MANAGEMENT Des PME PMO PDF

Master II en Management des PME / PMO
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MANAGEMENT DES PME / PMO
Le management des petites et moyennes entreprises rsulte de lvolution du

management des organisations, depuis les fondateurs classiques H.Fayol,
H.Taylororients vers la rationalisation du travail jusquaux courants modernes
tourns vers la responsabilisation, limplication, la motivation de tous les
membres de lentreprise.
La complexit du contexte actuel lie, aux volutions rapides dans les domaines
de la technologie, de lconomie, du social, laugmentation de la pression
concurrentielle, aux tensions sur les marchs de plus en plus globaux, aux
interdpendances entre les acteurs conomiques, pousse les entreprises
dvelopper un management qui allie rationalisation du travail et management du
facteur humain dans la construction de la performance.
La prennit de lentreprise passe par la recherche vitale de lefficience de ses
processus et demande, dans les grandes comme dans les petites et moyennes
organisations, de linnovation, de la crativit mais aussi de la rigueur dans le
management des ressources de lentreprise.
Les PME / PMO, qui reprsentent la trs grande majorit du tissus
entrepreneurial de notre pays, doivent tre gres avec le mme
professionnalisme que les grandes entreprises les plus performantes.
Elles ont, certes, moins de moyens mais elles doivent avoir en revanche un
dynamisme, une ractivit, dvelopps par un management qui devient
ncessairement le levier de lamlioration des performances de lorganisation.
Cest un challenge pour le manager de PME / PMO qui peut-tre amen aborder
avec cohrence des questions de stratgie, de finance, de gestion, dachat, de
production, de vente et bien entendu de gestion des ressources humaines.
Il a rarement la possibilit de sappuyer sur des collaborateurs experts dans
chacun de ces domaines et doit donc, de manire pragmatique mais
professionnelle, sattacher piloter toutes les fonctions de son entreprise
constituant les maillons indissociables de la chane de cration de valeur.
Pour cela il doit connatre et comprendre son organisation, sa mission et
matriser les outils de base, ncessaires au pilotage stratgique et oprationnel
des activits de lentreprise.
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Philippe Norigeon page 1
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Le manager de PME / PMO ne peut ignorer aucune des dimensions de son

organisation sans prendre le risque de dgrader le niveau de performance.
Comment peut-on dfinir lorganisation ?
Dfinitions dynamiques de lorganisation:
1) Dfinition culturelle, philosophique :

Une organisation peut-tre dfinie comme une unit culturelle faonne
par son histoire, ses valeurs et ses rites
2) Dfinition sociologique :
Une organisation peut-tre dfinie comme un lieu o vont saffronter les
aspirations des acteurs sociaux qui vont dvelopper des stratgies
individuelles (M.Crozier, H.Friedberg)
3) Dfinition managriale :
Manire dont sont disposes les ressources, les capacits et les
comptences dune entreprise
4) Dfinition structurelle :
Ensembles de moyens techniques et humains structurs et coordonns
pour uvrer vers un objectif commun
De ce point de vue structurel, nous pouvons distinguer, une multiplicit de

formes dorganisation et en fonction de certains critres, dresser diffrentes
typologies (taille, forme juridique, domaine dactivit, finalit de lactivit)
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Lorganisation est la fois "un ensemble finalis d'lments en interaction"

(P.Morin et E.Delavalle, 2000) et "un ensemble de relations concrtes entre
des individus interdpendants".
Cette double approche, technique et humaine, nous rappelle la double porte du
management, gestion rationnelle des ressources techniques et mobilisation des
ressources humaines dans une mme dynamique de cration de valeur.
Manager une organisation cest la fois grer :
o Un groupement humain
o Une structure qui organise le travail
o Un ensemble de moyen techniques
o Un ensemble de pilotage
o Un ensemble dobjectifs communs
o Des environnements influents
Des Environnements
Des Objectifs
Un Pilotage
Ressources
Humaines
Structure qui organise
le travail par un
systme dinformation
et de dcision
Ressources
Techniques
En mobilisant un ventail trs large de disciplines propres lconomie-gestion,

mais aussi dautres disciplines humaines (philosophie, sociologie, psychologie)
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et techniques (gestion de la logistique, informatique )

Schma de cohrence du Management :
Le manager doit sassurer de la cohrence entre le niveau stratgique et le

niveau oprationnel de lorganisation.
ANALYSE STRATEGIQUE
DEFINITION des OBJECTIFS
PLAN DACTIONS
PILOTAGE EVALUATION,
CONTRLE des RESULTATS
CORRECTIONS & AJUSTEMENTS
Il doit contrler en permanence loprationnalisation de la stratgie.
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1) ANALYSE STRATEGIQUE :
Lanalyse stratgique se ralise selon deux axes majeurs:
o Analyse des Risques / Opportunits de lenvironnement
o Analyse des Forces / Faiblesses de lentreprise
ANALYSE STRATEGIQUE
Etape 1 Dfinition des facteurs Internes et Externes pertinents
Etape 2 Evaluation des facteurs externes
Etape 3 Evaluation des facteurs internes
Etape 4 Positionnement des activits dans lenvironnement
Etape 5 Analyse des tendances probables, scnarios
Etape 6 Choix des orientations stratgiques
OBJECTIFS
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1re Etape : Dfinition des facteurs Internes et Externes pertinents

pour lentreprise.
Facteurs externes Facteurs internes

Dsignation des facteurs
(attrait du secteur) (Force Comptitive)
(Risques / Opportunits) (Forces / Faiblesses)
Taille du march et des Part sur le march et
Segments diffrents segments
Facteurs de march Taux de croissance annuelle Croissance annuelle de

du march lentreprise
Sensibilit au prix
Types de concurrents Segments investis et

abandonns
Degr de concentration
Changement de la part
Facteurs concurrentiels
Degr et formes relative
dintgration
Degr de vulnrabilit
Niveau dintgration
Rentabilit, marges Performances financires
Economies dchelle Valeur ajoute

Facteurs financiers et
conomiques Barrires lentre et la Avantage concurrentiel
Sortie
Taux demploi des capacits
Maturit ou instabilit de la Capacit faire face au

technologie Changement
Facteurs technologiques
Complexit, diffrenciation, Types et tendue des
des brevets et processus de Comptences
fabrication
Patrimoine technologique
Tendances sociales
Pouvoir de ngociation
Environnement lgal
Facteurs sociopolitiques
Rseaux de relation
Influence des groupes de
pression (pouvoirs : publics
et syndicats)
Besoins diffrencis Flexibilit de lentreprise
Facteurs organisationnels
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L'apprciation de la contribution et du poids de chacun des facteurs dans la

formation du caractre attractif du secteur auquel appartient lactivit est
effectue au moyen dune chelle dvaluation 5 niveaux :
Notes caractristiques de la situation :

1Fortement non attractif
2Moyennement non attractif
3Neutre, passable
4Moyennement attractif
5Fortement attractif
La difficult de la mthode dvaluation est darriver caractriser de manire

synthtique le degr dattrait du secteur dans les termes de la grille (attrait
lev, moyen ou faible).
On pourrait attribuer des coefficients de pondration aux diffrents facteurs puis
calculer une note pondre qui servira de coordonnes pour ltablissement de la
matrice.
2me Etape : Evaluation des facteurs externes
Facteurs
externes Poids Note Note pondre
(attrait du
secteur)
Taille de 0.10
3 0.30
march
Taux de croissance
0.2 4 0.8
Niveau de prix
0.05 2 0.1
Structure de 0.05
5 0.25
concurrence
Rentabilit
0.1 5 0.5
Maturit
0.05 5 0.25
Diffrenciation
marchs 0.15 2 0.3
Solvabilit clientle
0.15 4 0.6
Tendances sociales
0.05 4 0.2
Contraintes lgales
0.1 3 0.3
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Total 1 3.6
Lvaluation devrait tre faite en concertation avec les diffrents responsables

oprationnels et fonctionnels concerns assists, si possible, dexperts extrieurs
comptents pour dterminer les facteurs mobiliser, fixer leur poids respectif de
sorte limiter le caractre forcment arbitraire et subjectif de lvaluation.
3me Etape: Evaluation des facteurs internes :

Construction dune chelle 5 tages pour apprcier la force comptitive de
lentreprise comparativement celle de ses principales concurrentes.
Comme pour lapprciation de lattrait de lindustrie, lvaluation globale de la

force comptitive de lentreprise rsultera dun calcul de la note pondre.
Evaluation globale de la force comptitive de l'entreprise:
Facteurs
Note
(internes) Poids Note
pondre
(Force comptitive)
Profondeur ligne 0.1 5 0.5
produit
Efficacit de force 0.2 4 0.8
vente
0.05 4 0.2
Efficacit publicit
0.05 5 0.25
Comptitivit par prix
0.15 4 0.6
Effets dexprience
0.05 4 0.2
Cots des matires
Qualit relative 0.15 4 0.6
produits
0.05 4 0.2
Efficacit en R&D
0.1 3 0.3
Productivit
0.05 4 0.2
Image gnrale
1 4.05
total
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Notes apprciations :
1..Dsavantage concurrentiel svre
2..Dsavantage concurrentiel moyen
3..Situation passable
4Avantage concurrentiel moyen
5Avantage concurrentiel lev
4me Etape : Positionnement des Activits dans lenvironnement :

Il est possible de positionner chaque activit composant le portefeuille des
activits de lentreprise en traant des cercles dont les coordonnes du centre
correspondent aux notes pondres obtenues dans les tapes 2 et 3.
La surface des cercles est proportionnelle au chiffre daffaires ralis pour chaque
activit et la part de march peut tre galement visualise.
Exemple de reprsentation dune part de march = 25%
5me Etape: analyse des tendances probables :

Lenvironnement moyen et long termes doit tre analys puis, essai de
formulation de scnarios. Dans un second temps, traduction des scnarios en
plans. Ce travail de prvision doit prendre en compte lvolution probable du
degr dattrait du secteur dactivit considr.
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6me Etape: Choix des orientations stratgiques

Prconisation de stratgies en fonction de la situation de chaque activit dans la
grille. Au positionnement dune Activit dans la grille peuvent tre associs des
orientations stratgiques et un ordre de priorit pour la slection des
investissements.
Orientations stratgiques rsultant de la matrice Mc Kinsey
Crotre Identifier les Maintenir la

segments de position densemble
Maximiser croissance ; y
Linvestissement investir Rechercher le
fortement cashflow
Elev
Rechercher la Maintenir la Investir pour
domination position assurer le maintien
partout
ailleurs
Evaluer le Identifier les Elaguer
potentiel de segments en Minimiser
leadership par croissance
segmentation Linvestissement
Moyen
Identifier les Se spcialiser
faiblesses
Force
Investir de
comptitive
Exploiter les faon slective Prparer le
forces dsinvestissement
Se spcialiser Se spcialiser Programmer la
Sortie
Rechercher les Rechercher les
niches niches Dsinvestir
faible Considrer les Considrer la

acquisitions ou sortie
les
alliances avec
dautres plus
forts
lev moyen faible
Attrait du secteur
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Ordre de priorit pour la slection des investissements
Elev A B C
Moyen B C D
Force C D D
Faible
comptitive
Elev Moyen Faible
Attrait du secteur
A et B = DAS intressants, A tant plus intressant que B

C = DAS moyennement intressants
D = DAS peu intressants
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Les outils danalyse stratgique :
Dsignation atouts Attraits
Taux de
BCG Part de march croissance du
relative march
Attrait du march
Mc Kinsey
Force comptitive moyen terme
Position
ADL Maturit du mtier
concurrentielle
o La matrice BCG :
Cette grille propose de croiser deux paramtres pour reprsenter le

positionnement des
Domaines dActivit Stratgiques (DAS) dune entreprise : le taux de croissance
du march et la part de march relative.
1) Le taux de croissance du march :

Ce taux est considr comme un indicateur de son attrait. Plus il est lev, plus
le march est jug porteur. Il est calcul pour lanne la plus rcente, sur la base
de la moyenne des taux de croissance du volume ralis par lentreprise et ses
concurrents pour lactivit considre. Ce taux fournit une base dapprciation de
lintrt de lactivit en permettant de la classer dans la catgorie des activits
forte ou faible croissance. Cela suppose la fixation dun taux de rfrence pour
oprer la discrimination. Ce taux peut tre la croissance moyenne dune industrie
si tous les DAS considrs relvent de cette industrie ou bien du taux de
croissance du PIB sil sagit de DAS diversifis.
2) La part de march relative :

Ce paramtre renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS. Elle est
calcule en rapportant la part du march de lentreprise la part de march
moyenne des principales concurrentes.
Les valeurs obtenues pour ces deux paramtres donnent les coordonnes du DAS
sur la matrice. A partir du point correspondant, il reste tracer un cercle
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proportionnel sa part dans le chiffre daffaires total de lentreprise pour

symboliser sa contribution lactivit globale de lorganisation.
o Les vedettes (toiles) gnrent dimportantes liquidits et ncessitent

dimportantes ressources pour maintenir leur position concurrentielle sur
leur march en croissance rapide.
o Les dilemmes contribuent la croissance mais ncessitent dimportants
investissements.
o Les vaches lait gnrent un surplus de liquidits qui permet de financer
dautres DAS mais contribuent peu la croissance (puisque par dfinition
le taux de croissance est faible).
o Les poids morts ne contribuent plus la croissance ni aux profits.
Le portefeuille doit comprendre suffisamment de vaches lait pour financer des

dilemmes bien choisis et assez de vedettes pour assurer la relve terme, des
vaches lait actuelles.
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A chaque position dans la matrice du BCG peuvent tre appliques une ou

plusieurs stratgies gnriques :
o Pour les vedettes: une stratgie de renforcement ou de maintien des
positions acquises en investissant suivant le rythme et les normes du
march.
o Pour les vaches lait: une stratgie de rentabilisation, de maintien sans
nouveau investissement.
o Les dilemmes: soit investir pour faire voluer le DAS vers les vedettes, soit
le dsengagement si lentreprise na pas les ressources ncessaires pour
augmenter ses parts de march.
o Les poids morts: dsinvestissement ou maintien sans investissement si le
DAS est utile pour limage de marque de lentreprise et de ses produits ou,
si le cot social risque dtre trop lev.
LES LIMITES DU BCG :
Tout dabord, cest un schma rducteur; la complexit de la ralit du jeu

concurrentiel est infiniment plus grande. Les qualits de simplicit et de clart
reconnue dans les annes 70 loutil qui date de 1972 masquent de relles et
importantes difficults dapplication tant en ce qui concerne la segmentation
stratgique que la mesure des parts de march.
En effet, les marchs de rfrences dans les calculs peuvent tre manipuls: il
est facile davoir une part de march forte sur un march dfini troitement. En
outre, le BCG ne prend en compte vritablement que les phases de croissance et
de maturit ; ce qui conduit liminer de la rflexion les problmes spcifiques
inhrents aux phases de lancement et de dclin. De plus, il ne prend pas en
considration les donnes relatives aux caractristiques organisationnelles de
lentreprise (structuration des activits, systme danimation, proprits des
dispositifs de contrle) dans les analyses et les explications des rsultats.
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La matrice Mac Kinsey :
Cette grille est ne de la collaboration entre la socit de conseil Mc kinsey et

General Electric. Elle repose sur la reprsentation des DAS de lentreprise par
rapport 2 dimensions: lattrait du march moyen terme (diagnostic externe)
et la force comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne). Elle
propose le positionnement des DAS considrs sur une grille de 9 cas. Son
tablissement ncessite lidentification et lanalyse des facteurs externes qui
commandent lattrait du secteur auquel appartient lactivit considre; elle
ncessite galement le reprage et llucidation des facteurs internes dont le
degr de matrise fonde la force comptitive de lentreprise. Ces deux dimensions
sont apprcies sur une chelle 3 positions (fort, moyen, faible). Le
positionnement dun DAS sur la grille suggre des priorits dallocation des
ressources : investir lorsque lattrait et la force comptitive sont tous deux
levs, rentabiliser ou dsinvestir dans le cas oppos, et procder de faon
slective pour les situations intermdiaires ; et cela ; en cherchant concentrer
des ressources dans les secteurs les plus attractifs ou les domaines pour lesquels
lentreprise possde des comptences concurrentielles importantes.
Elle croise deux axes : attrait du secteur/ force comptitive
ATTRAIT de LACTIVITE
Elev Moyen Faible
Elev Investir et
crotre Croissance slectivit
slective
FORCE
COMPETITIVE Croissance
slectivit Moissonner
slective Dsinvestir
Moyen
Moissonner Moissonner
Faible slectivit Dsinvestir Dsinvestir
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LES LIMITES DE LA METHODE Mc KINSEY

Comme tout modle, la matrice aide penser, ngocier et dcider. Les
limites tiennent aux difficults inhrentes aux volutions multidimensionnelles.
Lutilisation de coefficients de pondration rend la tche encore plus complexe
tout en entretenant lillusion dune pseudo scientificit de la manoeuvre. Le poids
des coefficients de pondration peut poser problme quand les diffrents
responsables participant lvaluation sont en dsaccord; et il nexiste pas de
standard objectif , neutre , scientifique, qui permette de concilier les
diffrentes opinions; il y a vritablement irrductibilit des critres, des
paramtres prendre en compte; la difficult de sentendre sur leur poids
respectif dpend du jugement et de lexprience des analystes qui participent
lvaluation. Loutil est donc susceptible de rvler, comme tout instrument de
gestion, comme tout modle, des effets vertueux et des effets pervers.
Exemple :
- effets vertueux : rgulation des rapports sociaux, la grille pourrait savrer un
outil efficace de ngociation et darbitrage entre diffrents responsables en ce qui
concerne notamment la rpartition des ressources entre les composantes de
lorganisation.
Linstrument contribue aussi dune certaine faon maintenir la cohrence de
lunit de lentreprise dans la mesure o il constitue un rfrent, un langage
commun pour tous les membres de lentreprise.
- effets pervers : en cherchant rduire la complexit car en se basant sur des
informations incompltes voire errones et des moyennes pour gagner du temps,
en instituant des automatismes et en prconisant des solutions toutes faites aux
problmes stratgiques des organisations la matrice peut conduire des
dcisions non adaptes, non pertinentes. En effet, cest cette dimension occulte
des matrices sur lesquelles les analystes fondent leur jugement qui fausse le plus
souvent le diagnostic stratgique dans les organisations modernes. Les dirigeants
de ces organisations sont demandeurs, friands de ce genre doutil car ils sont
quotidiennement confronts la contrainte dabondance dans le sens o ils
nont pas eu le temps dinstruire tous les dossiers; dexaminer toutes les
variables, alors ils demandent ce quon leur rsume les situations par quelques
chiffres, quelques ides simples pour leur permettre de dfendre les politiques
postules devant lassemble gnrale des actionnaires, ou les lecteurs.
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La matrice ADL (ARTHUR DOO LITTLE)
Propose par le cabinet de conseil Arthur Doo Little, cette grille repose sur deux
dimensions :
o La position concurrentielle (atouts de lentreprise ou position comptitive)
o La maturit du mtier (attrait du secteur)
1) La position concurrentielle :
La mthode propose dapprcier la position comptitive dune entreprise par
rapport lensemble des atouts quantifiables et non quantifiables quelle possde
et cela, comparativement ses concurrents. La rflexion par rapport la
concurrence ne se rduit pas au seul paramtre des cots. Lensemble des
facteurs de succs regroups en 3 familles sont valus : approvisionnement,
production et commercialisation.
Ces facteurs pourraient tre lists, par DAS, de faon non exhaustive comme
suit:
Facteurs dapprovisionnement
o Intgration amont (degr, nombre et importance des matires et
composants intgrs)
o contrats privilgis long terme
o possibilits dendettement et dure des crdits
o cot de lendettement et cot du crdit court terme
o qualit de la politique des achats
Facteurs de production
o capacit et flexibilit des units de production
o productivit des units
o niveau des cots de production
o degr de matrise de procds particuliers
o avantages lis la localisation des units de production
Facteurs de commercialisation
o Image des produits
o Qualit et importance du rseau de distribution
o Etendue de la gamme des produits
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o Facilits et crdits accords la clientle
Evaluation
Utilisant une mthode de pondration et de notation identique la mthode Mc
Kinsey, la position de chaque DAS de lentreprise sera qualifie,
comparativement la concurrence de :
o dominante : note pondre comprise entre 4 et 5
o forte : 3 et 4
o favorable : 2 et 3
o dfendable : 2 et 1
o Marginale : 0 et 1
De faon plus labore, Godet dans son ouvrage intitul De lanticipation

laction , Dunod, 1995 nonce les caractristiques de chacune de ces positions
concurrentielles :
Positions dominantes (1) signifie :

Est capable de contrler le comportement de ses concurrents en matire de
performance ou de stratgie Dispose dun plus vaste choix doptions stratgies
que ses concurrents.
Position forte (2)

Est capable de mener dans une certaine mesure la politique de son choix et cela,
sans mettre en danger sa position long terme.
Favorable (3)
Dispose datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies par
exemple internationalisation ou diversification march voire totale.
A de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa position long terme.
Dfendable (4)
A des performances suffisamment satisfaisantes actuellement mais a des
possibilits damlioration.
Peut avoir les caractristiques dune position meilleure, mais prsente une
faiblesse majeure.
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Peut survivre court terme mais doit amliorer sa position pour avoir une
chance de survie long terme
2) la maturit du mtier
Cet indicateur permet dapprcier lattrait du secteur. Le concept de maturit du

mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Chaque
secteur passerait par 4 phases auxquelles sassocient des conditions
concurrentielles et financires spcifiques:
o Phase de dmarrage (1)
Priode dinnovation au cours de laquelle il convient dimposer un nouveau

produit ou une nouvelle technologie par substitution aux lments existants sur
le march.
o Phase de croissance (2)
Le march est cr et se dveloppe rapidement ce qui ncessite des capacits

plus grandes pour accrotre la production et assurer la distribution.
o Phase de maturit (3)
Les positions sont tablies et les dveloppements ne peuvent se faire quaux

dpens des concurrents en place (les cartes sont distribues).
o Phase de vieillissement (4)
Le march nest plus occup que par quelques entreprises puissantes qui ont peu
gagner laffrontement direct.
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Indicateur Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement

Beaucoup plus Egal ou
Taux de Plus rapide que
rapide que le infrieur
croissance le PNB Nul ou en dclin
PNB au PNB
Essentiellement En partie Satisfait dans

insatisfait insatisfait son
Potentiel de Satisfait
Relativement Relativement ensemble
croissance Connu
inconnu connu Connu
Etroite (produits
Gammes de Etroite, peu de Large, Large, de base) ou
produits varits prolifration rationalisation large
clat si le secteur est
clat
Nombre de Souvent en Maximum puis Stable ou en
concurrents augmentation diminution diminution minimum
Distribution
Concentration
des Souvent trs
progressive ou
parts de fragmente stable concentre
rapide
march
Stabilit des
Progressivement
parts de
Instable stable Assez stable Trs stable
march
Stabilit de la
Progressivement stable
clientle Instable Trs stable
stable
Facilit
daccs au
Facile Plus difficile Trs difficile Peu tentant
secteur
Evolution Connue, Connue, accs

Technologie Changeante
rapide accs ais ais, peu tenant
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En combinant les facteurs de comptitivit et de maturit on parvient une grille

sur laquelle peuvent tre positionns les DAS de lentreprise et dont on peut
dduire les 4 grandes orientations stratgiques suivantes:
1) le dveloppement naturel,
2) le dveloppement slectif,
3) la rorientation,
4) labandon.
Maturit du mtier
Dmarrage croissance maturit vieillissement
1 1 1 1
Dominant
1 1 1 1
1 1 1 2
Fort
1 1 1 2
Position 1 1 2 2
concurrentielle Favorable
1 1 2 2
1 2 2 3
Dfendable
1 2 2 4
3 3 3 4
Marginale
4 4 4 4
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La grille permet galement dtablir un lien entre positions stratgiques des DAS
et situations financires et, partant, dclairer la prise de dcision stratgique au
regard des quilibres financiers :
Croissance
Dmarrage Vieillissement
Maturit
- Dominant Forte rentabilit Forte rentabilit
Fort
+ fort besoin +faible besoin
dinvestissement
-
Dinvestissement
= =
Favorable fort excdent de
autofinancement liquidits
Risque Dfendable
Faible rentabilit Faible rentabilit Rentabilit
Concurrentiel
+ fort besoin + faible
dinvestir besoin
= dinvestissement
Marginal
fort dficit de =
+ liquidits autofinancement +
+ Besoins financiers -
LES LIMITES DE LA MATRICE ADL
Par rapport aux deux premires matrices, on retrouve le mme type de
raisonnement, les mmes prconisations stratgiques : ncessit dinvestir dans
des DAS mme peu rentables dans limmdiat mais qui prsentent des chances
daccder des positions concurrentielles moyen et long termes. La matrice
ADL suggre de cesser dinvestir dans les DAS qui noffrent plus de perspectives
de dveloppement suffisantes moyen et long termes. Elle est plus riche que la
dmarche du BCG, les modalits du jeu concurrentiel ne sont plus circonscrits
2 facteurs (le taux de croissance et la part de march relative). Elle exige de
lanalyste un effort de rflexion et de recherche sur dautres lments dcisifs de
la position stratgique. Mais comme tout modle, elle comporte le risque de
sriger en abrg pour dire la vrit le bon et le vrai, au regard des
acteurs notamment les analystes et les dirigeants ; ce qui constitue
naturellement une aberration ; leffet illusoire produit induit le plus souvent des
automatismes dans les choix des dcideurs. Voir ce propos les remarques dj
faites pour les prcdentes grilles. Ces matrices agissent comme un filtre qui
formate la rflexion des managers ; ce qui constitue des mcanismes qui
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demeurent souvent inconscients pour eux ; mcanismes trs puissants qui vont
empcher lmergence dides et de problmatiques nouvelles qui ne sont pas
structures et/ou structurables dans les termes de ces matrices.
De plus il conviendrait de faire remarquer que ltude des contextes turbulents et
des situations mergentes requiert lclairage quapportent la multiplicit des
perspectives, la mobilisation de mthodes intuitives, des approches fondes sur
le jugement dexperts et des analyses historiques.
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Cycle de vie du produit:
Ventes Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Maturit
croissance Dclin
Lancement
Contexte : Moyenne ou Forte Faible Ngative

.Croissance forte
March
. Nbre Peu important Important Plus important Peu

Concurrents
. Liquidits Besoins Equilibre Surplus Equilibre

Finances Importants
.Profits Importants Baisse des Profits en voie

mais profits dextinction
tendance
baisser
Dsinvestir
.Orientations Innover Investir en Standardiser
stratgiques capacit de et rduire les
et solutions production cots
optimales
selon ce
modle
normatif
Courbe dexprience des produits :
Nombre cumul dunits Cot unitaire produit A Cot unitaire produit B

produites
1 1000 1000
2 700 800
4 490 640
8 343 512
16 240 410
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Analyse du taux dexprience :
Structure des cots Taux dexprience Exemples

Cot Cot
main d'uvre
machine
75% 25% 20% Aronautique
50% 50% 15% Automobile
25% 75% 10% Raffinage
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2) DEFINITION DES OBJECTIFS :
DEFINITION des OBJECTIFS
Lanalyse stratgique doit permettre, partir des orientations stratgiques, de

dfinir des objectifs stratgiques cohrents et le plan dactions stratgique
mettre en uvre pour atteindre ces objectifs.
ORIENTATIONS OBJECTIFS STRATEGIQUES

STRATEGIQUES
Croissance CA, Parts de march
Diversification Nb de produits, de services,

dactivits, parts de march
Amlioration de la profitabilit Rsultats
Concentration Nb de produits, de services,

dactivits, parts de march
La dfinition des objectifs stratgiques doit rsulter dun travail collgial entre
toutes les fonctions de lentreprise.
De manire gnrale, la dmarche stratgique doit impliquer tous les acteurs de
lentreprise; elle a un rle de rgulation sociale majeur et de communication du
sens de laction collective tous les nivaux de lorganisation.
La phase danalyse doit permettre de communiquer sur la situation de
lentreprise.
La ngociation des objectifs favorise lappropriation, par les acteurs de
lorganisation, des buts de lentreprise.
Le travail en commun sur la dfinition des plans dactions favorise la pertinence
du choix de ces objectifs et de leur mise en uvre efficiente.
Cette dmarche commune est un facteur cl de la russite de
loprationnalisation de la stratgie donc de latteinte des objectifs fixs.
La dmarche stratgique doit permettre de diffuser le sens de laction collective
au sein de lorganisation stimulant la motivation des acteurs.
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3) PLAN DACTIONS :
PLAN DACTIONS
Le manager doit sassurer de la cohrence entre le plan dactions stratgique et

les actions oprationnelles.
La gouvernance doit organiser les instances qui vont drouler cette dmarche, du
choix des orientations stratgiques jusqu la dfinition des objectifs
oprationnels, au contrle des rsultats et la mise en uvre dactions
correctives.
ORIENTATIONS STRATEGIQUES
OBJECTIFS STRATEGIQUES
PLAN DACTIONS STRATEGIQUE
PLAN DACTIONS OPERATIONNEL
OBJECTIFS OPERATIONNELS
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Cette cohrence doit lier la dmarche stratgique au pilotage oprationnel.
DEMARCHE STRATEGIQUE
Risques Opportunits Forces Faiblesses

Stratgiques Stratgiques Stratgiques Stratgiques
Risques Opportunits Forces Faiblesses

Oprationnels Oprationnelles Oprationnelles Oprationnelles
PILOTAGE OPERATIONNEL
Le pilotage oprationnel sappuie sur des ressources technologiques et

organisationnelles pour amliorer le niveau de performance des activits de
lentreprise et contrler latteinte des objectifs fixs.
Il y donc la ncessit dune double approche: gestion rationnelle des moyens
techniques et management des ressources humaines.
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ORIENTATIONS OBJECTIFS PLAN DACTIONS STRATEGIQUE

STRATEGIQUES STRATEGIQUES
CA, Parts de Acquisitions, dveloppement,
Croissance march augmentations des capacits,
amlioration des performances
Nb de produits, Acquisitions, partenariat,
Diversification de services, dveloppement
dactivits, parts de
march
Amlioration de la Rsultats Amlioration des performances,
profitabilit pilotage, contrle
Nb de produits, Cessions, acquisitions,
Concentration de services, dveloppement
dactivits, parts de
march
OBJECTIFS PLAN DACTIONS PLAN DACTIONS

STRATEGIQUES STRATEGIQUE OPERATIONNEL
CA, Parts de march Acquisitions, Acquisition de magasins,
dveloppement, embauche de personnels,
augmentations des achats de moyens,
capacits, rorganisation
amlioration des
performances
Nb de produits, Acquisitions, Mise en uvre nouvelle
de services, partenariat, technologie,
dactivits, parts de dveloppement dveloppement nouveau produit,
march publicit
Rsultats Amlioration des Suivi des cots, contrle des
performances, rsultats,
pilotage, contrle rorganisation, formation, actions
qualit
Nb de produits, Cessions, Communication, formation,
de services, acquisitions, nouvelle technologie
dactivits, parts de dveloppement
march
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OBJECTIFS PLAN PLAN OBJECTIFS

STRATEGIQUES DACTIONS DACTIONS OPERATIONNELS
STRATEGIQUE OPERATIONNEL
CA, Parts de Acquisitions, Acquisition de CA par quipe, par
march dveloppement, magasins, magasin, par rgion,
augmentations embauche de Volume de
des capacits, personnels, production par
amlioration des achats de secteur
performances moyens,
rorganisation
Nb de produits, Acquisitions, Mise en uvre Cots, dlai, de mise
de services, partenariat, nouvelle en uvre
dactivits, parts dveloppement technologie,
de march dveloppement
nouveau produit,
publicit
Rsultats Amlioration des Suivi des cots, Marges, productivit
performances, contrle des machines, personnel,
pilotage, rsultats, trsorerie
contrle rorganisation,
formation, actions
qualit
Nb de produits, Cessions, Communication, CA par activit, par
de services, acquisitions, formation, secteur, par produit
dactivits, parts dveloppement nouvelle
de march technologie
Les objectifs :
Rendre plus efficaces les relations de l'entreprise avec ses clients et

diffrents partenaires (fournisseurs, administrations, etc.)
Dvelopper de nouvelles opportunits d'affaires
Fluidifier la circulation de l'information en interne
Mettre sous contrle les diffrents processus de l'entreprise

(production, stocks, achats, vente, ressources humaines...)
etc
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La technologie permet, partir des objectifs dfinis, de construire un tableau de

bord de pilotage qui devient un outil dynamique de gestion des processus,
danimation des ressources humaines de lentreprise et de contrle des activits.
Le plan dactions oprationnel doit tre la dclinaison du plan dactions

stratgique; il doit permettre datteindre les objectifs stratgiques fixs.
Il se conoit dans une logique de cration de valeur.
Le pilotage de plan dactions et le suivi des rsultats peuvent sappuyer sur de
nouvelles technologies et ncessitent des modes dorganisation adapts.
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La cration de valeur sappuie sur 3 lments fondamentaux:
Valeur Client
CREATION de
VALEUR
Valeur Organisationnelle Valeur Financire
Elle se construit partir de plusieurs axes de performance :
Grce une augmentation des marges,
Le e-Business permet d'y parvenir par les moyens suivants :

o Positionnement sur de nouveaux marchs
o Amlioration de la qualit de ses produits ou services
o Prospection de nouveaux clients
o Fidlisation de la clientle
o Rationalisation du fonctionnement interne de lorganisation
L'utilisation des nouvelles technologies pour le fonctionnement d'une entreprise

permet, terme, de rduire les cots aux diffrents niveaux de son organisation
donc dagir positivement sur les marges.
Nanmoins, la mise en place de ces NTI est gnralement trs coteuse
et induit ncessairement des modifications du mode d'organisation,
pouvant provoquer des bouleversements dans les pratiques de ses
employs. Ainsi, il est essentiel de s'interroger sur le retour sur investissement
d'un tel projet, c'est--dire la diffrence entre les bnfices attendus et
l'investissement global consacr, prenant en compte le cot des ressources
humaines mobilises.
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Grce une organisation plus performante :

o Flexibilit,
o Ractivit,
o Visibilit
o Agilit
Grce la motivation du personnel.

Le passage d'une activit traditionnelle une activit e-Business permet
idalement de motiver les collaborateurs dans la mesure o:
o La stratgie globale est mieux visible des employs et favorise
une culture commune .
o Le mode de fonctionnement implique une responsabilisation des
acteurs .
o Le travail en commun est propice l'amlioration des
comptences.
Grce la satisfaction des clients.

Le e-Business favorise en effet :
o Une baisse de prix lie l'augmentation de la productivit
o Une meilleure coute des clients
o Des produits et services adapts aux besoins des clients
o Un mode de fonctionnement transparent pour l'utilisateur
Grce aux relations privilgies avec les partenaires.

La mise en place de canaux de communication avec les fournisseurs permet :
o Une meilleure connaissance mutuelle
o Une ractivit accrue
o Des capacits d'anticipation amliores
o Une partage de ressources avantageux pour les deux parties
Avec les partenaires internes :

o Une meilleure communication
o Une rduction du Time to Market :
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Un projet de e-Business doit apporter de la valeur ajoute l'entreprise,

mais galement son personnel, ses clients et ses partenaires.
Les outils technologiques :
Le pilotage des activits de lentreprise peut sappuyer sur des outils

technologiques.
Ces choix technologiques doivent tre cohrents avec les plans dactions et les
objectifs atteindre.
Lutilisation de ces outils doit permettre damliorer les performances de
lentreprise.
1) Les portails dentreprise
2) Les rseaux communicationnels:(Intranet, Extranet, Notion de

groupeware, workflow)
3) La gestion de la relation clients : applications CRM (Customer

Relationship Management)
4) La gestion de la relation fournisseurs : applications SRM (Supplier

5) La gestion de la relation employs: applications ERM (Employee

6) La gestion de la connaissance KM (Knowledge Management)
7) La gestion de la connaissance produit, PLM (Product Life Management)
8) La gestion de linformation, ILM (Information Life Management)
9 ) L E A I (Entreprise Application Intgration )
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MANAGEMENT des PME / PMO
Solution Globale et Int

Intgr
gre de lentreprise
KM PLM ILM (Gestion de linformation)
information)
ERM
Finances Comptabilit
Comptabilit Gestion Projet RH
Achats Production Distrib/Ventes
March
March
des March
March
Fournisseurs des Clients
ERP CRM
SRM
e-commerce
41
Philippe Norigeon
La gestion de la relation clients : applications CRM

(Customer Relationship Management)
Le client est gnralement la principale source de revenus pour les entreprises.

Or, avec le changement de l'conomie d notamment l'intgration des
nouvelles technologies dans les relations client-entreprise, la concurrence devient
de plus en plus serre et les clients peuvent ainsi dsormais se permettre de
choisir leur fournisseur ou d'en changer par un simple clic. Les critres de choix
des clients sont notamment des critres financiers, de ractivit de l'entreprise
mais galement des critres purement affectifs (besoin de reconnaissance,
besoin d'tre couts, ...). Ainsi dans un monde de plus en plus concurrentiel, les
entreprises souhaitant augmenter leurs bnfices ont plusieurs alternatives :
Augmenter la marge sur chaque client,

Augmenter le nombre de clients,
Augmenter le cycle de vie du client, c'est--dire le fidliser.
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Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux connatre leur

clientle et de gagner leur fidlit en utilisant les informations les concernant de
faon mieux cerner leurs besoins et donc mieux y rpondre.
Ainsi il s'est avr que fidliser un client cotait 5 fois moins cher que d'en
prospecter des nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand nombre
d'entreprises orientent leur stratgie autour des services proposs leurs clients.
Qu'est-ce que le CRM ?
Le CRM (Customer Relationship Management, ou en franais GRC, gestion de la

relation client) vise proposer des solutions technologiques permettant de
renforcer la communication entre l'entreprise et ses clients afin d'amliorer la
relation avec la clientle en automatisant les diffrentes composantes de cette
relation client :
L'avant-vente : il s'agit du marketing, consistant tudier le march,

c'est--dire les besoins des clients et dmarcher les prospects.
L'analyse des informations collectes sur le client permet l'entreprise
de revoir sa gamme de produits afin de rpondre plus prcisment
ses attentes. L'Enterprise Marketing Automation (EMA) consiste ainsi
automatiser les campagnes marketing (e-Marketing).
Les ventes : L'automatisation des forces de ventes (Sales Forces

Automation, SFA), consiste fournir des outils de pilotage aux
commerciaux afin de les assister dans leurs dmarches de prospection
(gestion des prises de contact, des rendez-vous, des relances, mais
aussi aide l'laboration de propositions commerciales,
dmatrialisation des commandes...).
La gestion du service clientle : le client aime se sentir connu et

reconnu de l'entreprise et ne supporte pas devoir rcapituler, chaque
prise de contact, l'historique de sa relation l'entreprise.
L'aprs-vente, consistant fournir une assistance au client

notamment via la mise en place de centres d'appel (appels
gnralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise en
ligne d'informations de support technique.
L'objet du CRM est d'tre plus l'coute du client afin de rpondre ses besoins
et de le fidliser.
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Un projet de CRM consiste donc permettre chaque secteur de

l'entreprise d'accder au systme d'information pour tre en mesure
d'amliorer la connaissance du client et lui fournir des produits ou
services rpondant au mieux ses attentes.
La mise en place de solutions de CRM dans une entreprise ne consiste pas

uniquement installer un logiciel ad-hoc, mais modifier l'organisation de
l'entreprise tout entire, ce qui implique une ncessaire prise en compte d'un
projet de conduite de changement.
En effet la mise en place d'une stratgie de CRM impose des modifications
structurelles, de comptences et de comportements.
La gestion de la relation fournisseurs : applications SRM

(Supplier Relationship Management)
Le terme Supplier Relationship Management (not SRM), gestion de la

relation fournisseur dsigne l'utilisation de technologies par une entreprise afin
d'amliorer le mcanisme d'approvisionnement auprs de ses fournisseurs. Au
mme titre que la gestion des relations avec les employs, il s'agit d'un concept
mergeant de la gestion de la relation client.
L'objectif du SRM est de permettre une entreprise d'amliorer la
communication avec ses diffrents fournisseurs, de partager une mthodologie,
des termes mtiers et des informations avec eux et d'avoir une meilleure
connaissance de chacun d'entre-eux afin d'optimiser le processus
d'approvisionnement. A l'inverse, il s'agit galement de faire en sorte que les
fournisseurs connaissent mieux le cur de mtier de l'entreprise et ses diffrents
produits afin d'obtenir un approvisionnement adapt.
Processus de SRM
Les diteurs de solutions SRM proposent gnralement plusieurs tapes :
Conception collaborative, consistant intgrer les problmatiques

d'approvisionnement ds la conception d'un produit en associant les
fournisseurs via un outil de conception collaborative, tout en s'assurant
d'un cot de revient minimal tous les niveaux.
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Dtermination des fournisseurs (en anglais sourcing), visant

identifier les fournisseurs potentiels et laborer une cartographie en
les qualifiant en fonction de leur cot, de leur capacit de production,
leurs dlais de livraison, leurs garanties en terme de qualit. A l'issue
de cette tape, les meilleurs fournisseurs pourront faire l'objet d'une
mise en concurrence.
Slection des fournisseurs, via un mcanisme d'enchres inverses

o les rles d'acheteur et de vendeur sont inverss. Les outils de SRM
possdent gnralement une interface d'appel d'offres permettant de
faire trois types de requtes (couramment appeles Request for x
et nots RFx).
RFQ (Request For Quotation, en franais Demande de devis),

c'est--dire une simple demande de prix pour des produits
relativement courants. Le fournisseur proposant l'offre la plus
basse est gnralement retenu.
RFP (Request For Proposal, en franais Demande de

proposition), c'est--dire une demande de proposition
commerciale adresse aux fournisseurs, incluant un prix, mais
galement des informations sur la socit, sur sa solvabilit, sur
ses capacits de productions, sur ses stocks et ses dlais de
livraison, etc.
Le choix du fournisseur est ralis selon une grille de slection
permettant d'valuer les offres en prenant en compte les
diffrents critres.
RFI (Request For Information, en franais Demande

d'information) consistant mettre une simple demande pour
connatre les produits et services proposs par les fournisseurs,
sans impliquer ncessairement d'enchres.
Ngociation, dont l'objet est de formaliser le contrat entre l'entreprise et le

fournisseur slectionn, avec ventuellement des clauses spcifiques concernant
la logistique, les modalits de paiement, la qualit de service ou tout autre
engagement particulier.
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La gestion de la relation Employs : applications ERM

(Employee Relationship Management)
Le terme Employee Relationship Management (ERM), gestion de la

relation avec les employs dsigne l'utilisation des technologies pour la gestion
des ressources humaines. Il s'agit d'un concept issu de la gestion de la relation
client consistant mettre l'employ au cur
Il s'agit de mettre en place un systme d'information ddi la gestion des
ressources humaines (SIRH), permettant de couvrir l'ensemble des
problmatiques lies la relation entre une entreprise et ses employs,
notamment :
Formation, c'est--dire la mise au point d'un plan de formation global

de l'entreprise permettant de grer un catalogue de stages obligatoires
ou optionnels, les demandes des collaborateurs et le suivi des actions
de formation.
Paye, afin d'avoir un tat des paiements et des envois des bulletins de
salaire.
Recrutement, notamment le suivi des entretiens d'embauche et des

personnes recrutes.
Gestion des comptences et de la carrire, consistant mettre en

place un rfrentiel de comptences permettant une meilleure gestion
des postes de l'entreprise et du mouvement en interne. Il s'agit de
valoriser le capital humain en mettant en avant les comptences, savoir
et savoir-faire des employs.
Gestion du temps, c'est--dire la gestion et la quantification de

l'activit des collaborateurs de l'entreprise, notamment dans un soucis
de respect de la lgislation en vigueur (rduction du temps de travail,
paiement des heures supplmentaires, comptabilisation des congs,
des arrts de travail et des absences).
Communication interne, permettant une sensibilisation et une

information transversale permettant de rompre le cloisonnement des
diffrents secteurs de l'entreprise.
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La gestion de la connaissance KM (Knowledge Management)

Notion de Business Intelligence
On appelle Knowledge Management (management des connaissances ou

management par les connaissances) les mthodes et outils logiciels permettant
d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de les
organiser et de les diffuser, de les partager.
On distingue gnralement les connaissances tangibles (galement appeles
connaissances explicites) de l'entreprises, contenues dans les bases de donnes
ou bien dans tous les documents papiers ou lectroniques, des connaissances
tacites (galement appeles connaissances intangibles ) composes des
connaissances, du savoir-faire et des comptences de l'ensemble du personnel
(on parle ainsi de capital immatriel ). La performance d'une entreprise
dpend directement des comptences mtiers, de l'exprience et des
connaissances individuelles dont la gestion est stratgique.
En effet, ce sont bien les ressources humaines d'une entreprise qui en font la
force, la ractivit et le dynamisme, ou plus exactement le travail en synergie de
ces diffrentes personnes. Le terme d'intelligence collective, de plus en plus
rpandu dans la littrature, met bien en vidence le fait que le bon
fonctionnement de l'entreprise dpend fortement de la capacit disposer au
bon moment de la bonne information.
Par ailleurs, avec le dveloppement des technologies de l'information et de la
communication, l'cueil inverse peut tre la surinformation: trop d'information
tue l'information !
L'objectif du projet de gestion des connaissances est donc d'identifier, de
capitaliser et de valoriser le capital intellectuel de l'entreprise en
impliquant l'ensemble du personnel.
Le projet de gestion des connaissances :
Le projet de gestion des connaissances est articul autour de 5 phases, souvent

connues sous le terme de cercle vertueux de la gestion des connaissances :
Le reprage des connaissances
La prservation des connaissances
La valorisation des connaissances
La cration et le partage des connaissances
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L'actualisation des connaissances
Introduction l'informatique dcisionnelle
On qualifie d'informatique dcisionnelle, Business intelligence ,

l'exploitation des donnes de l'entreprise dans le but de faciliter la prise de
dcision par les dcideurs, c'est--dire la comprhension du fonctionnement
actuel et l'anticipation des actions pour un pilotage clair de l'entreprise.
Les outils dcisionnels sont bass sur l'exploitation d'un systme d'information
dcisionnel aliment grce l'extraction de donnes diverses partir des
donnes de production, d'informations concernant l'entreprise ou son entourage
et de donnes conomiques.
Un outil appel ETL (Extract, Transform and Load) est ainsi charg d'extraire les
donnes dans diffrentes sources, de les nettoyer, de les intgrer et de les
charger dans un entrept de donnes (Business Warehouse).
Enfin des outils d'analyse dcisionnelle permettent de modliser des
reprsentations base de requtes afin de constituer des tableaux de bord, on
parle ainsi de reporting.
EIS et SIAD :
Un EIS (Executive Information System) est un outil permettant d'organiser,

d'analyser et de mettre en forme des indicateurs afin de constituer des tableaux
de bord. Ce type d'outil, facile utiliser, ne permet de manipuler que des
requtes pralablement modlises par le concepteur.
A l'inverse un SIAD (Systme Informatis d'Aide la Dcision) a pour but de
permettre la modlisation de reprsentations multidimensionnelles diverses et
varies mais ncessite un apprentissage plus lourd.
La gestion de la connaissance produit, PLM ( Product Life Management )
Alors que la Gestion de la Relation Client (CRM - Customer Relationship

Management) s'attache rassembler toutes les informations concernant les
clients, la dmarche de PLM (Product Lifecycle Management) consiste
capitaliser toutes les informations concernant un produit industriel.
Le PLM est une dmarche rapprocher du Knowledge Management, si ce n'est
qu'elle est axe autour du produit. L'objectif du PLM est de permettre aux
diffrentes entits de l'entreprise, de la production la vente, de partager la
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connaissance des diffrents stades du cycle de vie d'un produit (conception,

fabrication, stockage, transport, vente, service aprs-vente, recyclage).
L'approche du PLM implique ncessairement un rapprochement fort avec l'ERP de

l'entreprise afin de rassembler les informations lies aux tapes de fabrication du
produit, ainsi qu'avec les outils de Gestion de la Relation Client, pour prendre en
compte les retours des clients.
La gestion de linformation, ILM ( Information Life Management )
La dmarche de l'ILM (Information Lifecycle Management) consiste prendre en

compte une rflexion globale sur la gestion rationnelle du patrimoine
d'information de l'entreprise en fonction de la valeur de l'information et du cot
de son stockage.
L'ILM est une dmarche globale visant d'une part rationaliser les moyens de
stockage de l'information afin de prendre en compte les exigences techniques,
rglementaires et juridiques les plus adaptes pour stocker et rendre disponible
l'information, d'autre part pour assurer un suivi du cycle de vie des documents.
L'ILM prend ainsi en compte les notions de disponibilit et de rapidit d'accs
l'information en fonction de l'volution de sa valeur dans le temps, de sa cration
sa destruction.
Une dmarche d'ILM permet d'appliquer des rgles de stockage diffrentes selon
la valeur de la donne sauvegarder afin d'adapter au mieux les critres
suivants :
Utilit de la donne
Exigences de scurit : intgrit, confidentialit et disponibilit des

donnes
Exigences rglementaires sur les donnes
Temps d'accs aux donnes
Cot de stockage
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Avec l'ouverture du systme d'information des entreprises leurs partenaires et

des moyens de tlcommunication de plus en plus performants, le volume des
donnes de l'entreprise augmente de faon exponentielle. Ainsi, compte tenu de
la valeur stratgique du patrimoine d'information de l'entreprise, il est ncessaire
de mettre en place des moyens de stockage afin de conserver ces donnes.
Nanmoins, la vitesse d'volution des technologies de stockage peut trs
rapidement rendre obsolte un systme de stockage sur bande ou sur disque
optique. Par ailleurs, les lois sur les liberts individuelles ou les obligations
lgales des entreprises sont autant de contraintes prendre en compte.
L'ensemble de ces critres impose ainsi de mettre en oeuvre une stratgie
globale de sauvegarde et de stockage des donnes de l'entreprise.
LERP
Un Enterprise Ressource Planning (ERP ou Progiciel de Gestion intgr) est un

logiciel qui permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en
intgrant l'ensemble des fonctions comme la gestion des ressources humaines, la
gestion comptable et financire, la relation client, les achats, la gestion des
stocks, la distribution, l'approvisionnement, le commerce lectronique. Un
progiciel ERP induit gnralement une rponse rapide (time to market) aux
besoins des entreprises.
LERP est bas sur la construction des applications informatiques de lentreprise
(comptabilit, gestion de stocks, etc.) sous forme de modules indpendants.
Ces modules partagent une base de donnes commune, permettant la
communication de donnes entre les applications.
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Principes de base d'un ERP
A linverse dune architecture dapplications usuelles (applications ddies), les

donnes sont ici standardises et partages, ce qui limine les saisies multiples
et vite l'ambigut lie lexistence de donnes multiples de mme nature
assurant ainsi une cohrence de linformation.
Un ERP se caractrise galement par l'usage systmatique dun moteur de

workflow (systme permettant dautomatiser un flux dinformation au sein
dune organisation) pas toujours visible par lutilisateur, il permet, lorsqu'une
donne est entre dans le systme d'information, de la propager dans tous les
modules du systme qui en ont besoin, selon une programmation prdfinie.
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Dfinition "formelle"
On parle d'ERP lorsqu'on est en prsence d'un systme dinformation compos

de plusieurs applications partageant une mme base de donnes, par le
biais d'un systme automatis prdfini, ventuellement paramtrable (un
moteur de workflow).
Le traitement de linformation dans lentreprise est en pleine mutation.

Aujourdhui, toutes les entreprises, aussi bien nationales et internationales que
les PME et les PMI sont confrontes aux besoins changeant du march tels que :
acquisitions, fusions, solutions collaboratives, monnaie unique europenne,
extension europenne, concurrence
Ces enjeux sont tels quils ncessitent une remise en question complte des
systmes existants. Lors de cette migration, bon nombre dentreprises
choisissent dabandonner leurs solutions applicatives "sur mesure" pour se
tourner vers le monde des ERP "prts implanter".
Caractristiques d'un ERP
Il est issu dun concepteur unique.

Une modification sur un module provoque une mise jour en temps
rel des autres modules lis.
Un ERP garantit lunicit des informations, grce la centralisation des
donnes dans une base unique, accessible tous les modules
applicatifs.
Un ERP facilite laudit en cas de dysfonctionnement, permettant
didentifier facilement le ou les modules concerns; il est facile de
retrouver et danalyser lorigine de chaque information.
Un ERP peut suffire couvrir la totalit des besoins de lentreprise en
termes de systme dinformation (la nature modulaire de lERP permet
galement de limplmenter progressivement, module par module,
selon les besoins).
Il garantit lunicit, la cohrence des informations quil contient puisquil na

quune seule base de donnes au sens logique.
Le concept dERP (Enterprise Resource Planning) a t introduit il y a maintenant

environ une quinzaine dannes.
Il rpondait notamment aux attentes des responsables financiers et logistiques
des grandes entreprises qui se trouvaient confronts dune part des besoins de
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ractivit exprims par leurs Directions et/ou leurs Clients et dautre part des
systmes dinformation composs de nombreuses applications ne communiquant
pas toujours entre elles et parfois installes sur des plateformes htrognes.
Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en
profitant de lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de
lan 2000 puis pour la mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de
remplacer tous les logiciels de gestion de lentreprise par un intgr offrant
ltat de lart plutt que dengager des corrections des programmes existants
plus ou moins anciens.
Prsent aux Informaticiens et futurs utilisateurs comme le systme unique quils

attendaient, lERP fut pour tous une bonne nouvelle, car il allait enfin leur
permettre de disposer et de partager des informations fiables, mises jour en
temps rel et ainsi dtre plus efficace dans leur travail. Mais les premiers projets
dimplmentation, pousss par la peur du bogue de lan 2000, leur fit dcouvrir
que si lERP tait un progiciel intgr, sa mise en uvre sous-entendait que
toutes les fonctions impliques dans un processus devaient travailler
ensemble, communiquer franchement et faire tomber les cloisons bties entre
les services.
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des
activits dune entreprise (activits dites verticales telles que la production,
lapprovisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de
vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour dun mme systme
dinformation. Ils offrent lentreprise, une solution globale et transversale.
Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une
intgration totale dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure
spcifique et donc des cots importants dingnierie. Dautre part, sa mise en
place dans lentreprise entrane des modifications importantes des habitudes de
travail dune grande partie des employs. Ainsi on considre que le cot de loutil
logiciel reprsente moins de 30% du cot total de mise en place dun tel
systme.
Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications
informatiques (paie, comptabilit, gestion de stocks, des achats, des ventes) de
manire modulaire (modules applicatifs indpendants entre eux gnralement
signs par le mme diteur) tout en partageant une base de donnes unique et
commune (Donnes de base).
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Adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce
mariage comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy
entrer.
Dans la classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous
les secteurs, toutes les fonctions des entreprises industrielles comme de
services; les adaptations ncessaires se faisant par paramtrage.
Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants
(ils proposent de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de
rgler des problmes dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante
par sa qualit et sa cohrence se rvle lusage plus risque que lon avait pu
limaginer : elle ne peut tre efficace que si lon accepte les contraintes quelle
impose. Sa mise en uvre comporte des difficults et des piges.
La difficult travailler ensemble, avoir une vision globale commune ainsi qu

remettre en cause ses processus pour appliquer les bonnes pratiques proposes
par les ERP furent lorigine de bien des retards et mme des checs de mise en
uvre, largement colportes par les mdias spcialiss, dautant que les
premiers ERP taient des ERP Gnralistes au paramtrage compliqu et
long. Lintgration financire des PGI se limitait auparavant au transfert
automatis des critures comptables du journal des ventes. Quelques progiciels
plus sophistiqus , mais en nombre limit, proposaient nanmoins une
intgration forte du journal dachat entre les fonctions ncessaires au contrle de
factures (enregistrement pralable larrive de la facture, rapprochement des
rceptions, bon payer , traitement des carts...).
Lapparition des ERP a apport dans ce domaine une richesse de fonctionnalits
nouvelles qui correspondait mieux aux attentes des entreprises. Outre
lautomatisation du journal dachats qui liminait la traditionnelle opration de
traitement des Bons de rception valoriss (consistant imputer
manuellement le dtail des rceptions pour saisie ultrieure par la comptabilit),
les grandes entreprises, rompues la tenue dune comptabilit analytique des
stocks, demandaient plus et notamment lintgration automatique de tous les
flux.
Les ERP daujourdhui tirent parti du Web. Les utilisateurs peuvent accder ces
systmes au moyen dun navigateur. Ces progiciels sont de plus en plus orients
vers lextrieur et sont capables de communiquer avec les clients, les
fournisseurs et dautres organisations.
Longtemps les PME nont pas exprim un tel besoin, tant peu familiarises avec
une telle comptabilit. Aujourdhui encore si les services comptables nont pas
dj eu loccasion de la pratiquer, ils sont souvent hsitants mettre en uvre
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cette intgration automatique (les schmas comptables analytiques tant

nouveaux pour eux), ou dlguent volontiers, ne matrisant pas ce paramtrage.
Alors que dautres pays europens sont rompus ces techniques depuis
longtemps, comme de valoriser automatiquement les stocks et les encours dans
la comptabilit gnrale.
Le rle dun ERP :
Les progiciels de gestion intgrs (ou les ERP) sont aujourdhui lpine dorsale
du systme dinformation de toute grande entreprise et dun nombre croissant
de PME. Cest un sujet "en vogue" dans ces entreprises. Cest un symbole de
"modernisation" et de progrs.
Mais notre exprience nous montre quen effet, cest un sujet mal matris en
termes de "business" et de "management". Peu de gens ont compris ce quest
un progiciel de gestion et quoi il sert. Pour ne pas dire que beaucoup ne se
posent mme pas de questions telles que :
" A quel besoin de gestion et de management rpond un PGI ?"
" Quel avantage comptitif peut apporter un PGI pour mon

Business ?"
Les bnfices dun ERP :
Avant de mettre en place un ERP, chaque service avait son propre systme
dinformation. pour faire le lien entre ces diffrents systmes, les situations
suivantes se produisaient :
Double voire triple saisie des mmes informations dans des systmes
dinformation distincts.
Au mieux, lentreprise faisait dvelopper des interfaces informatiques entre
ses diffrents SI.
Eviter la redondance dinformations entre diffrents SI de lentreprise.

Cohrence et homognit des informations
Disposer dun outil multilingue et multidevises (trs adapt aux
multinationales comme aux PME PMI qui veulent exporter)
Eviter des restitutions dinformations divergentes entre diffrents services
et donc apaiser les conflits qui en rsultaient
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Une meilleure coordination des services et un meilleur suivi du processus

de commande qui inclut la prise de commande, lenregistrement dune
sortie de stock, lexpdition de la commande et lmission dune facture
Une meilleure matrise des stocks
Une normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier
pour les entreprises qui grent de nombreuses entits, parfois
gographiquement disperses.
Cration dun environnement de travail standardis, identique pour tous.
Optimisation des processus de gestion
Intgrit et unicit du Systme dinformation
Communication interne et externe facilite par le partage du mme
systme dinformation
Minimisation des cots (formation et maintenance)
Mise disposition dindicateurs, de tableaux de bord plus fiables que
lorsquils taient extraits de plusieurs systmes diffrents.
Meilleure coordination des services et clarification des processus (par
exemple du processus de commande de la prise de commande lmission
dune facture en passant par lenregistrement dune sortie de stock et
lexpdition de la commande) ;
Harmonisation de la gestion des ressources humaines, notamment pour
les entreprises "multi entits", parfois gographiquement disperses.
Globalement, meilleur fonctionnement des processus de lentreprise donc

meilleure rponse aux attentes clients en terme de qualit, de service voire de
cot des produits.
Cette situation nouvelle produit, bien entendu, de meilleurs rsultats
conomiques pour lentreprise.
Les ERP sont des systmes de gestion intgrs de plus en plus courants dans les
organisations qui visent optimiser la fois leurs standards d'efficacit, de
performance et de service la clientle.
Les ERP peuvent tre extrmement utiles et mme s'avrer indispensables, car
ils peuvent rduire les erreurs, les dlais coteux et augmenter l'efficacit
oprationnelle. Un ERP performant et bien intgr, qui automatise des processus
efficaces, peut contribuer considrablement comprimer tout le cycle des
produits, allant de la conception la vente ainsi qu' la production, la
logistique et au service aprs-vente.
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Une entreprise qui se dote d'un tel avantage concurrentiel est donc plus agile,
rapide, efficace, et performante qu'elle ne l'tait auparavant. Elle se dmarque
donc de ses concurrents.
Pour une entreprise qui veut tre parmi la meilleure dans son secteur et qui veut
contrer efficacement la concurrence l'chelle locale ou internationale, un bon
ERP n'est donc plus une option, mais une ncessit.
Globalement, l'ERP confre deux types d'avantages : une vision d'ensemble

de l'activit de l'entreprise (un dirigeant peut avoir accs des statistiques et
analyses lui permettant d'tre aid dans ses prises de dcisions) et la
standardisation du fonctionnement interne.
LERP et la performance de lentreprise :
Pour avoir une ide prcise des avantages que lentreprise peut attendre de
l'implmentation dune solution ERP de gestion d'entreprise, il faut tout d'abord
comprendre l'impact des problmes actuels sur les rsultats de lorganisation,
ainsi que les objectifs pour l'implmentation de lERP. Par exemple, il est possible
que la socit veuille rduire les erreurs de facturation et acclrer l'acquisition
de comptes clients ou simplifier le processus des ventes pour accrotre le revenu
par client. En quantifiant ces avantages, nous obtenons une ide plus claire du
retour sur investissement.
Avantages types :
Productivit la simplification des processus mtiers peut

permettre vos employs d'tre plus efficaces et plus rapides.
Cot de main-d'uvre l'automatisation de certaines applications
peut rduire le nombre de personnes ncessaires pour supporter votre
entreprise.
Performance financire une cration de rapports plus prcise
peut acclrer l'acquisition de comptes clients ou vous donner un aperu
plus prcis de votre bilan court terme et long terme.
Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut
acclrer leur rotation et rduire le budget que vous devez consacrer aux
produits difficiles vendre.
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Tarification une gnration de rapports financiers en temps rel

peut vous fournir un aperu plus prcis de vos cots globaux et vous aider
amliorer les marges sur vos produits ou services.
Revenu par client en utilisant la gestion de la relation client pour
identifier les besoins des clients, vous pouvez accrotre le revenu par client
ou rduire le taux de renouvellement des clients.
Maintenance et support technologiques vous aurez peut-tre
la possibilit de consacrer moins d'argent la maintenance de systmes
hrits obsoltes, amliorant ainsi vos rsultats.
Amlioration des processus vous aurez peut-tre la possibilit
d'liminer certains cots par le biais de l'automatisation. Par exemple, la
facturation lectronique peut rduire le volume de factures sur papier, les
cots de publipostage et mme certains frais de dpt bancaires.
Lanalyse des avantages va dpendre des besoins spcifiques de lentreprise

issus des phases de la dmarche stratgique droule prcdemment.
Voici quelques scnarios types par secteur :
Grande distribution : une efficacit accrue pour des marges plus

importantes :
Une socit qui distribue des livres et des priodiques aux chanes de
supermarchs connat une croissance organique mais n'a pas envisag ses
systmes oprationnels de manire stratgique. En consquence, elle est
incapable d'analyser clairement les liens existant entre les commandes client et
les livraisons, ce qui entrane une perte de marge et des investissements en
stocks qui pourraient tre vits. Elle a besoin dun ERP pour obtenir un aperu
de son activit, en particulier les tendances en termes d'offre et de demande du
client, pour l'aider amliorer la rotation des stocks et les marges et accrotre le
revenu global li aux clients. Voici quelques-uns des avantages qui peuvent tre
analyss :
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Visibilit des marges obtenir un aperu plus prcis des cots de

gestion des stocks compars aux prix de vente peut entraner un
accroissement de marge.
Revenu par client accru des rapports plus prcis de gestion
d'entrepts peuvent vous aider identifier les stocks dplacs et d'autres
problmes susceptibles de causer une rduction du revenu.
Cots de main-d'uvre rduits une gestion plus prcise des
livraisons favorise une rduction du nombre de retours, ce qui permet la
socit d'employer un effectif rduit pour traiter les retours.
Stocks rduits grce aux amliorations apportes aux stocks, il
est possible d'acclrer les rotations ou de permettre la socit de
transporter un plus grand nombre de chanes.
Distribution : aligner les stocks sur les besoins des clients :
Un petit distributeur de mobilier de maison gre trois magasins et un site Web. Il

n'a aucune visibilit d'ensemble de son entreprise et veut installer une
application de gestion intgre afin de pouvoir faire correspondre le stock de ses
points de vente avec celui de son site Web. Il doit galement identifier les
articles obsoltes plus rapidement, pour ne pas avoir appliquer des remises
trop lourdes sur la marchandise la moins rcente. Finalement, il veut obtenir un
aperu plus clair des habitudes d'achat des clients afin de pouvoir choisir un
stock plus rentable qui correspondra mieux aux besoins des clients et accrotra
sa clientle. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourra constater :
Augmentation du nombre de clients combien de clients

supplmentaires acquerra-t-il ou conservera-t-il chaque mois grce
l'amlioration de ses services ?
Cots de gestion informatique tablir une liaison entre le site
Web et le stock magasin permet de rduire les cots de mise jour
frquente de son site Web.
Stock rduit une meilleure gestion des achats peut rduire le
volume de marchandises obsoltes qui sont vendues au rabais.
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Revenu par client accru faire correspondre les besoins des

clients avec les stocks disponibles peut aider amliorer les marges
globales.
Economies administratives la saisie de donnes, la tlcopie et
le temps d'interruption en entrept seront moins coteux.
Services professionnels : acclrer les encaissements grce une

facturation plus efficace :
Une socit de conseil a besoin d'amliorer la gestion de ses heures facturables,

d'amliorer ses comptes clients et de gnrer davantage de revenu par client.
Elle a choisit une solution ERP pour mieux grer ses contrats, accrotre
l'exactitude de ses factures et amliorer la fidlisation globale des clients par une
amlioration de la qualit du service. Voici quelques-uns des avantages
potentiels de l'implmentation :
Un revenu par conseiller accru jusqu' 5 % de revenu potentiel

peut tre perdu parce que les conseillers ne facturent pas l'intgralit de
leur travail. Grce l'automatisation de ce processus, le montant
correspondant peut tre rduit de 0,25 % ou plus.
Meilleure fidlisation des clients l'amlioration de la tenue des
dossiers et de la gestion des contrats passs avec les clients entranera
une amlioration des services rendus.
Encaissements plus efficaces un suivi adquat des projets et
des factures plus prcises peuvent rduire le nombre de litiges lis la
facturation et acclrer l'acquisition des comptes clients.
Cots de main-d'uvre rduits l'amlioration des processus peut
permettre de rduire le temps support.
Fabrication : remplacement des systmes hrits pour intgrer la chane

d'approvisionnement
Un fabricant de petites units de rfrigration industrielle exploite plusieurs

systmes personnaliss.
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Il ralise que la croissance de l'entreprise est impossible sans un systme

intgr. Il veut utiliser une solution de gestion d'entreprise intgre afin
d'amliorer le flux d'informations entre les diffrents aspects commerciaux.
Il espre rduire les stocks, accrotre la productivit des employs et s'assurer

qu'il tire avantage de toutes les opportunits de revenu lies sa clientle,
notamment les revenus de services manquants cause de son incapacit
identifier les clients dont l'quipement n'est plus sous garantie. Voici quelques-
uns des avantages qu'il pourrait constater :
Cots de main-d'uvre il est possible qu'une efficacit accrue

lui permette de rduire le nombre d'employs ncessaire au niveau de la
production.
Stock rduit une gnration plus prcise des rapports permet de
rduire les stocks.
Meilleure gestion des approvisionnements la capacit
afficher les achats antrieurs et surveiller la performance des
fournisseurs permettra de rduire les cots lis aux achats.
Revenu par client accru en vendant des contrats de services
supplmentaires, ce fabricant accrot son revenu global.
Rduction des cots d'impression une meilleure
communication entre les systmes limine le besoin d'imprimer et de
livrer les bons d'excution.
Le fonctionnement dun E R P
La meilleure faon de comprendre le fonctionnement dun ERP est de lutiliser

sans a priori, sans crainte; se placer dans ltat desprit dun enfant qui dcouvre
un nouveau jeu vido.
Il faut ddramatiser la relation de lutilisateur avec son ERP car nous sommes
tous, un jour ou lautre, amen travailler avec ce type de progiciel intgr.
Lapproche de cet outil doit tre instinctive plus que raisonne; pratique plus que
thorique.
Lapprentissage dans laction est la meilleure mthode pour sapproprier lERP.
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Les domaines fonctionnels de l E R P
Contenu et fonctionnalits dun PGI
L'intrt des progiciels intgrs rside autant dans la palette des fonctions
offertes, qui couvre la plupart des besoins de l'entreprise, que dans leur capacit
d'intgration. Il en rsulte une amlioration de la productivit et de la qualit
du service au client.
"Les principales fonctions couvertes par les ERP (Enterprise Resource Planning)
sont :
la gestion comptable et financire

la gestion commerciale
la gestion des achats
la gestion de production
la gestion des ressources humaines
"D'autres modules indpendants, viennent se greffer, tels que la gestion de la

chane logistique, la gestion de projets, les modules de gestion e-business...
En fait, certaines fonctions en comprennent plusieurs :

la gestion commerciale inclut ainsi celles des ventes et du service aprs-
vente.
la gestion de production intgre celles de la qualit et de la maintenance
des sites industriels.
la gestion des ressources humaines englobe pour sa part la paye,
l'administration du personnel ou le suivi de la formation.
la gestion de la chane logistique recouvre celles des approvisionnements,
des stocks, des achats et des entrepts.
A cela s'ajoutent parfois des modules horizontaux, comme les systmes de

messagerie, de workflow ou d'aide la dcision.
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Quand ce n'est pas le cas, les progiciels intgrs disposent d'interfaces qui leur
permettent de s'ouvrir ces produits de travail de groupe, y compris aux
applications bureautiques.
Les progiciels de gestions intgrs se distinguent surtout par l'intgration des
fonctions grce au partage d'une base de donnes centrale ou une
communication permanente entre modules.
Cela n'est pas sans consquences sur l'organisation de l'entreprise et le mtier
de ses employs.
En particulier, les employs auront la possibilit de consulter ou de modifier
toutes les informations qui leur sont ncessaires, mme si elles concernent "a
priori" d'autres services.
FI
SD Gestion
Ventes Financire
MM SAP CO
Achats Contrle
Stocks gestion
AM
PP Immobili
Production R/3 sations
QM PS
Gestion Base de Gestion
Qualit PM Donnes projets
Maintenanc
unique WF
e Workflow
PA IS
Administration Solutions
personnel mtiers
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Primtre de gestion dun ERP :
La vocation dun ERP est d'homogniser le Systme d'Information de

l'entreprise avec un outil unique qui est capable de couvrir un large primtre de
gestion, c'est--dire :
La gestion des achats
La gestion des ventes
La gestion comptable : comptabilit client, fournisseur, immobilisations,

personnel
Le contrle de gestion
La gestion de production (planification, ...)
PLAN D ACTIONS OPERATIONNEL: Pilotage int gr de la cha ne logistique
LaContrle
Contrle de
de Gestion
Gestion
Cha ne Logistique Int gr e
Finances Balances Capital Couts
Achats Production Ventes/Distrib ..
March
des March
Fournisseurs des Clients
Machines Ress . Op rationnelles Ress . Humaines
R
REES
S SO
SO U
URRC
CEES
S
56
Philippe Norigeon
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_______________________________________________________________________
PLAN D
DACTIONS OPERATIONNEL: Pilotage int
gr
gr de la cha
chane logistique
Facturation
Calcul de
Cde client besoins Approv Production Livraison
Devis Rception Livraison produit

Confirmation Marchandise: Ordre de livraison
cde assign Stocks
valid
Ordre planifi Ordre Fabrication: Facturation
Ordre dachat: Stocks attente marchandise
devis Comptabilit
Comptabilit en cours Comptabilit
Comptabilit
vis acheteur Journaux fini Journaux
confirm fourn Banque Banque
Stocks
Compta Analytique 58
Philippe Norigeon

PLAN D ACTIONS OPERATIONNEL: Pilotage int gr
gr activit s / finances
Analytique Prvisions Analyse des

Marges Marges ( PRMV)
Ventes
Commande Evaluation Exp dition Facturation
Client Financi re
Comptabilit
Contrle Contrle Facture Paiement

Crdit Client Crdit Client
Tr
Trsorerie
Prvisions Oprations
Bancaires
59
Philippe Norigeon
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La commande client passe par plusieurs stades dans lERP (opportunit daffaire
dans le module CRM puis devis, commande, facture).
Elle peut tre saisie par le commercial ou directement par le client (plate forme
e-commerce).
Comme pour les autres fonctions de lentreprise, toutes ces tapes sont gres
automatiquement dans lERP (consommation en stock des produits livrs,
facturation, paiement, critures comptables, financires, bancaires).
La gestion Financire
La gestion financire intgre automatiquement, comme nous lavons vu, toutes

les oprations lies aux processus des ventes, de la production, des achats.
Elle produit de plus tous les tats comptables et financiers rglementaires
(journaux, bilan, compte de rsultat, comptes divers, dclaration de TVA).
La comptabilit analytique permet de suivre en permanence les cots, la
rentabilit des diffrentes activits, des produits, des offres de lentreprise.
Certains modules intgrs dans lERP permettent de grer les investissements,
les immobilisations voire des projets de manire autonome (planning, gestion
des ressources, des cots).
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EVALUATION,
CONTRLE des RESULTATS
4) EVALUATION et CONTROLE DES RESULTATS :
Il est ncessaire de dfinir des indicateurs qui permettront de suivre en

permanence les rsultats par rapport aux objectifs fixs, le niveau des
performances oprationnelles et financires des activits.
Suivi des objectifs fixs

Contrle des performances oprationnelles et financires
Contrle de la conformit aux rgles
Indicateurs
Tableau de bord
Reporting
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Les oprations comptables et financires sintgrent de plus en plus aux activits

oprationnelles de lentreprise crant donc une forte interdpendance entre la
matrise des processus de lorganisation et la qualit, la fiabilit de linformation
financire obligeant un renforcement et un perfectionnement des moyens de
contrle afin de garantir une image fidle de lentreprise.
Evaluation, certification, contrle de lentreprise nont jamais autant dpendu de

la matrise des systmes dinformation comme relation synergique entre les
activits de lentreprise et linformation financire mais galement comme outil
incontournable de la performance et de la construction de lavantage
concurrentiel mais aussi de contrle du respect des rgles.
Ce constat invitable est affirm depuis plusieurs annes pour les grandes
entreprises et devient une ralit tout aussi incontestable pour les PME / PMI en
qute de prennit, de meilleures performances, de dveloppement de leurs
activits
Ce mouvement dintgration entrane des interactions donc des interdpendances

entre les fonctions de lentreprise, au sein des processus et la fonction finance; il
accrot la complexit de lorganisation et des flux dinformations ainsi que la
dmatrialisation des transactions, des informations et de nombreux lments de
lentreprise.
Lintgration, la complexit croissante, la dmatrialisation, gnrent des risques
imposant un contrle plus efficient.
Le Systme dInformation joue donc un rle essentiel dans le pilotage

des activits comme dans le contrle des performances et des rsultats
de lentreprise.
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Le Syst me d Informations de l entreprise ?
Strat gie Gouvernance
Contrle Pilotage
Informations Organisation
Proc dures Rles
65
Ph Norigeon
Le Systme d Information ne doit pas tre rduit aux seules dimensions

techniques ou technologiques.
Il reprsente la gestion globale de linformation (de linformation
stratgique linformation oprationnelle) et les moyens technologiques,
organisationnels et humains mis en oeuvre.
Son rle est dassurer la circulation de linformation, de la direction
jusquaux activits oprationnelles de lentreprise.
Il doit garantir lefficacit et lefficience des processus donc la performance
de lentreprise; permettre le contrle du respect des rgles et procdures
et fournir une image fidle de lentreprise.
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Le Systme dInformation peut tre concern par des problmatiques lies

lvaluation et au pilotage dune entreprise, comme par toutes les
questions de respect des rgles et procdures de lentreprise.
Syst me dInformations: pilotage et contrle

1) L valuation
valuation de l entreprise :
Patrimoine,
Rsultats,
Qualit de l information financi re, VALEUR
Risques,
Maturit
2) Le Pilotage de l entreprise
Diagnostic,
Dfinition, Pilotage du plan d actions PERFORMANCE
Contrle des r sultats
3) Contrle de l entreprise
Organisation, rles, responsabilit s, CONFORMITE
contrles
66
Ph Norigeon
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1) Lvaluation de lentreprise
1) Lvaluation
valuation de l entreprise
Qualit de Maturit
linformation ?
Patrimoine
VALEUR
VALEUR
Rsultats
Risques
67
Ph Norigeon
Lvaluation de lentreprise base sur une approche patrimoniale ne donne

quune image statique de la valeur qui ne peut tre garantie dans le
temps; les crises conomiques peuvent amener, court termes, la
baisse voire leffondrement de la valeur dune entreprise.
La fiabilit de lestimation de lentreprise dpend fortement de la qualit
de linformation financire.
Une vision plus dynamique de la valeur, au travers de lanalyse des
rsultats de lentreprise, peut permettre une projection relative et limite
de cette valeur future dans la mesure o la continuit du niveau de
performance ne peut tre garantie.
Deux lments, aujourdhui incontournables peuvent pondrer
lestimation de la valeur: le degr de maturit et la matrise des
risques qui conditionnent fortement la prennit et la cration de valeur
et donner plus de crdibilit, de fiabilit lvaluation de lentreprise.
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A) Evaluation de la Qualit de linformation :
Qualit de
linformation ?
ACTIVITES
de l ENTREPRISE INFORMATION
de PILOTAGE,
PROCESSUS FINANCIERE
VALEUR
68
Ph Norigeon
Les informations de pilotage ou financire sont bases sur les informations

produites par les activits oprationnelles, les processus de lentreprise.
Ces diffrentes informations sont gres au sein dun Systme
dInformation le plus souvent intgr dans de nouvelles technologies.
La qualit dpend donc la fois du systme dinformation et de
lorganisation au sens large du terme.
Lobjectif est davoir une image fidle de lentreprise .
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Evaluation de la qualit de llinformation :

Connaissances de lentit et de son environnement et valuation du risque
danomalies significatives concernant (Norme ISA 315) :
le syst
systme d'information et les Qualit
Qualit de
linformation ?
processus op oprationnels qui ont
un rapport avec l'laboration de
linformation financire .
Normes ISO 9000 27000

IMAGE FIDELE !
69
Ph Norigeon
La qualit de linformation financire doit rpondre des normes dfinies,

harmonises.
La normalisation
Normes internationales daudit sappliquant aux missions dassurance

dinformations financires :
ISA 315 : Connaissance de lentit et de son environnement et valuation

du risque danomalies significatives
L'auditeur doit rassembler des informations et acqurir des connaissances de

diffrentes natures concernant le secteur dactivit de lentit, son
environnement rglementaire et le rfrentiel comptable qui lui est applicable, et
diffrents autres facteurs internes ou externes lentit tels que :
Le choix et l'application des mthodes comptables retenues par l'entit de
faon apprcier si ces mthodes sont appropries au regard de son
activit et sont conformes au rfrentiel comptable applicable et aux
mthodes comptables gnralement pratiques dans le secteur d'activit
concern.
Les objectifs et les stratgies de l'entit, ainsi que les risques lis
lactivit qui peuvent engendrer des anomalies significatives dans les tats
financiers.
Les outils de mesure et d'analyse de la performance financire de l'entit.
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Les systmes de contrle interne pouvant avoir une incidence sur la

mission daudit des tats financiers.
l'environnement et la culture de contrle existant dans lentit.
Le processus suivi par l'entit pour identifier les risques lis lactivit en
rapport avec les objectifs de linformation financire ainsi que les rsultats
de ce processus.
Le systme d'information et les processus oprationnels qui ont un
rapport avec l'laboration de linformation financire, en particulier
en ce qui concerne:
o les flux doprations ayant un caractre significatif au niveau des
tats financiers ;
o les procdures du systme informatique et des systmes manuels,
par lesquelles ces oprations sont inities, enregistres, traites et
prsentes dans les tats financiers ;
o les enregistrements comptables concernant ces oprations;
o la faon dont le systme d'information saisit des vnements,
autres que des flux doprations, ayant un caractre significatif pour
les tats financiers ;
o le processus dlaboration de linformation financire utilis pour
l'tablissement des tats financiers de l'entit : estimations
comptables significatives, choix des informations fournies.
o Lorganisation et les procdures qui ont abouti la dfinition des
rles et des responsabilits en matire d'laboration de l'information
financire.
o Les oprations de contrle effectues pour valuer le risque
danomalies significatives et pour concevoir des procdures internes
d'audit complmentaires rpondant aux risques identifis.
o Les mesures mises en uvre par l'entit pour rpondre aux risques
inhrents au systme informatique.
o Les moyens que l'entit utilise pour assurer le suivi du contrle
interne relatif llaboration de linformation financire, y compris
ceux relatifs aux activits de contrle pertinentes pour l'audit, ainsi
quune comprhension de la manire dont l'entit entreprend des
actions correctrices suite ces contrles.
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_______________________________________________________________________
Un exemple concret de processus intgr de Ventes / Finances, nous montre les

relations dynamiques qui existent entre linformation oprationnelle de la
fonction ventes et les informations de comptabilit gnrale, analytique ou de
gestion de la trsorerie.
Syst
Systme ddInformation et
contrle interne de l
lentreprise
dans un contexte d expertise judiciaire
PROCESSUS Ventes / Finance
Analytique Prvisions Analyse des

Marges Marges
Ventes
Commande Evaluation Expdition Facturation
Client Financire
Comptabilit
Contrle Contrle Facture Paiement

Crdit Client Crdit Client
Tr
Trsorerie
Prvisions Oprations
Bancaires
7
Le processus oprationnel des ventes gnre des informations de

comptabilit analytique permettant les analyses de profitabilit, le contrle
de gestion.
Il produit galement les informations ncessaires la comptabilit

gnrale, la production des tats financiers et aux mouvements
bancaires mais galement aux analyses de solvabilit et de gestion de la
trsorerie.
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B) Evaluation de la matrise des risques :
Cadre: lois Sarbannes-Oxley et la loi de Scurit Financire
COSO
Rfrentiel de contrle interne
COSO : Commity of sponsoring Organizations of tradeway commission
Commission but non lucratif qui a tabli en 1992 une dfinition standard
du contrle interne et cr un cadre pour valuer son efficacit. Par
extension, ce standard s'appelle aussi COSO.
Elle regroupe plusieurs associations professionnelles (AAA, American
Accounting Association, AICPA , Amercican Institute of Certified Public
Accountant, FEI, Financial Executives International, IMA, Institute of
Managements Accountants, IIA, the Institute of Internal Auditors).
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_______________________________________________________________________
Objectif :
Permettre aux dirigeants de disposer de systmes plus efficaces, efficients

et thiques dans les affaires quotidiennes.
Sponsoriser et divulguer au niveau mondial un cadre conceptuel et des
directives bases sur une analyse, une recherche approfondie et des
meilleures pratiques.
1) La fiabilit de linformation financire
2) Efficacit et l'efficience des oprations
3) Conformit aux lois et rglements
Cr suite ladoption des lois Sarbanes-Oxley aux USA, COSO est un

cadre de rfrence utile pour la gestion du contrle interne.
Il est mis en place par le conseil dadministration et les dirigeants de

lentreprise pour une assurance raisonnable dans latteinte de leurs
objectifs.
Le contrle interne est un processus avec trois objectifs et cinq

composants : le cube COSO. Il fait partie du dispositif de gestion des
risques.
Cadre de rfrence pour la gestion des risques de lentreprise.
La gestion du risque est un processus mis en place par les organes dirigeants et
qui irrigue toute lorganisation.
Les trois dimensions de COSO :
1. Objectifs de lorganisation
2. Elments de gestion des risques
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
3. Les niveaux de lorganisation
Le cadre COSO veut aider les organisations atteindre leurs objectifs quon peut
regrouper en quatre catgories:
1) Objectifs de lorganisation :
Stratgique - objectifs servant la mission de lorganisation.
Oprationnel - utilisation efficace et efficiente des ressources.
Reporting - fiabilit des informations financires.
Conformit - respect des lois et rglements
Relation directe entre les objectifs et les lments du dispositif de

management des risques.
2) Elments de gestion des risques :
Environnement interne - comment les risques sont apprhends par

lorganisation?
Fixation des objectifs en ligne avec la mission et lapptence pour le

risque.
Identification des vnements internes et externes.
Evaluation des risques.
Traitement des risques (risques inhrents et rsiduels)
Activits de contrle
Information et communication.
Pilotage
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
3) Les niveaux de lorganisation :
Selon COSO, on peut apprhender le risque soit par catgorie dobjectifs, par
lment, par niveaux ou en combinant le tout.
Quatre niveaux :
1. Filiale
2. Unit de gestion
3. Processus mtier
4. Niveau entit
La dimension Processus mtier :
La dimension processus mtier intervient dans laxe des niveaux

dorganisation.
Le processus est un ensemble dactivits manuelles ou automatiques
servant laborer des produits ou des services.
Diffrents exemples de processus mtier : la production, les achats, les
ventes, etc.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
C) Evaluation du niveau de maturit :
Les activits du SCI sont harmonises avec dautres

fonctions de contrle.
La gestion des risques et le SCI sont exploits comme un
Optimis systme intgr. Les activits de contrle sont largement
automatises et lutilisation doutils permet des ajustements
Niveau 5 rapides lorsque les conditions voluent.
Les principes dexploitation du SCI sont dcrits de manire

dtaille. Lexcution des activits de contrle est surveille
rgulirement et la traabilit assure.
Les contrles sont adapts en permanence aux risques et la
documentation est tenue jour. Une fois par an, la direction
Surveill reoit un rapport sur lvaluation du SCI (efficacit,
Niveau 4 traabilit, efficience). Les activits de contrle sont
documentes selon un processus standardis.
Un responsable SCI coordonne et surveille les activits de
contrle.
Des principes simples dexploitation du SCI sont dfinis. Les

processus (activits et contrles) sont documents. La
Standardis traabilit des contrles effectus est assure. Les contrles
sont rgulirement ajusts lorsque les risques voluent. Une
formation de base des collaborateurs a t organise.
Niveau 3 contrle sont documentes selon un processus standardis.
Un responsable SCI coordonne et surveille les activits de
contrle.
Des contrles internes existent mais ils ne sont pas

standardiss. Les contrles existants ne sont excuts que
rarement ou ne le sont pas du tout. Ils dpendent fortement
Informel des personnes; il ny a ni formation, ni communication les
Niveau 2 concernant.
Il nexiste pas ou pratiquement pas de contrles internes.

Peu fiable Selon les circonstances, les contrles existants sont peu
fiables.
Niveau 1
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
Le niveau de maturit de lentreprise est un lment qui pondre la valeur de

lentreprise, dynamise sa performance et garantit un niveau de contrle des
activits et de conformit aux rgles.
Lanalyse du niveau de maturit peut tre ralise sur diffrents lments de

lorganisation :
Les processus et activits de lentreprise
Les systmes de contrle
Le systme dinformation
Lorganisation
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
2) La performance de lentreprise
2) La performance de l entreprise
Ma
Matrise des
Risques
Qualit
Qualit de PERFORMANCE
PERFORMANCE
PERFORMANCE
PERFORMANCE
linformation
Niveau de
Maturit
Maturit
73
Ph Norigeon
La qualit de linformation, la matrise des risques et le niveau de maturit de

lentreprise sont des lments prendre en compte dans la dfinition comme
dans le pilotage et le contrle des performances de lentreprise.
Ils sont des lments important du diagnostic, conditionnent le plan dactions et

influent sur la dynamique de performance des activits de lentreprise.
Le systme dinformation doit permettre le suivi du plan dactions et le contrle

de lvolution des rsultats et de latteinte des objectifs.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
2) La performance de l entreprise
ACTIVITES
Contrle
Diagnostic de l
lENTREPRISE
des r
rsultats
Pilotage
du plan d
dactions
PERFORMANCE
76
Ph Norigeon
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
3) Le contrle de lentreprise
3) Contrle de l entreprise
Ma
Matrise des
Risques
Qualit
Qualit de CONFORMITE
PERFORMANCE
CONFORMITE
PERFORMANCE
linformation
Niveau de
Maturit
Maturit
75
Ph Norigeon
La conformit rsulte de lapplication des procdures, des rgles dfinies dans

lentreprise mais galement des rglements et lois diverses.
Le systme de contrle surveille lapplication de ces rgles et le respect des rles

et responsabilits dfinis dans lorganisation.
Le niveau de maturit, de matrise des risques de lentreprise et la qualit de son

systme dinformation garantissent un fonctionnement des activits de
lentreprise conforme aux rgles aptes atteindre les objectifs fixs.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
3) Contrle de l
lentreprise
ACTIVITES
Contrles Organisation
de l
lENTREPRISE
Rgles Rles
Responsabilit s
CONFORMITE
76
Ph Norigeon
Les objectifs du contrle interne sont de garantir:
La fiabilit de linformation financire

Efficacit et l'efficience des oprations
Conformit aux lois et rglements
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
La fiabilit de l
linformation financi re
VALEUR
Efficacit
Efficacit et l'efficience des op rations
ACTIVITES
PERFORMANCE
de l
lENTREPRISE
Conformit aux lois et r glements
CONFORMITE
CONTRLE
INTERNE
77
Ph Norigeon
Principe de mise ne place dun systme de contrle dans toute mission

dvaluation, damlioration des performances ou recherche danomalies,
fraudes, manipulation de linformation.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
Exemple de systme de contrle dun processus de ventes de produits sur le

web :
MODELISATION
PROCESSUS
CONTROLE
78
Ph Norigeon
La 1re tape consiste modliser le processus sur lequel va porter lanalyse,

laudit, le contrle, en identifiant les diffrentes phases de ce processus et les
flux de matires, les flux financiers, les flux dinformations.
Cette description indispensable de lactivit est ralisable quel que soit le mtier,
le secteur, la forme ou la taille de lentreprise.
Elle est la base des analyses des risques, de la qualit, de la maturit de

lorganisation donc le socle de lvaluation, du plan damlioration des
performances ou du contrle de lentreprise.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
Exemple de Processus mtier : Vente chez amazon.com
Client Amazon.com Institut de carte de crdit
Commande 1 Connexion au 2 Vrification des donn es

du livre systme de paiement
Confirmation 4
par e-mail Confirmation de
lacceptation
3
Livraison de du paiement
la commande
(par la poste)
Fournisseurs Etat (impts, TVA)

79
Ph Norigeon
La 2me tape doit identifier les risques potentiels chaque phase du processus
contrl.
EVALUATION
des RISQUES
MODELISATION
PROCESSUS
CONTROLE
80
Ph Norigeon
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
Risques Rponses
1 Indisponibilit du systme de Signal dalerte permanent /
commande en ligne Supervision systme
Fournisseur Rupture de stock Signal dalerte et contrles de
disponibilit produits
Fournisseur Panne du systme de commande Prvoir des moyens
du fournisseur alternatifs (commande par
tlphone par ex.)
2, 3, 4 Perte de confidentialit des Contrle intensif des accs
donnes du client aux donnes.
Plan de scurit
3 Erreur dans les enregistrements Contrle des accs
comptables de la vente Traabilit des oprations
Contrles qualit rguliers
5 Perte de colis / retards Contrle des prestataires de
consquents dans les livraisons livraisons
4 Panne dans le systme denvoi Signal dalerte /
de-mail Supervision systme
1 Mauvaise ergonomie du systme Tests avant implmentation
La 3me tape permet dvaluer la qualit de linformation.
EVALUATION
des RISQUES
MODELISATION EVALUATION
PROCESSUS de la QUALITE de
lINFORMATION
CONTROLE
82
Ph Norigeon
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
Informations Qualit
1 Fonctionnement du systme Disponibilit temps rel
de commande en ligne
Fournisseur Niveau de stock fournisseur Disponibilit temps rel
Fiable
Fournisseur Fonctionnement du systme Disponibilit temps rel
de commande fournisseur
2, 3, 4 Donnes du client Fiable
Scurise
Conserve
3 Enregistrements comptables Fiable
de la vente Scurise
Conserve
5 Dates livraisons clients Fiable
4 Confirmation paiement & Fiable

livraison
1 Rclamations clients Conserve
Traite
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
La 4me tape doit permettre dvaluer le degr de maturit de lorganisation.
EVALUATION
des RISQUES
MODELISATION
EVALUATION
PROCESSUS
de la QUALITE de
lINFORMATION
CONTROLE
EVALUATION
de la MATURITE
84
Ph Norigeon
Phases Processus Maturit
1 Commande en ligne Optimis : Niveau 5
Fournisseur Relation fournisseur

Surveill : Niveau 4
2, 3, 4 Relation client
3 Enregistrements Standardis: Niveau 3

comptables de la vente
5 Livraison clients Informel : Niveau 2
Peu fiable : Niveau 1
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
La 5me tape consiste valuer la conformit des activits aux rgles dfinies.
EVALUATION
des RISQUES
MODELISATION EVALUATION
PROCESSUS de la QUALITE de
lINFORMATION
CONTROLE
EVALUATION
de la MATURITE
EVALUATION
de la CONFORMITE
86
Ph Norigeon
Risques Conformit
1 Indisponibilit du systme de Engagement contractuel
commande en ligne
Fournisseur Rupture de stock Engagement contractuel
Fournisseur Panne du systme de commande Engagement contractuel

du fournisseur
2, 3, 4 Perte de confidentialit des Loi informatique et libert
donnes du client Engagement contractuel
Procdures
Rles et responsabilits
3 Erreur dans les enregistrements Lois et rglements comptables
comptables de la vente Procdures
5 Perte de colis / retards Lois consommation
consquents dans les livraisons Engagement contractuel
Procdures
4 Panne dans le systme denvoi Lois consommation
de-mail Engagement contractuel
1 Mauvaise ergonomie du systme Rgles dergonomie
La 6me tape doit dfinir les objectifs de performance, de risques acceptables,

de contrle, de rsultats
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
EVALUATION
de la QUALITE de
lINFORMATION
MODELISATION
EVALUATION
PROCESSUS
des RISQUES
CONTROLE
OBJECTIFS
EVALUATION
de la MATURITE
EVALUATION
de la CONFORMITE
88
Ph Norigeon
Risques Objectifs
1 Indisponibilit du systme de Niveau accept
commande en ligne
Fournisseur Rupture de stock Niveau accept
Fournisseur Panne du systme de Niveau accept

commande du fournisseur
2, 3, 4 Perte de confidentialit des Objectifs de contrle
donnes du client
3 Erreur dans les Objectifs de contrle
enregistrements comptables de
la vente
5 Perte de colis / retards Niveau accept
consquents dans les livraisons Objectifs de contrle
4 Panne dans le systme denvoi Niveau accept
de-mail
1 Mauvaise ergonomie du Niveau accept
systme
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
Plan d
dactions et Contrles en fonction de la
mission:
1) L
Lvaluation
valuation de l entreprise :
VALEUR
2) Le pilotage de l entreprise
PERFORMANCE
3) Le contrle de l entreprise
CONFORMITE
90
Ph Norigeon
En conclusion, les dmarches dvaluation, damlioration des performances ou

de recherche danomalies, de dysfonctionnements doivent tre construites
spcifiquement la situation analyse.
Toute dmarche danalyse de la valeur, de la performance, de la conformit ne

peut se limiter une approche statique de lvaluation (patrimoniale) mais doit
aujourdhui intgrer les facteurs de risques et de maturit qui donnent une
dimension plus dynamique au contrle, au pilotage et lvaluation de
lentreprise.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
CORRECTIONS & AJUSTEMENTS
5) CORRECTIONS et AJUSTEMENTS :
Les corrections et ajustements se dcident en fonction des informations de

pilotage et de contrle fournies par les indicateurs du tableau de bord.
Les actions correctives peuvent galement rsulter dune dmarche de contrle
interne ayant identifi des risques ou des faiblesses dans lentreprise.
Le contrle et llaboration du plan dactions correctives doivent tre raliss par
la direction ou une instance (contrle interne) dont la mission et lorganisation
sont dfinies par la gouvernance de lentreprise.
Le processus de corrections & ajustements obit aux principes de

lamlioration continue :
Contrle Analyse - Diagnostic Actions Contrle
Il est donc possible dutiliser les outils cits prcdemment.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
_______________________________________________________________________
CONCLUSION :
Notre vision du management des PME / PMO sappuie tout dabord sur un
principe de cohrence de la dmarche:
Analyse stratgique => Plans dactions => Objectifs => Contrle =>
Corrections.
Elle se base galement sur une double approche :
la gestion rationnelle des moyens techniques, matriels et

le management des ressources humaines
en sappuyant sur les nouvelles technologies de linformation pour amliorer et

matriser les performances des activits de lentreprise.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Master II en Management des PME / PMO

MANAGEMENT DES PME / PMO

Le management des petites et moyennes entreprises rsulte de lvolution du

Le manager de PME / PMO ne peut ignorer aucune des dimensions de son

Comment peut-on dfinir lorganisation ?

Dfinitions dynamiques de lorganisation:

1) Dfinition culturelle, philosophique :

De ce point de vue structurel, nous pouvons distinguer, une multiplicit de

Lorganisation est la fois "un ensemble finalis d'lments en interaction"

Manager une organisation cest la fois grer :

En mobilisant un ventail trs large de disciplines propres lconomie-gestion,

et techniques (gestion de la logistique, informatique )

Le manager doit sassurer de la cohrence entre le niveau stratgique et le

DEFINITION des OBJECTIFS

CORRECTIONS & AJUSTEMENTS

Il doit contrler en permanence loprationnalisation de la stratgie.

Lanalyse stratgique se ralise selon deux axes majeurs:

o Analyse des Risques / Opportunits de lenvironnement

o Analyse des Forces / Faiblesses de lentreprise

Etape 1 Dfinition des facteurs Internes et Externes pertinents

Etape 2 Evaluation des facteurs externes

Etape 3 Evaluation des facteurs internes

Etape 4 Positionnement des activits dans lenvironnement

Etape 5 Analyse des tendances probables, scnarios

Etape 6 Choix des orientations stratgiques

1re Etape : Dfinition des facteurs Internes et Externes pertinents

Facteurs externes Facteurs internes

Facteurs de march Taux de croissance annuelle Croissance annuelle de

Types de concurrents Segments investis et

Economies dchelle Valeur ajoute

Taux demploi des capacits

Maturit ou instabilit de la Capacit faire face au

L'apprciation de la contribution et du poids de chacun des facteurs dans la

Notes caractristiques de la situation :

La difficult de la mthode dvaluation est darriver caractriser de manire

2me Etape : Evaluation des facteurs externes

Lvaluation devrait tre faite en concertation avec les diffrents responsables

3me Etape: Evaluation des facteurs internes :

Comme pour lapprciation de lattrait de lindustrie, lvaluation globale de la

Evaluation globale de la force comptitive de l'entreprise:

4me Etape : Positionnement des Activits dans lenvironnement :

5me Etape: analyse des tendances probables :

6me Etape: Choix des orientations stratgiques

Orientations stratgiques rsultant de la matrice Mc Kinsey

Crotre Identifier les Maintenir la

faible Considrer les Considrer la

Ordre de priorit pour la slection des investissements

A et B = DAS intressants, A tant plus intressant que B

Les outils danalyse stratgique :

Dsignation atouts Attraits

Cette grille propose de croiser deux paramtres pour reprsenter le

1) Le taux de croissance du march :

2) La part de march relative :

proportionnel sa part dans le chiffre daffaires total de lentreprise pour

o Les vedettes (toiles) gnrent dimportantes liquidits et ncessitent

Le portefeuille doit comprendre suffisamment de vaches lait pour financer des

A chaque position dans la matrice du BCG peuvent tre appliques une ou

LES LIMITES DU BCG :

Tout dabord, cest un schma rducteur; la complexit de la ralit du jeu

La matrice Mac Kinsey :

Cette grille est ne de la collaboration entre la socit de conseil Mc kinsey et