajador con la participacin de algunos estresores los cuales pueden llegar
hasta afectar la salud del trabajador.
No todos los trabajadores reaccionan de la misma forma, por lo que se puede decir que si la
exigencia presentada en el trabajo es adecuada a la capacidad, conocimiento y estado de
salud de un determinado empleado, el estrs tender a disminuir y podr tener signos
estimulantes, que le permitirn hacer progresos en el mbito laboral y tener mayor
proyeccin en el mismo.

Lo contrario a lo que se plante anteriormente ocasionara en el trabajador un estrs

debilitante de las capacidades y valoraciones personales, lo cual lo conduciran a estados de
frustracin o apata al trabajo que le impediran realizarse integralmente y obtener logros en
el campo profesional.

Existe en la actualidad bibliografa en la que describe el estudio del comportamiento de los

trabajadores frente al estrs, basndose en tipos de personalidad y de esta forma se puede
inferir acerca de la actitud o repuesta de estos frente a una circunstancia estresante y los
posibles efectos de tratar inadecuadamente la situacin a la que se enfrentan.

Peir (1993), seala que existen en los individuos diferencias en caractersticas de

personalidad, patrones de conducta y estilos cognitivos relevantes que permiten predecir las
consecuencias posibles de determinados estresores del ambiente laboral.

1.5.7. Tipos de estrs laboral

El trabajador ante una situacin de estrs intenta desarrollar una o varias estrategias de
afrontamiento, que persiguen eliminar la fuente de estrs. Tambin pueden tratar de evitar
la experiencia incidiendo en la situacin estresante, en sus propios deseos e inclusive en las
expectativas en relacin con esa situacin.

Existen dos tipos de estrs laboral:

El episdico.

Ambiente laboral inadecuado.

Sobrecarga de trabajo.
Alteracin de ritmos biolgicos.
Responsabilidades y decisiones muy importantes.

El estrs episdico es aquel que se presenta momentneamente, es una situacin que no se

posterga por mucho tiempo y luego que se enfrenta o resuelve desaparecen todos los
sntomas que lo originaron, un ejemplo de este tipo de estrs es el que se presenta cuando
una persona es despedida de su empleo.

El crnico.
Por otra parte el estrs crnico es aquel que se presenta de manera recurrente cuando una
persona es sometida a un agente estresor de manera constante, por lo que los sntomas de
estrs aparecen cada vez que la situacin se presenta y mientras el individuo no evite esa
problemtica el estrs no desaparecer.

1.6 ENFOQUE DE LA DIRECCIN CON CALIDAD TOTAL.

La administracin para la calidad total, representa una filosofa de gestin empresarial que
considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa y convierte los
valores de calidad en la fuerza motriz detrs de las iniciativas de liderazgo, diseo,
planificacin y mejoras.

El Enfoque de Administracin de la Calidad Total consta de integrar toda una empresa para
que realice su funcin. Ya que es un esfuerzo completo de toda la empresa mediante el
involucramiento total de toda la fuerza de trabajo con un enfoque de mejora continua que
las empresas utilizan para lograr la satisfaccin del cliente; es a la vez una filosofa
administrativa completa, y un conjunto de herramientas y procedimientos para su puesta en
prctica. Por lo cual la Administracin de calidad total se ha convertido en un elemento
decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los precursores de esta
administracin. Otra importante contribucin fue hecha por Philip Crosby. Cada uno le dio
a la calidad una definicin ligeramente distinta.

La administracin de Calidad Total implica controlar todos los procesos desarrollados por
una empresa para generar un producto o servicio, incorporando la participacin, en el
control de la calidad, de todos los departamentos de una empresa, como son presidencia,
direccin, mercadeo, fabricacin, finanzas, informtica y recursos humanos, as como de
todos sus proveedores, teniendo todos como objetivo satisfacer las necesidades del cliente,
tanto el intermedio como el final.

Los tres enfoques de la calidad son:

Enfoque de la calidad Psicolgico (trascendente), basado en el usuario y en el valor.

Enfoque de la calidad basado en el proceso: fabricacin o servicio.

Enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio.

Gavin (1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad:

Trascendente.

Basado en el producto.

Basado en el usuario.

Basado en la fabricacin.

Basado en el valor.

1.6.1 Calidad.

La calidad es la satisfaccin de las expectativas del cliente, a menor costo, con la

adquisicin de un producto libre de defectos que cumple con ciertas especificaciones. Por
lo tanto la calidad debe poder medirse y as poder establecer un conjunto de parmetros y
valores para luego comparar el producto elaborado con las exigencias de los clientes y
saber si este producto cumple con sus expectativas.

1.6.2 Calidad total.

Es una filosofa administrativa, una metodologa operativa que consta de un conjunto de
mtodos y herramientas para el mejoramiento y administracin de los procesos. Por lo cual
es un enfoque estructurado, disciplinado, para identificar y resolver problemas e
institucionalizar las mejoras alcanzadas. Ya que es una estrategia para el cambio de la
cultura organizacional una solucin permanente; una forma de vida, que es gestionada en
todas las empresas, mediante un conjunto de principios, mtodos organizados de estrategia
global, intentando movilizar a todas las empresas para obtener una mejor satisfaccin del
cliente a un menor costo.

La calidad total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones

que ha sufrido el trmino calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado.

CAPITULO II

EL CONTROL DE LA EMPRESA.

2.1 EL ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE CAMBIO.

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a

utilizar varios procedimientos de anlisis, donde evidentemente no se pueden
obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las
crticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del
cambio as como las experiencias similares de otras organizaciones.

Uno de los resultados ms slidamente documentado de los estudios del comportamiento

individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten
el cambio, en cierto sentido, esto es positivo. proporciona estabilidad y predecibilidad en
el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional
tendra la caracterstica de ser aleatoriamente catico. La resistencia al cambio tambin
puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganizacin o a un cambio en una lnea de productos puede estimular un debate
saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe
una desventaja definitiva en la resistencia al cambio, obstaculiza la adaptacin y el
progreso.

2.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL, TIPOS, GRFICO DE LOS TIPOS DE

CONTROL.

2.2.1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.

Concepto.

Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que
en la prctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la
administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos

complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los
planes, una vez que han sucedido. La anterior concepcin es por dems equivocada, ya que
el control bien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, ms
histrico, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura
de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal pronstico, prever y
corregir errores, y no simplemente registrarlos.

A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisan algunas
definiciones:

Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.

George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo
y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle
de acuerdo con lo planeado.

Henry Farol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Analizando las definiciones podemos decir que El control es la evaluacin y medicin de la

ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las
medidas correctivas necesarias.

Importancia: El control es de vital importancia dado que:

 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios.

Estos son los principios bsicos de mayor importancia.

El sistema de control debe estar actualizado: Esto nos demuestra verdadero inters en el
objetivo del control, ya que est relacionado con el presente, con lo que est ocurriendo en
la actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan en la forma prevista.

El sistema de control debe mantener un registro de todos los objetivos: Esto nos indica
que para lograr las metas y objetivos de la organizacin en general es imprescindible que
tanto los departamentos como las diversas reas de funcionamiento cumplan con sus
objetivos.

El sistema de control debe prestar especialmente inters para evitar cualquier

desviacin en los objetivos: El hecho de detectar cualquier anomala no implica que se
pretenda corregir al gerente, sino que simplemente se trata de ayudarle a elegir la medida
correctiva que resulte ms eficaz. Si el sistema de control no detecta las anomalas en forma
minuciosa, el gerente se ve obligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar
los reportes que se le proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen
inadvertidos los problemas potenciales.

El sistema debe informar al empleado sobre cualquier desviacin: este principio nos
indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomala que se presente. Esto
implica que el superior no tenga que estar informado del movimiento de las operaciones,
sino que si el empleado debe dirigir y controlar su propio rendimiento debe de estar
constantemente enterado de la forma en que va progresando.

Asimismo, el gerente dejar de ser un capataz de su personal y sabr orientarlo en forma

adecuada. Tan slo intervendr si observa que no se estn siguiendo sus indicaciones o si
hay un rezago en el trabajo debido a una falla en la labor que desempean los empleados,
este enfoque de control es ms positivo.
El sistema debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que los resultados
globales: Este principio nos indica que los resultados globales son la suma de los resultados
obtenidos por cada uno de los empleados. De modo que el sistema de control debe estar
planeado de tal modo que contenga un registro de los resultados individuales, as como un
registro de los resultados globales.

Tipos de control.

La empresa, con el fin de controlar su actuacin con relacin a sus objetivos, establece
diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar: 1) Control de las Polticas; 2)
Control sobre los Procedimientos; 3) Control sobre el Personal; 4) Control de la
Produccin; 5) Control sobre las Ventas; 6) Control de Existencias.

Control sobre las Polticas.

Como habamos indicado anteriormente, las polticas son guas de accin para los
miembros de la organizacin. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las
decisiones. Una poltica no especifica cmo debe hacerse algo (el cmo lo dan los
procedimientos).

Es necesario no slo controlar que las polticas se cumplan, es decir, que las diferentes
decisiones que se toman dentro do la organizacin se ajusten a las polticas
correspondientes, sino tambin controlar que todo el conjunto de polticas o directrices se
encaminen a servir los intereses de la organizacin.

Mediante este control es posible ir eliminando polticas ya obsoletas o cambiarlas por otras
que sean ms reales.

Por ejemplo, observando las fechas en que los participantes de la organizacin hicieron
efectivas sus vacaciones, y comparando stas con la poltica establecida de otorgar las
vacaciones durante los meses de enero y febrero, puede concluirse que un 40% de los
participantes salieron a vacaciones fuera del perodo indicado por la poltica. Este hecho
nos llevar a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala accin de los ejecutivos (no
toman en cuenta la poltica) o si la poltica es irreal, es decir, en la prctica es imposible
cumplirla, lo que nos llevar a modificarla.

Control sobre los Procedimientos.

Los procedimientos son guas de accin que detallan de una manera exacta cmo se debe
realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un
Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al indicar cmo

debe hacerse una tarea. Por lo tanto, si lo comparamos con la forma en que realmente se
hizo, estamos estableciendo un control para ella. Por otra parte, el control de estos
procedimientos sirve para determinar si realmente estn cumpliendo con el objetivo que
persiguen, o si es necesario cambiarlos, quiz porque las condiciones han variado.

Como generalmente estos procedimientos especifican aspectos tcnicos y como las tcnicas
estn progresando a una gran velocidad, parece lgico mantener un estrecho control sobre
los procedimientos en uso, para ver modo de aumentar su eficiencia.

Control sobre el Personal.

Observbamos, cuando discutamos la estructura de la organizacin, la necesidad constante

de lograr que los individuos que la forman participen realmente en ella. Al decir esto,
queremos significar no slo la asistencia fsica, sino la asistencia psicolgica, es decir, que
est dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.

Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la calidad de
los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y la motivacin del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la "moral" de trabajo dentro de la

organizacin. Tenemos los sistemas de "sugerencias y crticas" que, bien llevados, entregan
buena informacin sobre el grado de participacin e integracin de los trabajadores en
general.

Otro indicador, que tambin es til, es el "sistema de quejas". La frecuencia de stas

indudablemente es una indicacin de peligro.

Control de la Produccin.

E1 control de la produccin se deriva de la necesidad de dirigir la produccin y combinar

los equipos y recursos existentes con el fin de obtener de ellos una alta productividad. Este
control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias "lneas o series de
productos" (es decir, los artculos que la empresa ofrece en venta) y quiz no tan importante
en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un
producto determinado).

As, CAP, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes tipos de barras,
de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar controlando
el uso de esos equipos en funcin de los planes de produccin, en una forma mucho ms
intensa que Cemento Polpaico, la cual slo fabrica cemento y el equipo est siendo
utilizado en forma continua durante las 24 horas del da.

Aparte del control sobre los equipos productivos existen otros controles en produccin.
Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto que elabora
la empresa sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las especificaciones, etc.
Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable en ltimo trmino de la
calidad del producto. Si la empresa est entregando malos productos al mercado es bien
probable que comience a perder clientela.
Existen diferentes tcnicas para llevar a cabo este control, estando ellas determinadas
fundamentalmente por el tipo de producto, el nmero producido y el proceso mismo de
fabricacin. Si el producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual,
es decir, examinar uno por uno los artculos. Este es el caso generalmente de artculos de
precisin. En cambio, en otros productos, elaborados en forma masiva, se utilizan muestras,
por ejemplo, de cada 100 tarros de conserva se controlan 10.

Control sobre las Ventas.

Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas en el cual

se fija la cantidad de productos que se vendern en el ao, en los semestres, trimestres y /o
en el mes. Tambin se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores,
etc.). Es decir, a travs del presupuesto de ventas que determina la planificacin, s
establecen las normas o standard de control.

Sobre la base de estas normas, se van comparando las ventas reales y determinando las
desviaciones. Generalmente estas desviaciones son los puntos de partida para iniciar
investigaciones y descubrir sus causas.

Control sobre las Existencias.

Este es un control de gran importancia para la Produccin, en el caso de la existencia de

Materias Primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de produccin y para
Ventas en el caso de la existencia de productos terminados. Tomaremos slo el primer caso.

Por lo general, a travs de un estudio se determinan las cantidades que deben tenerse en
existencia de cada materia prima, de modo que la produccin no sufra alteraciones por falta
de materias primas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores,
como ser, tiempo de reemplazo, es decir, el tiempo que transcurre desde el momento en que
se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y almacenado; el valor de la
Materia Prima y otros. Esta cifra de existencia puede ser considerada la norma o el standard
de control.

La funcin del control de existencia es verificar que siempre exista esta cantidad mnima.
As, el bodeguero o la persona que est a cargo del control, ir sumando en la tarjeta
individual de la Materia Prima particular las llegadas de materia prima y restando las
salidas al taller. As sabe en todo momento cunto hay de ella. Cuando el saldo llegue a esa
cifra que es la norma de control, deber llamar a Adquisiciones indicando que debe hacerse
la compra.

Un buen control de existencias permite que el proceso de produccin se desarrolle en forma

fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Produccin se aplique en mejor
forma.

Aparte del control del volumen de materia prima existente, tambin. debe controlarse su
calidad (es decir, determinarse si corresponde a las especificaciones de aquella que se
pidi). Otro control es sobre su mantencin; para el caso de materias primas perecibles,
debe controlarse su estado, con el fin de no enviar a fabricacin materia grima de mala
calidad, que determinar, seguramente, el rechazo del producto final ya sea por el propio
control de calidad de la empresa (el caso afortunado) o por el pblico consumidor (el caso
desafortunado).

Existen, sin duda, muchos ms controles dentro de la operacin de una empresa. Aqu slo
nos hemos limitado a describir algunos, como una manera de ilustrar el proceso de Control.

2.3. EL CONTROL Y SU PROCESO.

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y

organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas.

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efectua el control.

El control consiste en tres pasos:

Medicin de resultados: Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la

aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares.
Comparacin del desempeo con el estndar: Cuando hay diferencias entre el
desempeo y el estndar, por lo general se necesitan criterios para evaluar su
significado.
Establecer una variacin rgida absoluta o incluso una gama de lo que es satisfactorio o
no adecuado.
Correccin de las desviaciones: Asegurarse que las operaciones estn ajustadas y que
se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planteados.
Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin
enrgica e inmediata.
Para una mxima efectividad, la correccin de una desviacin deber ir acompaada
por una responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su
trabajo es uno de los mejores medios de lograr lo esperado.
 Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la
fuente de la diferencia.

2.4. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO.

Un buen sistema de informacin exige reunir una serie de atributos que lo vuelvan eficaz
para los objetivos de proporcionar informacin en la toma de decisiones. Algunos de los
principales criterios son los siguientes (Robbins):

Precisin: es confiable y produce informacin vlida.

Oportunidad: genera a tiempo los datos que se requieren.
Economa: se justifica en trminos de costo beneficio.
Flexibilidad: se ajustan a cambios adversos o nuevas necesidades.
Inteligibilidad: se extiende con facilidad los conocimientos que se proporcionan.
Criterios razonables: son factibles o alcanzables.
Localizacin estratgica: controlan los factores estratgicos de la empresa.
nfasis en la excepcin: los controles pueden adaptarse a las condiciones aunque se
salgan del estndar establecido.
Criterios mltiples: los criterios de diversos estndares de medicin que ofrecen
una evaluacin ms exacta del desempeo laboral.

2.5. CONTROL DEL COMPORTAMIENTO.

El trmino control de comportamiento se refiere a los hechos que muestran si existe, o no,
por parte del empleador un derecho a controlar o dirigir como un trabajador desempea su
trabajo. Un trabajador es un empleado cuando la empresa tiene el derecho a controlar y
dirigir al trabajador. Una empresa no siempre tiene que, en efecto, controlar o dirigir la
manera en que se desempea el trabajo siempre y cuando el empleador tenga el derecho a
dirigir y controlar el trabajo.

Los factores de control de comportamiento caen dentro de las siguientes categoras:

Tipo de instrucciones dadas.

Un empleado esta generalmente sujeto a las instrucciones de la empresa sobre cundo,

dnde y cmo trabajar. Todos los siguientes son ejemplos de tipos de instrucciones sobre
cmo hacer el trabajo.

Dnde y cundo hacer el trabajo.

Qu equipo o herramientas se utilizarn.
Qu trabajadores contratar, o para que asistan con el trabajo.
Dnde comprar servicios y suministros.
Qu trabajo debe hacerse por un individuo especializado.
Qu secuencia u orden debe seguirse cuando se desempea el trabajo.

Grado de la instruccin.

El grado de la instruccin significa que mientras ms detalladas son las instrucciones,

mayor control ejerce la empresa sobre el trabajador.
Instrucciones ms detalladas indican que el trabajador es un empleado.
Instrucciones menos detalladas reflejan menor control, indicando que lo ms probable
es que el individuo sea un contratista independiente.

La cantidad de la instruccin necesaria vara de acuerdo a la diferencia que existe entre

las diversas labores. Aun, si no se proveen instrucciones, puede existir control de
comportamiento si el empleador tiene el derecho a controlar como los resultados del
 trabajo son obtenidos. A una empresa puede que le falte el conocimiento para instruir
algn profesional con un alto grado de especializacin; en otros casos, las tareas puede
que requieran de poca o ninguna instruccin. La consideracin clave se basa en que si la
empresa retuvo el derecho a controlar los detalles del desempeo del trabajador, o en
vez de eso, ha cedido ese derecho.

Sistema de evaluacin.

Si un sistema de evaluacin mide los detalles sobre como el trabajo se efecta, entonces
estos factores sealaran hacia un empleado.

Si un sistema de evaluacin mide solamente el resultado final, entonces esto puede

sealar hacia un contratista independiente o a un empleado.

Entrenamiento.

Si la empresa provee a sus trabajadores entrenamiento sobre cmo hacer el trabajo, esto
indica que la empresa desea que el trabajo se haga de una manera en particular. Esto es
una evidencia fuerte de que el trabajador es un empleado.

Entrenamiento recurrente o continuo sobre mtodos y procedimientos es una evidencia

an ms fuerte de una relacin empleado-empleador. Sin embargo, los contratistas
independientes comnmente acostumbran utilizar sus propios mtodos.

CAPTULO III
3. TCNICAS DE INTEGRACIN, LIDERAZGO Y
EMPRESA.
3.1 PRINCIPIOS E INTEGRACIN DE COSAS Y PERSONAS.

El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos
materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus
reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe
tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso
de induccin debe ser adecuado.

Reglas:

El hombre adecuado para el puesto adecuado.

De la provisin de los elementos necesarios.
De la importancia de la introduccin adecuada.

La integracin comprende cuatro etapas:

Reclutamiento: obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin: mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos
candidatos el ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Introduccin o induccin: articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento
con los objetivos de la empresa y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo: lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades
del personal para lograr su mxima eficiencia.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha
importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los
hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.

Principios de la integracin de las cosas.

Carcter administrativo.
Abastecimiento oportuno.
Instalacin y mantenimiento.
Delegacin y control.

Integracin de personal

Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional.

Requisitos- mantener un inventario de las personas disponibles- reclutar- seleccionar-
emplear- ascender- evaluar- planear las carreras- remunerar- capacitar.
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la
planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin
social.

Tcnicas para la integracin del personal.

Asignacin de salarios.- Lograr que en todos los trabajadores sean justa y

equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del
trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de
trabajo a cada puesto.
Asignacin de funciones.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto claro y
precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones,
operaciones y condiciones de trabajo.
Determinacin de salarios.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma
que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a
puestos similares en el mercado de trabajo.

3.2. LA EMPRESA, DEFINICIN, IMPORTANCIA, CLASIFICACIN.

3.2.1 Empresa. Su concepto, importancia y caractersticas

Empresa:

Es una entidad econmica destinada a producir bienes y servicios, venderlos,

satisfacer un mercado y obtener un beneficio. (Reyes Ponce).

Es una unidad econmica-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se

coordinan para lograr una produccin que responde a los requerimientos del
medio humano en la que la propia empresa acta. (Guzmn Valdivia I).

Conjunto de Actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir

bienes o rendir beneficios. (Roland Caude).

Las Normas de Informacin Financiera define a empresa de la siguiente manera:

Entidad Econmica: Es aquella unidad que realiza actividades econmicas,

constituidas por combinaciones de recursos humanos, materiales y financieros,
conducidos y administrados por un nico centro de control que toma decisiones
encaminadas al cumplimiento de los fines especficos para los que fue creada, la
personalidad de la entidad econmica es independiente de las de sus accionistas,
propietarios o patrocinadores.

Importancia de la empresa.
 En la empresa se materializan la capacidad intelectual, la responsabilidad y
la organizacin, condiciones o factores indispensables para la produccin.

- Favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir dentro de

ella la autorrealizacin de sus integrantes.

- Favorece directamente el avance econmico de un pas.

- Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros: accionistas,

directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

Adems la empresa promueve el crecimiento o desarrollo, ya que la

inversin es oferta y es demanda, porque por ejemplo: crear una empresa
implica la compra de terreno, maquinaria, equipo, patentes, materias primas, etc., pero
tambin es oferta por que genera produccin y esta a su vez, promueve el empleo y
progreso general.

Existen dos ventajas bsicas de las empresas:

a) Es la ltima forma de realizar la produccin y los negocios en gran escala.

b) Su organizacin administrativa y su constitucin legal hacen de ella un organismo

que ofrece garanta, por lo cual se ha ampliado el crdito y se pueden realizar obras
de gran volumen a mediano y largo plazo.

Caractersticas de la Empresa

Ya se ha indicado que es difcil definir y sealar las caractersticas de la empresa ya

que no hay dos empresas que tengan las mismas caractersticas, ni los mismos
problemas. Sin embargo se trata aqu de generalizar ciertas caractersticas.

a) Es una persona jurdica. Porque es una entidad con derechos y obligaciones

establecidas por Ley.

b) Es una unidad jurdica. Porque tiene una finalidad lucrativa, o sea que su principal
propsito es obtener ganancias.

c) Ejerce una accin mercantil. Porque compra para producir y produce para vender.

d) Asume la totalidad de la responsabilidad del riesgo de prdida. Esta es una

 caracterstica muy importante, pues los propietarios son los nicos responsables de la
marcha del organismo. Puede haber prdidas o ganancias, xitos o fracasos; todo ello es
bajo responsabilidad de la empresa, que debe afrontar tales contingencias.

Clasificacin de las Empresas

Existen diversos criterios para llegar a clasificar las empresas, sin embargo,
estas pueden tener diversos nombres de acuerdo a su:

a) Actividad o Giro
b) Constitucin Patrimonial
c) Magnitud de la empresa
d) Funcin Econmica

Objetivos de la Empresa.

Podemos definir los objetivos de la empresa: funciones y caractersticas como los

resultados que se desean alcanzar o como los fines hacia los cuales se dirige su
comportamiento de una organizacin o empresa.

Tambin lo podemos definir como la posicin preconcebida o planificada que se desea

alcanzar.

o Los objetivos de la empresa sirven para guiar y coordinar las acciones en el seno de la
empresa.

o Proporcionar una base de evaluacin y control de los resultados.

o Motivacin a los empleados.

o Transmitir al exterior las intenciones de la empresa en busca de apoyos e imagen.

o Los objetivos deben ser claros y especficos, para que los miembros de la organizacin
entiendan perfectamente donde quiere ir la empresa y lo que se espera de ellos, y de
esta forma los objetivos servirn de gua y de motivacin.

o Los objetivos deben ser reales, ya que unos objetivos inalcanzables desanimaran, y
unos objetivos fciles de alcanzar no serviran de movilizacin de esfuerzos.

o Los objetivos deben ser medibles para poder apreciar perfectamente cul es la
diferencia a cubrir y que se tiene que hacer para cubrir esa diferencia.

3.3 EMPRESARIO, EMPRENDEDOR, DIFERENCIAS.

 El emprendedor trabaja mucho, el empresario piensa y elabora mucho.

El emprendedor hace las cosas l mismo o las controla personalmente, el empresario

delega y controla resultados.

El emprendedor es muy bueno solucionando problemas, el empresario es muy bueno

definiendo estrategias y objetivos, se adelanta a los problemas.

El emprendedor controla que su gente est todo el da trabajando, empresario mide los
resultados del trabajo de su gente.

El emprendedor hace muchas cosas, empresario genera mucho valor.

El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.

El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisin.

El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa, el

empresario est mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolucin del
entorno.

El emprendedor premia el esfuerzo, el empresario premia los resultados.

El emprendedor conoce las mquinas de su empresa, el empresario conoce los nmeros

de su empresa.

El emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a

rodar, empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenz
a rodar.

3.4 LA ORGANIZACIN, DEFINICIN, IMPORTANCIA.

3.4.1 Definiciones.

Terry: es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y
una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a
su cargo la ejecucin de las funciones respectivas.

Sheldon: el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deban efectuar,
con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que si se
ejecuten, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y
coordinada de los esfuerzos disponibles.
 Petersen y plowman: es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre los
grupos.

3.4.2 Importancia.

Se reconocen tres aspectos de porque la organizacin es importante:

La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y
lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo
debe ser una empresa.

Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho

perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando
lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y
cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.

Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica
administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la
denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.

3.5 ORGANIGRAMAS, DEFINICIN, CLASIFICACIN.

3.5.1 Definicin.

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo
deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomoden a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la
planeacin), adems, debe reflejar la situacin de la organizacin.

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u

organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus
niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.

Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para
empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc.,

3.5.2 Clasificacin.

Por su naturaleza.

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a

ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de

actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado.

Por su finalidad.

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el

objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o
global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin
de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su
 aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar
formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

Por su mbito.

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico
pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

Por su contenido.

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una

organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las
unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentacin.

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son
los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de
organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto
que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.
 Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se

ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los
extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de
autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las
relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.