Reussir Un Projet Intranet 2.0

Collection Gestion de Projets
Frdric CRPLET | Thomas JACOB
P r o j e t s
7 La nouvelle gnration dIntranet est devenue une pierre
Russir un projet Intranet 2.0

angulaire du systme dinformation.
7
Russir un projet
Inscrire la dmarche dans une approche organisationnelle :
alignement avec le projet dentreprise.
7 Une mthodologie de gestion de projet Intranet
d e
oprationnelle et prouve dans le cadre dentreprises et
degrandes administrations publiques.
Intranet 2.0
G e s t i o n
En sappuyant sur des prceptes de conduite de projet et de
conduite du changement, les auteurs dveloppent une approche
originale des besoins de lentreprise en solutions Intranet 2.0
par la notion dcosystme Intranet. De nombreuses fonctions
de lentreprise sont concernes : direction gnrale, secrtariat
http://www.free-livres.com/
gnral, directions de la communication, des ressources humaines
et des systmes dinformation, responsables dentits
C o l l e c t i o n
Frdric Crplet est directeur associ de VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com);

il est professeur associ en sciences de gestion lUniversit de Strasbourg et est membre
barbary-courte.com
du BETA (Bureau dconomie Thorique et Applique, CNRS). Il collabore activement avec le

CEFRIO au Qubec et avec HEC Montral. Il a dirig plusieurs dizaines de missions de conseil
en organisation et systmes dinformation ces dix dernires annes. Il est galement lauteur cosystme
de plusieurs articles et ouvrages. Intranet,
Thomas Jacob est responsable de loffre de conseil Internet, Intranet, Extranet sur Paris et innovation
Code diteur : G54345
ISBN : 978-2-212-54345-2
-:HSMCLC=ZYXYZW:
Montral chez VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com). Il a dirig de nombreuses managriale,

missions de conseil en systmes dinformation et de gestion de projets Intranet, Internet
et Extranet. Il assure une veille active sur le Web 2.0, aussi bien sur les usages que sur les Web2.0,
technologies, et anime rgulirement des sminaires sur ces sujets. systmes
dinformation
F. Crplet
T. Jacob
28
54345_crepelet_135.indd 1 17/03/09 10:00
155 x 240 mm - 13,5 mm

Collection Gestion de Projets
Frdric CRPLET | Thomas JACOB
P r o j e t s
7 La nouvelle gnration dIntranet est devenue une pierre

angulaire du systme dinformation.
7
Russir un projet
Inscrire la dmarche dans une approche organisationnelle :
alignement avec le projet dentreprise.
7 Une mthodologie de gestion de projet Intranet
d e
oprationnelle et prouve dans le cadre dentreprises et
degrandes administrations publiques.
Intranet 2.0
G e s t i o n
En sappuyant sur des prceptes de conduite de projet et de
conduite du changement, les auteurs dveloppent une approche
originale des besoins de lentreprise en solutions Intranet 2.0
par la notion dcosystme Intranet. De nombreuses fonctions
de lentreprise sont concernes : direction gnrale, secrtariat
gnral, directions de la communication, des ressources humaines
et des systmes dinformation, responsables dentits
C o l l e c t i o n
Frdric Crplet est directeur associ de VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com);

il est professeur associ en sciences de gestion lUniversit de Strasbourg et est membre
barbary-courte.com
du BETA (Bureau dconomie Thorique et Applique, CNRS). Il collabore activement avec le

CEFRIO au Qubec et avec HEC Montral. Il a dirig plusieurs dizaines de missions de conseil
en organisation et systmes dinformation ces dix dernires annes. Il est galement lauteur cosystme
de plusieurs articles et ouvrages. Intranet,
Thomas Jacob est responsable de loffre de conseil Internet, Intranet, Extranet sur Paris et innovation
Code diteur : G54345
ISBN : 978-2-212-54345-2
Montral chez VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com). Il a dirig de nombreuses managriale,

missions de conseil en systmes dinformation et de gestion de projets Intranet, Internet
et Extranet. Il assure une veille active sur le Web 2.0, aussi bien sur les usages que sur les Web2.0,
technologies, et anime rgulirement des sminaires sur ces sujets. systmes
dinformation
F. Crplet
T. Jacob
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155 x 240 mm - 13,5 mm

Frdric Crplet Thomas Jacob
cosystme Intranet,
innovation managriale,
Web 2.0, systme dinformation
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Claudine et Jean-Marie.
Marie-Pierre, Fatri, Jean-Sbastien, Matthieu, Pit.
Et lquipe Voirin Consultants.
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment

la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique
sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des
achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres
nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement
ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation
de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,
75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009

ISBN : 978-2-212-54345-2
Sommaire
Dmarche gnrale de louvrage ................................................. 1
Introduction gnrale..................................................................... 3
Plus quune rdition........................................................................ 3
Un cosystme .................................................................................. 4
Trois parties...................................................................................... 6
PARTIE 1
Chapitre 1
Dfinir et lancer le projet............................................................... 11
Quel environnement pour quel Intranet ? ........................................ 12
La corrlation avec le projet dentreprise ......................................... 12
La corrlation avec le plan de dveloppement des systmes
dinformation et lactivit systme dinformation............................. 16
Quels bnfices escompter ?............................................................. 19
Dfinir les termes du projet.............................................................. 23
Les conditions de succs ................................................................. 23
Groupe Eyrolles
Les acteurs cls................................................................................. 25

Le pilotage projet............................................................................. 27
Initialiser la conduite du changement .............................................. 29
V
Chapitre 2
Connatre les fonctionnalits et outils de lIntranet 2.0 .............. 33
Du Web 2.0 lIntranet 2.0.............................................................. 33
Encore une dfinition du Web 2.0 ?................................................ 34
Et lIntranet 2.0 ? ............................................................................ 36
Les fonctionnalits Intranet maturit ........................................ 36
La notion de portail .................................................................... 36
La gestion de contenu ..................................................................... 38
La gestion documentaire ................................................................. 39
Les eServices ou la dmatrialisation de procdures ......................... 40
Les espaces de travail collaboratif..................................................... 42
Les fonctionnalits de lIntranet 2.0.................................................. 43
Page daccueil personnalise ............................................................ 43
Blog ................................................................................................ 44
Wiki................................................................................................ 45
Tags, RSS et social bookmarking : des cls de lecture complmentaires... 46
Rseau social ................................................................................... 48
Chapitre 3
Analyser lexistant et identifier les opportunits ......................... 49
Lanalyse des besoins et des flux dinformations existants................. 50
Primtre fonctionnel et champ dapplication ................................. 50
Mthodes de recensement ............................................................... 52
Qualification des besoins et description........................................... 53
Contraintes techniques.................................................................... 54
Enjeux des vies professionnelle et prive .......................................... 55
Urbanisme applicatif ....................................................................... 55
Groupe Eyrolles
Laudit flash de votre Intranet........................................................... 55

Positionnement de lcosystme Intranet ......................................... 55
Critres fondamentaux .................................................................... 57
VI
Sommaire
La synthse : ltude dopportunit................................................... 58

Dfinir les objectifs.......................................................................... 58
Positionner dans un dispositif.......................................................... 60
La synthse : aboutir dfinir ltude de faisabilit.......................... 61
Chapitre 4
Formaliser les objectifs dfinitifs de lIntranet 2.0...................... 63
Analyse de la faisabilit..................................................................... 64
La synthse des besoins : un enjeu majeur....................................... 64
Le rapport de faisabilit ................................................................... 65
La stratgie de lcosystme Intranet ................................................ 66
La validation de ltude de faisabilit .............................................. 66
Quels changements anticiper ?......................................................... 67
Quelles limites anticiper ? ................................................................ 71
Le passage de la stratgie au systme cible........................................ 73
Conclusion partie 1 ........................................................................ 75
PARTIE 2
Chapitre 1
Modliser larchitecture fonctionnelle et de contenu .................. 81
Dfinir les fonctionnalits des outils Intranet .................................. 81
Savoir identifier les axes de travail................................................... 81
Groupe Eyrolles
Composer et animer les groupes de travail ....................................... 83

Savoir faire exprimer le besoin et aboutir au consensus .................... 84
Distinguer les besoins secondaires et les chantiers satellites .............. 85
VII
Dfinir les contenus et modliser les espaces Intranet....................... 87

Recenser et structurer les contenus .................................................. 87
Modliser la page daccueil
et les principaux espaces fonctionnels .............................................. 91
Synthse et validation des travaux de modlisation fonctionnelle ..... 94
Synthse des travaux........................................................................ 94
Validation de larchitecture fonctionnelle cible................................ 95
Chapitre 2
Modliser larchitecture applicative, technique et scurit......... 97
Dfinition des solutions informatiques pour rpondre
aux besoins fonctionnels identifis .................................................... 98
Composition de larchitecture applicative........................................ 98
Environnement applicatif du poste client ........................................ 98
Environnement applicatif du serveur............................................... 99
Le dispositif de scurit ..................................................................... 101
La dfinition des besoins de scurit ................................................ 102
Larchitecture technique.................................................................... 105
Le dimensionnement de larchitecture serveurs................................ 105
La dfinition de larchitecture rseau et scurit............................... 107
Chapitre 3
Le systme cible de lcosystme Intranet 2.0 ............................. 113
La stratgie de lcosystme Intranet 2.0 : le systme cible ............... 113
Objectifs ......................................................................................... 113
Groupe Eyrolles
Les principaux axes du systme cible Intranet 2.0 ............................ 115

Le plan dactions : un schma directeur oprationnel ...................... 117
Les enjeux connexes ........................................................................ 119
VIII
Sommaire
Les dispositifs et les rgles cibles de fonctionnement........................ 121

Ergonomie, charte graphique et langues ..........................................121
Les enjeux lis aux prconisations daccessibilit AccessiWeb
ou RGAA ........................................................................................121
Rgles dadministration ...................................................................122
Enjeux de traabilit ........................................................................122
Gestion des droits, accrditation et scurisation des contenus ..........123
Bonnes pratiques et retours dexpriences dix ans dj ! .............. 123
Un exemple de cycle de vie dcosystme Intranet ...........................123
Quelles sources dchecs ? ................................................................125
Chapitre 4
Formaliser le cahier des charges
et choisir la meilleure solution ...................................................... 129
Formaliser le cahier des charges........................................................ 129
Les rgles gnrales ......................................................................... 129
Les principales bonnes pratiques......................................................130
Les clauses fondamentales................................................................133
Documents annexes.........................................................................138
Choisir la meilleure solution applicative et le meilleur intgrateur .. 138
Le mode opratoire......................................................................... 138
La prennit de la solution et de son diteur ....................................140
Les outils dadministration ..............................................................141
Lvolutivit et linteroprabilit des solutions .................................141
valuation des opportunits et menaces
dune intgration internalise ou externalise ...................................141
valuation lors du choix ..................................................................142
Groupe Eyrolles
Prparer le changement et la construction de lcosystme Intranet 2.0 143
IX
PARTIE 3
Chapitre 1
Savoir piloter la phase dintgration ............................................ 151
Squencer la mise en uvre : une approche modulaire
et simultane de la gestion de projet ................................................. 152
Des changes constructifs ................................................................ 152
De relles contraintes ...................................................................... 153
Communication renforce............................................................... 154
Avantages et inconvnients.............................................................. 155
Piloter lintgration par six phases cls et un suivi de la qualit,
des cots et des dlais ........................................................................ 155
Les conditions de succs : un dmarrage russi ................................ 155
Organiser les spcifications dtailles
et lancer les actions graphiques et dergonomie................................ 156
Dveloppement et qualification....................................................... 159
Mise en production et exploitation de la plateforme Intranet .......... 164
Clture du projet technique et applicatif .......................................... 165
Chapitre 2
Communiquer, former et conduire le changement...................... 167
Conduire le changement : les principaux facteurs cls de succs....... 168
Des enjeux cls ................................................................................ 168
Des mesures stratgiques ................................................................. 169
Dfinir lorganisation du systme danimation de lIntranet
et les processus associs ..................................................................... 173
Les administrateurs centraux : technique et fonctionnel .................. 173
Groupe Eyrolles
Administration des espaces ou sous-sites du portail Intranet....... 174

Autres fonctions cls de lIntranet.................................................... 174
Proposition de synthse organisationnelle : matrice des fonctions.... 175
X
Sommaire
Former les utilisateurs, les acteurs de lanimation

et du support .................................................................................... 177
Informer..........................................................................................177
Former ............................................................................................178
La cl de lcosystme Intranet 2.0 ................................................... 180
Conduite du changement ............................................................... 180
Innovation managriale ...................................................................181
Chapitre 3
Prenniser lcosystme Intranet 2.0 :
la cl du succs long terme ........................................................ 185
Le cycle de vie de lIntranet et lobjectif damlioration continue .... 186
Animer ........................................................................................... 186
Mettre en ligne des killer applications et des prototypes innovants.... 188
La dualit de lanimation et le dveloppement des usages.................190
Mettre en uvre une instance de gouvernance
de lcosystme Intranet .................................................................. 190
Comit de suivi ...............................................................................191
Comit dorientations stratgiques...................................................192
Comit par grande entit.................................................................193
Caractristiques de la gouvernance...................................................194
Comptitivit des systmes Intranet................................................. 195
Lentreprise 2.0 processeur dinformation et de connaissances ....195
Des externalits de connaissances.....................................................196
Influence et transformation de lorganisation...................................196
Ralit de la conversion des connaissances .......................................197
Groupe Eyrolles
Un cosystme Intranet intgr et ouvert......................................... 199
XI
Conclusion gnrale........................................................................ 203

Quel cosystme Intranet votre entreprise visera-t-elle ?................... 203
Mener bien une mthodologie projet la fois robuste et crative .. 204
Un projet Intranet limage de votre entreprise ............................... 204
Les perspectives, la prospective.......................................................... 205
Glossaire .......................................................................................... 207
Bibliographie ................................................................................... 213
Sites Internet .................................................................................... 215
Index................................................................................................. 217
Groupe Eyrolles
XII
Dmarche gnrale de louvrage
Introduction gnrale
Un nouvel ouvrage sur lIntranet et des modalits projet tait ncessaire !

Depuis la parution dbut 2003 dIngnierie de projet Intranet (Crplet, F.,
ditions dOrganisation), plus de six ans ont pass et les usages et techno-
logies de lIntranet ont volu, tout en se stabilisant dans certains
domaines Il tait donc temps de proposer une mise jour des mthodes
et de dvelopper de nouvelles approches sur les interrelations entreprise
ambitions managriales Intranet systme dinformation usages
des collaborateurs.
Plus quune rdition

Lobjectif du prsent ouvrage dpasse la seule rdition du premier
ouvrage. Dune part, il a pour ambition de donner un fil rouge projet
sadaptant aux diffrentes catgories de projets Intranet et pouvant tre
dploy dans une varit dorganisations. Dautre part, il vise rendre
attentif le porteur de projet Intranet lenvironnement dans lequel un tel
projet sinscrit et se droule sans ngliger son animation, une fois mis en
ligne
Dans cette perspective, plusieurs axes fondamentaux ont prsid sa
rdaction :
quels sont les pr-requis pour initialiser un projet Intranet nouveau ou
part entire ?
Groupe Eyrolles
quel lien choisir entre le projet, ses objectifs et primtres et la stratgie

de lentreprise ?
comment convaincre de la pertinence dun projet Intranet ?
3
quelle dfinition darchitecture faut-il russir atteindre pour qualifier

au mieux les besoins, fonctionnalits et domaines technologiques ?
quelle approche des solutions dites Web 2.0 ?
comment aller au-del dun simple projet de systme dinformation en
ouvrant dautres champs comme la transformation de lorganisation, sa
performance, la conduite du changement, etc. ?
comment russir la slection de prestataires et de solutions applica-
tives ?
comment lancer lintgration des solutions en scurisant la dmarche et
en prenant en compte de nombreux autres enjeux tels que le rle du
management ?
comment enfin anticiper la gouvernance et les cycles de vie de
lIntranet ?
Cette varit de bonnes questions permettant de russir son projet
Intranet trouve des rponses dans les trois parties de cet ouvrage au
travers de prsentations, dencadrs, de mthodes et de retours dexprien-
ces.
Un cosystme
Ce livre cherche ensuite rpondre une autre ambition : dcrire et
formuler des prconisations sur lenvironnement de lIntranet dans lorga-
nisation. Pour russir cette caractrisation galement fondamentale
pour la russite du projet Intranet , le concept dcosystme a t utilis
et dvelopp.
Ce concept est traditionnellement dcrit dans la littrature pour des envi-
ronnements lis lcologie de la manire suivante : un cosystme dsigne
l'ensemble form par une association ou une communaut d'tres vivants
Groupe Eyrolles
et son environnement. Les lments constituant un cosystme dvelop-

pent un rseau d'interdpendances garantissant la vie et son dveloppe-
ment.
4
Introduction gnrale
Ramen au sujet de cet ouvrage, lcosystme Intranet sapparente de

telles proprits. En effet, lassociation ou la communaut est reprsente
par les collaborateurs de lorganisation interagissant de manire aussi bien
numrique (au travers de la messagerie, despaces collaboratifs, etc.) que
physique (dans des changes informels, en runions, etc.).
Lenvironnement, lui, est constitu aussi bien de lenvironnement de
lentreprise au sens dune institution fixant des objectifs, des rgles, des
principes de fonctionnement et de gouvernance que de lenvironnement
de lIntranet (ses fonctionnalits et possibilits).
Quant au rseau dinterdpendances, par dfinition, lIntranet est un objet
collectif et participatif : il permet des pratiques individuelles, mais est surtout
un levier au service de la transversalit, du partage et des fertilisations croi-
ses Par ailleurs, ce rseau dinterdpendance, dans un contexte Web 2.0,
est renforc par la place nouvelle de lutilisateur, la fois consommateur et
acteur de la diffusion dinformations et de connaissances
Enfin, garantissant la vie et son dveloppement signifie quun Intranet
reli lentreprise et sa sociologie humaine est synonyme de dynamique,
de vie et dvolution. Alors que les fonctionnalits peuvent tre stabilises,
lusage qui en est fait correspond totalement des interactions, des rac-
tions, des actions soit autant de preuves de vie !
Le propos dvelopp dans les chapitres de ce livre est donc la fois de vous
donner toutes les cls dun projet Intranet et de son environnement. Aussi,
lcosystme Intranet, ses spcificits et ses connexions y sont-ils dtaills.
Lobjectif est que le lecteur puisse construire et se reprsenter la carte de
son cosystme Intranet quil existe, soit renforcer ou crer.
Plus largement, un postulat a t pris en ce qui concerne cet cosystme. Il
sinscrit dans un cosystme plus large, un cosystme numrique o
lInternet trouve toute sa place. En effet, les technologies et usages de
lIntranet sont empreints et influencs par lInternet (rseaux sociaux,
habitudes de navigation, de recherche, etc.). Aussi, la carte de lcosystme
Intranet est-elle dcrite dans notre raisonnement comme une partie int-
Groupe Eyrolles
grante dune carte plus vaste. Lobjet est den donner ici les seuls contours.
Le synoptique qui suit indique les principaux et est complt tout au long
des trois parties.
5
Figure 1 : cosystme numrique cosystmes Internet et Intranet
Trois parties
Cet ouvrage est construit autour de trois parties fondamentales qui sarti-
culent progressivement. Leur point dancrage est lambition managriale
de lentreprise et de sa direction quant lalignement entre le projet
dentreprise et la russite dun projet Intranet.
La premire partie a pour objet de dfinir les termes du contexte du projet

et de son cosystme. La deuxime partie, quant elle, donne toutes les
cls pour dfinir lcosystme Intranet de manire fonctionnelle, applica-
tive et technologique, tout en indiquant les bonnes pratiques pour slec-
tionner des solutions et un ou plusieurs prestataires. Enfin, la troisime et
Groupe Eyrolles
dernire partie a pour objet lintgration des solutions et de leur mise en

ligne effective. Elle comprend en outre les principales recommandations
quant la gouvernance et lanimation de lIntranet.
6
Introduction gnrale
de nombreuses reprises dans cette progression qui sappuie sur un fil

rouge annonc plus haut des enjeux lis au management de lentreprise,
leur sponsoring de la dmarche et de lcosystme Intranet, sont dvelop-
ps. Alors que les solutions technologiques, les gains avrs pour les utilisa-
teurs ou encore le caractre participatif de la dmarche projet constituent
des facteurs cls de succs fondamentaux, un autre facteur primordial est
prendre en compte. Il se rsume dans la comprhension par le manage-
ment de lentreprise quil va pouvoir tirer profit de cette dynamique, de ses
outils et de ses usages. Pour rsumer, le management peut la fois accom-
pagner et dvelopper lcosystme, mais aussi sen servir pour de
nombreuses innovations et sources de performance !
Groupe Eyrolles
7
PARTIE 1
Cette premire partie vise expliquer comment russir des choix stratgi-
ques pour un futur Intranet. Pour atteindre cet objectif, il est indispensable
de prendre en considration les termes du projet dentreprise de votre orga-
nisation, quelle soit du secteur priv ou du secteur public. Il en sera de
mme de sa culture dentreprise, voire de son tat desprit managrial. Les
objectifs vont conditionner la porte de lIntranet et de ses nouveaux
services. Au-del, il sagira de qualifier les besoins et leurs primtres. Les
premiers vont conditionner les fonctionnalits cibles dun nouvel outil ; les
seconds les champs fonctionnels et mtiers de celui-ci ainsi que les popula-
tions concernes.
La combinaison de la qualification des objectifs et de la dfinition des
besoins va permettre de dfinir dune part lopportunit relle des fonc-
tionnalits que lon vise et dautre part leur faisabilit densemble. Cette
faisabilit concerne aussi bien les aspects financiers, humains, technologi-
ques que de conduite du changement. Les quatre chapitres ci-aprs
dtaillent comment, au travers de plusieurs tapes cls, ces diffrents
enjeux vont pouvoir tre concrtiss.
La prsente introduction permet par ailleurs de rappeler et mettre en pers-
pective lvolution des services Intranet dans les entreprises. La figure ci-
aprs donne une vision passe, prsente et future de ceux-ci. Elle doit vous
permettre de positionner la fois lIntranet prsent dans votre organisation
et votre systme dinformation.
Figure 2 : volutions des services et cosystmes Intranet
On entrevoit trs bien ici lvolution des services et cosystmes Intranet

avec comme ligne directrice forte une dmatrialisation progressive des
informations et connaissances dentreprise dune part et une convergence
des solutions applicatives vers des bureaux virtuels multisupports (PC,
tablet PC, domicile, etc.) dautre part. Ces tendances structurelles influen-
cent, comme nous allons le voir, aussi bien certaines stratgies managria-
les que de systme dinformation. Au-del, elles gnrent de nouveaux
usages lchelle des collaborateurs. Elles tmoignent dune ouverture
encore plus marque des frontires de lentreprise. Par ailleurs, on verra
sans doute apparatre de nouveaux enjeux et phnomnes lis lubiquit
ou encore au dveloppement par les collaborateurs de leur propre systme
dinformation personnel (blog, wiki, annuaires dexperts, etc.) quils vhi-
culeront plus ou moins facilement dune entreprise lautre.
Groupe Eyrolles
10
Chapitre 1
Dfinir et lancer le projet
Bon nombre dorganisations nen sont plus aujourdhui leur premier projet
Intranet. Pour lancer un nouveau projet, quil soit global ou pas lorganisa-
tion ou synonyme de toilettage dun Intranet dj existant, des facteurs cls
de succs doivent tre runis pour en faire une russite ! Lobjectif du prsent
chapitre est aussi de positionner le terme de ce nouvel ouvrage dans une pers-
pective indite : le concept que nous dveloppons dcosystme Internet. En
effet, le postulat retenu est quun cosystme est dornavant totalement en
place autour de lInternet et que celui-ci influence directement un autre
cosystme : lcosystme Intranet Pourquoi qualifier lenvironnement
Internet dcosystme ? Un certain nombre de faits marquants dvelopps ci-
aprs conduisent laffirmer
Quelles sont les influences de lcosystme Internet sur lIntranet ? Elles
sont en fait multiples :
habitudes de navigation ;
effets des innovations numriques dveloppes sur lInternet ;
ouverture des frontires des organisations ;
dveloppement de nouvelles formes de relations sociales internes et
externes ;
Groupe Eyrolles
accs de nouvelles bases de connaissances ;

lusage de plus en plus frquent dInternet par les collaborateurs en
dehors de lentreprise, etc.
11
Ainsi, certains collaborateurs ont mme dvelopp leur propre systme

dinformation sur lcosystme Internet avec une rputation, des rseaux,
des soutiens, une vie sociale, des russites, des checs, etc.
Ce premier chapitre donne ainsi un clairage sur lenvironnement dans
lequel un projet Intranet est lanc et sur les fondamentaux que les porteurs
du projet doivent avoir et conserver lesprit. De tels fondamentaux sont
de divers ordres :
stratgique (lambition du projet) ;
en corrlation avec lalignement avec les termes du projet dentreprise ;
dans la dfinition dobjectifs atteindre avec limplmentation dune
nouvelle solution ;
dans la mthodologie suivre ;
dans les principes de conduite du changement initialiser, etc.
Enfin, ce chapitre introduit la mthodologie qui servira de guide cet

ouvrage. Alors que les projets Intranet sont orients par un contexte et des
objectifs propres chaque organisation, il est conseill de concevoir et
retenir un fil directeur robuste et flexible
Quel environnement pour quel Intranet ?

La corrlation avec le projet dentreprise
Lenvironnement dans lequel sinscrit le projet Intranet est fondamental.
Au premier chef, linscription du projet dans un contexte organisationnel
est essentielle. Aussi est-il trs rapidement indispensable de corrler les
travaux avec les objectifs stratgiques de lentreprise et leurs dclinaisons en
termes de schmas dorganisation, de politiques managriales et de
ressources humaines.
Que le projet soit positionn une chelle locale, nationale, voire globale,
de tels objectifs doivent tre connus des porteurs du projet. Cette attention
est un gage de cohrence. En effet, grce leurs champs dactivits, les
Intranet rpondent plusieurs objectifs fonctionnels dans lentreprise. Ils
Groupe Eyrolles
offrent de nouveaux supports de changement interne et externe et partici-

pent en cela au dploiement de nouvelles pratiques managriales :
mise en uvre de nouveaux principes de gouvernance ;
12
meilleure communication interne ;

dcentralisation des activits et des dcisions ;
ractivit ;
flexibilit ;
ouverture des frontires organisationnelles externes et internes ;
ou encore prise en considration des facteurs temps et gographiques.
Dans cette optique, lIntranet est lun des instruments au service de la cra-
tion de valeur. En effet, il est dune part lun des supports de la promotion
du projet dentreprise des dirigeants et dautre part un levier en termes de
performance et de comptitivit, notamment au travers du facteur
ressources humaines . LIntranet doit ainsi tre corrl avec le projet
dentreprise et ce pour deux grandes sries dobjectifs : en premier lieu, les
objectifs de lIntranet doivent tre en ligne avec ceux de lentreprise ; en
second lieu, lIntranet doit tre un support dun tel projet.
Premire srie dobjectifs

Cette srie dobjectifs concerne la dfinition des objectifs de lIntranet en
corrlation avec le projet dentreprise. Le travail prparatoire engag dans
la dfinition du projet Intranet doit permettre didentifier les axes dtermi-
nants du projet pour le futur Intranet. Dans cette optique, de tels objectifs
vont conditionner la stratgie de lIntranet et ses orientations gnrales.
BON SAVOIR
Qualifier les termes du projet dentreprise utiles pour lIntranet

Que lattention porte lIntranet soit une cration, un renouvellement ou un lger toilettage, lactivit
qui en a la charge doit avoir comme ligne directrice les termes du projet dentreprise. Un exercice de
corrlation entre les objectifs de lIntranet et de tels termes savre indispensable !
Seconde srie dobjectifs

Ici, il sagit de prendre en considration le caractre support de lIntranet
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au service du dveloppement du projet dentreprise. En effet, en se

donnant comme objectif de concrtiser leur vision stratgique, les diri-
geants cherchent convaincre non seulement le plus grand nombre, mais
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galement renforcer limage et lidentit de lentreprise. Ils visent aussi

la transformer en plans dactions tangibles et rapidement communicables
au plus grand nombre.
LIntranet est lun des premiers supports dune telle qute. Il offre un
espace de mmoire (grands mtiers de lentreprise, dates marquantes,
grandes valeurs de lentreprise) et dinformation au plus grand nombre.
Dans cette optique, un portail Intranet donne, par exemple, une lisibilit
des diffrentes grandes comptences fondamentales de lentreprise. Les
diffrents mtiers peuvent y tre reprsents. Leur mise en correspondance
avec la stratgie suivie est une interface pour les salaris.
Des dimensions fdratrices
Cette double srie dobjectifs est synthtise autour de six dimensions

fdratrices.
La promotion des comptences fondamentales de lentreprise : les solu-
tions Intranet sont des supports au service dune telle promotion. Elles
constituent un nouvel espace dinformation pour lentreprise tendue et
globalise.
Le dveloppement des comptences et des connaissances : lIntranet est
un catalyseur de connaissances. Il forme de nouvelles plateformes cogni-
tives allant de la discussion la recherche dexpertise ou la rsolution de
problmes. Quelle que soit leur nature, les comptences croissent, se
renouvellent ou sarticulent diffremment. Elles sont des gages de change-
ment et dinnovation. LIntranet doit naturellement tre accompagn de
principes managriaux traditionnels (formation, sminaire de travail,
conduite du changement, systme incitatif, etc.).
Lessor dune culture dentreprise : il est indispensable dans la concrtisa-
tion du projet dentreprise que les collaborateurs y adhrent. Ils doivent
participer son volution en partageant des valeurs, voire une histoire
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commune. LIntranet est ici un facilitateur de communication. Il permet

que soit diffuse une information globale renforant cette image interne et
un attachement des valeurs et des principes.
14
Lintgration des termes de la globalisation des activits : les plus grandes

entreprises se placent dans des marchs pluri-continentaux. LIntranet
offre un vecteur dintgration des systmes des chelles transnationale et
multiculturelle.
Le dploiement des rseaux : lentreprise se positionne de manire crois-
sante au centre de rseaux tendus do lemploi du terme entreprise
tendue . Elle est la fois interconnecte avec ses fournisseurs, ses parte-
naires ou ses clients. Les stratgies dentreprise les intgrent de plus en plus
dans leur primtre. LIntranet dcline pour chacun dentre eux des solu-
tions spcifiques :
supply chain management ;
espaces de projet en ligne ;
customer relationship ;
plateformes dachats fournisseurs, etc.
Lessor dune stratgie organisationnelle : la concrtisation dun projet
dentreprise doit encore reposer sur une nouvelle stratgie dorganisation.
De nouveaux modes de coordination des activits et de nouvelles configu-
rations de processus doivent avoir lieu. LIntranet dans ce cadre fait la fois
apparatre de nouveaux usages internes et est un support la clarification
des organisations. Il peut aussi proposer de nouveaux mdias de dmatria-
lisation des processus.
BON SAVOIR
Qualifier les zones de lIntranet au service du projet dentreprise

Sur la base des termes du projet dentreprise, il est indispensable danalyser si le projet Intranet ou
lIntranet existant promeut ce dernier. Une rapide analyse de cette corrlation est un vecteur daligne-
ment positif ou non Dans la ngative, un travail de fond doit tre engag.
Positionner lIntranet au cur du projet dentreprise signifie aussi que

lentreprise, son organisation et des ventualits en termes dvolution
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sinscrivent dans lcosystme Internet cit plus haut. En effet, toutes les
entreprises quel que soit leur secteur dactivit sont incluses
aujourdhui dans celui-ci Une premire caractrisation de ce concept est
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prsente dans larborescence ci-aprs. On y retrouve un certain nombre

denjeux fondamentaux de cet cosystme. Bon nombre dentre eux influen-
cent directement lIntranet et sa porte dans lentreprise.
Figure 3 : Caractrisation de lcosystme Internet essai
La corrlation avec le plan de dveloppement des systmes

dinformation et lactivit systme dinformation
En complment de lalignement de lIntranet au projet dentreprise, celui-
ci doit tre en cohrence avec le plan de dveloppement des systmes
dinformation. En effet, les technologies et autres applications doivent
sintgrer dans le rfrentiel de lentreprise et dans les orientations stratgi-
ques de la Direction des Systmes dInformation (DSI). Une telle dimen-
sion est bien souvent sujette dbat dans lentreprise : le projet Intranet
conditionne-t-il le plan de dveloppement ou inversement ? Lintgration
dIntranet au cur dune entreprise renvoie des modifications organisa-
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tionnelles majeures. Il en est souvent de mme en ce qui concerne les syst-

mes dinformation. Ces derniers, aussi bien dans leur organisation que
dans leur architecture technique, sen voient touchs.
16
Enjeux durbanisme de systme dinformation et de ressources
Intgrer des modules Intranet dans un projet de systme dinformation

implique quils soient lune des composantes dun schma directeur de
systme dinformation. Mais au-del, ils influencent dautres dimensions.
Lintgration dans le plan de dveloppement des systmes dinformation
de lentreprise : il sagit dintgrer le projet Intranet dans le plan de dve-
loppement aussi bien en termes de priorits, de mobilisation de ressources,
de choix dorientations technologiques stratgiques de moyen terme, de
projets pralables lintgration de lIntranet ou encore de traitement de
passerelles avec des modules connexes.
Les comptences des membres de lactivit systme dinformation : les
responsables de cette fonction et les autres administrateurs se voient
souvent confier des technologies nouvelles, dont lintroduction doit tre
anticipe, notamment grce des formations spcifiques.
Lorganisation de lactivit systme dinformation : quelles sont les
nouvelles rpartitions dattributions ? Est-il ncessaire davoir de nouvelles
ressources ? Faut-il externaliser tout ou partie de lactivit ? Autant de
questions auxquelles il convient de rpondre au cours de la mthodologie
de projet. Mais aussi : quels sont les doits des administrateurs sur les diff-
rentes bases Intranet ? Quels sont les processus de validation dans le cas
dajouts, de modifications, etc. ? Nombre de ces processus concerneront la
direction gnrale. Certains outils Intranet touchent des donnes confi-
dentielles, stratgiques, voire des savoir-faire, sources de diffrenciation.
La scurit : lintgration de systmes Intranet implique de nouvelles
rgles de scurit, voire un plan scurit. Celui-ci concerne aussi bien les
protocoles techniques de scurit (scurit antivirale, physique, lie
lintgrit des systmes ou des donnes, Internet, dans les connexions de
nomades, de sites distants, etc.), les modes opratoires associs (premp-
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tion des mots de passe, plan de nommage des utilisateurs, droits des admi-
nistrateurs, processus de validation des profils et des droits associs, etc.)
que certaines procdures spcifiques (plan de secours, astreintes, etc.).
17
Dautres contraintes peuvent encore intervenir lors de lintroduction de

technologies de Voix sur IP (VoIP) quil convient de prendre en compte
(principes de redondance, intgrit des messages, processus de modifica-
tion de lannuaire LDAP, etc.).
Les infrastructures rseaux : lintroduction dune GED (Gestion lectro-
nique de Documents) ou dun portail Intranet peut engendrer des
consommations de bande passante non ngligeables. Les infrastructures
rseaux peuvent alors connatre des goulets dtranglement, des interrup-
tions de service, etc. Des outils adapts de management de rseaux, quils
soient LAN, WAN ou associs Internet, doivent tre prsents.
Larchitecture centrale : intgrer de nouveaux services Intranet engendre
des modifications lchelle des architectures centrales et de leur homog-
nit. Des systmes diffrents peuvent coexister. Des intgrations peuvent
avoir lieu. En fonction du caractre global ou non de lentreprise, des
options devront tre retenues.
Lassistance aux utilisateurs : lIntranet ncessite de nouvelles formes de
supports aux utilisateurs. Il est ainsi indispensable dintgrer cette rflexion
par le biais de centres dappels, rels centres dassistance et de rsolution
des problmes Intranet.
Vers un nouveau systme dinformation
La mise en place de systmes Intranet modifie donc intrinsquement aussi

bien les architectures en place que les principes organisationnels associs
lactivit systme dinformation. Des besoins en ressources humaines
peuvent merger. Ils doivent tre quantifis et dfinis. Ils peuvent
concerner de nouvelles fonctions ou encore heurter certaines cultures
internes prsentes dans les quipes techniques.
Au-del de ces aspects, lIntranet ainsi que ces modules doivent tre int-
grs dans un plan de systme dinformation global. Ce dernier doit
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prendre en considration les investissements venir et les charges de fonc-

tionnement associes (maintenance, honoraires divers, assistance, tierce
maintenance applicative, etc.).
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Enfin, comme les mthodologies de projet le prsentent ci-aprs, lIntranet

ouvre lactivit systme dinformation vers dautres fonctions de lentre-
prise. Elles sont ainsi en relation principalement avec les directions gnra-
les, les directions de la communication ou encore les directions des
ressources humaines et enfin de plus en plus des directions en charge de la
modernisation et de la gouvernance interne.
Quels bnfices escompter ?

Un levier de performance interne
LIntranet, avec son degr de couverture des activits et des fonctions de
lentreprise et sa rponse aux objectifs organisationnels et fonctionnels, est
un levier de performance interne. Il offre de nouveaux champs de progrs
dans le domaine administratif, mais pas uniquement. Il assure des gains de
productivit, voire des conomies dchelle. Globalement, il inscrit lentre-
prise dans de nouvelles sources de comptitivit.
Ainsi, pour amliorer sa comptitivit, lentreprise est en mesure, grce
lIntranet, de mieux matriser ses cots lis linformation (en rduisant
par exemple ses frais de dplacement, ses cots de diffusion, de stockage,
etc.) et de rationaliser son organisation avec lutilisation de bases de
connaissances communes plusieurs dpartements, activits, pays, etc. Le
partage de linformation et la mise en commun des connaissances consti-
tuent les outils indispensables pour amliorer la ractivit.
Par ailleurs, pour que le client soit au cur des projets, lentreprise doit
investir dans les fonctionnalits de coordination, de partage et dans la
connaissance aussi bien du client que de la gestion de la qualit. LIntranet
est un support de choix pour de telles exigences.
Enfin, pour accompagner les salaris dans les mutations que suppose
lvolution de lconomie, lIntranet joue un rle particulier. Il permet de
crer un espace de libert de parole et dinformation en temps rel. Il
contribue dvelopper lesprit de confiance et de mobilisation de tous les
salaris. Dans un tel cadre, des communauts de savoirs peuvent merger
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communaut de pratique et autre ba, cr par les enseignants japonais

en management Nonaka et Konno , rels terreaux fertiles pour le
partage de bonnes pratiques et autres innovations.
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Un vecteur de transformation de lorganisation

Ces nouvelles sources de comptitivit dmontrent que lIntranet est
devenu un enjeu stratgique pour lentreprise et ses salaris. Dans cette
veine, il est ncessaire de qualifier la performance atteindre et dvaluer
les rsultats.
LIntranet est galement un vecteur de transformation de lorganisation.
En effet, il se place au cur dune double boucle itrative. Les deux extr-
mits sont formes dune part par les nouveaux besoins manant de lentre-
prise et dautre part par les nouveaux usages dcoulant de lIntranet. La
figure suivante synthtise cette double dimension.
Figure 4 : Principaux enjeux du couple fonctionnalits et usages

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Les choix des modules de lIntranet sont directement conditionns par des
contraintes organisationnelles. Les contraintes lies au systme dinforma-
tion interviennent au second plan. Une fois mises en place et mme au
20
cours de leur dploiement, elles influencent les systmes organisationnels

de lentreprise. Elles les faonnent en fonction de ltendue de leurs possi-
bilits tout en laissant une plage dautonomie aux utilisateurs.
En modifiant les systmes organisationnels, lIntranet rpond une ouver-
ture croissante des frontires internes et externes de lentreprise. Des
changes plus importants interviennent entre les diffrentes entits qui les
composent, quelles soient hirarchiques, transversales ou communau-
taires, dans un seul site ou plusieurs.
En privilgiant une dmatrialisation des flux de manire plus ou moins
structure, le management de lentreprise cherche accrotre une nouvelle
ractivit. Celle-ci conditionne toute lorganisation, quelles que soient
leurs cibles, savoir des clients internes ou externes.
Contrairement aux changes traditionnels issus des processus opration-
nels de lentreprise, lIntranet cre des multitudes despaces ou des plate-
formes cognitives dchanges, relles passerelles entre collaborateurs. Pour
les uns, ils sont des lieux de capitalisation, pour les autres des lieux de
discussions, de recherches dexpertises, etc., en dautres termes, de collabo-
ration. Dans chacun des cas, des interactions sociales seffectuent de
manire synchrone ou non, des actions excutes la suite, des compten-
ces sont enrichies et des valuations effectues.
ILLUSTRATION
Des ba de Nonaka aux espaces dchanges dIBM North America

La confrence organise en novembre 2007 sur les enjeux du management de la connaissance par
le Centre de transferts de technologies CEFRIO au Qubec (www.cefrio.qc.ca) a mis en lumire
lexemple des interactions sociales virtuelles au sein des quipes dIBM North America via la notion
de jamming LIntranet au travers doutils varis favorise les changes en temps rel, ceux de
bonnes pratiques, et la promotion de succs internes. Cela sapparente fortement aux espaces de
connaissances japonais ba cits plus haut !
Dans cette optique, des fertilisations croises apparaissent entre des entits
aux finalits diffrentes. LIntranet, contrairement aux solutions de gestion
traditionnelles de type ERP, reste ouvert au plus grand nombre. Il nexis-
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tera pas dans de tels systmes de barrires lentre. Si la fonction de lindi-

vidu ne conditionne pas son accs loutil, elle peut, il est vrai,
conditionner son accs au contenu.
21
En sinscrivant en corrlation avec le projet dentreprise dune part et le

plan de dveloppement des systmes dinformation dautre part, lIntranet
devient un cosystme part entire, dans la mesure o il se nourrit de ces
deux dimensions stratgiques pour lentreprise. Il se situe en outre au cur
mme de lorganisation et des besoins en information, connaissances et
outils des collaborateurs
Lcosystme Intranet est naturellement ouvert, car il est connect de
manire plus ou moins scurise lInternet et des rseaux de parte-
naires, mais aussi dynamique, car il nest pas statique et se rgnre
constamment par lautonomie donne aux utilisateurs dans leur utilisa-
tion, leurs mises jour et les nouveaux usages quils dveloppent Il
forme dans lentreprise un environnement indit qui complte celui des
relations de travail traditionnelles
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Figure 5 : Les principaux termes de lcosystme Intranet
Par nature, il relve dun fonctionnement interne de lorganisation. On peut

voir apparatre dans certaines organisations des tensions entre lcosystme
22
Internet et lcosystme Intranet : en effet, le premier est ouvert, mais le

second peut ne pas ltre et tre synonyme de centralisation
Dfinir les termes du projet

Les conditions de succs
Une gestion de projet plurielle
Connatre avec exactitude les tapes que lon va suivre dans le cadre dun
projet Intranet nest plus suffisant. Il est indispensable pour lissue du
projet de dterminer un ensemble de pr-requis, de conditions et plus
globalement dobjectifs atteindre.
Russir un projet Intranet ne doit pas non plus omettre la conduite du change-
ment inhrente ce type daction. Elle prend toute sa mesure dans la dmarche
poursuivie. En effet, au regard des besoins fonctionnels vidents ou mergents,
les utilisateurs doivent tre associs. Ils en sont les principaux acteurs. Une telle
conduite du changement passe ncessairement par une communication adap-
te, des dimensions incitatives, des motivations particulires, etc. Ces aspects
doivent rester lesprit des dirigeants et des intervenants.
La dynamique engage ne doit pas ngliger non plus la varit des matires
premires prendre en compte (contenus textuels, documents bureauti-
ques, contenus multimdias, contenus techniques de type plans, etc.). Une
catgorisation fine doit tre effectue. Il en est de mme pour les processus
et autres flux dinformation conduisant la production, la diffusion ou
encore la capitalisation de telles informations. Aussi, la phase de prpara-
tion dun projet Intranet doit-elle la fois permettre didentifier les objec-
tifs attendus et de dfinir avec le plus dexactitude possible les schmas de
fonctionnement du projet. Un ensemble de conditions ayant trait aussi
bien la prcision des objectifs, aux modes dorganisation du projet quaux
risques ventuels anticiper est applicable.
LIntranet implique des tches de programmation, de pr-tude et de pilotage
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dont il ne faut pas faire lconomie. Des recommandations sont effectues.

Elles visent introduire non seulement les modles dingnierie de projet, mais
aussi les dimensions managriales et organisationnelles prendre en compte.
23
Crer du sens pour les utilisateurs cibles

Russir un projet Intranet ncessite la prise en compte denjeux spcifiques
traiter ds lorigine du projet en les prsentant aux diffrents interve-
nants. Lun dentre eux concerne le vocabulaire. Les membres de chaque
entit emploient un langage technique, voire leur propre jargon. LIntranet
sous-tend aussi bien des discours gnriques que des jargons locaux, voire
lusage de terminologies techniques. Ces diffrences apparentes doivent
tre lisses par la prsentation des diffrents termes techniques utiliss, avec
la distribution de listes de mots cls. Dans la mme veine, une prsentation
de ralisations concrtes issues de recherches sur Internet ou de publica-
tions peut tre utile.
Un autre enjeu de la mise en place dun Intranet ou de sa nouvelle version
a trait aux utilisateurs cibles . Ces systmes doivent tre une source de
valeur ajoute pour lentreprise dune part et pour les utilisateurs dautre
part. Ces derniers doivent percevoir un avantage intrinsque utiliser de
nouveaux outils. Les utilisateurs cibles peuvent appartenir deux pri-
mtres : interne ou externe lentreprise. Ainsi, trouve-t-on dans lentre-
prise des utilisateurs dcideurs et des utilisateurs managers . Les
premiers occupent des fonctions de dcisions leves. Les seconds dirigent
aussi bien des directions fonctionnelles, des services que des quipes.
Dautres catgories existent aussi : les utilisateurs experts et les utilisa-
teurs oprationnels . lextrieur des frontires de lorganisation, dautres
utilisateurs peuvent tre associs :
clients ;
fournisseurs ;
partenaires (centre de recherche, centre de formation, etc.).
Enfin, contrairement dautres applicatifs, il est essentiel de privilgier

lergonomie et la convivialit des systmes viss. Ainsi, les membres du
comit de pilotage doivent garder lesprit la simplicit des navigations et
des accs immdiats linformation.
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24
Les acteurs cls

Les intervenants
Ds lors quil est envisag comme un projet dorganisation, le projet
Intranet concerne la direction gnrale de lentreprise. Il est ainsi indispen-
sable que cette dernire participe aux diffrentes phases du projet. Elle doit
aussi bien assurer des arbitrages, diriger certaines rflexions que traiter des
questions dordre organisationnel ou financier. En fonction du primtre
du projet, dautres directions sont incluses : direction administrative et
financire, direction des ressources humaines, direction technique, etc.
Figure 6 : Le triptyque dorganisation du projet Intranet
La rgle gnrale est la suivante : plus le projet possde un primtre

concis, plus le nombre dintervenants provenant dune pluralit de groupes
fonctionnels est faible. linverse, dans le cadre dun projet de portail
dentreprise, une diversit de reprsentants doit tre prise en compte.
Le chef de projet possde les attributions traditionnelles dun manager de
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projet. Nanmoins, dautres impratifs viennent enrichir sa fonction. En

effet, il va tre la fois membre dune quipe projet travaillant sur la
conception dun produit (lIntranet) et une interface vers des directions
25
fonctionnelles. Il va ainsi devoir traiter des aspects organisationnels, lis

aux ressources humaines, aux architectures techniques, etc. Le chef de
projet doit pouvoir piloter un triptyque oprationnel direction gnrale/
comit de pilotage/groupes de travail indispensable dans la concrtisation
du projet. Les diffrentes catgories dintervenants sinscriront dans lune
ou lautre de ces entits.
Les objectifs
Les objectifs ne sont pas les mmes pour ces diffrentes entits.
Le comit de pilotage, compos dun membre de la direction gnrale, du
chef de projet et dun responsable de chacun des autres groupes, constitue
linstance de dcision du projet Intranet. Selon les projets, la direction des
ressources humaines ou une direction technique sont reprsentes. Ce
comit est le garant du respect des objectifs et des dlais. En prenant dans
certains projets une dimension organisationnelle, il revt un caractre stra-
tgique. Il prend alors une dimension complmentaire : il anticipe et dfi-
nit les principes organisationnels associs au dploiement des solutions.
Dans certains projets, il forme un comit part entire : comit Intranet et
organisation.
Le groupe utilisateurs, lui, forme un lieu dinteractions et de cration de
connaissances. Les utilisateurs proviennent des diffrents groupes fonc-
tionnels et quipes concerns par lIntranet cible . Leur fonctionnement
repose sur des itrations. Les membres sont force de propositions et forma-
lisent en cela des fiches actions reprsentant un ou plusieurs modules
Intranet. Dans certains projets, plusieurs groupes utilisateurs intervien-
nent simultanment dans la ralisation de plusieurs parties.
Quant au groupe technique, il sattache aux architectures techniques et
scurit dun projet Intranet et formalise des scnarios darchitectures tech-
niques. Des cahiers des charges spcifiques sont rdigs.
Enfin, le groupe changement et communication veille anticiper les
externalits induites aussi bien au cours du projet que lors de la mise en
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ligne de lIntranet. Il sattache aux prparations progressives des utilisateurs

aux changements venir. Des actions de sensibilisation, de motivation et
de promotion sont programmes.
26
Chacun de ces groupes est pilot directement par le chef de projet. Ce

dernier peut tre second par un ou plusieurs chefs de projet mtier .
Dautres groupes plus spcialiss peuvent complter cet ensemble. Lobjet
nest pas toutefois de dvelopper une organisation de projet tentaculaire. Il
sagit bien plus de mettre en correspondance lexistence des groupes avec
les dimensions de lIntranet cible .
Le pilotage projet
La diversit des projets Intranet quils soient associs une gestion de
contenu, des outils GED, ou encore un portail renvoie une pluralit
de contextes, dobjectifs et au final dintervenants. Le chef de projet doit
ainsi privilgier une mthodologie de projet dfinie et connue de tous. Pour
atteindre un tel objectif, le chef de projet doit mettre en uvre des rgles de
fonctionnement claires. Plusieurs modles de phasage des tapes du projet
existent avec deux grands courants : les modles squentiels et les modles
dingnierie simultane. En outre, des modles hybrides existent qui combi-
nent des logiques squentielles et des sous-tapes en ingnierie simultane.
Dans la mesure o plusieurs entits de projet cohabitent lors du cycle de
vie du projet, le pilotage peut ne pas tre ais. Retenir la fois un cadre de
fonctionnement et des outils gnriques et spcialiss savre indispen-
sable. En voici les principaux lments.
Communiquer
Ds linitialisation du projet, il est indispensable de formaliser un plan de

communication interne adapt. Un nom peut tre donn au projet et un
espace dans lIntranet existant peut tre mis en place.
Grer et organiser le temps
Sur la base de la mthode retenue, le chef de projet doit dfinir la fois des
objectifs de dlais pour chacun des groupes de travail, prciser les jalons de
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chaque tape et estimer la charge des diffrents intervenants. Il peut

recourir des techniques de planification : rseaux PERT, diagrammes de
GANTT, etc.
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Opter pour un plan qualit

Un projet Intranet implique parfois des dures de travail schelonnant sur
plusieurs semestres. Il est essentiel de prciser dans un document les moda-
lits du dveloppement du projet : objectifs viss, principes de contrle,
principes de diffusion dinformation, organisation des groupes de travail,
coordonnes de chacun, responsabilits et rles des acteurs du projet,
mthodes et outils utiliss, etc.
Construire des tableaux de bord rels, cockpits du projet

On y trouve un suivi des actions individuelles et de celles associes au
projet dans son ensemble. Des logiciels comme Microsoft Project peuvent
assurer pour partie de tels reportings. Des suites bureautiques peuvent le
complter.
tablir des tats davancement rguliers

Le projet Intranet peut impliquer aussi bien lorganisation de lentreprise,
dun site particulier que celle dune division. Des points dtape oraux et
formaliss qui conditionnent les arbitrages et les dcisions tout au long du
cycle de vie du projet doivent tre effectus
Capitaliser linformation et la connaissance

Dans leurs travaux, les groupes produisent des connaissances. Les membres
interagissent, explorent des pistes et formalisent des comptes-rendus, des
schmas de fonctionnement, etc. En fonction de la taille du projet, du
nombre dintervenants, de leur origine fonctionnelle et gographique, des
solutions plus ou moins volues doivent tre dployes. Elles comprennent
des partages bureautiques scuriss (partage de fichiers au moyen dune orga-
nisation en dossiers bureautiques) ou des outils Intranet de gestion de projet
dcrits plus haut. Ceux-ci conditionnent la fois la mmoire organisation-
nelle du projet et lirrigation des diffrents groupes fonctionnels concerns.
Manager les apprentissages organisationnels

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Les principaux groupes spcialiss modifient intrinsquement les normes

organisationnelles. En effet, ils sont amens valuer et faire voluer des
principes lis lorganisation, au systme dinformation, la communica-
28
tion interne, etc. Dans cette optique, des apprentissages organisationnels

soprent aussi bien lintrieur des groupes que par les fertilisations croises
accomplies par leurs membres dans leurs groupes fonctionnels dorigine.
Une ligne rouge projet

Le prsent ouvrage est ax sur une ligne rouge projet prsente ci-aprs.
De chapitre en chapitre, les dimensions devant vous permettre de conce-
voir votre Intranet seront prsentes et mises en perspective. Quatre phases
principales ont t retenues. Elles alternent des priodes projet squentiel-
les et dautres simultanes.
Initialiser la conduite du changement

LIntranet ne se substitue pas aux relations humaines traditionnelles. En
revanche, celles-ci peuvent engendrer des changements consquents dans
les tches quotidiennes des collaborateurs, voire au-del dans ce que lon
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nomme leurs usages. Les paragraphes suivants mettent en exergue leurs

principales implications lchelle des utilisateurs et les actions correspon-
dantes mettre en uvre.
29
Lutilisateur au cur de la dmarche
Que la gestion de projet ait pour cible le choix et le dploiement de solutions

portail, dune gestion lectronique de documents ou dun espace mtier
donn, les utilisateurs doivent in fine apprcier un changement. Celui-ci doit
tre perceptible pour les collaborateurs aussi bien dans leurs fonctions quoti-
diennes que dans leurs changes au sein de lentreprise. Les solutions rete-
nues doivent ainsi apporter des accs privilgis des informations,
dautres collaborateurs ou des outils spcifiques de coordination.
En plaant les collaborateurs au centre de la dmarche, il est indispensable
danalyser leurs besoins et leurs contraintes. La personnalisation des services
qui leur seront mis disposition dpendra de tels travaux. Par ailleurs, en
fonction de lIntranet vis, certains utilisateurs pourront voir leurs attribu-
tions voluer. Ils pourront, par exemple, devenir des producteurs dinforma-
tion, des valideurs, etc. En appliquant une telle logique, la direction gnrale
doit viser la motivation des ressources humaines. Les actions dinformation
et de formation dcrites ci-aprs entrent dans cette perspective.
De nouvelles attributions pour certains collaborateurs
Alors que les solutions de messagerie nimpliquent pas de tches particuli-

res, les workflow, les outils de CMS (Content Management System), les
outils de gestion documentaire ou les rubriques dun portail ncessitent la
dfinition de responsabilits. Celles-ci sappliquent aussi bien des chelles
individuelles que collectives. Dans le premier cas, des collaborateurs pren-
nent leur charge une action donne lie lIntranet. Dans le second cas,
des groupes spcialiss sont constitus pour assurer des responsabilits
collectives. Les fonctions ci-aprs correspondent principalement aux
tches associes au portail.
La mthodologie de projet doit donc anticiper la description des nouvelles
responsabilits, consquences de lintgration doutils Intranet. Les travaux
des groupes utilisateurs dcrits prcdemment voient dans leur objectif ce
type de travaux. Ils dfinissent, en lien avec le groupe technique et le
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comit de pilotage, des profils utilisateurs. Ces derniers possdent des

droits plusieurs chelles : quant la station de travail, lis au partage
bureautique, dans le portail, etc.
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Intgrer les utilisateurs externes de lentreprise tendue

Lune des consquences des manifestations de lentreprise tendue est
laccroissement de cooprations non uniquement fondes sur les relations
marchandes. En effet, de nouvelles formes dinteractions mergent : parti-
cipation des programmes de recherche sur de nouveaux produits entre un
donneur dordre et des fournisseurs, mise disposition dinformations
auprs de partenaires au moyen dun portail Extranet, etc. Dans chacun de
ces cas, une nouvelle catgorie dutilisateurs doit tre prise en compte. Leur
accs au systme dinformation de lentreprise doit tre anticip. Des
profils et des droits doivent leur tre associs. Ceux-ci voient parfois leurs
autorisations connatre une date de premption.
Lintroduction dune culture du changement permanent

Le dploiement dun Intranet implique une relle conduite du changement.
Il est ainsi ncessaire den informer les utilisateurs de tous horizons bien en
amont. ce propos, une information via le canal du journal interne de
lentreprise peut tre donne au cours de la phase de dmarrage de projet. Un
concours pour trouver un nom lIntranet peut galement tre organis. Des
runions dinformation auprs des dcideurs de lentreprise puis destination
de tous les collaborateurs doivent tre programmes pour y prsenter les fina-
lits de lIntranet. On peut imaginer que soit distribu chaque futur utilisa-
teur un objet Intranet (tapis de souris, etc.), voire des outils de productivit
(petit totem avec les principales fonctionnalits et des aides, etc.).
Le caractre essentiel de la conduite du changement sinscrit enfin dans
lcosystme Intranet dcrit. En effet, tant donn que lutilisateur de
lIntranet est un acteur essentiel de son succs, de son approvisionnement
et de sa dynamique, il est primordial quil ait adhr aux enjeux et fonc-
tionnalits dfinis dans le cadre du projet.
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L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune dfinition de projet russie sont les
suivants :
Dfinir les termes du projet Intranet par un alignement avec le
projet dentreprise et la dfinition dune ambition.
Savoir engager une dynamique autour du projet en visant ladh-
sion du plus grand nombre.
Garder lesprit quun projet Intranet nest plus un projet tech-
nique, mais avant tout un projet au service dune organisation
avec des enjeux dorganisation et humains.
Utiliser
lIntranet tel un vecteur dun projet dentreprise, un levier
de communication, didentit, facilitateur, etc.
Anticiper que les services dfinis et les usages qui en dcouleront
sintgrent dans un ensemble : lcosystme Intranet, o lutilisa-
teur se situe au cur.
Structurer la russite du projet autour dobjectifs tangibles et de
bnfices attendus.
Modliser les structures du projet en corrlation avec vos ambi-
tions, la complexit connue et les varits des fonctionnalits
vises.
Initialiser trs tt les termes dune conduite du changement.
Suivre un fil rouge projet connu de tous et dans des dlais raison-
nables, vitant ainsi tout effet tunnel.
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32
Chapitre 2
Connatre les fonctionnalits

et outils de lIntranet 2.0
Lenjeu principal de lIntranet est dapporter des fonctionnalits support au

fonctionnement de lentreprise. Un certain de nombre dentre elles, comme
la gestion de contenu, le partage documentaire ou la dmatrialisation de
processus simples ont atteint un certain niveau de maturit. En effet, ces
solutions sont oprationnelles dans les organisations depuis le dbut des
annes 2000 et un premier retour sur investissement est constat. En paral-
lle, apparaissent aujourdhui sur le march des offres proposant des fonc-
tionnalits Intranet issues du Web 2.0 : blog interne, wiki, rseau social, etc.
Lobjectif de ce chapitre est double : prsenter les fondements du concept
dIntranet 2.0, puis tablir un panorama des principales fonctionnalits
Intranet, quils sagissent doutils matures la valeur ajoute dmontre ou
des solutions mergentes et innovantes du Web 2.0, mais pour lesquelles
les retours dexprience restent limits.
Du Web 2.0 lIntranet 2.0

Le Web 2.0 compte trois fondements. Tout dabord, il dispose dapplica-
tions Web riches (RIA). Il sagit damliorer lexprience utilisateur au
moyen de nouvelles technologies (ajax par exemple) pour rpliquer dans
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un navigateur une exprience digne d'une application client lourd . En

outre, son architecture est oriente service. Ainsi, les contenus et les
services des sites sont ouverts pour pouvoir tre rutiliss et recombins
33
l'infini par n'importe qui (API GoogleMap par exemple). Enfin, cest un
social Web : l'implication de plus en plus participative des utilisateurs
au moyen d'outils d'expression a remis l'humain au centre du dbat.
Figure 7 : Les trois fondements du Web 2.0 (source : Laurent Goffin, www.gwix.net)
Encore une dfinition du Web 2.0 ?

Tout le monde a entendu parler du Web 2.0, voire tout le monde en parle.
Cest peut-tre parce que cette appellation est avant tout un terme de
communication invent en 2004 par des professionnels amricains du
secteur, Dale Dougherty, Craig Cline et Tim OReilly un des plus
grands communicants du Web , lors dune rflexion sur des thmes de
confrences. Il signifie la renaissance aprs les dsillusions de lclatement
de la bulle Internet dbut des annes 2000.
Haro sur les ides reues

Comprendre le Web 2.0 permet tout dabord dcarter certaines ides
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reues. Ainsi, il ne sagit pas de technologie : bien que compos de

nombreuses volutions technologiques, le Web 2.0 ne repose pas que sur
des fondements de cette nature.
34
Connatre les fonctionnalits et outils de lIntranet 2.0
En outre, le Web 2.0 nest pas une rvolution : il ne sagit pas dun brutal
passage de version 1.x 2.0, mais dune volution progressive. Par exemple
les commentaires clients sur les produits Amazon.com, o le client
informe les autres acheteurs potentiels, existent depuis 1995.
Enfin, le Web 2.0 nest heureusement pas que du marketing : ce terme a
souvent t utilis pour faire vendre. Or, cette exploitation marketing a
particip le dcrdibiliser. Nous tcherons ci-aprs de montrer que le
Web 2.0 correspond vraiment une ralit.
Deux approches complmentaires

En fait, parmi les nombreuses tentatives de dfinition du Web 2.0, deux
approches se compltent : l'une centre sur les usages sociaux, l'autre foca-
lise sur les technologies. Cependant, toutes s'accordent pour dsigner le
Web 2.0 comme un socle d'changes entre les utilisateurs et les applica-
tions en ligne. Le Web 2. 0 reprsente une transition de l'univers isol des
sites Web ferms vers des flux de contenus libres et de services ouverts bass
sur une plateforme Web dveloppe dans des technologies autorisant une
interaction totale entre le visiteur, le site lui-mme et les visiteurs entre eux.
De plus, dans sa dimension sociale, le Web 2.0 se traduit par l'mergence de
nouvelles formes d'interactivit qui placent l'utilisateur et ses relations aux
autres au centre de l'internet. En effet, le Web 1 descendait vers l'utilisa-
teur pour lui proposer des contenus et des services en ligne. Le Web 2.0, lui,
se dfinit comme plus interactif, social et collaboratif. L'internaute contribue
enrichir le contenu du Web et le partage au sein de ses rseaux sociaux.
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Figure 8 : Linternaute, acteur central du Web 2.0 (Source : http://webilus.com)
35
Et lIntranet 2.0 ?
Internet et Intranet partagent des technologies communes, mais se distin-
guent par des populations utilisateurs diffrentes. En effet, contrairement
lInternet, les utilisateurs Intranet correspondent une population bien
identifie, appartenant une mme organisation. Pour cette raison, les
contenus diffuss en Intranet rpondent des objectifs bien diffrents de
lInternet (voir chapitres 1 et 4). Cependant, les fonctionnalits ncessaires
sont souvent proches : permettre de publier de linformation sous forme de
page Web, de grer des interactions et collaborer en ligne, etc. Par ailleurs,
les collaborateurs qui sont utilisateurs et acteurs du Web 2.0 titre
personnel, cherchent retrouver dans lentreprise des outils en ligne aussi
performants et pratiques que ceux quils utilisent au quotidien sur
Internet. Le collaborateur qui, titre priv, utilise Facebook.com aura du
mal concevoir quil soit si difficile de retrouver les coordonnes dun
collaborateur dans lannuaire dentreprise Intranet
La convergence des besoins fonctionnels et de la proximit technologique
entre Internet et Intranet a ainsi favoris lusage progressif en interne
lentreprise (cest--dire en Intranet) doutils issus du Web 2.0 tels que les
blogs, wiki ou rseaux sociaux. Lintranaute devient lui aussi lacteur prin-
cipal de lIntranet 2.0. Il nest plus un simple consommateur, mais contribue
enrichir les contenus, personnalise la manire dont il accde linforma-
tion, tisse des liens avec ses collaborateurs, sexprime, partage, juge, etc.
Les fonctionnalits Intranet maturit

Portail, gestion de contenu, partage documentaire, travail collaboratif, eSer-
vices : les outils essentiels de lIntranet sont prsents ici sous langle fonc-
tionnel. Lapproche applicative et technique est expose dans le chapitre 2 de
la partie 2, Modliser larchitecture technique, scurit et applicative .
La notion de portail
La dimension portail fait de lIntranet la cl de vote, la porte dentre du
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systme dinformation de lentreprise. Historiquement, le terme portail ne

couvrait que la fdration de contenus et la redirection : avoir depuis une page
unique accs un panel dinformations contenues dans diffrentes rubriques
36
ou sites. Progressivement, le portail sest tendu aux services et applications

du systme dinformation : lancer des applications depuis lIntranet, voire int-
grer directement des vues ou des donnes issues dapplications mtier dans le
portail Intranet. Aujourdhui, le portail constitue pour chaque utilisateur un
front office daccs personnalis et personnalisable aux ressources du systme
dinformation de lentreprise. Le schma suivant prsente les contenus et
services du systme dinformation pouvant tre intgrs dans le portail, les
capacits de traitement opres par le portail et enfin les gains pour lutilisateur.
Figure 9 : Les caractristiques du portail dentreprise
Ci-aprs un focus sur les principales caractristiques dun portail.
Capacits dintgration et dagrgation

Le portail doit permettre de fdrer laccs aux applications mtiers et aux
contenus du systme dinformation :
redirection : liens qui ouvrent lapplication dans son client natif (Web
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ou lourd) ;
fdration de contenus et widgets Web : capacit agrger et restituer
des flux de contenu (type XML comme le RSS par exemple) ;
37
encapsulation dapplication : possibilit dencapsuler le front office

dune application Web, dont la charte graphique aura t optimise ;
intgration par Web services : capacit changer des donnes par Web
services ;
intgration par portlet : capacit intgrer des portlets associs des
applications tierces.
Personnalisation
Le portail doit fournir lutilisateur un accs personnalis (personnalisation
implicite) et personnalisable (personnalisation explicite). La personnalisa-
tion implicite signifie des contenus et des outils cibls en fonction des appar-
tenances mtier et communautaires de lutilisateur, sur un principe de
gestion des droits raliss par les administrateurs fonctionnels. La personnali-
sation explicite, elle, dsigne une personnalisation paramtre directement
par lutilisateur en fonction de ses prfrences et besoins particuliers.
Gestion des droits et de la scurit

Le portail apporte une couche de scurit lensemble des contenus et appli-
cations quil fdre. Une gestion des droits permet de dfinir pour chaque
utilisateur ou groupe dutilisateurs les contenus accessibles, modifiables,
personnalisables, etc. Le portail peut ainsi complter la gestion des droits
propres chaque applicatif intgr lIntranet, sans pour autant sy substituer.
La gestion de contenu
La gestion de contenu regroupe lensemble des fonctionnalits permettant
la cration, la validation, la mise jour et la prsentation dinformations
sous forme de pages Web. Il sagit ainsi dun outil fondamental, support
la gestion de la majorit des pages de lIntranet. Les attentes principales par
rapport un outil de gestion de contenu ou CMS sont :
permettre la mise jour dcentralise, par des non-informaticiens ;
dparer le fond (le texte) de la forme (la police, taille, couleur, etc.) ;
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structurer le contenu (titre, sommaire, paragraphe, illustration, etc.) ;

organiser et catgoriser les contenus (gestion de larborescence, gestion
de catgories ou tags ) ;
38
grer les contributions et processus de validation (gestion des droits de

rdaction et des circuits de validation) ;
grer le cycle de vie des contenus (date de publication, date darchivage,
etc.).
Figure 10 : Exemple de publication de contenu avec le CMS open source Joomla
Certains besoins et/ou contextes demandent ce que la rflexion sur les

fonctionnalits de gestion de contenu soit particulirement approfondie :
besoin de contenus dactualits riches, articles la structuration et mise en
forme complexe, circuits de validation plusieurs niveaux, problmatique
darchivage particulire, etc.
La gestion documentaire
La gestion documentaire regroupe lensemble des fonctionnalits permet-
Groupe Eyrolles
tant lacquisition, le stockage, le classement, le partage, la consultation et

larchivage de documents sous forme de fichiers informatiques (le plus
gnralement au format PDF, Microsoft Office, OpenOffice).
39
Les outils de gestion documentaire permettent de :

rationaliser le traitement des documents sous une forme dmatrialise ;
fdrer linformation documentaire de lentreprise ;
catgoriser et faciliter la recherche/consultation des documents par une
gestion de mtadonnes ;
grer le processus de publication des documents ;
grer le cycle de vie et les versions des documents ;
scuriser lensemble des donnes (gestion des droits).
La plupart des solutions packages de portail Intranet du march propo-

sent des fonctionnalits de gestion documentaire basiques. Pour des
besoins plus avancs, il sera ncessaire de sappuyer sur un outil ddi de
type Enterprise Content Management (ECM) et GED.
Figure 11 : Exemple de partage documentaire

avec la solution open source Alfresco
Les eServices ou la dmatrialisation de procdures

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La dmatrialisation consiste dployer des moyens lectroniques pour

effectuer des oprations de traitement, dchange et de stockage dinforma-
tions sans support papier. Un eService ou tlprocdure Intranet permet
40
ainsi deffectuer en ligne une dmarche qui suivait jusqualors un circuit

physique (tlphone, papier, etc.). Il sagit par exemple de rservations
de salles, de demandes de travaux dimprimerie, dordres de missions, etc.
Apport pour le client Apport pour le prestataire

de la tlprocdure de la tlprocdure
Gain de temps pour laccs la procdure Disparition du papier

Pr-remplissage de certains champs Plus de double saisie
Suivi en ligne de la demande Moins derreurs grce aux contrles automatiss
Ractivit
Figure 12 : Les apports de la mise en uvre de tlprocdures
Les tapes et outils ncessaires la mise en uvre deServices sont :

1. Cration du formulaire via un outil gnrateur de formulaires ;
2. Interaction avec les utilisateurs via la mise en ligne et la prsentation du
formulaire (portail) ;
3. Transport des flux de donnes via un moteur de workflow ;
4. Traitement et suivi des demandes via un back office de suivi des
demandes ;
5. Interaction avec les applications mtiers du systme dinformation.
Le moteur de workflow joue un rle essentiel. Il permet la modlisation
des tches, laffectation des rles, enfin les liaisons entre les tches et les
acteurs dun processus.
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Figure 13 : Exemple de modlisation graphique de workflow
41
La mise en uvre de tels services en ligne ncessite un travail fin de spcifi-

cations fonctionnelles sur les points suivants :
identification des champs des formulaires et des contrles associs ;
identification des pices justificatives joindre une demande ;
modlisation du circuit de validation et des acteurs du workflow ;
identification des interactions avec les applicatifs mtiers du systme
dinformation ;
dfinition des besoins en termes dauthentification/signature1 ;
dfinition des besoins en termes de tableau de bord de suivi, pour le
client et le prestataire de la demande.
Il est essentiel pour le chef de projet de distinguer les tlprocdures
pouvant tre mises en place partir de client Web dapplications mtier
existantes, de celles crer partir des outils Intranet. Ce point, ainsi que
lensemble des outils techniques ncessaires la cration de tlprocdures
sont prsents dans le chapitre 2 de la partie 2 : modliser larchitecture
technique, scurit et applicative.
Les espaces de travail collaboratif

Les espaces collaboratifs ont pour cible des communauts. Une commu-
naut peut se crer soit autour dun projet, soit autour dun thme, dun
mtier ou dune pratique. Les espaces de projet offrent aux membres dune
quipe de projet une plateforme de collaboration, dchanges et de capita-
lisation. Les espaces communautaires sont des plateformes virtuelles
supports aux interactions sociales des communauts.
Concrtement, il sagit de sous-sites Intranet qui en exploitent les princi-
paux outils tels que la gestion de contenu, le partage documentaire, les outils
dinteractions. Une gestion fine des droits permet de mettre en uvre des
espaces privs la communaut, et des espaces publics, ouverts tous les utili-
sateurs Intranet. Des travaux darchitecture scurit rendent possible louver-
ture de ces espaces collaboratifs des partenaires extrieurs, en Extranet.
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1. La mise en uvre dune signature lectronique constitue un enjeu majeur pour la dmatriali-
sation. En effet, elle permet dinformatiser de bout en bout des processus intgrant des valida-
tions valeur juridique.
42
Les fonctionnalits de lIntranet 2.0

Personnalisation, nouveaux outils de publication permettant la participa-
tion de chacun au partage des connaissances et rseau social : les services et
usages du Web 2.0 transposs en Intranet sont prsents ici sous langle
fonctionnel. Lapproche applicative et technique est expose dans le
chapitre 2 de la partie 2, Modliser larchitecture technique, scurit et
applicative .
Figure 14 : Outils du Web 2.0 au service de lIntranet
Page daccueil personnalise

La page daccueil personnalise est la transposition en Intranet des services
proposs par Netvibes.com ou iGoogle par exemple. En plus de jouer un
rle de portail dagrgation, ces outils permettent lutilisateur une
personnalisation extrme : choix des contenus, de la disposition des blocs,
de la charte graphique, etc. Dans lIntranet, lobjectif est de permettre
lutilisateur de concevoir sur-mesure sa page daccueil.
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Ainsi, il choisit les contenus partir dune bibliothque de modules ou

botes de contenus et services. Par exemple
actualits de mes espaces collaboratifs ;
43
information RH ;
e-mails non lus ;
vacances de poste, etc.
De plus, il peut personnaliser lagencement des botes de contenu :
dplacement par simple glisser/dposer ;
paramtrage de la taille des modules ;
paramtrage du nombre ditems affichs dans chacun, etc.
Enfin, il peut personnaliser la charte graphique et choisir un thme parmi

diffrents styles proposs.
Figure 15 : Exemple de page daccueil personnalise construite sur Netvibes.com
Blog
Un blog est un site Web collaboratif permettant de diffuser de linforma-
tion sous la forme dun billet/article et de faire ragir les visiteurs via des
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commentaires. Le boom de la blogosphre Internet doit beaucoup

lextrme simplicit douverture dun blog et de publication dun article.
Cette simplicit dutilisation est galement un des arguments majeurs de
44
lutilisation du blog en Intranet : donner la possibilit tout collaborateur

de diffuser de linformation et du contenu sans pr-requis technique.
Enfin, des fonctionnalits de flux RSS permettent de diffuser trs facile-
ment le contenu dun blog.
Figure 16 : Publication dun article avec le moteur de blog Wordpress
Wiki
Le wiki est diffrent du blog de par sa nature et son utilisation. En effet, il
sagit dun site Web dynamique permettant tout individu den modifier
les pages et dapporter son expertise sur un domaine, structur par
rubrique. Lexemple le connu est Wikipedia.org, une encyclopdie en ligne
o chacun peut contribuer lenrichissement du contenu.
Contrairement au blog, qui est adapt de la diffusion dactualits ou de
contenus dure de vie courte, le wiki est ddi des contenus statiques
ncessitant dtre enrichis et mis jour tout moment. Le wiki devient
ainsi progressivement un outil majeur du travail collaboratif et du partage
des connaissances.
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45
Tags, RSS et social bookmarking :

des cls de lecture complmentaires
Il existe plusieurs chemins daccs complmentaires pour accder aux
contenus. Le moteur de recherche en est le plus connu. Les volutions du
Web 2.0 apportent de nouvelles fonctionnalits favorisant la personnalisa-
tion et limmdiatet des accs.
Tags
Un tag est une balise smantique, une tiquette ou mot cl que

lon associe un contenu ou un document. Il sagit donc dune mtadon-
ne. Ce tag, renseign par le rdacteur, est utilis par lIntranaute pour
retrouver le contenu. Le nuage de mots cls est une reprsentation visuelle
des mots cls les plus utiliss sur lIntranet. Un clic sur un tag du nuage
permet dafficher les contenus associs un tag, sans passer par larbores-
cence Intranet.
Figure 17 : Exemple de nuage de tags
Les tags sont galement utiliss pour proposer dynamiquement lIntra-

naute des contenus associs celui quil est en train de lire. Ce systme de
vente crois est issu du commerce lectronique, mais sapplique parfai-
tement un contexte Intranet. Par exemple, lIntranaute consultant une
procdure sur la formation pourra trouver (souvent dans une colonne
droite de larticle) le titre des dernires actualits sur la formation, le libell
Groupe Eyrolles
des formations venir proposes dans le catalogue de formation, ainsi que

le lien vers la tlprocdure de demande en ligne. Tout cela est gnr
dynamiquement, car tous ces contenus sont associs au tag formation .
46
Figure 18 : Gestion dassociation de contenus partir de tags
RSS
RSS est une famille de formats XML utiliss par la syndication de contenu
Web. Dans notre contexte, il permet lIntranaute de sabonner des flux
dinformation RSS de lIntranet (par thmatique) et de consulter les
dernires mises jour depuis son lecteur RSS, sans avoir naviguer dans
larborescence.
Social bookmarking
Le social bookmarking dsigne la pratique denregistrer ses favoris en ligne,
de leur assigner des mots cls et de les partager. Chaque contenu de
lIntranet peut alors tre plac par lIntranaute parmi ses favoris. En
mutualisant les favoris de tous les utilisateurs, le service de social bookmar-
king permet didentifier les contenus les plus pertinents par rapport un
mot cl, correspondant au contenu le plus souvent marqu en favori.
Ce systme constitue ainsi une rvolution dans le domaine de la recherche
dinformations, en comparaison avec le mode de fonctionnement des
moteurs de recherche. En effet, les rsultats dune recherche via un systme
de social bookmarking sont classs par nombre dutilisateurs ayant un lien
vers la ressource et non par le nombre de fois o le mot cl recherch est
prsent dans le contenu. La pertinence du contenu est ainsi dfinie selon
une apprciation qualitative des utilisateurs, non par les algorithmes des
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moteurs de recherche. Pour comprendre le potentiel de tels outils, nous

vous invitons tester les services de social bookmarking Internet comme
www.digg.com.
47
Rseau social
Les services de rseautage social (social networking) arrivent maturit sur
Internet. Ces services du Web 2.0 permettent la mise en relation dindi-
vidus des fins professionnelles (LinkedIn, Viadeo, etc.) ou prives
(MySpace, Orkut, etc.). La plupart des rseaux sociaux sur Internet sont
publics et permettent quiconque dy participer. Plus rcemment, de
grandes entreprises ont mis en uvre des services de rseautage social priv
en Intranet avec une ouverture Extranet. Ces solutions dERM (Enterprise
Relationship Management) sinstallent et permettent des employs de
partager leurs rseaux de contacts et de relations avec leurs collaborateurs
et les entreprises extrieures. Complmentaires aux outils de travail colla-
boratif et de gestion des connaissances, les apports de ces services de mise
en relation, localisation dexpert, etc., sont vraisemblablement tudier
pour les grandes entreprises et collectivits, tant dans une dimension
Intranet quExtranet.
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dun projet russi prsupposent de bien
mesurer la porte des outils Intranet 2.0 :
Portail, gestion de contenus, partage documentaire, travail colla-
boratif, les eServices sont essentiels pour lIntranet et son cosyst-
me. Ces outils ont atteint aujourdhui un niveau de maturit
important et sont largement implants dans les entreprises.
Plus rcemment, la transposition lIntranet dusages et services
du Web 2.0 (blog, wiki, rseaux sociaux, etc.) dessine progressi-
vement lIntranet 2.0 comme :
un support la capitalisation des connaissances alimentes de
manire dcentralise ;
un support au travail collaboratif, au dveloppement des
communauts, la transversalit ;
une porte dentre au systme dinformation profile et surtout
personnalisable par lutilisateur.
Groupe Eyrolles
48
Chapitre 3
Analyser lexistant et identifier

les opportunits
Ce chapitre vise prsenter dune part comment une organisation peut

qualifier un certain nombre de besoins qui entreraient dans la sphre dun
Intranet et dautre part comment les porteurs dune telle initiative peuvent
les mettre en perspective sous la forme dune tude dopportunit.
Dans le premier cas, il sagit de dterminer sur la base dun primtre,
dun contexte, voire de premiers objectifs quels pourraient tre les
grands besoins de dmatrialisation, de partage dinformations et de
connaissances, dautomatisation de certains processus, etc. Dans le second
cas, il sagit de sappuyer sur ces mmes grands besoins fonctionnels pour
en valuer la pertinence. Lobjectif est ici de caractriser si lopportunit de
concevoir et de dvelopper un service Intranet (une gestion de contenu, un
service permettant dintgrer un applicatif dans un portail, etc.) a relle-
ment du sens.
Bien souvent, de nombreuses organisations ont dj un premier Intranet
quil soit de format institutionnel ou de type portail. Dans un tel
contexte, il est aussi ncessaire dvaluer les services en place et plus large-
ment lcosystme Intranet dans lequel ils sinscrivent. Un tel travail
viendra aussi nourrir ltude dopportunit.
Groupe Eyrolles
49
Lanalyse des besoins et des flux dinformations

existants
Ds la premire phase du projet, il est indispensable de dfinir le primtre
fonctionnel des services Intranet cibles . Ceux-ci doivent tre en relation
avec les objectifs poursuivis par lentreprise : organisationnels, manag-
riaux et conomiques. Ce travail fondamental qui peut sappliquer un
existant Intranet ou non conditionne la production du document
dtude dopportunit et de celui dtude de faisabilit. Ces deux docu-
ments devront tre valids par la direction gnrale. la suite dune telle
prise de position, un systme cible pourra tre ralis (voir partie 2).
Primtre fonctionnel et champ dapplication
Fixer le primtre
Le primtre fonctionnel correspond aux entits internes et/ou externes

lentreprise quil conviendra de traiter avec le projet. Il est ensuite associ
un ensemble de processus et dactivits, eux-mmes lis des ressources
matrielles, immatrielles et humaines. La dfinition dun tel primtre
peut tre valide par la direction gnrale de lentreprise ou toute autre
direction fonctionnelle responsable. Tout cart dans la suite du projet
en dehors de ce primtre implique parfois des drives ou des dpasse-
ments de dlais ou de budgets. Ce primtre fonctionnel doit tre intgr
dans les documents associs la description du projet. Il forme ce titre un
chapitre du Plan dAssurance Qualit (PAQ).
Les typologies de fonctionnalits cibles
Dans la mme logique, il est essentiel de positionner le champ dapplica-

tion du projet Intranet et de son cosystme. Plusieurs questions doivent
trouver des rponses ds cette phase : recherche-t-on des solutions de capi-
talisation dinformation, dchanges, de travail en groupe ou encore de
Groupe Eyrolles
modlisation et dapplication de processus ? Recherche-t-on encore des

solutions intgres devant harmoniser des processus avec des partenaires
sous-traitants ?
50
Analyser lexistant et identifier les opportunits
Une catgorisation des services Intranet similaires celle effectue dans le

prcdent chapitre peut tre employe dans un premier temps. la suite de la
dfinition du champ dapplication, des tudes de benchmarking auront un
sens. Le champ dapplication concernera un ou plusieurs services Intranet
selon lhistorique des systmes dinformation de lentreprise, voire le primtre
fonctionnel. Ces services sont typiquement le travail collaboratif, la gestion de
contenu, la gestion documentaire, la dmatrialisation de processus avec work-
flow, etc. Les projets dont le champ dapplication est le plus ambitieux sont
ceux de portail dentreprise sintgrant fortement au systme dinformation.
Figure 19 : Mode opratoire Action Recensement existant

et flux dinformation et de connaissances
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Ce travail pralable permet aussi au chef de projet de slectionner les

membres des diffrentes entits de travail : groupes utilisateurs, technique,
durbanisme du systme dinformation, etc.
51
Mthodes de recensement
Adapter vos mthodes
la suite de la dfinition concomitante du primtre fonctionnel et du
champ dapplication, la mthode de recensement des besoins doit tre
retenue. Naturellement, il nexiste pas une seule mthode applicable tous
les environnements et tous types de projet. Bien au contraire, il est
recommand de combiner plusieurs techniques.
La premire correspond la mise en uvre dentretiens semi-directifs avec
les ressources humaines cls du primtre fonctionnel. Celles-ci doivent
exercer aussi bien des fonctions de direction, de management que des
tches oprationnelles. Il est certain que selon le champ dapplication du
projet Intranet, une dfinition large ou non la fois du nombre dinter-
views et des niveaux hirarchiques rencontrer est prciser. De la mme
manire, des outils de sondage prsents sur un Intranet existant peuvent
tre employs.
Les entretiens doivent tre mens par le chef de projet et son quipe, voire
par un consultant externe. Ils reposent sur un guide qualifi prenant en
compte les attributions des personnes interviewes, les processus dans
lesquels ils sinscrivent, les besoins en termes de partage dinformations,
doutils de traitement et de capitalisation, etc. En fonction de la nature des
besoins, les matires premires traiter doivent tre identifies. Sont-elles
reprsentes par des fichiers bureautiques, des documents numriser,
etc. ?
La seconde mthode de recensement est complmentaire la premire.
Elle correspond la cration dateliers de travail au sein du ou des groupes
utilisateurs cibles . Lanimateur de ces groupes propose des axes de
rflexion et des besoins dcrire. Lobjectif est de les qualifier en conser-
vant une approche globale et systmique des rsultats.
Produire une synthse lisible

Le recensement effectu doit tre modlis la fois sur la base dun rapport
Groupe Eyrolles
et de matrices synthtiques. Celles-ci font merger de grands besoins

fonctionnels . Cest sur cette base que le comit de pilotage valide la pour-
suite des travaux du ou des groupes utilisateurs.
52
Litration suivante consiste effectuer une fiche spcifique par besoin. On

doit retrouver dans cette dernire lorigine du besoin, des principes de
versionning , les flux dinformations, la nature de linformation, les
tapes de validation le cas chant, etc. De trois cinq cycles peuvent tre
ncessaires pour effectuer ces actions.
Figure 20 : Mode opratoire Action : recensement des besoins
Qualification des besoins et description

En fonction de lingnierie de projet retenue, les tches de qualification des
besoins et de description peuvent tre effectues de manire squentielle
ou simultane. Dans les deux cas, des jalons doivent tre fixs. Il en est de
mme quant aux modalits de remise des fiches.
En corrlation avec les objectifs assigns au projet, des axes damlioration
peuvent tre engags. Ils peuvent concerner, par exemple, la rduction de
certaines redondances, la prsentation plus pertinente des informations ou
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encore des fonctionnalits dun Intranet existant. Il sagit donc non seule-
ment de qualifier des besoins, mais galement den tirer parti pour amlio-
rer des pratiques ou des processus.
53
Une fois dfinis, les diffrents besoins doivent former un systme organis
en domaines de finalits. Les services Intranet viendront rpondre
chacun dentre eux. Ils formeront le socle de lcosystme Intranet et
seront retranscrits en dtail dans le projet de systme cible.
Les fiches peuvent tre valides par les fonctions concernes. Elles peuvent tre
publies au moyen dun partage bureautique ou dun outil documentaire
prsent dans un portail. Des solutions logicielles peuvent offrir la fois des
bibliothques doutils et des supports de travail pour les groupes utilisateurs.
La qualit des donnes inscrites dans ces documents conditionnera le
cahier des charges produire la suite du systme cible. ce stade, les
besoins permettent de nourrir le socle de ltude dopportunit, puis celui
de ltude de faisabilit. Au moment o les besoins sont recenss, voire par
la suite dcrits, de mauvaises interprtations peuvent survenir. Il est indis-
pensable, selon lambition du projet de croiser les informations collectes.
Dans la mme veine, il faut garder lesprit que lutilisateur doit rester au
cur des rflexions. Lanticipation de ses usages doit naturellement tre
prise en considration. Des cycles dinformation sont proposs afin
dannoncer les travaux de recensement des besoins. Selon le primtre du
projet, des actions plus ou moins globales devront avoir lieu (voir supra).
Contraintes techniques
Ds cette phase de recensement des besoins, les contraintes dordre tech-
nique associes au systme dinformation doivent tre analyses. Les inter-
venants du groupe technique doivent prendre en compte les dimensions
plurielles des strates du systme. Aussi est-il ncessaire dapprcier les capa-
cits des rseaux, quils soient locaux ou tendus, en termes de bande
passante et lexistant du parc informatique. Une mise en perspective entre
le champ dapplication du projet Intranet et ces diffrentes strates doit
donc tre effectue.
En outre, il convient aussi dvaluer les principes de stratgie de systme
dinformation retenus par lentreprise comme son ouverture. Ainsi, bien
souvent lors de la mise en place de services Intranet, de nombreuses
Groupe Eyrolles
contraintes se produisent alors que le projet nen impliquait a priori que

trs peu. Quelles soient dordre technique, systme ou logiciel, ces
contraintes peuvent bloquer certaines options technologiques.
54
De mme, le dploiement de services Intranet suppose de dtecter les

ventuelles failles en terme de scurit. Ds cette tape, il faut avoir alors
lesprit de stabiliser la stratgie scurit de lentreprise (plan de nommage,
modalits de gestion des mots de passe, gestion des profils et des droits des
utilisateurs, solutions antivirales, etc.).
Enjeux des vies professionnelle et prive

Les enjeux lis aux phnomnes de vie professionnelle/vie prive
doivent galement tre considrs. Ils auront des consquences juridiques
et techniques.
Urbanisme applicatif
Un travail important est mener sur le volet urbanisme applicatif. En effet,
il sagit pour les projets de portails dentreprise ou de bureaux virtuels de
qualifier les applicatifs cibles devant tre soit support du nouvel Intranet,
soit redirigs depuis le portail, soit encore intgrs directement. Un tel
travail pourra tre effectu de manire conscutive un plan stratgique
des systmes dinformation. Dans cette hypothse, ce dernier plan sera fort
utile. Il nourrira directement la rflexion, voire la validit de lopportunit
des services Intranet qui rpondront aux besoins cibles.
Cette premire srie dactions doit conduire qualifier dune part des
besoins fonctionnels et dautre part des besoins dordre informatique. Les
premiers sont dterminants. Les seconds sont ici essentiellement anticips.
Lensemble viendra sinscrire dans le systme cible si le projet de dvelop-
per un nouvel Intranet est retenu.
Laudit flash de votre Intranet

Positionnement de lcosystme Intranet
Situer votre Intranet
Dans le cadre de la prparation de ltude dopportunit, il peut tre
Groupe Eyrolles
opportun en amont dtablir un audit flash de votre Intranet et de son

cosystme. Il sagit ici davoir une approche globale de lcosystme. On
ne se limitera pas uniquement aux applicatifs. En effet, de manire
55
plurielle, il est ncessaire de mesurer la performance des fonctionnalits

existantes tout en valuant les domaines connexes tels les usages, les moda-
lits de mises jour, etc. Une analyse multicritres peut tre ralise. Les
principaux axes prsents ci-aprs donnent le cadre dun tel travail.
Figure 21 : Axes dvaluation

Audit flash de lIntranet et de son cosystme
Une base de travail pour la suite

Sur la base des donnes recenses, il est ainsi possible de produire une
synthse de positionnement. Ces lments vont pouvoir nourrir ltude
dopportunit et qualifier les axes damlioration prioritaires, structurants
pour lcosystme, pour lorganisation, etc. Les porteurs du projet de
nouveaux services Intranet pourront ainsi donner le sentier dvaluation de
leur cosystme Intranet sur la base du diagramme ci-aprs.
Groupe Eyrolles
56
Figure 22 : Audit Intranet valuation cosystme Intranet Volet stratgie
Critres fondamentaux
Aussi est-il possible au travers de plusieurs critres fondamentaux de dter-
miner comme se positionne lIntranet dans une entreprise. Les critres de
positionnement sont variables, mais prsentent a minima la composition
suivante :
lorganisation (quel est le positionnement de lcosystme Intranet vis-
-vis de lorganisation interne ?) ;
la culture dentreprise (lcosystme Intranet, dont les fonctionnalits
Intranet, correspond-il aux valeurs et coutumes de lentreprise et int-
gr au quotidien des collaborateurs ?) ;
projet dentreprise (lcosystme Intranet est-il un levier au service du
dveloppement et de la promotion du projet dentreprise ?) ;
stratgie de systme dinformation (les applicatifs composant lIntranet
sont-ils aligns avec la stratgie de systme dinformation ?) ;
stratgie applicative (les mmes applicatifs sont-ils urbaniss et sint-
Groupe Eyrolles
grent-ils au plan durbanisation globale ?) ;

management de linformation et de la connaissance (lcosystme et
ses fonctionnalits concourent-ils au dveloppement du partage de
57
linformation, des savoir-faire, de rseaux sociaux ? Lcosystme

comprend-il des enjeux de gestion du cycle de linformation infor-
mation lifecycle management ?).
Il est possible dajouter dautres dimensions lorsque lon cherche appro-
fondir lun des critres. Par exemple, la corrlation avec lorganisation peut
comprendre la communication interne ; la performance interne ; etc.
Dans la mme veine, il est encore envisageable de crer une analyse sur le
volet usages. Dautres critres viendront alors sajouter pour un primtre
de fonctionnalits donn. Ces diffrentes analyses donnent donc une
vision de lcosystme Intranet existant. Il nest pas ncessaire quil soit
trop dtaill. Bien au contraire, ce stade de ltude dopportunit, une
approche flash suffit largement.
La synthse : ltude dopportunit

Pour tre mene bien, la gestion de projet Intranet doit avoir t dfinie
comme un axe stratgique de lentreprise. Cest un pralable toute fixation
dobjectifs oprationnels. En effet, lIntranet retenu doit rpondre des objec-
tifs stratgiques eux-mmes dclins en un ensemble dobjectifs oprationnels.
Dfinir les objectifs

Qualifier objectifs et besoins
Avant dengager ltude de faisabilit, il sagit de dfinir de tels objectifs et
den valuer la pertinence. Ces dimensions donneront lieu la production
dune tude dopportunit. Une fois valid, un tel document donnera lieu
la production du document dtude de faisabilit puis au systme cible,
rel document dtaill de la stratgie Intranet. Cette tude dopportunit
est bien souvent complte dune analyse de lIntranet en place (ou des
services actuels) dune part et dun benchmark avec dautres organisations
dautre part. Ces lments ont t prsents plus haut.
Ltude dopportunit va comprendre la fois la synthse des besoins
Groupe Eyrolles
dcrite et la qualification des principaux objectifs que lentreprise pourra se

donner. Ces derniers sont par nature pluriels. Ils doivent permettre
dapprcier le niveau dinvestissement engager.
58
Les objectifs stratgiques sont de plusieurs ordres :

accrotre la visibilit dun groupe linternational ;
dployer des organisations tendues avec des partenaires de lentreprise ;
dvelopper de nouvelles comptences fondamentales ou au contraire
centrer la stratgie sur certaines dentre elles ;
accrotre lemploi de certaines ressources, quelles soient matrielles,
humaines ou immatrielles, etc.
Lalignement avec le projet dentreprise

Cette pluralit dobjectifs est lie un plan dactions et lalignement avec le
projet dentreprise. LIntranet est alors lun des instruments de leur concrtisa-
tion effective. Dans cette perspective, lcosystme Intranet ne doit pas tre
uniquement peru comme des solutions technologiques par les managers de
lentreprise. Il doit rpondre, comme cela a pu tre dmontr, un projet
dentreprise. Plus globalement, il doit sintgrer dans son projet dorganisation,
lui-mme en cohrence avec la stratgie retenue. Cest uniquement ensuite que
face aux investissements pressentis, des objectifs oprationnels sont fixs.
Le synoptique ci-aprs synthtise les objectifs que lorganisation pourra
assigner au nouvel Intranet. Ils sont par nature pluriels. Pour chacun deux,
des dispositifs et des fonctionnalits devront tre imagins.
Groupe Eyrolles
Figure 23 Lintgration des objectifs Intranet au cur du projet dentreprise
59
Positionner dans un dispositif

Les objectifs retenus conditionnent aussi bien la constitution des quipes
projet que les modules Intranet correspondants. Dans cette optique, la
direction de lentreprise positionne le projet au cur dun dispositif o des
contraintes de dlais, de moyens et de rsultats vont tre fixes. La varit
des dimensions, des cibles et des solutions technologiques renforce cette
exigence dun positionnement au cur de lorganisation de lentreprise.
Les projets Intranet se diffrencient ainsi des gestions de projet tradition-
nelles, quelles soient organisationnelles ou informatiques. En effet, quel
que soit loutil vis, un caractre transversal est observ et de nouvelles
formes de travail sont anticiper.
De tels objectifs vont donc conditionner le systme cible de lIntranet vis
systme cible dtaill quant la conduite tenir dans le chapitre
suivant. Ils impliquent pour les porteurs du projet dtre lisibles tout en
recherchant des fonctionnalits ayant du sens pour les utilisateurs. Dans ce
cadre, il sagira de retenir des applications indispensables toutes catgo-
ries dutilisateurs.
BON SAVOIR
Analyse de la valeur Intranet et tude dopportunit

Il est envisageable dans le cadre de ltude dopportunit dtablir une analyse de la valeur multicrit-
res. Cette dernire doit permettre dvaluer les gains tangibles et intangibles des futurs services Intranet
qui seraient dvelopps et intgrs. On peut, par exemple, fixer les critres suivants :
Critre 1 : tude de la rentabilit (voire du retour sur investissement) du projet cible et de ses objectifs.
Critre 2 : valuation qualitative de la pertinence et de la ncessit du projet ; alignement avec le
projet dentreprise.
Critre 3 : qualification qualitative des bnfices internes du nouveau service Intranet cible.
Critre 4 : qualification qualitative des bnfices externes du nouveau service Intranet cible pour
des usagers externes par exemple et/ou des partenaires, etc.
Critre 5 : qualification des risques associs au dploiement dun tel nouveau service Intranet cible.
ce stade, cette dfinition sera sommaire, mais donnera un premier aperu ds ltude dopportunit
pour la direction gnrale.
Groupe Eyrolles
Ces objectifs doivent tre entrins par une instance comptente une
direction gnrale et/ou un comit de pilotage. Ils vont naturellement
induire des changements quil conviendra danticiper.
60
La synthse : aboutir dfinir ltude de faisabilit

Une fois valide, ltude dopportunit dbouche sur une nouvelle tape
o il est bien plus question dapprcier si les besoins dgags mis en corres-
pondance seront ralisables. Cette nouvelle tape est cruciale. Si ltude
dopportunit est le symbole que la direction gnrale a valid lopportu-
nit du projet dadjonction de services Intranet et/ou de nouvel Intranet,
ltude de faisabilit prendra en considration dautres enjeux tels les pr-
requis organisationnels, humains, financiers et applicatifs. Dans cette
optique, le travail effectu daudit flash de lcosystme Intranet est encore
utile. En effet, il forme une base pour valuer la transition concevoir et
engager pour dvelopper un nouvel Intranet. Enfin, ltude de faisabilit
ne devra pas non plus ngliger les enjeux de conduite du changement.
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune analyse de lexistant et dune tude
dopportunit russie sont les suivants :
Lanalyse de lexistant repose sur plusieurs dimensions. Elle
comprend des besoins en communication interne, en dmatrialisa-
tion de flux documentaires, en partage bureautique, etc., jusqu
des besoins de diffusion automatique de donnes dcisionnelles.
La qualification des besoins dans le cadre dun projet Intranet
repose sur un primtre organisationnel (groupe, filiale, business
unit, centre de profit, etc.) et sur une zone gographique pour les
plus grandes entreprises.
La qualification des besoins se traduit par un document de
synthse et de matrices. Ces dernires donnent une approche des
besoins sous la forme de typologies.
Au-del des besoins, il est fondamental de qualifier si le projet dve-
lopp par les porteurs du projet a du sens. Cette valuation est
plurielle. Elle aboutit la production dune tude dopportunit.
Groupe Eyrolles
.../...
61
L ESSENTIEL RETENIR
Ltude dopportunit comprend la fois la synthse des besoins

qui permet dapprcier leur porte et ltendue du changement
engager et la mise en valeur dobjectifs qui permet
dapprcier la pertinence de linvestissement.
La pertinence de linvestissement et son caractre raliste sont
analysables sur la base de critres quantitatifs et qualitatifs.
ce stade, lapproche est souvent macroscopique. Mais elle
donne dj des lments de rentabilit tangibles et/ou intangi-
bles des nouveaux services Intranet projets.
Dans des contextes o un Intranet est en place, son audit flash
peut avoir du sens. Des mthodes pragmatiques permettent
dvaluer lIntranet dun point de vue fonctionnel. Il en est de
mme en ce qui concerne lcosystme.
Laudit flash permet la fois dvaluer les axes damlioration
potentiels et le positionnement de lcosystme. Il dcrit aussi des
limites fonctionnelles quun nouveau projet permettrait de rsoudre.
Enfin, ltude dopportunit peut comprendre un benchmarking. Il
sagit alors de comparer lcosystme Intranet en place avec dautres
entreprises sur la base de critres objectifs. Un tel travail doit
permettre aussi de donner des arguments ltude dopportunit.
Groupe Eyrolles
62
Chapitre 4
Formaliser les objectifs dfinitifs

de lIntranet 2.0
La premire phase de la mthodologie projet doit aboutir la fixation des

objectifs stratgiques de lIntranet 2.0. Ce travail est conscutif la dfini-
tion du contexte cible du nouvel Intranet et/ou des nouvelles fonctionnali-
ts souhaites par les porteurs du projet.
La dfinition des objectifs conditionne directement les termes de lcosys-
tme Intranet et son ambition. Par ailleurs, ils vont donner une coloration
lIntranet en termes dtat desprit : quelle part de centralisation, quelle
part dautonomie laisse aux collaborateurs, quelle place laisse la base
dans la participation des usages collaboratives, quelle autonomie accor-
de des entits, des sites, etc.
La dfinition des objectifs comprend encore une ambition lie la transfor-
mation managriale et organisationnelle quun nouvel Intranet peut initier,
voire engager. Dans cette veine, il sagit de qualifier finement les gains
attendus la fois pour lentreprise et les collaborateurs utilisateurs. Ces diff-
rentes dimensions sont consolides dans une tude de faisabilit dfinitive.
Groupe Eyrolles
63
Analyse de la faisabilit
La synthse des besoins : un enjeu majeur
Cette phase est essentielle et comprend la consolidation des besoins dga-
gs dans la phase prcdente. Elle est primordiale, car elle va conditionner
la fois la faisabilit du projet et ses enjeux moyen terme.
Concernant la faisabilit, suite la consolidation des besoins, les instances
comptentes devront en valider la faisabilit technique confronter les
cibles attendues avec une ralit technologique et fonctionnelle
mesurer ladquation avec les spcificits du contexte.
Les enjeux quant eux vont conditionner les termes du systme cible et
donc les moyens financiers, humains ainsi que les changements oprer
pour atteindre la cible Intranet.
La phase de consolidation est donc fondamentale et ne peut tre prise la
lgre. Elle pourra donner lieu des scnarios rels alternatifs en termes
dinvestissement pour lorganisation. Dans cette optique, au regard de son
ventuelle criticit, il est indispensable de modliser les besoins selon des axes
thmatiques. Sur cette base, il est envisageable de fixer des priorits. Le synop-
tique suivant, sous la forme dun mindmapping (ou carte heuristique ),
est un exemple de proposition de synthse conscutif des ateliers de travail.
Groupe Eyrolles
64
Formaliser les objectifs dfinitifs de lIntranet 2.0
Le rapport de faisabilit
Ltude de faisabilit complte lanalyse de lexistant dcrite dans le prcdent
chapitre, dont elle prcise les moyens ncessaires mettre en uvre pour
parvenir aux rsultats envisags. Dans cette veine, la consolidation des besoins
et leur mise en perspective en termes de priorits et de faisabilit doivent
donner lieu la production dun rapport de faisabilit. Les principales infor-
mations prendre en considration sont dtailles ci-aprs. Elles doivent
ensuite permettre de dfinir les objectifs fins, atteignables par le projet Intranet.
Cette analyse s'attache dfinir le caractre ralisable de l'volution
attendue, en fonction du ou des scnarios retenus, au terme de ltape
prcdente. Parmi les variables figurent la capacit de lorganisation vivre
et absorber un changement, des paramtres comme les ressources budg-
taires du projet, les investissements technologiques envisageables, enfin les
ressources humaines internes ncessites par ladministration du systme
intranet et par le fonctionnement du dispositif mis en place.
Le rapport de faisabilit rsulte de la collecte des lments ncessaires la dci-
sion et de leur analyse. Il donne lieu des prconisations values par lquipe
projet et le chef de projet, voire par une assistance matrise douvrage.
Les critres pris en compte dans le rapport qui sera tabli porteront sur :
lanalyse de l'infrastructure informatique de l'Intranet cible ;
la formalisation de larchitecture dinformation ;
les principes du systme documentaire ;
les principes du systme collaboratif projet ;
les principes de dveloppement du systme cible ;
les solutions logicielles envisages (en conformit avec le systme
dinformation de lorganisation) ;
les phases de dploiement du dispositif densemble.
De manire synthtique, le rapport de faisabilit sera dcompos en diff-

rents domaines en fonction des principaux aspects du projet. Pour chacun
deux, trois lments seront exprims. Ainsi, les contraintes peuvent tre
Groupe Eyrolles
d'ordre budgtaire, de dlais, de contexte ou de ressources humaines. De

plus, les solutions de rfrence permettent pour chaque problmatique de
dresser un tat de lart rapide des rponses possibles, assorties dlments
65
distinctifs susceptibles de favoriser les dcisions. Enfin, les recommanda-

tions sous forme de synthse des analyses et des tudes prcdentes permet-
tent de justifier concrtement les recommandations dordre stratgiques,
qualitatives, budgtaires, organisationnelles ou technologiques.
BON SAVOIR
Analyse de la valeur Intranet et tude de faisabilit

Lors de ltude de faisabilit, les critres danalyse de la valeur bauchs dans ltude dopportunit
peuvent tre affins. Une nouvelle valuation peut alors tre mene. Cette dernire pourra donner lieu,
par exemple, des tudes complmentaires sur la rentabilit de processus qui seraient dmatrialiss.
Dans certaines entreprises, cette analyse de la valeur devra tre suffisamment prcise et convaincante
pour quelle soit valide par la doctrine financire de la direction financire.
La consolidation la fois des termes de lexistant, de la pertinence et de la

faisabilit des besoins donne lieu la fixation dobjectifs dfinitifs. Ces
derniers seront naturellement corrls avec ceux dcrits dans le premier
chapitre de cette partie, savoir les objectifs du projet dentreprise.
La stratgie de lcosystme Intranet

La validation de ltude de faisabilit
La mme instance que celle qui a valid ltude dopportunit doit valider
ltude de faisabilit. Dans certains contextes, cette tude peut comprendre
plusieurs scnarios. Chacun dentre eux sera valu et document selon
plusieurs dimensions.
La varit des besoins doit donc tre prise en compte dans une globalit. Ils
doivent tre mis en correspondance avec les objectifs organisationnels,
managriaux ou conomiques de lentreprise. Dans cette optique, les diff-
rents besoins peuvent tre retranscrits dans deux ou trois scnarios. Ces
derniers possdent des objectifs diffrents, voire un ordonnancement des
besoins opposs. Ils peuvent aussi proposer des jalonnements sur des prio-
Groupe Eyrolles
des plus ou moins longues. Ces mmes scnarios peuvent galement tre
mis en correspondance avec des solutions applicatives identifies dans le
cadre du benchmarking.
66
Figure 24 Besoins tude de faisabilit et choix dun scnario dfinitif

pour la stratgie de lcosystme Intranet
Une fois cette validation intervenue le plus souvent sur la base dun
business case il est envisageable dengager dune nouvelle tape : la
conception dtaille de la stratgie de lcosystme Intranet. Cette stratgie
est par nature dj comprise dans ltude de faisabilit. Elle sera caractri-
se sous forme dun plan dactions dans le systme cible, mais pas unique-
ment. En effet, on dtaillera larchitecture modulaire, le plan de formation,
le plan dintgration, les tapes macroscopiques de la conduite du change-
ment, les grands jalons en termes de dates, etc. La validation de ltude de
faisabilit doit enfin donner lieu la prise en compte dautres enjeux : la
conduite dun changement et dventuelles limites ne pas ngliger.
Quels changements anticiper ?

Laugmentation de la productivit des collaborateurs dune organisation
est un premier axe en termes de comptitivit. Il nest pas le seul dans le
Groupe Eyrolles
domaine organisationnel. En effet, lIntranet est, de manire complmen-

taire, un catalyseur du changement. Dans cette optique, il offre un terrain
propice aux innovations organisationnelles.
67
Un facilitateur
LIntranet est un facilitateur dans la mesure o il offre une varit instanta-
ne aux utilisateurs. Celle-ci concerne aussi bien des informations de court
terme (nouvelles, indicateurs, accs des applications, etc.) que des
connaissances plus structurantes (bases dexpriences, de connaissances,
documentaires, etc.). Cette varit renvoie une diversit de choix pour les
collaborateurs et entrane une pluralit dinterprtations devant faciliter les
processus de dcision individuels et collectifs.
Dans la mme veine, les diffrents modules conduisent lessor dune
mmoire organisationnelle issue de cette mme varit. La mmoire des activi-
ts de lentreprise nest plus uniquement situe dans des donnes de gestion
(commerciales, techniques, de production, etc.), mais galement dans nombre
dinformations et de connaissances assurant le fonctionnement de lentreprise.
La combinaison de cette varit et de lessor dune mmoire organisation-
nelle multi-facettes forme un vecteur dapprentissage et daccroissement
des comptences. Ces dernires, quelles soient localises ou collectives,
tendent senrichir par les diffrentes fertilisations croises manant de la
pluralit des services Intranet disponibles.
Des micro-cycles
Ces lments constituent les fondements dune dmarche profonde de
changement compose de multiples micro-cycles localiss et/ou globaux.
En interagissant par messagerie, en ragissant des propos tenus dans un
forum ou en participant lenrichissement dune base dexpriences, les
collaborateurs modifient des contextes, des cadres de fonctionnement de
manire plus ou moins importante. Cest dans ce contexte quils partici-
pent de tels micro-cycles de changement. Selon les organisations, ils
peuvent prendre trois formes.
La premire est la modification des structures internes de lentreprise. La combi-
naison de plusieurs modules Intranet entrane des relations transversales entre
les collaborateurs de groupes fonctionnels diffrents. Les structures organisa-
tionnelles sen voient largement modifies. Leurs frontires tendent disparatre
Groupe Eyrolles
en termes de diffusion dinformation. Par ailleurs, lmergence de phnomnes

communautaires place les interactions entre collaborateurs dans de nouveaux
champs. Il ne sagit plus uniquement de cooprer dans la ralisation dune
68
tche. La coopration repose bien plus sur des circulations de connaissances en

saffranchissant de tout pouvoir hirarchique : rsoudre des problmes, amlio-
rer une pratique, concevoir de nouveaux procds ou processus, etc.
Les entreprises, aprs avoir connu des structures hirarchiques allges, des
structures matricielles ou en rseau, voient leur organisation voluer. Elles
tendent vers des structures flexibles et ouvertes mlant aussi bien de la
hirarchie, des quipes, des communauts que des rseaux. LIntranet et ses
extensions avec Internet et les Extranet constituent ici un facilitateur de
telles modifications profondes.
Une autre forme se traduit par le dploiement dune connaissance organi-
sationnelle. LIntranet est encore un facteur de changement en ce qui
concerne lessor dapprentissage organisationnel. Il offre un pont entre des
comptences individuelles et des comptences et expriences collectives.
En effet, il assure par les outils Groupware les espaces de connaissances, de
projet, voire les bases documentaires, la diffusion de valeurs, la remise en
question de normes, de schmas de pense ou de croyances, etc. LIntranet
cre ainsi des plateformes dinteractions sociales favorisant la fois la
constitution de telles connaissances organisationnelles et de comptences
collectives (les ba dcrits plus haut). Dans un tel contexte, des change-
ments plus ou moins profonds soprent.
Enfin, la dernire forme de micro-cycle de changement consiste travailler
dans un espace-temps de linstantanit : le changement et les dcisions
lies ne se placent plus dans des espaces temps plus ou moins longs. Les
ractions diffuses au moyen dun Intranet tiennent de limmdiatet. Il ne
sagit plus dattendre une lettre ou une tlcopie et de se la faire communi-
quer, mais de traiter en temps rel bon nombre de questions. On se place
dans le champ du changement permanent et dune actualisation continue
des informations et des comptences.
Les diffrents changements qui soprent par le biais de lcosystme
Intranet sont souvent lis des considrations dordre stratgique. La
concrtisation dun projet dentreprise est un dclencheur de tels cycles de
changement permanent. La rsultante de telles pratiques se traduit par des
Groupe Eyrolles
innovations organisationnelles plus ou moins singulires. Ces dernires

peuvent alors conduire lmergence de nouveaux leviers de performance
administrative, voire de nouveaux risques.
69
Des processus innovants

Les entreprises connaissent enfin des processus innovants reposant la fois
sur de la veille technologique, un dcloisonnement de la fonction R&D et
sur des interactions fondes sur des modes projet volus. LIntranet
apporte plusieurs niveaux de fonctionnalits rpondant de tels objectifs.
Certains outils Intranet volus (blogs, wikis, forums, espaces de connais-
sances, etc.) sont assimilables des plateformes cognitives. En effet, ils
connaissent lexistence dune place (le logiciel, la base, un systme de PMO,
etc.), dinteractions sociales (relations synchrones et/ou asynchrones) et
enfin dun ou de plusieurs objectifs (rsolution de problmes, etc.). En leur
sein, des micro-innovations ou des innovations plus radicales se produisent.
Ces plateformes se constituent soit au sein dune cellule R&D, dun
groupe de projet ou entre lune de ces entits et une direction gnrale, une
direction marketing, une direction technique, une communaut, etc. Elles
saffranchissent naturellement des contraintes spatiales et temporelles pour
les entreprises globalises. Les changes effectus en leur sein sapparentent
des partages de codes de connaissances plus ou moins structurs. Un
langage commun, voire des codebooks relativement proches sont indis-
pensables pour quils se produisent.
Lutilisation de telles technologies nest pas unilatrale dans des relations
interindividuelles de rsolution de problmes. En effet, les collaborateurs
dun groupe fonctionnel, dun dpartement R&D ou dune communaut
peuvent lorigine changer des connaissances par leur biais, puis se
rencontrer physiquement dans un lieu, comme une salle de runion ou de
visioconfrence. La part des connaissances tacites inhrente toutes les
connaissances codifies doit pouvoir tre transmise ou partage par cet
effort de personnalisation de lchange.
Lexpos dmontre donc que des plateformes cognitives virtuelles combi-
nes des plateformes physiques peuvent sarticuler dans lentreprise. Au
sein de chacune dentre elles, des connaissances varies sont partages,
voire capitalises. Le fruit des fertilisations croises donne le jour des
Groupe Eyrolles
connaissances collectives. Elles peuvent la fois tre tacites (reprsenta-

tions partages) et/ou explicites (modles formaliss communs, cons-
quences des interactions, des amliorations technologiques, etc.).
70
LIntranet permet le changement dans le cadre de processus dinnovation.

Il les supporte, les rend possible et favorise leur mise en uvre. Il sagit
donc dun instrument au service dobjectifs innovants.
Quelles limites anticiper ?

Lintgration dun Intranet dans une entreprise nest pas sans limites, voire
freins potentiels. Il ne sagit pas de dtailler les dmarches mettre en
uvre pour anticiper les drives. Celles-ci sont exposes plus tard dans cet
ouvrage. En fait, il sagit bien plus dexposer les nouvelles manifestations
internes lentreprise lors du dploiement de modules Intranet. Plusieurs
dimensions apparaissent rgulirement aprs le dploiement dun Intranet.
Certaines possdent des manifestations spcifiques, nanmoins, plusieurs
catgories deffets induits sont globalement identifiables.
Lessor de routines dfensives

Ces routines sont propres des individus, voire des groupes dindividus. Ce
qualificatif tmoigne deffets lis des principes de pouvoir et de rtention
dinformation. Les technologies Groupware ou mme certains espaces
virtuels sont par dfinition des plateformes dchanges et/ou de capitalisation.
Des collaborateurs se voient dpossder de leurs prrogatives en devant mettre
disposition certaines informations ou connaissances. Ils entrent dans leur
fonctionnement personnel dans des logiques de routines dfensives.
Des problmatiques de confiance

La diversit des interlocuteurs prsents autour dun Intranet implique, lors
dchanges, des principes dthique. Seule une confiance partage permet
lessor de nouvelles formes de flexibilit et de ractivit internes et externes
lentreprise. Sans cela, les collaborateurs peuvent interrompre leur utilisa-
tion des outils ou sengager dans une logique de routine dfensive.
Leffet du passager clandestin

Bien connu dans la littrature conomique sur les rseaux, cet effet nest
Groupe Eyrolles
pas sans rappeler le risque que certains collaborateurs utilisent lIntranet

bien plus comme des consommateurs que comme des acteurs. Aussi,
lorsque des rgles de scurit ont t mal dfinies ou que certains utilisa-
71
teurs participent des espaces de connaissances sans y effectuer dapports,

on parle dun effet du passager clandestin . Cette catgorie dutilisateurs
capte des informations et des connaissances sans participation. Cette
dernire nest pas ici financire. Elle se concrtise en apports, synonymes
de partages de comptences. La valorisation devient ici immatrielle.
Les collaborateurs hermtiques aux TIC

Pour certains collaborateurs, louverture de la messagerie nest pas un rflexe !
Dans certains moteurs Workflow, le fait que lun des correspondants ne
rponde pas bloque le processus. Certes, des alertes existent, toutefois elles
restent souvent dpendantes de la consultation de la messagerie ou du logiciel
spcifique. Ainsi, il existe quel que soit leur ge ou leur fonction des
collaborateurs ne se donnant pas dobjectif de ractivit dans ce domaine. Ils
ne sont parfois aucunement hermtiques lIntranet. La non-consultation des
outils provient plus de leur comportement dans lorganisation.
La non-couverture de lensemble des effectifs de lentreprise

Les collaborateurs de lentreprise ne possdent pas tous une station de travail
ou un PDA. Ils naccdent ainsi pas dans leur totalit lIntranet. Chercher
diffuser les axes dune nouvelle stratgie ou des informations lies aux
ressources humaines lensemble des salaris devient chose difficile.
La captation de savoirs stratgiques

Louverture des frontires de lentreprise aussi bien par des phnomnes
communautaires, de rseau ou par des interactions avec des partenaires
privilgis renvoie des risques de captation de connaissances codifies
cls . Ils peuvent survenir lors dchanges par messagerie, laccs
certaines bases de connaissances, etc.
Un risque dviction des interactions sociales traditionnelles

LIntranet ne se substitue pas des relations sociales de nature physique.
Groupe Eyrolles
En effet, ces solutions sont bien des complments des rencontres, des
runions, des changes, etc. Elles forment ainsi des instruments facilita-
teurs et non des substituts.
72
Des difficults interculturelles

LIntranet pouvant sappliquer des entreprises clates (disposant de
plusieurs sites) et/ou tendues, la cohabitation de plusieurs cultures dans
les changes peut savrer difficile. Ces quelques risques doivent tre pris en
compte ds la mthodologie de projet. Les comits devant assurer la pren-
nit de lIntranet doivent tre vigilants de telles drives. Ces dernires
conditionnent ensuite souvent la qualit des interactions et de la circula-
tion dinformation et de connaissances dans lentreprise.
Le passage de la stratgie au systme cible

La premire partie de cet ouvrage dgage lensemble des dimensions prendre
en considration par les porteurs du projet Intranet. Celles-ci sont par nature
plurielles, puisquelles vont concerner aussi bien lalignement avec la stratgie
de lentreprise que les ambitions et le(s) primtre(s) cibles des services
Intranet viss que lentreprise imagine. De tels services vont tre directement
lis des besoins fonctionnels qui auront t qualifis. Lensemble donne la
fois la production dune tude dopportunit pour valuer la pertinence du
projet et des services cibles dune part et la production dune tude de
faisabilit pour qualifier la faisabilit des besoins dgags et leur pertinence
conomique, intangible, etc., dautre part.
Ces documents doivent permettre la direction gnrale deffectuer un arbi-
trage sur les programmes dinvestissements venir. Dans cette optique, un
tel travail permet dj davoir une premire architecture des modules fonc-
tionnels cibles qui seraient ncessaires pour rpondre aux besoins dgags.
Une fois cet arbitrage effectu, il sagit de qualifier le systme cible des services
Intranet mettre en ligne. Un tel document est la traduction oprationnelle
des services Intranet cibles. Aussi, il comprend de nombreuses thmatiques :
architecture fonctionnelle ;
qualification des projets techniques ;
qualification des enjeux de scurit des systmes dinformation ;
Groupe Eyrolles
qualification des enjeux et des mesures de conduite du changement ;

qualification du plan de dveloppement et des plannings associs en
fonction des priorits de lentreprise, etc.
73
Ces diffrents sujets sont traits et exposs dans la deuxime partie de cet
ouvrage.
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune dfinition russie des objectifs de
lcosystme Intranet sont les suivants :
La qualification des objectifs de lcosystme Intranet est soit nouvel-
lement conue soit mise jour du fait de nouvelles ambitions.
Les objectifs sont ou pas aligns avec le projet dentreprise, les
objectifs de performance de celle-ci, voire ses ambitions manag-
riales et organisationnelles. Il est naturellement conseill daligner
de tels objectifs avec ceux du projet dentreprise.
Les objectifs prsupposent la dfinition de priorits. Ces dernires
seront traduites sous forme de jalons mener et atteindre dans
la phase suivante : le systme cible.
Les objectifs doivent encore tre compatibles avec la culture
dentreprise de lorganisation, ou mme son tat desprit manag-
rial. En effet, en fonction de la coloration de cet tat desprit (forte
centralisation, hirarchie forte, dcentralisation et autonomie,
dlgation, etc.), lcosystme Intranet ne sera pas le mme
Pour tre ports, les objectifs doivent tre valids par la hirarchie
de lentreprise. Aussi est-il conseill davoir des sponsors internes
qui supporteront la dmarche et le projet jusqu sa phase dint-
gration (voir partie 3), voire au-del.
Les objectifs relatifs lIntranet vont aussi tre mis en perspective avec
des gains tangibles et intangibles pour lentreprise. Ces lments
seront dterminants pour que des choix soient effectus par la
hirarchie et pour faire adhrer les collaborateurs votre projet.
Lcosystme Intranet va donc tre totalement dpendant de ces
objectifs fixs, mais pas uniquement. En effet, comme nous allons le
voir, le dveloppement dusages par les utilisateurs peut engendrer
que lcosystme volue lui-mme. La gouvernance et lanimation
Groupe Eyrolles
futures de lIntranet devront prendre en considration ces dimensions.
74
Conclusion partie 1
La direction gnrale, voire la direction fonctionnelle en charge du projet

Intranet, doit retenir la fin des tapes successives dtude dopportunit
et dtude de faisabilit lun des scnarios proposs. Naturellement, ce
dernier peut tre la combinaison de plusieurs principes de deux scnarios.
Le scnario valid doit dornavant devenir un plan dactions tangible. Il est
alors dcompos de manire macroscopique en projets et sous-projets. Ces
derniers reprsentent aussi bien des outils Intranet que des modules spci-
fiques qui permettront datteindre la cible en termes dcosystme
Intranet.
Lordonnancement dans le temps de ces projets, voire leurs interrelations,
seront dcrites de manire dtaille dans la phase suivante du systme
cible. Il va former le chemin critique du projet Intranet et sintgre dans la
stratgie de systme dinformation. Il met en exergue les implications orga-
nisationnelles et techniques.
Pour chacun des projets inscrits dans la stratgie de lcosystme Intranet,
une fiche objectif sera dcrite. On y trouvera les objectifs du projet, son
primtre fonctionnel, les modules Intranet viss, les implications finan-
cires, humaines et organisationnelles associes, les liens de dpendance
entre les projets, voire les actions y figurant.
Selon les ambitions de cette stratgie, plusieurs projets pourront tre lancs
simultanment. Des chefs de projet spcifiques seront nomms et les prin-
cipes dingnierie simultane appliqus. Cest ce stade galement que les
Groupe Eyrolles
besoins en formation sont qualifis. Un plan de formation global est

formalis. Il peut tre associ aussi bien un projet qu lenclenchement
de plusieurs.
75
Traduire la stratgie cible en projets, en fonctionnalits et en pr-requis de

succs : tels sont les objectifs de la deuxime partie de cet ouvrage.
Groupe Eyrolles
76
PARTIE 2
Les axes stratgiques du projet Intranet et de son cosystme ont t vali-

ds dans la phase prcdente. Ils ont donn lieu bien souvent des arbi-
trages, des rflexions varies, voire des confrontations constructives. En
dautres termes, le management de lentreprise et un certain nombre de
sponsors sont convaincus de la pertinence des effets dun cosystme
Intranet pour lorganisation, sa performance interne et celle dans son envi-
ronnement.
Les tudes menes dans les premires phases du projet sont dun caractre
gnral, mme si des donnes tangibles et intangibles ont permis de carac-
triser, faire du benchmarking et dmontrer la rentabilit des solutions.
Les phases prsentes ci-aprs vont, quant elles, rpondre deux grands
objectifs : permettre de qualifier finement les besoins et les fonctionnali-
ts ; scuriser la concrtisation de ces derniers. Aussi, plusieurs tapes vont-
elles tre ordonnances Il est possible parfois daller beaucoup plus
vite Cela est dconseill pour de grands projets comme les portails ou les
bureaux virtuels.
Quelles sont ces tapes ? Elles sont au nombre de quatre :
la modlisation de larchitecture fonctionnelle : reprsentation concep-
tuelle et logique des futures fonctionnalits vises ;
la modlisation applicative et technologique : traduction sous forme de

modules applicatifs et dinfrastructures techniques de larchitecture
fonctionnelle cible ;
la modlisation dun systme cible, rel document de concrtisation de
la stratgie, sous forme de plans dactions, budgets, plannings, pr-
requis, dispositifs de gouvernance, etc. ;
la formalisation du cahier des charges central et le processus de choix
dfinitif.
Le synoptique ci-aprs indique la progression poursuivie.
Figure 25 : volutions des services et cosystmes Intranet
Les quatre principales phases dcrites ci-aprs font appel des populations
plus expertes. Il ne sagit nanmoins pas dloigner les utilisateurs dun tel
processus. En effet, les diffrents travaux sur les fonctionnalits, les
modules applicatifs cibles, etc., vont directement conditionner lcosyst-
me Intranet venir. Aussi, celui-ci ne doit aucunement tre perdu de
Groupe Eyrolles
vue Les porteurs du projet doivent conserver lesprit que si les fonc-
tionnalits, lergonomie, la rponse aux besoins mtier, aux exigences de
performance devront trouver des rponses concrtes et atteignables dans le
78
Partie 2
systme cible et dans les solutions slectionnes, lcosystme est aussi fait
dune culture dentreprise, de multitudes de croyances, de pratiques,
dusages, dune intgration dans un corpus organisationnel, etc.
Un rel dfi existe donc pour les porteurs du projet : adopter et maintenir
une dmarche professionnelle et rigoureuse permettant le choix tout en
conservant des parts de crativit et dattention quant aux dimensions
sociologiques de lcosystme
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79
Chapitre 1
Modliser larchitecture fonctionnelle

et de contenu
Les objectifs stratgiques ont t identifis dans la phase prcdente. Il sagit

prsent de dfinir les fonctionnalits et contenus de lIntranet permettant
de les atteindre. Les contenus correspondent la matire qui sera
communique et partage sur lIntranet (par exemple des contenus informa-
tifs, des fichiers bureautiques, de la vido). Les fonctionnalits dsignent les
outils rendant possibles des actions sur ces contenus : la publication, la
recherche, la modification, la collaboration, etc.
Modliser larchitecture fonctionnelle et de contenu permet ainsi de
traduire les objectifs stratgiques des managers en spcifications fonction-
nelles pour le futur Intranet. Cette phase de retranscription dobjectifs en
de telles spcifications se doit dtre hautement participative. Elle sappuie
sur des groupes de travail thmatiques, constitus de futurs utilisateurs
issus des principaux mtiers concerns.
Dfinir les fonctionnalits des outils Intranet

Savoir identifier les axes de travail
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Le rle de ces groupes de travail ou ateliers est de retranscrire les objec-

tifs managriaux en besoins fonctionnels, qui se concrtiseront ensuite en
outils et services Intranet. Un mandat est donn chaque groupe.
81
Pour tre pertinents et productifs, les groupes devront tre cibls sur un
primtre prcis. Lenjeu pour le chef de projet est de concevoir ces ateliers
(thmatique et composition), suivant les objectifs identifis dans la phase
de dfinition de la stratgie Intranet.
BON SAVOIR
Connaissance de la couverture fonctionnelle des outils Intranet

Afin dorganiser et danimer efficacement les groupes de travail, le chef de projet doit au pralable
avoir une connaissance approfondie des principales briques fonctionnelles constitutives dun
Intranet. Elles sont prsentes dans le chapitre 2 de la premire partie, Connatre les fonctionnalits
et outils de lIntranet 2.0 .
Le mandat donn chaque membre des groupes de travail prvoit de :

reprsenter les besoins utilisateurs, tre porte-parole des directions mtier ;
exprimer les attentes par rapport aux outils Intranet dans le primtre
fonctionnel donn au groupe ;
participer valuer la faisabilit de mise en uvre des outils en fonction
de lexistant et du contexte technique et organisationnel ;
dfinir les priorits.
Le tableau ci-aprs propose des exemples de correspondance entre objectifs
managriaux et outils Intranet.
Objectifs stratgiques Outil Intranet/groupe de travail
Dveloppement de la transversalit et des prati- Espaces de travail collaboratifs

ques collaboratives
Optimisation des transactions/ Dmatrialisation des procdures

procdures rptitives (tlprocdures)
Rationalisation du partage documentaire Gestion lectronique de Documents (GED)
Optimisation de la diffusion de contenus Gestion de contenu
Dveloppement de la dcentralisation et des Outils dinteraction du Web 2.0

phnomnes communautaires
Groupe Eyrolles
Chacune des fonctionnalits prsentes dans le chapitre 2 de la partie prc-

dente, Connatre les fonctionnalits et outils de lIntranet 2.0 fait poten-
82
Modliser larchitecture fonctionnelle et de contenu
tiellement lobjet dun groupe de travail ddi. Peuvent sy ajouter des ateliers
supplmentaires correspondants des besoins mtiers spcifiques.
Composer et animer les groupes de travail

La mise en uvre dun Intranet constitue un projet transversal, visant
dployer une solution partage par tous. Aussi convient-il dappliquer ce
principe de transversalit ds la composition des groupes de travail.
Des groupes de travail transversaux aux directions mtier

Grer du contenu, publier des documents, travailler en mode projet, etc.,
sont des activits partages par toutes les directions mtier. Afin de conce-
voir une solution homogne et adapte aux besoins de tous, tout en
prenant en compte les spcificits de chacun, il est prconis de crer des
groupes de travail thmatiques intgrant des reprsentants des diffrentes
directions mtier. ce stade, des groupes de travail par direction ou par
service constituent un risque de cloisonnement et surtout dhtrognit
des besoins satisfaire. Bien entendu, certains services jouent un rle
prpondrant dans les groupes, par exemple une direction de lorganisa-
tion dans un atelier sur le travail collaboratif ou un service documentation
dans un atelier sur le partage documentaire.
Processus itratif
Plusieurs itrations dun mme atelier de travail sont ncessaires, afin de mrir
le besoin par tapes. Un minimum de trois runions est prvoir pour recenser
le besoin, synthtiser et dfinir les priorits, puis valider une solution cible.
Groupe Eyrolles
Entre chaque runion, les participants font remonter linformation auprs de

leur direction respective afin de valider les orientations. Lanimateur, quant
83
lui, formalise les attentes et modlise une solution. Voici les ordres du jour
type pour les deux premires runions dun atelier Travail collaboratif .
BON SAVOIR
Ordre du jour - premire runion de latelier Travail collaboratif

1. Recensement des pratiques collaboratives :
types de projets grs et communauts de travail existantes ;
catgorisation des acteurs et leurs rles ;
identification des contenus partags ;
outils/supports de communication existants.
2. Prsentation des fonctionnalits types de travail collaboratif en ligne.
3. Recensement des besoins en termes doutils de travail collaboratif (brainstorming) :
partage de documents ;
gestion dannuaire de contacts ;
gestion de planning, dagenda ;
outils dinteraction (forum, blog, sondage, etc.) ;
reporting ;
gestion des droits et administration de lespace collaboratif ;
etc.
4. Organisation de la poursuite de la dmarche
Ordre du jour seconde runion de latelier Travail collaboratif

1. Prsentation et validation de la synthse des besoins en termes doutils de travail collaboratif.
2. Mise en perspective des besoins par rapport la maturit des outils disponibles sur le march, et
dfinition des priorits fonctionnelles.
3. Modlisation dun ou plusieurs espace(s) de travail collaboratif type(s).
4. Organisation de la poursuite de la dmarche : choix dun projet pilote et prototypage.
Savoir faire exprimer le besoin et aboutir au consensus

La qualit de lanimation des groupes de travail et le leadership du chef de
projet sont essentiels. Lenjeu est double.
Aider les utilisateurs exprimer et formaliser leurs besoins

Pour ce faire, une phase dveil est ncessaire. Il sagit de montrer lunivers
des possibles par rapport la thmatique tudie, idalement partir de
Groupe Eyrolles
dmonstration en ligne doutils ou de services Intranet existants. Cepen-

dant, des prcautions devront tre prises pour ne pas trop influencer les
utilisateurs le risque tant alors dorienter et de canaliser le besoin.
84
Aboutir au consensus et standardiser au possible le besoin

Il sagit de traiter les ventuelles divergences de besoins entre les utilisateurs
et tendre vers un besoin standardis entre les diffrentes populations
dutilisateurs. Lobjectif est daboutir une solution qui pourra tre mutua-
lise, partage par tous les utilisateurs, tout en couvrant les besoins de
chacun. Une conduite de runion semi-directive est alors particulirement
approprie ce type de runion. Lanimateur suscite le besoin, laisse une
totale libert aux participants dans lexpression de leurs attentes, puis
recadre, synthtise et propose des solutions jusqu aboutir au consensus.
BON SAVOIR
Sappuyer sur des dmonstrations

Sappuyer sur une dmonstration doutil constitue souvent un bon moyen de susciter le besoin ou
daider les utilisateurs les exprimer. Pour cela, le chef de projet pourra sappuyer sur des outils open
source disponibles sur Internet et pouvant sinstaller en local sur un poste. titre dexemple, la solution
Jahia (www.jahia.org) pourra illustrer un atelier sur la gestion de contenu ou la problmatique portail
Alfresco (www.alfresco.com) pourra tre support un atelier sur le partage documentaire.
Distinguer les besoins secondaires et les chantiers satellites

Un atelier fonctionnel dynamique propose gnralement une liste exhaus-
tive de besoins. Pour grer la mise en uvre de la rponse aux besoins, il est
ncessaire de dfinir les priorits en groupe de travail. Ceci suppose de
croiser la faisabilit dune demande avec son importance pour lutilisateur
et lalignement avec les objectifs de la direction gnrale.
La faisabilit rpond des critres techniques, mais galement organisa-
tionnels et de conduite du changement. Par exemple, la mise en uvre
dune tlprocdure ncessite quun processus soit clairement dfini et
standardis pour tre informatis. Bien souvent, des exceptions, des
contournements ou le non-respect dun processus de demande se produi-
sent tacitement dans certaines populations utilisateurs ; ou tout simple-
ment le mme processus diffre entre deux directions mtier. Dans ce cas,
cest le contexte organisationnel qui reprsente le frein la mise en uvre
Groupe Eyrolles
du service Intranet : soit lorganisation est revue, soit une solution tech-
nique complexe, grant x exceptions, doit tre mise en uvre, avec toutes
les lourdeurs que cela implique.
85
Enfin, certains besoins mis peuvent relever clairement de projets externes

au projet Intranet. Il sagit dans ce cas de les consigner et de sassurer quils
sont pris en compte dans le schma directeur des systmes dinformation
de lentreprise. Ils peuvent galement constituer des chantiers satellites
lIntranet. Cest--dire quils sont mens comme des projets ddis, en
parallle lIntranet, pour dboucher une interaction entre les deux
systmes mis en uvre.
Voici trois exemples rencontrs frquemment pour illustrer ce point.
Le chantier mta-annuaire
La demande consiste alimenter les champs fonctionnels de lannuaire
Intranet par des donnes provenant de diffrentes applications existantes
(classiquement lannuaire dentreprise Active Directory, une application de
gestion des ressources humaines et une base annuaire tlphonie). Pour
rpondre ce besoin, il est prconis de mettre en uvre un mta-
annuaire. Ce dernier dsigne un projet structurant et constitue une pierre
angulaire du systme dinformation de lentreprise. Dans la mesure o il a
un impact sur la globalit du systme dinformation, le projet mta-
annuaire doit tre men comme un chantier ddi, en parallle (voire de
prfrence en amont) du projet Intranet.
La tlprocdure gre par une application mtier

Un objet de tlprocdure peut consister par exemple faire une demande
de congs via lIntranet. Plutt que deffectuer un systme dinterfaage
complexe avec lapplication de gestion des ressources humaines existantes,
il est prconis dutiliser le client Web de lapplication mtier, que lon
rendra accessible depuis lIntranet. Si lapplication mtier en question nest
techniquement pas prte pour proposer un client Web rpondant au
besoin, sa mise jour relve alors dun chantier ddi, qui sera satellite au
projet Intranet.
Le chantier signature lectronique

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La dmatrialisation de certains flux peut ncessiter la mise en uvre de la

signature lectronique. Ce mcanisme permet d'authentifier l'auteur d'un
document lectronique et de garantir son intgrit, par analogie avec la
86
signature manuscrite d'un document papier. Le besoin est dautant plus

important quand lintranet vise dmatrialiser des circuits de validation.
Mais la mise en uvre dune architecture de signature lectronique
(authentification, cryptographie) constitue un projet mener part
entire, en prenant en compte des besoins plus large que ceux de lIntranet.
En effet, son champ dapplication est plus large que linterne. Elle sera
exploite dans les changes entre lorganisation et ses partenaires, dans des
relations Extranet, voire Internet.
BON SAVOIR
Responsabiliser les membres des groupes de travail

Afin de limiter la multiplication des itrations des diffrents ateliers, le chef de projet doit sassurer que
le mandat des groupes de travail est bien compris et valid par les dcideurs des diffrentes directions
mtier. Lobjectif est de responsabiliser les membres du groupe. Ceux-ci doivent assurer au pralable
un travail de recensement des besoins au sein de leur direction ou service et tre capable, sur des
points non fondamentaux, de donner des orientations sans passer systmatiquement par une valida-
tion ou une nouvelle consultation des collaborateurs. La validation par les dcideurs des diffrentes
directions intervient idalement lissue de la troisime itration, sur la base de la solution fonction-
nelle cible propose dans le cadre de latelier.
Dfinir les contenus et modliser les espaces Intranet

Recenser et structurer les contenus
Les ateliers prcdents visaient modliser des outils Intranet. Il sagit ici
de dfinir les contenus, soit la matire qui sera traite par les outils
Intranet. Le recensement des contenus se fait par deux approches compl-
mentaires : dfinir les contenus devant tre partags sur lIntranet en fonc-
tion des objectifs stratgiques dfinis en amont ; recenser de manire
exhaustive tous les contenus concerns de lentreprise afin didentifier des
opportunits complmentaires, mais galement les manques ventuels par
rapport aux objectifs stratgiques.
Dans un second temps, la structuration consiste laborer une logique de
classement et ordonnancement des contenus pour les prsenter de la
Groupe Eyrolles
manire la plus intuitive possible lutilisateur. Pour faciliter limmdiatet

daccs aux contenus, certains outils du Web 2.0 prsentent des cls de
lecture complmentaires, personnalisables par lutilisateur.
87
Le recensement et la qualification des contenus
Les objectifs stratgiques de lIntranet permettent de cibler certains

processus mtiers, des directions ou services dans le recensement des
contenus. Des groupes de travail spcifiques par processus ou par service
sont alors organiss. Par exemple, un objectif de communication
interne conduira recenser tous les contenus et supports de communica-
tion interne existants.
Linventaire exhaustif sappuie sur des tableaux de recensement des
contenus diffuss dans lentreprise. Une analyse du rsultat doit alors
permettre dtablir une cartographie des connaissances de lentreprise, en
rapprochant les contenus entre eux, en les classant par thme et par type de
connaissance (technique, stratgique, procdurale, etc.).
La dcision de publier ou non les contenus recenss et les priorits dans la
publication sont dfinies par le produit intrt x faisabilit. Lintrt
correspond au degr de rponse aux objectifs stratgiques et lutilit du
partage du contenu sur lIntranet. Quant la faisabilit, elle exprime le
degr de facilit de publication du contenu sur lintranet . Celui-ci
dpend de la forme du contenu et de son niveau de formalisation :
publiable en ltat ;
ncessite retraitement ;
non structur ou non formalis ;
non informatis ou format non publiable.
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Figure 26 : Tableau de recensement des contenus
88
Pour les contenus valids, le recensement devra tre complt par lidentifi-
cation de son circuit de validation/publication, des frquences de mise
jour et des volumtries.
Structuration : modliser larborescence Intranet

La modlisation de larborescence vise organiser les contenus Intranet de
manire logique et hirarchise. La qualit de la structuration des contenus
contribue largement l usabilit et lergonomie de lIntranet.
Lobjectif ce niveau est double : dfinir un classement logique, intelligible
et intuitif pour les utilisateurs ; favoriser au maximum limmdiatet
daccs aux contenus.
Une mthode efficace consiste utiliser des outils de mindmapping tels
que MindManager ou son quivalent open source FreeMind. Ils permettent
de raliser une cartographie visuelle dides, en regroupant, structurant et
associant des mots.
Concrtement, lutilisation pour la modlisation darborescence se fait par
itrations :
1. Reprsenter de manire non structure les contenus sur le mindmap :
Groupe Eyrolles
89
2. Regrouper les contenus suivant une logique de consultation utilisateur :
3. Optimiser la structure pour favoriser limmdiatet (pas plus de trois

clics pour accder une page).
4. Prsenter larborescence ainsi obtenue un panel dutilisateurs et pour-
suivre loptimisation partir de leurs remarques.
Le rsultat final correspond alors la structuration de lIntranet en rubri-
ques, sous-rubriques, pages, qui conditionne le chemin emprunt par
lutilisateur pour en consulter les contenus.
BON SAVOIR
Grer la tension entre cohrence globale et initiatives dconcentres

LIntranet est un outil dynamique aliment par des populations diverses de contributeurs. Larbores-
cence, dans son laboration, puis dans son volution illustre la tension entre cohrence globale de
l'Intranet et dveloppement de l'autonomie et des initiatives dconcentres. Diffrents dpartements,
directions et communauts, publieront des contenus et feront voluer larborescence. Afin de conserver
une homognit dans la structure des contenus, il est indispensable de prvoir dans lIntranet des
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espaces semi-directifs disposition de ces populations utilisateurs (espaces communautaires, espaces

directions, espaces projets). Larborescence de ces espaces pourra tre normalise, en proposant un
mix entre des invariants communs chaque espace, dfinis en atelier de travail, et un volet libre, per-
mettant de rpondre aux besoins spcifiques de chaque population utilisateurs.
90
Les fonctionnalits et les contenus Intranet ont t dfinis dans le cadre de

groupes de travail ddis. Il sagit prsent de dfinir les interactions entre
les outils et les fonctionnalits, en proposant des schmas des crans
Intranet. Cet exercice correspond la modlisation de la page daccueil et
des principaux espaces Intranet.
Modliser la page daccueil

et les principaux espaces fonctionnels
Objectif de la modlisation des espaces
La modlisation des espaces vise croiser les besoins en termes de contenus

et des fonctionnalits afin de proposer des structures de pages Intranet. Il
sagit ce stade de modliser des gabarits fonctionnels, cest--dire prsen-
tant lagencement des contenus et des outils, et leurs principes de fonction-
nement. Il ne sagit pas encore de gabarits graphiques. Ceux-ci feront
lobjet de travaux de conception ergonomique et de charte graphique plus
en aval dans le projet.
Les principaux espaces modliser en priorit sont la page daccueil, les
pages de contenus types tels que les actualits, et les grandes familles
despaces fonctionnels (modles despace de travail collaboratif, despace
direction, bibliothques de documents, annuaire, etc.).
Mthodologie de modlisation
Llaboration des modles de page sappuie sur trois types dinformations :

larborescence construite en groupes de travail ;
les fonctionnalits demandes dans les ateliers ;
lexprience de la structuration des sites Web, avec la connaissance de
principes tels que la personnalisation, les zones de contenus fixes et
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contextuels, les modles de site.

Une premire tche consiste associer des fonctionnalits aux contenus.
Lexemple suivant prsente ce type dassociation :
91
Figure 27 : Association contenus/outils dans larborescence Intranet
La seconde tche vise laborer les structures de page, simplement en

prsentant les diffrents blocs de contenus et outils sous forme dun
schma. Il est important de bien sparer la modlisation fonctionnelle de la
conception de charte graphique. Le rendu correspond bien des schmas
de pages et non un habillage de pages, comme prsent sur lexemple de
page daccueil Intranet suivant :
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Figure 28 : Exemple de modlisation fonctionnelle de page daccueil
92
Remarquons que la modlisation peut se faire directement sur un proto-

type en ligne, cest--dire partir dune solution portail ou de gestion de
contenu. Il est cependant plus souple et plus efficace dlaborer ces pages
de manire statique partir dun logiciel de cration graphique.
Personnalisation implicite et explicite
Le contenu des pages Intranet est adapt lutilisateur connect, suivant

deux niveaux de personnalisation possible : implicite et explicite. Il est
fondamental de prendre en compte ces notions lors de la modlisation des
pages de lIntranet afin de proposer une ergonomie adapte aux diffrents
profils de consultations, tout en restant homogne et en proposant des
invariants.
La personnalisation implicite ou profiling est administre par en
haut cest--dire par lentreprise et non lutilisateur. Elle permet la
segmentation des contenus en fonction des spcificits et des besoins de
lutilisateur, de son service, de ses attributions mtiers, etc. Le contenu de
lIntranet est alors adapt lemploy connect. Chaque utilisateur ne voit
apparatre que les contenus pour lesquels il possde les droits daccs nces-
saires, selon la politique de gestion des droits dfinie par lorganisation. Par
exemple, un employ du service finances lira sur sa page daccueil les actua-
lits de celui-ci et accdera aussi des informations confidentielles de cette
direction.
La personnalisation explicite est administre par en bas , c'est--dire
par lutilisateur. Elle donne chaque agent la possibilit de sabonner
certaines informations (flux de contenus), personnaliser certains liens et
accs direct, voire ajouter ou supprimer des contenus sur sa page daccueil
(sur le mme principe que la page daccueil personnalise diGoogle par
exemple).
Usines site
Lutilisation dune usine site est un moyen efficace de dployer de

Groupe Eyrolles
nouveaux espaces Intranet une fois le portail en production. Le principe

est de paramtrer un modle de site pour chacun des espaces rcurrents : il
sagit typiquement des sites projets, communautaires et de service. Pour
93
chaque nouveau projet, lespace Intranet ddi sera alors cr en quelques

clics partir du modle. Il convient ainsi de modliser tous les espaces
rcurrents de ce type.
BON SAVOIR
Lvolutivit et le suivi statistiques

La plupart des solutions portail et de gestion de contenu permettent une grande souplesse dans la ges-
tion de larborescence et lagencement des contenus sur une page. De plus, les outils statistiques don-
nent des indicateurs sur le taux de consultation des pages, et les plus performants permettent de
retracer le parcours dun utilisateur, les liens activs, etc. En consquence, il est possible a posteriori,
une fois le site en ligne, de remodeler larborescence, la mise en avant de certains contenus sur la
page daccueil, etc., afin datteindre les objectifs de consultation des contenus cls. Ce principe est
largement utilis sur les sites Internet de-commerce afin de mettre en avant des produits, de dfinir les
zones de page les plus attractives, ou mme de tester des libells pour des boutons ou des onglets de
navigation. Toutes ces techniques pourront tre utilises pour optimiser lergonomie de lIntranet une
fois celui-ci en ligne.
Synthse et validation des travaux

de modlisation fonctionnelle
Synthse des travaux
La mthodologie propose dans ce chapitre a permis daboutir ce stade
la formalisation des spcifications suivantes :
identification des outils Intranet ncessaires la rponse aux objectifs
stratgiques ;
dfinition des spcifications fonctionnelles pour chacun de ces outils ;
dfinition des contenus de lIntranet ;
structuration de larborescence ;
dfinition des interactions entre les outils et les contenus ;
modlisation de la page daccueil Intranet et des principaux espaces.
Paralllement, les informations suivantes ont t produites :

identification des chantiers satellites intgrer dans le schma directeur
des systmes dinformation ;
Groupe Eyrolles
recensement dinformations de contexte sur les pratiques et usages dans

les diffrentes directions mtier, qui permettront dalimenter les travaux
de conduite du changement.
94
Validation de larchitecture fonctionnelle cible

Le comit de pilotage peut prsent se runir pour valider les orientations
prises par les groupes de travail. Les enjeux sont ici de deux ordres :
dmontrer la prise en compte et la rponse aux objectifs valids par le
comit de pilotage lors de la Phase 1 du projet ; valider les orientations
fonctionnelles prises en sappuyant sur lingnierie participative utilise. La
validation de larchitecture fonctionnelle permet alors dengager les
travaux de dfinition des solutions logicielles qui fourniront les services
Intranet demands, et de larchitecture technique associe.
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune modlisation russie des besoins
fonctionnels sont les suivants :
Dfinir les axes de travail fonctionnel en fonction des objectifs stra-
tgiques.
Savoir animer les ateliers de travail pour faire exprimer les
besoins, dfinir les priorits et obtenir un consensus par rapport
la diversit des demandes utilisateurs.
Identifier les projets satellites et les intgrer dans le schma direc-
teur des systmes dinformation.
Procder un recensement exhaustif des contenus et dfinir les
priorits par le produit intrt x faisabilit.
Structurer larborescence selon une logique utilisateur et en favori-
sant au maximum limmdiatet daccs aux contenus.
Modliser les espaces fonctionnels en croisant les contenus et les
fonctionnalits attendus.
Faire valider les orientations par le comit de pilotage, en dmon-
trant la rponse aux objectifs stratgiques.
Groupe Eyrolles
95
Chapitre 2
Modliser larchitecture applicative,

technique et scurit
Suite la dfinition des besoins fonctionnels avec la matrise douvrage,

reprsentant les futurs utilisateurs de lIntranet, il sagit prsent didenti-
fier les solutions techniques qui permettront leur mise en uvre.
Les solutions techniques peuvent tre tudies selon trois axes, prsents
dans ce chapitre :
larchitecture applicative, correspondant aux solutions progicielles utilises ;
le dispositif scurit, visant garantir confidentialit, disponibilit, int-
grit et traabilit de lIntranet et de ses contenus ; il se concrtise tant par
des choix de dispositif technique (authentification forte, cryptage des
flux, architecture haute disponibilit, etc.) quorganisationnel (charte
dutilisation, politique de mot de passe, contrat de service, etc.) ;
larchitecture technique, correspondant linfrastructure matrielle
mettre en uvre (serveurs, rseau, poste de travail, etc.).
Ces travaux associent la fois la matrise duvre interne (DSI) et matrise
douvrage. Celle-ci exprime les exigences en termes de fonctionnalits,
disponibilit, performance, confidentialits, etc., tandis que la premire
dfinit les solutions techniques en capacit de rpondre ces exigences,
Groupe Eyrolles
tout en veillant assurer la prennit, linteroprabilit et lintgration des

solutions dans le rfrentiel technologique et schma directeur des syst-
mes dinformation de lentreprise.
97
Dfinition des solutions informatiques pour rpondre

aux besoins fonctionnels identifis
Composition de larchitecture applicative
La rponse aux besoins fonctionnels demande didentifier les diffrents
composants applicatifs qui constitueront lIntranet. Lenjeu de cette tche
est de construire une solution proche des besoins, maintenable, prenne,
volutive et intgre au systme dinformation. Le schma suivant illustre
les couches qui composent larchitecture applicative Intranet, avec des
exemples de composants pour chaque couche.
Figure 29 : Exemple darchitecture applicative Intranet
Environnement applicatif du poste client

Les travaux sur lenvironnement client savrent relativement simples dans le
cadre dun projet Intranet, dans la mesure o lutilisateur accde lIntranet
dans la majorit des cas en client lger, au travers dun navigateur Web.
Groupe Eyrolles
Il sagit alors principalement de dfinir les navigateurs devant tre supports

(Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrome, etc.) et leurs versions.
ce niveau, la problmatique client Intranet est moins complexe que dans le
98
Modliser larchitecture applicative, technique et scurit
cadre dun site Internet. En effet, contrairement lInternet, les utilisateurs

Intranet sont connus et leur poste de travail est normalement matris par
lentreprise. Leffort pour rendre le site accessible tous est ainsi moins
important puisque la varit des configurations cliente est moins large.
On notera cependant que dans une perspective douverture de certains

contenus des partenaires externes et de mutualisation des solutions entre
Intranet et Extranet, il est prconis de veiller ce que la solution mise en
uvre puisse tre accessible depuis les principaux navigateurs Web du
march. Enfin, les principaux plugin ncessaires lexploitation des diff-
rents contenus doivent tre identifis et dploys sur les postes de travail.
Citons par exemple Adobe Acrobat, Shockwave/Flash, Java Platform,
Windows Media Player, Silverlight.
Environnement applicatif du serveur

Larchitecture applicative serveur peut tre dcompose en deux lments :
composants ou services applicatifs, qui fournissent les fonctionnalits de
lIntranet ; et lenvironnement systme ncessaire au fonctionnement des
composants applicatifs (base de donnes, serveur Web, annuaire dont
principalement LDAP, etc.).
Groupe Eyrolles
99
Dfinition des composants applicatifs

La dfinition des composants applicatifs de lIntranet peut sappuyer sur
les diffrents modules fonctionnels prsents dans le chapitre 2 de la partie
prcdente : portail, gestion de contenu, gestion documentaire, outils de
travail collaboratif, workflow et moteur de recherche. Deux approches sont
alors envisageables dans la conception de larchitecture :
1. Solution intgre et package : solution unique qui couvre plusieurs
fonctionnalits. Il sagit par exemple de MOSS de Microsoft, qui fournit
la fois des fonctionnalits de travail collaboratif, de gestion de contenus et
un socle portail.
2. Best of breed : assemblage de solutions spcialises sur chaque besoin
fonctionnel. Par exemple, utiliser le portail Liferay et la gestion documen-
taire Alfresco.
Quel que ce soit le choix darchitecture, cinq objectifs essentiels sont
poursuivre :
couverture des besoins fonctionnels ;
intgration et interoprabilit avec le systme dinformation existant ;
interoprabilit entre les diffrents composants applicatifs de lIntranet ;
maintenabilit et prennit de lensemble ; ce niveau, plus larchitec-
ture sera complexe et fera intervenir des composants htrognes, plus
elle sera difficile maintenir et moins elle sera prenne ;
modularit et volutivit de larchitecture : capacit ajouter des
composants pour rpondre de nouveaux besoins et remplacer des
composants existants sans remettre en question lensemble.
Solution Architecture
intgre best of breed
Couverture des besoins fonctionnels +
Intgration et interoprabilit avec le systme dinfor-

+ +
mation existant
Groupe Eyrolles
Interoprabilit entre les diffrents composants + -
Maintenabilit et prennit +
Modularit et volutivit de larchitecture +
100
BON SAVOIR
LIntranet comme brique dinfrastructure

Dans le cas dun projet Intranet visant une forte intgration avec le systme dinformation, lIntranet
devra tre pris en compte dans lurbanisation du systme dinformation. Larchitecture applicative ne
devra pas seulement dfinir les interactions entre les diffrents composants constituant lIntranet, mais
galement les interactions entre lIntranet et les diffrents applicatifs constituant le systme dinforma-
tion de lentreprise. Il sagit typiquement des projets de portail dinfrastructure qui fdrent laccs aux
applications et contenus du systme dinformation. Les choix darchitecture et de technologies sont faits
en fonction du SI existant. Mais surtout, ils conditionnent ses volutions : les nouvelles applications
devront pouvoir sintgrer dans le portail et donc respecter ses pr-requis technologiques. Par
exemple, pour profiter pleinement des bnfices dun portail normalis JSR-168, il faudra privilgier
pour les nouvelles applications celles qui fournissent des portlets JSR-168, afin de pouvoir les intgrer
aisment dans le portail.
Dfinition de lenvironnement systme

Lenvironnement systme est conditionn dune part par les pr-requis des
composants applicatifs retenus. Par exemple un portail MOSS de Micro-
soft imposera un environnement systme Microsoft (Windows Server,
Active Directory, etc.) ; dautre part par les contraintes imposes par le
rfrentiel technologique de lentreprise : brique dinfrastructures exis-
tantes, solutions supportes par la DSI, langage de dveloppement, etc.
Lobjectif est didentifier les solutions du march (composants applicatifs)
qui rpondent aux besoins fonctionnels tout en respectant le rfrentiel
technologique de lentreprise.
Le dispositif de scurit
Le dispositif de scurit a pour objectif dassurer un niveau de disponibi-
lit, dintgrit, de confidentialit et de traabilit des fonctions et des
contenus de lIntranet correspondant aux besoins de lentreprise. Le
processus de dfinition, puis la mise en uvre du dispositif de scurit sont
les suivants :
1. Le matre d'ouvrage exprime ses besoins de scurit.
2. Lexpert scurit en dduit les exigences appliquer au systme.
Groupe Eyrolles
101
La dfinition des besoins de scurit

Les critres dvaluation
Les besoins de scurit de lIntranet rsultent des fonctions quil assure,
indpendamment des contraintes techniques lies leur mise en uvre.
Les besoins de scurit sont gnralement apprcis selon les quatre critres
suivants :
1. Disponibilit : aptitude de lIntranet remplir une fonction dans des
conditions dfinies dhoraires, de dlais et de performances.
2. Intgrit : aptitude de lIntranet garantir que son contenu nest
modifi que par une action volontaire et licite produisant le rsultat
attendu ; identifier lorigine et la destination de linformation lorsque
celle-ci est change.
3. Confidentialit : aptitude de lIntranet limiter laccs linformation
aux seules personnes ayant en connatre.
4. Traabilit : capacit identifier individuellement et dcrire toute
opration ralise sur lIntranet et lattribuer un utilisateur dtermin.
La mthode dvaluation
Il sagit de dfinir le niveau dexigence pour chacun des quatre critres
(disponibilit, intgrit, confidentialit, traabilit). Cette tche est assure
par le matre douvrage. Afin de lassister, il est prconis de sappuyer sur
des grilles dvaluation, gradues par niveau dimpact. Voici un exemple de
grille dvaluation sur le critre disponibilit .
BON SAVOIR
valuation du niveau de disponibilit

Objet : dfinition de la dure dindisponibilit du systme au bout de laquelle la gne ou les retards
induits deviennent graves ou majeurs pour le systme. Il sagit dvaluer la dure dindisponibilit maxi-
male admissible suite des vnements non prvus ou accidentels.
Groupe Eyrolles
102
Type de Impact grave

1 2 3 4
sinistre ou majeur
Gne Importante et durable ; Limpact Limpact Limpact Limpact

recours des grave ou grave ou grave ou grave ou
ressources majeur majeur majeur majeur
supplmentaires. survient au- survient en survient en survient en
Insurmontable. del de moins de moins de moins dune
Certaines tches ne seize heures seize heures quatre heure.
seront pas ralises. ouvres. ouvres. heures
ouvres.
Retards Impact visible sur la Limpact Limpact Limpact Limpact

mission ; perturbations grave ou grave ou grave ou grave ou
du fonctionnement des majeur majeur majeur majeur
services aux survient au- survient en survient en survient en
clients . del de moins de moins de moins dune
Impact non tolrable seize heures seize heures quatre heure.
sur le fonctionnement ouvres. ouvres. heures
des services aux ouvres.
clients .
Niveau de disponibilit trouv :
1 2 3 4
Dfinition des exigences de scurit

Les exigences de scurit de lIntranet portent sur lIntranet en lui-mme et
sur son environnement. Elles imposent les mcanismes et des procdures
de scurit mettre en uvre. Les exigences de scurit comprennent :
les exigences de scurit propres lIntranet ;
les exigences dexploitation ;
les exigences dutilisation.
Les exigences de scurit portent sur chacun des quatre critres (disponibi-
lit, intgrit, confidentialit, traabilit). Une exigence vise atteindre le
niveau de scurit correspondant au besoin dfini par la matrise douvrage.
Voici un exemple dexigence associ au niveau de disponibilit .
Groupe Eyrolles
103
BON SAVOIR
Exigences de disponibilit
Motivation de lexigence : en tant que point dentre au systme dinformation pour tout collabora-
teur de lentreprise, le portail Intranet doit tre hautement disponible.
Primtre : lIntranet sera dclar indisponible si lun des sites quelconques de lentreprise ne peut
accder lune des applications ou contenu normalement accessibles via lIntranet, en raison dun
dysfonctionnement propre ce dernier ou des oprations de maintenance sur ce systme. Sont
donc notamment exclus de cette indisponibilit, les cas suivants :
panne sur une des applications externes intgres au portail ;
panne de rseau local ou sur le rseau tendu rendant impossible laccs lIntranet.
Objectif de disponibilit : la dure maximale admissible dindisponibilit sera de quatre heures sur
une journe (civile de 0 24 heures) et de seize heures cumules par mois calendaire.
Solutions attendues : il est attendu une solution permettant datteindre les objectifs de disponibilit
principalement par des moyens matriels et logiciels. En cas dimpossibilit datteindre les objectifs
de disponibilit par la seule configuration matrielle et logicielle, un dispositif organisationnel ad-
quat en termes de support et dintervention doit tre labor.
Comme nous lavons vu prcdemment, les besoins de scurit de

lIntranet rsultent des fonctions quil assure. Ils sont indpendants des
contraintes techniques lies leur mise en uvre. Une fois les besoins
valus, la dfinition des exigences doit rester pragmatique pour tre
atteignable dans des conditions de cots et de dlais acceptables.
Plusieurs types de contraintes sont ainsi prendre en compte :
techniques ;
budgtaires ;
denvironnement ;
de temps ;
de mthodes ;
organisationnelles ;
dexploitation du systme ;
de maintenance ;
dvolutivit.
Groupe Eyrolles
104
Larchitecture technique
Larchitecture technique, savoir linfrastructure matrielle qui va hberger
lIntranet, est dfinie suivant un double objectif : tre adapte aux pr-
requis de larchitecture applicative (voir la premire partie de ce chapitre) ;
permettre de rpondre aux exigences de scurit (voir la seconde partie de
ce chapitre).
Les travaux de design darchitecture technique sont abords dans cette
partie selon deux axes principaux :
le dimensionnement de larchitecture serveurs ;
la dfinition de larchitecture rseau et scurit.
Le dimensionnement de larchitecture serveurs

Enjeux
Trois objectifs conditionnent le dimensionnement. Le premier est la
performance et le support de charge : il sagit de fournir les capacits
ncessaires pour obtenir les performances exiges et supporter la charge
(volumtrie utilisateurs et donne).
Le deuxime objectif est la disponibilit, cest--dire assurer la tolrance de
panne en dployant des dispositifs matriels et applicatifs si ncessaire (le
plus souvent redondance des ressources critiques).
Enfin, le dernier objectif vise minimiser le cot du systme. En effet, le
choix du type des composants matriels et la configuration des serveurs
peuvent influer sur le cot du systme. Il faut donc veiller trouver le
meilleur compromis entre performance et cot.
Le choix d'une plateforme serveur approprie joue un rle extrmement
important dans le succs du dploiement d'un Intranet.
lments mthodologiques
Groupe Eyrolles
La configuration matrielle (vitesse de l'unit centrale, capacit de

mmoire RAM, espace disque disponible, etc.) va dpendre du type
dutilisation du portail et de limportance du contenu stock. La majorit
105
des organisations prouvent des difficults prdire le niveau ou le type

d'utilisation qui va tre observ sur le site. Pour compliquer la situation, ce
niveau d'utilisation change frquemment et augmente avec le temps.
Afin de pouvoir choisir une topologie adapte au besoin et dimensionner
chacun des serveurs de larchitecture retenue, il est ncessaire de procder
une estimation de la future charge de la plateforme. Certains indicateurs
peuvent aider dans le choix de la configuration, comme lestimation du
nombre daccs lIntranet (fonction du nombre dutilisateur et frquence
daccs) et la volumtrie cible des donnes.
Il sagira galement dviter les goulets d'tranglement qui ralentissent le
systme. Le dimensionnement d'une plateforme doit en effet tre quili-
br. En particulier, dans une architecture n tiers (o les diffrents
tiers sont interdpendants), il faut veiller viter qu'un tiers du
systme ne soit pas beaucoup plus lent que les autres et ralentisse ainsi
l'ensemble du systme.
La conception de larchitecture doit ainsi sappuyer sur le dcoupage de
larchitecture applicative : quelles infrastructures pour le front end (porte
dentre lIntranet), pour le middle services (les diffrentes briques fonc-
tionnelles de lIntranet), et le back end (les donnes) ? En effet, une archi-
tecture bien pense est celle qui diffrencie et attribue les ressources
adaptes chacune des briques constituant lIntranet.
Un maquettage technique doit tre ralis pour valider larchitecture dfinie.
Il vise tester les performances de larchitecture conue. Ce maquettage
technique comprend principalement :
mise en uvre de larchitecture cible, avec un rplica pilote si larchi-
tecture le demandait ;
paramtrage dun chantillon fonctionnel ;
ralisation de tests de performances et de monte en charge sur la base
Groupe Eyrolles
de lchantillon fonctionnel dfini par la MOA, sur les diffrents cas

dutilisateur ;
synthse des tests, prconisations et mise jour du dossier darchitecture.
106
BON SAVOIR
Pr-dimensionnement et benchmark
Il n'existe pas de mthode universelle et infaillible pour dterminer le dimensionnement dune plate-
forme Intranet puisqu'il faut considrer que chaque application est diffrente et que le comportement
des utilisateurs n'est pas prvisible l'avance. Une tude de pr-dimensionnement consiste donc
poser un certain nombre d'hypothses qui vont permettre de cerner au mieux les conditions de fonc-
tionnement du futur systme. La premire tape consiste dterminer les facteurs qui vont influer sur le
dimensionnement du systme :
nombre d'utilisateurs simultans maximums en charge, de pages et taille des pages ;
considrations darchitecture (rpartition, latence, dbits, SGBD, etc.) ;
caractristiques matrielles (CPU, RAM, Type processeur, etc.) ;
scnario fonctionnel.
Des sries de tests sont ensuite menes sur la base de ces hypothses et permettent dtablir un premier
benchmark, avec les performances obtenues en fonction du nombre de CPU.
Architecture matrielle pour assurer performance et disponibilit

Les mcanismes les plus communment rencontrs pour assurer les performances et la disponibilit
sont les suivants :
LoadBalancing ou rpartition de charge : le principe consiste interposer entre les utilisateurs
de lIntranet et le pool de ressources (serveurs) un dispositif (le rpartiteur) qui connat l'tat d'occu-
pation de chaque ressource et peut diriger lutilisateur vers la ressource la moins occupe ou la plus
facilement accessible.
Fail Over : en cas de panne, basculement automatique vers un autre serveur, le premier ayant t
au pralable redond.
Ces deux mcanismes sappuient sur le clustering, visant crer des grappes de serveurs redondants.
Le serveur le plus souvent redond en Intranet est le frontal. La redondance de la base de donnes est
ncessaire en cas dobjectif de disponibilit important.
La dfinition de larchitecture rseau et scurit

Larchitecture rseau doit elle aussi apporter une rponse aux exigences de
scurit. Elle conditionne tout particulirement latteinte des objectifs de
disponibilit et de confidentialit.
Assurer performances et disponibilit
Cela passe par deux tapes. Tout dabord, il faut valuer les capacits.
Avant de dployer lIntranet, il est ncessaire de sassurer que tous les utili-
Groupe Eyrolles
sateurs pourront lexploiter dans des conditions (temps de rponse) satis-

faisantes. Pour ce faire, il faut comparer les capacits de bande passante (et
dans certains cas particuliers de latence) aux besoins futurs associs
107
lIntranet. Ces travaux sont dautant plus ncessaires que le rseau de

lentreprise est clat (au sens multi-sites).
Concrtement, la mthodologie peut tre la suivante. On peut commencer
par cartographier le rseau tendu dans lentreprise :
identification de tous les sites ;
performance des connexions entre les diffrents sites (bande passante,
latence).
Puis on anticipe les usages :
nombre dutilisateurs par site ;
frquence dutilisation de lIntranet sur chaque site ;
volumtrie de donnes changes en local sur site ;
volumtrie de donnes changes entre les sites ;
identification de pics dutilisation ;
en dduire le volume de donnes transitant en moyenne et sur les pics
dutilisation.
Enfin, il faut comparer les performances rseau existantes aux besoins
futurs associs aux usages de lIntranet.
La seconde tape consiste apporter des solutions : si lanalyse des capaci-
ts conclut que le rseau existant de lentreprise ne permet pas de garantir
des conditions dutilisation acceptables de lIntranet pour tous les utilisa-
teurs, plusieurs pistes peuvent tre envisages.
1. Amliorer les performances des connexions rseau : cest loption privil-
gier. Elle profitera tout le systme dinformation de lentreprise.
2. Mettre en uvre des dispositifs de gestion de la qualit de services et
acclrateurs rseau, et/ou des systmes de gestion de cache.
3. Mettre en uvre une architecture rpartie pour lIntranet, consistant
Groupe Eyrolles
installer des plateformes Intranet en local sur les sites ne bnficiant pas
de liens rseau suffisants. Ce systme est complexe et coteux mettre en
uvre, surtout si des synchronisations bidirectionnelles sont ncessaires.
108
Figure 30 : Reprsentation dune architecture Intranet rpartie

sur plusieurs sites gographiques
Assurer la confidentialit
Les travaux sur le dispositif de scurit ont dfini des exigences en termes
de confidentialit des donnes de lIntranet. Il sagit prsent de mettre en
uvre les solutions permettant dy rpondre. Plusieurs axes sont prendre
en compte, comme la scurisation des accs, des flux ou des donnes. La
scurisation des accs concerne tant les accs en consultation que les habili-
tations et profils pour la manipulation des contenus. Les deux points
suivants doivent tre pris en compte pour scuriser les accs.
Groupe Eyrolles
Le premier est la gestion des authentifications : comment sassurer que

lutilisateur qui tente daccder lIntranet est bien celui quil prtend
tre ? Plusieurs pistes peuvent tre explores :
109
interfaage de lIntranet avec lannuaire central de lentreprise (LDAP,

AD, etc.) ;
dfinition dune politique de mots de passe ;
gestion des certificats ;
utilisation dun systme dauthentification forte.
Le second point concerne la gestion des habilitations : comment sassurer
que lutilisateur ne consulte et ne manipule que les donnes auxquelles il a
droit ? Plusieurs pistes peuvent tre explores afin doptimiser la gestion
des droits des utilisateurs :
administration des droits travers une console centralise ;
propagation des droits utilisateurs entre tous les modules composant
lIntranet ;
dfinition du niveau de granularit des droits par fonction et par
contenu ;
dlgation de la gestion des droits dans le cadre de sous-sites ;
systme dhritage des droits entre les diffrents sites et sous-sites de
lIntranet.
La scurisation des flux demande quant elle un point dattention particu-
lier quand il sagit daccder lIntranet depuis lextrieur du rseau de
lentreprise. Les travaux suivants doivent tre mens.
1. valuer les besoins
des populations utilisateurs devront-elles accder lIntranet en
dehors du rseau de lentreprise ?
si oui, avec un PC matris ? Non matris ?
quel type de terminal (PC, smartphone, etc.) ?
2. Recenser les dispositifs de scurisation des accs disant existant (type
VPN par exemple).
3. Comparer les dispositifs existants avec les besoins futurs associs aux
usages de lIntranet.
Il sagit au final de proposer un dispositif de scurisation des accs :
Groupe Eyrolles
adapt aux usages futurs de lIntranet ;

rpondant aux exigences de scurit ;
maintenable et cot matris.
110
Figure 31 : Reprsentation de deux scnarios de scurisation

des accs lIntranet depuis lextrieur du rseau de lentreprise
L ESSENTIEL RETENIR
1. Les facteurs cls de succs pour la modlisation de larchitecture
applicative sont les suivants :
Identifier les exigences ou contraintes associes au poste client
(principalement le navigateur Web utilis).
Identifier les composants applicatifs permettant de couvrir chacun
des besoins fonctionnels.
Sassurer de la bonne intgration et de la cohabitation des diff-
rents composants.
Sassurer que les pr-requis systme des diffrents composants
sont en phase avec le rfrentiel technologique de lentreprise.
Groupe Eyrolles
.../...
111
L ESSENTIEL RETENIR
Quel que ce soit le choix darchitecture, cinq objectifs essentiels

sont poursuivre :
couvrir les besoins fonctionnels ;
sassurer de lintgration et de linteroprabilit avec le systme
dinformation existant ;
sassurer de linteroprabilit entre les diffrents composants
applicatifs de lIntranet ;
prendre en compte la maintenabilit et la prennit de
lensemble ;
chercher la modularit et lvolutivit de larchitecture.
2. Les facteurs cls de succs pour la modlisation du dispositif scu-
rit sont les suivants :
Faire dfinir par la matrise douvrage les besoins en termes de
disponibilit, dintgrit, de confidentialit et de traabilit des
fonctions et des contenus de lIntranet et en dduire les exigences
de scurit.
Dfinir le dispositif de scurit tant au niveau technique quorgani-
sationnel.
3. Les facteurs cls de succs pour la modlisation de larchitecture
technique sont les suivants :
Savoir anticiper les usages pour valuer les capacits ncessaires ;
Dimensionner larchitecture cible permettant de rpondre aux
objectifs de disponibilit et de performances tout en cherchant
matriser les cots ;
Aligner larchitecture technique avec larchitecture applicative
cible ;
Mettre en uvre les systmes rpondant aux objectifs de scurit
et en particulier de confidentialit, en assurant la scurit des
accs, des flux et des donnes.
Groupe Eyrolles
112
Chapitre 3
Le systme cible de lcosystme Intranet 2.0
Le document de systme cible est par nature complexe. Il est la fois un

rsultat et un pont vers la production dun cahier des charges.
Un systme cible sadresse de nombreux acteurs dans lorganisation. Il
doit donc tre construit de telle manire ce quune varit de fonctions sy
retrouve. Il doit donc tre lisible. Pour atteindre cet objectif, le modle de
systme cible propos ci-aprs est fond sur huit axes principaux par
nature complmentaires et sarticulant les uns avec les autres.
Ils ont galement pour ambition danticiper des enjeux qui nintervien-
dront que pendant le dveloppement et lintgration des solutions, voire
au-del lors de linitialisation du cycle de vie de lcosystme Intranet.
Dans cette optique, deux axes primordiaux vont tre dtaills : le premier
doit permettre la description du plan de dveloppement de lcosystme ;
le second les conditions de sa gouvernance.
La stratgie de lcosystme Intranet 2.0 :

le systme cible
Objectifs
Le systme cible forme un document global et pluriel : global dans la mesure
Groupe Eyrolles
o il reprend lensemble des objectifs, primtres, fonctionnalits cibles de

lcosystme Intranet ; pluriel, car il embrasse des domaines varis :
conduite du changement ;
113
architecture fonctionnelle ;
architecture applicative ;
architecture technique et scurit ;
pr-requis en termes de gouvernance.
Le systme cible prsente un intrt manifeste pour plusieurs acteurs
internes lentreprise.
La direction gnrale et/ou le secrtariat gnral
Sous une forme rsume , le document de systme cible donne une

relle visibilit aux dcideurs sur le primtre, sur les conclusions
succinctes des tudes dopportunit et de faisabilit et sur larchitecture
gnrale de lcosystme. Cette dernire comprend aussi bien les grandes
fonctionnalits cibles, les modalits organisationnelles et applicatives pour
les mettre en place, que les structures de gouvernance cibles qui animeront
lcosystme et qui le rguleront et les connexions avec lensemble du
systme dinformation. Le plan de dveloppement est encore prcis par de
grands jalons ; les besoins en ressources internes et externes sont encore
qualifis.
Le systme cible, comme pour la direction gnrale, devient sous sa forme
rsume un vade-mecum du projet. Il peut prendre, en effet, la forme
dune prsentation plaquette avec de grands enjeux, des synoptiques
lisibles mettant en valeur les fonctionnalits venir et plus globalement la
dynamique et les gains de lcosystme Intranet.
Les porteurs du projet
Le systme cible constitue un rel outil de travail. Il forme le fil rouge

de la construction et de la mise en ligne de lIntranet. Il va directement
permettre danticiper les rservations de ressources financires, humaines
Groupe Eyrolles
et technologiques. Il conditionne la production du cahier des charges et

reprsente donc un rel schma directeur oprationnel o des enjeux stra-
tgiques et de conduite du changement sont prsents en prambule.
114
Les matrises duvre internes (DSI)

Le systme cible leur offre une lisibilit sur les fonctionnalits et sur les
architectures techniques acqurir. Il dcrit encore de par le plan de dve-
loppement les mobilisations dquipes techniques sur des questions de
qualification et de mise en production. Dans la mme veine, il permet
danticiper les innovations technologiques quil faudrait prototyper sur des
questions dubiquit, de tlprsence, de travail collaboratif avanc, etc.
Le systme cible forme donc un document riche et destin de nombreux
dcideurs et acteurs de lentreprise. Il peut donner lieu de premires
communications internes.
Les principaux axes du systme cible Intranet 2.0

Le systme cible va comprendre plusieurs axes fondamentaux complts
par le plan dactions dcrit dans le paragraphe suivant. Le synoptique ci-
aprs synthtise les huit axes fondamentaux du document de systme cible.
Le dtail est le suivant.
Axe 1
Cet ensemble reprend les objectifs stratgiques formuls aux tapes dtude
dopportunit et de faisabilit. De tels objectifs doivent tre totalement
lisibles pour des dcideurs. Ils peuvent tre segments et sris. Ils sont
dans la majorit des cas prsents dans la plaquette de synthse du systme
cible.
Axe 2
Larchitecture globale comprend les principaux rsultats dcrits dans le
prcdent chapitre. On y retrouve les objectifs fonctionnels et mtiers ; ces
derniers peuvent tre dcomposs par cibles, par populations, par regrou-
pement organisationnel (directions/divisions/services/quipes/quipes
projet/communauts, etc.). Les architectures fonctionnelles et applicatives
sont prsentes et dtailles et forment des lments durbanisme de
lcosystme. Elles doivent tre en cohrence avec les rflexions et/ou
Groupe Eyrolles
normes de la DSI. Larchitecture technologique, quant elle, dtaille

lensemble des conditions retenues pour lhbergement, la disponibilit,
laccs et la scurit de lcosystme. Cette architecture, comme dcrite
115
dans le chapitre prcdent, prsuppose des enjeux de disponibilit multifu-

seaux horaires dans certains cas, daccessibilit pour les nomades et tltra-
vailleurs, enfin des enjeux de charge.
Axe 3
Les proprits de lcosystme comprennent un certain nombre de consi-

drations sur lergonomie, les langues, etc. Le cycle de vie forme une
seconde dimension. Il reprsente les grandes tapes retenues pour la dyna-
mique de monte en puissance. Le plan dactions prsent dans laxe 4
en est la traduction oprationnelle. Le cycle de vie ne doit pas excder
trois ans.
Axe 4
Il comprend lensemble des lments du plan dactions permettant

datteindre les cibles fonctionnelle, applicative et technique. Il forme le
schma directeur oprationnel de lcosystme. Il est dcrit dans le dtail
dans le paragraphe suivant.
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Figure 32 : Les huit axes fondamentaux du systme cible
116
Axe 5
Cet axe dcrit les instances projet ainsi que les rgles de gestion associes la
vie du projet jusqu la mise en production de lIntranet et des fonctionnali-
ts cibles de la premire grande tape du cycle de vie. Par nature, ces
instances et rgles ont une dure de vie limite dans le temps. Elles pourront
tre rutilises de grand jalon en grand jalon du cycle de vie uniquement.
Axe 6
Ce sixime axe est stratgique dans la mesure o il dcrit la fois les prin-
cipes de rgulation, de dynamisation et de comptitivit de lcosystme
Intranet. Cet axe est un concept part entire dont lacronyme est le
G@Vu pour Gouvernance@nimationValeurdusage Lorsque les trois
dimensions sont runies, elles forment les quatre @@@@ de performance
de lcosystme. Ce dernier est donc gouvern ; un dispositif danimation
est en uvre ; et le dveloppement de sa valeur dusage constitue une prio-
rit Ces dimensions sont dtailles dans la dernire partie de louvrage.
Axe 7
Il comprend les dispositifs de formation et de conduite du changement.
Ces derniers sont intgrs dune part dans le plan dactions lors des mises
en production de nouvelles fonctionnalits et dans le G@Vu pour le fonc-
tionnement courant. Ces aspects sont encore dtaills dans la dernire
partie de louvrage.
Axe 8
Le dernier axe nest pas l uniquement pour que lon soit exhaustif Il est
en effet essentiel. Il comprend lensemble des pr-requis managriaux,
organisationnels, techniques, etc., qui ont t dgags la fois dans la
phase dtude de faisabilit et dans celle de prparation de larchitecture.
Le plan dactions : un schma directeur oprationnel

Le systme cible comprend un schma directeur oprationnel, rel plan
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dactions de dploiement de lIntranet. Au-del, il prsente dautres carac-

tristiques comme les budgets anticiper en investissement et en charges
de fonctionnement. Ces donnes sont values normalement de manire
117
pluriannuelle. Lunit duvre du schma directeur oprationnel est le

projet (certaines entreprises le surnomment chantier ). Afin datteindre
larchitecture de lcosystme Intranet (voir laxe 2 plus haut), un dcou-
page en projets est ralis. Chaque projet est dtaill au moyen dune fiche
projet spcifique. Elles sont ensuite ordonnances dans le temps.
Lordonnancement dans le temps de ces projets, voire leurs interrelations,
est dcrit. Il forme le chemin critique du projet Intranet et sintgre dans la
stratgie de systme dinformation. Il met en exergue les implications orga-
nisationnelles et techniques.
BON SAVOIR
Russir lordonnancement
Imaginons une entreprise multi-sites du secteur tertiaire. Elle a identifi quen complment de son sys-
tme de gestion, ses quipes en rgion dtenaient des besoins de communication et de capitalisation
inter-sites. Le chemin critique suivant a t retenu :
Projet 1 : choix et dploiement de solutions Groupware globales :
Projet 1.1 : choix dune infrastructure WAN scurise.
Projet 1.2 : dfinition des rgles de fonctionnement et des types dinformation transmis.
Projet 1.3 : mutualisation des accs Internet.
Projet 2 : choix et dploiement dune solution de gestion documentaire intgre dans un portail
organisationnel :
Projet 2.1 : choix, conception et dploiement dune solution portail modulaire.
Projet 2.2 : intgration de contenus (informations, statistiques) et dun module de GED (procdures,
documentations administratives, techniques, etc.).
Projet 3 : choix de solutions Workflow :
Projet 3.1 : dfinition des schmas organisationnels cibles .
Projet 3.2 : choix, conception et dploiement dune solution moteur de workflow .
Comme mentionn, une fiche objectif est cre pour chacun des
projets inscrits dans le schma directeur oprationnel. On y trouve les
objectifs du projet, son primtre fonctionnel, les modules Intranet viss,
les implications financires, humaines et organisationnelles associes, les
liens de dpendance entre les projets, voire les actions quils contiennent.
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Selon les ambitions du projet Intranet, plusieurs projets pourront tre

lancs simultanment. Des chefs de projet spcifiques seront nomms et
les principes dingnierie simultane seront appliqus. Cest ce stade
118
galement que les besoins en formation sont qualifis. Un plan de forma-

tion global est formalis et peut tre associ aussi bien un projet ou
lenclenchement de plusieurs.
Les enjeux connexes

Plusieurs axes du systme cible prsupposent des enjeux connexes quil
convient de traiter ds cette phase. Les principaux relvent de lorganisa-
tion ou plus globalement de la transformation que peut impliquer la
rflexion sur des services dmatrialiss, puis de leur dploiement.
La transformation de lorganisation
De tels processus vont avoir un impact sur lorganisation, sans compter les
nouveaux usages quils engendreront. En touchant lorganisation, ils la
transforment de manire consciente et/ou inconsciente ; de manire diri-
ge et/ou subie ; de manire programme et/ou ractive, etc. Ces implica-
tions organisationnelles se situent bien souvent la frontire avec dautres
projets internes lorganisation. Il est donc primordial dans le cadre du
systme cible de prciser les primtres.
Plus concrtement encore, de telles implications ont trait aux changements
pressentis. Pour certains systmes Intranet comme les moteurs de work-
flow, les modules de gestion documentaire ou encore les portails, des
processus doivent tre modliss. Chacun dentre eux se dcompose en
autant dactivits et de ressources. Le processus est squenc en tapes et
prsuppose laccs des comptences de collaborateurs varis. Des solu-
tions spcifiques daide la formalisation de processus sont souvent nces-
saires (applicatifs Arist, Mega, Visio, etc.).
la suite dun tel travail de formalisation, les processus sont valids par les
instances comptentes et par les utilisateurs concerns. Ils impliquent
plusieurs catgories de volumtrie : nombre de licences ncessaires pour les
Groupe Eyrolles
rdacteurs (utilisateur charg de nourrir le processus dinformation et/ou

den valider le contenu une tape donne), nombre de licences utilisa-
teurs traditionnels, volumtrie par type de documents capitaliser, etc.
119
Imaginer les mtiers de demain
La pluralit des choix effectus en termes de projet implique la cration de

nouveaux mtiers, voire lvolution intrinsque de certaines fonctions. Les
nouveaux mtiers concernent aussi bien les directions informatiques que
les membres de certaines fonctions. En effet, des directions des ressources
humaines vont, par exemple, voir natre des fonctions dadministration et
de mise jour des bases dinformation et de contenu.
Anticiper les besoins de helpdesk venir
Le dploiement de nouvelles solutions logicielles implique de nouveaux

besoins dassistance pour les utilisateurs. Le traitement des incidents doit
tre anticip et valu. Un dispositif interne ou externalis dassistance doit
tre qualifi.
Lintgration dans la stratgie organisationnelle de lentreprise
Les systmes Intranet retenus lchelle du schma directeur Intranet nont

pas pour objectif de se substituer des interactions sociales traditionnelles
ou des systmes organisationnels en place. Lobjectif nest pas l. Il se
situe bien plus dans une recherche de facilitateurs et de catalyseurs
lchelle de lorganisation. Les systmes viss doivent donc sintgrer dans
les schmas organisationnels de lentreprise.
Lintgration dans la stratgie de systme dinformation
Enfin, le choix des solutions techniques ne doit pas omettre de mettre ces
dernires en perspective dans la stratgie de systme dinformation de
lentreprise. Les recommandations effectues dans la deuxime partie de
cet ouvrage peuvent servir de fondements de telles rflexions. Les diff-
rents projets valids par la direction de lentreprise impliquent des actions
de ralisation. Celles-ci se concrtisent de deux manires : effectuer des
Groupe Eyrolles
dveloppements internes et/ou slectionner des solutions de march. Dans

les deux cas, un cahier des charges est indispensable. Le prochain chapitre
explore principalement cette seconde hypothse.
120
Les dispositifs et les rgles cibles de fonctionnement

Le troisime axe du systme cible comprend un certain nombre de propri-
ts dcrites ci-aprs dans des paragraphes part entire au regard de leur
spcificit. Les proprits dcrites devront faire lobjet de clauses du futur
cahier des charges.
Ergonomie, charte graphique et langues

Lergonomie doit tre par nature simple, intuitive et homogne. Elle
conditionne lappropriation des solutions Intranet par les utilisateurs et la
russite du projet. Elle doit faciliter en outre la formation et la prise de
main des diffrents outils mis disposition.
La charte graphique, quant elle, doit respecter la fois les critres techni-
ques requis par la solution et les attentes de convivialit et performance des
utilisateurs. De plus, elle ne devra pas dnaturer les solutions logicielles
proposes afin de garantir leur prennit et leur volutivit.
La spcification de la charte graphique et de lergonomie doit se situer en
amont de la ralisation du projet en impliquant au maximum les futurs
utilisateurs. Le schma directeur oprationnel doit faire tat de cette
contrainte. Le graphisme ne doit pas alourdir le chargement du portail ni
gner la lecture lcran, quelles que soient les conditions de consultation,
mais favorisera le reprage de linformation utile et laccs aux contenus.
Par ailleurs, la charte graphique doit rpondre bien souvent des disposi-
tifs normatifs internes lentreprise. Les exigences en termes de charte
graphique sont bien souvent pilotes par des ressources dune direction de
la communication interne et externe.
Enfin, sagissant de la langue, il faut anticiper ds le systme cible quelles
seront les langues prsentes et autorises.
Les enjeux lis aux prconisations daccessibilit AccessiWeb

ou RGAA
Groupe Eyrolles
En France, la loi oblige les organisations possdant des supports dmatria-

liss de types Internet et Intranet garantir leur accessibilit. Il est donc
essentiel dans le systme cible de fixer un objectif en termes daccessibilit
121
maximale aux contenus. Lentreprise peut sappuyer sur le rfrentiel

AccessiWeb ou RGAA. Le niveau dexigence ce niveau correspond
lAccessiWeb niveau bronze.
Dans cette perspective, les solutions mises en uvre doivent permettre de
remplir au minimum les cinquante-cinq critres permettant lobtention du
label AccessiWeb de bronze. La grille de quatre-vingt-douze critres Acces-
siWeb est consultable ladresse www.accessiweb.org/fr/Label_Accessibilite/
criteres_accessiweb/. Il est essentiel de dfinir et formaliser les procdures
permettant aux contributeurs de publier des contenus respectant les critres
daccessibilit. Ce point doit tre pris en compte dans la production des
supports de formation pour les contributeurs.
Rgles dadministration
Des outils dadministration conviviaux et intuitifs doivent permettre de
mener efficacement toutes les oprations dadministration technique et
fonctionnelle du futur Intranet.
BON SAVOIR
Ladministration anticiper
Plusieurs dimensions sont qualifier de manire macroscopique :
ladministration technique ;
les tches dadministration fonctionnelles ;
la gestion des espaces collaboratifs.
Ces dimensions impliquent de nouvelles fonctions, une redistribution des ressources et des charges
dans certains cas.
Enjeux de traabilit
Il sagit l aussi danticiper les enjeux lis la traabilit et ce ds le systme
cible. Il est ncessaire de disposer doutils permettant didentifier les
erreurs, danalyser les performances et de tracer des vnements la
demande au sein mme des applications et des routines de lcosystme.
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122
Gestion des droits, accrditation et scurisation des contenus

Dautres dimensions doivent tre anticipes ds la phase de systme cible :
quelle gestion des authentifications et des droits choisir et dterminer leur
implication en termes darchitecture dannuaire. Il est donc essentiel de
qualifier les dispositifs faire voluer, connecter et/ou stabiliser. Ils
formeront autant de fiches projets que ncessaire. Ces dimensions seront
qualifies finement lors de la phase dintgration.
Bonnes pratiques et retours dexpriences

dix ans dj !
Depuis plus de dix ans partir de 1998 les cosystmes Intranet ont
peu ou prou pris forme et se sont structurs. Lcosystme Internet a suivi,
paralllement parfois mme indpendamment, le mme cheminement,
mais avec un large temps davance. Lide poursuivie ci-aprs est de prsen-
ter en deux grands paragraphes un recueil de quelques bonnes pratiques.
Un exemple de cycle de vie dcosystme Intranet

Le cycle de vie de lcosystme constitue un axe part entire du systme
cible. Le synoptique ci-aprs prsente les trois principaux grands jalons
dun cosystme existant.
Groupe Eyrolles
Figure 33 : Un exemple de cycle de vie dcosystme Intranet
123
On peut imaginer de qualifier les architectures fonctionnelle, applicative et

technique correspondantes chacune de ces tapes du cycle de vie. Il en est
de mme pour les budgets, les dispositifs de conduite du changement ou
encore les principes G@Vu. Dans la mme veine, il pourra tre possible
dassocier de tels principes organisationnels du G@Vu chaque jalon.
Cette nouvelle figure propose une reprsentation des volutions.
Figure 34 : Cycle de vie et degr dinteractivit des acteurs

de lcosystme Intranet
Un tel travail sur le cycle de vie lchelle du systme cible pourra aussi
permettre den dgager la valeur ajoute et les enjeux pour chacune des
grandes tapes. La matrice ci-dessous en donne un dernier exemple.
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124
tape 1 tape 2 tape 3
Outils transversaux : Gnralisation : Bureau virtuel

Communication, Outils de travail Accs distant
Partage documentaire collaboratif Personnalisation
Apports
Coordination Espaces directions avance
fonctionnels
Espace collaboratif Tlprocdures
Application mtier
et formulaire en ligne
Mise en uvre de lins- Gnralisation de la Organisation (support et

tance de pilotage Intranet mise jour dcentralise utilisateurs) associe au
Enjeux travail distance
Formation utilisateurs Rationalisation de
organi-
Dfinition des principes processus
sationnels
dadministration Dfinition des principes
de gouvernance
Mise en uvre du socle Ouverture progressive Ouverture du SI vers

Enjeux Intranet du SI vers lextrieur lextrieur
techniques Webisation progres- Webisation du SI
sive du SI Support lInternet
Figure 35 : Cycle de vie et enjeux associs Une synthse
Quelles sources dchecs ?

Ds le lancement du projet Intranet, le chef de projet doit apprcier les
sources dchecs. Ces dernires peuvent nourrir la fois un management
des risques nous sommes ici dans lanticipation et la qualification de
pr-requis et autres facteurs cls de succs. Ces dimensions constituent des
composantes du systme cible. Plusieurs origines potentielles dchecs sont
proposes ci-aprs, elles aussi le fruit dexpriences varies.
Les objectifs du projet ne sont pas tablis

Cette source traditionnelle dchec de bon nombre de projets sapplique
aussi aux systmes Intranet et leur cosystme. Ces derniers tant bien
souvent considrs comme des projets dorganisation, il est essentiel que la
direction gnrale assigne au chef de projet des objectifs clairs et tangibles.
Le caractre transversal des travaux ne doit pas tre nglig.
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125
Les dimensions techniques du projet sont primordiales

Pour certains chefs de projet, les dimensions informatiques sont privil-
gies au dtriment dautres. Rappelons que 80 % dun projet Intranet rel-
vent daspects organisationnels et fonctionnels. Seuls 20 % sont associs
des contraintes dordre technologique. Dans certains projets, cette part
peut tre largement moindre. Il ne faut donc pas confondre les priorits.
Les dimensions humaines du projet sont sous-estimes

Que le systme Intranet cible mis en uvre soit dune finalit tech-
nique (bases de connaissances techniques par exemple) ou organisation-
nelle (des workflow, un portail, etc.), les utilisateurs et leurs besoins
doivent tre pris en compte.
Les consquences en termes de charge de travail sont sous-values

Cette source dchec est en fait duale. Elle concerne dune part le surcrot
de travail gnr par le projet. Dautre part, les modalits dadministration
et de mise jour de lIntranet. Dans les deux cas, les intervenants doivent
tre conscients de linvestissement consenti. Par ailleurs, lors du dploie-
ment de lIntranet puis de sa monte en charge, un temps certain en tests
et en actions correctives doit tre prvu. Dautres sources dchecs peuvent
tre recenses. Elles peuvent concerner plusieurs des pr-requis cits dans
les chapitres prcdents pour chaque outil Intranet.
L ESSENTIEL RETENIR
1. Les facteurs cls de succs pour la modlisation dun systme cible
sont les suivants :
Il est indispensable de qualifier un document de synthse lisible et
par types dinterlocuteurs. En effet, alors que le systme complet
peut reposer sur les huit principaux axes dcrits, il nest pas nces-
saire de les dtailler tous selon les destinataires du document.
Groupe Eyrolles
Le systme cible est un premier aboutissement ; il est aussi un

passage oblig permettant de consolider larchitecture cible de
lcosystme Intranet.
126
L ESSENTIEL RETENIR
Il est en outre un rel pont vers lintgration et en amont pour la

production dun cahier des charges et le choix dune matrise
duvre interne et/ou externe.
2. Plusieurs dimensions fondamentales ont t dgages :
Elles comprennent aussi bien les termes des diffrentes architec-
tures prpares que les conditions et modalits projets pour
atteindre la cible.
Le cycle de vie de lcosystme est galement dcrit. Comme nous
lavons vu, il prsuppose un tempo et des ajouts de fonctionnali-
ts, bien souvent progressivement.
Des enjeux connexes ont t prsents. Ils seront tous essentiels
dans lintgration et la mise en ligne de lIntranet.
3. Le concept de Gouvernance @nimation V@leur dus@age (G@Vu)
est introduit :
Il est dcrit ds la phase de systme cible. Il est le garant de la
comptitivit et de la prennit de lcosystme Intranet dans un
contexte dorganisation ouverte et tendue.
Ce concept sera dtaill dans la dernire partie de louvrage.
4. Le systme cible doit permettre des actions de marketing interne :
Sur la base du document de systme cible, il est ncessaire
dengager les premires actions de marketing interne :
communication sur lIntranet existant ;
supports multimdias au moyen dun film de prsentation, etc.
Groupe Eyrolles
127
Chapitre 4

et choisir la meilleure solution
Le quatrime et dernier chapitre de cette deuxime partie forme la phase

de conclusion des travaux portant sur les termes du projet Intranet, leur
opportunit et leur faisabilit. En effet, le cahier des charges, objet des
premiers paragraphes suivants, permet de formaliser dans un cadre struc-
tur les objectifs fonctionnels et oprationnels de la stratgie Intranet
retenue. Il permet ensuite une soumission aux marchs et ses acteurs.
Pour mener bien cette phase par nature complexe dans le formalisme
et dlicate faire les bons choix , le prsent chapitre a t construit
sur la base de bonnes pratiques issues denviron dix ans de travaux sur ces
questions Aussi, le lecteur porteur dun projet Intranet trouvera un
certain nombre de cadres qui le guideront et doutils pour finaliser ses
choix de solutions et de prestataires.

Les rgles gnrales
Le cahier des charges traduit sous la forme dexigences fonctionnelles et opra-
tionnelles des objectifs, des fonctionnalits cibles et des routines associes qui
Groupe Eyrolles
ont t valids lors de la phase de systme cible. Ce dernier est le socle du cahier
des charges. Dans certains cas, celui-ci peut donner lieu plusieurs cahiers des
charges chelonns dans le temps et/ou aux primtres et objectifs varis.
129
Lordonnancement de la production et la publication de ces cahiers des charges

sont dcrits galement dans le plan dactions du systme cible.
Le ou les cahiers des charges sont rdigs par les matrises douvrage ou des
assistants matrise douvrage interne et/ou externe. Dans le premier cas,
les porteurs du projet, assists bien souvent par une quipe de la direction
des systmes dinformation, formalisent directement le document de
cahier des charges. Dans le second cas, des AMOA rattachs une direc-
tion projets ou provenant dun cabinet conseil effectuent la rdaction.
Des cahiers des charges spcifiques peuvent encore tre rdigs sur les
thmatiques suivantes :
charte graphique ;
tude dergonomie ;
acquisition darchitecture technique ;
acquisition de modules applicatifs trs spcifiques ;
acquisition dabonnements sur des canaux dinformation spcialiss, etc.
Enfin, on retrouve dans de tels documents les exigences en matire de
gouvernance projet, de conduite du changement et de communication.
Les besoins en prestations sont dvelopps ici galement.
Les principales bonnes pratiques
Valider les rfrences et la prennit
Avant de lancer la consultation auprs dun panel dentreprises spcialises,

une premire slection doit tre opre. Le chef de projet Intranet veillera,
par exemple, valider des rfrences de dimensions comparables. Des entre-
tiens sont souvent ncessaires pour complter une premire apprciation.
La prennit financire du prestataire devra galement tre value. On
pourra tre attentif certains agrgats comptables, voire certains acci-
Groupe Eyrolles
dents passs. Dans certaines grandes entreprises, il est ncessaire dtre

rfrenc pour pouvoir candidater. Un travail pralable de vrification doit
tre men sur ce point par le chef de projet Intranet.
130
Formaliser le cahier des charges et choisir la meilleure solution
Rechercher un seul interlocuteur
Quelles que soient les ambitions du projet Intranet, lentreprise a tout int-
rt slectionner un seul et mme interlocuteur. Ce dernier devra aussi
bien tre un fournisseur de matriels et de solutions quune source dexper-
tises. Le fournisseur pressenti peut avoir faire appel des sous-traitants. Il
restera nanmoins seul responsable face au donneur dordre.
Viser lautonomie et le partenariat
Dans la formalisation du cahier des charges, lentreprise doit dmontrer

quelle vise une certaine autonomie dans la gestion des solutions
dployer. Les systmes Intranet deviennent trs vite des composants
majeurs de la chane de valeur de lentreprise en tant que fonctions
supports . Il est ainsi vivement conseill de possder en interne des
niveaux de comptences suffisants et dengager un partenariat durable avec
le ou les prestataires de services. Une telle stratgie prsuppose de pouvoir
crer au sein de lentreprise des cellules de comptences sur les grands
modules applicatifs.
Prsenter le contexte et la stratgie Intranet retenue
Le cahier des charges doit comporter un chapitre introductif exposant non

seulement le contexte dans lequel sinscrivent le projet et son cosystme,
mais galement les termes de son ambition.
Le contexte doit laisser entrevoir aux comptiteurs pressentis la fois la
structure interne de lentreprise (organisation fonctionnelle, entreprise
clate) que ses spcificits. Cest galement cet endroit que les caractris-
tiques du volet organisationnel du projet Intranet doivent tre prsentes.
Il appartiendra ensuite ceux qui proposeront des solutions dapprcier
leur porte.
Enfin, le systme cible sil possde une perspective pluriannuelle doit
Groupe Eyrolles
tre dcompos. Il doit assurer une prise en compte globale des phasages et
des liens dinterdpendance. Il est primordial que les choix seffectuent
sans que des processus irrversibles ne soient engags.
131
Dcrire les strates des systmes dinformation

Lhistorique du systme dinformation vient la suite de la prsentation du
contexte. Une telle description doit tre exhaustive et agrmente de
synoptiques appropris. Selon les dimensions du projet, une cartographie
informatique globale doit tre annexe au cahier des charges. Elle
comprendra aussi bien larchitecture serveur, larchitecture applicative et
ses niveaux dintgration que le parc informatique en prsence (stations de
travail, priphriques, etc.).
Ce niveau de prcision est essentiel dans lintgration de certaines solu-
tions. En effet, le dploiement de certaines solutions Groupware implique
une connaissance fine des rseaux LAN et WAN ainsi que des typologies
de postes de travail. Des contre-indications pourraient intervenir.
Les mmes dimensions sont applicables larchitecture serveurs et dhberge-
ment et plus globalement celle du stockage. De mme, lquipe en charge du
management de la fonction systme dinformation , les ressources alloues
au projet Intranet et leur niveau dimplication doivent tre prsents.
Enfin, en complment du systme cible, une note peut prsenter les objec-
tifs de performance du systme dinformation et la politique lie ainsi que
les autres projets denvergure.
Exposer sa politique de scurit informatique

La stratgie de scurit informatique de lentreprise doit tre expose. Il ne
sagit pas de dvoiler les ventuelles barrires mises en uvre et leurs spcifi-
cits. Au contraire, il sagit de prciser les grands principes darchitecture
retenus jusqualors (politique daccs, politique dauthentification, existence
dune DMZ , politique antivirale, etc.). Comme pour larchitecture tech-
nique, des synoptiques sont souvent utiles la comprhension des principes.
Personnaliser son portail

Selon les options retenues, le cahier des charges peut contenir un volet
graphique. Celui-ci aura pour objet de faire concevoir une charte graphique
Groupe Eyrolles
lun des systmes Intranet et/ou au portail dentreprise. Selon les entreprises
consultes, il sera prfrable de confier la cration une agence spcialise puis
le dveloppement un intgrateur Intranet. Dans les diffrents cas de figure,
132
une attention particulire sera porte aux clauses de proprit intellectuelle et

de droits de limage associes de tels supports multimdias.
Les clauses fondamentales

Le cahier des charges pour un projet de portail dentreprise ou de bureau
virtuel peut prendre la forme suivante en termes de dcomposition.
Figure 36 : Organisation dun cahier des charges pour un projet portail
Le synoptique prcdent traduit la varit des clauses anticiper et

formaliser. Les paragraphes ci-aprs donnent un clairage sur certaines
dentre elles.
Exposer le primtre fonctionnel des besoins

Que lentreprise sengage dans un projet Intranet de type Groupware,
Groupe Eyrolles
GED ou encore portail, le primtre fonctionnel vis est un lment

fondamental. On ne peut imaginer qualifier une solution ainsi quun pres-
tataire de services sans un tel expos.
133
Le primtre doit comporter les activits et/ou fonctions concernes et les

catgories de besoins identifies. Cest galement ici que les ventuels liens
ou niveaux dinteroprabilit avec des systmes prsents et venir peuvent
tre nots.
la suite de cette dfinition, les diffrentes catgories de systmes Intranet
doivent tre mises en correspondance avec les besoins fonctionnels de
lentreprise. Au-del du primtre fonctionnel, il sagit de formaliser les
exigences fonctionnelles gnrales et dtailles.
Le synoptique ci-aprs donne un exemple de cadre et de contenu quil est
ncessaire de dtailler dans le cahier des charges. Lexemple concerne
nouveau un projet portail.
Figure 37 : Exigences fonctionnelles dtailler dans le cadre

du cahier des charges
Spcifier les objectifs par catgorie de systmes Intranet

et/ou de modules
Groupe Eyrolles
Aprs la prsentation du primtre fonctionnel, le rdacteur du cahier des

charges veillera prciser les niveaux dobjectifs atteindre avec les syst-
mes viss. Des objectifs qualitatifs sont prsents (amlioration de la
134
communication interne, etc.) comme peuvent ltre des objectifs quantita-

tifs (volumtrie de traitements de certaines donnes par lIntranet, etc.).
Dcrire les processus

Chacun des grands besoins fonctionnels doit tre dtaill plus prcisment. Il
ne suffit plus ici dtre gnrique. Le lecteur doit apprcier la porte du besoin
et sa ralit. Dans cette optique, chacun des besoins doit tre formalis. Par
exemple, le dveloppement de Workflow ncessitera des processus modliss.
Les rubriques dun portail Intranet dorganisation impliqueront une arbores-
cence fine. Cette dernire dcomposera les rubriques et sous-rubriques, soit
autant dunits dorganisation des documents, des informations, etc.
Les principes de mise jour seront aussi placs cet endroit. Les cycles de
vie cibles des informations et des connaissances seront prsents. On y
retrouvera aussi bien les rdacteurs, les approbateurs que les utilisateurs
finaux. Lensemble des processus cibles doit tre prsent dans le cahier
des charges ou tout du moins disponible pour les prestataires. Le systme
Intranet sera personnalis en fonction de leurs contraintes.
Prciser les volumtries cibles et venir

Pour complter la modlisation des processus, les volumtries cibles par
catgories de matires premires mettre en ligne dans lIntranet sont
prciser. Elles vont conditionner des espaces disques ncessaires ainsi que la
capacit des solutions logicielles les traiter et parfois les indexer. Dans ce
cadre, on doit retrouver aussi bien des documents bureautiques, dautres
numriser que des sources multimdias, etc. Leur volumtrie pluriannuelle
doit tre apprcie. Les volumtries cibles vont aussi concerner les typolo-
gies dutilisateurs et leur nombre.
Prciser les contenus rcuprer

Certaines entreprises nen sont plus leur premier Intranet ! Il est donc
ncessaire dans certains cas de prvoir des clauses de reprise des
contenus. Il est possible de demander des prestations plus ou moins auto-
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matiques. Cependant, il faut raison garder : les reprises de contenus ne

sont pas aises. Rares sont les reprises qui se droulent de manire satisfai-
sante. Les clauses doivent donc tre prcises et dtailles.
135
Prsenter ses objectifs techniques

Lorsque lentreprise ne possde pas les ressources matrielles ncessaires
la mise en uvre des solutions vises, des acquisitions sont prvoir. Ainsi,
un portail Intranet impliquera une architecture ddie. Il faudra prvoir
plusieurs serveurs, une ou plusieurs baies de disques, voire des ajouts quant
au systme de sauvegarde en place.
Le cahier des charges doit exposer larchitecture centrale prsente ou
demande. Son intgration dans le systme dinformation de lentreprise
sera prcise, tout comme les ventuelles interrelations (ActiveDirectory,
annuaire LDAP, serveur dauthentification, liens avec des SGBDR, etc.).
Ces diffrentes dimensions doivent tre en cohrence avec la politique
scurit. Ainsi, des besoins spcifiques pourront encore merger selon les
options retenues, quelles soient fonctionnelles ou techniques.
Les attentes de qualit de service

Le cahier des charges doit spcifier vos attentes en matire de qualit de service :
taux de disponibilit, temps daccs, etc. Il peut tre demand aux proposants
de prciser par quels moyens ils tabliront le suivi rel de cette qualit.
noncer ses niveaux dadministration cibles

Selon les catgories de systmes Intranet, il est essentiel de prsenter les
types doutils dadministration et de reporting ncessaires. Ceux-ci seront
utiliss aussi bien pour des actions courantes de supervision que de pren-
nisation des solutions en place.
Spcifier les niveaux dengagement en termes de maintenance

Le cahier des charges doit contenir un chapitre particulier li aux niveaux
de maintenance exigs. Ceux-ci concernent aussi bien les actions de main-
tenance prventives que curatives. Des engagements en termes dinterven-
tion doivent contraindre le ou les prestataires.
Groupe Eyrolles
Les ventuels besoins en TMA (tierce maintenance applicative) seront

encore dcrits dans le cahier des charges. Dans certaines entreprises, cela
peut donner lieu un autre cahier des charges.
136
Prsenter ses exigences en matire dingnierie de projet

Cet aspect doit permettre de valider les comptences du chef de projet et de
son quipe. Les formations, certifications et rfrences de chacun dentre eux
doivent tre connues. Au-del, la mthodologie de projet pressentie par les
comptiteurs doit tre expose. Aussi, lentreprise doit-elle noncer ses propres
niveaux dexigences. Celles-ci pourront tre de plusieurs natures :
contraintes lies la dfaillance dun membre de lquipe ;
plan qualit ;
plan de dveloppement du projet ;
planning cible de conception et de dploiement ;
modalits de transmission des informations ;
mise en ligne dun Extranet collaboratif de projet ;
modalits quant au management de la connaissance du projet, etc.
Imposer des dlais

Il doit y avoir une programmation de type GANTT prsentant les princi-
pales dates du projet de mise en uvre de la solution. Les proposants
doivent sengager sur les dlais viss. Leur ingnierie de projet doit tre
suffisamment fine pour que, ds la remise de leur offre, ils soient en mesure
de qualifier les diffrents jalons ncessaires au respect des objectifs.
Imposer les rgles de validation lors du dploiement

Le cahier des charges doit prciser les modalits de validation de chacune
des tapes du dploiement. Les diffrents cycles de tests, les rendus
attendus ainsi que les objectifs atteindre doivent tre qualifis ce niveau.
Ils pourront naturellement tre ngocis lors des runions de dmarrage
avec le prestataire retenu.
Demander une formalisation des spcificits techniques

Chacun des dveloppements, chacune des installations doivent donner lieu
la formalisation de cahiers des spcificits techniques. Les modes opratoires
Groupe Eyrolles
doivent tre dcrits. Lentreprise doit ensuite pouvoir tre autonome quant la
gestion de certaines installations, mises jour, etc. Il convient de prvoir de tels
documents ds la prsentation du plan dassurance qualit.
137
Exiger des niveaux de confidentialit

Selon la typicit des projets, la confidentialit sera exige auprs du propo-
sant retenu et de ses collaborateurs. Une telle clause doit tre prvue ds le
cahier des charges.
Prsenter ses besoins en formation

Lun des derniers points concerne les besoins exprims en formation.
Ceux-ci visent aussi bien les administrateurs, les ventuels rdacteurs que
les utilisateurs. ct des volumtries et des publics cibles , des
exigences en matire dingnierie de formation peuvent tre demandes.
On retrouve la personnalisation des supports de formation, les modalits
dvaluation et de suivi, etc.
De nombreuses autres clauses peuvent tre introduites. Il ne sagit pas ici
dtre exhaustif. Le cas chant, selon la criticit des enjeux du projet, un
cabinet davocats spcialis pourra accompagner lentreprise pour valider
les termes juridiques du cahier des charges puis des contrats.
Documents annexes
Un certain nombre de documents peuvent tre placs en annexe du cahier
des charges de la consultation. Il sagit parfois des rfrentiels mthodolo-
giques, techniques, des rgles sur la scurit, des rgles contractuelles, etc.
On peut encore placer dans les annexes des documents dvaluation que les
proposants auront remplir : documents sur les caractristiques techni-
ques, un autre sur la couverture fonctionnelle, des grilles pour valuer les
comptences mises disposition, etc. Ces diffrents documents sont utiles
dans le cadre de la phase danalyse des offres.
Choisir la meilleure solution applicative

et le meilleur intgrateur
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Le mode opratoire
Le mode opratoire de slection dun ou de plusieurs prestataires de
services Intranet se dcompose en trois principales tapes.
138
Figure 38 : Mode opratoire Slection dun prestataire de services Intranet
La premire a pour objectif de traduire dans un cahier des charges un ou

plusieurs projets valids dans le cadre de la phase du systme cible Intranet.
La deuxime tape vise qualifier plusieurs prestataires sur la base de leur
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offre commerciale et technique. En fonction de grilles danalyses techni-

ques, fonctionnelles et financires, une short list est dgage.
139
Les entreprises prslectionnes doivent dmontrer leurs comptences

concevoir et raliser les systmes Intranet exposs dans le cahier des
charges. Plusieurs sries dactions doivent tre engages :
prsentations des modules pressentis ;
prsentation des maquettages techniques dans lenvironnement infor-
matique de lentreprise ;
prsentations de lquipe de projet et de lingnierie suivie, etc.
Ces diffrents lments donnent lieu une cotation complmentaire de

celle effectue sur les offres. Un classement merge, qui conditionne la
troisime tape : celle de ngociation/slection.
Lors de ces diffrentes tapes, plusieurs points dattention sont prendre en
considration. Les principaux sont dtaills dans les paragraphes suivant.
La prennit de la solution et de son diteur

Il est tout dabord indispensable de sattacher vrifier la prennit la fois
de la ou des solutions technologiques que vous visez et de son diteur. Il est
certain que le march et son offre ne sont plus les mmes qu la fin des
annes 1990, o il y avait autant doffres que de mtropoles rgionales ! Le
march sest donc stabilis, mme si des absorptions interviennent encore
(par exemple, labsorption de BEA par Oracle). Nanmoins, il est nces-
saire dtre vigilant. En effet, selon lambition du projet Intranet et de son
cosystme, il faut demander le plan de dveloppement de lapplication et
de ses modules lditeur ou lintgrateur.
Les mmes principes sappliquent si lapplicatif repose sur une commu-
naut open source. Dautres rflexes doivent alors tre mis en uvre ! Il faut
vrifier que lintgrateur qui rpond votre consultation dispose relle-
ment du concours des dveloppeurs et/ou des experts membres de la
communaut. Il nest pas ais de dfinir contractuellement de telles rela-
tions comme de les vrifier. Par ailleurs, il faut bien souvent verser les dve-
loppements la communaut. Ceci peut savrer en rupture avec des rgles
internes lentreprise. Enfin, toujours dans cette hypothse, lorsque lon
Groupe Eyrolles
cherche dfinir un contrat de TMA, les rapports entre lentreprise, lint-

grateur, les rfrents de la communaut et la communaut peuvent devenir
trs difficiles qualifier, mettre en uvre et prenniser
140
Enfin, il ne faut pas omettre de se renseigner sur lditeur. Quelle est sa

prennit financire ? Quelles sont ses options stratgiques de moyen
terme ? Y aurait-il dventuels verrous technologiques quil imposerait
tous ces dveloppements ? Dans certains grands projets de portail ou
bureau virtuel o ces derniers seront les interfaces de milliers de colla-
borateurs il est conseill de rencontrer des reprsentants des quipes
R&D des diteurs Il ne faut pas sarrter au seul reprsentant national.
Les outils dadministration

Lors du processus de choix, il est essentiel de tester, de visualiser et deffec-
tuer des jeux dessai sur les outils dadministration. Mme si ces derniers
sont fortement personnalisables, les futurs administrateurs techniques et
fonctionnels des mtiers devront sapproprier des solutions.
Lvolutivit et linteroprabilit des solutions

Dans la mme veine que les points dattention cits prcdemment, il faut
prendre en considration les termes de lvolutivit des solutions applica-
tives comme leur interoprabilit.
En validant des principes lis lditeur, on rpond en grande partie aux
exigences dvolutivit. Il faut tre tout aussi exigeant sur les questions
dinteroprabilit, qui par nature a un trs vaste champ. Il ne sagit pas ici
de rpondre une telle question. Nanmoins, il peut tre opportun de
raliser lune ou lautre maquette sur des modules applicatifs fondamen-
taux et ce ds le processus de choix pour valuer la combinaison
volution/interoprabilit.
valuation des opportunits et menaces

dune intgration internalise ou externalise
Lors de llaboration du systme cible, il peut tre opportun de prendre
une option stratgique quant au choix de lintgration : sera-t-elle interna-
lise et/ou externalise ? Par nature, le systme cible permet dvaluer les
Groupe Eyrolles
charges/homme ainsi que les budgets affrents lintgration, voire des

domaines connexes. Aussi, les capacits humaines quantitatives et
qualitatives vont-elles tre un critre de choix pour les dcideurs de
141
lentreprise et de la DSI. En effet, les capacits humaines doivent disposer

des comptences ncessaires pour le dploiement des solutions vises. Or
dans de nombreux cas, cette hypothse nest pas envisageable
Linternalisation directe constitue donc un rel pari et est bien souvent
couple des centaines de jours dassistance la matrise duvre (MOE).
Ceci fait naturellement dvelopper la solution et augmenter le cot
complet du projet. La question dune externalisation directe et pour la plus
grande partie du projet se pose ainsi bien souvent en de tels termes.
Les mthodologies projet et les principes de contractualisation internes et/
ou externes ne seront pas les mmes selon loption internalisation ou exter-
nalisation Des points de vigilance seront noter :
responsabilits entre MOE interne et externe ;
documentations des dveloppements ;
recherche dautonomie terme sur la base de centre de comptences si
loption externalisation est retenue ;
dtenir les rels experts de lapplicatif et/ou des modules cibles dans le
cas de lexternalisation et non pas des collaborateurs de grands intgra-
teurs qui se formeront avec lentreprise cliente et la MOE interne
Que loption internalisation ou externalisation soit retenue ou encore un
mlange des deux options, des dcalages de planning sont souvent consta-
ts dans la ralit La phase de choix doit donc donner lieu la qualifica-
tion des ventuels drives, dcalages de planning, etc., qui pourront
donner lieu des pnalits, voire des mises en demeure.
valuation lors du choix

Lors du processus de choix, il peut tre intressant de se donner des critres
de choix la fois pour la prestation et la couverture fonctionnelle et appli-
cative des solutions proposes par les intgrateurs et/ou diteurs. Il est
donc ncessaire en amont du lancement de la consultation de fixer de tels
Groupe Eyrolles
critres. Dans le secteur public selon des directives europennes il est

obligatoire de les porter la connaissance des candidats en comptition.
Ce nest pas le cas pour le secteur priv marchand.
142
Exemples de critres
Les exemples suivants proposent une reprsentation des critres indispen-
sables que lon peut se fixer dans un processus de choix. Trs rapidement,
une fois les critres pondrs, la cotation du choix peut intervenir !
Critre d'attribution Coefficient
Valeur technique et fonctionnelle de l'offre et qualit de la prestation de services

propose, ingnierie de projet et profil de l'quipe (60 %)
Rponse aux exigences fonctionnelles dtailles dans le cahier des charges 20
Rponse aux objectifs techniques dtaills dans le cahier des charges et intgra- 10
tion dans le rfrentiel technologique de la socit
Adquation des ressources humaines attribues au projet (intgrateur et diteur) 15
Qualit de la mthodologie propose, outils de gestion de projet, assurance qua- 10

lit et planification
Fourniture des informations relatives la garantie et des termes de la maintenance 5
Sous-total 60
Cot (40 %)
Cot d'investissement 30
Cot de fonctionnement (maintenance) 10
Sous-total 40
TOTAL 100
Prparer le changement et la construction

de lcosystme Intranet 2.0
Le prsent chapitre clt la deuxime partie de cet ouvrage. Elle sinscrit
dans un continuum visant dployer de nouvelles solutions Intranet dans
lentreprise tout en renforant ou en faisant merger un rel cosystme
Le systme de critres prsent permet de scuriser le choix la fois des
solutions applicatives, mais aussi des socits intervenantes, des primtres
Groupe Eyrolles
dintervention et de responsabilit. Puis une phase de ngociation et de
143
formalisation dfinitive des aspects contractuels, des engagements des

parties, des conditions de rversibilit, de garantie et de maintenance doit
tre mene bien.
Dans le mme temps, il faut anticiper la priode dintgration et
communiquer, voire initialiser la conduite du changement. Lquipe
porteuse du projet est en effet arrive au gu ; la question ne se pose pas
encore den tre la moiti ! Lquipe y sera lors de la phase dintgration et
de ralisation de tests. La phase de conclusion du cahier des charges puis de
slection doit donc tre aussi celle o la tension sur le projet ne doit pas
retomber ! Par exemple, des actions complmentaires de reingineering
pourront tre engages, tout comme des travaux prparatoires sur les sujets
de lauthentification/personnalisation, sur les formations, etc.
Lcosystme Intranet, sil est un objectif de la direction gnrale, se place
dj dans ltat desprit et dans les croyances des porteurs du projet Les
tapes suivantes vont devoir permettre sa ralisation, voire son mergence !
L ESSENTIEL RETENIR
1. Les facteurs cls de succs pour la formalisation dun cahier des
charges sont les suivants :
Identifier les exigences fonctionnelles et oprationnelles, qui
guideront ensuite la fois vos choix et la phase dintgration, puis
la coloration de lcosystme Intranet.
Se faire accompagner par une AMOA interne et/ou externe
permet de scuriser les choix et donne une approche sans doute
plus globale et systmique.
tre en mesure de traduire sous des termes pertinents votre strat-
gie synthtise dans le systme cible.
Dfinir les primtres dintervention souhaits : le systme cible est
un rel fondement dans le domaine ; le cahier des charges va tre
le support la contractualisation de ces relations et primtres.
Groupe Eyrolles
.../...
144
L ESSENTIEL RETENIR
2. Des clauses fondamentales existent :
Un certain nombre de clauses fondamentales doivent tre prsen-
tes dans le cahier des charges, voire dans le modle de contrat
qui y serait annex.
Elles sont par nature plurielles dans le cadre dune solution
Intranet : graphique, ergonomique, fonctionnelle, technologique,
etc.
Selon la criticit du projet, un accompagnement par un avocat
spcialis permettra de finaliser au mieux de telles clauses, voire
ensuite les termes de la maintenance, les transferts de proprits,
mme de TMA.
3. La communication et la conduite du changement sont essentielles :
Elles ne doivent pas tre ngliges lors de cette tape, surtout lors
de sa conclusion. En effet, alors quelle apparat trs spcialise et
uniquement le fait de lquipe projet, il est ncessaire de communi-
quer Lobjectif tant de ne pas enfermer le projet dans un cercle
de techniciens ou de spcialistes
4. Enfin, cette phase est une tape danticipation et de transition :
Anticipation,car il va tre ncessaire dactiver des ressources
pour la phase dintgration et de redployer les instances de
gouvernance projet.
Transition, car on passe conceptuellement et dans les faits dune
phase de conception et dtude une phase de ralisation Une
nouvelle priode est donc engage.
Groupe Eyrolles
145
Conclusion partie 2
Les fondations conceptuelles de lcosystme Intranet sont dornavant

poses. Ce dernier va se concrtiser dans la suite de louvrage et dans
celle du continuum projet comme un ensemble complexe, vivant et
protiforme o des enjeux de conduite du changement et managriaux
vont devenir centraux.
Le premier chapitre de cet ouvrage a donn une approche conceptuelle au
travers dun mapping . Une fois menes bien, les quatre phases fonda-
mentales dcrites prcdemment vont considrablement faire voluer ces
concepts En effet, les travaux mens ont permis de personnaliser
lIntranet, les fonctionnalits et les usages cibles par rapport au contexte de
lentreprise, ses spcificits et ses ralits.
Lcosystme prend alors une nouvelle forme qui prend tout son sens pour
le management, pour les enjeux de management de linformation et de la
connaissance, de collaboration, de dveloppement de support au service de
la crativit, et plus largement encore de systme dinformation.
Lcosystme Intranet est en mesure cest le cas pour un portail ou un
bureau virtuel denglober la quasi-totalit du systme dinformation et
voire mme des mtiers de lorganisation. Dans ce quil reprsente, cest
donc la fois une interface numrique vis--vis de la varit des outils
applicatifs et des situations de travail dmatrialises lies et la manifesta-
tion des usages que ceux-ci dgagent.
Lcosystme Intranet est donc le synonyme aussi bien dindividualisme
Groupe Eyrolles
cest le collaborateur consommateur et acteur de lIntranet qui interprte,

agit, ragit face aux donnes et informations mises disposition que
denjeux collectifs ce mme individu sinsre dans des processus, des
147
rseaux sociaux, des communauts, des sries dinteractions avec dautres

collaborateurs usagers de lcosystme, etc.
Cette dualit va donc caractriser lIntranet. Plusieurs manifestations y
seront perceptibles : une autonomie relative des individus, linscription dans
de nouvelles relations collectives numriques complmentaires aux rela-
tions physiques, le dveloppement despaces intangibles tels des ba, une
influence de la hirarchie et du management, etc. Lcosystme Intranet est
donc aussi bien compos dun creuset technologique, que de relations
humaines numriques et physiques, de flux dinformation et de connais-
sances, de rgles de gestion et de comportement, dune mmoire, despaces
de libert Rappelons quil sinsre aussi dans un environnement institu-
tionnel qui est lorganisation : lentreprise. Lcosystme Internet ne
ressemble pas totalement sur ce point lcosystme Intranet
Ce dernier trouve une reprsentation dans le synoptique ci-aprs. Selon
lorganisation, les options retenues dans son systme cible et lors de la
phase dintgration, dcrite dans la prochaine partie, lcosystme prendra
une coloration diffrente
Alors que lIntranet sinsre dans une institution disposant de rgles, de

rfrentiels et de normes, il reste vivant et ouvert par nature. En
Groupe Eyrolles
effet, il est en mesure de gnrer des usages et des effets imprvus dans le
contexte de celle-ci ! Il est aussi ouvert sur lcosystme Internet et au-del
sur le monde et la socit.
148
PARTIE 3
La mthodologie de projet touche sa fin dans cette troisime et dernire

partie. Celle-ci concrtise en effet lIntranet 2.0 et son cosystme. Que le
projet vise tablir un nouvel Intranet et/ou de nouveaux services en ligne
de dmatrialisation, de Web 2.0, la concrtisation se traduit toujours par
une phase dintgration. Celle-ci est la fois synonyme de travaux de spci-
fications, de dveloppement, de tests et de mise en ligne dfinitive pour les
utilisateurs cibles.
Cette ultime partie prsente, de manire pragmatique et au travers dexem-
ples et doutils, comment russir cette phase du fil directeur projet. Elle est
par nature cruciale et rellement complexe dans certains cas. Elle doit tre
la fois compatible avec les rfrentiels et standards technologiques de
lentreprise tout en nomettant aucunement les dimensions de conduite du
changement. En effet, les services Intranet et les modalits organisation-
nelles de leur utilisation doivent tre compatibles avec la culture interne de
lentreprise et son tat desprit managrial.
Lcosystme Intranet est un ensemble interactif rel espace mlant du
numrique et du physique o les utilisateurs sont centraux. Leur appro-
priation des couples de fonctionnalits et usages constitue un gage de
performance pour cet cosystme et au-del pour lentreprise. Aussi, est-il
encore indispensable de prenniser la dynamique initie au cours du
projet.
Des dispositifs doivent ainsi tre conus, qui relvent aussi bien de
lanimation de lcosystme que de sa gouvernance. Ils doivent tre antici-
ps bien en amont de la phase de mise en production pour tre efficaces,
connus de tous et applicables dans les meilleures conditions.
Le synoptique ci-aprs dtaille les principales tapes composant la
quatrime et dernire partie de la conduite russie dun projet Intranet.
Groupe Eyrolles
150
Chapitre 1
Savoir piloter la phase dintgration
La phase dintgration est une tape critique dans la mesure o elle concr-
tise la phase tude du projet qui aboutit la production du systme
cible du nouveau service Intranet cible. La phase dintgration pour
bon nombre de grandes entreprises doit rpondre des rfrentiels et
des niveaux dexigence qui sont prsents et rgulirement mis jour.
Cette priode est par nature critique. Aussi est-il indispensable den valuer
la mesure et la complexit. Cela implique de rels objectifs de pilotage. Au-
del, elle reprsente un dfi pour les porteurs du projet dans la mesure o
les services Intranet mis en ligne vont devoir tre convaincants. Les utilisa-
teurs cibles devront en effet se les approprier !
Dans cette optique, des choix peuvent tre faits pour que lintgration
sallge davantage et se traduise par un premier objectif de mise en ligne
dun prototype. Ce dernier aura pour avantage dviter dune part un effet
tunnel en termes de planning et dautre part de permettre aux utilisateurs
cibles de tester davantage les modules dploys. La phase dintgration
suppose galement un travail relativement fin sur la charte graphique et
lergonomie de la plateforme mise en uvre.
Groupe Eyrolles
Cette varit denjeux critiques pour la phase dintgration est dcrite dans
les paragraphes ci-aprs. Enfin, il ne faudra pas ngliger daligner cette
phase avec des mesures et des actions de conduite du changement.
151
Squencer la mise en uvre : une approche

modulaire et simultane de la gestion de projet
La gestion de projet Intranet en ingnierie modulaire et simultane prend
en considration toutes les phases du cycle de vie du projet, de sa concep-
tion jusqu sa fin en passant par son lancement, lintgration ou son
dploiement. Cette approche proscrit les quipes unidisciplinaires
rattaches aux diffrentes phases, comme on peut en rencontrer dans des
gestions de projet classiques, de type squentiel. Elle les remplace par des
quipes pluridisciplinaires qui travaillent de concert ds la conception du
projet Intranet.
Lobjet dune telle dmarche renvoie lexistence de dlais de dveloppe-
ment trs courts. Elle assure la rduction substantielle des phases.
Certaines dentre elles pouvant encore se chevaucher. Le bnfice peut tre
direct pour les porteurs du projet Intranet : labsence totale deffet tunnel
et une visualisation rapide de services en ligne pour les utilisateurs.
Des changes constructifs

Cette forme de gestion de projet facilite donc la collaboration et le
dialogue entre personnes aux comptences multiples, offrant des reprsen-
tations du projet, vues au travers de prismes conceptuels diffrents. Le rle
du chef de projet revt une importance considrable, car sans collaboration
ni cohrence des modifications apportes par les diffrentes quipes
uvrant en parallle, le projet est menac.
Elle fait galement participer fortement lintgrateur avec lintervention
rgulire des conseils externes (en organisation, en gestion de linforma-
tion, en ergonomie, en charte graphique, etc.) trs en amont. Aussi ceux-ci
interviennent-ils ds les phases de prototypage, puis de corrections et
dintgration traditionnelle
Les mthodes dingnierie simultane sappliquent parfaitement aux
projets de portail. Dautres systmes Intranet peuvent tre traits avec
celles-ci. Il faut nanmoins quils soient composs de plusieurs modules
Groupe Eyrolles
lunit duvre de base demeurant le module. Ces derniers vont tre, par
exemple pour un portail Intranet, assembls et intgrs sur la base dune
plateforme .
152
Ces mthodes impliquent encore une coordination trs forte des diffren-
tes spcialits et/ou experts intervenant dans chacune des quipes ddies
concernes par un module. Des itrations se produisent en leur sein. Il en
est de mme entre les modules.
La plateforme commune o les diffrents modules seront assembls en phase
d intgration garantit dune part une intgration des solutions et dautre
part une cohrence globale. La plateforme est assimile la fois un espace
technologique et un espace de crativit. En effet, le premier prsuppose
lexistence dune architecture technique cible qui relve de systmes de bases
de donnes, dun serveur dapplications, etc. Dans le second espace, la plate-
forme constitue un but cognitif pour les diffrentes quipes. Le chef de
projet a ici un rle dterminant jouer. Il articule des connaissances prove-
nant des diffrentes quipes et doit russir in fine les assembler.
ILLUSTRATION
Le prototype du nouveau portail Intranet du Conseil de lEurope

ou la stratgie du bac sable
Le Conseil de lEurope (www.coe.int) avait un Intranet depuis plus de cinq ans lorsquil a t dcid,
dans le cadre du nouveau schma directeur des systmes dinformation, de lancer un projet global de
portail Intranet. Ce projet a pour primtre la totalit des directions gnrales du Conseil de lEurope
et comme objectif de disposer en une interface unique, rel bureau virtuel de lorganisation,
despaces dactualits, de lancement dapplications, daccs des espaces ddis et collaboratifs,
des tlformulaires au travers dun assistant multiservices, etc. Aprs une phase dtude traduite par un
systme cible pluriannuel et une valuation de plusieurs technologies et solutions applicatives concur-
rentes, le Conseil de lEurope et sa direction des technologies de linformation (DIT) ont retenu de ne
pas lancer immdiatement un dveloppement et une intgration de toutes les fonctionnalits cibles. Au
contraire, une option intermdiaire a t dcide : dvelopper un premier prototype reprsentatif gra-
phiquement et permettant dapprcier le fonctionnement des objectifs du portail. Lobjectif poursuivi
tait la fois dassocier un certain nombre dagents du Conseil et de russir mettre en ligne une telle
version dans des dlais raisonnables pour un panel de directions. Loption du prototype a permis la
fois une appropriation des technologies et des nouvelles fonctionnalits et dinitier une conduite du
changement pragmatique et sur des objets rels, dvelopps. Aprs plusieurs mois de tests de mise
en ligne, le prototype a t consultable par la totalit des agents du conseil et a form le socle du nou-
veau portail Intranet qui a t dvelopp et intgr ensuite de manire pluriannuelle.
De relles contraintes
Groupe Eyrolles
Naturellement, de nombreuses contraintes se produisent. Elles relvent

daspects ergonomiques, techniques, voire financiers. Lapproche modu-
laire va au-del dune simple agrgation des cots et des sources de
153
complexit des diffrents modules pris isolment. Une complexit inh-

rente la plateforme merge. Il est ainsi indispensable que la modularit et
son caractre concourant soient associs des principes de synchronisa-
tion. Cette dernire concerne les diffrentes quipes. Elle assure tout au
long de la phase dtude puis de celle de ralisation des microdcisions
garantissant une homognit au systme.
Communication renforce
Le principe dingnierie modulaire prsuppose galement un effort accru
en termes de communication entre les diffrents intervenants. En effet, ces
derniers menant bien la ralisation dun module doivent interagir avec
leurs collgues aussi bien lchelle du portail (la structure cible
dassemblage) quen imaginant les interconnexions entre les modules. On
atteint ainsi, selon certains auteurs tudiant les mcanismes de conception
modulaires, des principes de modularit cognitive. Dans ce cadre, les inter-
venants du projet doivent chercher minimiser leurs cots de communica-
tion tout en recherchant une cohrence dans les modules dvelopps. Ils ne
doivent ainsi pas tre pnaliss par des changes excessifs. Les solutions
Intranet de projet mises en place dans le cadre dune dmarche modulaire
prennent ici toute leur valeur.
Groupe Eyrolles
Figure 39 : Une approche de projet Intranet - Le modle dingnierie modulaire

et simultane (cas dun portail Intranet avec prototype)
154
Avantages et inconvnients
La phase de dveloppement repose sur des mthodes de type RAD (Rapid
Application Development). Lintgration finale repose ensuite sur la
conduite de manire concourante du dveloppement des diffrents modules
et ce selon les mthodes traditionnelles de dveloppements logiciels :
plateforme de dveloppement (application du RAD) ;
plateforme de qualification (srie de tests raliss par les utilisateurs
cibles) ;
plateforme de production (la mise en production des modules prala-
blement tests et certifis), etc.
Les modles dingnierie de projet Intranet comportent des avantages et
des limites intrinsques qui leur sont propres. Les projets squentiels
prsupposent des dlais plus longs. Ils sadaptent trs peu aux projets de
type task force impliquant des impratifs de planning trs courts. Au-
del de cette considration, les projets en ingnierie modulaire et simulta-
ne offrent une plateforme de travail multiple et bnficient de notre
prfrence sur les aspects technique, organisationnel, culturel, de scurit,
etc. Dans cet ordre dide, ils permettent de faire travailler ensemble des
individus aux comptences varies tout en garantissant une cohrence
globale. Cette dernire est naturellement associe aux attributions du chef
de projet et du comit de pilotage.
Piloter lintgration par six phases cls

et un suivi de la qualit, des cots et des dlais
Les conditions de succs : un dmarrage russi
Il est essentiel au cours de la qualification du dmarrage du projet, avec
lintgrateur retenu et ses partenaires, de russir le lancement de la phase de
ralisation (dite aussi phase dintgration par les informaticiens). cet
Groupe Eyrolles
effet, le comit de pilotage tude se transforme en un comit de pilo-

tage de ralisation ou d intgration . Il se voit attribuer de nouveaux
membres comme les chefs de projet des socits intervenantes.
155
Lors de la runion de dmarrage, lordonnancement du projet doit tre

prsent. Il en est de mme des plans qualit et de dveloppement (plan-
ning). Les principales phases de conception et de ralisation/intgration
sont dfinies, tout comme les protocoles de qualification et de validation.
Aprs cette runion de dmarrage, des actions sont assignes aussi bien aux
membres des groupes technique et utilisateurs quaux intervenants ext-
rieurs. Un planning valid dfinitivement engage la ou les socits presta-
taires. Enfin, des principes lis des points dtape rguliers sont retenus.
Que le projet concerne des systmes Web 2.0, une solution de GED ou un
portail, le plan de dveloppement dtaille les diffrentes actions enclen-
cher. Les premires sont rgulirement associes des tches techniques
(livraison de matriels, dapplicatifs, etc.), voire des runions spcifiques
incombant lun ou lautre domaine du systme Intranet vis. Ds cette
tape, il est essentiel dengager une action dinformation et de promotion
auprs des utilisateurs cibles.
La conduite du changement doit donc tre poursuivie. Si cette dernire a
t lance lorigine du projet, elle doit dornavant associer le plus grand
nombre de personnes aux choix effectus lors de la consultation. De telles
actions peuvent se matrialiser via le journal interne de lentreprise ou une
note dinformation diffuse par la messagerie (mme si nous ne le prconi-
sons pas) ou lIntranet actuel
Organiser les spcifications dtailles

et lancer les actions graphiques et dergonomie
Validation des besoins
Avant de dmarrer des actions de dveloppement qui pourront conduire
des maquettes et/ou des prototypes, il est indispensable de valider les diff-
rents besoins fonctionnels et techniques inscrits dans le cahier des charges.
On parle de phase de spcifications dtailles et techniques.
Cette validation seffectue avec le ou les chefs de projet des prestataires
Intranet qui rdigent un cahier des spcifications. Celui-ci conditionne les
Groupe Eyrolles
paramtrages et les autres dveloppements venir. Un investissement

fort des matrises douvrage peut se manifester cet instant-l. Un tel
cahier des spcifications produit par lintgrateur sera repris et valid par
156
ces matrises douvrage. Son approbation engage les diffrentes parties

(intgrateur, matrise douvrage en charge du projet, matrises duvre
internes).
La varit des actions engager repose donc sur un ensemble de processus
itratifs de conception. Selon ltendue des projets, un ou plusieurs cycles
de conception sont lancs. Leur cycle de vie respectif cohabite le plus
souvent de manire concourante. Rares sont les actions tre menes de
faon squentielle.
Citons plusieurs sries dactions engager :
tape de prparation de lergonomie et du design graphique ;
phases plus techniques aussi lies aux annuaires, aux maquettes de
plateformes serveurs et clients, etc.
Charte graphique
Alors que le maquettage des postes de travail relve de la responsabilit du
groupe technique, celui de la charte graphique concerne dautres entits.
La premire dentre elles est le groupe changement et communication.
Celui-ci doit interagir avec le directeur artistique en charge du dossier. On
verra apparatre de plus en plus dexperts ergonomes dveloppant avec le
directeur artistique des maquettes prenant en compte des situations de
travail, de recherche, le cas du multilinguisme, etc.
La charte graphique repose bien souvent sur la charte de lentreprise et ses
fondamentaux (logo, codes couleurs, etc.). On peut y adjoindre un nom
ddi au portail, voire une mascotte spcifique. Les itrations associes
cette conception reposent sur des principes issus des industries graphiques.
Ainsi, lune des premires tapes concerne la mise en correspondance
dides issues de sances cratives avec les objectifs du portail. Les tapes
suivantes voient la proposition dune ou plusieurs maquettes graphiques
fondes sur un ou plusieurs messages. Quand lun dentre eux est retenu,
une ou plusieurs itrations successives voient la finalisation de la maquette
pressentie.
Groupe Eyrolles
Des tests peuvent tre entrepris avec une population dutilisateurs

cibles . La validation finale provient le plus souvent ensuite de la direc-
tion gnrale.
157
Figure 40 : Les cycles itratifs de conception dune charte graphique

et dune ergonomie de navigation
Postes de travail
Certains projets (portail dapplications et/ou de bureau virtuel par exemple)

impliquent bien souvent la cration dune maquette. Cette dernire est
adapte une plateforme technique et aux stations de travail prsentes dans
Groupe Eyrolles
le parc informatique de lentreprise. Dans cette maquette, les scnarios de

navigation sont qualifis et valids, tout comme les dimensions lies la
scurit. Elles sont fondes, par exemple, sur la mise en application des
158
profils. Une telle mthodologie permet ensuite un dploiement que lon

peut qualifier dindustriel sur la totalit des postes de travail informatique.
Les documents qui conduiront ltablissement de tels travaux sont conso-
lids dans des cahiers de spcifications techniques. Un fort volet li aux
annuaires et la scurit du systme dinformation est qualifier et
valider avec la matrise duvre interne (DSI).
Dploiement international
Toujours dans la mme veine, il faut noter que certaines entreprises
peuvent avoir dployer des services Intranet de manire globale et donc
dans le monde entier. Dautres considrations sont alors prendre en
considration : fuseaux horaires, haute disponibilit, enjeux dauthentifi-
cation et de personnalisation, etc.
Les spcifications dtailles et techniques ainsi que la charte graphique et
les enjeux dergonomie une fois qualifis doivent tre valids conjointe-
ment par les diffrents acteurs du projet. Lapprobation finale revient au
propritaire du projet. partir de cette tape, il est possible dengager le
dveloppement et lintgration des diffrents modules viss.
En fonction de la stratgie retenue, il sagira soit dans un premier temps de
dvelopper un prototype permettant de tester des ides et de faire adhrer
des acteurs de lentreprise, soit directement le systme cible entier.
Enfin, il faut encore noter que les porteurs du projet doivent avoir lesprit
un point de vigilance cette tape du fil directeur projet : ne pas engager
des irrversibilits. Quentend-on par l ? Il est en fait conseill de bien
valider avec lintgrateur et lergonome les choix qui ne seront pas irrversi-
bles pour des montes de version de la plateforme portail, par exemple. Aussi
faut-il avoir la certitude des implications de moyen terme des choix effectus.
Dveloppement et qualification
Lancement du dveloppement
Sur la base des cahiers de spcifications dtailles et techniques, le dvelop-
Groupe Eyrolles
pement est engag. Il doit aboutir aux tapes (il peut y en avoir plusieurs)
de qualification. Celles-ci sont avant tout synonymes de priodes de tests
et de correctifs.
159
Plusieurs mthodes existent pour mener bien ces travaux. Volontaire-

ment, nous avons retenu de prsenter lune des plus connue : la mthode
RAD. En phase de conception et dintgration, certains projets Intranet
peuvent tre mens par des cycles RAD. Ils supposent lexistence de proto-
typages raliss dans un temps donn.
BON SAVOIR
RAD (Rapid Application Development)

Pourquoi ?
raccourcir le dlai de dveloppement des projets ;
rendre plus efficiente limplication des utilisateurs finaux dans le dveloppement des applications ;
amliorer le rapport spcifications du produit/besoins et attentes des utilisateurs finaux ;
amliorer la qualit du produit final.
Les facteurs cls de succs dun dveloppement RAD sont les suivants :
dveloppement par phases de prototypages pouvant aller plus de trois itrations ;
respect des dlais de livraison des prototypes et du produit final (Time Boxing) ;
dlai court de dveloppement et mise en uvre de lapplication, de six neuf mois ;
relle importance accorde la gestion de projet ;
collaboration entre les dveloppeurs et les utilisateurs finaux favorise et facilite ;
incitation en parallle au prototypage, les retours terrain concernant les besoins en fonctionnalits
des applications.
Voici quelques projets typiques du RAD :
projets de petite et moyenne envergure ;
projets caractre innovant ncessitant la preuve de la faisabilit oprationnelle ;
projets o linterface utilisateur joue un rle primordial.
Lintrt est manifeste pour des systmes de type bureau virtuel afin de dmon-
trer la pertinence et/ou la faisabilit. Cest encore envisageable pour certains
espaces spcialiss (espaces de-learning, de projet ou encore de connaissances).
En effet, avec comme fondement les lments dcrits dans le cahier des charges
techniques, linitialisation de la dmarche peut seffectuer rapidement.
Les groupes technique et utilisateurs sont associs ce processus itratif.
Les fonctionnalits sont valides au fur et mesure. Un business case assure
en amont la dfinition des limites temporelles (une partie du systme cible
Groupe Eyrolles
dans le meilleur des cas). Il conditionne la charge horaire des diffrents

intervenants pour lesquels des apprentissages sont organiss. De premires
adaptations ont aussi lieu.
160
Cette approche est utile dans les phases de conception. tant fonds sur
une contrainte de temps, les objectifs sont encadrs. Les principes fonda-
mentaux des paramtrages sont ainsi valids progressivement. Les spcifici-
ts sont qualifies et rduisent les incertitudes lors des dploiements.
Mthodes pour les portails dentreprise

Le dveloppement de portails dentreprise implique bien souvent une
dmarche de conception plus lourde. La phase de dfinition des besoins de
tels systmes peut reposer sur une approche modulaire comme cela a t
soulign. Il en est de mme pour la phase de ralisation.
Les dimensions dun portail se dcomposent en entits organisationnelles.
Ces dernires sapparentent des modules. Le portail forme, quant lui, la
plateforme de conception, rel creuset du systme entier.
Plusieurs actions modulaires sont engages simultanment. Elles peuvent, par
ailleurs, rpondre des cycles RAD. Lintrt est de faire cohabiter des actions
menes de manire concourante tout en garantissant une cohrence densemble.
Figure 41 : Les mthodes des cycles RAD et de lingnierie simultane

et modulaire phases de dveloppement et dintgration
Groupe Eyrolles
Ces actions vont concerner aussi bien la validation de larchitecture technique

et de son maquettage, que le dveloppement de la maquette graphique et enfin
la ralisation dun ou plusieurs modules (GED, gnrateur de contenu, etc.).
161
Cest aussi ici que les connexions avec les paramtrages et dveloppements
pralables lis lauthentification, voire avec des widgets spcifiques auront lieu.
chaque itration, les membres des groupes technique et utilisateurs effec-
tuent des validations ncessaires. Les modules sont affins, tapes par tapes
puis assembls progressivement, galement par itrations, dans la plateforme
technique du portail. On procde des ajustements graphiques et ergonomi-
ques. On reprsente rellement les vues des services Intranet, quelles
soient mtiers, prives, publiques, etc. Dans cette mthode, on fixe aussi des
dates limites dintgration pour garantir le respect des dlais.
Dploiement
Aprs plusieurs sries de tests, le dploiement peut tre envisag. Ces
derniers vont comprendre des jeux de tests raliss la fois par des
informaticiens (souvent dans un premier temps), puis par des utilisateurs
finaux. Ces tests sont aussi loccasion de vrifier les couples fondamentaux
authentification/personnalisation ou encore les principes de synchroni-
sation pour des utilisateurs nomades (le dploiement rel du mode dcon-
nect pour un nomade par exemple).
Il nest pas conseill de dployer, en une seule priode, un portail ou un
service Intranet majeur. Il est parfois prfrable dinstaller le client de
portail sur une population dutilisateurs pilotes lors de la phase de
qualification. Aprs une phase de monte en charge et de tests croiss, on
effectue des corrections et des tests lis aux profils.
Le module architecture technique savre davantage une tche raliser
quune dimension du portail. Elle repose sur un maquettage des plate-
formes serveurs, des systmes dexploitation et des diffrentes solutions
logicielles slectionnes. On finalise les architectures de type n tiers et
lintgration des interrelations avec le reste du systme dinformation
(ActiveDirectory par exemple, LDAP, stratgie de sauvegarde, etc.).
Intgration et interoprabilit
Que les projets soient issus dune phase multi-modulaire ou non, une
Groupe Eyrolles
tape dintgration est ncessaire. Elle peut concerner aussi bien une int-
gration lenvironnement de travail, un portail ou dans une suite de logi-
ciels spcialiss (intgration avec un ERP par exemple). Lintgration
162
suppose une mthodologie dfinie ex ante. Elle doit tre valide par lentre-
prise. Les spcificits techniques sont dcrites et formalises et forment la
mmoire des actions produites.
Dans certains cas, lintgration est aussi synonyme dinteroprabilit.
Ainsi, dans certains projets interconnectant des systmes dexploitation
varis, des bases de donnes htrognes, etc., et des schmas de liaisons
doivent tre dvelopps. Les projets venir de tlphonie sur IP en consti-
tuent un exemple. Ils combinent des logiques de plateformes de tlphonie
dune part et des systmes Intranet dautre part.
Stress du systme
La monte en charge est dterminante pour lensemble des systmes
Intranet. Elle doit reposer sur des grilles prtablies qui vont concerner des
tests de charge aussi bien sur les capacits des matriels et des systmes que
celles des applicatifs et de leurs bases de donnes. Les administrateurs,
quils relvent de fonctions informatique ou fonctionnelle, doivent tre
forms progressivement. Un simple transfert de comptences nest pas
suffisant. Il convient dappliquer une dmarche structure.
Une fois la phase de qualification termine et les correctifs finaliss, il est
possible dengager la phase de dploiement et de mise en production. On
passe des environnements de dveloppement et de qualification lenvi-
ronnement de production.
BON SAVOIR
Dcryptage des phases de MOM, VABF et VSR pour un portail Intranet

La priode de MOM (mise en uvre de marche) correspond linstallation effective des licences
applicatives et de bases de donnes relatives au portail Intranet cible. Cette priode est sanctionne
par une recette et la production de documentations.
La priode de VABF (vrification d'aptitude et de bon fonctionnement) est par nature plus complexe.
Elle peut tre sujette des difficults avec la matrise duvre externe et lintgrateur sur de nombreux
champs. La VABF a pour but de constater que les solutions livres prsentent les caractristiques techni-
ques et fonctionnelles qui le rendent apte remplir les fonctions demandes dans le cahier des
charges et dans le document de spcifications ralises. La VABF sera effectue par les porteurs du
projet (matrise douvrage) qui contrlera, ds la livraison par lintgrateur, lexcution correcte du jeu
Groupe Eyrolles
dessai fourni par ce dernier ou par une srie de cahiers de tests quil aura pralablement produits, fait
passer par des utilisateurs pilotes du primtre cible et consolids. La phase de VABF est sanctionne
par la mise en production et exploitation relle.
.../...
163
BON SAVOIR
La VSR (vrification de service rgulier) est, quant elle, la dernire tape ou priode de lintgra-
tion. Elle vise constater que les solutions livres sont capables d'assurer un service rgulier dans des
conditions normales d'exploitation sur lenvironnement de production. La rgularit du service est sou-
vent apprcie au regard du bon fonctionnement du site en situation dutilisation courante dans un
dlai de trois mois compter de la vrification d'aptitude. La notification du procs-verbal de la VABF
constitue une condition ncessaire pour dclencher le dbut de la VSR.
Mise en production et exploitation de la plateforme Intranet

La phase de mise en production peut tre dlicate dans certains environnements
et gnrer certains risques. Certaines entreprises ont nanmoins aujourdhui tota-
lement industrialis de tels processus. Notons nanmoins que pour certains
portails Intranet et/ou bureau virtuel, des hbergements externaliss peuvent tre
prvus. Ils impliquent alors une caractrisation fine de la mise en production et
de la rpartition des responsabilits entre matrises duvre interne et externe.
Lors de la phase de mise en production, le ou les services Intranet cibles
sont mis en ligne. Ils sont donc gnraliss au primtre cible dcrit dans le
systme cible. Des vagues par rgion ou par pays du monde peuvent tre
lances pour les plus grandes organisations. Cest encore dans cette phase
que les quipes projet techniques peuvent tre dissoutes. Elles passent alors
le relais des quipes dexploitation, des gestionnaires dapplications
internaliss ou non. Dans certains cas, les tierces maintenances applicatives
sont engages. Cest donc aussi cette tape que lon sassure que toutes les
documentations techniques du projet lies aux modules ont bien t carac-
trises, organises et livres aux matrises duvre internes.
Dans la mme veine, la mise en production/exploitation implique par
nature des travaux prparatoires lis aux engagements de qualit de service
et aux dlais de rtablissement. Ces diffrents contrats et autres SLA
(service level agreement) sont donc bien souvent finaliss avant lengage-
ment de cette phase. Ils respectent les standards de lentreprise dans le
domaine et sont le fruit deffets dexprience.
Enfin, cette phase mme si elle peut paratre trs technique doit tre
Groupe Eyrolles
mene de concert avec les actions de conduite du changement et la mise en

uvre des instances danimation et de gouvernance. Encore une fois, la
simultanit est de mise
164
Clture du projet technique et applicatif

Lquipe projet a men bien dans la phase dintgration et donc de mise
en ligne des services Intranet cinq tapes fondamentales :
cadrage de la phase dintgration et organisation du changement ;
organisation et ralisation des spcifications dtailles ;
dveloppement ;
qualification ;
mise en production de la plateforme.
Dans le cycle de vie, la ou les applications dveloppes sont donc entres

dans une phase dexploitation dun point de vue technique et dans une
phase de maturation dun point de vue usage . Il est donc essentiel de
russir la clture du projet et la transition quelle prsuppose En effet,
elle implique la fois de russir la production dun bilan du projet tout en
confirmant les responsabilits lies aux ressources qui seront charges
dadministrer les diffrents services Intranet et de les animer plus large-
ment. Il sagit de confier, par exemple, aux gestionnaires dapplications
aussi bien de la DSI (matrise duvre interne) que des services utilisateurs,
les missions et attributions relatives la gestion des services.
Enfin, la phase de clture du projet la sixime et dernire tape qui
comprend bien souvent de nombreux enjeux de management de la
connaissance prsente intrinsquement un autre dfi. Lencadr suivant
en propose une synthse.
BON SAVOIR
Un facteur de russite de lcosystme Intranet : le dveloppement de lusage

Lors de la phase de mise en production et donc dexploitation des services Intranet conus tout au long
du fil directeur du projet, les utilisateurs sapproprient progressivement les fonctionnalits prsentes et
nouvelles Un rel dfi se prsente alors aux porteurs du projet et plus largement au management de
lentreprise En considrant que lcosystme Intranet est inclus dans un cosystme plus vaste qui est
le projet dentreprise de lorganisation, il est essentiel danimer lIntranet et bien plus encore de tirer au
mieux partie de ses fonctionnalits Il est donc primordial de suivre l usage de celles-ci par les uti-
lisateurs de manire individuelle et collective (par interactions). Ces degrs dusages vont constituer
des signaux de russite ou non de lIntranet Le dfi est ainsi multiple :
Groupe Eyrolles
gnrer un maximum dusages positifs des fonctionnalits dployes ;

tre en mesure de dtecter des rservoirs dusages dans des fonctionnalits sous-exploites ;
engager des actions danimation, de valorisation, de formation, permettant de rduire de tels rservoirs,
etc.
165
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune intgration russie sont les suivants :
Dfinir les termes de la phase dintgration, les tapes, les prim-
tres et les plannings concerns ds la phase de systme cible.
Appliquer les clauses du cahier des charges interne (dans le cadre
dune matrise duvre interne) ou externe (intgrateur externe
lentreprise) avec des objectifs de rsultats et de performance.
Dfinir les responsabilits entre les diffrents acteurs du projet et
leur investissement en termes de charge horaire.
Dfinir larchitecture modulaire de lintgration ds la phase de
cahier des charges et la valider avec lintgrateur de la solution.
Dfinir les modalits dinformation et de communication relatives
aux choix effectus pour lintgration.
Appliquer les niveaux dexigence lis aux tests et la perfor-
mance densemble du systme cible.
Dfinir les modalits de formalisation des documentations relatives
aux modules dploys et intgrs et aux architectures techniques et
de scurit.
Effectuer des audits internes au projet par grande priode pour les
projets de grande ampleur et caractre stratgique. Dans cette
veine, un point dattention devra toujours tre conserv : les
enjeux et dispositifs de scurit de systme dinformation (authenti-
fication, habilitation, processus et procdures associs).
Groupe Eyrolles
166
Chapitre 2
Communiquer, former
et conduire le changement
Le sponsoring par la direction gnrale et la dfinition de mesures de

conduite du changement sont des facteurs cls de succs consubstantiels
dans le cadre dun nouveau projet Intranet. Au-del, ils sont les fondations
de lcosystme Intranet. En effet, ils donnent dune part des lignes direc-
trices aux fonctionnalits et usages qui seront dveloppes et intgres et
dautre part favorisent leur appropriation par les utilisateurs. Plus globale-
ment, ils justifient et encouragent les changements organisationnels et les
volutions comportementales induits par leur mise en ligne.
Ce nouveau chapitre a pour objectif de prsenter une mthode et un
ensemble denjeux cls quil ne faut absolument pas ngliger en amont et
lors de la phase dintgration au travers de mesures de communication, de
formation et de conduite du changement.
Certaines de ces mesures ncessairement spcifiques une entreprise,
son environnement vont influencer lcosystme Intranet et lorganisa-
tion tout entire. Elles deviendront alors des mesures prennes incluses
dans lanimation et la gouvernance densemble de lIntranet.
Groupe Eyrolles
167
Conduire le changement : les principaux facteurs

cls de succs
Des enjeux cls
Lancer des chantiers de conduite du changement
La phase dintgration des services Intranet retenus lchelle du systme

cible implique la mise en uvre de chantiers de conduite du changement.
Ces derniers sont essentiels la fois pour russir lintgration de ces services
et au-del pour russir leur monte en puissance. En effet, le changement
prsuppose, comme cela a t mentionn ds le premier chapitre de cet
ouvrage, que le collaborateur/utilisateur soit au cur de la dmarche. Aussi,
plus les diffrents paramtres lis au changement seront pris en compte, plus
des facteurs cls de succs discriminants interviendront.
BON SAVOIR
Les principaux enjeux prendre en considration en termes de conduite

du changement Phase dintgration - Leviers de lcosystme Intranet
1. Gnralement :
enjeux en termes de capacit dabsorption des utilisateurs (nouvelles technologies, nouvel environ-
nement de travail, etc.) qualifier et traiter ;
enjeux en termes de gains pour les utilisateurs changer et/ou adopter un nouvel espace de tra-
vail, de partage, etc.
2. En particulier :
enjeux en termes dorganisation : bien souvent, les nouveaux services Intranet supposent des rcri-
tures de processus, de nouvelles missions, de nouveaux traitements informatiss, etc. ; ces diffrents
lments sont autant des facteurs de gains que de contextes de changement ; il est donc essentiel
de les qualifier et dapporter des rponses concrtes aux utilisateurs cibles ;
enjeux en termes de transversalit et de partage : il sagit ici danticiper les enjeux relatifs aux
usages de partage quil faut dvelopper (enjeux de confiance, de pouvoir traditionnels) ; ces der-
niers sont au cur dornavant de toutes les fonctionnalits Web 2.0 ;
enjeux en termes dergonomie, de situations de travail : il sagit ici aussi bien dassocier en amont
les utilisateurs de tels enjeux que de les rendre performants sans en ngliger les cots ;
enjeux en termes de transition : il sagit ici lors de la transition entre des versions de services
Intranet de veiller accompagner les utilisateurs dans un tel contexte ;
enjeux en termes dusages : le dveloppement de nouveaux services Intranet possde intrinsquement
dans une entreprise des objectifs de performance, de rentabilit, etc. ; il sagit donc la fois de ne
Groupe Eyrolles
pas omettre ces objectifs tout dveloppant les nouveaux usages des fonctionnalits mises en ligne ;
enjeux culturels : dans le cadre dune entreprise globale, il sagit de ne pas ngliger les diffrences
de culture, de pratiques en termes de partage, de diffusion dinformation, etc. ; il est donc essentiel
de concevoir des supports dinformation et de conseils aux utilisateurs pour viter tout conflit.
168
Communiquer, former et conduire le changement
Aboutir un plan dactions fond sur des mesures
Cette varit denjeux est prendre en considration dans tous les services
Intranet quils soient relatifs un portail et/ou un applicatif donn. Ils
supposent donc de rels plans dactions. Ces derniers sont normalement
caractriss dans le systme cible de manire macroscopique et budgtaire.
Dans la prsente phase dintgration, ils sont repris bien souvent avec le
concours dun secrtariat gnral, dune direction de la communication
interne et/ou dune direction des ressources humaines et caractriss
finement pour tre engags.
Des mesures stratgiques
La mthode : des enjeux laction
Il est donc dterminant que chacun de ces enjeux donne lieu une ou
plusieurs sries de mesures qui elles-mmes seront dcomposes en actions.
Ces mesures sont autant daxes stratgiques quil convient dengager pour
russir le changement.
La matrice ci-aprs donne une srie dexemples de mesures et dactions
entrant dans ce cadre. Celles-ci pourront tre menes bien de manire
synchrone avec le cycle de vie du projet et celui de son intgration. Dans
cette optique, elles seront portes par un groupe communication et
conduite du changement dont la composition dpendra des termes et de
ltendue du projet.
Phases
Enjeux Mesures Exemples dactions
dintgration
Capacit Communication ; forma- Supports de communica- Ds la phase de spci-

dabsorption tion ; dispositifs collection plaquette et multi- fications pour la com-
des utilisateurs. tifs. mdia ; sminaires de munication ;
management ; formation conception des sup-
Groupe Eyrolles
en ligne ; cration de ports e-learning (multi-

postes (en ligne ou non) de lingues dans certains
formateurs experts. cas) ds le prototype
valid.
169
Phases
dintgration
Qualification Communication gn- Mises en valeur de situa- Ds la phase de proto-

des gains pour rale ; communication tions de travail ; organisa- typage ; en amont de
les utilisateurs. spcialise sur l tat tion de salons internes louverture.
desprit de lIntraneta. itinrants sur les sites go- Le fait de convaincre
graphiques ; films multi- lutilisateur des gains
mdias ; mise en valeur de apports est un rel
services ou de ba partici- levier de la valeur
patifs dvelopps par des dusage.
quipes, etc.
Organisation Dfinition des change- Nouvelles caractrisations Ces sries de mesures

et volutions ments relatifs aux pro- organisationnelles ; redfi- et dactions doivent
organisationnelles cessus dmatrialiss. nition de processus en tre en grande partie
associes Dfinition des fonctions amont des spcifications ; valides et portes par
impactes et des am- adaptations en aval ; dfi- la direction gnrale
nagements concevoir nition de fonctions ; en amont de la phase
et acter. accompagnement des dintgration ; elles
Dfinition des nouvelles fonctions concernes. seront lune des com-
posantes majeures du
fonctions.
dispositif de communi-
cation et de conduite
du changement.
Enjeux en termes Les mesures sont encore Actions de communication Lors de la phase dint-
de transversalit ici plurielles : dfinition et/ou dorganisation de gration, veiller ce
et de partage des pratiques et des dis- sminaires effectuant la que les outils mis en
positifs soutenus par promotion de la transversa- ligne de partage
lentreprise ; dfinition lit, du partage, des prin- soient les plus convi-
des types de situations cipes communautaires viaux et rapide
de transversalit et de cratifs, etc. daccs possibles ;
partage ; dfinition Dfinition de systmes inci- cest un premier levier
pour chacun dentre tatifs de valorisation (vade conduite du chan-
eux de dispositifs luation et/ou valorisation gement ; le travail
daccompagnement et financire) ; dfinition dergonomie joue
de formation ; dfini- dactions de challenge ainsi ici aussi tout son
tion dans certains cas pour les meilleurs blogs, rle.
de dispositifs incitatifs pour les ides les plus cra- Au-del, en fonction
(pour linnovation, tives, pour les communau- de la culture dentre-
etc.). ts les plus performantes, prise, une relle
etc. culture du changement
Ces actions impliquent un et/ou une impulsion
sponsoring lev de la hi- forte doit avoir lieu par
rarchie et une volont la hirarchie et/ou les
Groupe Eyrolles
intrinsque de laisser du porteurs du projetb.

temps, de lautonomie, et
de valoriser les rsultats.
170
Phases
dintgration
Enjeux en termes Organisation dateliers Des actions varies peu- Les ateliers de spcifi-
dergonomie cratifs et ergonomi- vent tre organises : san- cations, de travail sur
et de situations ques ; qualification fine ces par itrations pour lergonomie et la
de travail par grandes fonctions lergonomie des modules, charte graphique sont
de situations de travail. etc. ; spcifications de ici fondamentaux.
grandes typologies de
situations de travail.
Enjeux en termes Communication ; dispo- Il sagit ici de synchroniser Ds la phase de lance-

de transition sitifs de promotion et les diffrentes actions de ment de lintgration,
daccompagnement communication ; il sagit le groupe communica-
personnalis. aussi graduellement tion et conduite du
dinformer du change- changement doit tra-
ment ; un pilotage par les vailler sur ces mesures
dlais est alors conseill et actions.
afin de ne pas devoir
reporter plusieurs fois une
mise en ligne, etc.
Enjeux en termes Prparer les dispositifs Actions de communication, Ds la phase de finali-

dusages incitatifs et/ou de pro- de formation, etc. (cf. ci- sation du prototype, il
motion de fonctionnali- dessus). est conseill dopter
ts nouvelles ; prparer Actions daudit et dva- pour une stratgie en
des dispositifs de luation dusages et actions matire de valorisa-
prennisation desdites correctives. tion des usages venir.
fonctionnalits et des
Dfinition dindicateurs Ils formeront un rel
usages associs ; dfi- actif immatriel pour
dusage.
nir des outils de lentreprise sils sont
mesures de tels usages. pleinement exploits.
Enjeux culturels Dfinition de mesures Il sagit ici de bien qualifier En thorie, il est
spcifiques par zones la progressivit dun conseill dengager
gographiques, pays, dploiement de services de telles rflexions
types de populations selon les typologies rete- bien avant la phase
cibles, etc. nues ci-contre, mais gale- dintgration. Cest
ment les objectifs de lune des composantes
lentreprise. du systme cible.
a. Il faut communiquer ici la fois sur les gains gnraux et particuliers pour lutilisateur, mais aussi porter
la connaissance de tous ltat desprit des services Intranet : est-ce uniquement un organe de transmis-
sion dinformation et fortement orient top down ou un outil au service de la base, du management
intermdiaire, de lexpression et du partage, etc. ? Il peut tre aussi un mlange des deux optiques.
b. Rappelons ici les innovation jams de juillet 2006 chez IBM : plus de 100 000 collaborateurs et par-
Groupe Eyrolles
tenaires ont pris part des sances virtuelles de brainstorming sur des thmatiques varies Limpul-
sion venait de la hirarchie et a dvelopp chez IBM la pratique du jamming
171
Par exprience, il nest pas ncessaire davoir plus de cinq sept mesures
fondamentales :
communication ;
formation ;
dispositifs individuels daccompagnement ;
dispositifs collectifs daccompagnement ;
assistance oprationnelle ;
dispositifs innovants la demande.
Le groupe conduite du changement
Ces mesures pour tre oprantes et rsolument des facteurs cls de

succs de russite de lcosystme Intranet doivent reposer sur des
enjeux pralablement qualifis. Si le travail de qualification des mesures et
des actions a tout son sens, le travail en amont de formalisation des
bonnes questions aboutissant la qualification des enjeux savre
primordial. Il ncessite un travail prcis des membres de lentit de
communication et conduite du changement allis aux membres des
matrises duvre internes et externes.
Dgager des sponsors managriaux
Dans la mme veine, la phase dintgration suppose encore des sponsors

managriaux accrus. En effet, alors que les phases relatives la production
du systme cible impliquent des choix, des degrs dinvestissement, des
options en termes de changement, etc., la phase dintgration ncessite un
rel courage managrial et une implication forte des porteurs du projet.
Ces diffrents lments une fois rassembls forment les conditions
datteinte dune intgration russie. Naturellement, des enjeux spcifiques
Groupe Eyrolles
lis cette phase seront prendre en considration : par exemple ceux lis
aux phases de tests lors des tapes de qualification ; la finalisation de docu-
mentations dutilisation ; etc.
172
La conduite du changement : un faisceau de mesures et dactions !

La conduite du changement reprend donc un faisceau de mesures et
dactions ncessaires en phase dintgration. Dautres rflexions organisa-
tionnelles lies cette mme conduite doivent tre prises en compte. Il
sagit de dfinir lorganisation du systme danimation de lIntranet et les
processus associs. Ces dimensions sont dcrites ci-aprs.
Dfinir lorganisation du systme danimation

de lIntranet et les processus associs
Alors que les solutions de messagerie nimpliquent pas de tches particulires,
les workflow, les outils de gestion documentaire ou les rubriques dun portail
mises jour par un outil de gestion de contenu ncessitent la dfinition
de responsabilits. Celles-ci sappliquent aussi bien des chelles individuelles
que collectives. Dans le premier cas, des collaborateurs prennent leur charge
une action donne lie lIntranet. Dans le second cas, des groupes spcialiss
sont crs pour assurer des responsabilits collectives. Les fonctions suivantes
correspondent principalement aux tches associes au portail.
Les administrateurs centraux : technique et fonctionnel

Des outils simples, des rgles de gestion
Des outils dadministration conviviaux et intuitifs doivent permettre de
mener de manire efficace toutes les oprations dadministration tech-
nique et fonctionnelle dun portail ou dun bureau virtuel. Ces outils
seront confis aux administrateurs centraux. Le premier le technique
est bien souvent membre de la DSI interne de lentreprise.
Ses principales missions sont les suivantes :
gestion des proprits serveurs ;
gestion des modules, portlets, widgets, plugins, etc., du BV ;
gestion de laffichage graphique (thme, CSS, templates) ;
Groupe Eyrolles
monitoring de lactivit du portail ;

gestion des quotas ;
gestion des sauvegardes.
173
Le second peut appartenir une direction reprsentante des matrises

douvrage ou de la communication par exemple. Ses tches dadministra-
tion fonctionnelles sont assures dans la plupart des cas par des non-infor-
maticiens aprs formation, en permettant notamment les tches suivantes :
ajout/modification/suppression dutilisateurs ;
gestion des droits utilisateurs ;
utilisation des templates et de modules disponibles pour le portail ;
consultation des statistiques ;
gestion de la structure des pages et de larborescence.
Administration des espaces ou sous-sites du portail Intranet

Le rle des utilisateurs
Les espaces collaboratifs et de contenu du portail Intranet peuvent tre
administrs individuellement, en fonction des droits donns par ladminis-
trateur du site de rang suprieur. Ils pourront tre administrs par des non-
informaticiens aprs formation, en permettant notamment les tches
suivantes :
ajout/suppression dutilisateurs ;
gestion des droits utilisateurs ;
gestion des modules complmentaires, portlets ou plugins ;
gestion des quotas (le volume de stockage des informations sur un site
sera pralablement dfini par ladministrateur).
Autres fonctions cls de lIntranet

Les autres fonctions de lIntranet renvoient essentiellement des questions
dhabilitation sur les principaux contenus dmatrialiss des services mis
en ligne. Il est propos ci-aprs une architecture fonctionnelle rpartissant
les responsabilits des fonctions.
Un rle de valideur
Groupe Eyrolles
Il est habilit valider des demandes, des documents et des contenus, en

fonction de ses droits, dans le cadre de la gestion documentaire, de la
gestion de contenus et de la gestion des formulaires dmatrialiss.
174
Un rle de contributeur
Il est autoris mettre jour des contenus. En outre, il peut tre nomm
au sein de certaines organisations, devenir rdacteur, etc.
Un rle dutilisateur
Cette population dagents comprend la totalit du public cible, dlimite
par sites, rubriques, portlets, etc.
Les fonctions de contributeur/rdacteur vont tre charges pour les uns
denrichir une base documentaire, pour les autres de mettre disposition
des informations de court terme au travers de loutil de gestion de contenu.
Prenons lexemple de collaborateurs dune direction des ressources
humaines : un contributeur/rdacteur dans le cadre dun portail dorgani-
sation sera charg de mettre jour des informations sociales.
Proposition de synthse organisationnelle : matrice des fonctions

La matrice des fonctions Intranet ci-aprs synthtise les principales missions
par fonction. Elle conditionne directement les habilitations des uns et des
autres la fois dans lannuaire du portail rt dans lorganisation associe
publication sur le contenu
des droits/rles, gestion
des droits/rles, gestion

du fonctionnement dun
Supervision, attribution
Supervision, attribution
Ajout et modification
Ajout, modification,
du fonctionnement
espace du portail
Accs en lecture
sur la structure
de lensemble
Validation
du portail
Administrateur X X X X X X
portail
Administrateur X X X X X
despace
Valideur X X
Groupe Eyrolles
Contributeur X X
Utilisateur X
175
Une mme personne peut cumuler des profils diffrents. Il est donc indis-
pensable danticiper dans la phase de choix puis dintgration des mcanis-
mes dattribution de profils (individuels et par groupe), de mise jour, de
rvocations, etc. Ceci renvoie encore aux enjeux bien souvent complexes
lis lannuaire dentreprise et un sous-systme de scurit propre aux
fonctions et aux collaborateurs affects sans ngliger leur supplant. On
retrouvera donc des fonctionnalits pour ceux-ci de type listes noires, rvo-
cations programmes de collaborateurs, etc.
Dans la mme veine, sera attach la dfinition des missions de chacune
des fonctions le concept de granularit des permissions attaches. Il sagit
de la gestion des droits relatifs chaque objet (rubrique, page, portlet,
document, etc.). Le niveau de granularit le plus fin demand est le docu-
ment.
La mthodologie de projet doit donc anticiper la description de la varit
des nouvelles responsabilits, consquences de lintgration doutils
Intranet. Les travaux des groupes utilisateurs dcrits prcdemment voient
dans leur objectif ce type de travaux. Ils dfinissent, en lien avec le groupe
technique et le comit de pilotage, des profils utilisateurs.
Ces diffrents travaux relvent de la conduite du changement. Ils peuvent
connatre aussi des phases de transition dlicates sur des fonctions voues
disparatre Ils impliqueront aussi une prennisation de long terme bn-
ficiant du concours de la hirarchie, voire des ressources humaines.
Enfin, alors que le propos dvelopp ci-dessus est dorganiser et de dfinir,
il faut aussi laisser une part lautonomie et la crativit ! En effet,
partant du postulat que les services Intranet constituent des leviers du
projet dentreprise et au-del de linnovation managriale, il est ncessaire
de laisser des liberts aux utilisateurs et ce mme sils noccupent pas une
fonction de contributeur/rdacteur traditionnel
Groupe Eyrolles
176
ILLUSTRATION
Le cas Google
Pour illustrer lautonomie pouvant tre laisse aux utilisateurs et les phnomnes de confiance pouvant
en rsulter, la littrature en management est assez riche (sur les communauts de savoir par exemple).
Le cas le plus emblmatique en 2009, qui plus est une manifestation de lcosystme Intranet, se
retrouve dans les trois principaux services Intranet de Google.
Ainsi, la Misc List est une liste de discussion gnrale, vritable mli-mlo toujours renouvel dides
et de commentaires ouvert tous les membres de toutes les quipes , selon Gary Hamel, prsident-
fondateur de Strategos, cabinet international de conseil en stratgie bas aux tats-Unis, et clbre
professeur de stratgie de la Harvard Business School.
Pour sa part, le MOMA (Message Oriented Middleware Application) comporte un forum de discus-
sion structur pour chacun des plusieurs centaines de projets internes de Google, de sorte que les
diverses quipes communiquent facilement sur lavancement de leurs travaux, reoivent des ractions
des autres et, le cas chant, sollicitent de laide , toujours selon Gary Hamel.
Enfin les Snippets ( brves en franais) sont un site Intranet o tous les ingnieurs de Google pos-
tent un rsum hebdomadaire de leurs travaux personnels. Chacun peut parcourir Snippets pour loca-
liser les personnes qui travaillent sur des projets similaires au sien, ou simplement se tenir au courant ,
prcise Gary Hamel.
Nous sommes ici en prsence de lune des proprits de lcosystme Intranet : privilgier une information
et une collaboration ascendante allie de la transparence interne favorise par le management Les
ractions des collaborateurs dans de tels services Intranet entretiennent lchange, le partage et de relles
fertilisations croises Selon Gary Hamel, nous sommes en prsence de larchitecture sociale du Web
ouverte, plate, mallable, non hirarchise applique larchitecture dune entreprise !
Former les utilisateurs, les acteurs de lanimation

et du support
Parmi les mesures dcrites prcdemment, plusieurs mritent davantage de
dtail. Aussi, plusieurs actions sont caractrises ci-aprs. Il sagit ainsi de
dvelopper une mesure principale comme mentionn prcdemment
des actions de communication et de promotion.
Informer
Quelques rflexes
Le dploiement dun Intranet 2.0 implique donc une relle conduite du
changement. Il est ainsi ncessaire dinformer les utilisateurs de tous hori-
zons bien en amont du dploiement. ce propos, une information via le
Groupe Eyrolles
canal du journal interne de lentreprise et/ou de lIntranet actuel peut tre

livre au cours de la phase de dmarrage de projet. Un concours pour
trouver un nom lIntranet peut galement tre organis.
177
Des runions dinformation auprs des dcideurs de lentreprise puis la

destination de tous les collaborateurs doivent tre menes bien. Les fina-
lits de lIntranet y sont prsentes. On peut aussi imaginer quun objet
Intranet soit distribu chaque futur utilisateur.
De linformation ladhsion
Le lancement du projet puis des phases suivantes, savoir celles du
dploiement/paramtrage dune ou de plusieurs solutions slectionnes
doit tre complt par linformation des collaborateurs utilisateurs , des
tapes de conception et dutilisation tests. De telles tapes sont indispensa-
bles, que lon volue au sein dingnieries squentielle ou simultane.
Dans ce cadre, des maquettages aussi bien techniques que fonctionnels
seront effectus. Ils permettront daffiner les choix et fonctionnalits de
lIntranet (charte graphique, cinmatique de navigation, outils, etc.). Les
groupes technique et utilisateurs deviennent la fois des plateformes de
travail (conception) et de tests (utilisation). Selon les finalits du projet
Intranet, plusieurs itrations seront trs certainement ncessaires. Le comit
de pilotage effectue, quant lui, des validations chacune dentre elles.
Former
Concevoir
Sur la base dun prototype stabilis, il devient envisageable dengager les
mesures lies la formation des utilisateurs, quils soient administrateurs,
contributeurs, modrateurs, responsables dun espace ou simples utilisa-
teurs. Ces mesures sont en effet engages sous la forme dactions prpara-
toires : de conception pdagogique, de dveloppement de situations
dapprentissage pour les outils de-learning ou encore des espaces exemples
pour des quipes projets, des communauts de savoirs, etc.
Engager la formation
Une fois les services Intranet (structure, charte et contenu) stabiliss, des
formations peuvent avoir lieu. Des populations de stagiaires de formation
Groupe Eyrolles
cibles doivent tre identifies avec la direction des ressources humaines. Il faut
compter un trois jours de formation pour les utilisateurs standard de type
rdacteur, voire administrateur despaces sur des modules spcifiques (GED,
178
workflow, etc.). Les administrateurs grant la totalit du portail ou dun

ensemble de services Intranet pourront, eux, suivre des formations dau moins
dix quinze jours. Quant aux utilisateurs traditionnels dun Intranet, ils pour-
ront directement se former dans un espace dapprentissage en ligne voire de
plus en plus au travers dun support multimdia (vido).
Seule parfois une confrence de prsentation gnrale permet bien souvent
dintroduire les changements ou ajouts de fonctionnalits Certaines
entreprises investiront davantage dans des dispositifs daccompagnement
personnalis, bien plus que dans des formations lourdes destination de la
totalit des collaborateurs Enfin, il faut encore noter que la volumtrie
de certaines formations dpendra en fait du niveau dindpendance retenu
par lentreprise vis--vis de ses prestataires partenaires.
Ne pas omettre la charte dutilisation et dusage

Au cours des diffrentes formations, une charte Intranet pourra tre distri-
bue et commente. Elle synthtisera les bons usages et bonnes pratiques
sur de tels outils et rappellera les principales rgles de scurit.
BON SAVOIR
Les principales dimensions dune charte Intranet

La charte indique les rgles rgissant les conditions dutilisation des moyens informatiques mis la dis-
position de lemploy. Elle complte le rglement intrieur et rappelle les rgles de base et le contexte
lgal encadrant lutilisation des technologies informatiques au sein de lentreprise. Elle ne sert pas seu-
lement informer lutilisateur, mais aussi protger lentreprise. Lutilisateur y trouvera un cadre juri-
dique, notamment des rappels des notions de proprit industrielle, droits dauteurs, ou des
obligations vis--vis de la CNIL (Commission Nationale de lInformatique et des Liberts).
Dans certaines chartes, on identifie les rgles suivantes :
mode dattribution des ressources informatiques ;
droits daccs ;
politique de mots de passe ;
rgles de gestion des changements ;
interdictions (installations de logiciels pirates, etc.) ;
rgles de confidentialit, etc.
Dans certains cas, lentreprise utilise la charte pour prsenter ses procdures et ses rgles de scurit en joi-
gnant au corps du texte ou en annexe des fiches pratiques : pour une meilleure utilisation de la messagerie,
du tlphone, etc. La charte est rdige de manire claire et concise. Elle doit pouvoir tre parcourue par
Groupe Eyrolles
lensemble des salaris, quelles que soient leurs comptences informatiques. Elle peut tre signe par les
salaris concerns. Le cadre juridique encadrant lutilisation des TIC est rcent et donc encore relativement
mouvant. Ainsi est-il conseill de rdiger cette charte avec lappui du service juridique et de la faire voluer
avec lactualit du moment. Dans certains cas, un cabinet juridique spcialis peut tre ncessaire.
179
Enfin, les diffrents lments dcrits en matire de formation doivent

sintgrer dans le plan de formation pluriannuel de lentreprise. Des
actions dvaluation doivent tre prvues.
La cl de lcosystme Intranet 2.0

Conduite du changement
De lappropriation la recherche de valeur
La conduite du changement est la cl numro un de la valeur ajoute et des
externalits de lcosystme Intranet. Que ce dernier soit orient comme
un cosystme au service du projet dentreprise et de sa dclinaison ou
comme un levier la transversalit interne, la mise en valeur dinitiatives
par la base ou encore quil soit une synthse, rel mlange de ceux-ci, la
conduite du changement constitue la fois une condition de succs de
lappropriation par les collaborateurs des nouveaux services mis en ligne et
un travail de long terme quil sagira dentretenir, dadapter, de relancer
La place de la culture dentreprise

La conduite du changement est dans un contexte de projet Intranet
assimilable un arbre de mesures. Ces mesures peuvent pour certaines tre
gnriques et donc communes toutes les entreprises. Cependant, la
grande majorit ne lest pas. Elles dpendent de la culture de lentreprise,
de ltat desprit gnral port par la hirarchie et plus largement de son
historique managrial. Un tel travail de dfinition des mesures fondamen-
tales est essentiel. Il relve directement des attributions du directeur ou du
chef de projet. Il nest pas sans risque et sans complexit
Donner une coloration votre cosystme Intranet

En rpondant la varit des enjeux dcrits dans ce chapitre par des
mesures concrtes, flexibles et adaptes, le management de lentreprise
donne aux services Intranet une coloration marque lcosystme,
empreinte dautonomie, de personnalisation au regard des situations de
Groupe Eyrolles
travail, de dveloppement dusages au service des performances indivi-

duelles et collectives La conduite du changement est un gnrateur de
succs ; elle gnre encore un terreau fertile dautres bnfices
180
Innovation managriale
Vers un autre management
Le propos peut encore tre pouss plus loin. La conduite du changement est
un vecteur au service de linnovation managriale dans un contexte de dploie-
ment de nouveaux services Intranet. Les nouvelles fonctionnalits, les usages
quelles impliquent, vont la fois influer sur les comportements, sur les rela-
tions et sur la performance. Mais ce nest pas tout. Ces mmes fonctionnalits
et usages coupls dune dmarche personnalise daccompagnement vont tre
un rel creuset au service du dveloppement dun autre management La
qute de ce dernier conditionne la russite de lentreprise, mais galement
lessor de linnovation managriale. Complmentaire aux autres formes
dinnovation, elle gnre aussi de la valeur intrinsque et sinscrit dans notre
propos telle une des rsultantes possibles de lcosystme Intranet
Dualit management et cosystme Intranet

Quels en sont les principaux termes ? En reprenant les derniers travaux de
Gary Hamel, on peut rsumer linnovation managriale ainsi : Cest tout ce
qui modifie substantiellement la faon dont sont effectues les tches de manage-
ment ou les structures traditionnelles de lentreprise, lui permettant ainsi de
mieux atteindre ses objectifs. Rapproche de lcosystme Intranet et de la
dfinition de Gary Hamel, la convergence peut tre dcrite comme ci-aprs.
Quelles sources
Principaux
Pratiques Principaux enjeux dinnovations
processus de
traditionnelles en phase managriales
management de
du management dintgration au cur de
lentreprise
lcosystme Intranet ?
Fixer et programmer laboration Alignement de la strat- Dvelopper une identit.

des objectifs de la stratgie gie avec le ou les nou-
veaux services mis en
ligne
Motiver les efforts Communication Utilisation performante Dvelopper des schmas

et faire en sorte interne des outils dactualits en communs, des supports
quils aillent tous Conduite ligne, de gestion de lvaluation.
Groupe Eyrolles
dans le mme sens du changement contenu, de profilage Dvelopper une dyna-

des contenus mique densemble allie
des principes de res-
ponsabilisation.
181
Quelles sources
Principaux
processus de
management de
lentreprise
Coordonner Gestion de projet Mise disposition des Trouver de nouvelles

et contrler Pilotage outils performants de sources daides la dci-
les activits par processus workflow, des situations sion ; combiner ractivit
de travail avec des et prise de recul ;
Analyse
applications intgres ; apporter des vues publi-
priodique
intgration doutils de ques pour les grands pro-
de lactivit
pilotage combins des jets ; dvelopper des
bases de connaissance baromtres consultables
par tous
Dvelopper Recrutement et Mise disposition des Mettre en valeur les

et affecter les talents promotion outils conviviaux de par- know who relles
Politique tage et de Web social ; poches de savoir (bien
de ressources outils simples pour capi- souvent sous exploites) ;
humaines taliser et mettre en dvelopper des micros
ambitieuse et agile valeur ; dveloppement innovations et les valo-
des annuaires de riser dans la hirarchie ;
know who confronter les ides et la
crativit de chacun ;
valoriser des talents et les
faire clore
Dvelopper les commu-
nauts de savoir par la
mise disposition doutils
de Web 2.0
Accumuler Formation quilibre garder entre Bnficier dune mmoire

et exploiter les savoirs et dveloppement des bases de contenus interne et transgnra-
gnriques et des bases tionnelle ; dgager de la
de connaissances sp- valeur sur la base dactifs
cialises et mtier ; mise immatriels prsents dans
en uvre de premiers lentreprise
blogs et wikis favorisant Favoriser la formation
la valorisation de distance, les partages de
savoirs mconnus bonnes pratiques et de
retours dexpriences par
des wikis et des blogs
Amasser Allocation Accs des applica- Aider la dcision ;

et affecter de ressources tions intgres donnant prendre du recul ; pro-
les ressources et budgtisation un accs direct et une poser de nouvelles repr-
Groupe Eyrolles
vision pertinente des res- sentations des possibles

sources
182
Quelles sources
Principaux
processus de
management de
lentreprise
Construire Management Dveloppement des Dvelopper des nou-

et entretenir des connaissances espaces collaboratifs velles formes de rseaux
les relations (projet, communautaire) sociaux et de ba, relles
faciles daccs et la plateformes de percola-
gouvernance tablie tion des ides et des
connaissances
Satisfaire de faon valuation Outil de communication Dvelopper la transpa-

quitable les attentes et rmunration interne commun toute rence et la communica-
des diverses parties du personnel lentreprise avoir tion personnalise selon
prenantes les fonctions et les activi-
ts
Des bnfices pour lorganisation !

On lentrevoit donc trs bien : la dfinition dun systme cible Intranet
align avec le projet dentreprise et combine avec des mesures de conduite
du changement ambitieuses et adaptes concourt favoriser des rflexes,
des pratiques, etc., dinnovation managriale, bnfique toutes les strates
de lentreprise Lcosystme Intranet comprend donc la possibilit pour
le management de tirer bnfice des services Intranet et de leurs usages. Sa
gouvernance densemble doit donc constituer un quilibre la fois dirig
et souple pour favoriser un tel environnement sans le restreindre Tel est
le dfi dune entreprise disposant dj dun Intranet et/ou cherchant en
dvelopper un nouveau
Groupe Eyrolles
183
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune intgration russie ou lappropria-
tion par lorganisation et par ses collaborateurs de ses nouveaux
services Intranet sont les suivants :
La conduite du changement, son anticipation et sa mise en uvre
sont la principale cl de succs de la russite de la phase dint-
gration.
La conduite du changement est dcomposable en une srie de
mesures et dactions tangibles et positionnables diffrentes
chelles : globale, ou des dpartements, voire de populations
dutilisateurs cibles.
Les mesures de conduite du changement doivent tre compatibles
avec lADN de la culture dentreprise de lorganisation. Nan-
moins, des actions atypiques peuvent aussi tre bnfiques.
Les mesures de conduite du changement sont par nature plurielles
et doivent former un terreau fertile pour lmergence de lcosyst-
me Intranet.
La conduite du changement nest pas sans risques : les instances
charges de la conception et de la mise en application de telles
mesures doivent en avoir conscience.
La conduite du changement reprsente en outre un rel levier pour
la performance de lentreprise. Elle ne doit donc pas uniquement
tre centre sur les nouvelles fonctionnalits et peut connatre des
dimensions connexes lies au management de linformation et de
la connaissance, lessor managrial, etc.
La conduite du changement ne se limite pas qu la phase dint-
gration et sa prparation. Elle peut dtenir un caractre prenne
selon les ambitions de lentreprise.
Groupe Eyrolles
184
Chapitre 3
Prenniser lcosystme Intranet 2.0 :

la cl du succs long terme
Une fois mis en production, cest--dire en ligne pour les utilisateurs cibles,
le nouvel Intranet et ses modules forment la fondation de lcosystme
Intranet. La varit des fonctionnalits penses puis intgres va directe-
ment toucher le quotidien des collaborateurs, dans leur mtier et leurs
tches. Aussi est-il indispensable danticiper comme la conduite du
changement laura t galement la prennisation de la dynamique
initie et lcosystme Intranet en lui-mme.
Une telle prennisation repose sur des dispositifs de suivi et de gouver-
nance et des principes danimation. Ces derniers seront aligns avec le
cycle de vie de lIntranet. Ils devront prendre en compte dventuelles
priodes de dsintrt, voire des checs quant certaines fonctionnalits.
Il sagira aussi de qualifier les ressources et entits oprationnelles charges
de porter la fois ces dispositifs que la relation avec toutes les strates de
lentreprise. On verra alors apparatre, par exemple, des cellules Intranet,
de management de linformation et de la connaissance, etc.
Ce dernier chapitre prcise comment russir une telle prennisation. Celle-
ci est avant tout de nature managriale et organisationnelle. Dans cette
Groupe Eyrolles
veine, lanimation et la gouvernance retenues doivent tre positionnes

une chelle suffisante dans la hirarchie pour que lcosystme bnficie au
maximum lorganisation tout entire.
185
Le cycle de vie de lIntranet et lobjectif

damlioration continue
Animer
Il est essentiel de rflchir aux mesures danimation et de conduite du change-
ment dune part et de gouvernance dautre part, qui prsideront la dyna-
mique de lIntranet et plus largement de son cosystme. En effet, ce dernier
est intimement li aux services Intranet mis en ligne, lhistorique de leur int-
gration et lorganisation dans laquelle il a clos. Dans cette perspective, le
cycle de vie et plus largement celui des couples fonctionnalits/usages qui lui
sont associs doivent tre anticips puis grs. Traditionnellement, un cycle de
vie dans le cadre de la mise en ligne dun nouvel outil portail comprendra les
tapes (ou paliers) suivants.
Figure 42 : Cycle de vie de lcosystme Intranet Cas dun nouvel Intranet

de type portail
Un comit de suivi orient usages

Groupe Eyrolles
Le comit de suivi doit conduire les diffrentes phases de dveloppement

de lcosystme Intranet. La phase de maturit est un virage en amont
duquel des valuations doivent avoir lieu. Elles doivent permettre dajouter
186
Prenniser lcosystme Intranet 2.0 : la cl du succs long terme
de nouvelles fonctionnalits voire deffectuer des ajustements. Une telle

politique doit permettre dviter le sentier du dsintrt. En effet,
nombreux sont les Intranet et leurs cosystmes connatre des dveloppe-
ments consquents, puis des priodes de dcroissance.
Des mises jour rgulires des solutions Intranet sont donc ncessaires. De
la mme manire, des actions de promotion sont programmer. Les utili-
sateurs doivent pouvoir trouver des informations fiables avec un accs
rapide sans frein apparent.
La crdibilit des systmes mis en place implique les membres du comit de
suivi, mais pas uniquement. En effet, les contributeurs/rdacteurs prsents
de manire dcentralise ont galement un rle jouer. Ils doivent non seule-
ment garantir des informations jour, mais galement leur validit.
Le cycle de vie de lcosystme Intranet doit donc tre pris en compte. Il
peut ltre ds la phase de dfinition du systme Intranet. En effet, il est
envisageable lors de cette tape de dterminer plusieurs priodes dans son
dveloppement autant de nouveauts pour les utilisateurs.
Les paliers du cycle de vie
Plusieurs paliers du cycle de vie sont des zones o les mesures de

conduite du changement dfinies et affines en phase dintgration
connatront ou pas des succs. Une relle tension existe, qui comprend les
dimensions suivantes :
russite densemble de lergonomie et de la navigation ;
attractivit des contenus et des autres informations mtiers ;
flexibilit et simplicit des services dintgration dapplications ;
mise disposition (ou non) de services dcentraliss (mini-sites, sites
personnels, etc.).
Ces dimensions ne seraient pas compltes sans la prise en considration de
la philosophie gnrale de lcosystme Intranet et plus largement ce que
Groupe Eyrolles
lon surnomme sa coloration. Au regard de la culture de lorganisation et

des traditions managriales quelles soient ancres ou non il prendra
en effet trs rapidement une coloration top down ; une coloration
187
centralise pour les fonctionnalits ; collaborative pour les pratiques et

donc fortement Web 2.0 ; une coloration hybride, mlange des deux
premires colorations dcrites.
Coloration de lcosystme Intranet et culture managriale
Selon la volont de la hirarchie et en insistant nouveau sur la culture

managriale de lentreprise, lune ou lautre coloration pourra germer ds
les phases de dmarrage et de monte en charge ou ne jamais voir le jour !
Notons que les cosystmes Intranet portant une coloration forte de type
social, collaboratif et bottom up et bien souvent creuset dinnova-
tions managriales, de crativit et de confrontation auront ou pas de
telles proprits ds le dbut. Nous pensons en effet quil sera difficile
dintgrer un nouvel tat desprit, de nouveaux rflexes et plus globalement
de nouveaux usages dans un cosystme en phase de maturit avance
ou alors au prix dun effort et dun courage managrial levs.
Mettre en ligne des killer applications

et des prototypes innovants
Les entreprises souhaitant tre prudentes peuvent aussi en phase de lance-
ment et de monte en charge lancer des applications traditionnelles
(portail, gestion de contenu, etc.) tout en laissant quelques prototypes la
coloration sociale, collaborative et bottom up ! Une libert sera ainsi
laisse des populations dutilisateurs collaborateurs (voire lensemble)
sur des thmatiques donnes ou des exprimentations particulires.
Un dfi : la progressivit des changements dusages
Dans cette veine, le principal dfi de lquipe de suivi et danimation de

lIntranet sera comme pour le lancement dun produit dtre en
mesure de concevoir une progressivit de mise en ligne des fonctionnalits
compatibles avec la culture dentreprise tout en tant lcoute des retours
Groupe Eyrolles
utilisateurs. Le propos nest pas non plus de dcourager laudace lors de la

phase de lancement. Il en faut ncessairement, mais elle doit se manifester
pour des services ne risquant pas dentamer la confiance naissante
188
Ce dfi nest pas limit aux phases de lancement et de monte en puissance. Il

est indispensable dans une approche dynamique du cycle de vie de lcosyst-
me quun renouveau spontan puisse sengager. Ceci parce quil aura t anti-
cip ds la phase de systme cible et donc lors de la mthodologie de projet ; ou
parce quil aura t prpar de manire synchrone la phase de monte en
puissance ; ou encore parce quil aura t engag spontanment par les utilisa-
teurs eux-mmes, au sein mme de lcosystme, par une utilisation voire une
recombinaison de fonctionnalits/usages de type Web 2.0 !
Figure 43 : Cycle de vie de lcosystme Intranet Renouveau spontan et

grappes de couples fonctionnalits/usages
Les cosystmes Intranet colors social, participatif et bottom up

Ces opportunits sont radicalement nouvelles aussi bien en matire de
systmes dinformation que de systmes organisationnels ! En effet, elles
tmoignent que dans un cosystme Intranet coloration sociale, partici-
Groupe Eyrolles
pative et bottom up , les utilisateurs eux-mmes et ce en respectant les

normes internes de lentreprise vont gnrer de nouvelles grappes de
couples fonctionnalits/usages. Celles-ci ne ncessiteront dans la plupart
189
des cas que de trs rares nouveaux dveloppements, mais bien plus des
amnagements sur la base de plateformes collaboratives et communau-
taires, blogs, wikis et autres rseaux sociaux internes. On voit alors appara-
tre pleinement la gnration spontane dun ou de plusieurs nouveaux
cycles de vie, reflets dune relle appropriation des collaborateurs de leur
Intranet. Plus globalement encore, on peroit ce qui nest pas sans crer
dautres interrogations que les utilisateurs deviennent de plus auto-
nomes vis--vis de leur matrise duvre interne pour certaines fonction-
nalits.
La dualit de lanimation et le dveloppement des usages

Lanimation de lcosystme Intranet revt alors dune relle dualit :
russir maintenir une cohrence densemble ; conserver cette spontanit
et cette appropriation, signes la fois dune russite des mesures de
conduite du changement et tmoignage dun management 2.0 ! Ces sujets
sont les variables prendre en considration pour russir, aprs la conduite
du changement, la gouvernance de lIntranet.
Enfin, on ne peut omettre que les couples fonctionnalits/usages vont
devoir aussi connatre des processus damlioration continue et rpondre
des demandes de modifications et dajouts de services. Ces objets entreront
dans une gouvernance traditionnelle doutils informatiss. Notons nan-
moins que la demande les utilisateurs de ractivit et de souplesse dans les
fonctionnalits sera accrue. En effet, il peut paratre incompatible de
promouvoir des services flexibles et collaboratifs dune part, synonymes de
lourdeurs dvolution dautre part.
Mettre en uvre une instance de gouvernance

de lcosystme Intranet
tant donn que lcosystme Intranet inclut aussi bien des dimensions
Groupe Eyrolles
relatives aux systmes organisationnels, au management, au systme

dinformation, quau management de linformation et de la connaissance
et plus finement encore loutil de travail, de production et de collabora-
190
tion de plusieurs milliers de collaborateurs dans une entreprise, dfinir une

structure de gouvernance unique nest pas chose aise dans une grande
entreprise globalise !
Notre objectif est bien plus de prsenter les principes fondamentaux quil
convient dappliquer la fois pour piloter au mieux la phase de transition
avec les quipes projet, puis les phases dcrites dans le cycle de vie. Dans la
mme optique, la coloration de lcosystme Intranet influencera encore la
nature de la gouvernance. En effet, cette dernire pourra tre plus ou
moins dirigiste ; plus ou moins dconcentre dans des filiales, business
unit, centres de profit, etc., en fonction de ladite coloration et du type de
fonctionnalits/usages.
Un certain nombre de fondamentaux peuvent nanmoins tre mis en uvre,
quelle que soit la coloration de lcosystme. Ils sont dcrits dans la figure
suivante. Plusieurs formes de structures de gouvernance y sont prsentes.
Comit de suivi
Il est bien souvent une structure traditionnelle de gouvernance. Les
membres de la cellule Intranet y sont reprsents par leur responsable.
Dans le cas des trs grandes entreprises, les membres des grandes zones
gographiques du monde y sont prsents.
Les membres du comit de suivi sont par nature varis, par exemple :
secrtaire gnral ;
grands gestionnaires dentits ;
rfrent des systmes dinformation ;
rfrent urbanisation des systmes dinformation ;
rfrent knowledge management ;
rfrent politique de scurit des systmes dinformation ;
rfrent organisation/mthodes, membres responsables de la cellule
Intranet.
Enfin, ses principales missions consistent :
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valider les propositions des gestionnaires dentits ;

remonter les difficults dapplication tant sur le portail que sur les sites
communautaires ;
191
informer des valuations ;

planifier, valider et proposer de nouvelles normes de fonctionnement,
de nouveaux couples fonctionnalits/usages ;
mettre en valeur des russites, lancer une nouvelle fonctionnalit
rduite, mais innovante, etc.
Comit dorientations stratgiques

Cest une structure essentielle pour les cosystmes Intranet intgrs dans
lorganisation de lentreprise, dans son management, voire au-del dans sa
culture.
Ses principaux membres sont :
secrtaire gnral ;
direction de la communication interne et externe ;
reprsentants du comit de suivi ;
directeur des systmes dinformation ;
DSI ;
direction de lorganisation interne et de la gouvernance, etc.
Les principales missions du comit dorientations stratgiques sont les
suivantes :
arbitrage sur les volutions souhaites et leur proposition de priorisation ;
validation de la communication ;
validation des modalits d'valuation et de qualification des usages,
bnfices ;
validation des actions de conduite du changement.
Une autre mission consiste jouer le rle daiguillage entre le comit de
management des systmes dinformation et/ou le comit de direction (ou
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comit excutif selon les entreprises).

Ce type de comit ne doit pas tre avare de sminaires et autres ateliers
cratifs afin danticiper les paliers du cycle de vie de lcosystme Intranet.
192
Comit par grande entit

Ces comits par grandes entits appliqueront des dcisions du comit de
direction. Ils sont connects, par exemple, au comit de suivi Intranet ;
leurs reprsentants en sont membres. Ils seront en charge de la cohrence
et de la gouvernance lchelle de lentit et animent des communauts de
contributeurs/rdacteurs, des gestionnaires despaces, etc.
Ce sont donc des acteurs proximit du terrain pour toutes les questions
de conduite du changement. Ils sont aussi bien souvent des filtres pour les
demandes de modifications et celles lies aux units de dveloppement de
la matrise duvre interne ou externe informatique.
Figure 44 Exemples de structures de gouvernance de lcosystme Intranet

au service du G@Vu
Ces structures de gouvernance sont plus ou moins dirigistes selon les entre-
prises. Elles exercent une fonction danimation et doivent favoriser avec
Groupe Eyrolles
le management de lentreprise des terreaux fertiles pour la proposition

dinitiatives en termes de partages dinformation, despaces lis linnova-
tion, etc.
193
Caractristiques de la gouvernance
La gouvernance doit tre globalement semi-dirige, cest--dire enca-
drante, mais souple. Elle doit fixer des normes et des standards, mais laisser
une place la crativit ; mesurer des rsultats, des degrs dusage et des
ventuels retours sur investissement, mais aussi laisser de la place lintan-
gible ; enfin permettre de comprendre les volutions comportementales et
les autres signaux faibles qui en rsultent.
Cette gouvernance reprsente un dfi pour chacun : pour les collabora-
teurs qui ont port le projet ; pour la hirarchie comme pour certaines
fonctions (systmes dinformation, ressources humaines, scurit, commu-
nication interne et externe). Elle constitue donc bien le lieu dune tension
o rigueur et auto-organisation peuvent tre les deux ples extrmes
favoriser mais aussi nuancer. La gouvernance est le creuset de la dyna-
mique de lcosystme Intranet comme elle peut savrer la source de son
touffement. Aussi est-il ncessaire la fois de dmontrer des gains tangi-
bles individuels et organisationnels pour que lcosystme soit justifi et de
laisser de belles histoires se produire, rsultantes de communauts auto-
organises, sur un sujet, une problmatique, etc.
Ces principes navaient pas leur place dans les premiers cosystmes
Intranet bien souvent nomms tort Intranet 1.0. lorigine, il tait
essentiellement ncessaire de garantir une homognit, de la cohrence et
un accs des contenus limits. La nouvelle gnration de fonctionnalits
Intranet renvoie pour sa part dautres enjeux.
En conclusion des principes lis la gouvernance, il faut retenir quun
systme de gouvernance simpose. Il doit tre compos de structures aux
primtres, objectifs et missions clairement tablis. Un tel systme doit
reposer sur des indicateurs formels, mais pas uniquement comme nous
lavons dmontr. Le systme de gouvernance doit donc tre aussi syno-
Groupe Eyrolles
nyme danimation. Il doit ainsi tre en mesure de garantir des principes de

fonctionnement dune part et le renouveau spontan que la varit des
acteurs peut insuffler dautre part.
194
Comptitivit des systmes Intranet

Lvaluation des systmes Intranet et des couples fonctionnalits/usages
concerne encore les effets quils induisent sur lentreprise et plus largement
sur ses ressources humaines. En tant des instruments au service de la capi-
talisation et de nouvelles formes de fertilisations croises, ils se placent au
service de lentreprise 2.0 processeur dinformation et de connaissances .
Les paragraphes suivants proposent une grille de lecture de ces dimensions.
Lentreprise 2.0 processeur dinformation et de connaissances

Au sein de lIntranet 2.0, les principales grandes fonctionnalits et leurs
usages associs sont des catalyseurs au service des comptences. En effet,
elles offrent de nouveaux fondements de partage et de capitalisation de
connaissances. Le partage est synonyme dune mise disposition dinfor-
mations sujettes interprtation. Dans ce cadre, les utilisateurs font appel
des connaissances varies. La capitalisation, quant elle, renvoie la
structuration de codes de connaissances ou de connaissances codifies.
La connaissance reste le seul fait de lindividu. Les fonctionnalits
gestion de contenu, blogs, wikis, espaces thmatiques privs et/ou publics
forment dans cette optique un mdia au service dun tel partage et
dune telle capitalisation. Elles ne peuvent se substituer aux mcanismes
cognitifs individuels ni des interactions sociales, sources de socialisation.
Cest ici que les externalits de connaissances se produisent. Les individus
captent et interprtent les informations mises disposition, agissent, modifient
leurs plans, font voluer leurs pratiques, leurs routines, mme les processus.
Nanmoins, elles ne sont pas du mme ordre que dans un contexte tradi-
tionnel o la virtualit nexiste pas. De quelles natures sont-elles ?
Elles correspondent essentiellement laccroissement de connaissances
codifies assimilables totalement de linformation et leur mise disposi-
tion au plus grand nombre. Elles sassoient galement sur les codes de
Groupe Eyrolles
connaissances mises par les individus lors de leurs changes par le biais des
solutions collaboratives. Les collaborateurs interagissent au moyen dun
langage admis et partag. Ils changent ainsi des ides, des prsupposs ou
195
plus gnralement des principes. Dans certains rseaux sociaux de lcosys-

tme Intranet, ils se valorisent aussi, se testent, se rassurent, ou encore se
confrontent par ce biais.
Le contenu dune brve dans un flux RSS intgr un bureau virtuel nest
pas uniquement form de codes de connaissances. Il reflte aussi lexistence
dinformations libres de contexte et totalement basiques. Lors de la lecture
lcran dun message ou plus gnralement dun contenu, lutilisateur fait
appel sa mmoire et ses connaissances. Il engage des schmas cognitifs
traditionnels composs de rflexions et de reprsentations.
Des externalits de connaissances

Les externalits de connaissances combinent donc la fois un intrt pour
de nouvelles formes de stockage des connaissances et des sources dinter-
prtation. Les comptences des individus sont ici sollicites et actionnes.
Elles peuvent aussi voluer en fonction de la nature de lobjet tudi.
Ainsi, laccs des bases dexpertises engendre des apprentissages de divers
ordres ayant une porte individuelle ou organisationnelle. Dans le premier
cas, lutilisateur renforce ses comptences par des connaissances codifies.
Dans le second cas, la mise disposition une population dutilisateurs de
telles expertises favorise un changement dans des pratiques ou des normes.
On retrouve en ces termes les opportunits offertes en matire dinnovation
managriale, voire au-del dans les interactions conduisant la crativit.
Cette varit dexternalits de connaissances engendre des profits de
connaissances largement intangibles. Ils sont donc difficilement valorisa-
bles. Dune part, ils se traduisent par des amliorations de productivit et/
ou de ractivit. Dautre part, ils permettent des rsolutions de problmes
plus courtes, des rponses plus aises des clients, et plus largement des
prises de recul et des confrontations !
Influence et transformation de lorganisation

Si lIntranet influence les structures organisationnelles, les processus et les
Groupe Eyrolles
ressources, il gnre encore des plateformes cognitives plusieurs chelles.

La premire dentre elles concerne les espaces dchanges de connaissances
codifies comme les espaces de projet, communautaires, connaissances,
196
voire certains forums ou outils de messagerie instantane. On aboutit la

mise en uvre dun cyberba , au sens de Nonaka et Konno. Des corps
de connaissances codifies sont changs ou capitaliss. La seconde chelle
correspond aux externalits gnres la suite dchanges dans un
cyberba . En effet, en absorbant des informations provenant de
lIntranet, les collaborateurs rapatrient de nombreux lments. Ils engen-
drent ce titre dautres espaces partags non virtuels. Il est entendu par l
que les fonctionnalits Intranet sont de nouvelles sources dinteractions.
En crant de nouveaux accs linformation, ils induisent de nouveaux
usages cognitifs dans lentreprise. On entrevoit ici combien lcosystme
Intranet constitue un ensemble interactif !
Il est encore source dautres formes dexternalits et donc de performances
plus ou moins tangibles. On note, en effet, par le biais de certaines fonc-
tionnalits et usages, un dcloisonnement global des comptences. Les
annuaires dentreprises, les bases dexpertises ou le contenu de certains
portails gnrent de nouveaux rseaux dinteractions. Des communauts
dintrts et de savoirs se crent puis disparaissent entre des collaborateurs
dhorizons diffrents et sur des objets varis. La cration de rseaux de
communauts de pratique peut galement tre facilite, le principe tant
aussi de favoriser leur interconnexion.
Enfin, lcosystme Intranet est gnrateur dactifs immatriels. Ces
derniers mergent au travers de travaux collectifs virtuels et traditionnels
des membres de lentreprise. Ils renforcent une identit et la culture
dentreprise. Ils donnent lextrieur de lentreprise un gage de perfor-
mance.
Ralit de la conversion des connaissances

Une partie de ce propos peut nanmoins tre nuance. Il ne faut pas
omettre que les fonctionnalits Intranet sont avant tout des systmes
dinformation. plusieurs reprises, lintrt des logiques dinformation et
de connaissances a t dmontr et expliqu.
Groupe Eyrolles
197
Figure 45 : Modes de conversion de connaissances et cosystme Intranet
Des modes de conversion seffectuent de manire bilatrale. On retrouve

dune part des modes de conversion de type socialisation entre des indi-
vidus regroups dans un lieu physique, et dautre part au sein de lIntranet,
des modes de conversion de type combinaison (cest--dire cyberba )
entre des utilisateurs runis un instant donn ou non sur lIntranet.
Le passage de lest louest dans la figure se produit avec comme fondement
un mode de conversion de type externalisation . Des processus dinforma-
tion seffectuent. Le caractre processeur dinformation sexcute. Le
passage de louest lest, quant lui, implique lappropriation par les colla-
borateurs des informations provenant des systmes Intranet. Le mode de
conversion se rapprochant le plus sapparente ici une internalisation .
Ces hypothses diffrencient nouveau les systmes de gestion traditionnels
(ERP) des fonctionnalits Intranet. On comprend bien comment les premiers
ne sont pas des stocks dinformations, mais bien plus de donnes. Ces derni-
res prennent un sens de par les mcanismes cognitifs dploys par les individus.
Elles deviennent alors des informations par lappel des connaissances.
Lcosystme Intranet voit donc natre en son sein un certain nombre
dexternalits de connaissances. Ces dernires sont autant de manifestations
Groupe Eyrolles
de gains pour lutilisateur et pour son organisation. Aussi peut-on dmontrer

que des externalits se produisent et reprsentent de rels bnfices. Ces
derniers, comme cela a t mentionn, ne sont pas tous mesurables.
198
Un cosystme Intranet intgr et ouvert

La conduite du changement revt un caractre fondamental aussi bien
dans la phase de prparation de lintgration des nouvelles fonctionnalits
que dans les diffrents paliers du cycle de vie. Au-del, les structures de
gouvernance mises en uvre dans votre organisation doivent rechercher
des enjeux de cohrence, mais aussi laisser de la place lautonomie, la
crativit et la production de contenus par tout un chacun.
Les couples fonctionnalits/usages donnent la fois aux collaborateurs et
lorganisation un certain nombre dexternalits. De tels couples placent
donc lcosystme Intranet comme un environnement o des interactions
se produisent, des confrontations ont lieu et o lorganisation de manire
parcellaire ou non se voit touche.
Ces dimensions permettent daffirmer que lcosystme Intranet est int-
gr dans lorganisation de lentreprise et dans son systme de management.
En devenant incontournable, car tant un rel creuset dinformation, de
connaissances et dinteractivit, il influence lorganisation, les ressources
humaines, des pratiques, des rflexes, etc. En cela, il est donc intgr et
forme ds quil se transforme en bureau virtuel un rel pivot pour
toutes les informations gnriques et les mtiers de lentreprise Par
ailleurs, plus les annes passent, plus il devient aussi une relle mmoire,
renforant ainsi sa position.
Lcosystme Intranet est par nature aussi un systme ouvert. Dans des
contextes dentreprise tendue, cest--dire ouverts en direction de parte-
naires, de fournisseurs et de clients, il tend ses ramifications et son
influence. Il est la fois un facilitateur et de nouvelles sources dinterm-
diation, de partage et de fertilisations croises. Les phnomnes sont
parfois nanmoins diffrents ; la confiance nest pas du mme ordre ; les
relations peuvent tre diffrentes ! La culture dentreprise et le sentiment
dappartenance nont plus les mmes effets.
Un tel systme ouvert lest aussi sur lInternet, autre cosystme plus
Groupe Eyrolles
complexe, plus mouvant et plus incertain. Dans ce cadre, la gouvernance

doit avoir dfini les principales normes quant aux collaborations et diffu-
sions dinformation sur lInternet. Elles peuvent tre sources dautres
199
changes et dides. Certains mcanismes dintelligence conomique

capts sur lInternet pourront ensuite, par exemple, nourrir des bases de
contenus et de connaissances, directement intgres dans lIntranet
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs de la prennisation de lcosystme
Intranet sont les suivants :
Dfinir les dispositifs danimation et de gouvernance ds la phase
de systme cible ; les confirmer lors de la phase dintgration et
les mettre en uvre officiellement ds la mise en ligne du nouvel
Intranet.
Prenniser la dynamique initie la fois suite de premires
expriences Intranet et conscutivement la phase de production
du systme cible.
Dfinir des processus lis au pilotage de lcosystme Intranet qui
seront connus de tous et formeront les modalits oprationnelles
des structures de gouvernance.
Engager une gouvernance non uniquement synonyme de supervision
et de contrle, mais aussi levier de comptitivit pour lentreprise.
Adapter les structures et principes danimation la culture dentre-
prise, aux styles managriaux et aux objectifs viss.
Adapter ces mmes dimensions aux degrs dautonomie et de
dcentralisation laisss aux utilisateurs.
Encourager le dveloppement des usages et leur diffusion dans
lentreprise. Les nouveaux usages induits par les nouveaux
services Intranet doivent tre des vecteurs de performance et donc
contaminer toutes les fonctions !
Les nouveaux services induiront indniablement des rservoirs
dusages non exploits. Lanimation et la gouvernance devront
dtecter des poches de comptitivit des services Intranet et
engager les actions correspondantes.
Groupe Eyrolles
200
Conclusion partie 3
Une fois le nouvel Intranet intgr et/ou la srie de modules applicatifs que
votre entreprise a souhait ajouter lIntranet existant, ils doivent sinscrire
dans une dynamique prenne. Celle-ci doit tre accompagne. Elle repose
sur plusieurs leviers : des leviers directement ports par les collaborateurs
via des interactions entre les utilisateurs eux-mmes ou par le dveloppe-
ment de nouveaux usages influenant directement lIntranet ; des initia-
tives des diffrentes entits de la gouvernance.
On comprend bien combien une dualit existe dans le cadre dun
Intranet : les utilisateurs peuvent tre force de propositions et dactions
nouvelles et tre influencs par les dispositifs mis en uvre pour animer
lcosystme On ne retrouve pas ce type de pratiques dans dautres syst-
mes dinformation. La majorit dentre eux sont contraints et ne laissent
aucune autonomie aux utilisateurs pour dvelopper de nouveaux usages
Cest bien le contraire dans un rseau social, un wiki, un espace collabo-
ratif, etc. Lutilisateur en est au cur et dispose dune latitude pour faire
voluer les usages
Lcosystme Intranet doit donc tre prennis. Cest un dfi part entire
pour le management de lentreprise. En effet, en cas de russite, il constituera
un rel catalyseur pour crer du changement interne, diffuser de nouvelles
pratiques, faire adhrer de nouvelles ambitions tout en offrant des fonc-
tionnalits facilement utilisables par tous les utilisateurs.
Il est certain quil influence directement lorganisation de lentreprise, ses
processus, ses activits, voire ses normes internes. Certains auteurs tel
Groupe Eyrolles
Michel Germain nomment ces phnomnes organisationnels l e-trans-

formation . Le propos soutenu ici est quil existe bien des transformations
conscutives la dmatrialisation de processus et de nouvelles formes de
201
travail collaboratives, mais ce ne sont pas les seules En effet, dautres

phnomnes sont gnrateurs de valeur : les influences de lcosystme sur
le management, sur la crativit des collaborateurs, sur la mise en valeur de
poches de savoir, dinnovations, localises dans les bases de lentreprise, etc.
Lintgration est donc synonyme de dfi, tout comme la prennisation
Groupe Eyrolles
202
Conclusion gnrale
Russir un projet Intranet 2.0 signifie atteindre deux principaux objec-

tifs : dfinir lcosystme Intranet vis par votre entreprise ; mener bien
une mthodologie projet la fois robuste et crative.
Quel cosystme Intranet votre entreprise visera-t-elle ?

Lcosystme Intranet forme un tout interactif, vivant et dynamique. Il est
reprsent la fois par une interface vers le systme dinformation de
lentreprise, vers des relations humaines interactives numriques et par
laccs de nombreuses donnes, informations et connaissances
Dfinir quelle sera la cible constitue un rel dfi pour les porteurs du projet
Intranet. En effet, de nombreuses entreprises ont dj un cosystme
Intranet ! Il sagit donc de dfinir sa carte, mais aussi de rflchir aux
terreaux fertiles qui favoriseront les interactions, la collaboration, laccs
aux applications du systme dinformation
LIntranet est aussi un vecteur de performance dans lentreprise Il est la
cl de vote dans le cadre des projets de portail ou de bureau virtuel
dune mise disposition, pour les collaborateurs, dans un lieu numrique
unique des informations structures (provenant des ERP, des applications,
des systmes daide la dcision) et semi-structures (bases de connais-
sances, de collaboration, de documents dmatrialiss, dides, etc.) ! Cette
Groupe Eyrolles
combinaison reprsente la fois une relle richesse immatrielle pour

lentreprise et un lieu numrique permettant la proactivit, la ractivit et
plus gnralement la dcision et laction
203
Mener bien une mthodologie projet

la fois robuste et crative
Les projets de systme dinformation ncessitent de manire gnrale
lutilisation de dmarches professionnelles et robustes. Il en est de mme
dans le cadre dun projet Intranet, quelques points dattention prs ! Ce
dernier est un projet de systme dinformation classique, hormis que
lutilisateur consommateur et acteur en occupe le centre, comme ses colla-
borations avec dautres collaborateurs
La mthodologie de projet doit ainsi la fois prendre en compte des enjeux
managriaux varis sans ngliger lcosystme cible tout en dfinissant
finement des fonctionnalits et les architectures applicatives et technologi-
ques associes. Elle doit donc tre robuste pour ces raisons-l, mais aussi
crative dans la mesure o lIntranet est synonyme de pluralit des matires
premires, des situations dusages, dacteurs, de profils, etc., et de processus
la fois synchrones et asynchrones !
Les porteurs du projet et lquipe qui les reprsente doivent donc faire
preuve de crativit en prenant en compte de tels enjeux comme des
facteurs cls de succs varis : la conduite du changement, la transforma-
tion de lorganisation, lanticipation des usages, etc.
Un projet Intranet limage de votre entreprise

Quel que soit son primtre, le projet Intranet doit donc tre limage de
votre entreprise, de sa culture interne, de ses priorits Il en sera de mme
pour lcosystme qui le sous-tendra.
Russir un projet Intranet constitue donc un rel dfi, car il est polymor-
phique Il convient dtre vigilant ds son initialisation quant son
alignement avec la stratgie dentreprise et den valider la relle opportu-
nit et faisabilit. Au-del, la dfinition dun systme cible pertinent,
adapt et progressif assurera aussi bien la formalisation des principaux
termes de lIntranet que de son plan de dploiement.
Groupe Eyrolles
Russir un projet Intranet, cest aussi bien choisir une ou plusieurs solu-
tions applicatives et des acteurs et prestataires de service qui mneront
bien la phase de ralisation et dintgration avec des quipes internes.
204
Conclusion gnrale
Russir un projet Intranet, cest encore garder lesprit que la conduite du

changement est un axe majeur qui interviendra toutes les tapes du
projet. Elle conditionnera lcosystme, mais aussi le caractre convaincant
ou non pour les utilisateurs des solutions mises en uvre.
Russir un projet Intranet, cest enfin prendre en compte quil peut repr-
senter un rel vecteur pour le management et les diffrentes strates denca-
drement. LIntranet, selon les fonctionnalits retenues, est un rel levier
dinnovations managriales et donc dautant de valeur pour lentreprise
Les perspectives, la prospective

Lcosystme Intranet sinsre dans un cosystme numrique plus large.
Depuis le milieu des annes 1990, lcosystme Internet et de nouvelles
formes dintermdiation, de communication, de socialisation, etc., ont connu
un essor sans prcdent. Il en a t de mme pour les Intranet, avec bien
souvent un rythme dinnovations et de nouveaux usages moins soutenu.
Quel sera lavenir numrique des annes venir ? Selon nous, lcosystme
Intranet va connatre une double volution : devenir linterface gnrale
du systme dinformation de lentreprise ; tre interconnect davantage
encore avec lcosystme Internet et toutes ses reprsentations.
Il se situe donc au cur de lcosystme numrique o se mlent des rela-
tions numriques entre collaborateurs et des relations traditionnelles et o
des creusets dinformation et de connaissances existent et senrichissent
Lcosystme Intranet se voit donc intgr dans un cosystme plus vaste
o des usages communs existent. En effet, on peut trs bien imaginer que
de plus en plus de collaborateurs dvelopperont une prsence et une rpu-
tation dans lcosystme Internet, en rapatrieront une partie dans lcosys-
tme Intranet (leur blog, leurs annuaires dexperts, etc.) et dtiendront
ainsi leur propre systme dinformation. Ceci laisse augurer de nouveaux
dfis pour les DSI mais aussi pour des directions mtier.
Groupe Eyrolles
205
Au-del, on peut galement parier que le dveloppement des communau-

ts de connaissances dcrites par tienne Wenger ou encore
Patrick Cohendet et ses co-auteurs dpasseront davantage encore les fron-
tires de lentreprise terme. LIntranet sintgrera donc dans une entre-
prise tendue de plus en plus ouverte.
Cet ouvrage sest attach donner un fil rouge mthodologique clair et
fond sur des annes de retours dexpriences des auteurs. Cette approche
vise donner au lecteur des fondations pour construire son projet et des
donnes prospectives pour les annes venir, aussi bien en termes de stra-
tgie dorganisation que de systme dinformation.
Groupe Eyrolles
206
Glossaire
AD (Active Directory) : solution dannuaire informatique de lditeur

Microsoft.
AMOA (Assistance Matrise dOuvrage) : a pour mission daider la
matrise d'ouvrage (MOA) dfinir, piloter et exploiter le projet ralis par
le matre d'uvre (MOE).
Ba : concept dvelopp par deux auteurs japonais, Nonaka et Konno,
mentionnant lexistence de places physiques et virtuelles dans les entre-
prises, favorables au partage et la cration de connaissances.
BV (Bureau Virtuel) : portail Intranet donnant accs lenvironnement de
travail sans contrainte de temps et despace.
CMS (Content Management System) : solution de gestion de contenu.
CPU (Central Processing Unit) : processeur. Cest le composant essentiel
d'un ordinateur qui interprte les instructions et traite les donnes d'un
programme.
CSS (Cascading Style Sheets) : feuilles de style en cascade. Sert dcrire la
prsentation des documents HTML et XML.
DMZ (DeMilitarized Zone) : sous-rseau se situant entre le rseau local et
lInternet. Cest cette partie du rseau contrle par un pare-feu qui est
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accessible de lextrieur.
ECM (Enterprise Content Management) : solution qui vise grer
l'ensemble des contenus dmatrialiss d'une entreprise.
207
ERP (Enterprise Ressource Planning ou Progiciel de Gestion Intgr) :

systme permettant de relier les diffrentes fonctions de lentreprise via un
systme dinformation centralis fonctionnant sur la base dune architec-
ture client/serveur.
Diagramme de GANTT : outil utilis (souvent en complment d'un
rseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de
visualiser dans le temps les diverses tches lies composant un projet. Cet
outil permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet et
rpond deux objectifs : planifier de faon optimale et communiquer sur
le planning tabli et les choix qu'il impose.
GED (Gestion lectronique de Documents) : ensemble des mthodes,
techniques et technologies utilises pour la collecte, la cration, le traite-
ment, lindexation, larchivage, la diffusion, la recherche et la consultation
de documents numriss.
LAN (Local Area Network) : rseau local. Ce terme dsigne un rseau
informatique d'chelle gographique restreinte.
LDAP (Lightweight Directory Access Protocol ou Protocole daccs aux
annuaires lgers) : protocole permettant la gestion des annuaires lectroni-
ques encapsul sur le protocole TCP/IP.
Mindmapping ou mind map : carte heuristique, galement appele carte
des ides, carte conceptuelle, schma de pense, arbre ides. Ce
diagramme reprsente les connexions smantiques entre diffrentes ides,
les liens hirarchiques entre diffrents concepts intellectuels. la base, il
s'agit d'une reprsentation principalement arborescente des donnes, base
sur les mmes principes que l'organigramme.
MOA (Matrise dOuvrage) : le matre d'ouvrage ou la matrise d'ouvrage
est le donneur dordre au profit de qui louvrage est ralis.
MOE (Matrise duvre) : le matre d'uvre ou la matrise d'uvre est
une personne physique ou morale (entreprise, direction, etc.) garante de la
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bonne ralisation technique de louvrage.

MOM (Mise en Ordre de Marche) : installation dune solution informa-
tique avant sa validation en VABF (voir la dfinition plus loin).
208
Glossaire
PMO (Project Management Office) : dpartement de lentreprise qui dfi-

nit et maintient le processus de gestion de projet et les tableaux de bord
associs.
Portlet : application informatique que l'on peut placer dans un portail
Web, qui sert alors de conteneur. Cet objet affiche un bloc sur une page
Web et est souvent mis par des applets. Un portlet traite les requtes
d'une tche ou d'un service donn et gnre dynamiquement le contenu
Web affich lutilisateur. Les portlets permettent de fournir toutes sortes
de services gnralistes ou spcialiss (interface de consultation de dossiers,
agenda personnel, annuaire, panneau d'information, intgration d'un
moteur de recherche, mto, etc.).
RAD (Rapid Application Development) : mthode de dveloppement
rapide d'applications, o le cycle de dveloppement est trs court en
temps. Le cycle de dveloppement est en rupture fondamentale par
rapport celui des mthodes antrieures dites en cascade . Ce nouveau
cycle qualifi d'itratif, d'incrmental et d'adaptatif, se retrouvera ensuite
dans toutes les mthodes dites agiles .
Rseau PERT ou graphique PERT : outil de planification projet qui
permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur ordon-
nancement. Le terme PERT est l'acronyme de Program (ou Project)
Evaluation and Review Technique, ce qui signifie technique d'valuation
et d'examen de programmes .
RGAA (Rfrentiel Gnral d'Accessibilit pour les Administrations) : il
est destin dfinir, en France, les modalits techniques d'accessibilit des
services en ligne de l'tat, des collectivits territoriales et des tablisse-
ments publics qui en dpendent, pour les trois canaux du Web, de la tlvi-
sion et de la tlphonie. Le RGAA dcoule de l'obligation d'accessibilit
impose par l'article 47 de la loi du 11 fvrier 2005 pour lgalit des
droits et des chances, la participation et la citoyennet des personnes
handicapes .
RIA (Rich Interface Applications) : applications Web qui partagent les
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caractristiques ergonomiques des applications client lourd. La dimension

interactive et la vitesse d'excution sont particulirement soignes dans ces
applications Web.
209
RSS (Really Simple Syndication) : dsigne une famille de formats XML

utiliss pour la syndication de contenu Web. Ce standard est habituelle-
ment utilis pour obtenir les mises jour d'information dont la nature
change frquemment. Typiquement, cela peut tre des listes de tches dans
un projet, des prix, des alertes de toute nature, de nouveaux emplois
proposs, les sites d'information ou les blogs. Les podcasts et videocasts
sont conus sur ce mme standard en utilisant la balise Enclosure . Pour
les recevoir, l'utilisateur doit s'abonner au flux, ce qui lui permet de
consulter rapidement les dernires mises jour l'aide d'un agrgateur,
sans avoir se rendre sur le site.
SGBD et SGBDR (Systme de Gestion de Base de Donnes) : ensemble
de programmes qui permet la gestion et l'accs une base de donnes. On
distingue couramment les SGBD classiques, dits SGBD-R ou SGBD rela-
tionnels, des SGBD-O ou SGBD orients objet.
SLA (Service Level Agreement ou contrat de service) : formalisation dun
accord ngoci entre deux parties. Ce contrat entre clients et fournisseurs
met par crit lattente des parties au niveau des services, priorits, responsa-
bilits, garanties, et donc au final ce que lon pourrait dfinir comme le
niveau de service . Par exemple, il peut permettre de spcifier les niveaux
de disponibilit, de service, de performance, dopration ou de tout autre
attribut du service en question, comme la facturation, voire les pnalits
(financires ou autres) en cas de manquement au SLA.
Social bookmarking : marque-page social , navigation sociale ou
partage de signets est une faon pour les internautes de stocker, de
classer, de chercher et de partager leurs liens favoris. Dans un systme ou
rseau de bookmarking social, les utilisateurs enregistrent des listes de
ressources Web quils trouvent utiles. Ces listes sont accessibles aux utilisa-
teurs d'un rseau ou site Web. Dautres utilisateurs ayant les mmes
centres dintrt peuvent consulter les liens par sujet, catgorie, tiquette
ou mme de faon alatoire.
Tag ; tiquette, marqueur ou libell, cest un mot cl (signifiant) ou terme
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associ ou assign de l'information (par exemple une image, un article,

ou un clip vido), qui dcrit ainsi l'objet et permet une classification des
informations base sur les mots cls.
210
Glossaire
Template : anglicisme utilis en informatique pour dsigner un modle de

conception de logiciel ou de prsentation des donnes. On parle aussi de
gabarit.
TMA (Tierce Maintenance Applicative) : maintenance applique un
logiciel et assure par une expertise externe. Cela consiste donc pour une
entreprise confier linfogrance dune application une socit externe.
VABF (Vrification dAptitude et de Bon Fonctionnement) ou recette
utilisateurs : lors de l'tape de vrification daptitude (aptitude au bon
fonctionnement, rpondre aux besoins exprims dans le cahier des
charges initial), le client ralise deux catgories de tests diffrentes. D'un
ct, une recette technique est effectue afin de vrifier que le produit livr
est techniquement conforme sur toute la chane de processus. De l'autre, la
matrise d'ouvrage contrle l'aspect fonctionnel du produit lors de la
recette fonctionnelle.
VoIP (Voix sur IP) : technique qui permet de communiquer par la voix via
lInternet ou tout autre rseau acceptant le protocole TCP/IP. Cette tech-
nologie est notamment utilise pour supporter le service de tlphonie IP
( ToIP pour Telephony over Internet Protocol).
VPN (Virtual Private Network ou rseau priv virtuel) : correspond une
interconnexion de rseaux locaux via une technique de tunnel . Il est vu
comme une extension des rseaux locaux et prserve la scurit logique que
l'on peut avoir l'intrieur d'un rseau local.
VSR (Vrification de Service Rgulier) : si la VABF se droule correcte-
ment et est valide, le client procde alors la mise en service oprationnel.
Une priode de VSR commence donc par un premier dploiement sur un
site pilote. Cette mise en production permet de tester le produit en condi-
tions relles.
WAN (Wide Area Network) : le rseau tendu est un rseau informatique
dune organisation couvrant plusieurs sites physiques et souvent une
grande zone gographique.
Groupe Eyrolles
Widget : recouvre deux notions distinctes en relation avec les interfaces

graphiques. Il peut alors tre considr comme tant la contraction des
termes window (fentre) et gadget . Il peut dsigner :
211
un composant d'interface graphique, un lment de base d'une inter-

face graphique (bouton, ascenseur, liste droulante, etc.) ;
un widget de bureau, un petit outil qui permet d'obtenir des informa-
tions (mto, actualit, dictionnaire, carte routire, pense-bte, traduc-
teur etc.).
XML (Extensible Markup Language) : le langage de balisage extensible
est un langage informatique de balisage gnrique. Il sert essentiellement
stocker/transfrer des donnes de type texte Unicode structur en champs
arborescents. Le World Wide Web Consortium (W3C), promoteur de
standards favorisant l'change d'informations sur Internet, recommande la
syntaxe XML pour exprimer des langages de balisages spcifiques. De
nombreux langages respectent la syntaxe XML : XHTML, SVG, XSLT,
etc. Son objectif initial est de faciliter l'change automatis de contenus
entre systmes d'informations htrognes (interoprabilit). XML est une
simplification de SGML, dont il retient les principes essentiels :
la structure d'un document XML est dfinissable et validable par un
schma ;
un document XML est entirement transformable dans un autre docu-
ment XML.
Groupe Eyrolles
212
Bibliographie
Benghozi, P.-J., Bureau, S., Professionnalisation des nouveaux mtiers

lis aux TIC : le cas des webmestres Intranet de France Tlcom , cono-
mie et Socits, srie Socio-Economie du Travail, Vol. 25, N 4, 2005,
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Cohendet, P., Crplet, F., Dupout, O., La gestion des connaissances
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Hamel, G., La Fin du Management, Vuibert, 2008.
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01net : http://www.01net.com
http://andrewmcafee.org/blog/
APRONET, Association des professionnels internet des collectivits publi-
ques locales : http://www.apronet.asso.fr/
B-R-ENT, Le blog des managers Web 2.0 : http://b-r-ent.com
http://blog.numeric-ecosystem.com
http://www.cefrio.qc.ca
Clubic : http://www.clubic.com
FredCavazza, http://www.fredcavazza.net
GoogleNews : http://news.google.fr/
InternetActu : http://www.internetactu.net/
Journal du net : http://solutions.journaldunet.com/
Les Infostratges : http://www.les-infostrateges.com/
OII (Oxford Internet Institute) : http://www.oii.ox.ac.uk/
Techcrunch : http://fr.techcrunch.com/
Technaute : http://technaute.cyberpresse.ca/
Wikipedia : http://fr.wikipedia.org/
Groupe Eyrolles
215
Index
A C
AccessiWeb 122 cahier des charges 129
adhsion 178 charte
administrateur central 173 graphique 121, 157
administration 122, 136 Intranet 179
animation 186, 190 chef de projet 25
apprentissage organisationnel 28 choix 142
arbitrage 73 clause fondamentale 133
arborescence 89 CMS 30
architecture collaborateur 30
applicative 98 coloration 188
rseau 107 comit
technique 105 dorientations stratgiques
atelier 81 192
audit flash 55 de suivi 186, 191
autonomie 131 par grande entit 193
axe de travail 81 communication 154, 177
comptitivit 19
B composant applicatif 100
ba 19 conduite du changement 167,
base dexpertises 196 177, 180, 186
besoin 53, 64, 81, 133, 156 confiance 71
Groupe Eyrolles
blog 33, 44, 190 confidentialit 109, 138

bottom up 189 connaissance 195
bureau virtuel 196 contenu 87
217
contrainte 153 Extranet 48

technique 54
contributeur 175 F
conversion 198 facilitateur 68
culture 73 flux RSS 45
dentreprise 180, 188 fondation 185
du changement 31 formation 138, 178
cycle de vie 123, 187
G
D G@Vu 117, 124
dlai 137 GED 18
dmarrage 155 gestion
dmatrialisation 40 de contenu 38
dploiement 159, 162 des droits 123
dveloppement 159
documentaire 39, 173
direction
gouvernance 186, 191, 194
gnrale 25, 114
mtier 83 H
DSI 16 helpdesk 120
E I
change 152
influence 196
chec 125
ingnierie
cosystme Intranet 11, 22,
54, 123 de projet 137
diteur 140 modulaire 152
environnement 12 simultane 152
systme 101 innovation organisationnelle 67
ergonomie 121 intgration 151
ERM 48 interlocuteur 131
eService 40 interoprabilit 162
espace 174 Intranet 2.0 36
de travail collaboratif 42 investissement 73
tude itration 83
Groupe Eyrolles
dopportunit 58
de faisabilit 58, 61, 65 J
veil 84 journal interne 177
218
Index
K poste
killer application 188 client 98
de travail 158
L prestataire 138
LAN 132 processus 135
langue 121 projet dentreprise 59
promotion 177
M prototype 188
maintenance 136
matrise Q
douvrage 97, 130 qualit de service 136
duvre 97, 115, 142
management 181 R
mta-annuaire 86 R&D 70
mtier 120 RAD 155, 160
micro-cycle 68 recensement 52
mise en production 164 rfrence 130
modlisation 91 reporting 136
MOM 163 rseau social 33, 48, 190
ressources humaines 195
O RGAA 122
objectif 13, 23, 26, 134 RIA 33
organisation 20, 119 routine dfensive 71
outil dadministration 141 RSS 47, 196
P S
page daccueil 43 scurisation 123
partenariat 131 scurit 101
passager clandestin 71 informatique 132
prennit 130 serveur 99
primtre 50 signature lectronique 86
personnalisation 93 SLA 164
pilotage projet 27 social bookmarking 47
plan qualit 28 solution technique 97
Groupe Eyrolles
planification 27 sous-site 174

plateforme 153 spcificit technique 137
portail 36, 132, 161, 173 sponsoring 167
219
standardiser 85 utilisateur 175, 188

strate 132 cible 24
stratgie 67 externe 31
organisationnelle 120
stress 163 V
structure organisationnelle 196 VABF 163
synthse 52 validation 137
organisationnelle 175 valideur 174
systme varit 68
cible 60, 113, 131 vie
dinformation global 18 prive 55
T professionnelle 55
tableau de bord rel 28 Voix sur IP 18
tag 46 volumtrie 135
tlprocdure 86 VSR 164
TMA 136
W
traabilit 122
transversalit 83 WAN 132
Web 2.0 34
U wiki 33, 45, 190
usine site 93 workflow 30, 41, 135, 173
Groupe Eyrolles
Compos par :
Atelier dInfographie Sandrine Escobar
220

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Collection Gestion de Projets

Frdric CRPLET | Thomas JACOB

Russir un projet Intranet 2.0

Frdric Crplet est directeur associ de VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com);

du BETA (Bureau dconomie Thorique et Applique, CNRS). Il collabore activement avec le

Montral chez VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com). Il a dirig de nombreuses managriale,

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Frdric CRPLET | Thomas JACOB

Russir un projet Intranet 2.0

Frdric Crplet est directeur associ de VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com);

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Russir un projet Intranet 2.0

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment

Groupe Eyrolles, 2009

Dmarche gnrale de louvrage ................................................. 1

Les acteurs cls................................................................................. 25

Laudit flash de votre Intranet........................................................... 55

La synthse : ltude dopportunit................................................... 58

Conclusion partie 1 ........................................................................ 75

Composer et animer les groupes de travail ....................................... 83

Dfinir les contenus et modliser les espaces Intranet....................... 87

Les principaux axes du systme cible Intranet 2.0 ............................ 115

Les dispositifs et les rgles cibles de fonctionnement........................ 121

Prparer le changement et la construction de lcosystme Intranet 2.0 143

Conclusion partie 2 ........................................................................ 147

Administration des espaces ou sous-sites du portail Intranet....... 174

Former les utilisateurs, les acteurs de lanimation

Un cosystme Intranet intgr et ouvert......................................... 199

Conclusion partie 3 ........................................................................ 201

Conclusion gnrale........................................................................ 203

Glossaire .......................................................................................... 207

Bibliographie ................................................................................... 213

Sites Internet .................................................................................... 215

Un nouvel ouvrage sur lIntranet et des modalits projet tait ncessaire !

Plus quune rdition

quel lien choisir entre le projet, ses objectifs et primtres et la stratgie

quelle dfinition darchitecture faut-il russir atteindre pour qualifier

et son environnement. Les lments constituant un cosystme dvelop-

Ramen au sujet de cet ouvrage, lcosystme Intranet sapparente de

Figure 1 : cosystme numrique cosystmes Internet et Intranet

La premire partie a pour objet de dfinir les termes du contexte du projet

dernire partie a pour objet lintgration des solutions et de leur mise en

de nombreuses reprises dans cette progression qui sappuie sur un fil

Figure 2 : volutions des services et cosystmes Intranet

On entrevoit trs bien ici lvolution des services et cosystmes Intranet

Dfinir et lancer le projet

accs de nouvelles bases de connaissances ;

Ainsi, certains collaborateurs ont mme dvelopp leur propre systme

Enfin, ce chapitre introduit la mthodologie qui servira de guide cet

Quel environnement pour quel Intranet ?

offrent de nouveaux supports de changement interne et externe et partici-

meilleure communication interne ;

Premire srie dobjectifs

Qualifier les termes du projet dentreprise utiles pour lIntranet

Seconde srie dobjectifs

au service du dveloppement du projet dentreprise. En effet, en se

galement renforcer limage et lidentit de lentreprise. Ils visent aussi

Des dimensions fdratrices

Cette double srie dobjectifs est synthtise autour de six dimensions

commune. LIntranet est ici un facilitateur de communication. Il permet