HABILIDADES Y COMPETENCIAS

DIRECTIVAS
La puesta en escena
 OBJETIVO
Qu queremos conseguir?

Desarrollar las habilidades y competencias que nos

capacitan como los mejores profesionales

 FORMACIN DE FORMADORES
CONTENIDOS
De qu temas vamos a hablar?

COMUNICACIN
CONFLICTO

TRABAJO EN LIDERAZGO
EQUIPO INTELIGENCIA
EMOCIONAL
GESTIN
DEL TIEMPO
 LIDERAZGO
Una Primera Reflexin

"...El desierto de los negocios esta cubierto por los huesos de

quienes creyeron saberlo todo y dejaron de aprender.

De hecho el liderazgo no se ensea, slo se aprende...

Philip B. Crosby.
Comportamientos
(lo que se ve, lo que el
Lder dice o hace)

Caractersticas
(personalesCualidades)

Valores ( lo que el
Lder cree,
Lo que piensa)
HBITOS DE EFECTIVIDAD
Ser Proactivo.

Comenzar con el fn en la mente.

Poner Primero lo Primero. (Priorizar)

Pensar en Ganar-Ganar.

Buscar Primero Comprender y

despus ser comprendido

Crear Sinergias
(Construir terceras alternativas).
 MODELO DE COVEY

INTERDEPENDENCIA
5-Procure primero comprender 6-Aproveche las sinergias
y despus ser comprendido VICTORIA PBLICA
4-Piense en ganar-ganar

INDEPENDENCIA

3-Primero lo primero

VICTORIA PRIVADA
1-Sea proactivo 2-Empiece con un fin en la mente

DEPENDENCIA
 EL LIDERAZGO EN PERSPECTIVA
RASGOS
ESTILOS
SITUACION
La apuesta hoy es por la FLEXIBILIDAD y por encima del lder nace se propone
el desarrollo de competencias que despierten sentimientos positivos y motivacin
en las personas. Un liderazgo capaz de movilizar e ilusionar. El lder se convierte
en un gestor de estados emocionales.

Se refuerzan las competencias ligadas a la IE (L. Resonante), los valores (L x

Valores) y el compromiso (L. Transformacional) y al desarrollo profesional -propio
y de otros-(coaching y autoliderazgo)
 TEORA X

DOUGLAS Mc GREGOR

EL HOMBRE ES VAGO POR NATURALEZA

EL HOMBRE HUYE DE LAS RESPONSABILIDADES

LA MAYORA DE LOS HOMBRES PREFIEREN SER DIRIGIDOS

LOS JEFES DEBEN EJERCER PRESIN Y CONTROLAR

ACTITUD BSICA: DESCONFIANZA

INSTRUMENTO DE GESTIN: CONTROL
 TEORA Y
DOUGLAS Mc GREGOR
LA INVERSIN DEL ESFUERZO EN EL TRABAJO ES TAN NATURAL
COMO EN EL JUEGO
EL HOMBRE SABE DIRIGIRSE POR S MISMO
EN LAS DEBIDAS CIRCUNSTANCIAS, EL HOMBRE BUSCA NUEVAS
RESPONSABILIDADES
LA CAPACIDAD PARA RESOLVER PROBLEMAS ES INHERENTE AL SER
HUMANO

ACTITUD BSICA: CONFIANZA

INSTRUMENTO DE GESTIN: RESPONSABILIDAD
CMO VEMOS A LAS PERSONAS A NUESTRO CARGO?

Al lder le importan las personas y MISIONERO LDER

tiene una profunda orientacin

hacia los resultados.

MERCENARIO
 DNDE PONEMOS EL NFASIS?
+
Orientacin a la relacin

- Orientacin a la tarea
+
 VARIABLES DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Estilo del lder:

Orientacin a la tarea

Orientacin a la relacin

Madurez de los seguidores

 EL NIVEL DE MADUREZ

Saber Querer
No Sabe Quiere
M1

No Sabe No Quiere
M2

Sabe No Quiere
M3

Sabe Quiere
M4
 PARA LIDERAR A OTROS HAY QUE SABER
LIDERARSE A S MISMO

A S MISMO

EL LIDERAR A LOS DEMS

CONTEXTO
 ES LA PERSONA CON UN CI MS ELEVADO LA QUE
TIENE MS XITO?

Entendemos por xito no la consecucin de objetivos personales y/o profesionales,

sino el conseguir objetivos personales y profesionales y saber disfrutar de ellos.

LAS 2 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Conjunto de habilidades que nos permiten conocernos a
nosotros mismos, conocer nuestras emociones, nuestros
INTELIGENCIA sentimientos, saber interpretarlos e incluso modificarlos.
INTRAPERSONAL Tambin est relacionada con la imagen que tenemos de
nosotros mismos y la confianza que mostramos en nuestras
capacidades y habilidades.

Conjunto de habilidades que nos permiten relacionarnos con

nuestro entorno y con las personas que lo componen. Viene
INTELIGENCIA determinada por nuestra capacidad para identificar y manejar
INTERPERSONAL las emociones y los sentimientos de las personas que nos
rodean, para saber responder adecuadamente, incluso para
poder modificarlas.
AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL
INTELIGENCIA EMOCIONAL:
CONTROL EMOCIONAL
 EMOCIN Y RESULTADOS
+

Efectividad en la tarea

- Activacin emocional
+
LA GESTIN DE GONFLICTOS
UN CONFLICTO ES UNA SITUACIN NO ARMNICA ENTRE DOS O

MS PERSONAS O GRUPOS DE PERSONAS, QUE SUPONE UN

DESACUERDO, EXPRESO O TCITO, QUE GENERA TENSIN O

MALESTAR PORQUE AFECTA NEGATIVAMENTE A LA RELACIN

ENTRE ELLAS O A LOS RESULTADOS QUE SE ESPERAN DE ESA

RELACIN
 EL CONFLICTO NO ES
BUENO NI MALO EN SI MISMO
 QU ES EL COMPORTAMIENTO

Es una actuacin a travs de la cual las personas se relacionan.

Es todo lo que se ve, lo que una persona dice o hace.

Es algo cambiante, no es una constante.

Es algo que se aprende, no es algo con lo que se nace.

 TEORA A
SNDROME DE LUCHA/HUIDA

Comportamiento agresivo
(luchar)

Comportamiento pasivo
(huir)
 ANLISIS TRANSACCIONAL.
POSICICIN EXISTENCIAL Y GUIN

ASERTIVA AGRESIVA
Yo estoy bien Yo estoy bien
Tu ests bien Tu no ests bien

PASIVA DEPRESIVA
Yo no estoy bien Yo no estoy bien
Tu estas bien Tu no ests bien
 SER ASERTIVO SIGNIFICA

Ser capaz de controlar situaciones difciles.

Decir la palabra oportuna, de la forma oportuna, en el momento oportuno.

Sentirse satisfecho con el resultado.

 COMPORTAMIENTO ASERTIVO

Expresin de nuestros deseos, ideas, creencias, valores y opiniones, de una manera

directa, honesta y apropiada, sin vulnerar los derechos de los dems, y sin permitir

que nuestros propios derechos sean vulnerados

 PASOS PARA LA ASERTIVIDAD

ESCUCHAR ACTIVAMENTE LO QUE SE DICE Y DEMOSTRAR A

PASO I LA OTRA PERSONA QUE LE PRESTA ATENCIN Y LA ENTIENDE

PASO II DIGA LO QUE PIENSA U OPINA

PASO III DIGA LO QUE DESEA QUE SUCEDA

 DEFINICIN DE EMPATA

Empata es la capacidad que tiene el ser humano para Comprender la

Realidad de la otra persona

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 DEFINICIN DE EMPATA
Entendiendo por Comprender:
Respetar
No hacer juicios de valor
No tomar decisiones por la otra persona
Acompaar
Reforzar
Sintonizar
Ser objetivo
Crear anlisis y reflexin en el otro
Saber preguntar
Ser objetivo: no dejarse contagiar emocionalmente por la otra persona

Entendiendo por REALIDAD es:

Contexto en el que produce la realidad de la otra persona
Estados de nimo
Emociones
Actuacin de las emociones

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 PASOS PARA UNA EMPATA EFECTIVA

Reconocer la presencia de emociones intensas en el otro (miedo, clera, decepcin,

etc.)

Imaginar cmo se puede sentir el otro

Transmitir nuestra percepcin respecto a los sentimientos del otro (me imagino que

debe de ser duro para ti ; parece como si estuvieras disgustado)

Legitimar lo que siente el otro. Buscamos confirmacin

Respetar y tener en cuenta el esfuerzo que realiza el otro para afrontar el problema

Ofrecer apoyo (a ver qu podemos hacer entre los dos para )

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 EFECTOS DEL COMPORTAMIENTO ASERTIVO

CORTO LARGO
PLAZO PLAZO

AGRESIVO CONSEGUIR ALGO AISLAMIENTO

NO ASERTIVO EVITAR UN FALTA DE

CONFLICTO AUTOESTIMA

ASERTIVO AUTOESTIMA Y AUTOESTIMA Y

EFECTIVIDAD EFECTIVIDAD
LA GESTION DE NUESTRAS
ACTIVIDADES EN EL TIEMPO
 EL TIEMPO COMO RECURSO.
ES UN RECURSO ATPICO.
ES EQUITATIVO.
Todos tenemos las mismas 24 horas.
ES INELSTICO.LIMITADO Y LIMITANTE.
No se puede estirar.
ES INDISPENSABLE PARA CUALQUIER ACTIVIDAD.
ES INSUSTITUIBLE.
No puede ser sustituido por otro recurso.
ES INEXORABLE.
No se puede parar.
 EL PRINCIPIO DE PARETO.

El 20% del trabajo de una persona contribuye al 80% de los resultados.

En muchas ocasiones confundimos actividad con productividad.

Con el 20% de nuestro tiempo conseguimos el 80% de nuestros resultados

Tenemos identificado ese 20% ?

 LA LEY DE PARKINSON.

Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su
completa realizacin.

El tiempo invertido en un trabajo vara en funcin del tiempo disponible.

 LAS TRES LEYES DE MURPHY

Nada es tan sencillo como parece al principio

Todo lleva ms tiempo de lo que se pensaba al principio

Si algo puede ir mal, probablemente ir mal

 LAS TRES LEYES DE ACOSTA

El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la reanudamos

Para una tarea corta siempre hay un minuto; para una larga nunca hay tiempo

Lo perfecto rara vez resulta rentable

 LA LEY DE ILLICH

Despus de cierto nmero de horas de trabajo comienza a decrecer la productividad del

tiempo invertido y, poco despus, la productividad se hace nula.

 BRUJULA vs CRONO
La brjula acta de gua y nos ayuda a

marcar prioridades y actuar segn ellas,

haciendo las tareas correctas.

El reloj nos indica el tiempo que dedicamos

a nuestras tareas, aunque esto no garantiza

que sean las tareas correctas.

 GESTIN DEL TIEMPO Y PLANIFICACIN DEL TRABAJO

1. Establecer METAS a alcanzar

2. Definir las ACTIVIDADES DE MAYOR PRODUCTIVIDAD y establecer

PRIORIDADES.

3. PLANIFICAR: Enunciar objetivos especficos.

4. PROGRAMAR actividades y asignar recursos (ms importantes y ms escasos).

 VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN

TIEMPO PARA TIEMPO NECESARIO PARA LA REALIZACIN

PLANIFICAR

TIEMPO PARA TIEMPO

TIEMPO PARA LA REALIZACIN
PLANIFICAR GANADO
 CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UN OBJETIVO.

CONCRETOS Y ESPECFICOS

ALCANZABLES Y AMBICIOSOS

MEDIBLES Y CUANTIFICABLES

ECOLGICOS (compatibles con los dems objetivos)

MOTIVADORES

TENER PLAZOS

POR ESCRITO
 URGENTE-IMPORTANTE-PRIORITARIO
URGENTE
Son aquellas tareas que debemos ejecutar inmediatamente y no pueden esperar o bien
ya nos
queda poco tiempo para realizarlas.

IMPORTANTE
Son aquellas tareas que nos llevan directamente a la consecucin de los objetivos del
puesto de trabajo. Son imprescindibles y deben realizarse bien.

PRIORIDAD
Ante una disyuntiva actividad prevista-imprevista, la prioridad nos seala aquello que
debe ejecutarse en primer lugar. Tendrn prioridad las actividades que tengan relacin
directa con los objetivos a alcanzar.
 MATRIZ EISENHOWER: PRIORIDADES.
+ U R G E N T E -
+ I II
I Crisis Prevencin de actividades
M Problemas apremiantes Construir relaciones
P Proyectos con fecha de Reconocer oportunidades
O vencimiento, reuniones y Planificacin, creatividad
R preparaciones
T
A III IV
Interrupciones, llamadas Rutinas administrativas
N
Correo, informes Algunas cartas, e-mails
T
Algunas reuniones Algunas llamadas
E
Cuestiones inmediatas Actividades agradables
- Actividades sociales Dilaciones, esperas
 LO IMPORTANTE FRENTE A LO URGENTE

URGENTE MENOS URGENTE

Cuadrante surgido Cuadrante de
por POSTERGAR I II la CALIDAD:
o no planificar aumenta nuestra
adecuadamente capacidad para
I ejecutar
IMPORTANTE

Cuadrante del Cuadrante de

ENGAO: III IV
la Prdida de
satisface prioridades TIEMPO
y expectativas
de los dems
MENOS IMPORTANTE
 REGLA DE ORO
Recuerda que para ser un buen DIRECTIVO debes primero preocuparte de estar
CACHAS

Comportamiento
Ambiente

Conocimiento

HAbilidadeS