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La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza
es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de
acciones muy puntuales.
Ventajas
Capacidad de anlisis.
La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se
generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada
directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban
ms importantes para su trabajo.
El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
Qu es Balanced Scorecard?
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte
la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de
negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el
progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a
convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio
en su totalidad."
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo
que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige
el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est
compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan &
Norton).
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los
que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo
que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es
por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas . Lo importante es saber
que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan
capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio
complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor
calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas
sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-
efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias,
no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son
muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en
la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos.
Definicin de Indicadores
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores
no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo,
el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del
escenario principal o maestro.
Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores
por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso
de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de
negocio.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtencin
de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que muchas
veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada por el BSC:
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso: Este mtodo se basa en el llenado
de archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la informacin tiene un
origen no rastreable por medios digitales.
Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso: Este mtodo requiere generalmente que el BI
a su vez est conectado con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los
indicadores debern haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo
limita al mbito de control y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas
de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no
estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de un da.
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo se emplea para obtener indicadores
de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de
sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras
herramientas informticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de
reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los procesos
automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo tambin se emplea para obtener
indicadores en procesos de negocios y todo tipo de controles administrativos. La ventaja
de un BPC es que fcilmente puede extender su mbito de control hacia todas las reas
de la organizacin, lo que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los
indicadores estn tambin en lnea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a
generar indicadores de desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los
procesos y actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC.
Conozca ms acerca de TiedCOMM BPC.