DO

LA INTEGRACIN VERTICAL:
COSTES, BENEFICIOS Y TOMA DE DECISIONES1
1
SALVADOR GIL FEIXA
UNIVERSIDAD DE BARCELONA
JOSEP M CAMACHO CABISCOL
UNIVERSIDAD DE LLEIDA

Resumen: En este trabajo se presenta una metodolo- 1. Introduccin

ga con un doble objetivo: explicitar y cuantificar los
factores que influyen en una decisin de integracin
vertical y facilitar la toma de decisiones empresariales
en este sentido. En la primera parte del trabajo se re-
pasan los aspectos tericos de la integracin vertical.
En la segunda parte se presenta una metodologa ba-
sada en cinco etapas: Definicin de cada una de las
fases de la cadena de valor; Identificacin de los be-
neficios y costes que supone la integracin vertical;
Anlisis de las tendencias a largo plazo del sector; Va-
loracin de los aspectos que desde el punto de vista
interno afectan a la decisin;Y elaboracin un rbol de
decisin..
La decisin estratgica acerca del grado de integra-
cin vertical, es una de las de mayor calado organi-
zativo de una empresa. De su xito depender el
nivel de competitividad de la misma2. En cada fase
de un proceso de produccin de bienes o servicios
la denominada "cadena de valor" de la empresa
debe plantearse qu actividades son realizadas por
la propia empresa, subcontratadas o compradas en
el mercado abierto. El conjunto de decisiones sobre
integracin que toma la empresa definen sus lmites
y el tipo de relacin que tendr con clientes y pro-
veedores (Grafico 1).
Hasta hace pocos aos, la mayora de decisiones de
integracin vertical a nivel empresarial se analizaban
desde la ptica de la costumbre, la tradicin, el po-
der de mercado, por criterios de complementarie-
dad o porque era "natural" en base a la historia pa-
sada, que ciertas actividades fuesen desarrolladas
siempre por la propia empresa. La corriente estra-
tgica actualmente dominante sostiene que las em-

2 El grado de integracin vertical de una empresa es ms difcil de

1 Una versin anterior de este trabajo fue presentado en el Congre-
so AEDEM-1999.
Correspondencia a: Salvador Gil Feixa. Universidad de Barcelona. De-
partamento de Teora Econmica. Avda. Diagonal, 696. 08034. Barcelo-
na. E-mail: sgil@eco.ub.es
medir que el grado de concentracin horizontal. Se han propuesto dis-
tintos mtodos siempre en trminos comparativos respecto a la media
del sector en el que se encuentra la empresa. Los ms habituales son:
valor aadido sobre total de ventas o total compras sobre total ventas.
Ver Artola y Argimn (1998).
 Grfico 1
Ej Ei
MP
M0
MP = Materia Prima
PF = Producto Final
Ej = Ei = Ek = Empresas dentro de la misma fase de la cadena de valor
M0 = Mercado entre empresas Ej y Ei
M1 = Mercado entre empresas Ei y Ek
Integracin vertical hacia atrs de la empresa Ei
Ej Ei
MP
M0 M1
Integracin vertical hacia delante de la empresa Ei
Ej Ei
MP
presas deben concentrarse en sus "competencias
fundamentales" y recurrir al mercado o subcontra-
tar aquellas actividades que no les ayuden a reducir
costes ni a crear un mayor poder de mercado. Este
enfoque ha impulsado un reexamen profundo de
los lmites tradicionales de la empresa, de tal mane-
ra que ninguna actividad es considerada "a priori"
como imprescindible en el sentido que no sea sus-
ceptible de ser externalizada.
Paradjicamente no se han desarrollado muchos
mtodos para evaluar, dado un proceso de produc-
cin o cadena de valor, qu actividades son conve-
nientes realizar a travs del mercado y cules no.
Aun ms, una vez se ha escogido "comprar fuera"
debe decidirse "cmo". La relacin con el provee-
dor se puede establecer va mercado o mediante
vnculos de mayor o menor grado de integracin.
El objetivo de este trabajo es esbozar una metodo-
loga prctica que ayude por un lado a explicitar los
factores que influyen en una decisin de integracin
vertical y por otro, a analizar cundo es ms conve-
niente la integracin, la cuasi-integracin o acudir al
mercado.
2. Base Terica
La teora econmica convencional no ofrece una
respuesta convincente de porqu una empresa de-
cide integrarse verticalmente. La empresa transfor-
Ek
PF
M1
Ek
PF
Ek
PF
ma inputs en outputs a travs de una funcin de
produccin. El objetivo de la misma es la maximiza-
cin de beneficios, y en este contexto la integracin
vertical nicamente se contempla en casos donde
los procesos sean complementarios, o donde sea
evidente una disminucin de costes. En general esta
teora presenta las siguientes debilidades: I) no ex-
plica cmo la produccin se organiza dentro de la
empresa, ya que prescinde del anlisis de la cadena
de valor, y 2) no tiene en cuenta la existencia de
costes de transaccin como otro determinante de
la decisin de integrarse verticalmente.
Los procesos de integracin vertical y horizontal no
slo se explican por motivaciones de tipo tecnol-
gico. La teora del poder de mercado se enmarca
dentro del supuesto de existencia de mercados no
competitivos en los que la toma de decisiones se
realiza en un ambiente con incertidumbre. En este
contexto, si la integracin vertical hacia atrs o hacia
delante incrementa el poder de mercado y/o redu-
ce el grado de incertidumbre, existir un incentivo
a integrarse3.
En mercados donde secuencialmente predominan
3 En teora econmica, se analizan ms los efectos sobre el nivel de
bienestar que la toma de decisiones. As, se estudia el efecto que ten-
dr la integracin vertical sobre el precio final, la doble marginalidad, la
variedad y diferenciacin final del producto, los efectos sobre las ba-
rreras a la entrada o posibilidad de discriminar precios. Ver Waterson
(1986).
6
las pequeas y medianas empresas a ambos lados
(Grafico 2), la teora del poder de mercado no da
Grfico 2
Ej
MP
M0
Ej = Ei = Ek = Empresas Competitivas (No tienen incentivo a integrarse)
La teora de los costes de transaccin4 afirrna que
las fronteras de produccin de la empresa no vie-
nen determinadas slo tecnolgicamente, sino por
la existencia de costes de transaccin e informacin
y costes de gestin. Desde esta ptica se analiza un
proceso productivo como una cadena de ms o
menos etapas, tecnolgicamente separables, en las
que varios inputs son combinados para producir di-
versos outputs intermedios que son a su vez em-
pleados en la siguiente etapa, hasta obtener el out-
put final. Partiendo de esta idea, resulta necesario
investigar las razones del porqu una o ms etapas
de la cadena se internalizan. Cada etapa de esta ca-
dena se puede realizar (Grafica 3):
Grfico 3
<----------- Jerarquias ----->
Integracin ------ Vnculos ------ Mercado
Mercado
Opciones Quasi-Integracin: relacin bilateral, relacin contractual
Integracin: Crecimiento, Fusiones y Absorciones, Contratos a L/P
Con este anlisis los costes de transaccin e infor-
macin y los costes de gestin y control aparecen
como elementos clave a la hora de elegir entre em-
presa y mercado como formas alternativas de go-
biemo. La integracin vertical o la cuasi-integracin
sern equivalentes a sustituir, total o parcialmente, el
sistema de precios. En general, la empresa se inte-
grar verticalmente cuando los costes de utilizar el
mercado sean superiores a los costes de realizar la
actividad dentro de la empresa. La aparicin de los
costes de transaccin e informacin costes de uti-
4 Ver Coase (1937), Williamson (1975,1981) y Huerta Arribas (1933).
una explicacin suficiente del porqu las empresas
se integran verticalmente.
Ei Ek
PF
M1
I ) En el mercado, sin jerarquas y a travs del siste-
ma de precios.
2) En la empresa, ya sea por crecimiento o por in-
tegracin (fusin, absorcin, etc.), a travs de la
coordinacin jerrquica.
3) Estableciendo acuerdos a medio y largo plazo
con otras empresas (contratos, alianzas, subcon-
tratacin,...).
Es decir, empresa y situaciones intermedias pasan a
ser consideradas no solo como funciones de pro-
duccin tecnolgicas, sino como estructuras con-
tractuales alternativas al mercado para conducir y
gobernar las relaciones econmicas de todo el pro-
ceso productivo o cadena de valor.
lizar el mercado se debe principalmente a cuatro
factores: frecuencia de las transacciones, presencia
de activos especficos, asimetras informativas y cos-
tes de gestin a los requerimientos de organizacin,
control y motivacin que implica una empresa.
Desarrollando ms esta idea, podemos obtener dos
matrices de resultados posibles. El cuadro 1 presen-
ta la matriz de costes de transaccin y costes de
gestin, que sugiere los mecanismos de coordina-
cion vertical adecuados. Cuando los costes de
transaccin son altos, la transaccin se llevar a
cabo dentro de la empresa si los costes de gestin
son bajos; sin embargo, si los costes de gestin son
altos no se llevar a cabo ninguna transaccin.
7
Cuando los costes de transaccin son bajos nos en-
contramos ante dos alternativas: la transaccin se
llevar a cabo a travs del mercado si los costes de
Cuadro 1
Costes de transaccin versus costes de gestin
Altos
Costes de Transaccin Bajos
En el cuadro 2 se presenta la matriz de frecuencia
de transacciones y de especificidad de los activos.
Cuando los compradores y vendedores no tienen
que establecer una relacin frecuente, la integracin
vertical no suele ser necesaria, independientemen-
te de que la especificidad de los activos sea mayor
o menor. Si la especificidad es baja, los mercados
operan eficazmente con contratos estandar. Cuan-
do, por el contrario, la especificidad de los activos es
Cuadro 2
Frecuencia de las transacciones versus especificidad de los activos
Altos
Frecuencia de las transacciones Bajos
mente el enfoque transaccional e incluso aclara el
tipo de relaciones que pueden establecerse en
cualquier vnculo horizontal o vertical entre empre-
sas, ya que segn sea el reparto de informacin
entre las partes, puede suscitarse una "relacin de
agencia" tal que conduzca a comportamientos
oportunistas por una de las partes. En el caso de
vnculos entre empresas el reparto asimtrico de la
informacion (Cuadro 3) y la presencia de activos es-
5 (Costes de transaccin e informacin) + ( precio de mercado) x
(costes de gestin, control y motivacin) + (costes de produccin). Si
el mercado es competitivo precio de mercado = coste de produc-
cin. Si los costes de transaccin e informacin son mayores que los
costes de gestin, se internalizar la actividad. Si los costes de transac-
cin e informacin son menores que los costes de gestin, control y
motivacin, se externalizar la actividad.
8
gestin son altos. Por el contrario, la transaccin
puede llevarse a cabo dentro la empresa o en el
mercado si los costes de gestin son bajos5.
Empresa ---------
Empresa/mercado Mercado
Bajos Altos
Costes de Gestin
elevada, los contratos sern ms complejos, pero
tampoco es necesario la integracin vertical. Si las
transacciones son muy frecuentes, la menor especi-
ficidad de los activos nos lleva a realizar las transac-
ciones en el mercado. Sin embargo, cuando los ac-
tivos son muy especficos, duraderos e intensivos y
las transacciones son muy frecuentes, suele ser ne-
cesaria la integracion vertical.
La teora de la agencia6 enriquece considerable-
Mercado Integracin vertical
Contrato estndar Contrato detallado
Bajos Altos
Especificidad de los activos
pecificos (Cuadro 4) son la causa de comporta-
mientos oportunistas. De ser este el caso y no po-
derse establecer un contrato completo, o en su
caso un sistema de incentivos eficiente entre las
partes, una forma de solucin es la integracin. Por
lo tanto, se puede afirmar que pese a las crticas que
suscita el enfoque transaccional en cuanto a que no
explica la toma de decisiones sobre la organizacin
ms eficiente en todo momento, los desarrollos
complementarios como la teora de la agencia han
ido mejorando progresivamente estos aspectos.
En este artculo se utilizan de forma complementa-
ria estos enfoques y se propone una metodologa
con un doble objetivo: ayudar a decidir si conviene
6 Ver Holmstrom (1979), Hart y Holmstrom (1987) y Hart (1990).
 Cuadro 3

Contrato Completo Contrato incompleto

Informacin asimtrica No Integrar Integrar

Cuadro 4

Sistema de incentivos eficiente Sistema de incentivos no eficiente

Activos especficos No Integrar Integrar

integrarse verticalmente e identificar los costes y
beneficios de la integracin vertical.
3. Metodologa
En este apartado se presentara la metodologia, ins-
pirada en el trabajo de Stuckey y White (1993), que
servir para determinar si una actividad es preferi-
ble que sea llevada a cabo a travs de la empresa o
a travs del sistema de precios (mercado). En el
cuadro 5 se presenta un resumen de la metodolo-
ga terica. La metodologa se desarrolla en cinco
fases.

Cuadro 5
Metodologa terica
Aspectos objetivos Aspectos subjetivos

Anlisis esttico Anlisis dinmico

1. Definir la 2. Definir los 3. Cambios y 4. Ponderacin de 5. Decisin

Cadena de beneficios y costes evolucin previsible los factores estratgica.
Fases Valor del de cada uno de los del seltor. internos.
Negocio factores que influyen
en la decisin.

Desagregar Se debe valorar el Tendencias en los Cuantificacin de Arbol de

Tareas las fases de peso relativo de cada tamaos. los factores decisin
Clave produccin factor segn el tipo Trend
al mximo. de empresa y sector. tecnolgico.
Ello conlleva un Comprtitividad.
anlisis sectorial. Otros.

1. Definir la cadena de valor del negocio en consi-
deracin.
Segn la metodologa de Porter (1982), todas las
fases de produccin realizadas por un negocio pue-
den clasificarse en nueve categoras. Cinco catego-
ras son las llamadas actividades primarias, relacio-
nadas con la produccin y venta de productos y
servicios:
Logistica de entradas Operaciones Logistica
de salidas Marketing y Ventas Servicio Post-
venta7
Las otras cuatro categoras son las llamadas activi-
dades de apoyo, que prestan servicio a las activida-
des primarias y tambin entre ellas mismas. Son: la
infraestructura de la empresa (finanzas, administra-
cin, informtica, etc.), los recursos humanos, la in-
vestigacin y desarrollo y las compras.
La definicin de la cadena de valor y la desagrega-
7 Esta descomposicin es ilustrativa. De hecho, a nivel de toma de de-
cisiones, debe de hacerse de forma exhaustiva, debiendo desagregar
cada una de ellas mucho ms.

9
cin al mximo de las actividades en fases es im-
prescindible porque las decisiones de integracin o
externalizacin se han de tomar al nivel de cada
una de ellas.
2. Anlisis Esttico. Definicin de los beneficios y
costes de la integracin vertical.
Hay que especificar bien los beneficios y costes que
se derivan de los factores que influyen en la deci-
sin de integrar verticalmente una determinada
etapa. En la tabla 1 se especifica los beneficios y cos-
Tabla 1
Beneficios y Costes de la Integracin Vertical
Factores Beneficios
Internalizacin de economas de escala
1. Costes (produccin y logstica)
de gestin Economa de alcance
y produccin Disminucin de los costes de estructura
Disminucin de los costes de
negociacin
Disminucin de la incertidumbre en el
suministro: calidad y precio
Disminucin de las asimetras de
2. Mercado
informacin
Creacin de barreras de entrada
Incremento del grado de diferenciacin
3. Activos Desaparicin de los comportamientos
especficos oportunistas
Proteccin frente a copia o imitacin
(por control interno)
4.Tecnologa
Trasferencia interna de tecnologa
Favorece el control/planificacin
de la produccin
3. Anlisis Dinmico. Cambios y evolucin previsible
del sector.
Pese a la gran incertidumbre que supone prever los
futuros cambios en la estructura del sector, siempre
existirn tendencias a L/P de las que cabe esperar
ajustes en la estructura del sector y en la organiza-
cin de las empresas para adaptarse a ellos. Habi-
tualmente, los ms previsibles son los que hacen re-
ferencia al nivel de competencia (nmero de ofe-
rentes y de demandantes), a la tecnologa (que
puede facilitar en un momento determinado un
mayor o menor grado de desintegracin y por lo
10
tes que pueden obtenerse con la integracin. Habi-
tualmente, todos los factores no tienen el mismo
impacto. Segn el tipo de empresa y sector, algunos
tendrn ms peso que otros e incluso puede ocu-
rrir que algun factor no tenga ninguna influencia en
la decisin de integracin de una empresa. Por con-
tra, en ciertos casos, un nico factor puede ser de-
terminante. Normalmente, cualquier decisin de in-
tegracin esta influenciada por una importante va-
riedad de elementos que es imprescindible hacer
explcitos para permitir una evaluacin correcta.
Costes
Dificultad de encaje de dimensiones
mnimas eficientes.
Incremento de los costes de control
Exceso de capacidad de produccin
Incremento del coste de gestin y
coordinacin
Rigidez en el suministro
No se aprovecha las oportunidades que
ofrece el mercado
Renunciar a los efectos de la
competencia: I+D y calidad
Prdida de especializacin
Creacin de barreras de salida
Reduce la flexibilidad y aumenta
la rigidez
tanto afectar al tamao de la empresa) e incluso as-
pectos de tipo institucional y legislativo que pueden
condicionar la estructuracin de las organizaciones.
4. Ponderacion de los factores internos que afectan
a la integracion vertical.
El factor humano es una de las claves del xito de
toda integracin, sea horizontal o vertical. Ello nos
obliga a plantearlo como un deterrninante ms del
xito o fracaso de una decisin estratgica de este
tipo. Cuando se plantea un caso de integracin ho-
rizontal, nos encontraremos con el tema de las cul-
turas organizativas8. Las habilidades y capacidades
del individuo, en el caso de la integracin vertical,
pasan a un segundo plano en orden de importan-
cia, ya que no se van a necesitar nuevas habilidades,
simplemente cambiar la escala. En cambio, en la in-
tegracin vertical, harn falta nuevas habilidades y
Cuadro 6
Capacidades y habilidades
Integracin horizontal
Integracin vertical
La encuesta debe hacer referencia a la fase de la ca-
dena de valor que sea objeto de anlisis para su
posterior integracin y a aquellos aspectos intemos
que puedan ayudar a la toma de decisiones. Cree-
mos que a nivel interno los aspectos que deben te-
nerse en cuenta son:
Capacidades y habilidades disponibles en la
organizacin.
Internalizacin de economas de escala.
Cuadro 6
Clculo de puntuaciones
xi = Puntuacin del factor interno i
i = 1, 2, 3, 4, 5
(Factores internos determinantes de la integracin vertical)
Pi = Ponderacin de cada factor interno
determinante de la integracin vertical.
A
i
Pi = 100
(La suma de todas las ponderaciones debe de ser 100)
Resultado para la fase de produccin n
Los factores que pueden influir en la decisin final
no tienen siempre el mismo peso, sino que su im-
portancia depende de las caractersticas de la fase
8 Segun Bueno y Morcillo (1993) la cultura organizativa se puede de-
finir como el conjunto de valores compartidos por la organizacin em-
presarial.
capacidades para gestionar y organizar nuevas fases
de la cadena de valor. Por este motivo, la valoracin
que el equipo directivo haga sobre la decisin de
integracin vertical nos parece relevante, al margen
de que permite poner de manifiesto su valoracin
al respecto.
Cultura organizativa
- +
+ -
Internalizacin de economas de alcance.
Disminucin de costes (estructura, organizacin
y produccin).
Proteccin frente a la copia o imitacin.
Esta encuesta permitira ponderar la importancia
de cada factor haciendo que valoren cada uno de
estos factores de 0 a 100. En el cuadro 6 se pro-
pone un sistema para el clculo de las puntuacio-
nes.
Xi x Pi
A
i
Rn =
100
donde n = 1, 2, ..., N
(Fases de produccin)
Ambito de variacin de las variables definidas:
xi [0,100]
Rn [0,100]
xi X Pi [0,10000]
A
i
de produccin analizada. Para una determinada fase
de produccin, la capacidad de internalizar econo-
mas de escala de produccin puede ser muy im-
portante y en cambio la capacidad de protegerse
frente a la copia o imitacin pueden no serlo. Debe
ponderarse la importancia de cada factor para que
la puntuacin final sea significativa.
El corte entre los dos extremos de un factor no es
11
discreto sino continuo. La posicin de los directivos
responsables de la decisin estar ms cerca de un
extremo que de otro, pero no necesariamente es-
tar totalmente a favor o totalmente en contra de
la integracin, siempre con respecto al factor consi-
derado. Por ejemplo, consideremos el factor "dismi-
nucin de costes"; la disminucin de costes puede
tener diferentes grados. Este estudio es similar a
cuando se hace un anlisis por el equipo directivo
para determinar los puntos "fuertes y dbiles, opor-
tunidades y amenazas".
Posteriormente, cada columna de puntuaciones se
multiplica por la columna de ponderaciones. La
suma total mxima es 10.000 puntos, en el caso
que todos los factores fueran totalmente favorables
a la integracin. Se suman los resultados corres-
pondientes a cada factor y se convierten en base
100. El resultado final se interpreta de la siguiente
manera:
Puntuacin entre 0 y 40: en principio, sin tener
en cuenta las caractersticas del mercado y en
opinin del equipo directivo, la empresa no de-
bera integrar verticalmente dicha fase de pro-
duccin.
Puntuacion entre 40 y 60: situacin en la que,
segn los directivos de la empresa, hay argu-
mentos a favor y en contra de la integracin lo
Cuadro 7
Arbol de decisin
SI Permite crear poder de mercado?
* Barras de entrada
Es el mercado eficiente?
*Baja incertidumbre
*Informacin simtrica
*No existencia de activos especficos NO Es posible la cuasi-integracin?
(no comportamientos oportunistas)
*Bajos costes de transacin
4. Conclusiones
El objeto de este trabajo es facilitar la toma de una
decisin tan compleja como es la de integrarse o
no verticalmente. Para ello, hemos propuesto una
metodologa que trata de recoger las aportaciones
tericas en este campo. Hemos entendido por in-
tegracin vertical tanto la fusin o absorcin de
empresas en fases secuencialmente distintas de la
cadena de valor como por la intemalizacin por
crecimiento interno. Ha sido planteado desde la p-
que podra hacer recomendable otras opcio-
nes.
Puntuacin entre 60 y 100: en opinin del equi-
po directivo, la empresa debera integrarse ver-
ticalmente.
La puntuacin obtenida en la encuesta es un indi-
cador subjetivo de la conveniencia de integrar ver-
ticalmente esa fase de produccin. Por este motivo,
creemos que el resultado de la encuesta debe de
complementarse con la ltima etapa. Sin embargo,
si la puntuacin obtenida por la encuesta realizada
al equipo directivo es muy baja, en nuestra opinin
no debe de pasarse a la etapa 5, ya que considera-
mos que el factor humano es un elemento clave en
la toma de decisiones.
Una vez hecho el anlisis de las respuestas, se esta-
r en condiciones de pasar, si procede a la ltima
fase o etapa del estudio.
5. Decisin estratgica.
La decisin final respecto a la integracin se ha de
complementar mediante un rbol de decisin en el
que se pasar a tener en cuenta las caractersticas
del mercado: su eficiencia, la posibilidad de crear
poder de mercado y la existencia o no de alterna-
tivas intermedias entre mercado y empresa (cuasi-
integracin). En el cuadro 7 se presenta el rbol de
decisin.
SI Pasar a (1)
NO Mercado
SI Cuasi-integracin
(1) NO Integracin
tica de un departamento (interno o externo a la
empresa) que acte como staff (consultor) en la
toma de decisiones. La metodologa ha sido plantea-
da en cinco etapas; en la primera etapa se definen
cada una de las fases de la cadena de valor. En la se-
gunda etapa se identifican los beneficios y costes
que supone la integracin vertical de esa fase. En la
tercera se analizan las tendencias a largo plazo del
sector. Estas tres primeras etapas se pueden calificar
de caracter objetivo. La cuarta etapa consiste en la
valoracin, por parte de los futuros responsables
12
del proyecto, de los aspectos que desde el punto
de vista interno afectan a la decisin de integracin
vertical. Esta etapa la consideramos de carcter
subjetivo. La ltima etapa consiste en elaborar un
rbol de decisin final.
Siempre resulta difcil a priori establecer si una inte-
gracin vertical es o no la decisin ms eficiente
para una empresa. De hecho, en los mercados nos
encontramos compitiendo al mismo nivel empresas
muy integradas verticalmente con empresas poco
integradas y no siempre ello determina un mayor o
menor grado de xito. Por este motivo se han in-
troducido tanto elementos subjetivos como objeti-
vos ya que las habilidades del equipo directivo para
gestionar una organizacin ms o menos integrada
no pueden dejarse de lado.
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