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DSCG 5

Management des
systmes dinformation
MANUEL ET
APPLICATIONS
Corrigs inclus
EXPERT SUP
Lexprience de lexpertise

Les manuels DSCG

DSCG 1 Gestion juridique, scale et sociale, Manuel et Applications


Jean-Michel Do Carmo Silva, Laurent Grosclaude
DSCG 2 Finance, Manuel et Applications
Pascal Barneto, Georges Grgorio
Finance, Corrigs du manuel
Pascal Barneto, Georges Grgorio
DSCG 3 Management et contrle de gestion, Manuel et Applications
Claude Alazard, Hlne Charrier, Nathalie Dubost, Pascal Fabre, Sabine Spari, Guy Solle
Management et contrle de gestion, Corrigs du manuel
Claude Alazard, Hlne Charrier, Nathalie Dubost, Pascal Fabre, Sabine Spari, Guy Solle
DSCG 4 Comptabilit et audit, Manuel et Applications
Robert Obert, Marie-Pierre Mairesse
Comptabilit et audit, Corrigs du manuel
Robert Obert, Marie-Pierre Mairesse
DSCG 5 Management des systmes dinformation, Manuel et Applications
Michelle Gillet, Patrick Gillet
DSCG 6 preuve orale dconomie se droulant partiellement en anglais, Manuel et Applications
Franois Coulomb, jean Longatte, Pascal Vanhove

La collection Expert Sup propose tous les outils de la russite

Les Manuels clairs, complets et rgulirement actualiss, prsentent de nombreuses rubriques


dexemples, de dnition, dillustration ainsi que des noncs dapplication.
Les Corrigs sont disponibles en n douvrage ou dans un ouvrage publi part.
Les Cas pratiques avec corrigs comments et rappel de cours dtaills permettent de travailler
toutes les difcults du programme.
D SC G 5
Management des
systmes dinformation
MANUEL ET
APPLICATIONS
Corrigs inclus

Michelle GILLET Patrick GILLET


Enseignante en management des Enseignant en programmation et architecture
systmes dinformation et en gestion de projets des systmes en Master 2 lIAE de Poitiers
en Master 2 lIAE de Poitiers et en modlisation et en programmation oriente objet,
des systmes dinformation et gnie logiciel programmation systme et Web, mthodologie
au CNAM Poitou-Charentes de dploiement au CNAM Poitou-Charentes

3e dition
Dunod, Paris, 2013
ISBN 978-2-10-059602-7
ISSN 1269-8792
Sommaire

Pour russir le DCG et le DSCG IX


Manuel, mode demploi X
Programme de lpreuve XIII
Avant-propos XVII
Indications pdagogiques dutilisation du manuel XVIII

PARTIE 1 Gouvernance des systmes dinformation 1

CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation 3


Section 1 Vision systmique des organisations 4
Section 2 Place et rle du systme dinformation au sein du systme entreprise 34
Section 3 Relation entre matrise duvre et matrise douvrage 50
Applications 53

CHAPITRE 2 Structure du systme dinformation 55


Section 1 Facteurs influenant la structure du systme dinformation
dune organisation 55
Section 2 lments constitutifs dun systme dinformation 94
Applications 141

CHAPITRE 3 Structuration des systmes dinformation 143


Section 1 Position de la fonction informatique au sein de lorganisation 143
Section 2 Stratgie informatique 153
Section 3 Urbanisation des systmes dinformation 156
Applications 162

PARTIE 2 Gestion des projets en systme dinformation 165


CHAPITRE 4 La conduite et la gestion de projet 167
Section 1 Principes gnraux de la gestion de projets 167
Section 2 Aspects spcifiques des projets en systme dinformation 189
Section 3 Rdaction du cahier des charges fonctionnel 192
Fiches pratiques Applications 215

V
Sommaire

CHAPITRE 5 Limplantation du systme dinformation 217


Section 1 Mise en place dun systme 217
Section 2 Cycle de vie du projet 223
Section 3 Gestion de la qualit 227
Section 4 Gestion des risques 260
Fiche pratique Applications 269

CHAPITRE 6 Grer le systme dinformation de lorganisation 271


Section 1 Les impacts du systme dinformation sur la mise en place
de la stratgie de lorganisation 272
Section 2 Linteraction entre lvolution du systme dinformation
et lvolution organisationnelle 282
Section 3 Ladquation du systme dinformation ltat de lorganisation 296
Section 4 Les impacts techniques 297
Application 301

PARTIE 3 Outils et mthodes informatiques 303

CHAPITRE 7 Les progiciels de gestion intgrs 305


Section 1 Positionnement des PGI 305
Section 2 La conduite dun projet PGI 320
Applications 323

CHAPITRE 8 La gestion de la performance informatique 325


Section 1 Mesurer la performance informatique 325
Section 2 Le contrat de service 327
Section 3 La connaissance des cots 330
Section 4 La gestion budgtaire applique la fonction informatique 332
Section 5 Lvaluation des projets informatiques 336
Applications 339

CHAPITRE 9 Architecture technique 341


Section 1 Domaines de choix effectuer 341
Section 2 Structures types de dploiement 372
Applications 380

CHAPITRE 10 La scurit des systmes informatiques 383


Section 1 Mise en place dune architecture de confiance 384
Section 2 Surveillance et prvention 393
Applications 401

CHAPITRE 11 Lauditeur en environnement informatique 403


Section 1 Audit du systme dinformation et audit informatique 403

VI
Sommaire

Section 2 Dmarche et outils daudit du systme dinformation 404


Section 3 Dmarche et outils daudit de linformatique 410
Section 4 Un environnement spcifique pour lauditeur 416
Section 5 Laudit assist par ordinateur 417
Applications 421

Annexes 423
Corrigs des applications 425
Bibliographie 465
Lexique 467
Index 479
Table des matires 483

VII
Pour russir le DCG et le DSCG

Le cursus des tudes conduisant lexpertise comptable est un cursus dexcellence, pluri-
disciplinaire, vers lequel se dirigent, raison, de plus en plus dtudiants.
Dunod dispose depuis de trs nombreuses annes dune exprience conrme dans la
prparation de ces tudes et offre aux tudiants comme aux enseignants une gamme
complte douvrages de cours, dentranement et de rvision qui font rfrence.
Ces ouvrages sont entirement adapts aux preuves, leur esprit comme leur
programme, avec une qualit toujours constante. Ils sont tous rgulirement actualiss pour
correspondre le plus exactement possible aux exigences des disciplines traites.
La collection Expert Sup propose aujourdhui :
des manuels complets mais concis, strictement conformes aux programmes, comportant
des exemples permettant lacquisition immdiate des notions exposes, complts dun
choix dapplications permettant lentranement et la synthse ;
des livres de cas pratiques originaux, spcialement conus pour la prparation des
preuves ;
la srie Russir , spciquement ddie lentranement lexamen.
Elle est complte dun ensemble doutils pratiques de rvision, avec la collection Express
DCG, ou de mmorisation et de synthse avec les Petits (Petit scal, Petit social, Petit
Compta, Petit Droit des socits).
Ces ouvrages ont t conus par des enseignants conrms ayant une exprience reconnue
dans la prparation des examens de lexpertise comptable.
Ils esprent mettre ainsi la disposition des tudiants les meilleurs outils pour aborder leurs
tudes et leur assurer une pleine russite.

Jacques Saraf
Directeur de collection

IX
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Clair et bien mp le s et illustratio issances acqurir.
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Plus de 300 e mieux assimiler les co
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et permette
De nombreux schmas,
Le mini-sommaire prcise tableaux et exemples
le plan du chapitre

Le cours
complet et progressif

Renvoi vers
une autre partie
du cours

WEB Renvoi vers


Internet

3 fiches pratiques
sur la conduite
de projets
uis.
re et la va lidation des acq
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En annexe d mplmentaire
s.
doutils co
autant

Les noncs
dapplication
de thmatiques varies
et de complexit progressive
sont regroups en fin de chapitre

Les corrigs des questions


de cours, le lexique Lindex pour retrouver
et lindex facilement les notions
Les corrigs des applications
pour sauto-valuer dans louvrage

La bibliographie donne des indications


de volume,de difficult et de proximit avec
le programme des ouvrages rfrencs
Programme de lpreuve n 5,
DSCG Management des systmes
dinformation*
DURE
NATURE DE LPREUVE DURE COEFFICIENT
DE LENSEIGNEMENT

preuve crite portant sur ltude


dun cas ou de situations pratiques
( titre indicatif)
pouvant tre accompagnes
140 heures 3 heures 1
de commentaires
15 crdits europens
dun ou plusieurs documents
et/ou dune ou plusieurs questions

THMES SENS ET PORTE DE LTUDE NOTIONS ET CONTENUS


1. Gouvernance Comprendre la ncessit dassocier au
des sytmes dinformation systme dinformation de lorganisation
(25 heures) des structures de prise de dcision

1.1 Le positionnement Analyser les relations entre la direction La direction des systmes dinformation : mission, organigramme, tableau
de la fonction gnrale, la direction des systmes de bord.
informatique au sein dinformation et les directions mtiers La fonction informatique dans les petites organisations.
lorganisation
Connatre le contenu et la dmarche Alignement de la stratgie informatique sur la stratgie mtier .
dlaboration de la stratgie informatique. Le schma directeur informatique : dnition, volution, communication sur
1.2 La stratgie Comprendre ses liens avec la stratgie le schma directeur.
informatique globale et dnir la chane dalignement Plan informatique.
stratgique. Dmarche de planication informatique.
1.3 Urbanisation (volution) Prendre en compte la diversit des appli- Cartographie du systme dinformation.
des systmes cations informatiques dans lorganisation.
dinformation

2 La gestion
de projets de systme
dinformation
(25 heures)
Analyser les conditions de lancement Place du projet dans la stratgie.
2.1 Les enjeux dun projet dun projet. Primtre de son application.
Organisation du projet.
Connatre la dmarche et les outils pour Cahier des charges.
mettre en uvre un projet. Cycle de vie dun projet : prvision, planication, ordonnancement.
Plan dassurance qualit : normes ISO sur la qualit du logiciel ; mthode de
2.2 La mise en uvre conduite de projets ; mthode damlioration des processus (CMMI).
dun projet Suivi et contrle des cots et des dlais : analyse des carts (de planning,
budgtaires).
Test : jeux dessai, site pilote, test en situation relle, qualication, recette.
Dploiement dune solution et formation des utilisateurs.
Connatre les diffrents types de mainte- Maintenance corrective.
nance et comprendre leur adaptation au Maintenance volutive.
2.3 Maintenance projet. Contrat et maintenance.
Tierce maintenance applicative.
Identier les conditions qui peuvent con- Analyse et gestion des risques.
2.4 Gestion des risques duire lchec et les mesures prventives Intgration des risques dans les contrats.
du projet et correctives utilisables.

* Arrt du 8.03.2010

XIII
Programme de lpreuve n 5, DSCG Management des systmes dinformation


2.5 Les meilleurs Dcouvrir limportance dune capitalisa- Gestion des connaissances;
pratiques Les facteurs cls tion des savoirs et savoir-faire au sein de Outils collaboratifs.
de succs lorganisation.

3. Les progiciels
de gestion intgrs
(25 heures)
Comprendre la segmentation du march Le progiciel de gestion intgr :
3.1 La place des PGI en fonction des besoins des dnition
des progiciels de gestion clients. diffusion dans les entreprises et les administrations
intgrs (PGI) Analyser les fonctionnalits des logiciels. couverture fonctionnelle
volutions technologiques
Illustrer les concepts de la gestion de pro- Expression des besoins.
3.2 Le cycle de vie jets. Choix de la solution.
dun progiciel de gestion Mise en place et dploiement de la solution.
intgr Exploitation de la solution.
valuation des systmes de gestion intgrs.
4. Gestion
de la performance
informatique (25 heures)

4.1 Dfinition Indicateurs de performances.


dindicateurs Indicateurs de qualit.

Rechercher les niveaux de service attein- Objectifs et contraintes du contrat de service.


dre. laboration du contrat.
4.2 Le contrat Reprer les enjeux des contrats en fonc- Mise en uvre du contrat.
de service tion du contexte organisationnel (infog-
rance, prestataire, facturation en interne).
Ngocier avec les parties prenantes.
Appliquer les concepts de la comptabilit Analyse des cots.
4.3 Les cots de gestion aux spcicits de la fonction Budget de fonctionnement de la fonction informatique.
informatique.
Agrger les dpenses informatiques dcen- Budget de la fonction informatique.
tralisess. Facturation en interne de lutilisation des ressources informatiques.
4.4 Les budgets Comprendre lintrt de la facturation
pour responsabiliser les utilisateurs.
4.5 valuation tablir des critres de choix des investisse- valuation des cots/avantages des projets informatiques.
des projets ments dans le domaine informatique. Critres de selection des projets.
informatiques

5. Architecture et scurit
des systmes
informatiques (20 heures)
tre capable didentier les principales Client-serveur
architectures techniques Mdiateur (middleware)
5.1 Architecture technique Transactionnel
Intgration
Portail
5.2 Mise en place Comprendre le fonctionnement dune Infrastructure cl publique.
dune architecture infrastructure cl publique. Certicat numrique.
de confiance Signature lectronique.

Prendre les dispositions pour garantir la Surveillance des processus.


5.3 Surveillance continuit de lactivit. Protection juridique.
et prvention Assurances et garanties (lgales et contractuelles).
6. Laudit et la gouvernance
(20 heures)

6.1 Audit du systme Comprendre le sens dune mission daudit Audit interne, audit externe et audit stratgique de la fontion informatique
dinformation de la fonction informatique

6.2 Gouvernance dentre- Apprhendre les enjeux de laudit dans Contrle des comptes des entits informatises.
prise et environnement une organisation informatise. Risques daudit.
spcifique Prendre connaissance des obligations Normes professionnelles nationales et internationales.
pour lauditeur lgales et des normes professionnelles. Obligations lgales et rglementaires.

6.3 Laudit assist Identier les ressources informatiques nces- Les tapes de laudit assist par ordinateur.
par ordinateur saires pour raliser une mission daudit. Les progiciels daide la rvision.

XIV
Programme de lpreuve n 5, DSCG Management des systmes dinformation

Indications complmentaires
2.1 Dans la partie stratgique, il est important de distinguer la matrise douvrage et la
matrise duvre et dtudier lopportunit de faire ou de faire-faire. La partie organisation-
nelle doit aborder les points suivants : contrat rgie et forfait ; relation client-fournisseur en
interne ; relations contractuelles avec les fournisseurs et les prestataires ; lanimation des
quipes.
4.3 Lanalyse des cots fera rfrence aux lments suivants : centre danalyse, unit
duvre, inducteur de cots ; cot de fonctionnement, cot de dveloppement, cot de
possession (TCO, Total Cost of Ownership). On tudiera les enjeux et les modalits le la
rduction des cots de linformatique : externalisation de certaines fonctions, infogrance,
recours des progiciels, licences libres, dlocalisations.

XV
Avant-propos

Le management des systmes dinformation fait appel quasiment tous les autres domaines
de la gestion, notamment :
la stratgie ;
la gestion des ressources humaines ;
le marketing et la communication ;
lanalyse financire ;
la comptabilit analytique ;
le contrle de gestion.
Cest une discipline qui implique une bonne connaissance de toutes les problmatiques lies
lorganisation, quelles que soient la nature de lactivit de lorganisation, sa taille et sa
forme juridique. Elle ncessite une bonne culture gnrale dans des domaines aussi varis
que lpistmologie, le management et linformatique.
Enn, cette discipline requiert des capacits danalyse et de synthse, doubles de comp-
tences techniques et humaines.
Dans un domaine aussi transversal que celui du management des systmes dinformation,
nous avons souhait susciter la curiosit de ltudiant et linciter consolider ses connais-
sances par des renvois vers Internet tout au long de louvrage.
Ainsi, si dune part, le cours prsente de faon claire et exhaustive les concepts fonda-
mentaux au programme du Management des systmes dinformation, dautre part, il
intgre certaines notions connexes quil est ncessaire de bien matriser pour une parfaite
assimilation des connaissances, et qui sont signales par un pictogramme (voir le mode
demploi du manuel) pour une recherche sur Internet. Nous invitons ltudiant soumettre
les termes, acronymes ou expressions signales, un moteur de recherche. Il pourra ainsi
trouver dans les dix premires rponses des articles intressants qui lui permettront
dapprofondir ses connaissances sur la notion concerne.

XVII
Indications pdagogiques
dutilisation du manuel

Le management des systmes dinformation, support de lpreuve DSCG5 comporte de


multiples facettes, ainsi que le programme de cette UE le dmontre.
An de faciliter la dmarche du lecteur pour sapproprier cette matire dense et complexe
travers lusage de ce manuel nous proposons ci-dessous quelques cls dusage au lecteur.
1re cl dutilisation : lordre de la lecture
Le plan du manuel suit celui du programme de lUE DSCG5. Pour faciliter le travail
dappropriation, nous conseillons un ordre de lecture qui ne suit pas le manuel de
manire totalement linaire.
Il faut distinguer :
Les chapitres traitant de la gouvernance des systmes dinformation : Partie 1
Chapitres 1 3.
Les chapitres traitant de la conduite de projet : Partie 2 Chapitres 4 et 5.
Les chapitres traitant des solutions techniques :
en termes de solutions progicielles : Partie 3 Chapitre 7 et 11 ;
en termes de solutions matrielles : Partie 3 Chapitre 8, 9 et 10.
Le chapitre qui traite de la manire daborder une situation concrte, cest--dire la
manire de traiter une tude de cas : Partie 2 Chapitre 6.
En consquence, nous prconisons :
La lecture approfondie des chapitres 1 3.
Puis, la lecture du chapitre 6.
La lecture des chapitres 7 11.
En dernier, la lecture des chapitres 4 et 5.

2e cl dutilisation : mthode de travail


Les concepts abords sont nombreux et complexes. Afin den faciliter lappropriation, le
manuel comporte de trs nombreux exemples permettant de concrtiser lexpos
thorique. Il faut donc prendre le temps de lire les exemples et dy rflchir, afin de
sapproprier la matire des diffrents chapitres et sections du manuel.

XIX
Indications pdagogiques dutilisation du manuel

Chaque chapitre propose des applications, avec, en fin douvrage, des propositions de
corrig. Ces applications ont pour but que le lecteur vrifie sa comprhension des
lments importants de chaque chapitre. Il est donc important de rflchir aux applica-
tions proposes.
Les concepts exposs dans les trois premiers chapitres prsentent des aspects thoriques
incontournables, mais qui peuvent drouter le nophyte. Nous conseillons donc de les
relire aprs avoir tudi lensemble de louvrage, avec les exemples et les applications,
lecture qui aura t effectue dans lordre prconis ci-dessus. Ce qui, dans les chapitres 1
3, aura paru difficile la premire lecture, mais qui est nanmoins ncessaire la
comprhension de la matire, sclairera plus facilement lors de la seconde lecture.
3e cl dutilisation : savoir traiter une tude de cas de SI
laide du chapitre 6, il sera alors ncessaire dappliquer dans le cadre dtudes de cas
compltes.
Louvrage dtudes de cas corriges, proposes en parallle de cet ouvrage, pourra
permettre au lecteur de mettre en pratique de manire globale ses connaissances.
M. Gillet, P. Gillet, DSCG 5 Management des systmes d?information. Cas pratiques,
Dunod, 2009.
La prcision des rponses apportes est essentielle dans le traitement des tudes de cas. Il
est donc ncessaire lors des entranements de vrifier la dfinition des termes utiliss. Cela
peut se faire en utilisant Internet ou en ayant recours louvrage : M. Gillet, P. Gillet, Les
systmes d' Information de A Z, Dunod, 2011.

XX
Gouvernance
1
PARTIE
des systmes
dinformation
CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation
CHAPITRE 2 Structure du systme dinformation
CHAPITRE 3 Structuration des systmes dinformation

1
1
CHAPITRE
Relation entre informatique
et systme dinformation
section 1 Vision systmique des organisations
section 2 Place et rle du systme dinformation au sein
du systme entreprise
section 3 Relation entre matrise duvre et matrise douvrage
applications

Lide premire est quil faut en finir avec lidentification du systme dinformation linformatique.

De manire gnrale, on a tendance identifier systme dinformation et informatique.


Lopinion majoritaire est que le systme dinformation dune organisation se rsume un
ensemble doutils informatiques.
Bien que cette opinion soit majoritaire, elle est errone.
Premier motif derreur
Il existe bien de nos jours une relation troite entre systme dinformation et informatique.
Cependant, il ne sagit pas dune relation didentit mais dune relation de type demande et
offre. Il existe dans les organisations des besoins de traiter des informations pour permettre
lorganisation dtre efficace et de se dvelopper. Linformatique peut offrir des outils
permettant de satisfaire ces besoins dune manire adapte. La relation entre les deux est
donc de type matrise douvrage et matrise duvre ou client fournisseur. Cela aura des
incidences trs importantes qui feront lobjet dune partie consquente de cet ouvrage.
Second motif derreur
Le concept de systme dinformation nest pas n de linformatique, mais dun courant de
pense pistmologique, le constructivisme, dont une branche a donn la systmique. Cette
discipline a dabord t applique en physique et dans dautres domaines scientifiques, pour
ensuite tre adapte la gestion des organisations.
Ce chapitre va donc tre consacr au concept de systme dinformation et ses implications.
La premire section de ce chapitre prsentera en dtail le concept de systme dinformation.
La deuxime section abordera le rle du systme dinformation dans une organisation.

3
1 CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation
PARTIE

La troisime section reviendra sur lide dune relation de march, entre offre et demande,
entre linformatique, du ct de la matrise duvre et le systme dinformation, du ct de
la matrise douvrage.

section 1
vision systmique des organisations
1. Les bases mthodologiques :
un nouveau discours de la mthode
Le concept de systme dinformation fait lobjet de trs nombreux contresens qui ont un
effet trs nfaste sur le fonctionnement des organisations.
Pour viter ces contresens, il est ncessaire de prsenter le positionnement exact de ce
concept, qui est relatif la systmique. La systmique, telle que nous la considrerons ci-
dessous, est un vritable courant pistmologique, qui fournit une reprsentation du
monde dans la continuit du courant de pense constructiviste. Ce courant de pense
soppose au cartsianisme et au positivisme.
Mme si cela peut paratre ardu denvisager la notion de systme dinformation ce niveau
dabstraction, cest une dmarche absolument ncessaire pour qui veut comprendre ce
concept. Cest la seule approche pour viter le contresens courant de lidentification
linformatique, avec laquelle il na rien voir sur le plan des ides.
La systmique constitue un nouveau paradigme, cest--dire un nouveau modle de repr-
sentation du monde, par rapport celui qui nous a t inculqu, ds notre plus jeune ge,
dans nos socits occidentales. WEB Systmique Paradigme

Ce nouveau paradigme induit un nouveau discours de la mthode.


WEB Discours de la mthode
Ren Descartes avait dfini son discours de la mthode avec pour but de bien conduire sa
raison et de rechercher la vrit dans les sciences .
Dans le cadre du paradigme systmique, on peut dire que lide dun nouveau discours de
la mthode, adapt cette nouvelle vision du monde, est tout fait pertinente. Il sagit bien
du mme objectif global, savoir dfinir des rgles du comportement de lhomme pour que
celui-ci soit adquat avec son environnement.
1.1 Modifications des principes dun discours de la mthode,
lies au changement de paradigme
Nous identifierons ci-dessous lancien discours de la mthode Ren Descartes et le
nouveau Jean-Louis Le Moigne (v. bibliographie). WEB Jean-Louis Le Moigne

Nous reprenons ici lexplication de lopposition de ces deux discours de la mthode ,


expose par Jean-Louis Le Moigne dans la Thorie du Systme Gnral (1).

(1) J.-L. Le Moigne, Thorie du systme gnral. Thorie de la modlisation, PUF, 1977 (rditions en 1983, 1990, 1994).

4
CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation 1
PARTIE

Rsumons lopposition des principes, dans lancien et le nouveau discours de la mthode,


avant den dvelopper la signification et les consquences.

Ren Descartes : Jean-Louis Le Moigne :


lancien discours de la mthode le nouveau discours de la mthode
La recherche de la vrit Le prcepte de pertinence
La dcomposition Le prcepte du globalisme
Lanalyse puis la synthse Le prcepte tlologique
Lexhaustivit Le prcepte dagrgativit

a) Premier principe
Ancien discours de la mthode : la recherche de la vrit
Le premier tait de ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connusse videmment
tre telle, cest--dire dviter soigneusement la prcipitation et la prvention, et de ne comprendre
rien de plus en mes jugements que ce qui se prsenterait si clairement et si distinctement mon esprit
que je neusse aucune occasion de la mettre en doute.
Premier prcepte du Discours de la mthode de R. Descartes.

Nouveau discours de la mthode : le prcepte de pertinence


Convenir que tout objet que nous considrerons se dfinit par rapport aux intentions implicites ou
explicites du modlisateur. Ne jamais sinterdire de mettre en doute cette dfinition si, nos intentions
se modifiant, la perception que nous avions de cet objet se modifie.
J.-L. Le Moigne, La Thorie du systme gnral, Puf, 1985, p. 43.

Commentaire
La recherche de la vrit entrane une attitude la fois passive et intolrante
Attitude passive parce que, si la vrit existe et que lhomme est capable de latteindre, cela
veut dire que les choses sont ce quelles sont, en dehors de lui. Il est en position dobser-
vateur et non dacteur. Il ne cherchera pas transformer le monde mais sy adapter. On
rencontrait cette attitude de manire trs frquente dans le management des entreprises
jusqu un pass rcent.

EXEMPLE
Il tait courant dentendre, dans les annes 70, que les points de vue du marketing et de la production
taient irrductibles. Le responsable du marketing cherchait individualiser les produits pour rpondre
plus prcisment aux besoins des consommateurs. Cela impliquait de produire avec des sries les plus
petites possibles. Le responsable de la production voulait allonger les sries au maximum de manire
diminuer les cots fixes unitaires.
Lattitude consistant considrer que les choses sont ce quelles sont, qui sappuie sur le principe
cartsien de la recherche de la vrit, entranait ce constat, sans que lon imagine pouvoir y
remdier.

5
1 CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation
PARTIE

cette mme poque, Toyota mettaient au point les mthodes de management, adoptes dans le
monde entier depuis les annes 90. Ils dmontraient, au contraire, quun problme a une solution que
lon doit modliser et choisir. Lorsque ltre humain est confront un problme, cela se traduit par
linadquation des rsultats quil obtient par rapport son objectif. Le problme et la recherche de sa
solution sexpriment comme une relation entre ltre humain et les objets avec lesquels il entre en
interaction.

Attitude intolrante : partir du moment o lon considre, la suite de ce principe, que


la vrit existe et que lon doit la rechercher, cela entrane lide chez certains quils
dtiennent la vrit. partir de ce moment, ils vont vouloir limposer aux autres, puisque
la vrit est ncessairement unique.
Quand on est persuad de dtenir une vrit, tous les points de vue contraires deviennent
invitablement faux.
Le prcepte de pertinence provoquera un comportement inverse
Attitude active : Quand bien mme une vrit immanente existerait, on considre quil est
impossible, et surtout inutile, dessayer de latteindre. Nous naurons quun point de vue
subjectif sur les choses. Un point de vue pertinent, un moment donn, est un point de vue
qui dmontre son efficacit dans la relation du sujet la chose. La ralit et lobjectif du
sujet voluant, il pourra modifier son point de vue afin de conserver la pertinence de la
relation la chose.
Attitude tolrante : partir du moment o nous savons que notre perception de la ralit
est notre point de vue en tant que sujet, il ne prsente pas, nos yeux, de caractre absolu.
Nous serons donc enclins, plus facilement, considrer le point de vue de lautre comme
tant susceptible dautant de pertinence que le ntre.
b) Deuxime principe
Ancien discours de la mthode : la dcomposition
Le second, de diviser chacune des difficults que jexaminerais en autant de parcelles quil se pourrait
et quil serait requis pour les mieux rsoudre.
Deuxime prcepte du Discours de la mthode de R. Descartes.

Nouveau discours de la mthode : le prcepte du globalisme


Considrer toujours lobjet connatre par notre intelligence comme une partie immerge et active
au sein dun plus grand tout. Le percevoir dabord globalement, dans sa relation fonctionnelle avec son
environnement sans se soucier outre mesure dtablir une image fidle de sa structure interne, dont
lexistence et lunicit ne seront jamais tenues pour acquises.
J.-L. Le Moigne, La Thorie du systme gnral, Puf, 1985, p. 43.

Commentaire
Lide de dcomposition repose sur le principe de complication. Si on considre que la
ralit est complique, il devient vident que, pour lapprhender, il suffit de la simplifier
cest--dire de la dcomposer en lments simples. Chaque lment pourra alors tre
compris dans sa structure et son fonctionnement beaucoup plus facilement.
Cela suppose que le tout se rsume la somme de ses parties. Nous savons bien aujourdhui
quil nen est rien. En effet, dans un ensemble, il y a les lments qui le composent, mais

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CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation 1
PARTIE

galement linteraction entre ces lments, et linteraction de lensemble avec son environ-
nement. Cela change totalement les donnes du problme.
On est donc oblig de raisonner sur la globalit du rel. Cela signifie que lon doit considrer
la ralit non pas comme complique mais comme complexe. Le comportement par rapport
ces deux visions nest pas du tout le mme. Ce qui est compliqu peut effectivement se
simplifier. La complexit doit se mesurer et se grer, sinon elle entranera lentropie.

EXEMPLE
Lentropie cest la tendance au dsordre qui se dveloppe dans une organisation lorsque linformation
circule mal. Elle entrane une situation conflictuelle entre les acteurs de lorganisation. Prenons
lexemple dune assistante commerciale qui gre les dossiers clients. Elle na pas eu connaissance du
changement dadresse de livraison dun client ou bien, ayant reu cette information, elle ne la pas
mise jour dans le dossier du client. Le magasinier qui ralise le chargement du camion et le bon de
livraison, qui accompagne les marchandises, va envoyer le transporteur une mauvaise adresse. Le
rsultat sera un retard de livraison, le mcontentement du client, un surcot pour lentreprise, qui devra
renouveler une seconde fois cette livraison, et une tension entre le magasinier et lassistante commer-
ciale, le premier reprochant la seconde de ne pas faire son travail correctement.
c) Troisime principe
Ancien discours de la mthode : lanalyse puis la synthse
Le troisime, de conduire par ordre mes penses en commenant par les objets les plus simples et les plus
aiss connatre, pour monter peu peu comme par degrs jusques la connaissance des plus composs,
et supposant mme de lordre entre ceux qui ne se prcdent point naturellement les uns les autres.
Troisime prcepte du Discours de la mthode de R. Descartes.

Nouveau discours de la mthode : le prcepte tlologique


Interprter lobjet non pas en lui-mme, mais par son comportement, sans chercher expliquer a
priori ce comportement par quelque loi implique dans une ventuelle structure. Comprendre en
revanche ce comportement et les ressources quil mobilise par rapport aux projets que, librement, le
modlisateur attribue lobjet. Tenir lidentification de ces hypothtiques projets pour un acte
rationnel de lintelligence et convenir que leur dmonstration sera bien rarement possible.
J.-L. Le Moigne, La Thorie du systme gnral, Puf, 1985, p. 43.

Commentaire
Vision statique et objective
Aprs la dcomposition, il serait possible de reconstruire une vision complte comprhen-
sible du tout.
On alternerait ainsi, dans la dmarche intellectuelle, lanalyse et la synthse, pour atteindre
la vrit, immanente, qui nous est extrieure. La vision reconstruite de cette ralit est
statique. Elle est axe sur la description et la comprhension structurelle du monde rel.
Vision dynamique et finalise
Nous sommes dans une position de modlisation cest--dire de reprsentation schma-
tique de rgles de fonctionnement de lobjet. Nous ne sommes pas intresss par la compr-
hension structurelle de lobjet. Ce qui nous importe est den construire une reprsentation
schmatique, permettant de comprendre son fonctionnement. Cette reprsentation
constitue un modle. Elle doit nous permettre dtre capables de simuler les consquences

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1 CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation
PARTIE

de nos actions en termes dinteractions avec lobjet. Si le comportement rel de lobjet est
bien celui que nous attendions par la simulation, cela signifie que notre modle est
pertinent. Le jour o nous constaterons que la ralit scarte de la simulation, nous recon-
sidrerons notre modle.

EXEMPLE
Un domaine bien connu o lon utilise la modlisation depuis de nombreuses annes est lindustrie de
montage (automobile, aronautique, etc.). De nos jours, cette pratique a amplifi sa capacit la
conception rapide et efficace des nouveaux produits grce la CAO (conception assiste par
ordinateur). Mais lapproche de modlisation existait dj antrieurement dans ce domaine. Elle
permettait de simuler le comportement du futur produit, laide de modles rduits, dans des
souffleries. Par exemple, on tudiait un profil daile davion de cette manire, pour voir quelle serait la
maniabilit de lappareil et sa tolrance des situations extrmes. Dans ces domaines, laptitude
modliser et simuler a atteint un tel degr de matrise quaujourdhui, les pilotes dessai de lAirbus
A 380 ont dclar, aprs leur premier vol, que les ractions en vol, au dcollage et latterrissage de
lappareil taient totalement conformes ce que laissait prvoir le simulateur. Il en est de mme dans
lautomobile lorsque lon teste la scurit passive des vhicules dans des simulations daccidents et que
lon rapproche les rsultats des situations rellement observes (dclenchement des airbags ou des
prtentionneurs de ceinture de scurit).

La modlisation des comportements des organisations obit aux mmes principes.


Cependant, elle na pas atteint le mme degr de perfection que dans les services R&D de
lindustrie.
Deux raisons cela :
1) La comptence des managers, dans le domaine de la modlisation, est bien moindre que
celle des ingnieurs. Cela ne fait pas partie de leurs habitudes professionnelles de base.
2) Le domaine est plus complexe. Les systmes industriels sont des systmes ferms. Il est
vrai que de nos jours linteraction avec leur environnement peut avoir une complexit trs
importante. Nanmoins, lobjet obit des rgles mcaniques, physiques, connues et que
lon peut dcrire sous forme de formules mathmatiques. Au contraire, les organisations
sont des systmes ouverts, dont la complexit et les axes dvolution sont incertains. Il est
donc plus difficile de modliser le fonctionnement dune organisation dans son environ-
nement cause de sa complexit et de son interaction avec son environnement, que de
modliser le comportement prvisible dun avion. WEB Tlologie

d) Quatrime principe
Ancien discours de la mthode : lexhaustivit
Et le dernier, de faire partout des dnombrements si entiers et des revues si gnrales que je fusse
assur de ne rien omettre.
Quatrime prcepte du Discours de la mthode de R. Descartes.

Nouveau discours de la mthode : le prcepte dagrgativit


Convenir que toute reprsentation est partisane, non pas par oubli du modlisateur, mais
dlibrment. Chercher en consquence quelques recettes susceptibles de guider la slection dagrgats
tenus pour pertinents et exclure lillusoire objectivit dun recensement exhaustif des lments
considrer.
J.-L. Le Moigne, La Thorie du systme gnral, Puf, 1985, p. 43.

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CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation 1
PARTIE

Commentaire
La recherche de lexhaustivit dans la comprhension de la structure de lobjet est
logiquement lie la recherche de la vrit.
Dans le cadre du nouveau discours de la mthode, li la systmique, on ne sintresse pas
ce que pourrait tre lobjet, en terme de structure, mais la vision que lon a de celui-ci. Or
cette vision est un point de vue partiel sur lobjet, qui correspond aux besoins et aux intentions
que lon a par rapport lui. Deux sujets pourront donc avoir deux reprsentations totalement
diffrentes du mme objet, sans pour autant quil y en ait un plus vrai que lautre. Si les
deux reprsentations correspondent deux usages diffrents de lobjet, il est normal que les
points de vue des deux sujets divergent. Limportant est que chacun deux soit pertinent pour
le sujet qui le possde par rapport linteraction quil doit avoir avec lobjet.

EXEMPLE
Prenons lobjet automobile.
Le point de vue du constructeur implique la connaissance de la nomenclature des pices ncessaires
pour le construire et des mthodes dassemblage.
Le point de vue du propritaire consiste en connatre limmatriculation, le contrat dassurance, les
rgles de maintenance et de garantie en cas de panne.

En conclusion : lincidence du changement de discours de la mthode pour mettre en uvre le


nouveau paradigme.
Afin de permettre la mise en uvre, de manire effective, du paradigme systmique dans la gestion
des organisations, il est ncessaire dadopter ce nouveau discours de la mthode. Dans la suite de cet
ouvrage, nous utiliserons en permanence ses principes, que ce soit dans le recours la modlisation,
lempathie ou la dynamique.

1.2 Premire dfinition de ce quest un systme(1) (1)


Cette dfinition aura une porte pratique trs importante en matire de systme dinformation.

lments composants un systme dans la dfinition dite trivial


Quelque chose : un objet
Dans quelque chose : son environnement compos dautres objets
Pour quelque chose : cet objet a un but quil poursuit
Fait quelque chose : lobjet mne des activits pour atteindre son but
Par quelque chose : lobjet possde une structure sur laquelle repose le droulement de ses activits
Qui se transforme dans le temps : lvolution de lobjet est gntique

Un systme, cest :
a) quelque chose (un objet)
Dans laction qui consistera modliser lobjet, il ne faudra pas perdre de vue que ce que
nous cherchons reprsenter existe. On a souvent tendance, en matire de systme dinfor-

(1) Daprs J.-L. Le Moigne, Thorie du systme gnral. Thorie de la modlisation, PUF, 1997 (reditions en 1983, 1990, 1994).

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1 CHAPITRE 1 Relation entre informatique et systme dinformation
PARTIE

mation et doutils de gestion, vouloir modliser ce que lon a en tte, sans se remmorer
que lobjet modliser appartient au monde rel. Cette existence de lobjet entrane que la
validation du modle, qui en constitue une reprsentation, consiste en sa capacit en
prdire les comportements, dans le cadre de simulation.
EXEMPLE
Cette dfinition du systme comme quelque chose prsente galement lintrt dobserver les
points de vue des diffrents acteurs dune organisation sur leur primtre de dcision et de pouvoir.
Ainsi la direction dun tablissement provincial, dune entreprise dont le sige est parisien, pourra
considrer avoir un pouvoir de prise de dcision tendu alors que les dirigeants du sige pourront
considrer ltablissement comme un simple excutant de ses propres dcisions. Dans ce cas, les
dirigeants de ltablissement auront tendance considrer le sige comme un acteur de leur environ-
nement et non comme llment pilote du systme auquel ils appartiennent. Le point de vue du sige
sera diamtralement oppos. Cette divergence des points de vue sur le primtre de dcision et le
pouvoir de ltablissement sera porteuse dinsatisfaction et de conflits.

b) dans quelque chose (son environnement)


Linteraction entre le systme et son environnement constitue galement un facteur dont on
peut tirer de nombreuses consquences en matire de gestion des organisations. Lorgani-
sation est vue comme un systme en interaction avec un environnement, compos lui-mme
de nombreux autres systmes. Cette vision de lorganisation implique quelle ne peut se
concentrer uniquement sur son fonctionnement interne, mais doit au contraire saxer sur les
interactions quelle entretient avec les autres systmes constituant son environnement.
EXEMPLE
Les acteurs de lenvironnement offrent des opportunits ou font peser des contraintes sur lorganisation. Si
lactivit de lorganisation est trs concurrentielle, lorganisation devra se battre sur les prix. Elle devra donc
viter tous les cots inutiles de structure et de coordination, afin dviter une dgradation insupportable de
sa marge. Linteraction avec lenvironnement constitue le contexte de la cration de valeur ajoute de
lorganisation. Par sa prsence, celle-ci a un impact sur les conditions de lenvironnement, mais parall-
lement elle subit les consquences de son interaction avec les autres systmes en prsence.

c) pour quelque chose (sa finalit)


Lorganisation, en tant que systme, poursuit un but. Elle recherche soit un profit rpartir
ses actionnaires, soit un service rendre la collectivit ou un groupe dayants droit.
Cette caractristique est trs importante, car il faut tre conscient de ce quest le but de
lorganisation et il faut un minimum de consensus sur celui-ci.
EXEMPLE
Il arrive que la finalit de lentreprise soit mal connue de ses salaris. Ceux-ci doivent uvrer, dans leurs
activits cratrices de valeur ajoute, pour permettre lentreprise datteindre son but. Lorsque celui-
ci nest pas dfini clairement ou lorsquil nest pas communiqu tous les acteurs, il y a un risque de
dsorganisation dans laction.

d) fait quelque chose (son activit)


Pour atteindre le but, il faut mener une activit, cratrice de valeur ajoute. Cette activit est
mene que par les diffrents acteurs de lorganisation. Cela redonne toute sa place lhumain,
qui est le seul facteur de cration de valeur.

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