Tema 2

Rubn Navarro P.
ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400
UNDIDAD 2
PLANEACIN DEL MARKETING CORPORATIVO
VISIN GENERAL
El xito de una organizacin depende, en definitiva, de su capacidad para satisfacer a sus
clientes y obtener utilidades. Adems que, mientras los gerentes de nivel medio son los
primeros responsables por el diseo y la implementacin de los programas de marketing
para los diferentes productos, la alta gerencia es responsable de establecer la direccin a
largo plazo y unas metas ms amplias para la empresa.
La planeacin del marketing corporativo es el proceso mediante el cual una organizacin
establece sus prioridades a largo plazo en relacin con sus productos y mercados, para
ampliar' el valor de toda la empresa, Dos clases de decisiones de la alta gerencia se
involucran en la planeacin del marketing corporativo: la estrategia corporativa y la
estrategia de la mezcla de productos (figura 2-1 ).
Figura 2.1
Elementos de la planeacin del marketing corporativo.
PLANEACION DEL ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

MARKETING Que productos se van a ofrecer
CORPORATIVO Cuales mercados se van a servir
ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DEL

PRODUCTO
Con que debe contribuir cada producto
a la firma
Como debera asignarse los recursos a
travz de los productos.
En la estrategia corporativa, la gerencia identifica los negocios en los que se vincular la

empresa en el futuro, mediante la especificacin de:
El rango de mercados que se van a servir
Los tipos de productos que se van a ofrecer
Al tomar las decisiones de la estrategia corporativa, la pregunta esencial que se debe
responder es "en qu mercados sern ms efectivos nuestros recursos para desarrollar el
concepto de marketing?"
Una vez que se ha elegido la estrategia corporativa, la gerencia debe desarrollar una
estrategia de la mezcla de productos para identificar la funcin esperada que desempear
cada producto en la construccin del valor del negocio. En particular', esta estrategia
especificara:
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Rubn Navarro P. ESTRATEGIA DE MARKETING COM 400
El tipo de contribucin (como crecimiento acelerado de las ventas o alta rentabilidad)

que se espera (de cada producto o lnea de producto que contribuya a incrementar el
valor de la compaa.
La participacin relativa de los recursos de la empresa que se han destinado para cada
producto o lnea de producto.
La estrategia de mezcla de productos constituye una gua para los gerentes del nivel medio
acerca de las expectativas de la alta gerencia. Pero el desarrollo de las estrategias y los
programas de marketing es esencial conocer cul es la funcin esperada que desempear
cada producto en la imagen corporativa total.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las estrategias corporativas son planes de amplio rango que se disean para seleccionar los
diferentes negocios en los que deber participar una compaa. Con ellas se identifican los
mercados que se van a servil (definindolos en trminos de necesidades o clientes, o
ambos) y las lneas de productos y servicios que se han de producir. Sobre la base de una
evaluacin del entorno, los recursos y los objetivos de la compaa.
Figura 2.2
Factores que influyen en la estrategia corporativa
Amenazas y oportunidades Mision y objetivos Fortalezas y debilidades

del corporativos de la
entorno compaa
Estrategia
corporativa
La figura 2-2, muestra como as estrategias corporativas debern derivarse del anlisis de
tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misin y objetivos corporativos, y
fortalezas y debilidades organizacionales. Una estrategia corporativa deber ser consistente
con los objetivos de la compaa, y alcanzable con los recursos y las competencias
existentes (o anticipados). Adems, se tendrn en cuenta las amenazas y oportunidades
futuras del entorno.
Amenazas y oportunidades del entorno.
Toda organizacin funciona en un entorno dinmico que puede crear una variedad de
amenazas u oportunidades en los mercados existentes o potenciales de la empresa.
Especficamente, los gerentes debern ser conscientes del posible impacto que puedan tener
en sus mercados los seis factores principales del entorno:
1. Demogrficos: tales como la distribucin por edades de la poblacin, ndices de
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natalidad, crecimiento poblacional, cambios en la poblacin regional y el porcentaje de

hogares en donde ambos padres trabajan.
2. Valores sociales y culturales: como las actitudes hacia la salud y la nutricin, la
necesidad de auto expresin, materialismo, intereses ecolgicos y seguridad del
producto.
3. factores econmicos: incluyen tasas de inflacin y desempleo, crecimiento econmico,
escasez de materias primas, costos de energa, tasas de inters, costos de importacin e
impuestos de consumo.
4. Tecnologia: en particular, cambios en estrategias de desarrollo que afectan los tipos de
productos disponibles en un mercado, y las clases de procesos (como la automatizacin o
el uso de Illateriales sintticos) que se utilizan para fabricar estos productos.
5. Acciones legales, y regulatorias: incluyen las disposiciones sobre' el tipo de publicidad
disponible para un producto. los requerimientos para marcar y probar el producto, las
limitaciones con respeto a los elementos que forman el producto el control o incentivos
sobre las exportaciones e importaciones.
6. Competencia: a la larga es una funcin de las dems fuerzas del entorno.
Especficamente, tanto en la identidad de los competidores como el tipo de enfoque que
tiene la competencia cuando compite en el mercado, como por ejemplo la orientacin al
precio, la orientacin a la tecnologa, etc
Esta orientacin puede cambiar debido a:
El ingreso de nuevas empresas locales como extranjeras.
La adquisicin de un competidor pequeo por parte de uno grande con alta capacidad
financiera.
La desregularizacion, el cambio de las condiciones econmicas, o los nuevos procesos
de produccin que estimulan el aumento de la competencia de precios.
Cambio en los valores sociales y culturales o nuevas tecnologas que motiven a los
compradores a adquirir producto o servicios anteriormente considerados como
competitivos, (Como la renovada popularidad de uso de paales de tela antialergicas.)
Al examinar estas fuerzas, resulta esencial desarrollar estrategias corporativas debido a que
estos factores darn forma al atractivo del diversos negocios, A menudo, esos factores
crearan nuevas oportunidades o conducirn al rejuvenecer mercados maduros.
Las empresas modernas deben hacer evaluaciones globales del entorno, cuando las
tendencias y los alances en estas seis dimensiones tengan la posibilidad de sufrir
variaciones alrededor del mundo. Por ejemplo mientras que el mercado norteamericano se
encuentra con consumidores de edades avanzadas, en Asia se cuenta con mercados de
consumidores jvenes, como resultados de estas oportunidades tanto Coca Cola como
McDonalds se afianzan en ese continente
Fortalezas y debilidades
Debido a que los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas, se les
considera fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Sin embargo, no todas
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las empresas son iguales en trminos de su capacidad para conseguir ventajas de una
oportunidad o para evitar una situacin amenazante. Una segunda consideracin de
importancia en la seleccin de una estrategia corporativa es si la empresa cuenta con las
fortalezas y las debilidades que se requieren para responder ante los avances del entorno.
En general, las fortalezas de una empresa son analizadas mediante la identificacin de sus
recursos y competencias. Los gerentes deben buscar aquellas oportunidades de mercado
que les permita sacar provecho de esas fortalezas.
En un sentido ms amplio, los recursos y las competencias incluyen:
Recursos financieros, tales como las reservas de efectivo.
Habilidades gerenciales y de mano de obra, tales como la experiencia necesaria para
fabricar productos de alta tecnologa o para administrar grandes presupuestos de
publicidad.
Capacidad de produccin y eficiencia del equipo.
Habilidades en investigacin y desarrollo, y patentes.
Control sobre materias primas fundamentales, como en la propiedad de recursos
energticos.
Tamao y experiencia de la fuerza de ventas.
Canales y sistemas de distribucin eficientes o efectivos.
Con demasiada frecuencia las empresas restringen la evaluacin de recursos a los ms
tangibles, como el efectivo y las instalaciones aunque, a menudo, las capacidades de
gerencia y marketing son ms importantes. Por ejemplo, el caso de Marlboro, su xito se
debe a un manejo impecable de su publicidad. Estas competencias acrecientan la capacidad
de la compaa para sacar productos nuevos y exitosos al mercado: algo indispensable en
un recado de productos donde la variedad de productos es importante para el comprador. El
recuso o la competencia mas fuerte de la empresa se conoce, generalmente, como
competencia distintiva. La tabla 2-1 sugiere algunas de las formas en que la empresa puede
utilizar de manera efectiva sus diversas competencias distintivas.
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TABLA 2-1
UTILIZACIN DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS
COMPETENCIA USO POTENCIAL

Capacidad en I&D Enfasis en alta tecnologia para el
desarrollo del producto.
Recursos Financieros Adquisicion de otros negocios
Reputacion de la empresa Seleccin de mercados donde la

sobre su calidad reputacion sea conocida
Gran Fuerza de Venta Seleccin de nuevos productos que

pueden ser vendidos por la fuerza
de venta
Control sobre materiales Enfasis en productos que requieren

y otros suministros de estos recursos a bajo costo,
compite como productor de bajo costo.
Sistema de Distribucion Enfasis en productos que se

beneficiarian al utilizar los mismos
canales.
Con frecuencia, una empresa encuentra que sus opciones estratgicas son limitadas, a
menos que pueda adquirir nuevos recursos o competencias. En tales casos, la estrategia de
la empresa puede ser establecer una alianza estratgica con otra empresa. Una alianza
estratgica es mas que un joint venture pues entre estas dos empresas crean una tercera
entidad que se desarrolla por si misma. En una verdadera, alianza estratgica, dos empresas
colaboran de una manera mucho ms completa mediante el intercambio de algunos
recursos (aunque tambin se pueden forma nuevas entidades) que permiten a las dos partes
mejorar su desempeo. Generalmente, las alianzas implican intercambios de uno o mas de
los recursos que aparecen en la siguiente lista.
Acceso a redes de ventas y
distribucin
Tecnologa de nuevos productos
Tecnologa y capacidad de
produccin.
En el mundo farmacutico, los nuevos productos son esenciales para el xito, aunque la
expansin de la biotecnologa ha hecho muy costoso para algunas empresas permanecer a
la cabeza de todos los nuevos desarrollos. Debido a los extraordinarios costos que se
requieren en I&D, pocas empresas disponen de los fondos necesarios para extenderse
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geogrficamente a travs de sus propios esfuerzos. Como resultado, muchas han seguido el
patrn desarrollado por la compaa britnica Glaxo, que comercializa las marcas de
medicamentos con empresas japonesas que amplan su lnea de producto y, a la vez,
generan un mayor volumen de ventas mediante su red de distribucin y ventas establecidas
en Europa. (Alianzas estratgicas).
Misin y objetivos corporativos
En la mayora de las organizaciones, las decisiones estratgicas se guan mediante los
enunciados de la misin corporativa y/o los objetivos corporativos. Una misin corporativa
describe los propsitos genrales que persigue la organizacin y brinda los criterios
fundamentales para evaluar la efectividad de la organizacin en el largo plazo.
Los objetivos corporativos reflejan expectativas especficas de la gerencia en relacin con
el desempeo organizacional. En la tabla 2-2 se presenta una lista de algunos de los tipos
mas comunes de objetivos corporativos que se podran establecer. Recurdese que una
organizacin puede tener ms de un objetivo corporativo en un momento dado. Sin
embargo, por lo general, slo hay una meta primaria hacia la cual se puede dirigir la
estrategia corporativa.
TABLA 2-2
TIPOS COMUNES DE OBJETIVOS CORPORATIVOS.
RENTABILIDAD
Utilidad Neta como porcentaje de las ventas
Utilidad Neta como porcentaje del total de la inversion
Utilidad Neta por accion comun
VOLUMEN
Participacion del mercado
Porcentaje de crecimiento en las ventas
Posicion de ventas en el mercado
Utilizacion de la capacidad productiva
ESTABILIDAD
Varianza en el voluen anual de ventas
Varianza en el volumen de ventas estacional
Rarianza en la rentabilidad.
NO FINANCIERO
Mantenimiento del control familiar
Mejoramiento de la imagen corporativa
Ampliacion de la tecnologia o calidad de vida
Como el entorno cambia, a menudo 1as organizaciones modifican sus misiones y objetivos.
Por ejemplo, los cambios tecnolgicos o la difusin natural de las tecnologas existentes
pueden dar una oportunidad para ampliar la definicin de un negocio. Un ejemplo es la
Cooperativa de telfonos COTAS, que inicialmente prestaba el servicio bsico de telefona,
pero con el avance tecnolgico se ven en la necesidad de definir su negocio, y se convierte
en una cooperativa que presta adems del servicio bsico, TV por cable, transmisin de
datos, Internet, y muchos otros servicios relacionados con la tecnologa de las
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comunicaciones.
Resulta importante reconocer que puede existir un conflicto implcito cuando una empresa
trata de alcanzar mas de un objetivo. Por ejemplo, una compaa pequea que ha
determinado el crecimiento en ventas como una meta primaria puede encontrarse con que
debe aumentar el capital de trabajo y acondicionar las instalaciones de produccin de una
manera muy significativa, para poder atender la creciente demanda. Para adquirir los
recursos de inversin destinados a sostener esta expansin la empresa puede verse forzada
a conseguir nuevos inversionistas, una accin que podra causar conflicto con objetivos
tales como mantener el control familiar de la empresa.
Mas aun, una meta de largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas solamente se
puede lograr si se hace sacrificios a corto plazo, Es el caso de una empresa que vendi una
de sus unidades de negocio la cual representaba el 17% de los ingresos de la corporacin, y
contribua con un tercio de las utilidades. Se esperaba que esta venta generase recursos para
invertir en otro rubro, los cuales prometan ser, a largo plazo, las ms altas oportunidades
de crecimiento.
En sntesis, el proceso para establecer estrategias corporativas est basado en:
Examinar las amenazas y las oportunidades del entorno.
Seleccionar objetivos corporativos que sean consistentes con estas amenazas y
oportunidades y con las competencias distintivas de la firma.
Adquirir cualquier competencia adicional que se requiera para una implementacin
exitosa, a menudo por medio de alianzas estratgicas.
Aunque este proceso parece bastante simple, cualquier cantidad de estrategias corporativas
estn a disposicin de la alta gerencia. Solo mediante el entendimiento de los diferentes
tipos de estrategias disponibles, los gerentes pueden seleccionar las que sean ms
apropiadas para una situacin particular de la firma.
Tipos de estrategias corporativas
Las organizaciones tienen dos direcciones fundamentales hacia las cuales encaminarse
cuando seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o consolidacin.
Tradicionalmente, las organizaciones han seguido estrategias de crecimiento, inclusive
cuando el crecimiento de ventas no era el principal objetivo corporativo. En esencia, una
estrategia de crecimiento es aquella en la cual el crecimiento de las ventas (usualmente a
partir de nuevos productos y mercados) se convierte en un vehculo por alcanzar
estabilidad o el aumento de la rentabilidad.
Sin embargo, en los ltimos aos, en organizaciones grandes y pequeas ha comenzado
a entenderse que el crecimiento desenfrenado y aleatorio puede crear tantos problemas
como los que se resuelven. En consecuencia, se han vuelto cada vez ms populares las
estrategias de consolidacin, con las cuales las empresas buscan alcanzar metas corrientes
(especialmente aumento en las utilidades travs de mecanismos de no crecimiento.
La tabla 2-3 resume los tipos bsicos de estrategias corporativas y muestra las clases
especficas de estrategias en cada categora.
.
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TABLA 2-3
TIPOS BSICOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
PARA MERCADOS ACTUALES
Penetracion de Mercados.
Desarrollo de Producto
Integracion vertical
PARA NUEVOS MERCADOS
Desarrollo de mercado
Espansion del mercado
Diversificacion
ESTRATEGIAS DE CONSOLIDACION
Atrincheramiento
Eliminacion de Producto
Retirada de negocio
Estrategias de crecimiento para mercados actuales

Resulta probable que una empresa que encuentra muchas oportunidades y pocos problemas
en sus mercados actuales, seleccione alguna forma de estrategia para el mercado actual.
Inclusive, cuando se presentan problemas como escasez de materias primas, nueva
competencia o cambios tecnolgicos, si los mercados actuales son atractivos en
crecimiento de ventas, estabilidad de ventas o rentabilidad, la estrategia corporativa todava
puede enfocarse en el mercado actual.
Las tres estrategias que enfocan los mercados actuales son:
Penetracin del mercado
Desarrollo del producto
Integracin vertical
PENETRACIN DEL MERCADO
La expresin penetracin del mercado se refiere a una estrategia dirigida a aumentar las
ventas de productos existentes en los mercados actuales. Por lo general, la penetracin del
mercado se logra mediante el incremento del nivel del esfuerzo de marketing (a travs del
aumento en publicidad o distribucin) o con la reduccin de precios.
De hecho, el potencial de ventas de muchos productos no se cristaliza porque la compaa
es demasiado pequea para iniciar esos esfuerzos. Como resultado, con frecuencia las
grandes empresas adquieren esos productos y luego con el esfuerzo apropiado logran
penetracin del mercado. Por ejemplo, las ventas de Gatorade aumentaron de manera
significativa despus que Quaker compro la marca (1983) y ampli notablemente la
publicidad y la distribucin.
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Debido a que la penetracin del mercado no requiere de ningn cambio en los productos o
mercados de una empresa, es, en esencia, una estrategia de statu quo. En tanto que el
desempeo actual sea slido y el ambiente apoye el crecimiento y brinde oportunidades
para obtener utilidades, una empresa puede preferir la opcin de seguir con su negocio
bsico.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Las estrategias de desarrollo del producto implican la creacin de nuevos productos para
los mercados existentes con el fin de:
Satisfacer las cambiantes necesidades y deseos del
cliente.
Compensar nuevas ofertas competitivas.
Tomar ventaja de la nueva tecnologa.
Satisfacer las necesidades de segmentos de mercado especficos.
En su forma habitual, la estrategia implica remplazar o reformular productos existentes y
expandir la lnea de productos. Por lo general, el desarrollo de productos es apropiado
cuando los cambios en gustos y necesidades conducen al surgimiento de nuevos segmentos
o cuando los cambios competitivos y tecnolgicos motivan a las compaas a modificar sus
lneas de productos.
Por ejemplo, Gillette introdujo su maquina de afeitar Sensor con el fin de satisfacer la
creciente demanda de sistemas para la afeitada de gran calidad. La nueva maquina se bas
en la avanzada tecnologa de moldeamiento por inyeccin, para ofrecer el beneficio de dos
cuchillas que podan moverse de manera independiente.
A menudo, los esfuerzos ms importantes de desarrollo del producto se deben a
lanzamientos de
Productos competitivos que alcanzan segmentos de mercado que no se haban atendido.
INTEGRACIN VERTICAL
Para lograr que una firma sea ms eficiente en su servicio a los mercados existentes, se
pueden seleccionar estrategias de integracin vertical. Con frecuencia, esta integracin se
logra cuando una empresa se convierte en su propio proveedor (integracin hacia atrs) o
en intermediario (integracin hacia delante). Por norma general, estas estrategias sern las
ms apropiadas cuando los mercados finales tengan un potencial de alto crecimiento,
debido a que la integracin requiere de grandes recursos. En lo siguientes ejemplos se
pueden apreciar algunos tipos y propsitos especficos de estrategias de integracin
vertical.
Una empresa nacional, Ferrari Ghezzi empresa que actualmente produce, haran, fideos,
galletas, plstico, clavos, alambre, etc. La produccin de fideos, precisa insumo harina,
para la produccin de galletas, lo mismo, pero para empaquetar las galletas necesita
envases de plstico, actualmente la empresa Ferrari se abastece de envases de plstico
para sus productos fideo y galletas.
En la prctica, la integracin vertical no es tan simple como otras estrategias para
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mercados actuales. Por ejemplo, las habilidades gerenciales y de marketing necesarias para
la integracin hacia adelante en el rea de ventas minoristas de ropa, son bastante
diferentes de las que se requieren para la confeccin de la ropa. De manera similar, la
integracin hacia atrs puede servir como una accin defensiva si una empresa no puede
producir sus propios suministros de manera eficiente.
Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Al examinar las fuerzas del entorno y las tendencias de ventas, la alta gerencia puede
concluir que el crecimiento de las ventas, la estabilidad de las mismas o la rentabilidad de
los mercados actuales no sern satisfactorios en el futuro. Una conclusin de esta clase
llevar a estas empresas a buscar nuevos mercados que ofrecern mejores oportunidades.
Al ingresar a nuevos mercados se pueden utilizar tres clases de estrategias corporativas:
Desarrollo del mercado
Expansin del mercado
Diversificacin
DESARROLLO DEL MERCADO
La estrategia de desarrollo del mercado representa un esfuerzo para llevar productos
actuales a nuevos mercados. En su forma tpica, la gerencia emplear esta estrategia
cuando los mercados existentes estn estancados o cuando el aumento de la participacin
de mercado sea difcil de lograr debido a que es muy alta o porque los competidores son
muy poderosos. Esta estrategia se puede desarrollar mediante la identificacin de nuevos
usos o nuevos usuarios, como lo demuestra el siguiente ejemplo.
Arm & Hammer han mantenido durante bastante tiempo una gran participacin en el
mercado del bicarbonato de soda. Sin embargo, este mercado haba estado creciendo
muy lentamente hasta cuando la compaa comenz a promover usos .adicionales para
sus productos (la mayor parte de los cuales fueron sugerencias de sus clientes
habituales), como el de limpieza de los cuartos de bao o para eliminar los olores en los
refrigeradores.
VISA ha liderado un movimiento entre las empresas de tarjetas de crdito para ampliar el
uso de las mismas.
La compaa ha iniciado una campaa promocional dirigida a los mdicos y odontlogos
en un esfuerzo por aumentar el nmero de profesionales que acepta la tarjeta. Al mismo
tiempo, para ganar una mayor aceptacin entre los supermercados, los bancos que prestan
el servicio VISA redujeron el porcentaje que cobran, los supermercados.
EXPANSIN DEL MERCADO
Una estrategia de expansin del mercado implica dirigirse hacia una nueva rea geogrfica
de mercado. Muchas empresas surgen como competidores regionales y ms adelante se
desplazan hacia otras zonas del pas.
En el mundo empresarial de hoy, es probable que las empresas expandan sus mercados
internacionalmente mediante esta estrategia de crecimiento que va dirigido a lograr ventas
mayores y a un crecimiento de las utilidades.
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La expansin hacia el mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles: estrategia

regional, estrategia multinacional, o estrategia global.
Una estrategia regional implica que una compaa concentrar sus recursos y esfuerzos en
una o dos reas. As, Fiat de Italia histricamente ha competido principalmente en Europa
y Amrica Latina. Por lo general, esta estrategia se emplea cuando una empresa busca
consolidarse primero en su sede principal para hacer negocios.
Una estrategia multinacional implica un compromiso con un amplio rango de
mercados que incluyen Europa, Asia y Amrica. Las empresas organizan sus negocios
alrededor de naciones o regiones, de manera que a una subsidiaria local se le dejan
estrategias de marketing independientes (incluyendo las decisiones sobre el rango de
productos que se van a ofrecer).
Una estrategia global se emplea cuando una organizacin opera en un amplio conjunto
de mercados, pero con un grupo comn de principios estratgicos. Dicho de otra manera,
esta estrategia ve el mercado mundial como un todo y no como una serie de mercados
nacionales. Las estrategias a nivel nacional se subordinan dentro de un marco de referencia
global. Las estrategias globales son ms apropiadas cuando los competidores o los clientes
de una empresa estn globalizados.
DIVERSIFICACIN
Una estrategia que involucra nuevos productos y nuevos mercados se denomina
diversificacin. Es probable que esta estrategia se escoja cuando existan una o ms de las
siguientes condiciones:
No se puede establecer ninguna otra oportunidad de crecimiento con los productos o
mercados existentes
La empresa tiene ventas o utilidades inestables debido a que opera en mercados que se
caracterizan por entornos inestables.
La empresa desea capitalizar en una competencia distintiva.
Estrategias de consolidacin
Un importante avance estratgico es el creciente nfasis en la consolidacin. Dirigidas
hacia los grandes conglomerados, ms y ms empresas estn siguiendo estrategias de
crecimiento. Bsicamente, hay tres tipos de estrategias de consolidacin:
Atrincheramiento
Eliminacin de producto
Retirarse del negocio.
ATRINCHERAMIENTO
En esencia, el atrincheramiento se opone al desarrollo del mercado. Una empresa limita su
compromiso a sus productos existentes retirndose de los mercados ms dbiles.
Generalmente, esta estrategia se sigue cuando una empresa ha experimentado un
desempeo desigual en diferentes mercados. Por ejemplo, a menudo las empresas
minoristas decidan concentrar sus esfuerzos de marketing en aquellas regiones en donde
tenan ms xito. El costo de la publicidad local y de la distribucin fsica. Los costos de
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distribuir desde la planta de produccin hacia los distribuidores es tan alto, que hace que la
venta al detal no sea rentable. En consecuencia, la empresa debe retirarse de algunos
mercados donde no tiene oportunidad de crecimiento.
ELIMINACIN DE PRODUCTOS
La eliminacin de productos se presenta cuando una empresa reduce el nmero de
productos que ha estado ofreciendo en un mercado, En efecto, la eliminacin de productos
se opone al desarrollo de productos y ocurre cuando una empresa decide que algunos
segmentos del mercado son demasiado pequeos o demasiado costosos para seguir en ellos.
RETIRARSE DEl NEGOCIO
El retirarse del negocio se presenta cuando una empresa vende parte de su negocio a otra
organizacin. Debido a que esto suele significar que una empresa esta saliendo por su
propia cuenta de una lnea de productos y de un mercado en particular, en esencia, el
retirarse del negocio se opone a la diversificacin.
ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Una estrategia corporativa genera una organizacin con una direccin bsica mediante el
establecimiento de un producto general y un tamao de mercado por alcanzar. Dado este
tamao una empresa suele optar por retirarse del negocio o retirar los productos que no se
ajusten a la estrategia, y ms bien dedicar sus recursos a aquellos productos y negocios que
si lo estn. No obstante, la mayor parte de las organizaciones se involucran con varios
productos y negocios dentro del alcance del mercado del producto y la gerencia debe tener
algunas bases para establecer prioridades entre sus productos y negocios.
Una estrategia de mezcla de producto ayuda a la gerencia a solucionar el problema del
establecimiento de prioridades. Especficamente, una estrategia de mezcla de productos es
un plan que determina por ejemplo:
Cuales objetivos se pueden establecer para cada producto o negocio, a fin de
garantizar que se cumplan los objetivos corporativos.
Como debe ser la prioridad de los diferentes productos o negocios con el fin de
signar los escasos recursos.
Modelos de portafolio de productos.
Los inversionistas serios acostumbran tener un portafolio de sus diferentes clases de
inversiones financieras, cada uno con caractersticas especiales con respecto a riesgo,
rendimiento y crecimiento. Del mismo modo, las organizaciones tienen un rango de
productos con diversas caractersticas. Tal como inversionista que trata de equilibrar
crecimiento, riesgos e ingresos de los diferentes instrumentos de un portafolio de
inversiones, la alta gerencia deber preocuparse por encontrar el equilibrio apropiado entre
productos alternativos. En busca de este equilibrio a largo plazo, los gerentes deben
reconocer que algunos productos generan grandes cantidades de dinero que superan la cifra
que se requiere para gastos operativos o para inversin adicional en instalaciones de
produccin e inventarios. Sin embargo, otros productos, por lo menos a corto plazo,
generarn mucho menos dinero del necesario para cubrir los gastos operativos (incluyendo
esfuerzos de marketing e investigacin y desarrollo) y para inversiones adicionales.
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Los modelos de portafolio son mtodos que los gerentes pueden utilizar para clasificar
productos o unidades de negocio con el fin de determinar futuras contribuciones de efectivo
que se pueden esperar de cada uno de estos y las necesidades de efectivo que cada producto
tendr en el futuro. En el uso de un modelo de portafolio, usualmente los gerentes deben
examinar las fortalezas competitivas de una unidad de negocios o un producto (o lneas de
producto) y las amenazas y oportunidades que presenta el mercado en donde compite. Es
decir, la investigacin emprica sobre el xito del negocio ha establecido que los prospectos
de utilidades a largo plazo de una lnea de productos o negocios dependen de la clase de
fuerzas que aparecen en la tabla 2.4. En particular gran parte de las investigaciones se han
dirigido de acuerdo con la base de datos impacto de la estrategia de mercado sobre la
utilidad y desarrollada y dirigida por el instituto de planeamiento estratgico.
El programa de PIMS ha realizado una investigacin sobre 3.000 empresas para determinar
las relaciones que son considerada importantes entre estrategias de negocios, posicin
competitiva y fuerzas de mercado, estos fueron los hallazgos de mayor relevancia.
Aumento absoluto de los niveles de utilidad con la participacin relativa del mercado de
la empresa y la tasa de crecimiento del mercado al que sirve.
El impacto que sobre la rentabilidad tienen los esfuerzos extensos para desarrollo de
nuevos productos o la diferenciacin de producto es positiva si la empresa ya cuenta con
una posicin fuerte en el mercado.
Los esfuerzos para aumentar la participacin de mercado pueden tener un efecto
negativo a corto plazo sobre el flujo de efectivo as como crece la participacin en el
mercado.
La calidad (percibida por el cliente) tiene un efecto favorable sobre la participacin en el
mercado y la rentabilidad.
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TABLA 2-4
EVALUACIN DE LA FORTALEZA COMPETITIVA Y DEL ATRACTIVO DEL MERCADO
DIMENSIONES DE LA FORTALEZA COMPETITIVA
1. Nuestra participacin de mercado sugiere que tenemos una base de clientes fuerte?
2. Tenemos las destrezas administrativas necesarias para competir?
3. Son modernas y eficientes nuestras instalaciones de produccin?
4. Poseemos la tecnologa requerida para mantener una tasa competitiva de innovacin y desarrollo d
5. Tienen nuestros clientes una imagen positiva de nuestros productos?
6. Nuestra estructura de costos nos permite ser competitivos en precios mientras mantenemos la rent
7. Estn bien establecidos y respaldados nuestros distribuidores?
8. Tenemos un nmero adecuado de personal capacitado en ventas y servicio al cliente?
9. Contamos con proveedores estables y confiables?
DIMENSIONES DEL ATRACTIVO DEL MERCADO
1. Es alta la tasa de crecimiento de ventas de la industria?
2. Es bastante grande el tamao del mercado corno para enfrentar bastantes competidores?
3. Son susceptibles las ventas de la industria, de fluctuaciones cclicas de temporada o de otra clase?
4. Es elevada la tasa de obsolescencia del producto?
5. La regulacin extensiva del gobierno restringe las acciones o plantea incertidumbres?
6. Es muy baja la demanda de la industria en relacin con su capacidad?
7. Existe el riesgo de faltantes en materias primas o componentes?
8. Existe un gran nmero de competidores bien financiados?
9. El nmero pequeo de compradores representa un porcentaje demasiado grande de las de la industr
manera que dependemos demasiado de ellos?
10. En general, presenta la industria un fuerte potencial de utilidad?
11.Tiene esta industria un alto grado de ajuste con nuestra estrategia corporativa?
Estos hallazgos apoyan el establecimiento de casi todos los modelos de portafolio de

productos. De hecho, los modelos iniciales consideraban las tasas de crecimiento del
mercado y la participacin relativa en el mercado.
Entre los portafolios de productos que mas se conoce tenemos el de la matriz BCG donde
se consideran dos ejes centrales por un lado la participacin relativa del mercado y por otro
lado la tasa de crecimiento del mercado, esto se puede ver en la tabla 2-4-1.
El significado de cada cuadrante es el siguiente:
Signos de interrogacin: Son productos con una baja participacin en el mercado, pero
con alta tasa de crecimiento dentro del mismo. Requiere de mucho financiamiento para su
crecimiento.
Estrellas: Este producto goza de de un participacin en el mercado y de un alto

crecimiento. Se caracteriza por generar ms recursos que los que consume. Son
generalmente rentables y se convierten despus en las vacas de efectivo.
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Vacas lecheras o de efectivo: Cuando el producto tiene un crecimiento bajo pero es lder
en el mercado. Estos productos generan grandes flujos de efectivo por que ya no necesita
ampliacin del mercado.
Perros: Productos para los que el mercado ya no crece adems de que cuentan con una
posicin y participacin dbil. Son productos que consumen ms recursos que los que
generan, de manera que es mejor eliminarlos.
TABLA 2.4.1
MATRIZ DE BCG
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
Alta Baja
Alta
CRECIMIENTO DE LA DEMANDA
Estrella Dilema
Baja
Vaca lechera Pesos muertos
Otro modelo que se estudia en la cartera de productos es la ventana estratgica del negocio
(figura 2-3),
FIGURA 23
LA VENTANA ESTRATEGICA DEL NEGOCIO.
ATRACTIVO CAPACIDAD COMPETITIVA RELATIVA
GENERAL
DEL
MERCADO FUERTE MODERADO DEBIL
ALTAMENTE CONSTRUIR
ATRACTIVO
PREGUNTAR
MODERA-
DAMENTE MANTENER
ATRACTIVO
RELATIVA- COSECHAR
MENTE
ATRACTIVO TERMINAR
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La ventana estratgica del negocio

Como la mayor parte de los modelos de portafolio, la ventana estratgica del negocio es un
mecanismo para categorizar productos o unidades de negocios con base en evaluaciones
administrativas de las capacidades de competitividad relativa de cada unidad, y en el
atractivo del mercado en donde sta opera. En una aplicacin tpica los gerentes clasifican
un negocio por cada dimensin relevante dentro de la tabla 2-4, en este modelo se
considera dos ejes. Uno sera el atractivo general del mercado y el otro la fortaleza
competitiva general. La tabla 2-5 presenta algunos puntos de vista tpicos de la funcin que
cada tipo de producto debera desempear en el portafolio de la organizacin. De acuerdo
con este modelo, los productos calificados como "construir" y "preguntar" deberan
enfatizar en los objetivos de participacin de mercado mientras que aquellos calificados en
las categoras "sostener" y "cosechar" deberan estar enfocados hacia la utilidad.
Sin embargo, estas implicaciones deberan ser examinarlas con cuidado porque los
modelos estn fundados en supuestos que no siempre son apropiados. Los gerentes que
utilicen modelos de portafolio deberan ser especialmente conscientes de las siguientes
consideraciones:
TABLA 2-5
IMPLICACIONES DE LAS VENTANA ESTRATGICA DEL NEGOCIO
ENFOQUE OBJETIVO DEL PRODUCTO IMPLICACIONES

ESTRATGICO (CONTRIBUCIN ESPERADA) DE LOS RECURSOS
Construir Aumentar Volumen Reinmersin significativa para defender

la posicin o ampliar el negocio
Sostener Mantener flujo de efectivo y posicin Reinmersin modesta
segn las necesidades
Preguntar Aumentar la participacin del mercado Compromiso significativo de
recursos adicionales
Cosechar Reunir flujo de efectivo Retiro gradual de recursos
Terminar Ninguno Retirarse del negocio o liquidarlo
Los modelos de portafolio suponen implcitamente que el portafolio debe estar

balanceado en cuanto a su valor; por tanto, debe haber un nmero suficiente de fuentes
de efectivo para financiar los producto que se encuentran en las categoras de construir
y preguntar. En realidad, las empresas tambin pueden generar recursos a travs de
prstamos y puede no ser necesario extraer todo el flujo de efectivo de los productos
con mas bajo crecimiento o en mercados menos atractivos, slo por las grandes
necesidades de efectivo en mercados atractivos de mas alto crecimiento.
Los modelos de portafolio que sugieren productos en la categora sostener pueden
ordearse sin remordimientos debido a sus posicin ya establecida en el mercado y
por que se encuentran en mercados maduros. Por esta razn, estos productos suelen
47
llamarse vacas lecheras. En realidad, muchos lderes en participacin de mercado

experimentan enormes retos competitivos por su posicin de liderazgo, especialmente
en mercados grandes y estables de bienes para el consumidor. Por consiguiente, los
objetivos de rentabilidad pueden subordinar a un objetivo de sostenimiento de la
participacin de mercado, al menos a corto plazo.
Los modelos de portafolio indican que recursos deberan ser invertidos en las
categoras Construir y preguntar para ampliar la participacin de merado de estos
productos. No obstante, no hay seguridad en cuanto a que la aplicacin de mayores
recursos conducir a aumentos en la participacin de mercado. La capacidad para
mantener o aumentar la participacin del mercado no solo depende de contar con los
recursos adecuados sino, de la existencia de la ventaja competitiva. En consecuencia,
los gerentes deberan invertir en mercados de alto crecimiento solamente si pueden
identifica una estrategia de marketing competitiva y factible.
Debido a que cada elemento del atractivo del mercado y de la fortaleza competitiva
tiene un grado diferente de importancia en cada situacin, es imposible contar con un
mtodo estndar para sopesar la importancia de los diversos elementos.
Adicionalmente, de algn modo, las estimaciones son subjetivas, de manera que los
gerentes no siempre pueden calificar un negocio en particular de la misma forma
dentro de cada dimensin.
De otro lado, en general, los modelos de portafolio han sido atacados desde la perspectiva
de que solo las interdependencias entre los productos o negocios de un portafolio son los
flujos de efectivo. De hecho, se ha estado sealando que esta perspectiva es parte de la
razn para la falta de xito de muchas estrategias de diversificacin. En diversificaciones
exitosas, los nuevos negocios deberan ser ms fuertes en virtud de estar asociados con la
empresa matriz, o deberan beneficiar a otros negocios de la misma, brindndoles alguna
fortaleza competitiva (corno nueva tecnologa o acceso a canales de "distribucin ms
amplios). Por lo general, el trmino sinergia se aplica a estas relaciones. Sinergia significa
que el todo es ms valioso que la suma de sus partes, que dos o ms lneas de productos que
funcionan en la misma empresa sern ms exitosas que si funcionaran en organizaciones
separadas debido al carcter comn de los recursos empleados. As, al evaluar la funcin
que cada lnea de producto desempea en la organizacin, los gerentes deberan ser
cuidadosos para identificar relaciones sinrgicas importantes..
EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA
El plan de marketing corporativo es importante para los gerentes de marketing en dos
aspectos: primero, en la mayor parte de organizaciones el marketing desempea un papel
importante al influir en la estrategia corporativa y de mezcla de producto. Segundo, todo
el personal de marketing es responsable de una forma u otra de desarrollar e implementar
las estrategias y los programas de marketing necesarios para lograr los objetivos
corporativos y los objetivos del producto.
La figura 2-4 resume los principales elementos del proceso de planeacin del marketing
corporativo e indica que los gerentes del nivel medio pueden suministrar dos tipos bsicos
de entradas a este proceso. Primero, pueden informar con mas detalle sobre cada producto
por separado con respecto al tamao del mercado, la rentabilidad del producto y la
probabilidad de ventas como resultado del incremento en los gastos de marketing sobre un
48
producto. Segundo, los gerentes medios deben identificar las clases de estrategias y de
programas de marketing que sean apropiados para un enfoque estratgico dado. Al
identificar estas estrategias y programas con frecuencia se evidenciar que el costo de
lograr un objetivo del producto ser excesivo, o que no hay una forma factible de lograrlo
debido a la carencia de recursos, las fortalezas del competidor u otro factor. En
consecuencia los planes del marketing corporativos pueden necesitar de revisin, una vez
que se haya evaluado su factibilidad.
FIGURA 2.4
PLANEACION DEL MARKETING CORPORATIVO
Amenazas y oportunidades Objetovos corporativos Fortalezas y debilidades

del entorno
Estrategia corporativa
Mercados para servir
Productos para ofrecer
Estrategias de mezcla de
Analisis del portafolio productos
de producto Asignacin de recursos
Objetivos del producto
ANALISIS DE LA SITUACION
Analisis detallado de:
Comportamiento del comprador
y de los segmentos ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS
Competencia. DE MARKETING
Tamao y crecimiento del
mercado Factibilidad de lograr el
Rentabilidad del producto objetivo del producto
Productividad en ventas de
de los gastos del marketing
3. EL PROCESO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Direccin estratgica empresarial es el proceso que, mediante las funciones de anlisis,
planificacin, organizacin, ejecucin y control persigue la consecucin de una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, a travs de la
adecuacin entre los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer
los objetivos de los mltiples grupos participantes en la organizacin.
49
Para un estudio ordenado del proceso de direccin estratgica tomaremos en cuenta las
siguientes fases: anlisis, planificacin, ejecucin y control.
3.1. El anlisis y la planificacin estratgica
Planificar significa trazar o describir un curso de accin para obtener un objetivo deseado.
El resultado de la planificacin es el plan y este es una representacin susceptible de guiar
la realizacin de una tarea (Hoc, 1987).
La fase de anlisis estratgico que ha de anteceder a la planificacin permite descubrir el
conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como
el conjunto de fuerzas y debilidades que la misma muestra en relacin a los factores
competitivos que definen su campo de actividad. Tal anlisis ha de posibilitar un
diagnstico y evaluacin de la posicin de la empresa y la correspondiente formulacin y
planificacin de una estrategia competitiva.
3.2. La ejecucin estratgica
Segn (Pearse y Robinson, 1988) es ejecutar o implantar las estrategias diseadas para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Para Stonich (1983), la ejecucin de los planes formulados necesita de la adecuada
coordinacin de los cuatro subsistemas que posibilitan la accin estratgica: la estructura
organizativa, el proceso de direccin, la cultura empresarial y los recursos humanos.
Figura 1.4
El proceso estratgico
50
No hay una solucin clara a las dificultades en la ejecucin de los planes, pero si se pueden
hacer algunas prescripciones de inters genrico (Assael, 1990):
1) Asegurarse de que todos los objetivos son entendidos y aceptados; 2) recompensar a la
direccin por los buenos resultados; 3) optar por una direccin comunicativa y
participativa, y 4) comprobar que la gente conoce sus responsabilidades.
3.3. El control estratgico
Significa la comparacin entre los resultados alcanzados y los programados y el
establecimiento, en su caso, de acciones correctoras sobre las desviaciones.
El control estratgico es algo ms que el control tradicional de los planes establecidos.
Viene a ser una especie de auditoria permanente de la evolucin del entorno, de las fuerzas
competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los
objetivos contenidos en las estrategias diseadas.
OTRAS FORMAS DE VER EL

PROCESO ESTRATEGICO
Anlisis
externo
Principios y valores Diseo de Evaluacion Puesta en

Visin y Misin opciones y seleccin marcha Control
Objetivos empre - estrategicas de estrategias
sariales
Anlsis
interno
ANALISIS ESTRATEGICO FORMULACION

DE IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
51
Anlisis y
pronstico Definicin
del de misiones
entorno objetivos y
metas
Organizacin Elaboracin Implantacin Control
del del Plan de la Estratgico
proceso Estratgico Estratgica
Formulacion
Anlsis y seleccin
interno de estrate -
determinacin gias
del posicio -
namiento
ANALISIS DEFINICIONE Y FORMULACION IMPLANTACION CONTROL

FORMULACION
52
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA DEFINICION DE

UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA
PUNTO CENTRAL DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

LA EMPRESA
EVALUACION INTERNA EXAMEN DEL AMBITO

DE LA CORPORACION CORPORATIVO
* La misin * Panorama econmico
* Segmentacion del negocio * Anlisis de los lugares geogrficos
* Esrategia Horizontal crticos y de los sectores industriales
* Estrategia Vertical * Tendencias tecnolgicas, de recursos
* Filosofa de la corporacin humanos, polticos, sociales y jurdicos
Definicin de puntos fuertes y dbiles Oportunidades y Amenazas
Postura estratgica de la empresa

* Directrices estratgicas
* Objetivos de desempeo de la corporacin
Asignacion de recursos
Gestin de la cartera de negocios
Infraestructura gerencial
Estructura de la organizacin y
Sistemas administrativos
Recursos Humanos
Gestin del personal clave
53
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA DE U.E.N.
LA MISION DEL NEGOCIO

* Definicin del alcance del negocio: Producto, Mercado y geografas
* Identificacion de competencias nicas
EVALUACION INTERNA EXAMEN DEL MEDIO, A NIVEL DEL

A NIVEL DE NEGOCIO NEGOCIO
(Desempeo anterior y proyecciones) (Desempeo anterior y proyecciones)
* Identificacion de factores internos * Identificacin de factores externos
fundamentales para lograr una ventaja que contribuyen al atractivo de la
competitiva industria
* Evaluacion global de la posicion * Evaluacin global del atractivo de la
competitiva industria
Definicin de puntos fuertes y dbiles Oportunidades y Amenazas
Formulacion de la estrategia de negocios

Un conjunto de programas generales de
accin a lo largo de varios aos
Programacin estratgica
Definicin y evaluacin de programas
especficos de accin
que cubren entre 6 y 18 meses
Presupuestacion
Programacin de fondos estratgicos
y presupuestos operativos
54
ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA DEFINICION DE UNA

ESTRATEGIA FUNCIONAL
ESTRATEGIA CORPORATIVA
* Misin de la empresa
* Directrices estratgicas
Requerimientos funcionales
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
* Misin del negocio
* Programas de accin general y especficos
Requerimientos funcionales
EVALUACION INTERNA EXAMEN FUNCIONAL DEL MEDIO

FUNCIONAL NEGOCIO
* Competencias funcionales distintivas * Anlisis de la industria y anlisis
para todas las categorias estratgicas competitivo
de decisin * Inteligencia funcional
Definicin de los puntos fuertes y Identificacin de
debilidades bsicas Oportunidades y Amenazas
Formulacion de la estrategia funcional

Un conjunto de programas de accion generales
para vaarios aos
Programacin estratgica
Definicin y evaluacin de programas
especficos de accin
que cubren entre 6 y 18 meses
Presupuestacion
Programacin de fondos estratgicos
y presupuestos operativos
55
4. EL MARKETING EN EL CONTEXTO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Una organizacin enfocada estratgicamente se ve a s misma como parte de un sistema
abierto y dependiendo de la naturaleza del media al que se enfrenta; la funcin de
marketing aporta la informacin necesaria para competir en ese medio, se constituye as en
el nexo de unin entre el entorno y la empresa y en un vlido interlocutor estratgico
dentro de la empresa. El marketing es la primera lnea de combate en la direccin
estratgica.
Hay tres aspectos del contexto estratgico donde una perspectiva de marketing ofrece una
dominante visin: La eleccin de los productos-mercados y con ello de las actividades que
se van a realizar en el seno de la organizacin, el anlisis del comportamiento competitivo y
el proceso de recolocacin de recursos.
Una direccin estratgica sin un fuerte componente de marketing puede propiciar el
desarrollo de unas capacidades empresariales mal adaptadas a la satisfaccin de las
necesidades del consumidor. Asimismo, las estrategias de marketing de la empresa sern
eficaces si cuentan con una direccin estratgica cuyas actuaciones estn basadas en un
anlisis de los consumidores, de los competidores, de los canales de distribucin y de otras
fuerzas influyentes en el mercado.
La direccin estratgica implica la activa participacin de varios grupos con dispares
intereses que sostienen diferentes creencias organizativas sobre los medios y fines de la
organizacin. Desde la funcin de marketing se consigue imponer en el nivel corporativo
una filosofa nica y global de orientacin al mercado, se conseguir una reduccin del
conflicto al hacer participar a todos los miembros de los diferentes grupos.
La inteligencia de mercado diseminada por todos los departamentos de la organizacin
persigue la difusin del conocimiento de las necesidades y preferencias actuales y futuras
del mercado.
Para implantar una filosofa o cultura de marketing se necesita de la colaboracin de la
direccin estratgica en las funciones de coordinacin interdepartamental y diseminacin
de la inteligencia de mercado.
En suma, la buena prctica de la direccin estratgica requiere del entendimiento del medio
al que se enfrenta la empresa y en esto las funciones de marketing tienen gran ventaja. Por
su parte, la puesta en prctica de una filosofa de marketing requiere el reconocimiento e
integracin de todas las funciones empresariales claves, actividad en la que es ineludible la
colaboracin de la direccin estratgica.
5. LA MISION DEL NEGOCIO
La Visin es el puerto al que queremos llegar, la Misin es lo que debemos hacer para
navegar hasta all y los Valores son los instrumentos que nos permiten mantener la
rectitud del rumbo
Harold Colina.
La Misin no es ms que la razn de ser o esencia del Negocio. La Misin tiene dos
componentes: la Misin de Enfoque o de Procesos, que determina la razn de ser en
trminos del enfoque que se le quiere dar a la organizacin y la Misin de Valor, que
56
determina cul es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una
percepcin positiva de la organizacin, asociada al paquete de valor.
Elementos que complementan la misin

Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia
qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la
mano con la visin y los valores.
Visin: les un elemento complementario de la misin que impulsa y dinamiza las acciones
que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propsito estratgico se cumpla.
Valores :en la misin tambin deben estar involucrados los valores y principios que tienen
las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin(trabajadores,
competidores, clientes, etc) sepa las caractersticas de la misma.
Tipos de misin
Misiones muy amplias:este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a
la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene
muy claro la visin de la organizacin.
Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin,
permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones.
La importancia de la misin
Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la
personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros
de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya
que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y
capacidades, asi como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a
aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas,el llevar una misma
linea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la
empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.
La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su
actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes
externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa.
Limitaciones de la planificacin.
Existen dos decisiones estratgicas claves que debe enfrentar un directivo en las primeras
57
etapas de una estrategia de negocios en el momento de definir la misin del mismo. stas
son: definir el alcance del negocio (que determina dnde competir) y desarrollar las
competencias nicas asociadas al negocio. lo cual determina cmo competir
La seleccin del alcance apropiado del negocio implica la seleccin de los clientes y los
competidores "adecuados". Esto significa definir el camino competitivo en el que opera el
negocio. El desarrollo y la consolidacin de las competencias nicas incluyen la
adquisicin de los recursos tangibles e intangibles claves de la empresa, as corno de las
capacidades correspondientes que diferenciarn la empresa de sus competidores.
Pocas decisiones resultan tan significativas como sta. Los errores cometidos en la
definicin del alcance del negocio suelen producir drsticas consecuencias para la empresa.
Podra terminar perdiendo al ignorar nuevos e importantes segmentos del negocio o
quedando atascada en negocios maduros mucho despus de que su carcter atractivo haya
desaparecido. Asimismo, las decisiones qu afectan al desarrollo de las competencias
esenciales del negocio son fundamentales para lograr un desempeo financiero superior.
Estas dos decisiones (alcance del negocio y competencias nicas) se encuentran incorpora-
das en la misin del negocio.
Por consiguiente existen dos conjuntos de informacin que deberan figurar en la

declaracin de la misin de un negocio. En primer lugar, una clara definicin del alcance
actual y futuro esperado del negocio. Esto. se expresa como una amplia descripcin de los
productos, los mercados y el alcance de la cobertura geogrfica del negocio hoy y dentro de
un marco razonable de tiempo. Comnmente entre tres y cinco aos. La declaracin del
alcance del negocio es informativa no slo por lo que incluye sino por lo que deja de lado.
La otra informacin importante que debera incluirse en la declaracin de la misin de un

negocio es la seleccin de competencias que distinguen en forma nica su negocio de los
otros en la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja
competitiva sostenible.
El contraste entre el alcance presente y futuro del negocio y las competencias nicas nos
permiten reflejar los cambios que debe buscar el negocio. Dichos cambios constituirn un
elemento clave para los programas de accin estratgica que permitirn que los negocios
logren futura posicin deseada.
Una prueba importante para juzgar la calidad de la misin del negocio se encuentra
implcita en el nivel de desafi enfrentado por la organizacin para alcanzar metas
verdaderamente exigentes. Esto ha sido denominado como el grado de exigencia
pretendido para impulsar la organizacin hacia un nuevo estado de excelencia. Un resultado
decepcionante de la declaracin de una misin de1 negocio seria uno en el que los
directivos se limitaran a estipular el campo actual de las competencias existentes, y a
registrar iniciativas que ya estn en marcha como expresin de un futuro estado del
negocio. En dicha misin, no queda implcita expansin alguna. En su clebre articulo,
Strategic Intent G.Hamel y C.K. Prahalad declaran que en lugar de recortar las ambiciones
para adecuarse a los recursos disponibles, los directivos deberan, por el contrario,
aumentar los recursos para alcanzar metas aparentemente inalcanzables. Este desafi
58
constituye l ncleo mismo de una declaracin de misin adecuada.
A menudo, los directivos piensan en la declaracin de misin como una amplia

manifestacin de propsitos similar a las que aparecen en los informes anuales. Dichas
declaraciones suelen estar pulidas y maquilladas por naturaleza; estn impulsadas por un
objetivo relacionado con las relaciones pblicas. Tienden a ser inocuas y su contenido
estratgico es escaso.
Un proceso para definir la misin del negocio:
En nuestra metodologa. la misin del negocio es el punto de partida de la formulacin de

la estrategia. Esto podra parecer algo muy controvertido, fundamentalmente por dos
razones. La primera es el resultado de nuestro comentario previo. Los directivos o bien
tienden a trivializar el contenido de la misin o bien piensan que ya tienen una declaracin
de misin bien establecida que no necesita ser revisada o puesta en tela de juicio. Por lo
tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificacin con una reflexin sobre la
declaracin de la misin, la primera reaccin es de decepcin o rechazo que es el resultado
de una mala interpretacin de lo que constituye la misin del negocio. Nuestra definicin
de la misin se centra en detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las
competencias esenciales del negocio; identificar los desafos resultantes que surgen de
dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientacin del
negocio.
La segunda rea de controversia se encuentra implcita en la circularidad de las tareas de

planificacin estratgica. Uno podra sostener que, a fin de abordar las decisiones
fundamentales relativas al alcance y las competencias esenciales del negocio, debernos
antes completar un examen cuidadoso respecto de la estructura de la industria y una
evaluacin de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo dichos
anlisis tambin requieren de la especificacin del alcance del negocio. lo cual define los
sectores cuya estructura industrial ser examinada y de las competencias nicas disponibles
para la empresa, lo que permite un. examen del posicionamiento competitivo Esta es la
naturaleza de la circularidad a la que hemos aludido.
Segn la experiencia de muchos entendidos en tema, comenzar con una revisin completa
de la misin del negocio constituye el curso de accin preferido. La metodologa que se
presenta para llevar a cabo este anlisis conduce a un diagnstico muy efectivo que produce
consecuencias muy amplias. Las cuestiones abordadas penetran en el ncleo mismo de los
temas estratgicos del negocio. Impulsan a los directivos a emprender un examen critico de
enorme importancia. Cuando se alcanza el consenso y se genera la declaracin final de la
misin efectiva, existe un sentido de realizacin que legitimiza el significado del proceso de
planificacin y proporciona credibilidad a las tareas subsiguientes.
LOS ARQUITECTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
El mayor beneficio derivado de un proceso ordenado de planificacin estratgica es la

facilitacin del dilogo entre los directivos claves responsables del desempeo del negocio.
La planificacin es una responsabilidad clave de los directivos de lnea y no es una
59
actividad del personal de apoyo. As los que deliberan sobre la misin del negocio son los
directivos que asumirn las responsabilidades de formular e implementar la estrategia del
negocio.
A veces, se considera til dividir a dichos directivos en dos grupos en la forma mas
equilibrada posible, asignndoles la tarea de definir la misin y solicitando que informen
acerca de sus conclusiones a la asamblea plenaria. No debera resultar sorprendente que los
grupos sean a menudo incapaces de coincidir en una declaracin de la misin actual y
menos an respecto de la orientacin futura. Normalmente, el tema de mayor controversia
es la identificacin de lo que conduce hacia una ventaja realmente competitiva. Al
examinar las fuentes del desacuerdo y debatir los componentes esenciales de la declaracin
de la misin, es posible participan en un valioso proceso de comunicacin, centrado en el
ncleo de lo que debera ser el negocio en la actualidad y en los principales desafos del
futuro
LA METODOLOGIA PARA DEFINIR LA MISlON DEL NEGOCIO
En el presente acpite se presentan los diferentes pasos de la metodologa para definir la

misin del negocio.
Paso 1. Definicin del marco temporal.
En este paso definimos un marco temporal para el plan estratgico del negocio. Puede
parecer directo, pero existe cierto nmero de factores a considerar Un marco temporal
adecuado para una industria puede no serlo para otra. Un marco temporal demasiado breve
podra dar como resultado una planificacin con falta de previsin y un marco temporal
demasiado prolongado podra conducir a una planificacin totalmente especulativa en un
mercado rpidamente cambiante. En general, los negocios emplean un marco temporal de
entre tres a cinco aos. Sin embargo. en una industria inconstante como la de la inteligencia
artificial, un marco temporal de uno a dos aos puede resultar apropiado. Por otra parte,
para una industria que requiere inversiones a largo plazo. tal como los recursos naturales,
puede ser adecuado un mareo temporal de diez o ms aos.
Paso 2. Determinacin del alcance y las competencias nicas del negocio.
En primer lugar, la empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos. los
mercados y las ubicaciones geogrficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el
nuevo alcance de negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas que
planean aadir al negocio. Tambin deberan enunciar las capacidades que actualmente
colocan el negocio en un lugar aparte respecto de la competencia las competencias nicas
existentes y las capacidades que esperan lograrn mantenerlo en lugar de privilegio en el
futuro, es decir la nuevas competencias nicas. Tal como se sealo antes, el hecho de
contrastar los desafos derivados de los cambios en el estado existente y el. nuevo estado
del. negocio nos permite detectar la exigencia implcita en el posicionamiento del negocio.
Despus de enumerar los alcances y las competencias nicas actuales y nuevas del
negocio,. le damos prioridad a cada rubro utilizando los diagramas de evaluacin de
prioridades.
60
Para algunas empresas (habitualmente las grandes empresas de negocios) la creacin de una
lista de todos los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas podra requerir una
enorme cantidad de tiempo.. En esos casos cuando el alcance del negocio es muy
importante las listas detalladas podran tornarse inmanejables, ofreciendo poca claridad. Si
una UEN se ajusta a esta descripcin, podra ser preferible agregar productos, mercados y
as sucesivamente, a un nivel suficientemente alto corno para que la tarea de completar el
alcance del negocio resulte razonable.
Es importante lograr el nivel apropiado de agregacin. La forma de categorizar los rubros

es fundamental; cules productos, mercados, ubicaciones geogrficas y competencias
nicas son agrupados juntos y cules se enuncian en forma separada. Entrar en grandes
detalles y enunciar los rubros individuales que podran haber sido manejados en forma
colectiva podra conducir a una sobrecarga de informacin. Sin embargo, la escasez de
detalles puede hacer que importantes distinciones sean dejadas de lado.
El alcance del producto.
Los productos son 1os bienes y servicios que el negocio proporciona a los clientes. El tema
central al definir el alcance del producto es la categorizacin de todos los bienes y servicios
del negocio. Podramos agrupar algunos productos en una categora nica con el fin de
manejarlos en forma colectiva, y simultneamente mantener en forma separada otros
productos importantes.
El alcance del mercado.
Los mercados suelen ser ms difciles de identificar que los productos. Como con la
definicin del alcance del producto, lo importante es la forma en que segmentamos el
mercado. El alcance del mercado deberla representar con exactitud a los consumidores y
clientes que utilizan los productos del negocio. Los criterios importantes para la
segmentacin del mercado son:
Tipo de industria seleccionada.
Aspectos demogrficos.
Composicin de consumidores.
Canales de distribucin.
Alcance geogrfico.
La lista de ubicaciones geogrficas debera ser completa y definida en el nivel adecuado de

agregacin. Si el negocio lleva a cabo una expansin internacional las categoras
geogrficas deberan ser elegidas para permitir una identificacin adecuada de los diversos
pases en los que la empresa podra operar y sus prioridades correspondientes.
Competencias nicas.
61
Las competencias nicas son las capacidades que destacan al negocio de una empresa de
otros competidores. Son capacidades que le brindan al negocio una ventaja nica v
sostenible sobre los competidores. Cuando se efecta la comparacin con la definicin del
alcance del negocio se descubre que la lista de competencias nicas es bastante corta o
inexistente. En esas circunstancias, es esencial impulsar la organizacin para que
desarrolle capacidades futuras que den como resultado competencias nicas genuinas.
Evaluacin de prioridades.
Despus de enunciar los productos existentes y nuevos, los rubros deben recibir una
prioridad. Esta aclara la cantidad de esfuerzos y recursos que debern asignarse en el
futuro. Las prioridades pueden tener dos significados diferentes sobre la base de si son
aplicadas a un rubro de alcance existente o nuevo. A continuacin se presenta la escala para
la evaluacin de prioridades del alcance del negocio y luego la escala de las competencias
nicas.
ESCALA DE EVALUACIN DE PRIORIDADES PARA EL ALCANCE DEL

NEGOCIO
ALCANCE PRIORIDAD PRODUCTO MERCADO O UBICACIN GEOGRAFICA
- -
-
EXISTENTE E
+
+
ALCANCE PRIORIDAD PRODUCTO MERCADO O UBICACIN GEOGRAFICA
- -
-
FUTURO E
+
+
62
ESCALA DE EVALUACIN DE PRIORIDADES PARA LAS COMPETENCIAS

UNICAS
ALCANCE PRIORIDAD LA COMPETENCIA UNICA
- -
-
EXISTENTE E
+
+
ALCANCE PRIORIDAD LA COMPETENCIA UNICA
- -
-
FUTURO E
+
+
Una preocupacin comn que se observa al aplicar las prioridades a los diversos rubros es
el uso excesivo del lado positivo de la escala. En general el signo positivo y doble positivo
superan de lejos el signo compensador negativo o doble negativo. Se recomienda alentar un
uso ms amplio y completo de la escala reservando los signos positivos dobles para rubros
que son realmente destacados y asignando el signo negativo doble a rubros que sern
eliminados dentro del marco temporal pertinente.
Adems las prioridades significan asignacin de recursos en el futuro. por ejemplo un

producto existente recibe un signo positivo doble no porque haya tenido la ms alta
prioridad en el pasado sino porque recibir la ms alta prioridad en el marco temporal
futuro.
En las siguientes figuras se presentan el alcance del negocio y las competencias nicas.
ALCANCE DEL PRODUCTO
ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO

PRODUCTO -- - E + ++
NUEVO ALCANCE DEL PRODUCTO

PRODUCTO -- - E + ++
63
El mismo tratamiento recibe el alcance existente del mercado y el nuevo alcance del
mercado.
Una situacin similar ocurre con los nuevos productos que deben ser segmentados de
acuerdo a los propsitos de la empresa.
El alcance geogrfico muestra el grado diferente de atencin otorgado a ciertos mercados o
segmentos de mercado.
ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO.

ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO -- - E + ++
NUEVO ALCANCE DEL MERCADO
NUEVO ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO -- - E + ++
ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE
ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE -- - E + ++
NUEVO ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE.
NUEVO ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE -- - E + ++
64
Las competencias nicas (estn estructuradas alrededor de las etapas de la cadena de valor.
Por ejemp1o la situacin existente de la etapa de Tecnologa muestra la importancia de la
I&D. Es la capacidad que debe desarrollarse en el futuro.
COPETENCIAS UNICAS EXISTENTES.
COMPETENCIAS UNICAS EXISTENTES -- - E + ++
NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS .
NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS -- - E + ++
Paso 3. Determinacin de los segmentos producto-mercado
Una forma til de llevar a cabo un mayor anlisis de las dimensiones del alcance de
producto y alcance del mercado de la declaracin de la misin del negocio se encuentra
ejemplificada en la siguiente figura
DEFINICION DE SEGMENTOS PRODUCTO MERCADO Y ALTERNATIVAS

PARA ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La matriz resultante enfatiza las diferentes alternativas para el crecimiento dentro de un

alcance producto - mercado:
Penetracin del mercado: extender los productos existentes en los mercados
65
existentes. Para buscar el incremento de oportunidades dentro de este contexto, la

empresa debe recurrir a la expansin en el volumen de ventas, las extensiones
geogrficas o los mejoramientos de la participacin en el mercado.
Desarrollo del mercado: buscar nuevos mercados para la lnea de

productos existentes
Desarrollo del producto: introducir nuevos productos en los

mercados existentes.
Diversificacin: desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.
Una prctica aceptada es que el papel del directivo de negocios se limita a identificar y
explotar plenamente las extensiones potenciales del negocio actual en oportunidades
adyacentes de producto y mercado. No es responsabilidad del directivo de negocios buscar
estrategias de diversificacin; esta tarea se centra ms bien en el nivel corporativo.
En forma similar a la matriz de Segmentacin del Producto frente a Segmentacin del

Mercado, podramos elaborar una matriz de Segmentacin del Producto frente a la
Segmentacin de la Geografa, si fuera considerada interesante para dar nueva luz sobre la
definicin de la misin del negocio.
La siguiente figura representa la Matriz de Segmentacin del Producto frente a Segmentacin del
Mercado.
SEGMENTACION DEL PRODUCTO FRENTE SEGMENTACION DEL

MERCADO
66
ALCANCE EXISTENTE DEL MERCADO

Paso 4. Desafos a partir de los cambios en la misin.
Aqu comenzamos a sintetizar los resultados de nuestro anlisis enunciando los nuevos
desafos que surgen de los cambios que esperamos en el negocio. Cada cambio fundamental
a partir del alcance del negocio y las competencias nicas es abordado en forma de desafi.
Los desafos deben ser especficos y explicar qu se har para lograr el cambio deseado.
En la planificacin estratgica se procede a definir los programas de accin amplios y

especficos en respuesta a los desafos. Si no se pretende que un cambio sea un desafi, es
probable que pase desapercibido cuando se formulen los programas de accin.
Paso 5 Declaracin de la misin.
La Misin del negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del negocio que
sintetiza los puntos clave con respecto a los producto, Los mercado, las ubicaciones
geogrficas y las competencias nicas. Dichas declaraciones deben se breves pero
sustantivas. Una declaracin de Misin separa los puntos importantes para guiar el
desarrollo del negocio
67
APLICACIN DEL PROCESO DE LA REDACCION DE LA MISION

EMPRESA TABUCO S.A.
ESCALA DE PRIORIDADES PARA EL ALACANCE DEL NEGOCIO
ALCANCE PRIORIDAD EL PRODUCTO, EL MERCADO O UBICACIN GEOGRFICA
-- Dejar el mercado o eliminar el producto

- Se le asigna un bajo nivel de importancia
Existente E Seguira recibiendo igual nivel de recursos
+ Se asigna un alto nivel de importancia y recursos adicionales para lograr
una mejor posicin competitiva
++ Se le asigna el nivel ms alto de importancia y los recursos necesarios
para lograr la posicin competitiva ms destacada posible
-- Ser considerado en forma muy tentativa para la actividad de negocio

- Ser considerado en forma tentativa para la actividad de negocio
Nuevo E Recibir el nivel necesario de recursos
+ Se le asignar un alto nivel de importancia y los recursos necesarios para
lograr una fuerte posicin competitiva
++ Se le asignar el nivel ms alto de importancia y los recursos
ESCALA DE PRIORIDADES PARA LAS COMPETENCIAS UNICAS
ALCANCE PRIORIDAD COMPETENCIAS UNICAS
-- Ya no proporciona una ventaja competitiva

- Solo proporciona una ventaja competitiva menor
Existente E Ser fuente de una ventaja competitiva significativa
+ Ser fuente de una ventaja competitiva muy alta
++ Ser fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente
diferenciada
-- Podra convertirse en una fuente de ventaja competitiva, pero su

importancia es muy incierta
- Podra convertirse en una fuente de ventaja competitiva, pero su
importancia es medianamente incierta
Nuevo E Ser fuente de una ventaja competitiva significativa
+ Ser fuente de una ventaja competitiva muy alta
++ Ser fuente de una ventaja competitiva fundamental y altamente
diferenciada
68
PRODUCTO SODAS -- - E + ++
Soda con sabor a cola (tradicional) 0,5 litos

Soda con sabor a frutas 1 litro
Soda con sabor a cola (lnea Light) 0,5 y 1 litro
Soda con sabor a fruta de la linea Light ( 2 Litros)

Sodas con sabor a cola ( 2 Litros)
Ron con cola
Hipermercados
Supermercados
Micromercados
Otros minoristas ( Tiendas)
Familia de ingresos bajos
Hombres
Familia de ingresos medios
Familia de ingresos altos
69
ALCANCE GEOGRAFICO EXISTENTE
Ciudad de Santa Cruz

Montero
Warnes
NUEVO ALCANCE GEOGRAFICO
Ciudad de La Paz
Ciudad de Cochabamba
COMPETENCIAS UNICAS EXISTENTES
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
Programas de capacitacin
Gestin de marca
TECNOLOGIA
Los ms modernos de la industria
COMERCIALIZACION
Experiencia local
DISTRIBUCION
Redes de informacin en puntos de venta
Canales de distribucin
FABRICACION
Automatizada
NUEVAS COMPETENCIAS UNICAS
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
Gestin en rea troncal
COMERCIALIZACION
Imagen de empresa
DISTRIBUCION
Red troncal de distribucin
70
MATRIZ PRODUCTO MERCADO
Familias de ingresos medios

Otros minoristas ( Tiendas)
Familias de ingresos altos

Familia de ingresos bajos
Supermercados
Micromercados
Hipermercados
Hombres
ALCANCE EXISTENTE DEL PRODUCTO ++ ++ E E - ++ + ++
Productos
Soda con sabor a cola (tradicional) 0,5 litos -
Soda con sabor a frutas 1 litro ++
Soda con sabor a cola (lnea Light) 0,5 y 1 litro E
Soda con sabor a fruta de la linea Light ( 2 Litros) ++
Sodas con sabor a cola ( 2 Litros) E
Ron con cola +
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN LA MISION DEL NEGOCIO
1. Desafos a partir de cambios en el alcance del producto.

2. Desafos a partir de cambios en el alcance del mercado
3. Desafos a partir de cambios en el alcance geogrfico.
4. Desafos a partir de cambios en las competencias nicas.
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL PRODUCTO
Disminuir nuestros esfuerzo a las sodas con sabor a cola tipo tradicional de 0,5
litros. Enfocandas a familias de bajos ingresos.
Aumentar la penetracin de nuestras sodas con sabor a frutas de un litro, tomado
como motivo de compra el concepto Salud.
Mantener el mismo nivel de esfuerzo en las sodas de 1 y 0,5 litros en las ciudades
de Santa Cruz, Montero y Warnes.
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL MERCADO
Poner el mximo esfuerzo para desarrollar relaciones slidas en los canales

de distribucin especialmente en los hipermercados, supermercados y
micro mercados.
71
Centrarse en los hombres como principal consumidor de Ron con Cola, Sodas
con sabor a fruta de 1 litro y sodas dcon sabor a frutas de la lnea light.
Centrarse en las familias de ingresos altos como consumidores de sodas con
sabor a fruta de un litro y la versin light de dos litros.
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN EL ALCANCE GEOGRAFICO
Poner el mximo esfuerzos para penetrar en los mercados de La Paz

Cochabamba, con sodas sabor a fruta de 1 litro, 2 litros en su version Light y
Ron con Cola.
Darle un alto nivel de importancia y esfuerzo al mercado de Montero
Poner el mximo esfuerzo en el mercado de la ciudad de Santa cruz para los
productos Sodas con sabor a fruta de 1 litro, la version light de dos litros y Ron
con Cola
DESAFIOS A PARTIR DE LOS CAMBIOS EN LAS COMPETENCIAS UNICAS
Formar procesos para una excelente gestion a nivel troncal, considerando

la basta experiencia de nuestro personal.
Construir la imagen de la empresa cuya propuesta evoque seriedad y
calidad.
TOPICOS QUE SE CONSIDERA PARA LA REDACCION DE LA MISION
1) CLIENTE: Quienes son los clientes de nuestra empresa?

FAMILIAS DE INGRESOS MEDIOS Y ALTOS
2) PRODUCTOS O SERVICIOS:Cules son los principales productos o servicios de
la empresa?
SODAS CON SABOR A FRUTA
2) MERCADOS GEOGRAFICOS: Dnde compite la empresa?
SANTA CRUZ, COCHABAMBA Y LA PAZ
4) TECNOLOGIA:Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?
NO ES RELEVANTE
5) INTERES EN LA SUPERVIIVENCIA, EL CRECIMIENTO Y LA
RENTABILIDAD: Esta el empresa comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?
SI
6) FILOSOFIA: Cules son las creencias, los valores las aspiraciones y las
prioridades ticas de la empresa?
LIDERAZGO
CALIDA
CRECIMIENTO PERSONAL
7) CONCEPTO PROPIO: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
EXPERIENCIA EN EL MERCADO LOCAL
72
8) PREOCUPACION POR LA IMAGEN PUBLICA: Es la empresa sensible a las

inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
NO
9) INTERES EN LOS EMPLEADOS: Son los empleados un activo valioso para la
empresa?
SI
REDACCION DE LA MISION
La empresa XXXXX. est dedicada a suministrar bebidas gaseosas de calidad con sabor
a frutas a la familia boliviana
La empresa XXXXX es reconocida corno lder en el mercado de sodas en las ciudades de
Santa Cruz y sus Provincias, Cochabamba y La Paz. Su propsito se logra a travs de su
gran experiencia en el mercado local contando para ello con recursos humanos
altamente calificados.
73

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Rubn Navarro P.

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ANALISIS DEFINICIONE Y FORMULACION IMPLANTACION CONTROL

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Postura estratgica de la empresa

Gestin de la cartera de negocios

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LA MISION DEL NEGOCIO

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El alcance del producto.

El alcance del mercado.

Tipo de industria seleccionada.

La lista de ubicaciones geogrficas debera ser completa y definida en el nivel adecuado de