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ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Introduccin

Las organizaciones tienen dos direcciones fundamentales hacia las cuales


encaminarse cuando seleccionan una estrategia empresarial, crecimiento o
consolidacin. Tradicionalmente, las organizaciones han seguido estrategias
de crecimiento; en esencia una estrategia de crecimiento es aquella en la cual
el crecimiento de las ventas (usualmente a travs de nuevos productos y
nuevos mercados), se convierte en un vehculo para alcanzar estabilidad o el
aumento de la rentabilidad, o ambos propsitos.

Sin embargo, en los ltimos aos, en organizaciones grandes y pequeas ha


comenzado a entenderse que el crecimiento desenfrenado y aleatorio, puede
crear tantos problemas como los que se resuelven. En consecuencia, se han
vuelto cada vez ms populares las estrategias de consolidacin, con las cuales
las firmas buscan alcanzar metas corrientes (especialmente aumento en las
utilidades), a travs de mecanismos de no crecimiento.

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su


libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en
investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los
competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible
dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el
grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado


final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera
reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las
circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: El
liderazgo en costos, La diferenciacin y El enfoque.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRECIOS

Se fundamenta en mantener el costo ms bajo frente a los competidores y


lograr un volumen alto de ventas, por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente
de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de
los costos variables, son las alternativas esenciales para participar con xito en
el mercado, de esta manera se busca la minimizacin de costos en las reas de
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general
en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tiene una posicin
de costos bajos, se esperaba que esto la conduzca a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la proteja de las cinco fuerzas
competitivas.

EJEMPLO:

Durante la dcada de 1980, Anheuser-Busch, fue el reconocido lder de


precios en la industria cervecera; la consecuente ausencia de competencia de
precios ayudo a mantener altas utilidades industriales. Sin embargo, el lento
crecimiento en el consumo de cerveza a finales de esta dcada y a comienzos
de 1990, presion las ganancias de las principales cerveceras y persuadi a
Miller Brewing Company (una divisin de Philip Morris) y Adolph Coors Co. de
romper los esquemas e instituir una poltica de grandes y continuos descuentos
en muchas de sus marcas. En 1990, el lder del mercado Anheuser-Busch,
anunci que comenzara a ofrecer descuentos similares para proteger el
volumen de sus ventas. En consecuencia, despus del rompimiento de un
acuerdo tcito de liderazgo en precios, la industria cervecera parece
desplazarse a una guerra de precios.

Por otra parte, en 1990 cuando cay la demanda de viajes areos y a medida
que la economa estadounidense entraba en recesin, las aerolneas
comenzaron a reducir los precios con el fin de mantener sus grandes
cantidades de pasajeros. Cuando una aerolnea que atenda una ruta particular
reduca los precios, sus competidores la imitaban. Sin embargo esta situacin
se convirti en una gran amenaza, puesto que algunas empresas quebraron.
Las empresas a menudo buscan reducir esta amenaza al seguir el liderazgo en
precios determinado por una organizacin dominante en la industria. Por tanto
las compaas deben ser cuidadosas y analizar minuciosamente este
comportamiento1.

1 MODULO COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA. Diplomado en Gerencia de Mercadeo.


Universidad de Nario. San Juan de Pasto, 2000, p.75
Bien se comprende, que la estrategia de liderazgo de precios se desarrolla con
el inters de lograr mayor crecimiento en el mercado, lo cual significa que el
inters principal se orienta a aumentar las ventas, sin embargo esto requiere
establecer una poltica de precios acorde a las condiciones del mercado, previa
una adecuada planeacin de costos, aprovechamiento de economas de escala,
buenas relaciones con proveedores y utilizacin de estrategias de mercadeo
como descuentos, promociones y de esta manera no colocar en riesgo los
intereses financieros de una empresa. Por tanto esta estrategia debe apoyarse
en otras, que le permitan atender el mercado, atender nuevos segmentos
siempre y cuando se mantenga la calidad en los productos y servicios, de esta
manera lograr la aceptacin y fidelizacin del cliente.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la


competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera
producir una menor sensibilidad al precio. La diferenciacin se orienta a crearle
al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico,
por tanto Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e
involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto,
materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo,
esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos
bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar
(red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

EJEMPLO:

Noel, un nombre y una imagen que ha acompaado a los colombianos por


varias dcadas, smbolo de calidad, sabor y buenos momentos en familia, hace
referencia a la empresa fundada en Medelln por un grupo de visionarios
empresarios, motivados por el cierre temporal de las importaciones de confites
y galletas a causa de la primera guerra mundial. En 1916, bajo la marca
Papagayo, derivada de su productos estrella, la empresa comenz con la
produccin de galletas y confites. En esos tiempos, cada productos de esta
naciente empresa tena su marca, pero se senta la falta de un nombre que los
englobara en una sola palabra, sonora, de fcil reconocimiento y, lo ms
importante relacionado con la parte emotiva que los confites y galletas
despiertan en sus consumidores.
Muy pronto, su rpido crecimiento propicio la idea de expandirse, se
adquirieron terrenos en la zona industrial del barrio Coln y en Guayabal en
Medelln, para el montaje de nuevas plantas. En 1961 compraron la compaa
Zen, empresa que haba sido fundada en 1957, para la produccin de
salchicha tipo Viena, Frankfurt, pasta de hgado y carne de diablo.

Posteriormente, en 1965, la compaa decide modificar su nombre por el de


Industrias Alimenticias Noel S.A., manejando una serie de lneas de produccin
que incluyen las pastas, las gelatinas, las carnes fras, las carnes enlatadas, los
cereales para el desayuno, sopas deshidratadas, conservas, verduras
enlatadas, refrescos en polvo y protena vegetal texturizada.

Su estrategia diferenciadora se fundamenta en un portafolio de productos


caracterizados por su excelente calidad, apoyado con un gran desarrollo
tecnolgico, un recurso humano calificado sumados a la experiencia de la
compaa que constituyen factores decisivos en su dinmica. Bajo la implcita
globalizacin de la economa Noel registra los principios de cambio que
conllevaron a la empresa a ser mas competitiva, por esta razn incorpora la
norma ISO 9002 a las lneas de galletera y Zenu, adems de preocuparse por
ofrecer un mayor valor agregado en sus productos. La empresa con tres
divisiones se compone de tres empresas: la Compaa Nacional de Galletas
S.A., Dulces de Colombia Dragus, empresa de golosinas y Zenu, empresa de
productos crnicos. Su diferenciacin tambin se atribuye a una imagen de la
marca que es percibida por los consumidores con buenos momentos familiares,
con productos que alimentan y deleitan a sus clientes. Por tanto Noel
proporciona productos alimenticios que les brindan a sus consumidores
nutricin, placer y confianza. De igual manera ha centrado sus esfuerzos en
atributos de los productos y de los empaques.

Las estrategias de diferenciacin pueden adoptar diversas formas: diseo o


imagen de marca, tecnologa, atributos de producto, servicios al consumidor,
red de ventas, que permitan atraer la atencin del consumidor por sus
ventajas diferenciales sobre la competencia. Las estrategias de liderazgo en
costos y diferenciacin que se aplican para todo el mercado tambin se pueden
aplicar para un segmento de la poblacin o nicho de mercado con las mismas
consecuencias sealadas por Porter (1982 p.64) si se decide aplicar ambas
estrategias en una misma empresa. Una estrategia de diferenciacin se puede
lograr a travs de tres formas: calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin
al cliente (Hill y Jones, 1996, p. 176).

ESTRATEGIA DE ENFOQUE
Esta estrategia es muy diferente de las otras, porque descansa en la eleccin
de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para
los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva
general. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo
estratgico (nicho), con ms efectividad o eficacia, que los competidores que
compiten de forma ms general.

Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen


preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no
intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

El nicho se puede definir por exclusividad geogrfica, por requerimientos


especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto
que solo atraern a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce
(Automviles de gran lujo).

EJEMPLO

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en


los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de
enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho
principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le
distribuye a McDonalds).

En los Estados Unidos unas pocas grandes empresas venden patatas fritas
en todo el pas pero adems existen empresas que venden por ejemplo slo
en Nueva York. La empresa que vende slo en Nueva York las autnticas
patatas de Nueva York al estilo tradicional segn la receta del general
Potomac es una empresa enfocada. (exclusividad geogrfica).

Es una estrategia especialmente adecuada para empresas medianas y


pequeas. Por ejemplo una cadena de pequeo tamao de venta de ropa,
le es difcil competir con las grandes cadenas, por lo cual se puede adoptar
una estrategia de enfoque. La cadena de tiendas Prenatal slo vende ropa
para madres. Pronovias slo venden trajes de novia siguiendo por tanto una
estrategia de enfoque

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ESTABLE


Se caracteriza porque la organizacin esta satisfecha con las acciones del
pasado y decide continuar, perseguir los mismos o similares objetivos. Se trata
de una estrategia de perfil de riesgo bajo y es muy efectiva para
organizaciones con una base de crecimiento estable y en un mercado no
voltil. Para muchas empresas es, sin duda, la estrategia ms efectiva. Cada
ao, se incrementa en porcentaje similar el nivel de consecucin. La
organizacin contina sirviendo a sus clientes bsicamente con los mismos
productos o servicios.

EJEMPLO:

Crecimiento estable en Mcllhenny Company, fabricante da la salsa Tabasco

La salsa de Tabasco, comercializada por primera vez en 1868 por E.L.


Mcllhenny & Company, se ha producido prcticamente igual desde que se abri
lo primera fbrica de la compaa, en 1905. la estrategia adoptada por esto
compaa familiar fue la de crecimiento estable. De hecho, lo segunda fbrica
no se abri hasta 1980. Entre 1918 y 1928, Mcllhenny consolid su posicin a
travs de varias acciones legales, luchando por el uso del nombre Tabasco en
sus etiquetas. En 1931, el nombre y la etiqueta fueron patentados, y pasaron a
ser de su propiedad exclusiva. Los ingredientes y la botella, el modo en que la
salsa se manufactura (embotellamiento, etiquetado, empaquetado y
materiales), y la distribucin, todava permanecen estables. La compaa
controla la produccin de los ingredientes bsicos y la frmula, por lo cual, el
control de calidad no supone un problema. Mcllhenny ha operado en mercados
internacionales desde sus comienzos. Como resultado de la estrategia de
crecimiento estable, lo salsa Tabasco posee una cuota de mercado del 95,1%.
Slo se han incrementado los precios una vez entre 1928 y 1980 2.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Buscan la consolidacin de la empresa en su mercado. Entre ellas las ms


comunes son: Concentracin, Diversificacin concntrica, Integracin vertical,
integracin horizontal, Diversificacin de conglomerado.

2https://www.u-cursos.cl/ingenieria/2007/1/IN74R/1/material_docente/previsualizar?id_material=130993
a. Concentracin en un nico producto o servicio: Cuando una empresa
decide especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto,
lnea de producto o servicio. Es decir la organizacin opta por concentrar
todos sus esfuerzos en un nico artculo para trabajar con altos niveles de
productividad, eficiencia y eficacia. Por ejemplo una empresa que produce
solo camperos o software de negocios. El inters de esta estrategia se
orienta a un incremento de las ventas, beneficios o cuotas de mercado de
un producto o servicio actual, ms rpido que el incremento en el pasado.

EJEMPLO:

McDonalds es uno de los ejemplos ms claros que ha adoptado una estrategia


de crecimiento basada en un solo tipo de producto.

Hoy cuenta con ms de 30.000 establecimientos y presencia en ms de 100


pases y da servicio a ms de 50 millones de clientes al da. Su potencial de
crecimiento abre ocho nuevos restaurantes cada da.

Para su fundador, Ray A. Kroc, su xito se puede definir en una frase:

Nos tomamos el negocio de la hamburguesa con mayor seriedad que


otros

Un factor clave del xito de McDonalds es que tienen unos principios


perfectamente definidos:

Calidad

Atencin al cliente

Limpieza

Propuesta de valor

Que les han conducido a ser la cadena de restaurantes de comida rpida ms


grande del mundo.

b. Diversificacin Concntrica. Este caso se presenta cuando una firma


decide complementar su negocio produciendo u ofreciendo productos y
servicios relacionados con su especializacin primaria. Por ejemplo una
firma de camperos decide producir carpas, o la firma de software para
negocios, equipos de oficina.

EJEMPLO: Service Master fue fundada en 1947, en Chicago, como una


empresa para la limpieza de alfombras. Durante las dos dcadas siguientes, la
compaa se expandi mediante el sistema de franquicias para suministrar una
creciente variedad de servicios de mantenimiento a firmas comerciales. Sin
embargo el aumento del nmero de hogares en donde el hombre y la mujer
trabajan, ha incrementado significativamente la demanda de servicios de
mantenimiento y limpieza. En consecuencia, Service Master agrego a su marca
diversos productos nuevos para servir a este mercado. Entre los productos de
servicio ofrecidos se encuentran: Tru Green-Chem Lawn (para el control de
plagas) y Merry Maids (limpieza domestica)3.

Johnson & Johnson (J&J) fabrica y vende una gran variedad de productos
relacionados con el cuidado de la salud, y similares, teniendo productos muy
conocidos, como el champ para nios, Tylenol y Band-Aid (Tiritas). En los
ltimos diez aos, su crecimiento medio de ingresos ha sido del 13% anual. En
el ao 2.001 super los 30 billones de dlares de ventas, y los beneficios
bordearon 6 billones de dlares. Todo esto se ha conseguido con la venta de
productos relacionados con el cuidado de la salud y similares. Sin embargo,
desde 1980, J&J ha adquirido decenas de compaas del mercado del cuidado
de la salud con alta tecnologa, como lser quirrgico y scanner de resonancia
magntica. Estos movimientos podran considerarse como un tipo de
diversificacin concntrica, en que la compaa est utilizando toda su
experiencia en el mercado de las aplicaciones mdicas y del cuidado de la
salud en general, aprovechando canales de distribucin, investigaciones
tecnolgicas, y por sobre todo, su imagen de empresa seria y preocupada por
la calidad de sus productos y el respeto a sus clientes.

c. Integracin Vertical. Si una empresa desea agregar una etapa a la


cadena de su proceso actual de produccin o de servicio esta aplicando a su
empresa una estrategia de integracin vertical. Esta puede ser hacia atrs
(antes de sacar el producto) busca controlar o adquirir el dominio de los
proveedores, o hacia adelante (despus de producido el articulo). En la
integracin hacia adelante una empresa puede establecer su propia red de
distribucin. Un ejemplo para el primer caso puede ser que la empresa

3 MODULO COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA. Diplomado en Gerencia de Mercadeo.


Universidad de Nario. San Juan de Pasto, 2000, p.35
decide producir su propia materia prima. Y en el segundo caso, una
empresa de camperos establece su propia red de distribucin.

EJEMPLOS:

Integracin hacia atrs.

IBM contina fabricando sus propios semiconductores, los cuales son


componentes vitales de los computadores, para evitar la dependencia de los
productos japoneses con respecto a los precios o tener acceso a la
tecnologa mas reciente.

Mac Donalds compra un rancho de ganado; Holiday Inn.

Barnes & Noble, una de las mayores cadenas de venta de libros en Estados
Unidos, compr la casa editora Sterling Publishing, con lo cual no solo se
encargara de la venta de libros sino tambin de la edicin y
comercializacin de sus propias publicaciones, a travs de sus 877 tiendas.

Integracin hacia adelante.

En agosto de 2000, Courier Corp -empresa encargada de la impresin de


libros- adquiri Dover Publications, organizacin especializada en su
distribucin y publicacin. La compaa tuvo un margen de ganancia
operativo de 9% en el ao 2003, comparado con el 6% de los dos aos
anteriores a la adquisicin.

Frecuentemente se utiliza esta estrategia cuando los distribuidores son


incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa, cuando
la cantidad de distribuidores es tan poca, que el adquirirlos podra significar
una ventaja competitiva ante los dems competidores; cuando la empresa
cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al
consumidor final, cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados
mrgenes de utilidad, y entrar en dicho negocio podra significar una buena
oportunidad de negocio.
d. Integracin o diversificacin Horizontal. Supone la compra de uno de
los competidores de una organizacin. Es decir se aaden a la organizacin
nuevos productos o servicios.
EJEMPLO:
La cementera colombiana Argos S.A anunci en junio la fusin de siete
compaas de pases caribeos bajo su subsidiaria Cementos del Caribe,
la cual qued como nica empresa con US$ 5.800 millones de activos.
Argos se quedar con el 70% dela empresa. Argos adquiri adems en
octubre dos compaas de concreto en EE.UU. Southern Star Concrete,
ubicada en Dallas, Texas, y Concrete Express, en Savannah, Georgia
por US$ 275 millones. Y a principios de noviembre compr, a travs de
su filial Cementos del Caribe, las colombianas Cementos Andino y
Concrecem, por US$ 192 millones.

Compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes

Compra que hizo Davivienda del 97,8 por ciento del Banco Superior para
aprovechar, entre otras cosas, la capacidad que ste tiene en el manejo
de tarjetas de crdito. Al sumar la red de las dos entidades Davivienda
queda con 2,3 millones de clientes, 270 oficinas, un call center con 600
personas, 730 cajeros automticos, 711.863 tarjetas de crdito de las
marcas Visa, Mster Card y como nico emisor de la tarjeta Diners. As
nace la cuarta mayor entidad bancaria del pas. Estos negocios han sido
interpretados por expertos como una estrategia de la banca para
mejorar sus operaciones y, de paso, prepararse para la llegada de
grandes competidores al mercado, ante la mayor apertura que se espera
con la firma del Tratado de Libre Comercio (TLC), con Estados Unidos. El
pas ha pasado de tener 30 bancos en el ao 2000 a 20 en 2005. Lo
cierto es que banqueros e inversores siguen muy de cerca los pasos de
las entidades financieras del pas porque los anuncios de fusin todava
no han acabado.

e. Diversificacin conglomerada: Cuando una firma especializada decide


entrar en nuevas lneas de productos o servicios no relacionados con su
primera actividad. Por ejemplo: La empresa camperos decide crear y
entrar al negocio financiero, estableciendo una compaa de financiamiento
comercial.

EJEMPLO:

Service Mater, empresa dedicada a la limpieza de alfombras, despus de varios


aos, adems de su actividad principal se ha encaminado en otra direccin
mediante el suministro de servicios de administracin para centros de atencin
de enfermos crnicos, personas jubilidadas y casas de retiro, los cuales han
crecido en gran proporcin por el aumento de edad de la poblacin.

Philip Morris es la mayor empresa tabaquera del mundo, integrada en el Grupo


Altria y compuesta por dos sociedades especficas para sus operaciones en
Estados Unidos y el resto del mundo. Philip Morris, por ejemplo, se ha
diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y luego de
Nabisco, porque intua que el tabaco careca de buenas perspectivas en el largo
plazo.
f. Estrategia del Juego final. Son implementadas por empresas que actan
en un entorno en crisis y en declive donde las condiciones del entorno hacen
improbable el aprovechamiento de la capacidad total de los recursos.

Esta situacin puede darse de forma global para la empresa, en una unidad de
negocio, en una lnea de productos o en una marca. Por lo general las
empresas que siguen esta estrategia o acaban vendiendo su negocio o
cerrndolo (estrategia de liquidacin).

Estas son las posibles opciones derivadas del juego final:

Liderazgo: podemos usar una estrategia de liderazgo para buscar una


rentabilidad por encima de la media con el objetivo de convertirnos en una de
las pocas compaas que permanezcan en el sector.

Nicho: Intenta identificar una parte del mercado con una demanda estable,
menor cada que el resto o ms mrgenes y colocarnos en una posicin sobre
este nicho.

Recoleccin: El objetivo es mejorar el cash flow y por tanto se reducen los


costes e inversiones. Se espera una cada del mercado pero no de beneficios
aplicando tcnicas de reduccin de costes. Habitualmente las empresas que
siguen esta estrategia o acaban vendiendo su negocio o cerrndolo (estrategia
de liquidacin).

Renuncia rpida: vender nuestro negocio a los primeros sntomas de declive

EJEMPLO:

Se toma como referencia un caso donde la estrategia del juego que sigui la
empresa en momentos de crisis, le permito permanecer en el sector y crecer, a
travs de decisiones que le permitieron continuar produciendo, reducir costos,
capacitacin del trabajador, entre otros. Se opto por una estrategia de
liderazgo que le permitio a la empresa (Agricola Santamaria) convertirse en
una de las pocas empresas que permanecieron en el sector:

La historia del perodo 1998 a 2004 para el sector bananero y para las
empresas pertenecientes a este sector, tiene muy pocas pginas gratas.
Aunque el rea sembrada aument de 40.700 a 43.600 hectreas, el volumen
exportado disminuy de 79 millones de cajas a 77 millones, sobre todo debido
al clima. El valor de las exportaciones tambin se redujo de US$410 millones a
US$379 millones por los menores volmenes vendidos y por la baja en los
precios internacionales, producida a su turno por la sobreoferta mundial de la
fruta y la competencia entre las multinacionales que la comercializan. La crisis
se agudiz con una sequa severa en 2002 y 2003 y en 2004 con vendavales
que tumbaron plantaciones, una prolongada huelga y la revaluacin del peso.
La situacin forz la consolidacin de grupos de productores como Banafrut, el
Grupo 20, Agrcola Santamara y Banacol. Muchos pequeos productores no
aguantaron los aos de dificultades.

En medio del desastre sectorial, Agrcola Santamara fue la empresa que ms


subi en el ranking de Dinero en los ltimos siete aos. Pas del puesto 19 en
1998 al 7 en 2004. La estrategia tremendamente exitosa de esta empresa se
mont sobre tres pilares. El primero, aumentar sus siembras. En siete aos, la
empresa duplic el rea cultivada en el Urab antioqueo. El segundo, hacer
mejoras tecnolgicas. Disearon nuevos drenajes para las tierras, redujeron la
distancia entre las plantas para aumentar su densidad y usaron semillas
(meristemos) mejoradas, algunas importadas de Israel y otras desarrolladas
por la Universidad Catlica de Oriente en Rionegro (Antioquia). Por ltimo, el
tercer pilar estuvo en la capacitacin de sus trabajadores y en el cumplimiento
estricto de normas laborales y ambientales, con lo cual pudieron certificar su
produccin con sellos de la Unin Europea. Hoy trabajan con el sindicato en un
programa de reduccin de costos que les permitir vender en el futuro los 5
millones de cajas que producen.

f. ESTRATEGIA DE REDUCCION. Utilizada frecuentemente durante la


poca de recesiones econmicas y durante periodos de tiempo en que las
organizaciones tienen pocos recursos financieros. Las principales
estrategias de reduccin son:

Estrategia de Repliegue: La estrategia de repliegue es un intento de


mejorar la eficiencia de las operaciones durante una situacin de declive
financiero de una organizacin. Algunas de las razones ms importantes
para que la situacin financiera de una organizacin decline son las
siguientes: - Altos costes de salarios y materias primas. - Descenso de la
demanda de un producto, que puede ser el resultado de bajas temporales
de demanda (p.ej. perder un contrato del gobierno), o recesiones ms
generalizadas. - Huelgas. - Incremento de las presiones competitivas. -
Problemas de la directiva.

Por supuesto, el propsito de la estrategia de repliegue es hacer frente a los


malos tiempos, en la esperanza de que la situacin cambie, y se pueda
adoptar otra estrategia. Las acciones que se pueden tomar durante una
estrategia de repliegue son los siguientes: Cambio en el personal directivo,
tanto de los altos niveles como de los bajos. Recortes en los gastos de
capital. Centralizar el proceso de toma de decisiones, en un intento de
reducir costes. Descenso en la contratacin de personal nuevo. Reducir los
gastos de publicidad y propaganda. Animar a "apretarse el cinturn", siendo
esto vlido para todo el personal. Hacer nfasis en el control de costes y
presupuestos. Vender algunas acciones. Estrechar el control de inventarios.
Reducir el nmero de deudores.

EJEMPLO: Casi todas las organizaciones, en un momento o en otro de su


existencia, deben usar una estrategia de repliegue. Un estudio de 54
organizaciones demostr que la clave de un uso con xito de esta estrategia
est en un concepto bien formulado de la direccin estratgica. Una
compaa debe decidir si sus actividades existentes de negocios merecen
atencin, o si el propsito bsico de estos negocios debe ser reformulado.
Este estudio de las 54 organizaciones encontr que el 72% de las firmas
implicadas en una estrategia de repliegue, haba hecho cambios
significativos en el personal directivo.

Estrategia de Renuncia. La renuncia es una estrategia usada


frecuentemente cuando las estrategias de repliegue o lo de "juego final" no
han tenido xito. La renuncia implica la venta de la mayor parte del
negocio, como una UEN, una lnea de productos, o una divisin.

EJEMPLO: Kodak haba anotado tres ejercicios fiscales consecutivos de


prdidas y segn las ltimas cuentas publicadas en noviembre, perdi 647
millones de dlares en los primeros nueve meses de 2011, siete veces ms
que en el mismo periodo de 2010. La empresa de servicios fotogrficos
Eastman Kodak, en suspensin de pagos desde enero pasado, anunci un
acuerdo con Shutterfly para venderle por casi 24 millones de dlares su
servicio de fotografa online Kodak Gallery. Kodak ya anunci el pasado 9
de febrero que dejar de fabricar cmaras digitales a mediados de ao para
centrarse en el negocio de la impresin fotogrfica, como parte de este
proceso, desde que se declar en suspensin de pagos.

Estrategia de Liquidacin. Involucra que una organizacin finalice su


existencia. Vender o disponer de los bienes de una organizacin previo a
los trmites legales es liquidarla. Generalmente, una empresa recurre a
esta estrategia cuando su negocio ha llegado a niveles tales de ineficiencia
que ya no es posible recuperar eficientemente su tarea empresarial.

EJEMPLO: EMPRESA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES (TELECOM).


En el 2002 enfrentaba la ms profunda crisis de su historia, especficamente
en las siguientes reas:

rea Financiera: El margen operacional negativo no le permita generar


caja, ni cubrir sus obligaciones financieras y le restaba margen de maniobra
rea Jurdica/Laboral: La naturaleza jurdica no le permita a la compaa
actuar en un entorno competitivo.

rea Estratgica y Operativa: No haba comportamiento de Grupo


Empresarial y prevaleca la orientacin tcnica ante la ausencia de un
enfoque comercial.

Los resultados de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones eran


preocupantes y las perdidas de la empresa aumentaban desde 1993.

Adicionalmente los costos del personal ascendan al 49.8% de los ingresos


Haba excesiva intervencin del sindicato en temas no laborales, por
ejemplo en el 2002 hicieron un paro de 87 das.

De no haber tomado la decisin de liquidarse habra tenido flujo de caja


negativo a partir del 2004, arriesgando la continuidad del servicio y el
cumplimiento a sus obligaciones.

En el 2003 se transformo en Colombiana Telecomunicaciones, un modelo


que permiti la continuidad del servicio.

EL FERROCARRIL DE LA SABANA DE BOGOT, comnmente conocido como


el Tren de la Sabana, fue una empresa que prest servicios de transporte
ferroviario desde 1889 entre las poblaciones del rea metropolitana de
Bogot. El Ferrocarril de la Sabana fue liquidado en 1991 junto con los
Ferrocarriles Nacionales de Colombia.

El tren fue perdiendo su importancia gradualmente debido a que las


poblaciones que ste conectaba se integraron al rea urbana de Bogot a
travs de otras formas de transporte. Las limitaciones tcnicas del tren
como la baja potencia, la velocidad de los equipos y lo angosto de la
carrilera hicieron que la modernizacin resultara costosa. A esta limitacin
se sum la acumulada carga prestacional y pensional, que desemboc en la
liquidacin de los Ferrocarriles Nacionales y junto a estos el Ferrocarril de la
Sabana. En 1991 se llev a cabo la liquidacin de los Ferrocarriles
Nacionales y junto con estos la del Ferrocarril de la Sabana, el cual dej de
operar normalmente.

g. ESTRATEGIA DE COMBINACION. Se aplica en organizaciones que tienen


multinegocios o atienden a diferentes mercados. Es decir involucra la
combinacin de varias estrategias. En este caso se puede anular una
unidad de negocio, mientras se crea otra, o se continua con la ms que ms
compite, al mismo tiempo se puede usar estrategias de juego final en
ciertos productos y de crecimiento en otros.

EJEMPLO. Cuando en los mercados para muchos de los productos de


ferretera mas exitosos (como taladros y sierras de cadena) comenzaron a
descender, la empresa Black & Decker dirigi su atencin hacia el desarrollo
de productos para el hogar. Con base en su experiencia en tecnologa para
dispositivos inalmbricos, la compaa triunfo con su aspiradora Dustbuster,
su linterna de bolsillo Spotlighter (recargable) y el destornillador
inalmbrico. Con base en estos xitos y su capacidad para fabricar
productos de bajo costo. Black & Decker continuo su diversificacin hacia
productos para el hogar con la compra del negocio de pequeos
electrodomsticos de la General Electric. En el curso de tres aos, la
empresa se haba convertido en lder del mercado en la fabricacin de
planchas.

En este ejemplo se observa estrategias de combinacin, por una parte se


utiliza una estrategia de crecimiento cuando incursiona en la produccin y
comercializacin de productos del hogar y por otra usa una estrategia de
diversificacin concntrica, puesto que aade nuevos productos a fines con
los productos ya existentes.

CONCLUSIONES

Las estrategias mencionadas en este trabajo representa alternativas viables


para enfrentar diversas situaciones que afrontan las empresas tanto interna
como externamente y al mismo tiempo son tiles para enfrentar las fuerzas
competitivas. Su utilidad es que a travs de su uso es posible encontrar la
mejor solucin para para permanecer, continuar o retirarse de un mercado. En
la actualidad todas las organizaciones adoptar alguna clase de estrategia para
lograr sus objetivos organizacionales.