MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Gestin
por competencias

1. Introduccin
2. La gestin por competencias
2.1. Qu son las competencias?
2.2. Objetivos de un sistema de competencias
2.3. Utilidades de un sistema de competencias
2.4. Tipos de competencias
2.5. Caractersticas de las competencias
2.6. Diseo de perfiles
2.7. Competencias de las personas
2.8. Implantacin del sistema
2.9. Dificultades
2.10. La planificacin de recursos humanos
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS
HUMANOS

3. Aplicaciones en polticas de recursos humanos

3.1. Seleccin
3.2. Formacin y desarrollo
3.3. Evaluacin del desempeo
3.4. Evaluacin 360
3.5. Anlisis del potencial
3.6. Diseo organizativo/polivalencia
3.7. Poltica retributiva
3.8. Planes de carrera y sucesin
4. Bibliografa

1. Introduccin
A medida que se acerca el nuevo milenio, las
organi- zaciones se desarrollan cada vez ms, con
una clara tendencia hacia la unificacin de
principios y de for- mas de hacer negocios. Los
procesos productivos, las acciones comerciales,
la planificacin financiera y otros factores son
similares en las diferentes empresas, pertenezcan o
no al mismo sector o al mismo pas. En la
actualidad, y por este motivo, es posible que una
organizacin implante en otra un sistema de
gestin que est funcionando con xito, realizando
simple- mente algunas modificaciones de adaptacin.
Cada empresa desarrolla sus actividades en un
en- torno propio, pero las tcnicas de gestin de
los ne- gocios han alcanzado un nivel de
unificacin global que no se haba conocido
antes. Por ello, es funda- mental que el equipo
directivo sea consciente de su ubicacin para
poder conocer y definir el entorno de la empresa
dnde se encuentra y su posible evolu- cin
hacia dnde va. Es el primer paso antes de
iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos pu-
ramente operativos que permiten que la empresa
fun- cione.
Sentido de la ubicacin
La empresa
El mercado/
Sus personas ENTORNOconsumidores
La tecnologa/ informacinLa competencia
Figura 1
3
Llegados a la situacin en la que estn unificados,
o estandarizados, los diferentes principios y tcnicas
de los procesos de gestin del negocio y, adems,
se ha aclarado la ubicacin de la empresa en su
entorno, podra parecer que queda poco por
hacer en el seno de la empresa, que queda un
estrecho espacio para la innovacin. Sin
embargo, mediante este plantea- miento se
olvida que hay cambios constantes que afectan
al entorno de cada empresa y que suponen
oportunidades aprovechables.
La unificacin o estandarizacin de sistemas de
ges- tin no impide que se puedan gestionar las
diferentes actividades y tareas de forma innovadora:
quedan mu- chas actividades por realizar, muchas
decisiones por tomar, muchas tareas por
desempear y mucho di- nero por ganar o perder
durante el continuo proceso de planificacin que
cada empresa disea para alcan- zar sus objetivos y
llegar a ser la organizacin deseada, y necesaria, en
el futuro.
Dnde est el reto?
El reto, para todas las reas de la empresa, est en
los procesos productivos o de comercializacin, en
los as- pectos financieros y, por supuesto, en los
resultados que se quieren obtener. Pero, quin
lleva a cabo to- das estas acciones? Y quin
hace posible el incre- mento en la cifra de
negocios, en la cuota de mer- cado, en la
reduccin de costes y en tantas otras acti- vidades
relevantes para el xito de la empresa? La
respuesta seala al equipo de trabajo que integra
la organizacin: sus personas.
Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de
sus personas y el reto es, precisamente, formar e
integrar un buen equipo de trabajo.
 Las organizaciones no son un ente abstracto que
pro- duce bienes o servicios; y en algunas
ocasiones hasta

4
 GESTIN POR
COMPETENCIAS

Proceso continuo de conductas observables y evaluables: las

planificacin
competencias.

Se estn creando numerosas empresas

que definen cuidadosamente las capa-
cidades y las competencias que sern
necesarias para adaptarse a estos cam-
PLAN
bios continuos. Pero en el futuro ad-
quirirn mayor importancia las
compe- tencias crticas, aquellas que
informan realmente de las claves del
HOY FUTURO xito de las personas en el desempeo
(situacin actual) DESEAD de determi- nadas funciones y en
Qu decisiones y
O diferentes situa- ciones.
Cmo es la empresa
(objetivos, mercado, medidas se deben llevar En dnde se desea
productos). a cabo para alcanzar los que se encuentre la
objetivos planteados. empresa en un plazo
De quin es la
Para presentar una visin general de
la gestin por competencias hay que
Figura
incidir en los dos aspectos siguientes:
2

beneficios, afortunadamente. Las empresas son un caractersticas del personal que integra las
conjunto de personas que llevan a cabo organizaciones, en fun- cin de los puestos y tareas
actividades para la consecucin de objetivos que debern cubrir, es de- cir, humanizando esta
planificados. En un barco, la flotacin es posible gestin.
gracias al sustento de la estructura sumergida
y no por lo que se ve desde fuera; tambin la El modelo integrado de gestin de recursos
fuerza que sostiene una organiza- cin se humanos que se maneja actualmente se basa en
encuentra en las personas, en sus sistemas de el anlisis de
integracin, en sus capacidades y en su grado
de compromiso personal y hacia la
organizacin. En muchas ocasiones, el xito o
fracaso no reside en lo que se percibe a simple
vista en las organizaciones, sino en el
conocimiento y aprovechamiento de las
capacidades y habilidades de las personas para la
con- secucin de los objetivos que la empresa haya
fijado.

El contexto para la creacin de riqueza, en la

actuali- dad, ha cambiado y ha evolucionado
respecto a lo co- nocido durante este siglo. En el
futuro, triunfarn las empresas que sepan
desarrollar su potencial: su perso- nal, sus mtodos y
sus sistemas.

Por todas estas razones, en el mundo empresarial

hay una tendencia cada vez ms fuerte hacia la
gestin de los recursos humanos, potenciando las
 MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS
HUMANOS
La gestin por competencias.
Aplicaciones en las polticas de recursos humanos.
Este captulo se divide en dos grandes bloques de
contenido:
La gestin por competencias.
Explicacin de la evolucin y de la necesidad
de una correcta ges- tin de los recursos
humanos en la empresa, cen- trndose en el
enfoque de gestin por competen- cias y
mostrando sus caractersticas, sus utilidades,
sus ventajas, sus dificultades y el proceso de
im- plantacin de este sistema.
Aplicaciones en las polticas de
recursos hu- manos. Procesos para lograr
una gestin integral de recursos humanos
desde el punto de vista de las competencias,
comenzando con la seleccin externa y
terminando con los planes de carrera y sucesin.
2. La gestin por competencias
Las empresas que gestionen correctamente sus recur-
sos humanos se beneficiarn de una ventaja
competi- tiva para entrar en el nuevo milenio,
pues el xito de una organizacin se basa en la
calidad y en la disposi- cin de su equipo humano.
Cuanto mejor integrado
 est el equipo y ms se aprovechen las cualidades
de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser Las competencias son las caractersticas subyacentes
la em- presa. Esto es la gestin por de la persona, que estn relacionadas con una correcta
competencias.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero

la gestin por competencias crece en importancia
en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la
novedad de un estilo de direccin que prima el
factor hu- mano, en el que cada persona,
empezando por los propios directivos, debe
aportar sus mejores cualida- des profesionales a la
empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de
que toda organizacin est consti- tuida por
personas, que darn a la organizacin su di-
mensin real, adems de marcar las diferencias
com- petitivas.

Para que la implantacin de este enfoque sea

posible, se requiere una direccin global que tenga
una visin completa de la empresa, que sea
capaz de integrar adecuadamente los equipos de
trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos
planteados en funcin de los retos y de las
oportunidades del entorno. Si los brazos y las
manos de la organizacin son las personas que la
integran, es necesario conocer las competen- cias
que cada puesto exige y las que cada persona
ofrece.

Gestin integral

Procesos

Tecnologa Personas

Figura 3

Qu son las competencias?

Qu se entiende por competencia en el
marco de la gestin de negocios?
actuacin en su puesto de trabajo y que pueden
ba- sarse en la motivacin, en los rasgos de
carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes
o valores, en una variedad de conocimientos o
capacidades cognosciti- vas o de conducta. En
definitiva, se trata de cualquier caracterstica
individual que se pueda medir de modo fiable y
cuya relacin con la actuacin en el puesto de
trabajo sea demostrable. As, se puede hablar de dos
ti- pos de competencias:
Las competencias diferenciadoras
distinguen a un trabajador con actuacin
superior de un traba- jador con actuacin
mediana.
Las competencias umbral o esenciales
son las necesarias para lograr una actuacin
media o m- nimamente adecuada.
Todas las personas poseen un conjunto de
atributos y conocimientos, que pueden ser
tanto adquiridos como innatos, y que definen
sus competencias para una determinada
actividad. Sin embargo, no es el ob- jetivo de las
competencias estudiar exhaustivamente el perfil
fsico, psicolgico o emocional de cada per-
sona: se trata de identificar aquellas caractersticas
que puedan resultar eficaces para las tareas de la
empresa. As se definirn las competencias clave
para la organiza- cin.
Las competencias clave tienen una influencia decisiva
en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto,
en el funcionamiento de la empresa.
Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste)
entre las competencias de la persona y las
requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si,
por el contrario, hay un desfase entre las
competencias requeridas por el puesto y las
caractersticas de la persona, su adecuacin se ver
afectada negativamente.
De acuerdo al grado de especificidad, las
competen- cias se dividen en dos grandes bloques:
Conocimientos especficos, de
carcter tc- nico, precisos para la
realizacin adecuada de las actividades.
Habilidades/cualidades: Capacidades
especfi- cas precisas para garantizar el xito en el
puesto.
 Tipos de competencias 2.2. Objetivos de
un sistema de
Conocimientos Habilidades/cualidades
competencias
Informtica. Contabilidad Aptitud
financiera.
directiva.
Contabilidad
Relaciones
analtica.
pblicas.
Anlisis
Habilidad El comunicacin.
financiero.
de objetivo principal del en
Trabajo enfoque de
equipo.
Consolidacin contable. Fiscalidad.
Liderazgo. ges- tin por competencias es
Capacidad de sntesis.
implantar un nuevo estilo de direccin
en la empresa para gestionar los
recursos humanos inte- gralmente, de
una manera ms efectiva en la
organizacin.
Tabla 1

Por medio de la gestin por

competen- cias se pretende alcanzar
Lo que se pretende mediante el enfoque de los siguientes
compe- tencias es lograr una gestin de la objetivos:
empresa ms ajus-

tada al activo humano utilizando las caractersticas informacin que sirve tanto para orientar de
clave que tiene el personal actual y aquellas que forma global los procesos de seleccin y de
ha- cen que, tambin, un determinado puesto de promocin como para orientar el plan general de
trabajo se desarrolle ms eficazmente. La formacin, que intentar cubrir la gestin
consecuencia de todo ello es la integracin de estrat- gica de recursos humanos en la
un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los organizacin me- diante el desarrollo del perfil de
objetivos a corto, medio y largo plazo de manera competencias de las personas.
efectiva. Para lograrlo, es nece- sario desarrollar el
perfil de los puestos desde la pers- pectiva de las
competencias. El modelo de dicho per- fil deber
incluir los siguientes pasos:
Definicin del puesto.

Tareas y actividades principales.

Formacin de base y experiencia

requerida para su desempeo.

Competencias tcnicas o
conocimientos nece- sarios para un
desempeo adecuado.

Competencias referidas a
capacidades/habilida- des.

Una vez definidos los modelos, se identificarn

las competencias clave en funcin de la estrategia
de la empresa y del perfil objetivo deseado para
las perso- nas que la integran. Esta lista
restringida de compe- tencias es una
 La mejora y la simplificacin de la gestin
inte-
grada de los recursos humanos.
La generacin de un proceso de mejora
continua en la calidad y asignacin de los
recursos huma- nos.
La coincidencia de la gestin de los recursos
hu- manos con las lneas estratgicas del negocio.
La vinculacin del directivo en la gestin de
sus recursos humanos.
La contribucin al desarrollo profesional de las
per- sonas y de la organizacin en un entorno
cambiante.
La toma de decisiones de forma objetiva y
con criterios homogneos.
2.3. Utilidades de
un sistema de
competencias
Siguiendo la experiencia de Ernst &Young
Consultores y otras investigaciones, se ha
comprobado que una co- rrecta implantacin de un
sistema de gestin por com- petencias proporciona a
la organizacin resultados satis- factorios a corto,
medio y largo plazo. A continuacin se exponen las
principales reas de aplicacin.
2.3.1. Descripcin de
puestos
Se consigue un enfoque completo de las
necesidades de cada puesto de trabajo y de la
persona ideal para desarrollarlo, mediante la
consideracin de aspectos objetivos tanto de uno
como de otra. A travs del en-
 foque de competencias se plantean y se obtienen
re- sultados a corto, medio y largo plazo:
Corto plazo. Considera las caractersticas
de las personas para tomar decisiones
organizativas: qu necesidades se tienen y con
qu equipo se cuenta.
Medio plazo. Analiza el grado de
adecuacin de las personas a los
requerimientos de los puestos y plantea un
sistema de reasignacin efectivo. Asi- mismo,
identifica candidatos a cada puesto, detec- tando
necesidades de formacin y desarrollo.
La cultura organizativa es un concepto abstracto,
difcil de apreciar y de medir, pero que afecta
directamente al desarrollo y a los resultados de la
empresa. Los estudios sealan que el 70 por 100 de
los cambios culturales fracasan debido,
principalmente, a dos factores:
Se plantea el futuro deseado de forma vaga y
poco definida; es decir, que no se determinan los
objeti- vos hacia los cuales se desea conducir la
empresa.

Largo plazo. Identifica el proceso de

evolucin de la organizacin planteando un
plan para ade- cuar el personal actual a las
caractersticas y necesi- dades futuras de cada
puesto de trabajo y, por tanto, de la
organizacin.

Este proceso es similar al que realiza un

entrenador de ftbol para su equipo: hay que
conocer a cada jugador, con sus cualidades y
deficiencias, as como los requerimientos de cada
posicin con el objeto de planear el partido del
domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar
la planificacin de competicio- nes como la Copa
y los campeonatos europeos.

2.3.2. Integracin de equipos

de trabajo

Una vez que se dispone de una descripcin

completa de puestos y ocupantes ideales, se
asignarn las perso- nas adecuadas a los puestos
donde mejor encajen. Se obtendr, as, un equipo
de trabajo bien integrado, enfocado a la
consecucin de los objetivos del depar- tamento y
de la empresa y no exclusivamente a los
personales.

2.3.3. Implantacin de una

cultura organizativa
 No se contemplan componentes no
racionales, emocionales, ni otros aspectos
del ser humano; adems no se difunde
claramente la informacin respecto al rumbo
a seguir y el proyecto a conse- guir.
Una correcta utilizacin de un sistema de gestin
por competencias posibilita que la organizacin
implante y ponga en funcionamiento la cultura
organizativa deseada pues, como se ha visto, se
conoce a los inte- grantes del equipo, quienes,
en definitiva, adoptan, moldean y conforman la
cultura de la empresa. Los equipos de trabajo
tienen una gran influencia en la implantacin de
esta cultura corporativa.
2.3.5. Barrera generacional
En las organizaciones hay un distanciamiento
genera- cional que impone barreras entre las
personas. La ex- periencia de aquellos cuyas
edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los
cincuenta y cinco aos que muy
probablemente todava tienen mucho que apor-
tar a la empresa choca con la agresividad y
prepara- cin de jvenes en torno a treinta
aos, de amplio potencial, y que irrumpen con
fuerza en la organiza- cin.
La definicin del potencial de las personas
minimiza el choque generacional, entre otras posibles
tensiones, y facilita, adems, el establecimiento de
planes de ca- rrera y de sucesin de manera
objetiva, clara y siste- matizada.
2.3.6. Apreciacin del potencial
Para la empresa, es un factor de xito adicional la
de- finicin de las competencias clave requeridas
para su funcionamiento y la localizacin de las
personas que las posean, tanto en estado latente
(por que no las es- tn utilizando) como en estado
manifiesto (en ac- tivo).
2.3.7. Direccin por objetivos
Una buena direccin por objetivos se apoya en
la gestin por competencias, pues sta
proporciona la identificacin de las
caractersticas que contribu- yen a la
consecucin de mejores resultados de ne- gocio.
 2.3.8. Gestin del cambio
Conocimientos: Adquisicin de la
Mediante el sistema de competencias se consigue competen- cia segn la aplicacin de una
una informacin necesaria y precisa con la cual tcnica especfica.
contar en momentos de cambio. Adems, la
reduccin de las tensiones generacionales y la
obtencin de una mayor integracin del trabajo
hace que las personas se com- prometan ms con
la organizacin y, as, se reduzca la resistencia al
cambio y se logre una mejor aceptacin de las
nuevas medidas que requiere el paso de una
etapa a otra.

Por ejemplo, es posible utilizar este enfoque de

ges- tin por competencias en los procedimientos
de pri- vatizacin de empresas, reingeniera de
procesos y muchos otros asuntos de actualidad en
los que sea ne- cesario realizar cambios en cualquier
organizacin.

2.3.9. Competencias clave de la

organizacin

Las empresas plantean la estrategia de su negocio

en funcin del desarrollo de sus competencias clave
(tam- bin denominadas core competencies) que
aportan venta- jas competitivas (en procesos, precios
de acceso a mer- cados, etc.). La gestin de los
recursos humanos es, tambin, una macro
competencia clave y el enfoque me- diante
competencias traer beneficios en la implanta- cin
de estrategias a corto, medio y largo plazo.
Utilidades de un sistema de competencias

Descripcin de puestos.
Integracin de equipos de trabajo.
Implantacin de una cultura
Reduccin de la barrera generacional.
Apreciacin del potencial.
Direccin por objetivos.
Gestin del cambio.
Competencias clave de la organizacin.
Tabla 2

2.4. Tipos de competencias

Por dificultad de adquisicin:
 Habilidades: Normalmente se Influencia: Motivacin,
adquieren me- diante formacin y relaciones pblicas, trabajo en equipo.
experiencia.
Solucin e innovacin:
Capacidades: Algunas estn Capacidad de aportar sugerencias,
relacionadas con rasgos o caractersticas creatividad, capacidad de sntesis, orientacin
personales, y son ms di- fciles de obtener y a resultados.
modificar en el corto plazo.
Logro y accin: Consecucin de
Por similitudes temticas entre objetivos in- dividuales o de grupo.
competencias, se clasifican siguiendo el
desarrollo de un tema cen- tral:
Servicio: Actitud disponible,
puntualidad, orientacin al cliente.
Comunicacin: Capacidad para
hablar en p- blico; expresin oral y
escrita fluida. Etctera.

Gerencia/gestin: Planificacin, La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la

direccin de equipos, liderazgo, resolucin adapta- cin de las caractersticas de cada empresa a
de conflictos. la clasifi- cacin de las competencias en tres grupos
principales:
Caractersticas que garantizan el xito

Competencias

Habilidades Cualidades

Conocimientos

Figura 4
 Conocimientos especficos. La definicin de las competencias
debe tener en cuenta todos los as-
Habilidades. pectos de la organizacin y de las
personas.
Cualidades de xito.
2.5.5. Terminolog
2.5. Caractersticas de las a y evaluacin
competencias
Se deben utilizar un lenguaje y unos
Al determinar el modelo de gestin por conceptos estndares en la
competen- cias que se implantar en la
organizacin, hay que te- ner presente cules son
las caractersticas que deben poseer las
competencias, con carcter general.

2.5.1. Adecuadas al
negocio

Es necesario identificar las competencias que

tengan una influencia directa en el xito de la
empresa, tanto positiva como negativamente. El
objetivo es mejorar el desempeo general de la
empresa, as que hay que conocer las caractersticas
de las personas implicadas.

2.5.2. Adecuadas a la realidad

actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos

que existirn en un futuro, se deben considerar la
situa- cin, las necesidades y las posibles
deficiencias de la organizacin, as como el plan
de desarrollo o evolu- cin que tendr la empresa

2.5.3. Operativas, codificables y

manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una

es- cala de medicin que se obtenga de manera clara
y sen- cilla, pues las cualidades no deben ser atributos
abstractos. Toda competencia debe tener la facultad
de proporcio- nar una informacin que pueda ser
medida y clasificada.

2.5.4. Exhaustiva

Diseo de perfiles profesionales

Definicin
Anlisis de competencias de las personas
de competencias Implantacin del sistema

Definicin de grados

Figura 5
organizacin, con el objeto de que todas las Con lenguaje y conceptos conocidos
personas conozcan lo que se espera de ellos y el De fcil identificacin.
sistema con el que sern evaluadas.

2.5.6. De fcil identificacin

2.6. Diseo de perfiles
Dentro del sistema se debe identificar el
nivel o grado de la competencia de una manera 2.6.1. Definicin de las
fcil, es de- cir, que no sea necesario realizar competencias
un estudio pro- fundo o complicado cada vez
que se desea obtener informacin.
Hay diferentes mtodos para identificar las
compe- tencias clavede
Caractersticas para el competencias
las desarrollo adecuado
de activida- des dentro de la empresa. La
informacin es conocida por las personas que
Adecuadas al negocio. desempean el puesto de trabajo, las que lo
Adecuadas a la realidad actual y supervisan y alguien ms de dentro y pro-
Operativas, codificables y manejables. bablemente de fuera de la empresa. Para ello es
Exhaustiva (todos los aspectos de la nece- sario realizar el inventario de competencias
organizacin y las personas. que exija el desarrollo de cada actividad.

Tabla 3
El mejor procedimiento para obtener la ambigedad sobre conceptos
informacin sobre cada puesto sera realizar unas empleados.
entrevistas en cas- cada: desde el mximo
responsable del rea hasta el ocupante del 3. Las definiciones deben reflejar aque-
puesto en cuestin. Pero este sistema puede llas cualidades e ideas que la
resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo y empresa desee transmitir como
en funcin del tamao y la complejidad de la cultura corpo- rativa.
em- presa. Por ello, y sin renunciar a obtener
informacin de primera calidad, existen otros
mtodos como el pa- nel de expertos, el
conocimiento de los superiores, el assesment
center y las pruebas de compatibilidad profe-
sional, entre otros, que minimizan la variable
tiempo y sirven para recabar informacin de mucha
calidad.

De entre todos stos, destacan dos mtodos para

defi- nir los conocimientos y cualidades que
conforman las competencias de una empresa:

A) Reuniones con directivos y personal clave

Este mtodo permite conocer la informacin res-

pecto a las actividades que cada puesto realiza y
las competencias que debe tener.

Es conveniente considerar los siguientes puntos para lle-

var a cabo las reuniones con directivos y personal
clave:

Los tcnicos de recursos humanos de la

empresa definen un primer borrador de
competencias. En caso de que la empresa no
cuente con tcnicos de recursos humanos, el
borrador puede redactarlo un asesor externo.

Esta propuesta debe incluir:

1. Una formulacin de competencias de forma ge-

nrica, de manera que puedan ser aplicadas a
todos los integrantes de un grupo.
Seleccin a travs de competencias estndar
2. La definicin de las competencias
se- leccionadas, en trminos de
Capacidades directivas
Cualidades de xito
compor- tamientos explcitos
Comunicacin oral y escrita. Capacidad analtica.
contrastables en el desarrolloPlanificacin
de la y direccin de recursos.
Relaciones interpersonales. Orientacin al cliente.
Toma de decisiones. Resolucin de conflictos. Liderazgo de equipos.
actividad, para re- ducir la Orientacin a resultados. Trabajo en equipo.
Compromiso.

Tabla 4
 Entrevista con cada director funcional, con
tcni- cos y con mandos de amplia experiencia
en la em- presa a efectos de completar y
validar la informa- cin. La entrevista debe
tener un formato definido con el que se
obtenga el inventario de competen- cias del
rea.
Una vez que se tiene la informacin, es
necesario analizarla y darle el formato adecuado.
Este anlisis puede proporcionar datos
importantes acerca del estado actual de
situaciones especficas dentro de la empresa.
Seguramente habr diferencias entre la empresa
que se quiere llegar a ser y la que real-
mente se es, por lo que resulta un buen
momento para identificar esa diferencia y
plantear una posi- ble solucin y evolucin.
Una vez analizada la informacin, se debe
realizar un inventario global del estado actual
de los recur- sos humanos dentro de la empresa.
B) Seleccin a travs de un
inventario de competencias
estndar
Este mtodo permite recoger la informacin refe-
rente a cada puesto de trabajo segn un inventario
de competencias estndar para la empresa. El
equipo di- rectivo desarrolla, junto con los
responsables del pro- yecto, una lista de atributos
sobre los que se desarro- llar el enfoque por
competencias, y por tanto, la ope- racin y filosofa
de negocio de la empresa.
A continuacin se presenta como ejemplo un
inven- tario estndar de habilidades y capacidades
utilizado para la identificacin de competencias
sobre las que una empresa plantea su xito
organizativo.
2.6.2. Definicin de grados
Irrelev Desea Neces
ante ble ario
Los grados son los distintos niveles Se
1. Flexibilidad
puede disear un documento como el de la tabla
de exigencia de las competencias. A 2. Toma de 5 para establecer las competencias
bsicas del puesto.
menudo se utilizan definiciones de riesgos
3. Capacidad de
carcter gene- ral aplicables a todas las gestin Los procedimientos para disear los perfiles se
competencias en sustitucin de los 4. ... pue- den concretar en dos tipologas, de acuerdo al
grados. Si los grados re- queridos grado en que se desee profundizar. Tabla 5
necesitan una mayor explica- cin y
detalle han de tenerse en cuenta las
caractersticas siguientes:

Definiciones elaboradas de forma clara y

uniforme para cada una de las competencias.

Definir de tal forma que cada conocimiento,

habi- lidad o cualidad corresponda con un
nivel de competencia concreto.

Se especificarn para que el evaluador disponga

de elementos objetivos en los que basar sus
juicios y apreciaciones.

2.6.3. Diseo de perfiles

profesionales

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades

que se demandan a cada persona en cada
momento es im- prescindible para conseguir una
buena organizacin de los recursos humanos.

Se puede definir el perfil profesional como el

con- junto de conocimientos, habilidades y
cualidades para desempear con eficacia un
puesto. Esto permite identificar y difundir en
qu consiste el trabajo de cada persona y qu se
espera de ella dentro de la em- presa. En un
sistema de gestin por competencias, lo relevante
es analizar la ocupacin de un puesto en
trminos de las competencias necesarias para garanti-
zar el xito en el desempeo del puesto de
trabajo. Por esto, es fundamental realizar un
correcto diseo de perfiles con las competencias
necesarias para desa- rrollar cada puesto en lnea
con la filosofa de la em- presa.

Perfil desarrollado o descriptivo.
Perfil simplificado o de grados.
A) Perfil desarrollado o descriptivo
A travs de este proceso, se describe el perfil del
puesto segn su situacin actual en distintos
apartados. La re- copilacin de informacin se
realiza mediante entre- vistas con directivos y
personas de la empresa en las que se describen y
analizan los siguientes aspectos:
Actividades o funciones encomendadas.
Formacin requerida:
Formacin bsica.
Formacin especfica.
Idiomas.
Experiencia.
Competencias:
Conocimientos especficos.
Capacidades o aptitud directiva.
Habilidades/capacidades.
Este procedimiento se caracteriza por no requerir
ne- cesariamente la definicin previa del
inventario de competencias, dado que en las
entrevistas se puede recabar esta informacin al
mismo tiempo que se di- sean los perfiles
profesionales.
B) Perfil simplificado o de grados
Este perfil consiste en definir y valorar las
diferentes competencias tanto en grandes apartados
como son la comunicacin, la calidad, los
conocimientos tcnicos, la direccin, etc., como
recogiendo y definiendo ni-
camente aquellos elementos imprescindibles para el informacin utilizado en organiza- ciones muy
xito en el puesto de trabajo. Suele ser una maduras.
evolucin del perfil desarrollado y permite una
mayor eficacia en la administracin del sistema. Esta informacin puede complementarse con un
cuestionario de informacin biogrfica (CIB) que
En este procedimiento son, normalmente, los tambin rellenarn los empleados, donde se recogen
directi- vos los encargados de realizar el perfil de los datos referentes, fundamentalmente, a sus conoci-
puestos den- tro de su rea de responsabilidad.
Para ello, es necesa- rio celebrar reuniones de
formacin con objeto de definir los criterios de
elaboracin de los perfiles.

2.7. Competencias de las personas

Los factores que influyen en la definicin de los

per- files profesionales son los aplicables tambin
para ana- lizar y establecer un baremo de las
competencias de las personas, con la diferencia
que lo que para un puesto se trata de
requerimientos derivados de la complejidad y
responsabilidad exigida, mientras que para la
persona hay que tener en cuenta elementos de
aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.

La determinacin del perfil de la persona se puede

rea- lizar utilizando las siguientes fuentes de
informacin.

2.7.1. Evaluacin por

superiores

Consiste en recoger informacin sobre cada

persona, evaluando sus conocimientos,
habilidades y cualida- des, a partir de una
entrevista mantenida con el supe- rior directo. Se
puede crear una comisin donde los superiores de
cada rea definan el perfil de sus cola- boradores,
apoyndose en datos y hechos objetivos, as como
en la observacin de su actuacin.

2.7.2. Autocuestionarios

Las personas analizadas reflejan su propia percepcin

sobre sus competencias mediante un cuestionario
de autoevaluacin. Esta informacin suele
cruzarse con la recibida de los superiores.
Contestar a los cuestio- narios tiene siempre
carcter voluntario. Es un m- todo de recabar
 mientos o formacin de base y su trayectoria
profe- sional dentro y fuera de la empresa.
Adems, el CIB puede ser muy til para
actualizar el inventario de personas del
departamento de recursos humanos.
2.7.3. Evaluacin por terceros
(internos o externos)
Consiste en recoger informacin sobre cada
indivi- duo a travs de entrevistas con las
personas y con los superiores, a partir de las cuales
se elabora un informe sobre su nivel actual de
competencias.
2.7.4. Pruebas profesionales
Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer
en qu medida la persona tiene y desarrolla las
compe- tencias exigidas por el puesto.
Normalmente son un complemento a otros
sistemas y no son imprescindi- bles para realizar
la evaluacin.
2.7.5. Adecuacin
persona/puesto
Una vez definidos los perfiles profesionales y los
per- files de las personas, siguiendo las mismas
especifica- ciones tcnicas, se identifica al nivel de
ajuste de la persona al puesto que ocupa,
comparando las compe- tencias, identificando los
puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al
puesto.
2.8. Implantacin del sistema
Una vez abordados los conceptos bsicos de un
sis- tema de gestin por competencias, se
describir, en trminos generales, el proceso de
implantacin a desa- rrollar y algunas ideas a
considerar en la implantacin.
Informacin general de partida:
Informacin sobre la compaa de carcter
gene- ral: Facturacin, plantilla, mbito
geogrfico, es- tructura organizativa, productos,
etc.
Informacin sobre los puestos de trabajo: Grupos
de direccin, mandos, tcnicos, empleados y
operarios.
Informacin sobre las personas: Pirmide de
edad, ti- tulaciones, antigedad de la plantilla por
grupos, etc.
 Adems, y ya dentro de un proyecto de gestin
por competencias, hay que recoger informacin
sobre las polticas y prcticas de recursos humanos
con el fin de evitar, en la medida de lo posible,
rupturas del modelo existente respecto al nuevo
por competencias y obte- ner una evolucin de los
sistemas actuales hacia el nuevo modelo. Para ello
se deben analizar los procesos y procedimientos de
recursos humanos relativos a:
Seleccin.
Formacin.
Plan carreras/sucesin.
Promocin.
Retribucin.
Desempeo.
Potencial.
desarrollo especfico posterior tomando como base
el sistema de gestin por competencias. Por ello, es
nece- sario conocer la situacin actual de dichas
prcticas para adecuarlas e incluirlas dentro del
modelo de ges- tin de competencias, como se
presenta en la figura 6.
2.9. Dificultades
Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la
implan- tacin de un sistema de gestin por
competencias en la empresa. Sin embargo, y como
sucede en cualquier actividad, tambin hay
dificultades y problemas que se deben prever y
resolver para que su impacto sea el menor posible
en el proceso y en la empresa.

La medida de efectividad de un sistema de

Aunque un proyecto de gestin por competencias
est enfocado inicialmente a cubrir una
necesidad primordial de la organizacin, el
sistema proporciona, independientemente de su
aplicacin, las siguientes informaciones:
Perfiles ideales de los puestos (seleccin).
Grado de adecuacin persona/puesto.
Necesidades de formacin individuales y del
grupo.
Apreciacin general del desempeo de la
persona en su puesto.
Potencial de la persona a corto plazo.
Otras posibles aplicaciones (el plan de formacin,
la poltica retributiva, el plan de carreras y
sucesin, la promocin, el desempeo y potencial) El primer inconveniente que se plantea para
requieren un
Caractersticas para una implantacin de xito degestin
ges- tin por competencias est en funcin
de la aceptacin y del nmero de
promotores y se- guidores que crean en l y
lo lleven a cabo. Su fuerza, que deter mina
el xito o fracaso, s e puede comparar con el
crecimiento de una bola de nieve: cuando
comienza a rodar, adquiere una fuerza de
adhesin exponencial en la que el motor, o
centro de la bola, es el equipo direc- tivo y
su crecimiento est en funcin de la nieve
que se une a lo largo de la bajada. Por ello,
l os pr imeros que deben creer, y dar la
fuerza e importancia requerida, sern los com-
ponentes del equipo directivo para obtener
re- sultados (objetivos) de gran dimensin.
realizar un proyecto de la envergadura del de
un sistema de gestin
por competencias, por
es que competencias
requiere de un
esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo
como en recursos eco- nmicos y materiales.

Otra dificultad, y la causa del mayor nmero de

Aplicable fraca- sos, es la falta de compromiso con el
Comprensible til proyecto
Desarrollo por parte de los directivos, quienes en
profesional
Fiable
ocasiones generan expectativas vagas e irreales
Fcil manejo de las personas
que carecen de medidas objetivas y cuantificables.

2.10. La planificacin de recursos

humanos
Figura 6
 suficiente realizar cambios en procesos y en
En la transformacin que debe realizar la empresa tecnologas. Muchas veces, el fracaso en la
para ser la deseada en un futuro definido, no es implantacin de sistemas se debe
Proceso continuo de dentro de la organizacin. Algunos
planificacin pues- tos de trabajo se vern afectados
poco y otros de manera significativa;
habr in- cluso actividades para las
que se deber
disear un puesto de trabajo nuevo.
PLAN Todo esto requiere un proceso de
planifica- cin de recursos humanos
en el que se identifique la estructura
actual y el inventa- rio de las personas
FUTURO DESEADO que lo hacen para deter- minar la
formacin, reubicacin, seleccin o los
excedentes que habr que gestionar den-
La empresa evoluciona
tro de los recursos humanos en la
La evolucin genera y
requiere una: empresa siguiendo el enfoque de
Estrategia Integral competencias.

Para realizar una estrategia integral es

Personas nece- sario determinar de forma
sistemtica las necesidades futuras de
recursos humanos, tanto cualitativa como
Estrategia
cuantitativamente, para facilitar la toma
de decisiones y disear
Procesos Tecnolog
a anticipadamente las acciones a desarrollar.

Un procedimiento sencillo y efectivo

Figura
7 para realizar la planificacin de recursos
humanos pasa por estos pasos:

a la falta de planificacin en la gestin del cambio 1. Definicin de los perfiles de requerimientos pro-
re- querido en las personas dentro de la fesionales de los puestos tipo para desarrollar ade-
organizacin; pues son ellas las que utilizan la cuadamente las funciones futuras de acuerdo a las
tecnologa y las que llevan a cabo los procesos. competencias de cada puesto de trabajo.
Por ello, todo cambio se debe realizar mediante
una estrategia integral.
2. Realizacin del inventario de personal,
conside- rando las competencias de cada
En este apartado se establecer una descripcin persona en trmi- nos de conocimientos,
general de los mtodos y sistemas para realizar la trayectoria profesional, ca- pacidades y
planificacin, de acuerdo a las caractersticas que aspiraciones.
presenta el entorno y a las necesidades de la empresa.
La
reflexin estratgica de la conseguir los objetivos que stos
direccin relativa a los recursos planteados en la organizacin. tendrn
humanos est orientada al futuro: en las
se deben identi- ficar estructuras, En la transformacin Formacin de actividade
sistemas, procesos y actividades procesos o de tecnologa es s llevadas
para el desarrollo de directivos y necesario iden- tificar el efecto a cabo
para la sucesin que permitan
 Cmo se Qu se debe Cmo se realizarn
realizan las hacer con los las actividades?
actividades recursos? Cules son los
hoy? requerimientos?
De qu recursos se
Procesos de dispone? Actividad
transformacin Nuev
Reubicacin Actividad "A" "B"
Actividad a
activid
Seleccin
Actividad "A"
"B" Excedentes
Figura 8
 3. Anlisis del nivel de adecuacin de las competencias es diri- gir de
competen- cias de las personas, segn el puesto manera integral los recur- sos
desempeado, a desarrollar en el futuro. humanos dentro de la em-
presa a travs del aprovecha-
4. Clasificacin del personal en grupos de miento de los conocimientos y
trata- miento diferenciado que permita tomar habilidades/capacidades de cada
decisiones objetivas en materia de promocin, persona.
formacin y desarrollo profesional.

5. Determinacin de las necesidades futuras del

per- sonal, cualitativa y cuantitativamente, con un
plan que considere el tiempo y los plazos de los
reque- rimientos.

6. Diseo objetivo de los planes individualizados

de formacin, seleccin y reubicacin.

Inventario de recursos humanos

Perfiles profesionales Perfiles de personas

Alta

Desmotivados
Potencial de desarrollo
Grado de adecuacin persona/puesto

Motivados
Empleados problemas

Baja DesempeoAlta
Figura 9

3.Aplicaciones Gestin integrada de recursos humanos basada

en competencias
en polticas
de recursos
Formacin y desarrollo
Poltica
Formaci

humanos
retributiva y desarrollo Evaluacin
Pol retributiva del potencial
Evaluaci del

Evaluacin 360
Evaluaci 360 COMPETENCIAS
El objetivo fundamental de Seleccin
la implantacin de un
sistema de gestin por
Evaluacin Planes de carrera y sucesin
del deseEmvpaeluaooci
del desempeDiseo organizativo.
PoDlivisaelenocioarganizativo.
Polivalencia
Figura 10
Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de A la cohesin de todos estos
recur- sos humanos de acuerdo a las caractersticas y pro- cesos se le denomina
necesida- des de cada empresa, contemplando gestin inte- grada de
todos y cada uno de los procesos de la gestin de recursos humanos. En la si-
recursos humanos: guiente figura se muestra el
mo- delo de competencias como
Tabla 6
base o centro de un sistema que
Seleccin. integra todos los aspectos de la
Formacin y desarrollo. gestin de recursos humanos
Evaluacin del desempeo. dentro de la empresa. A
Evaluacin 360. continuacin se mues- tran de
Anlisis del potencial. forma breve las diferentes
Diseo organizativo/polivalencia.
aplicaciones del sistema de gestin
Poltica retributiva.
Planes de carrera y sucesin.
por competencias en el mbito
de recursos humanos
 3.1. Seleccin 3.2. Formacin y desarrollo

Existen diferentes mtodos y sistemas de Los miembros de la organizacin deben adquirir y

seleccin para incorporar personas a la mejorar las competencias necesarias para desempear
organizacin. El ms efectivo ser el que su puesto de trabajo con xito. Como se ha
identifique qu candidato se adapta mejor al mencio- nado, el sistema analiza las competencias
puesto de trabajo con un coste ade- cuado. exigidas para cada puesto y las capacidades
posedas por las perso-
Los sistemas de seleccin basados en competencias
conciben y emplean stas como filtros, mediante
los cuales se consigue seleccionar un pequeo
nmero de candidatos adecuados. Estos sistemas se
basan en una evolucin ascendente, comprobada
en un pe- queo nmero de competencias difciles
de desarro- llar y que aportan valor al desempeo
en un puesto de trabajo.

La descripcin de puestos y de sus perfiles

permite detectar los conocimientos, habilidades y
capacidades necesarias para un desempeo
adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con
esto como base, es posi- ble implantar un mejor
sistema de seleccin compa- rando las competencias
requeridas para el puesto con aquellas con las que
cuenta cada candidato.
Proceso de seleccin
Contexto Cultura Legislacin Personal Estructura

Estrategia integral de RR. HH. por competencias

Estrategia
de la organizacin

Estrategia de reclutamiento y seleccin

Plan de reclutamiento y seleccin

Ejecucin de acciones

Revisin
Figura 11
nas. Por ello, resulta una excelente herramienta
para detectar las necesidades de formacin que
requieren, o requerirn, las personas dentro de
cada puesto de trabajo.
A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto,
se busca detectar las competencias clave que
posee el in- dividuo y el grado de adecuacin
existente, con el objeto de realizar un plan de
formacin especfico, individual o colectivo. As,
es posible detectar las ne- cesidades de
formacin permitiendo el desarrollo y la
actualizacin de las competencias de las personas
para promover los conocimientos tcnicos y la
conciencia y el compromiso profesional hacia los
estndares fija- dos por la empresa.
Existen diferentes mtodos complementarios al
sis- tema de competencias para detectar las
necesidades de formacin:
Observacin directa por expertos en formacin.
Anlisis del desempeo y del potencial de los
pla- nes de carrera y desarrollo.
Encuestas estructuradas al
grupo.
Sesiones estructurales
(works- hops, tormenta de
ideas, etc.).
El diseo del plan de formacin
se debe realizar especficamente
para satisfacer las caractersticas y
nece- sidades de cada situacin.
Antes de establecer el programa es
necesario conocer la formacin
que se desea transmitir a las
personas y cul es el mtodo
ideal para la adquisicin de los
conocimientos. Asimismo, hay
que considerar la implicacin en
costes de cada programa y los
beneficios que aportar.
Para garantizar el xito en la implantacin de un
plan de formacin, se utilizar una metodologa
que con- sidere aspectos para planificar, disear,
desarrollar y mantener la formacin de acuerdo a
las necesidades de la organizacin.
 Un plan de formacin bien
Learning organization
dise- ado e implantado puede
aportar diferentes beneficios a la
empresa: Situacin n
Situacin 2
Motivacin del personal en
Feedback
un ambiente estimulante y Formacin

em- prendedor. Formacin

Feedback Formacin
Creacin de un canal de Situacin de partida
comu- nicacin interpersonal Situacin 4 Situacin 3
e inter- grupal a travs de la
organiza- cin. Formacin Feedback

Mejora del desempeo de Figura 12

las actividades de la
organizacin, f avoreciendo
la adecuacin profesional de
las personas a las exigencias de
los puestos.

Promocin del desarrollo personal y profesional
en la organizacin.
Integracin de los objetivos individuales con los
de la organizacin.
Creacin y mantenimiento de una cultura corpo-
rativa, marco de referencia de todas las decisiones
dentro de la empresa y elemento de integracin.
A partir de este enfoque, la empresa debe ser
ca- paz de generar, transmitir y difundir los
conoci- mientos previamente adquiridos.
Asimismo, de- ber aprender de s misma
continuamente. Esto se conoce como learning
organization, otra tendencia del mundo
empresarial que marca un cambio y una
diferenciacin clara entre organizaciones si-
milares.

Es una buena herramienta para promover y 3.3. Evaluacin del desempeo

difun- dir los cambios dentro de la
organizacin.
Fomento de la participacin activa de los indivi-
duos en la consecucin de objetivos.
En la gestin de los recursos humanos es
necesario tomar decisiones sobre la promocin,
desarrollo y reubicacin de las personas.
Generalmente esta prc- tica se divide en dos
partes: una que permite realizar una evaluacin
del desempeo (pasado) y otra que
 Finalidad de la evaluacin de la actuacin

Mejorar la actuacin futura

Establecer un estilo de direccin participativo.

Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaborador. Informar a las personas de cmo lo est
Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.
Mejorar
Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho. Involucrar a las personas enlo
lo
Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces. de la empr
permite determinar el potencial de las personas Evaluacin 360
den- tro de la organizacin (futuro).
Global y objetiva
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en
Superiores Puestos paralelos
competencias incorporan a los estndares de
evalua- cin tradicionales aquellas conductas del
trabajo nece- sarias para realizar tareas especficas. Persona evaluada
Una evaluacin del desempeo efectiva se basar en el Compe Compe
tencia tencia
anlisis de actuacin de las personas en los puestos y s s
en su evaluacin, segn unos parmetros Colaboradores
Compe
Otras personas con
Compe
predeterminados y objetivos para que proporcionen tencia
relacin
tencia
(externos)
informacin medible y cuantificable. s s
Figura 14

Un mtodo efectivo para una primera completa. Es decir, los superiores, compaeros, subordinados,
aproximacin al desempeo de las personas es el proveedores y alguna otra persona que tenga relacin
anlisis de adecua- cin al puesto. Se mantienen las profesional con el puesto, evalan a la persona en re- lacin con
mismas especificacio- nes tcnicas de los perfiles las competencias necesarias en esa tarea.
definidos por competen- cias y se identifica el nivel
de ajuste de la persona a la ocupacin de manera
objetiva, utilizando las compe- tencias necesarias
para cada puesto y definiendo los puntos dbiles
y fuertes de cada persona, como se muestra en
la figura 13.

3.4. Evaluacin 360

En procesos tradicionales nicamente el jefe o

supe- rior inmediato realizaba la evaluacin de
cada uno de sus subordinados, que algunas veces
se Anlisis del potencial
vea influida, tanto positiva como
negati- vamente, por aspectos Perfil de requerimientos. Evaluacin del desempeo
subjetivos de la persona que no Puesto
tenan relacin directa con su
desempeo en el puesto de tra- Anlisis de capacidades y potencial
bajo.
Trayectoria profesional
Para obtener una visin ms global y
Persona Conocimientos de los superiores
ob- jetiva se ha implantado en las
Intereses-motivaciones Comportamiento observable Curriculum vitae
organiza- ciones lo que se denomina
evaluacin de 360. Con el enfoque de Figura 15
competencias, este mtodo consiste en
la cumplimenta- cin de un
cuestionario confidencial por parte de
todas las personas relacionadas con el
evaluado, ya sean internas o exter-
nas. Dicho cuestionario busca conseguir informacin
acerca del desarrollo de las competencias para
el puesto de trabajo de una manera objetiva y
3.5. Anlisis del potencial

Una vez conocidos los resultados que

cada una de las personas ha aportado a
la empresa, es necesario conocer su
potencial de desarrollo dentro de la
organizacin, lo que depende
principalmente de los siguientes factores:
Capacidades actuales.
Nivel de adecuacin al puesto que ocupa. 3.6. Diseo organizativo/polivalencia
Evaluacin del desempeo.
Intereses profesionales.
Para flexibilizar la organizacin es necesario que
sus recursos sean adaptables a diferentes
situaciones. Me- diante el sistema de competencias
se logra un conoci- miento superior del equipo
humano en la empresa, de las caractersticas y
aptitudes de cada uno de los integrantes del
equipo de trabajo.
 Si se utiliza correctamente esta informacin es posible La tendencia hacia estructuras ms planas en las orga-
hacer que la empresa sea ms flexible en el campo nizaciones, con un menor grado de jerarqua, re-
de los recursos humanos. El personal tiene quiere la implantacin de una nueva poltica
competencias similares en el desarrollo de puestos retribu-
de trabajo diferen- tes; as que se les puede ubicar
y reubicar de acuerdo a sus competencias y a las
necesidades del puesto.

Diseo organizativo/polivalencia

Flexibilidad/versatilidad
Competencia
rea de aplicacin

Tcnico de ventas
Habilidad de comunicacin igualTcnico
a 8 (nivel)
de recursos humanos
Tcnico de comunicacin

Figura 16

Considerando el nivel de adecuacin de la persona

al puesto y su potencial de desarrollo se darn
las si- guientes situaciones que implicarn
diferentes accio- nes a llevar a cabo en el diseo
organizativo:

La persona no cubre el puesto

Nunca lo cubrir Rotacin a puestos de menos contenido
Acelerar su formacin
Formacin especfica, promocin
Lo cubrir a medio plazo Lo superar a medio plazo
Permanencia, promocin

Lo superar a corto plazo

La persona cubre el puesto

No superar el puesto Rotacin a puestos de similar contenido
Lo superar a medio plazo Lo superar
Formacin,
a corto
rotacin
plazoo promocin
Promocin

La persona ya supera el puesto

Desarrollo nulo en el puestoRotacin o promocin Desarrollo lentoCambio de puesto
y promocin
Desarrollo rpidoPromocin inmediata

Figura 17

3.7. Poltica retributiva

tiva que aada un parmetro adicional al puesto
de trabajo desempeado. Las competencias pueden
ser un buen marco de referencia para fijar el
salario va- riable en funcin al desempeo
realizado; permiten remunerar a las personas
en funcin a sus conoci- mientos y
habilidades/cualidades con parmetros ob- jetivos
de medicin previamente definidos.
Las competencias son un mtodo muy efectivo
para medir la retribucin variable dentro de un
sistema, pues miden el desempeo de las
personas en su puesto de trabajo. Sin
embargo, no pueden ser el nico parmetro
para fijar el salario fijo, o base, ya que se deben
tener en cuenta otros factores:
La responsabilidad del puesto.
El salario que se paga en el mercado laboral.
Los requerimientos del puesto.
Este cambio en los enfoques retributivos se ve
en la siguiente tabla.
As, los nuevos modelos retributivos incorporan
cada vez ms las siguientes tendencias:

Broadbanding o apertura de niveles

Gestin por competencias
Aparicin del desempeo
Empowerment o acercamiento de las
decisiones a la operativa
Potencial de las personas
Personal clave
Compensacin total

Tabla 8
Tendencias en poltica de retribucin
Modelo clsico
Nuevos modelos

Rigidez. Flexibilidad.
Retribucin
Retribucin
por estatus
por ymrito/
permanencia.
desempeo.
Incrementos
Incrementos
salariales
salariales
garantizados.
personalizados.
Crecimiento
Establecimiento
vegetativo de delalamasa
masasalarial.
salarial en funcin de la rentabilidad de la empresa.
Evaluacin
Desarrollo
subjetivade sistemas de evaluacin participativos.
de la actuacin individual.

Tabla 7
 3.8. Planes
Direccin de
financiera. Mapa profesional del rea
carrera y
sucesin
DIRECTOR FINANCIERO 3-5 aos

A travs de una poltica de

recursos humanos se 7-8 busca
aos la

formacin de personas que vayan

2 aos 1ao 1 ao
creciendo
Jefe pro- Analtica
Contabilidad fesional y Director Sistemas Informacin
personalmente dentro de Administrativo
Director la Jefe de Controlling
organizacin. Siguiendo el enfo-
que de competencias, el plan de 1 ao
ca- rreras es un
Trayectorias mtodo que2-4 aos
principales
determina las tareas organizativas
Trayectorias secundarias

y los conoci- mientos y3-4 aos 3-4 aos 3-4 aos

habilidades clave a desa- rrollar Jefe Desarrollo Sistemas
Jefe Contabilidad Controller Regin
para un desempeo supe- rior,
ya sea en el puesto de trabajo
actual o de
Ejemplo en plan otro de de carrera
la personalizado
organizacin. Con el canal de
informacin
Persona:que proporcionan GERENTE Fecha de nacimiento:
las competencias
Posicin actual: es posible Antigedad:
identificar las objetivo:
Posicin caractersticas y Fecha prevista:

aptitudes de cada persona y de

cada puesto para proponer un
plan de carrera adaptado a ellas.
Primero
Todo esto tiene una relacin muy
Posiciones a Perodo Objetivo
directa con los procesos de sucesin, ocupar aprendizaje
pues se conoce cuando una Planificacin de la
formacin Imparticin de
persona Segundo
tiene las caractersticas Tcnico I 01/98 a
seminarios
02/99
necesarias para cubrir un puesto y Tcnicas de deteccin de
cuando otra carece de ellas, necesidades Evaluacin y
Direccin de equipos humanos Descripcin, anlisis y
permitiendo definir el momento de
Planificacin y programacin del trabajo valoracin de puestos
04/00 aPlanificacin
06/01 y admn. de 02/99
presupuestos Organizacin y gestin de recursos materiales
la sucesin.
Tercero Jefe de departamento Tcnico II
04/00
a
Identificacin del personal
Evaluacin del desempeo
Planificacin de carreras
El plan de carreras dentro de Figura 18
una empresa se puede representar
grfi- camente de dos formas:
Mapas de trayectorias.
Plan de sucesin.

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