MARKETING ESTRATEGICO

Docentes: Magaly Medina Quijn

Bibliografa: Fundamentos de Marketing, Stanton y Marketing Estratgico
Lambin
DUOC UC

Marketing Operacional V/S Marketing Estratgico

Introduccin:

El Marketing, sistema ntegro de comercializacin, ha evolucionado a una

velocidad impresionante, principalmente producto de los avances tecnolgicos
y econmicos. Ha pasado a ocupar un lugar de gran importancia en el mbito
poltico, econmico y social; sin embargo, no ha podido escapar de las dudas y
contradicciones que han situado a este sistema en un sitial de cierto conflicto.
Es as como se le cataloga en tres trminos:

Primero como un conjunto de medios de venta particularmente agresivos

con el fin de conquistar los mercados existentes; a travs de
herramientas como la publicidad, la promocin y la venta a presin. Se
asegura que el Marketing se concentra fundamentalmente en los
mercados de consumo masivo, siendo muy menor su participacin en
los sectores productivos de alta tecnologa, en la administracin pblica
y servicios sociales y culturales.
En segundo lugar, se le caracteriza como un conjunto de herramientas
de anlisis, de mtodos de previsin y de estudios de mercado,
utilizados para proyectar las necesidades y demanda del mercado.
Estos mtodos a menudo, por sus costos, slo son accesibles para las
grandes empresas y su validez no es evidente.
Por ltimo, se le acusa al Marketing de ser el gran corruptor, el
arquitecto de la sociedad consumista, donde el individuo es objeto de
explotacin comercial por parte del vendedor.

Se concluye que el marketing se caracteriza por tres dimensiones, una de

accin (conquista de mercados), una de anlisis (comprensin de los
mercados), y una ideolgica (una actitud). Sin embargo se tiende
frecuentemente a reducir el marketing slo a una dimensin accin, que es lo
visible a travs del marketing operativo (conjunto de herramientas de ventas.

1
El marketing en trminos objetivos se centra en las necesidades del cliente y se
apoya en el principio soberana del comprador, base de la economa de
mercado. En resumen esto se define:

...el bienestar social no depende en definitiva de las atenciones altruistas

sino que ms bien resulta de la conjuncin, por el intercambio voluntario
y competitivo, de los mviles interesados entre productores y
consumidores.

Experiencias gratificantes

Elecciones individuales

Intercambio voluntario y competitivo

Principio de la soberana del consumidor

Estos 4 principios desembocan en una filosofa de accin vlida para toda

organizacin al servicio de los clientes. Es as como los campos de accin del
marketing pueden ser reagrupados en tres mbitos de inters:

El marketing de los bienes y servicios de consumo (Empresas

consumidor final)
El marketing de negocios (Entre empresas)
El marketing social (sin fines de lucro)

La gestin del marketing:

La gestin del marketing se da en dos sentidos, por una parte el anlisis

sistemtico y permanente de las necesidades del mercado y el desarrollo de
productos rentables que cuentan con cualidades distintivas que lo diferencian
de su competencia directa, dirigidos a clientes potenciales bien definidos;
asegurando as una ventaja duradera y defendible; esto es el marketing
estratgico. Por otra parte se organizan las estrategias de ventas y
comunicacin, con el objeto de dar a conocer a los potenciales compradores
las cualidades distintivas del producto ofrecido, a travs del marketing
operativo.

Estas dos gestiones se concretan en la definicin del marketing:

2
El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las
necesidades y deseos del individuo y organizaciones, por la creacin y el
intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios
generadores de utilidades.

Necesidad

Producto

Intercambio

El Marketing Operativo:

Es una gestin voluntarista de conquista de los mercados existentes, cuyo

horizonte de accin se sita en el mediano y corto plazo: La accin del
marketing operativo se fundamenta en los objetivos de cuotas de mercado a
alcanzar y en presupuestos de marketing autorizados para realizar dichos
objetivos.

La funcin esencial del marketing operativo es vender y utilizar para este efecto
los medios de ventas ms eficaces, minimizando los costos.

El marketing operativo es el aspecto visible de la gestin de marketing,

principalmente por la publicidad y la promocin de ventas. En conclusin, es el
brazo comercial de la empresa, sin el cual el mejor plan estratgico no puede
desembocar en un resultado notable.

Marketing Operativo
(Gestin voluntarista)

Eleccin del segmento objetivo

Plan de Marketing
((Objetivos, posicionamiento, tctica)

Presin de marketing integrado (4P)

3
 (Producto, precio, plaza y promocin)

Presupuesto de marketing

Puesta en marcha de un plan y control

El Marketing Estratgico:

Se basa en el anlisis de las necesidades de los individuos y de las

organizaciones. Desde la ptica del marketing, el cliente no busca un producto
en s, sino el servicio o la solucin a su problema, que el producto pueda
ofrecerle. La funcin del marketing estratgico es el seguimiento de la
evolucin del mercado de referencia y la identificacin de los diferentes
productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un
anlisis de las diversas necesidades de los demandantes.

Los productos-mercados identificados representan una oportunidad econmica

cuyo atractivo mercado es conveniente evaluar. El atractivo del producto-
mercado se mide en trminos cuantitativos por la nocin de mercado potencial;
y en trminos dinmicos por la duracin de su vida econmica, representada
por su ciclo de vida del producto.

La funcin del marketing estratgico es orientar a la empresa hacia las

oportunidades econmicas atractivas para ella, adaptadas a sus recursos y a
su saber hacer (ofrecer al mercado lo que efectivamente requiere).

Marketing Estratgico
(gestin de anlisis)

Anlisis de las necesidades

(Definicin del mercado de referencia)

Segmentacin del mercado

(Macro y micro segmentacin)

4
 Anlisis del atractivo
(mercado potencial ciclo de vida)

Anlisis de la competitividad
(Ventaja competitiva defendible)

Eleccin de una estrategia de desarrollo

ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL MERCADO DE REFERENCIA

Dimensin Cuantitativa: Oportunidad econmica del Mercado

Dimensin dinmica: Ciclo de vida del producto

Conceptos bsicos

1) Demanda Global: Es la demanda primaria, o de la industria. Cantidad de

ventas realizadas en un producto-mercado, en un lugar y perodo
definido, por todas las marcas o empresas.
2) Demanda de la marca o empresa: La parte de la demanda global que
corresponde a una empresa o marca especfica.

En estricto rigor demanda es un trmino econmico que se asocia a la voluntad

de comprar o adquirir un producto o servicio, pudiendo definirse como una
funcin de respuesta (generalmente curva). Existen factores que la definen y
que hacen que cada demanda de producto o industria (dependiendo del nivel
de agregacin) sea distinta a otra.

3) Demanda global expansible: Cuando los esfuerzos de marketing derivan

en un aumento de la demanda (desplazamiento curva)
4) Demanda global no expansible: Cuando los esfuerzos de marketing no
tienen incidencia en el nivel de demanda.
5) Mercado potencial actual: es la demanda actual por un determinado
producto o servicio, dadas las determinantes de la demanda.
6) Mercado potencial absoluto: mximo posible de la demanda por un
producto o servicio, suponiendo que todos los usuarios potenciales son
efectivos, y a la tasa de uso ptimo. Es el lmite hacia el que tiende la
demanda. El principal uso de este concepto es el clculo del tamao del
mercado (ej. pg. 238 Lambin), variable relevante para la determinacin
del atractivo econmico del mismo.

5
 Determinantes de la Demanda

E.Socioc Entorno Factores

ultural Legal Externos

E.Econ
mico E.Tecnol
gico

Consumidore
s
Factores de
Marketing.

Compete Empresa
ncia

Factores bajo Control: Son los instrumentos de marketing utilizados por la

empresa y sus competidores, para lograr una mayor demanda. Estos son
las 4P, o el mix de marketing. Son las variables tcticas del marketing
operativo, que determinan la demanda de la empresa.

Factores fuera de control: Restricciones o circunstancias a la que la

empresa debe hacer frente en el mercado. stas se agrupan de la siguiente
manera:

a) Relativas a clientes: la empresa debe comprender y anticipar

sus necesidades y responder con un programa adaptado y
atractivo para ellos.
b) Relativas a al competencia: La empresa debe buscar una
ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
c) Relativas a circuitos de distribucin: Son los distintos tipos de
intermediarios que forman parte de la cadena de valor de la
empresa.
d) Relativas a la Compaa: Recursos econmicos, fortalezas y
debilidades.
e) Relativas a las circunstancias: son los factores del entorno que
influyen en el nivel de demanda.

Estructura de la Demanda Global

El centro del atractivo del mercado est dado por el anlisis de la demanda y
sus determinantes. La demanda global se estructura de manera distinta
dependiendo de si est formada por consumidores (B2C) o clientes industriales
(B2B), y segn se trate de bienes intangibles o tangibles, y si estos son
duraderos o perecibles.

6
Oportunidades de crecimiento

El grado de desarrollo de un mercado se mide por la diferencia entre el nivel

esperado de la demanda global y el nivel de mercado potencial absoluto. A
mayor diferencia, mayor es el potencial de crecimiento de la demanda global,
una diferencia pequea, significa que el mercado est casi saturado.

La diferencia entre la demanda total actual y el potencial absoluto puede tener

3 origines:

a) Debilidades de la red de distribucin: una cobertura geogrficamente

insuficiente; una intensidad de distribucin en trmino de puntos de
venta, o una exposicin insuficiente por mala presentacin o
valoracin en el punto de venta. Luego, para potenciar la demanda al
primera accin ha de ser mejorar la presencia del producto.

b) Valoracin en el punto de venta. Luego, para potenciar la demanda al

primera accin ha de ser mejorar la presencia del producto.

Debilidad de la tasa de ocupacin o de penetracin: Cuando el nivel de

uso del producto es muy dbil. Esto se da cuando numerosos usuarios
potenciales no son usuarios efectivos o reales; los usuarios utilizan el
producto irregularmente y no en todas las oportunidades de uso.; o los
consumidores efectivos utilizan el producto en cantidad insuficiente, por
oportunidad de uso. Para cada caso la solucin es diferente.

c) Inadaptacin de los productos a las diferentes situaciones de

consumo o a las expectativas de los compradores. Existen los
siguientes casos, cada uno con soluciones especficas:
- Inadaptacin del tamao del producto: en
trminos de cantidad, capacidad (ej.
refrigeradores), o potencia (ej. autos). Poner en
el mercado un tamao distinto puede dar lugar a
nuevas ocasiones de consumo.
- Inadaptacin de opciones disponibles: la
empresa puede expandir el mercado adaptando
el producto de acuerdo a las exigencias de
distintos segmentos (Ej. autos, modelo base ms
opciones)
- Inadaptacin del estilo, del color, del gusto o del
perfume.
- Inadaptacin de la forma del producto: ej.
detergente en polvo o lquido, si funciona a gas o
a electricidad, si su embalaje es vidrio reciclable,
plstico desechable, etc.

7
 - Inadaptacin de la calidad: La misma empresa
puede ofrecer una gama de modelos de mayor a
menor calidad, a distintos precios, atendiendo as
a ms mercado.

Delimitacin del mercado de referencia:

El marketing sugiere que es ms eficaz para la empresa definir su misin y

campo de accin en la funcin o servicio que el producto presta, que con
relacin al producto mismo, por que de esta forma es como el cliente potencial
percibe el producto. Es decir la nocin del producto servicio se apoya en las
siguientes consideraciones:

Para el usuario, todo producto corresponde a un servicio o una funcin

base que se une a una necesidad genrica (bebida - sed).
El productor puede desarrollar de varias formas la funcin base o
servicio, ya sea con tecnologas diferentes, por la combinacin de
caractersticas tcnicas o de medios organizacionales diferentes.
Estas diferencias en los procesos de produccin de la funcin o servicio
buscados dan a los productos atributos distintos, los que aportan
ventajas diferentes a los usuarios.
Algunos grupos de compradores buscan ventajas diferentes, dando sus
preferencias a los productos que constituyen conjuntos de atributos de
acuerdo a sus perspectivas.

8
La Segmentacin del Mercado de Referencia:

El objetivo de la segmentacin es analizar la diversidad de las necesidades en

el interior de los productos mercados identificados en la etapa de Macro -
segmentacin de la demanda global, que se apoya fundamentalmente en los
criterios de funciones, tecnologas y grupos de compradores para subdividir el
mercado total e identificar los principales productos - mercados. Por su parte el
proceso de Micro segmentacin analiza en el interior de cada producto
mercado la variedad de las ventajas buscadas por los compradores potenciales
y constituye sobre esta base, segmentos que reagrupan consumidores u
organizaciones que tengan las mismas expectativas (grupos de compradores
que buscan en el producto el mismo conjunto de atributos).

Segmentacin del mercado de referencia:

Segmentacin por ventajas buscadas: precio, calidad, duracin, belleza,

etc.
Segmentacin demogrfica: criterio geogrfico, sexo, edad, ingresos,
etc.
Segmentacin psicogrfica: estilo de vida, actividades, actitudes,
opiniones.
Segmentacin segn el comportamiento de compra: tasa de utilizacin,
tipo de usuario, fidelidad, sensibilidad a un factor de marketing.

Condiciones para segmentar el mercado:

Homogneo (similares)
Sustanciales (representativos)
Accesibles (autoseleccin y cobertura controlada)

Relacin Precio Segmentacin de Mercado:

Hipersegmentacin y Contrasegmentacin:

Hipersegmentacin P Productos a la medida Alto Precio

Contrasegmentacin Productos estndares Bajo precio

9
La Divisin de productos mercados:

Se dan tres dimensiones en la divisin de productos mercados: Las funciones

que cumplen el producto, las tecnologas que intervienen y el grupo de
compradores que forman parte del mercado total.

Para delimitar el mercado de referencia se puede distinguir entre:

Un mercado: Cubre el conjunto de las tecnologas para una funcin y un

grupo de compradores.

Una industria: Est definida por una tecnologa, cualesquiera que sean
los grupos de compradores afectados.

Un producto mercado: Se sita en la interseccin de un grupo de

compradores y de una funcin basada en una tecnologa concreta.

Estrategias de Cobertura de Mercado de Referencia:

Estrategia de concentracin: La empresa define su campo de

actividad de manera restrictiva en un producto mercado, una funcin y
un grupo de compradores. Estrategia del especialista, que busca una
cuota de mercado elevada en un nicho bien definido.

Estrategia del especialista producto: La empresa opta por

especializarse en una funcin, pero cubriendo todos los grupos de
compradores afectados por esta funcin. Ej.: Maquinaria de oficina
(Fotocopiadoras, impresoras, fax, PC, etc.) para empresas de diferentes
rubros.

Estrategia del especialista cliente: La empresa se especializa en una

categora de clientes, presentando una gama completa de productos o
un sistema completo de equipamiento, ejerciendo funciones
complementarias o ligadas entre ellas. Ej.: mercado educacional,
hospitalario, de transporte, etc.

Estrategia de especializacin selectiva: Se trata de una estrategia

oportunista que consiste en introducir varios productos en varios
mercados sin vnculos entre ellos, respondiendo frecuentemente a una
necesidad o deseo de diversificacin.

Estrategia de cobertura completa: Consiste en contar con un surtido

completo para satisfacer las necesidades de todos los clientes.

Las siguientes preguntas pueden ayudar a decidir si dos productos pertenecen

o no a un segmento estratgico, para proceder a dividir un producto mercado:

Los principales competidores son los mismos?

10
 Los clientes o son los mismos?
Los factores de xito son los mismos?
La desinversin de uno afecta al otro?

La Demanda Potencial:

La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un producto

mercado (o una industria o un mercado), en un lugar y tiempo determinado, por
el conjunto de marcas o empresas en competencia.

Por otra parte se denomina demanda de empresa o demanda de marca, a la

parte de la demanda global que corresponde a la cuota de mercado que ocupa
la marca o la empresa en el producto mercado de referencia.
El mercado potencial por su parte, es el lmite hacia el cual tiende la demanda
global, cuando el esfuerzo de marketing del producto mercado crece hacia el
infinito, en un entorno socioeconmico determinado.

La demanda global es expansible, cuando el nivel de ventas est influenciado

por el nivel de la presin de marketing total. Se da esta situacin en el caso de
la introduccin y crecimiento del CVP.

En oposicin, la demanda no es expansible, cuando la distancia entre el nivel

alcanzado y el mercado potencial es dbil o nula. Se da esta situacin en la
fase de madurez de los productos. Se debe considerar que el nivel de
demanda es fijo

El nivel de la demanda global no slo esta influenciado por los esfuerzos de

marketing de la empresa, sino tambin por factores socioeconmicos del
entorno, estos factores, provocarn un desplazamiento vertical en la curva de
respuesta de la demanda.

Ciclo de Vida del Producto

Es una evaluacin dinmica que describe como la demanda potencial va

variando con el paso del tiempo. Sin embargo se puede utilizar para analizar
productos, familias de productos, industrias, etc... A pesar de ello, su mayor
utilidad es aplicndolo a Producto mercados (un producto visto como un
conjunto de caractersticas, destinado a un grupo determinado de
compradores).

Ciclo de vida de un producto- mercado:

Lo que est en juego es la demanda global, y los factores determinantes son

las variables del entorno fuera de control, y por ltimo, los esfuerzos de
marketing de la industria.
Determinantes ms importantes del Ciclo de Vida:
-Tecnologa favorece desarrollo de productos ms rentables, haciendo
obsoletos a los ya existentes.

11
-Evolucin hbitos de consumo o de produccin, hacindolos inadaptados al
mercado.
-Esfuerzo de Marketing de las empresas (no es neutro)

Ciclo de vida de una marca:

Lo que est en juego es la demanda selectiva. Se aade un valor competitivo,

los esfuerzos de marketing de la marca, comparados con los de la
competencia. (Ej Marca en declive en mercado en expansin). Si la unidad de
anlisis es la marca, los esfuerzos de marketing son mucho ms relevante en
el anlisis del ciclo de vida.

En adelante se analizar Mercado - producto

Implicancias estratgicas:

1- Entorno econmico y competitivo es diferente en cada etapa del ciclo de

vida
2- El objetivo estratgico prioritario debe ser redefinido en cada fase.
3- La estructura de costos y de beneficios es diferente en cada fase.
4- El programa de marketing debe ser adaptado en cada fase de
marketing.

Etapas Ciclo de vida

a) Fase de introduccin:
- Es la fase de incertidumbre (a mayor innovacin,
mayor incertidumbre).
- Tecnologa en evolucin.
- Falta la informacin sobre el consumidor, los
canales y la competencia.
- La dialctica principal se establece entre el
producto innovador y los sustitutos.
- El producto suele ser el principal protagonista de
la fase. Tendr futuro?

Cmo empieza?
Innovacin tecnolgica
Cambios en las motivaciones del consumidor
Cambios sociales o econmicos que favorecen nuevos usos del
producto
Nuevos grupos de consumidores que se empiezan a incorporar al
consumo del producto.

Tasa de fracasos muy elevada Por qu?

El pblico no acepta la innovacin
No se consigue distribucin (en los canales tradicionales o nuevos)
Los lderes (de los productos a sustituir) dominan el mercado

12
 Aparece otra tecnologa que si es aceptada

Factores crticos
La puesta a punto del producto y la produccin, en empresas que no
dominan el proceso de produccin del nuevo producto.
La orientacin del pblico innovador
Dar a conocer el producto y convencer al pblico, los compradores
potenciales pueden ser lentos en reaccionar, (curva de aprendizaje:
innovadores, masa temprana, tarda y rezagados)
La colaboracin de la distribucin o la creacin de nuevos canales,
puede haber reticencia para referenciar un producto que no est probado
en el mercado
Momento (tiempo) y forma de entrada
Proteccin por patentes, barreras arancelarias
Competencia de los productos sustitutos, no afectos a patentes y
protecciones a la innovacin.
Distinguir entre prueba y repeticin en la compra del producto

Resultados
Crecimiento lento, faltan consumidores/usuarios y distribucin
Cash-flow negativo, por Inversin en Investigacin y desarrollo, gastos
de marketing para incentivar la distribucin, altos costos de produccin por
poco volumen (no hay economas de escala)

La duracin de esta fase depende de la receptividad de los consumidores,

mientras ms corta sea, mejor. Toda estrategia debe estar orientada a
minimizar su duracin. La estrategia de marketing debe estar orientada a la
informacin y educacin del mercado, haciendo un programa de marketing que
acente en una concepcin bsica del producto; una distribucin selectiva,
incluso exclusiva; capacidad de precios elevados (por la baja elasticidad de la
demanda), y un programa de comunicacin informativo.

b) Fase de Crecimiento:

Fase explosiva en crecimiento, en la que aparecen las claves que determinarn

la dinmica competitiva futura. En esta etapa se desarrolla el mercado de
referencia y se cubren distintas posiciones P/M.

Cmo empieza?
El usuario acepta el producto (incorporacin de los primeros
adoptadores y de la primera mayora). Muy importante comunicacin boca
oreja.
La distribucin se ampla rpidamente
El xito atrae a muchos competidores que conjuntamente contribuyen
a desarrollar el mercado, pero la competencia es pacfica... hay mercado
para todos.
Los lderes de la industria entran en juego y marcan su hegemona
La demanda va aumentando en elasticidad y es expansible.

13
La tasa de fracasos es baja ya que algunas empresas tienen dificultades para
financiar el crecimiento. Los lderes futuros suelen crecer por encima de la
media del mercado.

Factores crticos
Obtener participacin de Mercado.
Trabajar en el desarrollo de la Imagen de marca (fidelidad futura)
Bajan los costos (efecto volumen y aprendizaje)
Difusin de la tecnologa
Cobertura de la distribucin, la visibilidad del producto favorece
difusin en el mercado.
Lentamente comienza el aprendizaje por parte del mercado
Prepararse para bajadas de precios hacia el final de la fase
Se perfila la definicin de roles: lder, seguidor, retador, especialista
Obtencin de recursos financieros

Resultados
Los flujos de caja son positivos y crecen rpidamente, sin embargo se
requieren espaldas financieras para soportar el crecimiento y el
consecuente aumento en la necesidad de capital de trabajo.
Amortizacin de la inversin inicial

Los objetivos de marketing sern ahora extender el mercado, maximizar la tasa

de ocupacin, crear una fuerte imagen de marca, mantener fidelidad de marca.
Para ello el mix de marketing se orienta a mejoras del producto, adoptar
distribucin intensiva (ms redes de distribucin), bajar los precios para llegar a
nuevos compradores, una estrategia comunicacional que busque crear imagen
de marca.

c) Fase de Turbulencia:

Se produce desaceleracin del crecimiento como consecuencia de la

saturacin del mercado.
Suele tomar a los desprevenidos con ampliaciones de capacidad y
endeudamiento financiero.

Las ventas totales crecen a tasas ms bajas pero mayores an que el

promedio de la Economa

Cmo empieza?
Hay una inflexin brusca en la tasa de crecimiento
La distribucin encaja con dificultades y traslada la crisis a los
fabricantes
Fuerte cada de precios
Ola de conservadurismo
Se concentra la industria

14
Abandonos

Se produce un abandono masivo de los competidores ms dbiles que no

consiguen aguantar el cambio de velocidad. Aparecen los nicheros o
especialistas. Los fuertes se reestructuran y se preparan para afrontar la
madurez del mercado.

Resultados
Racionalizacin de todos los procesos. Hay que bajar costos
Algunos competidores aguantan por reputacin, activos
especializados, barreras de salida y ... Se incrementa la rivalidad
competitiva
Ampliar la lnea de productos con diferentes tamaos, sabores y
variantes. Buscar satisfacer a segmentos y necesidades aledaas
Expansin geogrfica e internacional.
Aguantan los ms fuertes (preparados en la etapa de crecimiento) y
preparan la madurez (reestructuracin)
Gestin de la imagen versus promociones continuadas
Si no se puede hacer lo anterior, hay que buscar nichos.

El objetivo ser la maximizacin de market share, quedando a la poltica de

producto orientada por la segmentacin y la diferenciacin en el segmento
objetivo (existen me too products). Se debe comunicar al mercado el
reposicionamiento.

d) Fase de Madurez:

La madurez se caracteriza por la estabilidad y por ser la ms larga del ciclo y

en la que se encuentran la mayora de los mercados.

Cmo empieza?
Los lderes de mercado empiezan a imponer su hegemona y se
instaura un relativo oligopolio que favorece mantener un statu quo de
hecho.
Concentracin de mercado
Ganar cuota es caro y se tiende a mantener las posiciones
Se va haciendo ms inelstica la demanda

Factores crticos
La tasa de penetracin es mxima: el consumidor es experto (ltima
mayora)
Diversificar al mximo la lnea de productos.
Compras de reposicin de bienes durables.
Estabilizacin tecnolgica y estandarizacin de productos.
Mercados hipersegmentados

Cmo crecer en mercados maduros?

15
 Gaps de uso: ms cantidad, ms frecuente, nuevos usos.
Diferenciar productos por la calidad proponiendo al mercado grupos de
atributos nuevos o mejorados
Buscar nichos

Cmo mantener la rentabilidad?

Seleccin de los segmentos rentables
Gastar ms en Fidelizar clientes que en Penetracin.

e) Fase de Declive:

Fase caracterizada por el descenso de la demanda, la certidumbre respecto la

decadencia y la incertidumbre respecto a su duracin.

Es una etapa que discrimina los competidores que desinvierten, que

cosechan
que se especializan en mercados residuales rentables e invierten para seguir.

Cmo empieza?
Aparecen nuevos productos que satisfacen las mismas necesidades
pero de mejor manera (tecnologa)
Los consumidores (mayoras) cambian de hbitos y abandonan el
producto
Los que quedan rezagados y el entorno en general apuntan a la
obsolescencia del producto
Cambios del entorno social, econmico, poltico, como normas, leyes
que pueden hasta prohibir la fabricacin de un producto.

La tasa de abandonos
Los competidores que abandonan el P/M son significativos. Algunos
practican la obsolescencia planificada o buscan la expansin geogrfica
en mercados exteriores de otro nivel (Ciclo de Vida Internacional)

Factores crticos
Las barreras de salida y la calidad del mercado.
Poltica de precios (pueden subir) y fidelidad del cliente.
Distribucin selectiva o marketing directo.
Rentabilidad de nichos de mercado.
Dominio del mercado residual por un competidor.

El Ciclo de Vida del Producto:

As como el mercado potencial mide la importancia de la oportunidad

econmica que representa un producto mercado, siendo esencialmente una
evaluacin cuantitativa la dimensin de atractividad, esta se debe
complementar con una evaluacin dinmica, describiendo la demanda
potencial en el tiempo, para esto se recurre al modelo del CVP, donde se
distinguen 4 fases: una de despegue (introduccin), una fase exponencial

16
(crecimiento - turbulencia), una fase estacionaria (madurez saturacin) y una
fase de declive.
-

Modelo de Ciclo de Vida del Producto

EVOLUCIN DE LA DEMANDA EN EL TIEMPO

INTRODUCCIN CRECIMIENTO TURBULENCIA MADUREZ DECLIVE

DEMANDA GLOBAL

TIEMPO

Los objetivos en cada fase del CVP:

para lograr el modelo ideal se deberan perseguir los siguientes objetivos

en cada una de las fases del CVP:

- Acortar la fase de introduccin

- Acelerar el proceso de crecimiento
- Prolongar lo ms posible la fase de madurez
- Retardar la fase de declive.

17
 MEDICIN Y PREVISIN DE LA DEMANDA EN EL MERCADO

El primer paso para poder determinar el tamao de la demanda es definir de

qu demanda estamos hablando... Industria, mercado producto, un segmento
especfico el cual esta determinado por criterios especficos de segmentacin.

Intuitivamente, se puede definir el tamao e la demanda en trminos de

nmeros de compradores potenciales (lo que se podra averiguar a travs de
una encuesta le interesa comprar X producto?). Sin embargo la
determinacin de la demanda es bastante ms complejo. Deben incluirse otras
variables tales como disponibilidad econmica para adquirirlo, disponibilidad de
tiempo (por Ej. si son paquetes de vacaciones).
Entonces, se debe acotar la demanda para un producto especfico, comprado
por un determinado grupo de personas, en un rea geogrfica especfica, para
un determinado perodo de tiempo, en un entorno de marketing definido y bajo
un especfico programa de marketing.

Lo que intentamos medir no es el mximo de demanda, sino la demanda

esperada. Y es la demanda de la empresa, es decir, la cuota de mercado
(Market share) de la demanda esperada total.

Una aproximacin bastante simple est dada por la siguiente frmula:

R: N x Q x P

Donde: R = Cifra de ventas totales

P = Precio medio por unidad
N = Nmero de personas que componen la demanda, llamadas
unidades de consumo
Q = Cantidad consumida por cada unidad de consumo

Metodologas:

Se pueden identificar distintos tipos de mtodos para determinar la demanda,

dependiendo de la dimensin que se aplique:

a) Grado de objetividad interpersonal: mtodos subjetivos (no est explicitado

el proceso de medicin, y se asocia con una persona que lo desarrollo, sin
poder separarse de ella) u objetivos (est explicitado el proceso y cualquier
persona, en base a este, llegara al mismo resultado).

b) Carcter analtico: mtodos ingenuos (se soporta en regularidades histricas

observadas) o causales (se definen los factores explicativos de la demanda y
los valores futuros probables considerando un escenario posible
preestablecido).

18
As tenemos 4 tipos de iniciativas previsionales

Tcnica
Analtica

Informe Modelo explicativo

de expertos

Subjetividad
Objetividad

Mtodos heursticos
Intuicin y de extrapolacin
Tcnica
no analtica

1) El criterio de los expertos: La previsin no se apoya en datos

especficos, sino en la opinin de un dirigente o de un consumidor. Este
experto debe soportar su previsin en una serie de factores explicativos
y su impacto probable sobre la demanda.

Existe una estructura causal, un conjunto de juicios acerca de factores

explicativos de al demanda y a su probabilidad de ocurrencia en un
contexto de distintos escenarios posibles. Sin embargo la misma
estructura causal puede derivar en un resultado distinto si es otro el
experto que la desarrolla. Lo positivo de este mtodo, es que al haber
una explicitacin causal, se puede generar una confrontacin de ideas.
En la prctica existen tres aplicaciones ms usadas de este mtodo: el
criterio de los directivos, evaluaciones de la fuerza de venta, y alas
intenciones de compra de un grupo de compradores.

2) Mtodos heursticos y de extrapolacin: Este mtodo se da cuando

existe informacin del mercado objetiva. Se trata de extrapolar un cierto
comportamiento observado y cuantificado, hacia un perodo futuro. Para
ello existen mtodos simples y muy sofisticados, que utilizan tcnicas
estadsticas. Los ms usados son:

19
 a. Mtodo de relaciones en cadena: es una extensin de la formula
simple presentada ms arriba.
b. Indicadores de poder de compra y deseo de compra (PDC): se
sustenta en tres variables claves: nmero de unidades de
consumo, poder de compra de estas unidades de consumo, y el
deseo de compra de estas unidades de consumo.
c. Anlisis y descomposicin de tendencias: se descompone la
estructura de una serie cronolgica de ventas en los siguientes
componentes: estructural (tendencia de L. P. Ligada al ciclo de
vida), coyuntural (fluctuaciones que se dan a mediano plazo
producto de fluctuaciones econmicas), estacional (fluctuaciones
corto plazo que tienen comportamiento de patrn), aleatoria
(impacto de fenmenos desconocidos y no cuantificables).
d. Mtodos de alisado exponencial: es una media ponderada de las
ventas observadas en un perodo a lo largo de una cantidad de
perodos anteriores dndole mayor ponderacin a las
observaciones ms recientes.

3) Modelos explicativos: Son objetivos y analticos y los ms

cientficamente avanzados. Son modelos matemticos que ad cabida a
simulaciones en escenarios alternativos. Existe una estructura causal
(como en el caso del experto), pero en este caso esta estructura se ha
validado en condiciones objetivamente observadas y medidas. Se han
desarrollado modelos multiecuacionales, y de modelizacin dinmicos,
que utilizan tcnicas estadsticas avanzadas.

Todos los mtodos ofrecen ventajas y desventajas, sin embargo se recomienda

utilizar ms de una en manera paralela y conjunta, incorporando criterios
cualitativos y cuantitativos. Bajo este principio se desarrolla el Mtodo de los
Escenarios, que integra los diferentes mtodos anteriores.

Se define un escenario como una representacin de los factores clave a tener

en consideracin y una descripcin de la manera en que estos factores podran
afectar la demanda global. Es algo distinto a una previsin, ya que no es una
situacin que se presenta aisladamente, sino que es un instrumento que
permite reflexionar y mejorar las capacidades de anticipacin, en un contexto
de flexibilidad y adaptabilidad de la empresa.

Ventajas Competitiva y Rivalidad Amplificada

El objetivo de este apunte es proceder a un anlisis de las fuerzas competitivas

existentes en los productos mercados y medir as la importancia de la ventaja
competitiva con que la empresa cuenta en cada uno de ellos.

Al definir el mercado de referencia, la empresa tiene la posibilidad de identificar

a sus competidores directos. Al analizar las fuerzas competitivas existentes en

20
los productos- mercado y medir as la importancia de la ventaja competitiva
que la empresa tiene frente a cada uno de sus competidores.

Para ello la empresa debe ser capaz de auto diagnosticarse para determinar el
grado de competitividad de sus productos o marcas, y esto en cada uno de sus
productos mercado que forman parte de su cartera de actividades.

Los objetivos que se persiguen al analizar las fuerzas competitivas, entre otros
estn:

Evaluar las probabilidades de xito de una nueva estrategia.

Evaluar las probables reacciones de cada competidor.
Conocer sus objetivos, etc.

Sin embargo, el estado de la competencia observado en un mercado va ms

all de los rivales directos, por lo tanto es de suma importancia no perder de
vista las otras fuerzas externas que pueden provocar una amenaza para la
empresa. Es aqu cuando hablamos de rivalidad o competencia amplificada.

Rivalidad Amplificada

El concepto de Rivalidad amplificada se sustenta en el hecho de que lo0s

resultados de una empresa en un producto mercado determinado, no slo
depende de su competencia directa, sino adems de las otras fuerzas rivales
como:

los potenciales competidores (nuevos productos o marcas),

los productos sustitutos,
los clientes, y
los proveedores.

Los Nuevos Competidores:

Los competidores potenciales pasan a significar una seria amenaza para la

empresa, para lo cual sta debe levantar barreras de entrada lo ms slidas
posibles con el objeto de impedir su ingreso en el mercado de referencia. Los
competidores de este tipo pueden ser identificados en los siguientes grupos de
empresas:

las empresas externas al producto mercado que podran fcilmente

superar las barreras de entrada;
Las empresas para las cuales una entrada provocara una obtencin de
sinergia;
Las empresas para las cuales la entrada es la prolongacin lgica de su
estrategia;
Los clientes o proveedores que tienen la posibilidad de integrarse hacia
arriba o hacia abajo.

Las barreras posibles son las siguientes:

21
 Las economas de escala que exigen al nuevo competidor a introducirse
al mercado a gran escala, arriesgando desventajas en los costos.
La importante necesidad de capital, que implican el financiamiento
productivo, as como tambin mantencin de stocks, crditos y gastos de
publicidad entre otros.
El costo de transferencia (real o sicolgico) que puede significar al
cliente cambiar de proveedor.
La reticencia o desconfianza de los canales de distribucin.
Las desventajas en los costos, independiente de la escala de
produccin, tales como acceso a accesos privilegiados a materias
primas o canales de distribucin, subvenciones pblicas, permiso de
patentes, etc.
El efecto de experiencia y ventaja de costos de las empresas
establecidas.

Por otra parte los potenciales competidores tambin deben tener en cuenta
otras situaciones que deberan enfrentar por parte de las empresas
establecidas:

Una reputacin de agresividad respecto a los nuevos competidores,

El grado de compromiso de la empresa establecida en el producto
mercado,
La disponibilidad de recursos financieros y capacidad de liquidez, y
Un desarrollo lento del mercado, por lo que hace imposible dejar un
espacio a un competidor potencial.

Los Productos Sustitutos:

Los productos sustitutos son aquellos que desempean la misma funcin para
el mismo grupo de clientes, pero basados en tecnologas distintas. En la
medida que los sustitutos constituyen una alternativa interesante para el
consumidor, ya sea por el precio o la tecnologa que interviene; estos reciben
con mayor fuerza las barreras de entrada que la empresa impone. Es
fundamental en este caso, considerar la relacin precio calidad.

Los Clientes:

Los clientes pueden influir en la rentabilidad potencial de la empresa,

obligndola a efectuar rebajas en los precios, exigiendo mayores servicios,
mejores condiciones de pagos o enfrentando a un competidor contra otro. Las
siguientes condiciones reflejan la relevancia de este tipo de poder:

El grupo de clientes est concentrado o compra en cantidades

importantes con relacin a la cifra de ventas del vendedor.
Los productos comprados por el cliente representan una parte muy
importante de sus compras y costos.
Los productos comprados estn poco diferenciados y los clientes
cuentan con otros proveedores.

22
 Los costos de transferencia (por cambiar a los proveedores), son poco
significativos para el cliente.
El grupo de cliente se esfuerza por tener a cualquier precio las mejores
condiciones.
Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia arriba,
lo que los hace ser competidores potencialmente peligrosos.
El cliente dispone de informacin completa sobre la demanda, los
precios reales del mercado y tambin sobre los costos del proveedor.
El producto vendido no tiene impacto en la calidad del producto del
cliente; en caso contrario, se observa una dbil sensibilidad al precio.

Los Proveedores:

El poder de los proveedores frente a los clientes, depende de la fuerza que

tenga el primero sobre la rentabilidad de una actividad de los segundos, sin
tener la posibilidad de defenderse, ni de contar con la capacidad suficiente para
negociar los precios. Las condiciones que facilitan esta situacin son:

El grupo de proveedores est ms concentrado que el de sus clientes.

El proveedor no cuenta con productos sustitutos que puedan
reemplazarlo.
La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
El producto es un medio de produccin importante para el cliente.
El grupo de proveedores, tiene diferenciados sus productos o ha creado
ciertos costos de transferencia, que convierten al cliente en cautivo.
El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin
hacia abajo.

Estas cuatro fuerzas competitivas, junto a la rivalidad directa entre empresas

en el mismo seno del producto mercado, determinan la rentabilidad y el poder
de mercado potencial de la empresa.

23
 RIVALIDAD AMPLIFICADA

NUEVOS
PRODUCTO
S

Empresa
************
PROVEEDORES CLIENTES
COMPETENCIA
DIRECTA

PRODUCTOS
SUSTITUTOS

El Anlisis de la Situacin Competitiva

La fuerza de la lucha competitiva entre rivales directos, de un producto

mercado, depender de la naturaleza de la situacin competitiva en que se
encuentren. La situacin competitiva se refiere al grado de interdependencia
existente entre los competidores. Se distinguen 4 situaciones competitivas:

1) La competencia pura o perfecta:

Las caractersticas claves de este tipo de competencia son:

- Existe un nmero elevado de compradores y vendedores;

- Los productos son indiferenciados y perfectamente sustituibles;
- Hay una ausencia total de poder de mercado.

Esta situacin se da con mayor seguridad en los mercados industriales

para productos de insumos y en los mercados de productos bsicos
(commodities) y los mercados minerales y metales. Ejemplos:
lubricantes, trigo, leche, bronce, carbn, aluminio, etc.

Es determinante en esta situacin la relacin de oferta y demanda,

donde la demanda es una funcin inversa:

24
 P = f (Q)

Donde P, el precio de mercado es la variable dependiente, y Q, la

cantidad ofrecida, la variable independiente. Aqu es fundamental que la
empresa busque mejoras en su rendimiento. A corto plazo, requiere
observar a su competencia y anticiparse a la evolucin de los precios.
Por otro lado, a largo plazo, las empresas buscan salir del anonimato de
la competencia pura, buscando diferenciar sus productos parta reducir
las posibilidades de sustitucin, o en el intento de crear un costo de
transferencia para el comprador.

2) El oligopolio:

En esta situacin la dependencia de empresas rivales es muy alta,

debido a l reducido nmero de competidores o a la presencia de algunas
empresas dominantes. El resultado de una maniobra estratgica,
depender de la actitud reactiva o no de las otras empresas en disputa.
La dependencia de estos competidores se agudizar mientras ms
indiferenciados sean los productos. El escenario de la guerra de precios
se define de la siguiente forma:

- La baja de los precios efectuados por una empresa, provoca

importantes desplazamientos de compradores atrados por la
disminucin de los precios.
- La cuota de mercado de la empresa aumenta, lo que es advertido de
inmediato por la competencia que pretenden disminuirla, adaptando
sus precios, para contrarrestar la tendencia.
- La igualdad de precios entre rivales se restaura, pero a un nivel
menor y menos lucrativo para el grupo.
- Frente a una demanda global no expansible, en el producto
mercado, el descenso del precio no ha contribuido a aumentar el
tamao del mercado total.

En la prctica se pueden reagrupar las actitudes adoptadas en torno a

cinco comportamientos tipo:

Un comportamiento independiente: se da en el caso que las acciones

y o reacciones de los competidores no son tenidas en cuenta en las
decisiones adoptadas por la empresa, principalmente en el caso de
decisiones secundarias, y en algunos casos hasta decisiones
estratgicas de empresas dominantes.
Un comportamiento acomodante: es el caso de una actitud confiada o
complaciente por parte de los competidores en la busca de un acuerdo
expreso o no, antes de llegar a la confrontacin sistemtica El acuerdo
tcito se da principalmente en las empresas medianas, mientras que los
acuerdos explcitos se dan en las empresas ms dominantes del
oligopolio.
Un comportamiento adaptativo: se fundamenta en consideraciones
explcitas de las acciones de la competencia, adaptando sus propias

25
 decisiones a aquellas observadas en la competencia, sin anticiparse
nunca a las reacciones de sta.
Un comportamiento anticipativo: consiste en anticiparse a los
competidores en las reacciones a las decisiones de la empresa,
atribuyndoles un comportamiento del tipo precedente, suponiendo que
la empresa conoce la funcin de reaccin de sus competidores,
formando parte de su actividad estratgica.
Un comportamiento agresivo: tambin se trata de anticiparse a las
reacciones de la competencia, pero en esta ocasin, adoptando una
estrategia ms desfavorable para el oponente. Este comportamiento se
da principalmente en lo mercados oligoplicos de demanda global no
expansible, en donde toda utilidad para una empresa, necesariamente
pasa a ser perdida para las otras.

3) La competencia monopolstica o imperfecta:

La situacin de la competencia pura se sita entre la competencia pura y

el monopolio, dndose las siguientes condiciones:

- Competidores numerosos y de fuerza equilibrada;

- Productos diferenciados.

Esta ultima caracterstica, es la que le otorga a la empresa cierto poder

de mercado que se manifiesta en la fidelidad de los clientes y en la baja
sensibilidad al precio con respecto al producto. Las caractersticas
diferenciadoras se expresan de diferentes formas: un sabor, un estilo, un
buen servicio, calidad, originalidad, etc. Por otra parte el poder de
negociacin del cliente est prcticamente neutralizado.

El poder de mercado detentado por una marca o empresa constituye una

primera dimensin de la nocin de ventaja competitiva. Este poder se
mide por la capacidad de la empresa para hacer que el mercado acepte
un precio superior al de su competencia directa.

4) El monopolio: Esta situacin es extrema, al igual que el caso de la

competencia perfecta. Se dan las siguientes condiciones:

- El mercado est dominado por un nico productor frente a

numerosos compradores;
- No se da competencia directa para el producto;
- La empresa posee un poder de mercado en una primera etapa.
- Se dan importantes innovaciones tecnolgicas o modificaciones
relevantes en los costos producto de nuevos procedimientos.

Existe tambin la contraparte que amenaza a los monopolios,

observando que el potencial de crecimiento y beneficio del mercado, lo
que lo hace muy atractivo para los nuevos competidores. La duracin
previsible de un monopolio, depender en gran medida de la fuerza de la
innovacin y de la existencia de barreras de entrada defendibles. Dicha

26
situacin competitiva es cada vez ms efmera, principalmente como
resultado de las innovaciones tecnolgicas.

Por otra parte estn los monopolios de Estado que dirigen sus objetivos
al bienestar pblico, muchas veces despreocupndose en muchos casos
de satisfacer correctamente las necesidades de los usuarios, en pro de
las preocupaciones internas de la organizacin.

En resumen del anlisis de las fuerzas competitivas se puede

esquematizar dos casos lmites:

a) Donde el potencial de beneficio es casi nulo(Competencia

perfecta):

- La entrada en el producto mercado es libre.

- Las empresas existentes no tienen ningn poder de negociacin
frente a sus clientes y proveedores.
- La competencia est desenfrenada producto de la existencia
numerosa de empresas rivales.
- Los productos son similares y los sustitutos numerosos.

b) Donde el potencial de beneficio es muy elevado (Competencia

imperfecta):

- Existen fuertes barreras que bloquean la entrada de nuevos

competidores.
- La empresa no tiene competidores o los competidores son dbiles y
poco numerosos.
- Los compradores no pueden recurrir a los productos sustitutos.
- Los clientes no tienen poder de negociacin suficiente para hacer
bajar los precios.
- Los proveedores no tienen poder de negociacin suficiente para
hacer aceptar subidas de costos.

27
PLANEACIN ESTRATGICA COMO PROCESO
Toda organizacin requiere planes y objetivos para alcanzar el xito. Planear
significa definir ahora, lo que se har ms adelante. En la planeacin
estratgica los gerentes adecuan los recursos de la organizacin a sus
oportunidades de mercado de largo plazo.

Conceptos bsicos
a) Misin: Indica clientes que atiende, necesidades que satisface y productos
que ofrece. Antiguamente las empresas definan sus productos en trminos de
produccin (fabricamos bencina), hoy en da la misin se define en trminos
de necesidades que se satisfacen y beneficios que se ofrecen (energa).

b) Objetivos y metas: se refiere a resultados deseados que se espera cumplir

en un plazo definido. Deben ser claros y especficos, expresados formalmente,
ambiciosos pero realistas, coherentes entre s, medibles cuantitativamente, en
un perodo definido.

c) Estrategias: Plan general de accin mediante el cual una organizacin busca

alcanzar sus objetivos.

d) Tcticas: Medio por el cual se realiza una estrategia. Abarca perodos ms

cortos.

Concepto Pregunta

Misin En qu negocio estamos

Objetivos Que queremos alcanzar
Estrategias En trminos generales,
cmo vamos a lograrlo
Tcticas En trminos especficos
Cmo vamos a lograrlo

Planeacin estratgica de la compaa

Consta de 4 pasos esenciales

1.- Definir la misin de la organizacin
2.- Analizar la situacin (reunir y analizar informacin interna o externa relativa
a uno o ms factores de la compaa.)
3.- Establecer objetivos organizacionales
4.- Seleccionar las estrategias para lograr estos objetivos(Son planes generales
de accin en pro de los objetivos, y su misin)

28
Si la misin est definida con anterioridad, debe revisarse anualmente para
analizar si todava es aplicable.

Planeacin estratgica del marketing

Conocida la planeacin de la empresa, los ejecutivos desarrollan la planeacin

estratgica para sus propias reas funcionales, siempre en congruencia con la
realizada por la compaa

Etapas:

I. Anlisis de la situacin: Se examina el cumplimiento del plan, sus resultados

y sus perspectivas para el futuro. Incluye analizar factores externos y los
recursos internos no relacionados con el marketing que rodean al
programa. Se analiza tambin los clientes, las estrategias que estn
definidas para llegar a ellos, y las medidas fundamentales del desempeo
de marketing.
Si bien es fundamental para la planeacin, puede resultar lento, costoso y
frustrante. El ejemplo tpico es el anlisis FODA.

II. Objetivos de marketing: Han de ser coherentes con las estrategias y metas
de la empresa, una estrategia corporativa puede ser un objetivo de
marketing (por ej. Aumentar la cuota de mercado en 15%). A cada objetivo
se le asignar una prioridad de acuerdo a su urgencia y su impacto
potencial. Los recursos se asignarn de acuerdo a estas prioridades.

III. Posicionamiento y ventaja diferencial: El posicionamiento designa la

imagen de un producto con relacin a la competencia directa y con otros
productos que vende la misma empresa. Una vez posicionado un
producto, debe establecerse una ventaja diferencial viable, esto es una
caracterstica de empresa o de la marca que los consumidores consideran
relevante y que les agrega valor.

IV. Mercados meta y demanda del mercado: Un mercado meta es un grupo

de personas u organizaciones a los que la empresa dirige su programa de
marketing. Puede ser un solo segmento o ms de uno. Para ella hay que
dividir el mercado meta atendiendo a las oportunidades, y para ello la
empresa debe pronosticar la demanda. Esto indicar si vale la pena un
determinado segmento en trminos econmicos.

V. Mezcla de marketing: Es la combinacin de las 4P.

Producto
Precio
Plaza
Promocin

Estos 4 elementos estn interrelacionados entre s. Cada elemento

contiene mltiples variables.

29
Planeacin anual del marketing

La planeacin estratgica abarca varios aos. La planeacin de Marketing es

un programa detallado de actividades que se realizan en el ao para una
divisin o un producto importante. Es un documento escrito, y lo comn es
desarrollar uno para cada producto o lnea de productos.

Un plan anual de marketing cumple varias funciones

Sintetiza las estrategias y tcticas de marketing que se aplicarn para
alcanzar los objetivos especficos para ao siguiente. Es una gua.
Seala lo que de hacerse en relacin con otros pasos del proceso
gerencial. realizacin y evaluacin del programa de marketing
Indica quin se encargar de efectuar determinadas actividades, cuando
se inician, por cuanto tiempo, y que cantidad de dinero se invertir.

El contenido tpico de un plan de marketing es:

1) Resumen ejecutivo: Se describe la esencia de un plan, es un panorama
general de l.
2) Anlisis de la situacin: en el contexto de situaciones pasadas,
presentes y futuras. Esta informacin se obtiene de la planeacin
estratgica del marketing, pero se incluye informacin de inters par el
ao que se realiza.
3) Objetivos: Son especficos y congruentes con los definidos por el plan
estratgico de la organizacin y de marketing.
4) Estrategias: Debe indicar que mercados se satisfarn, con una
combinacin de las 4p.
5) Tcticas: Son actividades especficas, planes de accin. Responde al
qu, cmo y quin.
6) Programas financieros: Ventas proyectadas, gastos, y ganancias
(Estado financiero), y presupuestos para las distintas actividades de
marketing.
7) Cronograma: Es un diagrama tipo carta Gantt.
8) Procedimientos de evaluacin: se definen antes para evaluar durante y
al final del perodo contemplado, el desempeo con respecto a las
metas.

Sin embargo los contenidos exactos dependern de las circunstancias de la

organizacin, como es el caso de planes de contingencia.

MODELOS PARA LA PLANEACIN ESTRATGICA

Las empresas grandes poseen muchos productos y divisiones. Dado que la

planeacin estratgica se vuelve ms complejo en estos casos, conviene dividir
a la organizacin de acuerdo a sus productos o mercados ms importantes.
Estas entidades se llaman UEN (Unidad estratgica de negocios) cuando:

El negocio es individualmente identificable

Posee una misin bien definida

30
 Tiene propios competidores
Tiene un grupo propio de ejecutivos con al responsabilidad de generar
ganancias.

I) Matriz de Portafolio o Boston Consulting Group (BCG)

Se clasifican las UEN o sus principales productos conforme a dos

factores:
Participacin de mercado en funcin de los competidores
Tasa de crecimiento de la industria

Participacin de la empresa en el mercado

Alta Baja
Tasa de crecimiento

Alta

Estrellas ??????????
de la industria

Vacas Perros
Baja

1,5 1 ......

Estrellas: Reto para la empresa, requiere mucho efectivo para mantener

competitividad en mercados en crecimiento. Se requieren estrategias de
marketing muy agresivas para conservar el market share.

Vacas: Las estrellas pasan a esta categora cuando la tasa de crecimiento de

mercado bajan. Dada la alta fidelidad de los clientes, la inversin en marketing
es baja. La estrategia de marketing se orienta a defender la cuota de mercado,
reforzando la lealtad de los clientes. La idea es ordear esta vaca de tal
manera de obtener recursos para las UEN que no rentan tanto.

Interrogaciones: Tambin llamados nios problemas, esto ocurre cuando los

productos no logran afiatarse en mercados en crecimiento. Si hay
oportunidades en el mercado, debe invertirse para transformarlo en una
estrella, de lo contrario, debe eliminarse de la cartera de productos.

Perro: hay que invertir lo menos posible, maximizando las ganancias por la va
de reducir costos.

La matriz BCG en la dimensin crecimiento de mercado, el punto de

referencia que distinguir a las actividades de crecimiento fuerte de las de
crecimiento dbil, corresponde a la tasa de crecimiento del PNB, o a la media
ponderada de la de la tasa de crecimiento de cada actividad. En la dimensin
cuota de mercado relativa, la lnea de divisin est normalmente ubicada en
1 p 1,5. Por sobre este nivel, la cuota de mercado relativa es elevada, mientras

31
que si se encuentra por debajo de esta cifra, hablamos de una cuota de
mercado relativa ms bien dbil.

Por ejemplo: Si entre 3 empresas se distribuyen el mercado de la siguiente

forma: una empresa X cuenta con una participacin del 50% del mercado,
una empresa Y tiene una participacin del 30%, y una empresa Z cuenta
con el 20%, entonces, obtendremos cada cuota de mercado relativa dividiendo
la cuota absoluta del lder, por la de su seguidor inmediato, a su vez para
obtener la cuota de mercado relativa de cada uno de los seguidores, sta se
obtiene, dividiendo su participacin de mercado con la cuota de mercado del
principal competidor. Por lo tanto, los resultados de X, Y y Z, respectivamente
seran: 1.6, 0.6 y 0.4.

Es as como se obtienen los cuatro cuadrantes que definen cada uno cuatro
situaciones financieras necesarias para su funcionamiento y que debern ser
administradas cada una de ellas de forma muy diferente.

El objetivo estratgico de cada una de las posiciones es el siguiente:

Vacas lecheras: Cosechar.

Estrellas: Liquidez para sostener el crecimiento y aprovechar las
oportunidades.
Dilemas: Resistir para tener la opcin de futuras estrellas.
Perros: Puede optar por retirarse o permanecer modestamente en el mercado
en el caso que an pueda obtener algunas utilidades.

La principal ventaja del mtodo BCG es su solidez del desarrollo terico, que
lleva a establecer una relacin rigurosa entre el posicionamiento estratgico y
el resultado financiero. Este mtodo adems se apoya en indicadores objetivos
de atractivo y competitividad, lo que reduce el riesgo de subjetividad. Sin
embargo la cuota de mercado relativa y la tasa de crecimiento de mercado no
son suficientemente representativos para evidenciar otra serie de factores que
intervienen en el mercado y que esta matriz no consideran, como por ejemplo
la intensidad competitiva, los cambios en los precios, el rpido ritmo de la
obsolescencia de un producto, la evolucin de la demanda, etc.

En general las empresas no poseen la capacidad de influir en la tasa de

crecimiento de la industria, por lo que de acuerdo a este modelo las decisiones
se orientas a maximizar las participaciones de mercado.

32
II) Matriz de negocios de la General Electric

El atractivo del mercado considerada variables como tamao del mercado, grado de
dificultad para entrar en l, el nmero y el tipo de competidores, requisitos
tecnolgicos, etc...

Posicin del negocio considera, participacin del mercado, tamao de las unidades
estratgicas, fuerza e la ventaja diferencial, capacidades de produccin, experiencia,
etc.

Este modelo sirve para determinar que UEN han de ser estimuladas para
lograr el crecimiento, las que deben ser mantenidas en su posicin actual, y
cuales han de ser eliminadas.

Estrategia de inversin: Se deben asignar muchos recursos, para

respaldar campaas de marketing agresivas.
Estrategia de proteccin: La asignacin de recursos debe ser selectiva,
de manera de ser defensivo de la posicin de mercado. Dan plata para
otras UEN.
Estrategia de cosecha: No debieran recibir grandes recursos frescos, se
deber reducir los gastos para maximizar las utilidades. Una opcin es
vender estas UEN.
Estrategia de reduccin: Estas UEN no tienen mucho futuro, por lo que
no debieran recibir recursos, se aconseja venderlas o cancelarlas.

Para medir correctamente el potencial de atractividad y competitividad de una

empresa, se deben considerar una serie de factores que se analizar a travs

33
de un juego de indicadores de competitividad y otro de atractividad, cada
indicador es clasificado por fuerte, dbil o medio.

Como ejemplo, se sealarn los siguientes indicadores:

Atractividad del mercado

Mercado Tamao de la poblacin Tasa de crecimiento
Distribucin Concentracin del Costo del marketing
mercado
Competencia Situacin competitiva Agresividad de la
competencia
Tcnica Complejidad
Finanzas Potencial del margen Inversin necesaria
bruto
Social Relacin empleo/inversin Adecuacin de los
recursos humanos
(disponibilidad)

Competitividad
Mercado Participacin Poder de penetracin
Distribucin Tcnica de ventas Tipo de distribucin fsica
Poder de negociacin
Competencia Potencial de la cuota de Cualidades distintivas
mercado relativa
Tcnica Dominio de la tecnologa Disponibilidad de la
competencia
Finanzas Control de costos Recursos financieros
Social Clima social Adaptabilidad

La desventaja que puede presentar dicha matriz es el riesgo de escoger los

indicadores adecuados y en su eventual ponderacin. Podemos contemplar,
entonces, este mtodo como ms subjetivo y por lo mismo menos preciso.

La utilidad que tiene el anlisis de la cartera de actividades, cualquiera sea el

mtodo utilizado, responde a los siguientes principios:

Una divisin precisa de las actividades de la empresa en productos-

mercado o UEN.
Unos indicadores de competitividad y de atractividad permiten evaluar y
comparar el valor estratgico de las diferentes actividades.
Un vnculo entre posicin estratgica y rendimiento econmico y financiero,
principalmente en el mtodo BCG.

La representacin matricial, permite sintetizar los resultados de anlisis

estratgico, dicho anlisis implica:

34
 Un esfuerzo considerable de anlisis para la divisin en productos-
mercados, tanto ms importante que la pertinencia del diagnstico final est
condicionada por la eleccin adecuada del segmento inicial.
Una recogida sistemtica y minuciosa de informaciones muy precisas que
raramente existen como tales y que se deben reconstituir por comprobacin
y tanteo; de la fiabilidad de esta informacin depende tambin la calidad de
los resultados.

Las empresas que utilizan alguno de estos mtodos, tiene una visin a ms
largo plazo, permitindoles:

Una mejor comprensin de cada actividad.

Tomar decisiones estratgicas adaptadas.
Introducir una terminologa y esquemas comunes que faciliten la
comunicacin.

35
 LA ELECCION DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

ESTRATEGIAS BSICAS O DE DESARROLLO

Lo primero que se debe realizar es un anlisis sobre cules son las ventajas
competitivas defendibles que posee la empresa.
En este sentido existen dos dimensiones donde se puede buscar dicha ventaja.
Un primer punto de vista es buscarlo en la productividad de la empresa, es
decir, encontrar una ventaja en la reduccin de costos, lo que permitira ofrecer
un precio inferior al de la competencia u obtener un margen ms alto. Un
segundo punto de referencia se encuentra en buscar la ventaja en una
diferencia objetiva o subjetiva que el consumidor perciba y valore en el
producto. Basado en este enfoque Michael Porter plantea la siguiente matriz:

Ventaja competitiva
Carcter nico percibido Bajos Costos
por los compradores

Amplia
segmentacin
DIFERENCIACIN LIDERAZGO
EN COSTOS
Posicionamiento
estratgico

Un segmento ESPECIALISTA ESPECIALISTA

especfico diferenciado en costos

LIDERAZGO EN COSTOS:

Esta estrategia se basa en la productividad de la empresa, que se logra por

efecto de experiencia de un funcionamiento ms eficiente.
Esta estrategia controla muy de cerca todos los costos, tratando de reducirlos
al mnimo. As mismo, vigila estrechamente todas las inversiones productivas
para que puedan reducir los costos de fabricacin.

DIFERENCIACIN:

Esta consiste en dar al producto una caracterstica nica que sea de valor para
el cliente, de modo tal que este prefiera el producto de la empresa al de la
competencia. Esta diferencia puede ser objetiva (adelanto tecnolgico) o
subjetiva (una marca de estatus), pero es importante que sea recompensada
por un precio mayor que supere el costo de producir esa diferenciacin.
Segn J.J. Lambin, la estrategia de diferenciacin protege a la empresa de las
cinco fuerzas competitivas de la siguiente manera:
Con relacin a los competidores directos, el producto pasa a ser menos
sustituible y su sensibilidad al precio disminuye, aumenta el grado de lealtad.

36
Al existir mayor lealtad de marca, los nuevos competidores enfrentan una
barrera ms alta.
Por la posibilidad de tener un precio ms alto, la empresa mejora su
rentabilidad y con ello su posicin frente a la posible alza de precios por parte
de los proveedores con mayor poder negociador.
Sin embargo, las imitaciones reducen el impacto de las caractersticas
diferenciadas.
La caracterstica de estas dos estrategias es que se dirigen a todo el mercado.

CONCENTRACIN O ENFOQUE:

Existe una tercera estrategia llamada Concentracin o Enfoque, que se centra

en un segmento especfico del mercado, un segmento geogrfico o una lnea
de productos. Esta estrategia a su vez, puede ser enfrentada a travs de un
liderazgo en costo o una diferenciacin. En general, esta estrategia permite
alcanzar altas cuotas de mercado en el segmento, pero bajas a nivel del
mercado global.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento es un objetivo comn a todas las empresas. Se puede crecer en

cuanto a tamao, volumen de ventas, participacin de mercado, beneficios, etc.
Existen tres grandes categoras de estrategias de crecimiento:

CRECIMIENTO INTEGRADO:

Esta estrategia se desarrolla cuando la empresa puede mejorar su rentabilidad

a travs del control de algunos elementos estratgicos.
Hacia Arriba, que consiste en lograr el control de alguna fuente de
aprovisionamiento estratgica de la empresa.
Hacia Abajo, donde el objetivo es lograr el control sobre la salida de los
productos. Usualmente se desarrolla a travs de la adquisicin o instalacin
de una red de distribucin.
Piramidal, es una integracin parcial hacia adelante o hacia atrs
comprando el resto de lo que precisa en el mercado abierto.
Horizontal que consiste en lograr una mejor posicin competitiva por la va
de la absorcin o control de una empresa competidora. Ejemplo, la fusin de
los Bancos Santiago y OHiggins y la de las lneas areas Lan Chile y
Ladeco.

CRECIMIENTO INTENSIVO:

Esta estrategia de crecimiento se justifica en empresas que no han explotado al

mximo las oportunidades que ofrece el mercado.
H. Igor Anshoff desarrolla el concepto de estas estrategias a travs de la
siguiente matriz:

37
 Producto Producto
Actual Nuevo

Mercado
Actual
DESARROLLO
PENETRACIN DE PRODUCTOS

DESARROLLO
Mercado
DE MERCADOS
Nuevo

Penetracin de mercado consiste en buscar el aumento de las ventas de

los productos actuales de la compaa en los mercados en los que se est
compitiendo. Esto se puede desarrollar a travs de dos mtodos. Aumentar
la cuota de mercado, quitndole clientela a la competencia o desarrollando la
demanda global a fin de que aumente el nmero de consumidores o la
frecuencia de compra.
Desarrollo de producto consiste en aumentar las ventas a travs del
mejoramiento del producto o el lanzamiento de uno nuevo en los mercados
que las empresa ya estaba cubriendo.
Desarrollo de mercado consiste en aumentar las ventas va introduccin de
los actuales productos en nuevos mercados no cubiertos antes por la
empresa. La ms comn aplicacin de esta estrategia es a travs de la
incursin en nuevos mercados geogrficos, aunque tambin puede ser
buscando nuevos segmentos.

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN:

Esta ltima estrategia corresponde al cuarto cuadrante de la matriz de Anshoff.

La diversificacin, de todos modos, no corresponde a una estrategia de
crecimiento intensiva.
Esta alternativa se utiliza cuando el negocio en que se est participando ya no
ofrece suficientes oportunidades para desarrollarse. Esta estrategia implica el
lanzamiento de productos nuevos en mercados tambin nuevos para la
compaa. La estrategia de diversificacin se puede dividir en:

Diversificacin concntrica, donde se entra a nuevos negocios donde existe

complementacin tecnolgica y/o comercial con los antiguos negocios de la
empresa. A este tipo de estrategia corresponde la diversificacin por
extensin en que la empresa busca reforzar su actividad actual empleando
su know how. Tambin existe la diversificacin de relevo, donde la
compaa deja un sector en declinacin pero valindose de su know how.

Diversificacin pura, donde la empresa entra a negocios nuevos sin ningn

tipo relacin con los anteriores negocios. A este tipo pertenece la estrategia
de despliegue donde la compaa da un golpe ofensivo en bsqueda de un
valor econmico elevado. Tambin corresponde a la estrategia de

38
 Redespliegue donde la empresa enfocada en un objetivo defensivo busca
una nueva va de crecimiento.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Estas se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de

acuerdo a una evaluacin realista de las fuerzas tanto de la compaa como del
entorno. Segn P. Kotler existen cuatro estrategias competitivas:

ESTRATEGIA DE LIDER:

Se considera lder de un mercado a aquella empresa que ostenta una posicin

dominante en el mercado (usualmente en participacin de mercado e
iniciativa), y es reconocida como tal por sus competidores.
Esta empresa busca el desarrollo de la demanda global (primaria), ya que ser
el mayor beneficiado por el mayor consumo del producto.
El lder puede emplear alguna de las siguientes estrategias:
Una estrategia de carcter defensivo, es decir, proteger su liderazgo y su
participacin de mercado.
Una estrategia ofensiva donde el lder busca mejorar mas su posicin en
desmedro de sus competidores, quitndoles participacin de mercado.
Desmarketing, una estrategia de reducir su participacin para evitar
problemas de leyes antimonopolios.
Una ltima alternativa para el lder es la diversificacin, buscando nuevos
mercados donde incursionar y crecer luego de asegurar aquel en el que est
participando actualmente.

ESTRATEGIA DE RETADOR:

El retador es una empresa que no es lder pero que pretende desplazar a quien
tiene esta posicin y reemplazarlo.
El retador puede optar por dos estrategias de carcter ofensivas.
Un ataque frontal al lder, que consiste en atacarlo en todas sus
actividades utilizando las mismas herramientas que l. Esta estrategia,
desde un punto de vista militar requiere de una relacin de fuerzas de tres a
uno para que tenga xito.
Realizar un ataque lateral, el cual consiste en buscar un punto o elemento
en el que el lder es dbil, y centrar en este todos sus esfuerzos para
desplazarlo. Por ejemplo, Burger Inn atac McDonalds con relacin su falta
de adaptacin a los gustos locales.
Un elemento importante a considerar al llevar a cabo esta estrategia consiste
en prever la capacidad de reaccin y defensa del lder, de modo de estar
preparado para resistir la contra medida que presentar.

ESTRATEGIA DE SEGUIDOR:

EI seguidor es una empresa no lder que no posee una participacin de

mercado alta ni los recursos para desplazar al lder, por lo que adopta una

39
actitud de adaptacin buscando una coexistencia pacfica. Estas empresas se
limitan a imitar lo que el lder hace, y evitan a toda costa la guerra de mercado.
Deben desarrollar estrategias que le permitan mantenerse en el mercado, de
ser posible crecer pero sin llamar la atencin del lder y de los retadores para
que no tomen medidas en contra de ellas.
Ser un seguidor de lder no implica ser pasivo o una copia perfecta del lder.
Debe definir estrategias que no impliquen represalias competitivas. Kotler
define tres estrategias que un seguidor de lder puede implementar:
Clonador imita todo lo imitable del lder. Aprovecha todas las inversiones
que realiza el lder, es decir, es un parsito.
Imitador copia algunas cosas del lder pero mantiene algunos rasgos
diferenciadores como publicidad, precio, empaque, etc. El lder acepta a los
imitadores en la medida que no lo ataquen agresivamente, adems de
ayudarlo a evitar cargos por monopolio.
Adaptador toma los productos del lder y los adapta, incluso puede
mejorarlos. La idea del adaptador es atacar otros mercado donde el lder no
opera para evitar enfrentamientos directos. La caracterstica de este tipo de
estrategia es la capacidad que puede alcanzar el adaptador para convertirse
en futuro retador de lder.

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA:

Esta empresa se interesa por algunos segmentos del mercado y no por su

totalidad. La empresa especialista busca un nicho de mercado en el que las
empresas ms grandes del mercado no hayan intervenido y trata de
desarrollarse all, tomando una posicin fuerte en ese nicho.

Estrategias de Desarrollo internacional

Debido a la tendencia mundial de globalizacin de la economa, un nmero

importante de empresas se suma da a da a la participacin en este marco
macroeconmico.

Las estrategias de desarrollo internacional, involucran a todas las empresas, ya

sea estn o no relacionadas activamente con el mercado extranjero. Por lo
tanto ser fundamental examinar las etapas de desarrollo internacional, as
como el razonamiento estratgico propio de una empresa que persigue una
estrategia de desarrollo de marketing global.

El desarrollo internacional no concierne slo a grandes empresas. Para crecer

o slo para sobrevivir, muchas empresas medianas y pequeas se han sumado
a la internacionalizacin.

Los Objetivos son:

1) Ampliar la Dda. Potencial: Lo que lleva a efectuar un mayor volumen

de produccin y obtener resultados superiores, como concentracin
directa de las economas de escala impuestas. Para numerosas

40
 actividades la masa crtica, est situada a un nivel que exige un
mercado potencial elevado.
2) Diversificar el Riesgo Comercial: Apoyndose en clientes que operan
en entornos econmicos distintos y que conocen coyunturas ms
favorables
3) Extender el Ciclo de Vida: Implantndose en mercados que no estn
en el mismo nivel de desarrollo y en los que la Dda. global est en
expansin mientras que est en la fase de madurez en el mercado
domstico de la empresa exportadora.
4) Protegerse de la Competencia: Por una parte diversificando sus
posiciones y por otra parte vigilando las actividades de los competidores
en otros mercados.
5) Reducir sus Costos de Aprovisionamiento y de Produccin:
Explotando las ventajas comparativas de los distintos pases.

Las Modalidades del Desarrollo Internacional

1) La Exportacin: Es la forma ms comn; en su primera fase resulta de

la necesidad de dar salida a un excedente de produccin, luego la
exportacin puede llegar a ser una actividad, pero a reconstruir cada
ao, sin que exista una forma cualquiera de ajuste a mediano o largo
plazo con el extranjero. Las relaciones son netamente comerciales.
2) Estado Contractual: Donde la empresa busca acuerdos a ms largo
plazo, con el objeto de estabilizar sus salidas, principalmente cuando su
capacidad de produccin ha sido calibrada en funcin del potencial de
exportacin. Se dar contrato a largo plazo, ya sea con el importador, un
franquiciado, incluso con el fabricante.
3) Estado Participativo: Se da por razones de control sobre el asociado
extranjero, o para financiar su expansin; la empresa puede ser inducida
o comprometerse directamente con sus capitales, lo que llevar a
sociedades comerciales o de produccin en copropiedad.
4) Estado de Inversin Directa sobre una Filial en Gestin Vigilada:
luego de unos aos el compromiso puede llegar a ser total, teniendo la
empresa el 100% del capital de la filial extranjera.
5) Estado de Filial Autnoma: Progresivamente la filial extranjera busca
desarrollarse de forma autnoma, utilizando una financiacin local,
mandos nacionales, una actividad I + D propias, distinta de la casa
matriz.

Existen las multinacionales (cuando se dan varias filiales de este tipo. La

expresin de sociedad multidomstica es probablemente ms apropiada,
por que enfatiza el hecho de que cada sociedad est centrada en la
problemtica de su mercado interior. Las diferencias sociales de grupo
cohabitan con independencia unos de otros.

6) Estado de Empresa Global: Etapa final de evolucin, la que administra

el mercado internacional, como si se tratara de un mercado nico e
igual. Este tipo de empresas se apoya en la interdependencia entre los
mercados, los cuales ya no son administrados en forma autnoma. Esta

41
 evolucin implica cambios importantes en los razonamientos
estratgicos y pone el dilema estandarizacin-adopcin (ISO, Calidad
Total, etc.)

Etapas de Desarrollo Internacional

Se dan cuatro orientaciones diferentes:

1) Organizacin Domstica: La empresa est centrada en su marco

interior y la exportacin es una actividad espordica, como respuesta a
oportunidades, sin que se tenga una visin a largo plazo. Se da
principalmente en las empresas donde existe marketing pasivo.

2) Organizacin Internacional: La internacionalizacin se realiza ms

activamente, aunque la empresa permanece centrada en su mercado
interior. La orientacin de la empresa es etnocntrica, considerando que
los mtodos, valores, visiones y personas del pas de origen que pueden
ser trasladados a otros pases. Se hace hincapi en las similitudes con
los pases de origen y la estrategia bsica es la expansin, o sea los
productos pensados para los pases de origen son exportados tal cual a
los otros pases.

3) La Organizacin Multidomstica: Despus de algunos aos de

experiencia en el mercado exterior, la empresa est consciente de la
importancia de la diferenciacin entre los mercados y se esfuerza en
adoptar su estrategia de marketing a las particularidades locales. La
preocupacin de la empresa se convierte en multinacional (por oposicin
a una orientacin domstica) y la orientacin es policntrica (considera
que los mercados son diferentes y nicos y que para lograr xito, es
necesario adaptarse lo mejor posible a las necesidades nacionales. Su
estrategia es de adaptacin. Cada pas tiene una organizacin propia y
es dirigido como una entidad independiente.

4) La organizacin Global o Transnacional: Un mercado global es aquel

en que las necesidades pueden aparecer por un producto bsico y
sostenido y por los mismos argumentos de ventas y de comunicacin. La
empresa global tiene una misin geocntrica, sta se apoya en la
hiptesis de que los mercados, a travs del mundo son a la vez similares
y diferentes, y que es factible desarrollar una estrategia global que se
apoya en las similitudes que trascienden los particularismos nacionales,
adoptndose en las diferentes localidades donde sea necesario. Esta
ltima fase es la que se est imponiendo actualmente en la economa
mundial.

42