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Por definicin una ventaja competitiva debe ser dinmica y cambiante para asegurar que se
mantenga una buena posicin a lo largo del tiempo, en Starbucks no es distinto y sta ha variado
desde los orgenes de la compaa manteniendo siempre el mismo foco: Sus clientes.
La tesis manejada por Schultz era que todo detalle contaba para hacer de los locales de Starbucks
un tercer lugar de sus clientes que sea acogedor y agradable, en el cual se pudiesen reunir con
amigos y parientes al mismo tiempo que disfrutaban de un momento tranquilo y agradable.
Para que los atributos antes mencionados sean percibidos y valorados por los clientes, eran claves
2 factores principalmente: el producto final y los trabajadores. Por lo anterior se desarrollaron
actividades especficas en cada uno de estos factores para maximizar sus impactos sobre el cliente
final.
El producto final: Starbucks realiza un completo seguimiento del producto final desde su origen, ya
que el grano de caf es importado de por los menos 70 pases en los cuales la compaa busca
asegurarse que los precios de los granos de caf sin tostar sean lo suficientemente altos como
para garantizar la cobertura de los costos de los pequeos cafetaleros, con los que se trabajaba
directamente. De igual forma para minimizar las exposiciones de Starbucks a cambio repentino de
precio de los granos se utilizaban contratos a largo plazo. En cuanto al tostado del producto era
cuidadosamente realizado con un riguroso control de calidad, el cual descartaba una partida si
hallaba un defecto en una pequea muestra extrada.
Sus trabajadores: Schultz crea firmemente que deba replicar lo visto en su viaje en Italia el ao
1983 en donde cada uno de los trabajadores reciban con una sonrisa a sus clientes haciendo un
ambiente ameno para el consumo de sus productos. En base a lo anterior, ocupo gran parte de sus
esfuerzos a mantener a sus trabajadores contentos incorporando planes de salud con bastantes
coberturas; capacitaciones continuas y especializadas dependiendo del rea donde ejerca su labor
el trabajador. En resumen Schultz estaba convencido que el xito de la compaa dependa
enormemente de que los clientes tuvieran una experiencia muy positiva en sus cafs y que para
esto deba hacer de Starbucks un gran lugar para trabajar.
La estrategia para la ventaja competitiva de Starbucks se puede observar a travs de la siguiente
tabla:
Al observar las ventajas competitivas de la compaa y la industria del caf se puede determinar
grficamente lo siguiente:
Al analizar la industria del caf a nivel local (Estados Unidos) se puede apreciar que existen
numerosas fuentes de ventajas competitivas como lo son en el desarrollo del caso la preocupacin
de Starbucks por la sustentabilidad de los procesos productivos de sus productos, como tambin la
alta capacidad para hacer del tomar caf una experiencia nica para cada uno de sus usuarios
relacionada a la marca Starbucks; pero con la capacidad de ser distinta (pero con la misma calidad)
en cada uno de sus locales. A nivel mundial se aprecia que cada empresa de caf tiene sus
distintas ventajas competitivas como las expuestas por Schultz en su viaje a Italia, en el que
destac el servicio entrega a los clientes de parte de todos los trabajadores.
Las numerosas ventajas competitivas significan para Starbucks una elevada importancia en el
servicio entregado a sus clientes, ya que no solo busca dar un buen caf (lo que de por s es una
valiosa ventaja competitiva) sino que tambin complementarlo con una atencin de cada una de
las tazas entregadas y un entorno que la acompae produciendo una sinergia entre los olores,
diseos y sonidos del local en s.
A modo de conclusin, Starbucks cuenta con una gran batera de ventajas competitivas que le
entregan una elevada importancia en la adquisicin de nuevos clientes y en el continuo reencanto
de los actuales; lo que junto a una muy buena administracin de los recursos de la compaa
desde la obtencin de sus materias primas hasta entregar el producto al cliente ha hecho de ella la
destacada compaa que es.