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Mthode de la Valeur Acquise : exemple

dimplmentation
Cre aux Etats-Unis, la mthode de la valeur acquise a pour objectif de mesurer les
performances au fur et mesure de lavance dun projet. Nous avons souhait dtailler cette
mthode de gestion de projets dun point de vue pratique.

Comment avance le projet ?

Une information factuelle est ncessaire au chef de projet avant de pouvoir faire une rponse
adapte au contexte de la question.

Le temps & le cot

Le temps et le cot sont indniablement les deux axes les plus importants de la majorit des
projets.

Concernant ces deux axes, il faut identifier les informations de base (simples obtenir) et les
informations les plus indiscutables puis calculer des ratios.

Les trois informations de base sur le projet :

Ce qui est planifi (PV : Planned Value),


Ce qui a t fait rellement (EV : Earn Value),
Ce que a a cot (AC :Actual Cost).

Permettent de calculer quatre indicateurs :

Ecart des dlais (SV : Schedule Variance),


Index de performance des dlais (SPI : Schedule Performance Index),
Ecart des cots (CV : Cost Variance),
Index de performance des cots (CPI : Cost Performance Index),

La mthode tire son nom du fait que ce qui a t rellement fait lors du projet est aussi
appel valeur acquise .

Lcart des dlais ou des cots reflte plutt les alas ponctuels alors que lindex de
performances rend plutt compte des problmes rptitifs (cadence).

Voici une possibilit dimplmentation trs pragmatique de la mthode de la valeur


acquise sur un tableur. Nous utiliserons le jour-homme comme unit de travail. La
priode laquelle le contrle est effectu est le mois.

Tout dabord, le tableur concernant le contrle de lchancier et des cots contient deux
parties principales en bleu :

En haut : le planning rel,


En bas : le planning de base.
Ces plannings sont susceptibles dvoluer en fonction des demandes de changement
acceptes.

Les lignes en bleu correspondent au premier niveau de regroupement soit au premier niveau
de la WBS (Work Breakdown Structure).

Les colonnes reprsentent des informations et les mois pendant lesquels se droule le projet.

Les totaux des jours par mois sont situs sous les lignes bleues.

Les zones hachures correspondent aux priodes fermes , cest--dire aux priodes
coules. Les chiffres sont ds lors dfinitifs.

Ce qui a t planifi :

Cumul du nombre de jours prvus dans le mois (la thorie voudrait que lon se base
sur le planning des activits).

Ce que a a cot :

Loutil de reporting des temps saisis nous donne en fin de mois le nombre de jours
imputs mon projet.
Ce qui a t fait :

Si lon dplie une ligne bleu fonc, on trouve des activits (en blanc) et des
regroupements dactivits (bleu clair).

Chaque activit possde :

une charge estime (H)


un % avancement (F)
une valeur acquise (G) = (F) * (H)

Rgulirement, il faut mettre jour lavancement des activits afin de voir lavancement
global du projet.

Indicateurs projet :

Mois aprs mois, les indicateurs se calculent. Nous y avons associ un code couleur. Lorange
indique que le projet est en dessous des attentes en ce qui concerne les dlais et les cots.
Si la ralit correspond exactement la thorie, les variances sont zro et les index sont 1.

SV : Schedule Variance (Ecart de Dlai) = EV PV (ce qui a t fait ce qui tait planifi)

SPI : Schedule Performance Index (Index de performance des dlais) = EV / PV

CV : Cost Variance (Ecart de Cots) = EV AC (ce qui a t fait ce que a a cot)

CPI : Cost Performance Index (Index de performance des cots) = EV / AC

Sur cet exemple, nous pouvons constater que :

Priodes fermes novembre / dcembre : le dmarrage est difficile mais pas


catastrophique,
Janvier : nous sommes en cours de mois, lindicateur ne reflte rien de rel.

Extension au portefeuille de projets

Si nous consolidons les rsultats de tous les projets, nous pouvons utiliser ces indicateurs pour
donner laperu du portefeuille de projets.

Il est ainsi facile de juger dun coup dil de la sant des diffrents projets.