Clima Laboral. y Cultura Organizacional PDF

2016
CLIMA LABORAL Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL
ASIGNATURA: TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
INTEGRANTES:
HERNAN OCHOA GUERRA
WILBERT PFOCCORI QUISPE
JONATHAN RAY MONTERO PEDROZA
AMES SAAVEDRA LEYVA
Profesor de la Asignatura:
DR. ING. LUIS H. MANRIQUE SUREZ
01/01/2016
UNFV ASIGNATURA: TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES
INDICE
INTRODUCCIN
CLIMA LABORAL
1. ORGENES Y ANTECEDENTES
2. FUNDAMENTACIN TERICA Y DEFINICIONES
2.1. MODELO EXPLICATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
2.2. QUE ES EL CLIMA LABORAL?
2.3. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
3. TIPOS DE CLIMA LABORAL
3.1. CLIMA DE TIPO AUTORITARIO
3.2. CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO
4. LOS FACTORES DEL CLIMA LABORAL
5. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
6. HERRAMIENTAS O MTODOS DE DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
6.1. EL CUESTIONARIO DE LITWIN Y STRINGER:
6.2. EL CUESTIONARIO DE RENSIS LIKERT
6.3. METODO DE PRITCHARD Y KARASICK6
6.4. DIMENSIONES PROPUESTAS POR FERNANDO TORO
7. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL
8. CMO CREAR UN BUEN AMBIENTE LABORAL?
8.1. GESTIONA EL CLIMA LABORAL
8.2. CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS?
MOTIVACIN
1. MOTIVACIN DENTRO DEL AMBIENTE LABORAL
2. INOVACIN EN LA MOTIVACIN EN LA ACTUALIDAD
LIDERAZGO
1. TEORAS DEL LIDERAZGO
2. TEORA CLSICA (1950-1960)
3. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
CULTURA ORGANIZACIONAL
1. SISTEMA SOCIAL
2. EQUILIBRIO SOCIAL
3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
4. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
5. CULTURA ORGANIZACIONAL.
6. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURA.
7. CREACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
8. INICIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
9. MANTENER VIVA LA CULTURA
10. TRANSMISIN DE CULTURA
11. CAMBIO DE CULTURA
12. CREACIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL TICA
CONCLUSIN.
BIBLIOGRAFA
~1~
INTRODUCCIN
La cultura social (nacional) proporciona el amplio contexto en que operan las

organizaciones. Aporta el complejo sistema social de leyes, valores y costumbres en
que se desenvuelve el comportamiento organizacional. La conducta del empleado de
acuerdo con el psiclogo social Kurt Lewin, es una funcin de la interaccin entre las
caractersticas personales y el entorno de la persona. Parte de ese entorno es la
cultura social en la que el individuo vive y trabaja, lo que ofrece grandes indicios de
la forma en que se conducir una persona segn sus antecedentes. La dicho sugiere
el profundo efecto en las acciones del empleado que ejercen las funciones que se le
asignan y el estatus que se le concede.
Dentro de la organizacin se encuentra otra poderosa fuerza para determinar la
conducta individual y grupal. La cultura organizacional es el conjunto de supuestos,
creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. Esta
cultura quiz sea un producto deliberado de sus miembros clave, o tan slo una
evolucin al paso del tiempo. Representa un elemento fundamental del entorno
laboral en el que los empleados realizan su trabajo. Esta idea de cultura
organizacional es intangible, pues no se ve ni se toca, pero est presente y es
permanente. Como el aire en un cuarto, rodea y afecta todo lo que sucede en una
organizacin. Como es un concepto dinmico de sistemas, la cultura tambin se ve
afectada por casi todo lo que ocurre en la organizacin.
Por varias razones, la cultura organizacional es importante para el xito de una
empresa. Provee de identidad organizacional a los empleados, es decir, una visin
que dene lo que representa la organizacin. Tambin es fuente importante de
estabilidad y continuidad para la organizacin, lo que aporta un sentido de seguridad
a sus miembros. Al mismo tiempo, su conocimiento ayuda a los empleados nuevos a
interpretar lo que sucede dentro de la organizacin pues les provee de un contexto
pertinente para hechos que de otra manera seran confusos. Ms que quizs
cualquier otra cosa, la cultura organizacional estimula el entusiasmo de los
empleados, pues atraen su atencin, comunican una visin y, en general, suelen
honrar como hroes a los individuos de alta productividad y creatividad. Al reconocer
y premiar a estas personas, la cultura organizacional las identica como modelos
que se deben seguir.
Hoy en da la teora humanista ha tenido gran aporte al mejoramiento de las

condiciones humanas y ms especficamente en las organizaciones; asi como lo
hizo el Taylorismo donde surge a partir de sus convicciones sobre la importancia de
la investigacin cientfica, por eso da origen a la teora de la Administracin
Cientfica, donde su centro era el trabajo y los obreros. Taylor crea que
poda optimizar la organizacin del trabajo a partir de la recoleccin de datos dando
asi un beneficio de credibilidad a los obreros, all se ve claramente un apoyo a la
~2~
teora humanista puesto que se basaba en una armona entre obreros y

administradores, asi mismo se quiere dar a conocer a los lectores un aporte terico
que dio Maslow frente al ambiente laboral y como se ve reflejado hoy en da, es por
ello que las empresas le han dado la importancia necesaria al ambiente laboral.
Maslow desde su teora de necesidades da a conocer los principales ejes de

motivacin conociendo su potencial humano y como puede estar motivado, alcanzar
los objetivos intrnsecos y poder llegar a la autorrealizacin, es asi como el
ambiente laboral se acoge a la teora humanista y juega a satisfacer las
necesidades individuales y organizacionales. Por medio de la realizacin de una
revisin terica basada en una investigacin bsica con un enfoque cualitativo
conceptual, se crea un estado del arte dando un anlisis documental a partir de una
recoleccin de informacin de las tendencias que las organizaciones actuales
poseen frente a la motivacin bajo un enfoque humanista
~3~
CLIMA LABORAL
1. ORGENES Y ANTECEDENTES
Gmez, L. (2011) La psicologa organizacional antes conocida como Psicologa

industrial, se instituy formalmente en Amrica al empezar el siglo XX. Su
fortalecimiento se dio a partir de la segunda guerra mundial debido a que se
empezaron a abordar de manera sistemtica temas como la seleccin de
personas adecuadas y las formas de remuneracin que se establecan.
Cuevas, j. (2010) Pero tiempo atrs a este hecho, ya se habra mencionado tales
temas, es el caso de la peticin de ayuda del ejrcito estadounidense durante la
primera guerra mundial contribuyo al nacimiento y desarrollo de la psicologa
industrial. Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran nmero de
reclutas, un grupo de psiclogos comisionados para elaborar los instrumentos de
seleccin adecuados para identificar a quienes tenan baja inteligencia y excluirlos
de los programas de adiestramiento militar. Esto se concret con el diseo de dos
instrumentos psicomtricos: el test Army Alpha para personas que saban leer y el
test Army Betha para iletrados.
Edel, R., Garcia, A. y Casiano, R. (2007). Las investigaciones sobre psicologa

organizacional fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la
cobertura de la misma hacia el bienestar laboral de los colaboradores, la forma
como se originaban las motivaciones de los individuos, el tipo de valores que se
desarrollaban y las relaciones interpersonales de los mismos dentro de las
organizaciones.
Los psiclogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del

cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral.
Empezando a abordar otros campos que se interrelacionaban de forma constante
como la capacidad de aprendizaje, la percepcin, el estudio de la personalidad, la
habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las caractersticas propias
de un individuo, la forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud
frente al trabajo y la fatiga laboral.
Cada organizacin genera una cultura especfica y en esos trminos busca a

personas que se adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de
la misma, apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es all donde
entran a jugar un papel de suma importancia, las estrategias de la psicologa
organizacional, la cual se encarga de identificar y conocer a las personas
explorando sus motivaciones as como la mejor forma de poner en juego las
~4~
competencias que poseen, el buen manejo de una adecuado clima organizacional

1
que permita a los individuos adaptarse fcilmente.
Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta rama de la

psicologa se da espacio entonces al trmino de clima organizacional, el cual
2
segn investigaciones se plante en la dcada de los sesenta por Lewin con su
trabajo
Espacio Vital, definido como la totalidad de los hechos que determinan la

conducta de un individuo. Adems hace nfasis en la relacin del hombre con el
medio. Sugiere Lewin la existencia de mente cerrada o abierta dependiendo de
su relacin con el medio junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y
de la aplicacin de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones.
As, Talcott Parsons, (citado por Rodrguez, 1999) haba propuesto una teora
llamada Teora sistmica en la que las organizaciones resultaban ser un
subsistema de la sociedad. Esta teora propona, un camino que permitiera
integrar la personalidad que es la que ubica al actor y sus necesidades
individuales, el sistema social organizacional el cual es el que engloba los medios
y condiciones, y los niveles culturales que lo engloba todo. Esta integracin podra
producirse a travs de los roles que es la funcin que cumple dentro de un
sistema social, los status que es su ubicacin en la sociedad y las expectativas,
tomando en consideracin las orientaciones de personalidad y las orientaciones
normativas; sin embargo, esta teora no pudo ser adecuadamente comprendida y
acogida, por cuanto el desafo del momento tena un sentido eminentemente
prctico y resultaba muy difcil para los investigadores de la poca el realizar un
esfuerzo de esa envergadura. Por esta razn, la propuesta Parsoniana no fue
acogida, o lo fue muy marginalmente.3
Edel, R. et al. (2007). El inters suscitado por el campo del clima organizacional
est basado en la importancia del papel que parece estar jugando todo el sistema
de los individuos que integran la organizacin sobre sus modos de hacer, sentir y
pensar y, por ende, en el modo en que su organizacin vive y se desarrolla.
1
Gmez, L. (2011). Protocolo y Modulo del curso acadmico Psicologa
Organizacional. Bogot.
2
Sulbarn, M. (2004). Clima organizacional y nivel de satisfaccin del docente en
las escuelas bsicas estadales de la parroquia ctedra de ciudad bolvar. Bolvar.
Pg.12.
3
Garca, M., Ibarra, L. y Contreras, C. (2007) Diagnostico de Clima
Organizacional del Departamento de Educacin de la Universidad de Guanajuato.
~5~
Otra consideracin importante que cabe resaltar es la propuesta por (Fernndez y

Snchez 1996) en Edel, R. (2007) quienes consideran que los orgenes de la
preocupacin por el clima organizacional se sitan en los principios de la
Psicologa Cognitiva, en el sentido de como los empleados entienden la
organizacin en la que se desenvuelven, y como stos toman la informacin
sensorial entrante y la transforman, sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y
hacen uso de ella; y finalmente como la cognicin lleva a la conducta. Ello plantea
razonar acerca de la medida en que la percepcin influye en la realidad misma.
Esta idea comenz a moverse por todos los campos en los que la psicologa tena
su papel, entre los que se halla, por supuesto, el campo del clima organizacional.
Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin de un individuo ante

cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de sta, lo
que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva. Entonces, la
preocupacin por el estudio de clima laboral parti de la comprobacin de que
toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y
que dicha percepcin influye en el comportamiento del individuo en la
organizacin, con todas las implicaciones que ello conlleva.4
Brunet (2011), considera que los orgenes de este concepto no estn siempre
claros en las investigaciones. Frecuentemente se le confunde con la nocin de
cultura y, algunas veces, de liderazgo y los determinantes del clima no son
siempre tan explcitos como sus efectos. De todas formas, analizando la
documentacin sobre este tema, parece que el concepto de clima organizacional
est constituido por una amalgama de dos grandes escuelas de pensamiento que
son subyacentes a las investigaciones efectuadas y que jams se definen
claramente.
Escuela de la Gestalt. Es una corriente de la psicologa moderna, surgida en

Alemania a principios del siglo XX. Sus exponentes ms reconocidos son los
tericos: Max Wertheimer (1880-1943), Wolfgang Kohler (1887-1967), Kurt Koffka
(1887-1941) y Kurt Lewin (1890-1947), quienes desarrollaron sus investigaciones
a partir de la dcada de 1910. Este enfoque se centra en la organizacin de la
percepcin (el todo es ms que la suma de sus partes). En el interior de este
acercamiento se relacionan cuatro principios importantes de la percepcin del
individuo:
a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo y

b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del
pensamiento
4
Edel, R., Garca, A. y Casiano, R. (2007) Clima y Compromiso Organizacional.
~6~
c) Segn esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodea
basndose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en
d) funcin de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepcin
del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de
un empleado.
El enfoque de Gestal menciona que el todo es mayor que la suma de sus partes
y que los individuos captan su entorno basados en juicios percibidos y deducidos
por ellos mismos. () Al respecto Argirys (1957, citado en Marn, 2003 &
Rodrguez, 2010) observa la centralizacin del poder de controlar, dirigir, planear
y evaluar en manos de unos cuantos jefes; lo cual provoco que los subordinados
se convirtieran en seres pasivos, con falta de responsabilidad y autocontrol. Al ver
los resultados anteriores, propuso una mayor independencia a los subordinados
en cuanto a la toma de decisiones y crear una cultura organizacional ms informal
(Marn, 2003 y Rodrguez, 2010). 5
De tal modo, la percepcin dada en este entorno en particular influye de manera

negativa en el comportamiento de un empleado, ya que lo convierte en una
persona incapaz de tomar iniciativa en el desarrollo de actividades en su puesto
de trabajo y de innovar y potenciar su desempeo al interior de la organizacin a
la que pertenece disminuyendo la productividad de la misma.
Escuela Funcionalista. Sus pioneros fueron Bronislaw Malinowisky y Alfred

Reginald Radcliffe-Brownd. Segn esta escuela, el pensamiento y el
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las
diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo
a su medio (), los funcionalistas introducen el papel de las diferencias
individuales en este mecanismo. As, un empleado interacta con su medio y
participa en la determinacin del clima de ste.
Para Bronislaw, el clima se presenta como integrado, funcional y coherente por lo

tanto cada elemento o dimensin aislado del mismo solo puede analizarse
considerando los dems. Esta escuela, por ende, plantea que las organizaciones
deben atender a los intereses de los individuos y la forma de cmo se establece
para satisfacer las necesidades de los mismos.
Las organizaciones deben reflejar en sus estructuras, procesos, formas y polticas

el hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo
y la participacin en la vida organizacional.
5
Castillo, M., Pedraza, N. (2010) El clima Organizacional de una empresa
comercial de la zona centro de Mxico.
~7~
Brunet (2011) Como regla general, cuando se aplican al estudio del clima
organizacional, estas dos escuelas poseen en comn un elemento de base que
es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el
mundo que los rodea.
2. FUNDAMENTACIN TERICA Y DEFINICIONES

Actualmente, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el
inters de mltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razn de ser
en los contextos organizacionales reconocen la importancia de su estudio, en el
que priman las interacciones sujeto-organizacin y sujeto-sujeto.
De acuerdo con algunas de las investigaciones realizadas, desde 1960, el estudio

acerca de clima organizacional se ha venido desarrollando y ofreciendo una
amplia gama de definiciones del concepto.
Independientemente de la diversidad de definiciones que se han propuesto sobre

clima organizacional, no siempre excluyentes entre s, se considera que existe un
significativo consenso en que el Clima Organizacional es una dimensin de la
calidad de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el
desarrollo del talento humano de una organizacin. No obstante, se considera
que estas definiciones estn en funcin de las orientaciones y de los mtodos de
medicin adoptados por los tericos e investigadores que se han ocupado del
tema.
La fundamentacin terica bsica sobre el clima organizacional se desarrolla a

partir de los estudios de Lewin (1951), para quien el comportamiento del individuo
en el trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales, sino
tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y los componentes de
la organizacin.
Cuando se refiere a caractersticas personales se est hablando por nombrar

algunas, de la motivacin, la satisfaccin y las actitudes del individuo que al ser
unidas a la percepcin que ste se hace de su mundo laboral al cual pertenece y
a los procesos y la estructura organizacional de la empresa de la que forma parte,
determinan en gran medida el comportamiento que el individuo tendr en cuanto
al rendimiento y productividad de la empresa se refiere.
Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en cuatro

divisiones de una gran compaa. En este estudio analizaban la influencia que
tiene la participacin de los empleados en el proceso de toma de decisiones y sus
resultados. Segn los autores, bajo la influencia de un proceso no participativo la
productividad se incrementaba en un 25%, mientras que en procesos
~8~
participativos el incremento era tan slo de un 20%, sin embargo, en los procesos
no participativos se encontraban con una importante disminucin de la lealtad,
actitudes, inters y desarrollo del trabajo.
Estos autores son muy explcitos sobre este punto. Esbozan la situacin de
tensin tpica que se presenta al interior de un equipo de trabajo en donde la
participacin de ellos frente a la toma de decisiones es mnima, si bien incrementa
la productividad en donde el beneficio es nicamente para la organizacin, la
lealtad y el inters frente al desempeo laboral disminuye, consecuencia negativa
tanto para la empresa como para el empleado, ya que este hecho genera grandes
prdidas a largo plazo vindose afectada la eficacia de la organizacin, mientras
que para el empleado su satisfaccin disminuir en razn de sus necesidades de
logro y autorrealizacin.
Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reimer, primero Likert (1961) y

despus Katz y Kahn (1966), desarrollaron estudios enfatizando el contexto
humano de las organizaciones, en los que no slo analizaban los resultados y la
eficacia de la organizacin, sino tambin las consecuencias sobre el personal.
Estos autores consideraban que las condiciones (atmsfera, clima) creadas en el
lugar de trabajo tienen importantes consecuencias sobre los empleados de la
organizacin.
Para estos autores dichas consecuencias hacen referencia tanto a nivel de

rendimiento como de satisfaccin de los trabajadores quienes perciben de manera
negativa o positiva el ambiente que esta inmerso en el mbito laboral en el cual se
desempean.
Ms adelante, Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional

atae a los efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los
administradores, as como de otros factores ambientales importantes sobre las
actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una
organizacin.
Estos autores hacen manifiesto que el estilo de direccin al interior de una

empresa es clave en la percepcin del clima de una empresa, ya que por medio
de ste los trabajadores se ubicarn dentro de un sistema abierto o cerrado,
participativo o no participativo, tomando como referente su satisfaccin y
rendimiento laboral.
Hubo ms investigaciones de la misma lnea de esta poca, por lo que algunos

acuaron el trmino los mgicos de 1960s en lo que concierne a la investigacin
sobre clima organizacional.
~9~
As por ejemplo, Tagiuri (1968) afirmo que el clima organizacional es una cualidad
relativa del medio ambiente interno de una organizacin que la experimenta sus
miembros e influye en la conducta de estos. Se puede describir en trminos de los
valores de un conjunto particular de caractersticas.
Durante la dcada de los sesenta continuaron publicndose libros y artculos que

trataban de delimitar el concepto de clima organizacional y presentar los
resultados empricos obtenidos en las investigaciones llevadas a cabo en las
organizaciones (Litwin y Stringer, 1968; Tagiuri y Litwin, 1968). Los estudios
experimentales y de campo de esta poca incida en la operacionalizacin del
clima organizacional que pareca consolidarse definitivamente.
Por su parte, Hall (1972) defini clima como el conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados. Y es a su
vez una fuerza que influye en la conducta del empleado.
As mismo, James y Jones (1974) definieron el clima por medio de un modelo

integrador de conducta organizacional. En donde algunas dimensiones del clima
intervienen, modulan las influencias entre los componentes de la organizacin e
integran actitudes individuales y comportamientos relacionados con el desarrollo
del trabajo.
Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la

estructura y de diferentes procesos que se generan en la organizacin, los cuales
tienen incidencia en la perfilacin del comportamiento.
Ms adelante, Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones

del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones
personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfaccin y la
productividad que estn influenciadas por las variables del medio y las variables
personales. Esta definicin agrupa entonces aspectos organizacionales tales
como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el
control y la supervisin, as como las particularidades del medio fsico de la
organizacin.
Brunet en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones (2011), resalta la

existencia de una polmica bastante grande respecto a la definicin que se tiene
del concepto de clima organizacional. En efecto, el clima de una organizacin
puede ser percibido por un individuo sin que est consciente del papel y la
existencia de los factores que lo componen, es as como resulta difcil medir el
clima, ya que nunca se sabe concretamente si el empleado lo evala en funcin
de sus opiniones personales o de las caractersticas de la organizacin.
~ 10 ~
No obstante, se ve claramente, en la documentacin consultada, que los

investigadores han querido ms bien circunscribirse al aspecto metodolgico de la
investigacin sobre clima que llegar a una definicin en comn. Dos
6
investigadores estadounidenses James y Jones , han circunscrito muy bien la
problemtica al identificar tres modos diferentes de investigacin, no mutuamente
excluyentes, del clima (), estas son: la medida mltiple de los atributos
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos organizacionales y la
medida perceptiva de los atributos individuales.7
Centrados en este aspecto, y basndose en las aportaciones de estos autores

Brunet (2011) manifiesta que la medida mltiple de los atributos organizacionales
considera el clima como un conjunto de caractersticas que describen una
organizacin y la distinguen de otras en cuanto a sus productos fabricados o
servicios ofrecidos, aspecto econmico, organigrama, etc., considerando que son
relativamente estables en el tiempo y que en cierta medida influyen y determinan
el comportamiento de los empleados dentro de la organizacin, esta definicin se
apoya sobre bases fcilmente criticables, en cuanto a que se limita al estudio de
la relacin que existe entre el tamao de una empresa y el rendimiento de sus
empleados, a travs del anlisis de la tasa de rotacin, el ausentismo y el nmero
de accidentes, dejando a un lado la interpretacin que el individuo hace de su
situacin en el trabajo causa directamente relacionada con su comportamiento.
Cabe resaltar que en la documentacin existente, las investigaciones sobre clima

raramente se abordan segn esta definicin, ya que el hecho de considerar el
clima organizacional como un atributo individual se vuelve sinnimo de opiniones
personales de acuerdo a caractersticas personales y no a los factores
organizacionales.
Brunet (2011) la medida perceptiva de los atributos individuales define el clima

como elementos individuales relacionados con los valores, necesidades e incluso
el grado de satisfaccin del empleado, es decir, el individuo percibe el clima
organizacional en funcin de las necesidades que la empresa le puede satisfacer.
Se hace evidente entonces, la dificultad de identificar el clima en funcin de

opiniones personales e individuales, ya que si bien se toman en cuenta dichos
juicios, se considera de mayor valor el anlisis de la informacin general acerca
de la percepcin que se tiene del clima dentro de una empresa, que el anlisis por
separado de cada una de las diversas opiniones que resultan para tal caso.
6
James, L. R. y Jones, A. P, Organizational Climate: a reviw of theory and
research, Psychological Bulletin, 81, 1974, pgs.. 1096-1112. Citado por: Brunet,
L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pg. 16.
7
Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pg. 16
~ 11 ~
Brunet (2011) Finalmente, la medida perceptiva de los atributos organizacionales

considera el clima como un conjunto de caractersticas que son percibidas de una
organizacin y/o de sus departamentos que pueden ser deducidas segn la forma
en la que la organizacin y/o sus departamentos actan (consciente o
inconscientemente) con sus empleados. As, las variables propias de la
organizacin, como la estructura y el proceso organizacional, interactan con la
personalidad del individuo para producir las percepciones. 8 Al formar sus
percepciones del clima el individuo utiliza informacin que viene de los
acontecimientos que ocurren a su alrededor, de las caractersticas de su
organizacin y de sus caractersticas personales. La medida perceptiva de los
atributos organizacionales sigue siendo la definicin ms utilizada entre los
investigadores ya que permite medir ms fcilmente el clima y respeta mejor la
teora de Lewin 9 que postula la influencia conjunta del medio y de la personalidad
del individuo en la determinacin de su comportamiento.
Se hace explcita la importancia en la identificacin del clima de una organizacin

tomar como base los procesos y la estructura organizacional sumado a las
caractersticas personales del individuo, componentes del clima que al ser
analizados y estudiados con detalle permiten tener una perspectiva clara y
definida de la situacin que se presenta al interior de una empresa en cuanto a su
ambiente o clima laboral se refiere.
Robbins (1990) en un intento por delimitar el concepto de clima lo define como la

personalidad de la organizacin y se puede asimilar con la cultura ya que permite
reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prcticas.
Frente a esta definicin que hace nfasis en la cultura organizacional, cabe

resaltar que esta ltima es considera como un factor estable y permanente en el
tiempo, que diferencia una organizacin de otra, dismil al clima que si bien su
modificacin requiere de tiempo es posible cambiarlo, sin embargo ms adelante
se retomara con detalle este importante concepto.
Chiavenato (1990) por su parte, considera que el clima organizacional es el medio

interno y la atmsfera de una organizacin. Factores como la tecnologa, las
polticas, reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio,
entre otros, son influyentes en las actitudes, comportamientos de los empleados,
desempeo laboral y productividad de la organizacin.
8
Brunet, Luc. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pg. 19
9
Lewin, K., Field theory in social sciencie, Harper and Bros, Nueva York, 1951.
Litwin, G. y Stringer, R., Motivation and organizational climate, Harvard Businesss
School, Boston, 1968. Citado por: Brunet, Luc. (2011) El Clima de Trabajo en las
Organizaciones. Trillas. Pgs. 19.
~ 12 ~
Por ltimo autores ms recientes, basados en investigaciones anteriores, como

Silva (1996) define el clima organizacional como una propiedad del individuo que
percibe la organizacin y es vista como una variable del sistema que tiene la
virtud de integrar la persona y sus caractersticas individuales (actitudes,
motivacin, rendimiento, satisfaccin, etc.), los grupos (relacin intergrupal) y la
organizacin (procesos y estructura organizacional).
Por su parte Goncalves (1997) sustenta que el clima organizacional es un

fenmeno interviniente que media entre los factores de la organizacin y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario

resaltar los siguientes elementos:
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en
el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
10
dinmico.
Claramente esta definicin de manera resumida presenta una forma clara de

estudiar el clima al interior de una organizacin, sin excluir por supuesto aquellas
definiciones que integran los procesos, la estructura organizacional y los
comportamiento individuales, considerados stos ltimos como componentes del
clima organizacional y que al ser estudiados y analizados como un todo permiten
tener una precisa identificacin del clima que se presenta en una organizacin
determinada.
10 Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad

Latinoamericana para la calidad (SLC)
~ 13 ~
2.1. MODELO EXPLICATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

A continuacin se presenta el modelo actualmente ms aceptado para la
explicacin del clima, ya que permite conocer y comprender los factores
inmersos en el clima como los son la estructura, el liderazgo, la toma de
decisiones, entre otros, que al ser evaluados se mide la forma como es
percibida la organizacin por los empleados que la conforman, permitiendo a
su vez determinar el comportamiento de stos en funcin de su motivacin,
satisfaccin, rendimiento y por supuesto de la productividad de la
organizacin. Litwin y Stringer (en Goncalves 2011) proponen el siguiente
modelo de clima organizacional.
Goncalves (2000). Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un

filtro por el cual pasan factores como (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma
como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema
organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre
su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente
una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, satisfaccin, rendimiento, adaptacin, productividad,
accidentabilidad, ausentismo etc., pueden ser consecuencias negativas o
positivas de acuerdo de la manera como ha sido percibido el clima por el
individuo.
Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer
Fuente: tomada de Goncalves, A. (2000)
~ 14 ~
Este modelo ha sido aceptado y bastante utilizado para la comprender la

funcin que cumple el clima al interior de las empresas ya que no solo
abarca componentes de estructura organizacional sino tambin los procesos
y comportamientos individuales que se presenten en el lugar de trabajo.
2.2. QUE ES EL CLIMA LABORAL?

El clima laboral no es otra cosa el medio en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de
los trabajadores y por lo tanto en la productividad empresarial. Si eres capaz
de conseguir una mayor productividad con un buen clima laboral, tienes todo
lo necesario para conseguir grande xitos en tu empresa.
De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los

objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo
ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo
rendimiento.
La calidad del clima laboral se encuentra ntimamente relacionado con

el manejo social de los directivos, con los comportamientos de los
trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con las
caractersticas de la propia actividad de cada uno.
Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que

con su cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno
adecuado para que se desarrolle.
Las polticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente

con el uso de tcnicas precisas como escalas de evaluacin para medir
el clima laboral.
El clima representa la personalidad de una organizacin y podra definirse

como la percepcin que los trabajadores se forman de la organizacin a la
que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin; describe un grupo de caractersticas que muestra una
organizacin o parte de ella. (Toro, F) acua en su texto la definicin de
clima como la percepcin o representacin que las personas derivan de las
realidades laborales en las que estn ubicadas.
Componentes fundamentales del clima laboral

El clima laboral u organizacional es un fenmeno complejo, dinmico y
multidimensional que presenta las siguientes variables:
~ 15 ~
Diseo y estructura organizacional: el tamao de la organizacin

conjuntamente con su organigrama y la cantidad de niveles
jerrquicos; los puestos de trabajo, su divisin, cooperacin y
especializacin de las funciones y tareas; la delegacin,
descentralizacin y centralizacin de la autoridad y la toma de
decisiones.
El medio ambiente y el entorno en general cuyas incidencias son

percibidas por el trabajador ya sea de forma directa o indirecta, posee
tambin repercusin en el comportamiento laboral siendo una
caracterstica importante, por su variedad con relacin a las distintas
organizaciones.
Los recursos humanos y su gestin estn estrechamente
relacionados con los distintos procesos de las organizaciones, que son
percibidos y caracterizan el clima, entre ellos tenemos; la
comunicacin, su direccin y sentido, y si la misma es simtrica o
complementaria; los conflictos aparecidos, su gestin y solucin;
la posicin relativa de los puestos de trabajo y su consecuente (o
no) aplicacin del sistema salarial y de incentivos.
La situacin sicolgica de cada trabajador, grupo u organizacin en

general y otros aspectos como los valores, normas y las actitudes,
vistos a travs de las percepciones caracterizan el clima
organizacional.
Los microclimas, o sea, como fenmeno para toda la organizacin,

en ocasiones puede presentarse con un carcter particular de una
unidad, adscrita a la organizacin, o tambin un departamento o
divisin, esto se conoce como microclima, o sea, que lo percibido por
trabajadores de una unidad puede ser distinto a lo que perciben otras
personas de reas distintas de una misma organizacin. Por lo que el
clima puede manifestarse en los
niveles: grupal, departamental o divisional, en unidades, en toda la
organizacin.
2.3. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Brunet (2011) La tabla 2.1, presenta las caractersticas propias del concepto
de clima. El clima organizacional constituye una configuracin de las
caractersticas de una organizacin, as como las caractersticas personales
de un individuo pueden construir su personalidad. Es obvio que el clima
organizacional influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo,
as como el clima atmosfrico puede jugar un cierto papel en su forma de
comportarse. El clima organizacional es un componente multidimensional de
~ 16 ~
elementos al igual que el clima atmosfrico. El clima dentro de una

organizacin tambin puede descomponerse en trminos de estructuras
organizacionales, tamao de la organizacin, modos de comunicacin, estilo
de liderazgo de la direccin, etc.
Caractersticas del concepto de clima organizacional.
El clima es una configuracin particular de variables situacionales

Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede
seguir siendo el mismo.
El clima tiene una connotacin de continuidad pero no de forma
permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar despus de
una intervencin particular.
El clima est determinado en su mayor parte por las caractersticas,
las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por
las realidades sociolgicas y culturales de la organizacin.
El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse
como un agente que contribuye a su naturaleza.
El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar
diferentes climas en los individuos que efectan una misma tarea.
El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal
como las percibe el observador o el actor.
Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados
pueden identificarse fcilmente.
Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
Es un determinante directo de la comportamiento porque acta sobre
las actitudes y expectativas que son determinantes directos del
comportamiento.
Fuente: Tomado de Taguiri 11, pgs. 24-25, traduccin libre.
Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de

sus propias caractersticas que representa, en cierto modo, la personalidad
de una organizacin e influye en el comportamiento de las personas en
cuestin.
11
Taguiri, R., The concept of organizational climate, in R. Taguiri y G. H.
Litwin (dirs.), Organizational climate: explorations of a concept, Harvard
Business School, Boston, 1968, pgs.. 11-35. Citado por: Brunet, Luc. (2011)
El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pg. 13.
~ 17 ~
Esta forma de personalidad que caracteriza a una empresa puede ser sana
o malsana, como la que caracteriza al ser humano. Si sta es malsana,
trastornar las relaciones de los empleados entre s y con la organizacin, y
tendr dificultades para adaptarse a su medio externo. As mismo, una
empresa puede estar no siempre consciente de su personalidad y de la
imagen que proyecta.
Se hace evidente frente a este aspecto considerar no solo la importancia

sino tambin la necesidad de analizar el clima organizacional al interior de
una empresa, ya que si se tiene en cuenta lo anteriormente expuesto se
har notar que as como la personalidad que caracteriza a un individuo, el
clima de una empresa determina en gran medida la efectividad de su imagen
y la calidad de su productividad.
Para ser ms preciso se pone de manifiesto un claro ejemplo de ello.

Suponga que en una empresa de salud la prestacin del servicio y atencin
al usuario no es satisfactoria para el cliente externo, se remitir a pensar
inmediatamente que las razones pueden ser varias: falta de capacitacin al
personal, negligencia en la prestacin del servicio, una inadecuada seleccin
del personal, polticas de calidad, por nombrar algunas razones, las cuales
se consideran como causas y efectos de un clima no adecuado. Una de las
dimensiones que mide el clima se relaciona con el desarrollo humano, esto
es, capacitacin y perfeccionamiento en el que hacer profesional; as mismo
la seleccin del personal forma parte de este sistema, pues es desde all
donde se empieza a contar con personal altamente calificado y
comprometido con dar lo mejor de s y actuar en pro del buen
funcionamiento de la organizacin.
Si se tiene en cuenta que estas dificultades influyen en el comportamiento de

las personas en cuestin y en el xito y productividad de una empresa, se
har necesaria una intervencin y anlisis del clima en tal empresa.
3. TIPOS DE CLIMA LABORAL

Las fuentes de consulta determinan dos grandes tipos de clima organizacional, o
de sistemas, que a su vez se subdividen. Los climas as obtenidos se sitan sobre
un continuo que parte de un sistema muy autoritario a un sistema muy
participativo.
~ 18 ~
3.1. CLIMA DE TIPO AUTORITARIO
Sistema I Autoritarismo explotador

Brunet (2011) En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la direccin no
tiene la confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de
los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn
una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar
dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades
permanece en los niveles psicolgicos y de seguridad. Las pocas
interacciones que existen entre los superiores y subordinados se establecen
con base en el miedo y en la desconfianza. (). Este tipo de clima presenta
un ambiente estable en el que la comunicacin de la direccin con sus
empleados no existe ms que en forma de directrices y de sus instrucciones
especficas.
Sistema II Autoritarismo paternalista

Brunet (2011) El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que
la direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como
la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. La recompensas y
algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para
motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los
subordinados se establecen con condescendencia por parte de los
superiores y con precauciones por parte de los subordinados. Aunque los
procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas
veces se delega a los niveles intermedio e inferiores. (), dando la
impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
3.2. CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO
Sistema III Consultivo

Brunet (2011) La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo
tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen
decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de
tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier
implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores; se tratan tambin de
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad
moderada de interaccin de tipo superior subordinados y, muchas veces,
un alto grado de confianza. Los aspectos importantes de los procesos de
control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de
responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. (). Este tipo de clima
~ 19 ~
presenta un ambiente bastante dinmico en el que la administracin se da

bajo la forma de objetivos para alcanzar.
Sistema IV Participacin en grupo

Brunet (2011) En el sistema de la participacin en grupo, la direccin tiene
plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones
estn diseminados en toda la organizacin, y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La comunicacin no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los empleados
estn motivados por la participacin y la implicacin, por el establecimiento
de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y
por la evolucin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe una
relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay
muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control y con una
implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. (). En resumen, todos los
empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para alcanzar
los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma
de planificacin estratgica.
4. LOS FACTORES DEL CLIMA LABORAL

El tema del clima laboral ha sido investigado de manera bastante exhaustiva y
profunda en las ltimas dcadas, de ah que se hayan identificado plenamente los
siguientes factores que influyen directamente en la calidad del clima laboral:
Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relacin que existe

entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y
por lo tanto, en la productividad de la empresa. Dentro de los muchos enfoques
que la teora administrativa ha desarrollado al respecto, se sabe que lo mejor es
contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el lder deber tener una
amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deber
ser fuerte, a veces comprensivo.
Relaciones interpersonales. El tipo de relaciones que se crean entre el personal

deben ser sanas y fluidas, pues esto afecta a su vez el nimo de la empresa en
general. Es necesario vigilar las relaciones, y estar atento a disgustos y
malentendidos entre el personal.
Implicacin. Se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia

la empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del
compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. Los empleados
muestran mayor compromiso en las empresas que tienen la mejor calidad, las
mejores ventas y la mejor productividad.
~ 20 ~
Organizacin. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por

ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los manuales de operacin,
etctera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa
est poco definida, y el propietario desempea un sin nmero de actividades,
desde las operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener
claro que actividades seguir realizando y cules delegar.
Reconocimiento. Se suele decir que cuando alguien hace algo bueno nadie lo
recuerda, pero hay un error, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien
realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen ambiente laboral. La
psicologa organizacional ha comprobado que cuando una persona cree que es
buena en alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que
impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al
personal por cada trabajo bien realizado.
Incentivos. Se observa que las empresas que tienen esquemas de

remuneracin poco dinmicos son las que presentan mayor rotacin entre su
personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa
el esfuerzo porque siempre se ganar lo mismo. En la actualidad muchas
compaas estn optando por esquemas compensacin dinmica en donde se
premie de alguna forma el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse
a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier
departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en
base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo
por esforzarse ms.
Igualdad. Aunque no todas las personas reaccionan de la misma manera a los

mismos estmulos, es necesario dar el mismo trato a todo mundo. Hay que buscar
otorgar las mismas condiciones y oportunidades a todos los empleados. Trata de
evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia
nunca es sana para el clima laboral. El buen lder conoce a su personal y sabe
cmo motivarlo, reconociendo a las piezas dbiles y a los pilares del grupo.
5. COMPONENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
La teora de Likert, las variables implicadas en la composicin del clima

organizacional. Ahora lo que corresponde es analizar la naturaleza de estas
variables, sus interacciones dentro de la composicin del clima organizacional y
los efectos que provocan dentro de la organizacin.
La figura presenta la forma en que interactan componentes tales como el

comportamiento de los individuos y de los grupos, la estructura y los procesos
organizacionales, para crear un clima organizacional que, a su vez, produce los
~ 21 ~
resultados que se observan a nivel del rendimiento organizacional, individual o de

grupo.
As, los resultados que se observan en una organizacin provienen de su tipo de

clima que es el resultado de los diferentes aspectos objetivos de la realidad de la
organizacin como la estructura, los procesos y los aspectos psicolgicos y de
comportamiento de los empleados.
Brunet (2011) La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretacin

que de ella hacen, reviste una importancia particular. Las caractersticas
individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los aspectos
objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos que la
forman se interpretan y analizan para construir la percepcin del clima. El clima
organizacional tambin es un proceso circular en el que los resultados producidos
vienen a confirmar las percepciones de los empleados. En otras palabras, si las
caractersticas psicolgicas personales de los trabajadores, como las actitudes,
las percepciones, la personalidad, la resistencia a la presin, los valores y el nivel
de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, stas tambin se
ven afectados por los resultados obtenidos de la organizacin. As, un trabajador
que adopta una actitud negativa en su trabajo debido al clima organizacional que
percibe, desarrollar una actitud an ms negativa cuando vea los resultados de
la organizacin y mucho ms si la productividad es baja.
El clima est entonces formado por varios componentes que son importantes en
el momento en que un jefe de recursos humanos quiera escoger un cuestionario
que le permita evaluar el clima de su organizacin. En efecto, la calidad de un
cuestionario reside en el nmero. Y el tipo de dimensiones que mide. Cuanto ms
permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y
pertinentes de la organizacin estudiada, ms eficaz ser. (Fuente: Brunet, L.
2011. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Trillas, pgs. 39-41.)
~ 22 ~
Componentes y resultados del clima organizacional.
Fuente: Gibson, J. L., Ivancevich, J. M. y Donnely. J. H., Organizations:

structure, processes, behavior, Businnes Publications Inc., Texas, 1979.
Citado por: Brunet, L. (2011) El Clima de Trabajo en las Organizaciones.
Trillas, pg. 40.
~ 23 ~
6. HERRAMIENTAS O MTODOS DE DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Los investigadores utilizan diferentes herramientas para tal propsito, pero es la
encuesta la ms utilizada. Segn Brunet el instrumento de medida privilegiado para la
evaluacin del clima es el cuestionario escrito. Este instrumento presenta a las
cuestionadas preguntas que describen hechos particulares de la organizacin, sobre los
cuales deben indicar hasta qu punto estn de acuerdo con la descripcin mencionada.
En general en los cuestionarios se encuentran escalas de respuestas de tipo nominal o
intervalo. Entre los cuestionarios ms utilizados estn:
6.1. EL CUESTIONARIO DE LITWIN Y STRINGER:

De acuerdo con George H. Litwin, citado por Kolb, el estudio experimental que dio
origen al instrumento, se ide para poner a prueba ciertas hiptesis acerca de la
influencia del estilo de liderazgo y del clima organizacional sobre la motivacin y la
conducta de los miembros de la organizacin. El enfoque del instrumento es
importante debido a que reconoce que el comportamiento de los trabajadores no
es una consecuencia solamente de los factores organizacionales, sino de las
percepciones del trabajador respecto a dichos factores. (Litwin y Stinger), postulan
la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada empresa: Estructura, Responsabilidad (empowerment),
Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin, Estndares, Conflictos e
Identidad.
6.2. EL CUESTIONARIO DE RENSIS LIKERT

Dressler5 afirma que para Likert el clima organizacional debe ser visto como una
variable interpuesta, entre algn tipo de programa de capacitacin o
adiestramiento gerencial y el desempeo o satisfaccin gerenciales. Likert
desarroll una teora de clima organizacional denominada Los sistemas de
organizacin que permite visualizar en trminos de causa efecto la naturaleza
de los climas estudiados y sus variables. En este modelo se plantea que el
comportamiento de un individuo depende de la percepcin que tiene de la realidad
organizacional en la que se encuentra. El cuestionario de Rensis Likert se enfoca
en identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin desde 8 dimensiones:
Proceso de liderazgo, Carcter de las fuerzas motivacionales, Carcter del
proceso de comunicacin, Grado de espritu de trabajo que hay presente, Carcter
de los procesos de toma de decisiones, Carcter de la fijacin de los objetivos a
rdenes, Carcter de los procesos de control, Los fines de actuacin y el
entrenamiento.
~ 24 ~
6.3. METODO DE PRITCHARD Y KARASICK6
Estos autores desarrollaron un instrumento de medida del clima compuesto por
dimensiones independientes, completas, descriptivas y relacionadas con la teora
perceptual del clima organizacional. Las 11 dimensiones tenidas en cuenta son:
Autonoma, Conflicto y cooperacin, Relaciones sociales, Estructura,
Remuneracin, Rendimiento, Motivacin, Estatus, Flexibilidad, Centralizacin de
la toma de decisiones y Apoyo.
6.4. DIMENSIONES PROPUESTAS POR FERNANDO TORO

(Toro, F 1992-1996), despus de realizar diversos estudios sugiere medir el clima
organizacional por medio de las siguientes dimensiones: Relaciones
Interpersonales, Estilo de direccin, Sentido de pertenencia, Retribucin,
Disponibilidad de recursos, Estabilidad, Claridad y coherencia en la direccin,
Valores colectivos.
De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en
algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes
para la medicin del clima organizacional. Por ende, todas estas dimensiones han
servido como elementos referenciales para este proyecto y se pretende que las
dimensiones a incluir en nuestro instrumento estn acordes a las necesidades de
la realidad organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran,
para que de esta manera garantizar que el clima organizacional se delimite de una
manera precisa; es por esto que la empresa elegir las dimensiones, factores y/o
variables de medicin que considere pertinentes a los problemas detectados o por
prevenir, basndose en todos estos modelos expuestos.
7. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los siguientes:
Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los trabajados para

encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtencin de los resultados
programados.
Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.
Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se ponen
en prctica.
Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en
prctica, determinando nuevas acciones o consolidando las existentes.
Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.
~ 25 ~
8. CMO CREAR UN BUEN AMBIENTE LABORAL?
Elementos tan sencillos como la motivacin laboral y la cohesin de los equipos de trabajo
permitirn mejorar el rendimiento empresarial. Existen una serie de variables o indicadores que
se pueden optimizar para crear un buen ambiente laboral.
o Conciliacin laboral y familiar: las medidas de flexibilidad facilitarn la vida laboral

de los trabajadores. Algunos ejemplos son el teletrabajo o los servicios de
guarderas.
o Fomentar la responsabilidad autnoma del trabajador, con respaldo de la
directiva.
o Entorno fsico de trabajo: correcta prevencin de riesgos laborales y buen
mantenimiento de las instalaciones.
o Trabajo en equipo eficaz y cooperacin entre miembros. Se pueden realizar
actividades y eventos para fomentar los vnculos personales.
o Directiva eficaz: capaz de liderar y gestionar equipos eficaces, y de
transmitirles ilusin mediante objetivos comunes.
o Promover la formacin para que los empleados puedan hacer carrera profesional y
superarse en la misma empresa.
o Reconocimientos y compensaciones: el ejemplo ms comn es el nombramiento
del empleado del mes.
8.1. GESTIONA EL CLIMA LABORAL

El jefe de la empresa ser el encargado de gestionar el clima laboral. Por
ello, deber tener dotes de liderazgo y de gestin de equipos eficaces que le
garanticen el xito. Gestionar el ambiente laboral haciendo que los trabajadores
se sientan ms cmodos, confen en la directiva y tengan ganas de trabajar.
Tambin escuchar sus opiniones e ideas para mejorar la productividad
empresarial. Un ambiente laboral agradable permitir atraer talento a la empresa.
Fomentar el respeto y la motivacin laboral ayudar a alcanzar las metas fijadas

por la empresa. Los empleados valorarn que su jefe sea sincero y facilite toda la
informacin que ellos necesiten. Como lder del equipo, sers el encargado
de transmitir los valores de la empresa.
Se debe tener en cuenta que cambiar o modificar el clima organizacional no es,

por supuesto, una cosa fcil. En efecto, se ha visto que el clima de trabajo es una
resultante de varias dimensiones y, por lo mismo, es el resultado de la
interrelacin de dos variables importantes que afectan la estructura organizacional
y el proceso administrativo. Como el clima lo perciben los individuos, las
intervenciones a ese nivel se vuelven delicadas puesto que es necesario modificar
~ 26 ~
la percepcin de las personas implicadas tocando ya sea la percepcin individual,
ya sea el medio de trabajo, o las dos cosas juntas.
Cambio y climas organizacionales.
Fuente: Tomado de Brunet, pg. 104.
Brunet (2011) Las intervenciones que intentan cambiar el clima de trabajo en una
organizacin, se hace generalmente por la va de la prctica del desarrollo
organizacional (DO). Segn Bennis (1969, vase Tellier y Robert) el desarrollo
organizacional es esencialmente una estrategia educativa que utiliza por todos los
medios posibles el comportamiento basado en la experiencia, para mejorar y
ofrecer una mejor gama de elecciones organizacionales en un mundo en
efervescencia.
Brunet (2011) Por medio del empleo de una o varias tcnicas de desarrollo
organizacional se puede tratar de modificar el clima de una organizacin.
Evidentemente, si conocemos la naturaleza interdependiente de las variables en
juego (variables causales, moderatrices y finales) el cabio debe basarse en la
organizacin total y no solamente sobre los individuos que forman parte de sta.
En efecto, el interventor no centrar su accin en un componente particular de la
organizacin (como la comunicacin) sino que tambin debe intentar modificar o,
por lo menos, analizar los otros componentes (como la estructura) si quiere,
eventualmente, producir un cambio profundo y durable a nivel del clima. El cambio
provocado en un componente puede ser aniquilado por el estado inmutable de
otro. Tambin hay que tener en cuenta el efecto desencadenador de un
componente modificado sobre las otras dimensiones.
~ 27 ~
Brunet (2011) Las estrategias de accin del desarrollo organizacional se basan en
la intervencin a nivel de la direccin o al de los empleados. La eficacia del
cambio del clima ser mayor en la medida en que se impliquen conjuntamente
todos los componentes humanos (direccin y e empleados) y fsicos. De nada
sirve tratar de modificar la percepcin del clima en los empleados sino se toca la
estructura fsica o el proceso organizacional que los rodea. Los miembros de la
organizacin tanto empleados como directivos, deben modificar su forma de ver y
de actuar.
La siguiente tabla presenta un modelo integrado de modificacin del clima

organizacional. Con base en las teoras de Lewin y House, se puede llegar a
postular un acercamiento global de cambio que comprenda cinco fases diferentes.
8.2. CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS?

Aumentar el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, mejorar el
funcionamiento de la empresa pasa por potenciar la motivacin laboral. Est
comprobado que empleados motivados son ms productivos. Pero,
cmo motivar a los empleados de tu empresa?
Si eres emprendedor, uno de los obstculos que puedes encontrarte es la falta de

compromiso y de motivacin por parte de tus empleados para cumplir con todas
las tareas. Tener a los trabajadores contentos y motivados favorece una mayor
productividad lo que, a su vez, puede producir mayores ingresos que podran
mejorar su salario en el futuro.
Existen muchas tcnicas para motivar a los empleados. Ms all de los

aumentos de sueldo, las pagas extra y los incentivos econmicos,
hay otras formas de motivar al personal de una empresa para que se sienta
cmodo en su puesto de trabajo. A continuacin, encontrars 8 consejos para
motivar a los empleados:
a) Crea un clima laboral estimulante: es importante desarrollar

un buen ambiente de trabajo, (conocido como clima laboral en Recursos
Humanos) en el que tanto empleados como dirigentes puedan entablar
relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus objetivos personales.
b) Renete con los empleados a diario y semanalmente: busca un hueco en
tu agenda para escuchar sus opiniones y propuestas y conocer de cerca la
evolucin de sus tareas. Es importante que te muestres atento y dispuesto a
~ 28 ~
resolver sus dudas. Tambin te servir para detectar posibles conflictos o
problemas que puedan afectar al rendimiento de tus empleados.
c) Promueve la comunicacin con todos los miembros de la empresa: intenta
involucrarte en sus actividades, mostrar inters y felicitarles por sus buenas
ideas. Motvales a que den su opinin y aporten ideas y sugerencias. As, se
sentirn integrados. Para ello puedes promover la comunicacin interna o
organizacional y convertirla en un pilar de tu estrategia.
d) Facilitar el aprendizaje: la formacin y capacitacin constante es muy
importante para el trabajo en equipo, ya que el empleado no slo crece
profesionalmente, sino que tambin siente que evoluciona y mejora su
rendimiento. Organiza cursos internos para facilitar el aprendizaje en las
reas que puedan interesar a la empresa: riesgos laborales, informtica, etc.
e) Flexibilidad de horarios: este aspecto permitir al empleado conciliar la vida
laboral con la familiar. Otra opcin es el llamado home office, que permite
el teletrabajo. Aqu tambin entra en juego la eleccin de das libres y
vacaciones, lo cual permitir establecer un equilibrio entre el trabajo y el
ocio, ideal para crear un ambiente laboral positivo.
f) Expectativas de futuro: una de las mejores tcnicas para motivar a los
empleados es permitirles escalar posiciones dentro del organigrama de la
empresa. Tambin es una de las formas ms claras de reconocer el
trabajo de los empleados.
g) Fomenta la sociabilidad: impulsa la convivencia entre los integrantes de tu
empresa con actividades en grupo y trabajos en equipo. As ayudars a crear
lazos de seguridad, efectividad y confianza hacia la empresa.
h) Reconoce los logros: esto har que el trabajador sienta que su esfuerzo
merece la pena y que es una parte importante de la empresa.
~ 29 ~
MOTIVACIN
1. MOTIVACIN DENTRO DEL AMBIENTE LABORAL
La motivacin laboral por aos ha sido una herramienta muy til a la hora de
aumentar el desempeo de los empleados y/o trabajadores ya que proporciona la
posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades con agrado lo cual
proporciona a la organizacin grandes avances no solo con la relacin con sus
empleados si no con el crecimiento general de la compaa. La motivacin laboral est
influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su
sistema de creencias, entre muchas otras variables que hacen que su comportamiento
sea de alguna manera en especfico, es asi como a continuacin definiremos algunos
trminos para comprender de manera adecuada este tema.
Empezaremos con definir que es motivacin, La palabra motivacin deriva del

latn motivus o motus, que significa causa del movimiento Es asi, como Jos Luis
Pinillos (1977) define; La motivacin puede definirse como el sealamiento o
nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer
una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo ( p. 35). La
motivacin es entendida como un proceso, donde participa la personalidad del
individuo y su entorno lo cual le genera cierta conducta.
Sin embargo, una de las definiciones ms importantes y trascendentes en la historia,

es la de Mazlow donde dice que La motivacin es la forma como se puede estimular
a una persona, generando en ella una forma de actuacin, que permita que esta pueda
satisfacer alguna o algunas de sus necesidades, generando a su vez el alcance de la
meta propuesta por cierto motivador. A partir de esto Maslow crea una jerarqua de
necesidades donde muestra los niveles de necesidades segn la psicologa
humanista que l crea.
~ 30 ~
Grafica 1. Pirmide de las Necesidades de Maslow.
Fuente: Abraham Maslow. The Developing Person through the Life Span.
1. Necesidad Fisiolgica: son aquellas necesidades de carcter primario,

como es el dormir, comer, sed, son las necesidades bsicas y de
subsistencia.
2. Necesidad de Seguridad: aqu las personas buscan seguridad, esta debe ser
fsica, emocional, esta necesidad es fundamental para que los trabajadores
se sientan motivados por alcanzarla.
3. Necesidad de Amor: todas las personas sin importar su estrato social o

cultura, siempre necesitara de afecto, por lo cual se hace indispensable
cubrirla, siempre y cuando las dos primeras ya lo estn.
4. Necesidad de Estima: Este nivel representa las necesidades superiores

de los humanos pues equivalen a las necesidades de poder, logro y estatus.
5. Necesidad de Autorrealizacin: es alcanzar y satisfacer todas las

necesidades, hasta sentirse pleno consigo mismo.
~ 31 ~
Es importante recalcar que Maslow no tuvo ninguna intencin en relacionar su
jerarqua de necesidades con el contexto laboral, simplemente esto se lleg a
dar despus de 20 aos despus, continuando con las definiciones nos
encontramos con otros autores que definen la motivacin desde otros puntos de
vista, es por eso que se quiere abrir la brecha en dar una comparacin conceptual
de las definiciones de estos autores.
CONCEPTOS DE MOTIVACION EN MARCO ORGANIZACIONAL
La motivacin de los recursos humanos

consiste fundamentalmente en mantener culturas y
Armstrong,
valores corporativos que conduzcan a un alto
1991, pg. 266
desempeo. P 266
La motivacin es el deseo de hacer mucho

esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin,
condicionado por la necesidad de satisfacer alguna
necesidad individual. Si bien la motivacin general se
refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos
concentramos en metas organizacionales a fin de
reflejar nuestro inters primordial por el
comportamiento conexo con la motivacin y el
sistema de valores que rige la organizacin.
La motivacin como el resultado de la

interaccin entre el individuo y la situacin que lo
rodea. Para que una persona est motivada debe
existir una interaccin entre el individuo y la situacin Robbins,
que est viviendo en ese momento, el resultado 1999, pg. 17
arrojado por esta interaccin es lo que va a permitir
que el individuo este o no motivado. Para m esta
Chiavenato
interaccin lo que originara es la construccin de su
2.000. pg. 76
propio significado sobre la motivacin.
Fuente: Creacin de la autor del presente proyecto.
~ 32 ~
Siguiendo con nuestra investigacin, El contexto laboral involucra tener
procesos y procedimientos especficos dentro del rea humana donde requiera
interrelacionarse con los dems participantes del gremio, de la compaa y/o
comunidad donde se ve una interlocucin entre ellas y asi mismo una cooperacin
para un bien comn.
Es as, como la importancia que han adquirido estos trminos definen hoy dia las
necesidades de la teora de Maslow como la base fundamental para la motivacin
del ser humano dentro del mbito laboral en cualquier compaa u organizacin.
Por ello la motivacin hace parte del proceso para comprender el comportamiento
de los seres humanos, pues esta permite motivar, de cierta manera para satisfacer
las necesidades en general desde las bsicas hasta las de autorrealizacin.
Antes de iniciar a verificar cualquier aspecto es importante recalcar tres

procesos de la motivacin como se explica en el siguiente cuadro:
Grafico 2. Procesos De La Motivacin.
Necesidades Tendencias Incentivos
Las necesidades
generan tendencias,
que a su vez se
Dirigen a
incentivos
Fuente: (Luthans, F. 2008,)
~ 33 ~
Es asi como las tendencias en los procesos de motivacin y ms en el
ambiente laboral se vuelven importantes, Luthans en el ao 2008, introduce
la palabra tendencias, en el tema de motivacin, explicando que estas
sirven para alcanzar metas, y que estas a su vez alivian las necesidades
existentes en las personas como lo es el agua, alimentacin, dinero y
dems.
Es asi, como (Chiavenato, 2002). Consideraba; que la motivacin

en un contexto laboral es aquello que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede provocarlo un
estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo. Motivacin se asocia
con el sistema de cognicin del individuo (p.87).
2. INOVACIN EN LA MOTIVACIN EN LA ACTUALIDAD
En la actualidad las organizaciones implementan diferentes estrategias

encaminadas a mejorar el desempeo de sus trabajadores, esto lo logran
estudiando a sus empleados y mirando que los motiva, es asi como muchas
empresas han optado por motivarlos, desde el bienestar familiar, un ejemplo de
ello como lo hace la empresa Corona S.A, que le brinda a los familiares de
sus empleados becas estudiantiles, y ferias internas de sus productos,
mediante este evento solo la familia de los empleados tienen acceso a precios
sorprendentes, la finalidad de estos eventos es mantener a los trabajadores
motivados y provocan que este aumente su sentido de pertenencia, otro
ejemplo, es el de las fuerzas militares aunque es una entidad del estado, es una
organizacin sus empleados (los militares), tienen club se reposo, estos lugares
son prestos para la recreacin y sus precios son econmicos, all pueden invitar
los trabajadores a sus amigos, familiares y dems para compartir, lo cual genera
en ellos motivacin pues cumplen con sus necesidades de confort.
La motivacin es muy importante, en los ltimos tiempos las organizaciones

se ven afectadas por cambios repentinos del mercado lo cual genera
estrs en el ambiente laboral, por ende el 85% de las empresas en
Colombia, tiene alguna estrategia para minimizar y mejorar el ambiente laboral
y muchas de ellas se basan en satisfaccin de las necesidades de sus
trabajadores.
~ 34 ~
LIDERAZGO
De acuerdo con Lourdes Mnch (2011) el liderazgo es la habilidad de

inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos y de una
visin.
Existe diferencia entre los conceptos de lder, liderazgo y los estilos de
direccin; de nada le sirve a una organizacin contar con una gran cantidad de
recursos materiales y tecnolgicos si los directivos no tienen la capacidad de
coordinar y guiar los esfuerzos del personal para obtener la mxima calidad y
productividad en la consecucin de los objetivos.
El estilo de direccin o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y
tcnicas que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.
Existe una distincin muy grande entre lder, jefe, gerente y director: ya
que ocupar un cargo directivo no garantiza poseer cualidades de un lder. Lo
deseable es que toda persona que realice una funcin directiva en una
organizacin desarrolle competencias para ser un lder.
Un lder se distingue de un jefe, porque el personal bajo su cargo
reconoce en l no solo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva
de sus conocimientos, experiencias, habilidades y competencias: de tal forma
que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar a los
subordinados hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
El lder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, ensea,
escucha y facilita la ejecucin a todas las personas bajo su mando y hace que
sus subordinados.
1. TEORAS DEL LIDERAZGO
Mnch (2011) La importancia del liderazgo es tal, que a travs de la historia

se han efectuado distintos estudios con la finalidad de conocer el perfil de
lder y los estilos de liderazgo (). Es a partir del siglo XX, cuando los
estudios de la administracin analizan las teoras y estilos de liderazgo, con la
finalidad de proporcionar al directivo herramientas para dirigir con mayor
eficacia las organizaciones. Existen mltiples teoras acerca de los enfoques
del liderazgo. De manera resumida se mencionan las ms importantes; se
hace notar que el directivo debe estudiarlas todas ellas con detenimiento para
tener una visin ms completa de tal forma que pueda ejercer el estilo de
liderazgo ms conveniente para su organizacin. Las principales teoras al
respecto son las siguientes.
~ 35 ~
2. TEORA CLSICA (1950-1960)
Blake y Mouton. Grid Gerencial
Uno de los ms importantes estudios acerca de los estilos de liderazgo lo

hicieron Robert Blake y James Mouton, quienes crearon la teora del Grid
Gerencial o Maya Administrativa.
Despus de varios aos de investigaciones, estos autores llegaron a la

conclusin de que existen hasta 81 estilos de liderazgo, pero bsicamente
destacan 5 estilos de direccin, de cuyas combinaciones se originan todo los
dems. Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una grafica en la
que el eje horizontal constituye el inters hacia la produccin y eje vertical
representa el inters hacia las personas.
Estos autores analizan los cinco estilos bsicos de liderazgo, sus ventajas y
desventajas son:
a) Autcrata o 9.1. Caracterizado por un nfasis primordial de direccin

hacia la produccin, este estilo ocasiona rebelda hacia la autoridad y
frustracin en los subordinados, as como resultados no tan buenos en
cuanto a productividad.
b) Paternalista o 1.9 Enfatiza la importancia del factor humano y de la

motivacin a travs de las recompensas, conocido tambin como el estilo
de la zanahoria. Propicia que los empleados solo trabajen cuando existe
una recompensa.
c) 1.1 o Burocrtico. Prevalece una indiferencia hacia la produccin y hacia

el recurso humano, y al directivo solo le interesa conservar su puesto y
evitarse problemas. Este estilo origina que el personal tenga muy pobres
resultados.
d) 5.5 o Democrtico. Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los

intereses de los empleados y la empresa con base en concesiones. Los
resultados en cuanto a productividad son buenos, mas no sobresalientes.
e) 9.9 o Transformador. Se enfoca a la administracin participativa, en

donde se potencian el inters por la produccin y por el ser humano,
logrando as una mxima productividad y motivacin.
~ 36 ~
Figura 3.4. Impersonalidad de mando
Fuente: Tomado de Mnch, pg. 151.
Warren Bennis. Liderazgo y desarrollo organizacional
Uno de los enfoques ms importantes acerca del liderazgo fue creado por
Warren Bennis, quien es tambin uno de los creadores de la teora del
desarrollo organizacional. Para Bennis , la administracin se relaciona con la
eficiencia del lder, de tal forma que la organizacin funciona de manera
apropiada en la medida en que el liderazgo se oriente hacia la visin y la
~ 37 ~
identidad organizacional y responda a las
preguntas: Por qu estamos aqu? Cul es nuestro negocio? Cul es
nuestro destino, metas y misin? Para Bennis un lder es:
Capaz de crear una visin.

Un excelente comunicador.
Consciente de los desafos.
Cmodo con el cambio.
Capaz de equilibrar el corto y el largo plazo.
Un modelo de integridad.
Esta corriente establece cuatro competencias que determinan el xito

de lder:
1. Entender el poder y la importancia de reconocer a la gente.

2. Recordarle a las personas lo que es importante.
3. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
Empowerment o empoderamiento
Mnch (2011) Se considera que desde principios de 1970 las

organizaciones en casi todo el mundo empezaron a reemplazar la estructura
tradicional por una que involucrara al personal con un mayor compromiso.
As, la estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde hay
un control de los directivos con el fin de asegurar que el trabajo sea rpido y
efectivo, en conclusin el personal que se encuentra en la punta de la
pirmide, son aquellos que piensas, planean y ordenan mientras que los de
nivel ms bajo son los que hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal esta en forma de circulo o red en
donde los diferentes equipos de trabajo se ven coordinados en funcin de un
mismo objetivo.
El empowerment o empoderamiento es un estilo de liderazgo que
~ 38 ~
considera que las nicas personas que pueden cambiar las cosas o
intervenir en sus propias vidas son ellas mismas. Por medio de este
enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los
objetivos de la organizacin a travs de su autorrealizacin42
En efecto, facultar a los empleados consiste en potenciar los conocimientos,
las experiencias y la motivacin que ellos poseen, es decir, entregarles
cierta autoridad para que realicen su trabajo.
Mnch (2011) Etapas del proceso de empowerment
a. Compromiso de la direccin y desarrollo de la estrategia. El

primer paso y el ms importante es que los directivos se
convenzan y comprometan con el ejercicio del empowerment
como estilo de liderazgo.
b. Diseo del programa. Con responsables, reas y fechas.
c. Sensibilizacin y capacitacin. En todos los niveles directivos y

mandos medios de la organizacin. Se requiere una
capacitacin continua en el puesto y en el desarrollo de
competencias para el empowerment de todos los integrantes de
la organizacin.
d. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y

procedimientos que propicien el empowerment. Se requiere un
estructura plana, no jerrquica y no burocrtica e implantarlo en
todas las reas de la organizacin.
e. Empowerment individual. Ofrecer la posibilidad de que todos los

empleados de la empresa acten con libertad. Se propicia a
que mejoren la manera en que sta estructurado su trabajo y
logren sus metas con el objeto de que sean ms efectivos. Este
enfoque permite que las personas piensen ms profundamente
acerca de s mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen
la autoestima y autorrealizacin.
f. Retroalimentacin. Evaluar avances y fallas adems de

establecer medidas correctivas.
~ 39 ~
CULTURA ORGANIZACIONAL.
1. SISTEMA SOCIAL
Conjunto complejo de relaciones humanas que interactan de muchas maneras. Cada
pequeo grupo es un subsistema dentro de grupos mayores que son subsistemas de
grupos todava mayores, y as sucesivamente hasta abarcar a toda la poblacin mundial.
En una sola organizacin, el sistema social incluye a toda la gente que pertenece a ella y
sus relaciones mutuas con el mundo exterior.
2. EQUILIBRIO SOCIAL
Se dice que un sistema est en equilibrio social cuando sus partes interdependientes se
hallan en un equilibrio dinmico funcional. El equilibrio es un concepto dinmico, no
esttico. A pesar de los constantes cambios y movimientos en toda sociedad u
organizacin, es posible conversar el equilibrio funcional del sistema.
3. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estudio del comportamiento, actitudes y desempeo humano en un entorno
organizacional; implica basarse en teoras, mtodos y principios extrados de disciplinas
como la psicologa, sociologa y antropologa cultural para aprender sobre las
percepciones, valores, capacidades de aprendizaje y acciones individuales mientras se
trabaja en grupos y dentro de la organizacin en su conjunto, as como analizar el efecto
del ambiente externo en la organizacin en sus recursos humanos, misiones, objetivos y
estrategias.
4. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones existen en sociedades y son creadas por sociedades. En una
sociedad, muchos factores inciden en la eficacia de una organizacin, y la administracin
debe ser sensible a ellos. Cada organizacin debe responder a las necesidades de sus
clientes, a las limitaciones legales y polticas, y a los cambios y desarrollos econmicos y
tecnolgicos. Las fuerzas interactan en una organizacin.
~ 40 ~
Contrato psicolgico y contrato econmico.
5. CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura organizacional es lo que los empleados perciben, y cmo esta percepcin crea
un patrn de creencias, valores y expectativas. Un patrn de premisas bsicas,
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo conforme aprende a
enfrentar los problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado
lo bastante bien para considerarlo vlido, y por lo tanto, para transmitirlo a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar, y sentir esos problemas. Edgar
Schein.
Atributos culturales:
- Documentos.
- Distribucin fsica.
- Mobiliario.
- Lenguaje.
- Jerga.
- tica y prcticas laborales.
- Trabajos en da feriado.
- Lealtad.
- Compromiso.
- Ayudar a los dems.
- El desempeo conduce a recompensa.
- Equidad en la administracin.
- Competencia valorada.
Caractersticas fundamentales de una cultura organizacional
1) Innovacin y toma de riesgos.
2) Atencin a los detalles.
3) Orientacin a los resultados.
4) Orientacin a la gente.
5) Orientacin a los equipos.
~ 41 ~
6) Dinamismo.
7) Estabilidad.
6. CULTURA DOMINANTE Y SUBCULTURA.
La mayora de las organizaciones ms grandes tienen una cultura dominante y diversas
subculturas. Una cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la
mayora de los miembros de la organizacin, y que le brinda a la organizacin su
personalidad distintiva.
Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar
problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo
departamento o lugar. El departamento de compras podra tener una subcultura que
incluya los valores fundamentales de la cultura dominante, y tambin valores adicionales
exclusivos de los miembros de ese departamento.
Funciones de la cultura organizacional.
1) La cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es decir, establece las
diferencias entre una organizacin y las dems.
2) Transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
3) Facilita la generacin de compromiso con algo que va ms all del mero inters
individual.
4) Hacer notorio que lo ms importante en una entidad son los recursos humanos.
5) Utilizacin de tecnologas comunicacionales.
6) Competitividad e innovacin.
7) Aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social que
ayuda a mantener unida la organizacin al proveer estndares de lo que deberan
decir y hacer los trabajadores.
8) La cultura sirve como mecanismo que da sentido y control, que gua y da forma a
las actitudes y al comportamiento de los empleados. Es esta ltima funcin la que
tiene un inters particular para nosotros. La cultura define las reglas del juego. La
tendencia actual hacia las organizaciones descentralizadas hace que la cultura
sea ms importante que nunca.
Siete recomendaciones para modernizar la cultura organizacional dentro de una
entidad pblica
Conocer la diferencia entre una buena imagen y una buena reputacin; la imagen
se basa en la apariencia del momento, mientras que la reputacin es el
reconocimiento al buen comportamiento de una entidad a lo largo de su gestin.
Entender que la cultura de una organizacin es resultado del encuentro entre los
objetivos de la institucin y las motivaciones de sus integrantes.
Poner como meta conseguir la confianza del ciudadano mediante una buena
atencin, procesos giles y eficientes.
Sostener el xito basndose en el crecimiento personal y profesional de sus
integrantes.
Trabajar la identidad de la institucin es primordial para poder destacar y generar
un reconocimiento entre los ciudadanos, lo que a su vez ayuda a la reputacin de
la entidad.
~ 42 ~
Crear plataformas web que puedan agilizar los procesos debido a que los
ciudadanos de hoy estn muy conectados y esperan 100% de servicios digitales.
Tratar a la gente como gente, el da que esta prctica sea el comn denominador,
todo mejorar el sector pblico.
7. CREACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es posible crear una cultura que influya en el comportamiento como lo desee la

direccin de una empresa? La pregunta es interesante ya que no debe ser improvisada
la creacin de algo sensible para una empresa, que quiera convertirse en una
organizacin, tener un fin, metas y medios definidos.
La cultura organizacional debe de tener base en la visin de los fundadores, guardar
relacin y no ser creada artificialmente, como el siguiente caso:
8. INICIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, y su forma general de hacer

las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y al xito que ha tenido con
esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente esencial de la cultura de una organizacin: sus
fundadores. Estos tienen la visin y el tamao de la empresa facilita la imposicin a
todos sus miembros.
Una cultura se crea de tres maneras: los fundadores nicamente contratan y mantienen
a los trabajadores que piensan y sienten de la misma forma que ellos. En segundo lugar,
socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y, por
ltimo, la conducta misma de los fundadores anima a los empleados a identificarse con
ellos y a internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organizacin
triunfa, la personalidad de los fundadores queda integrada en la cultura. Ejemplos de ello
podran mencionarse a Erasmo Wong en Supermercados Wong, Richard Branson en
Virgin Group y Bill Gates en Microsoft.
9. MANTENER VIVA LA CULTURA
El proceso de seleccin, los criterios de evaluacin del desempeo, las actividades de

capacitacin y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos garantizan que
quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan y
se sancione o separe a aquellos que la desafan. Hay tres fuerzas que tienen una funcin
especialmente relevante en el mantenimiento de una cultura.
Seleccin identificar y contratar a posibles trabajadores que tengan el conocimiento, la
capacidad y las habilidades para lograr un buen desempeo. Que los valores sean
consistentes con el de la empresa.
~ 43 ~
Alta Gerencia sus acciones tienen efectos significativos, estos establecen normas que
se difunden en la organizacin como correr riesgos, libertad a los subordinados y las
acciones que sean redituables para salarios, ascensos y beneficios.
Socializacin No importa qu tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y seleccin que
haga una empresa, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura
existente, y esa ayuda es la socializacin, que es el proceso que adapta a los empleados
a la cultura de la organizacin y consta de 3 etapas:
Antes del ingreso.- es la socializacin anticipada, donde el posible integrante de
la organizacin tienen sus propios valores, se pregunta sobre la competencia del puesto,
indaga sobre la cultura de la organizacin y sobre el trabajo que se desarrolla dentro de
ella, buscando informacin especfica, la informacin tambin puede ser informal a travs
de experiencias de amigos y familiares.
Adaptacin o encuentro.- etapa estresante por la ansiedad de lo nuevo y distinto,
todo depende de un buen proceso de seleccin.
La etapa de adaptacin comprende cuatro principales actividades. Todos los individuos,
en cierto grado, deben 1) establecer nuevas relaciones interpersonales con sus
compaeros de trabajo y supervisores, 2) aprender las labores que se requieren para
desempear el puesto, 3) esclarecer su funcin en la organizacin y en los grupos
formales e informales importantes en relacin con ese puesto, y 4) evaluar su progreso
para satisfacer las exigencias del puesto y la funcin. Los lectores que han atravesado
por la etapa de adaptacin tal vez reconozcan estas cuatro actividades y recuerden
reacciones ms o menos favorables a ellas. Si todo sale bien en esta etapa, el individuo
experimenta una sensacin de aceptacin de los compaeros de trabajo y supervisores,
y se siente competente en la consecucin de las labores del puesto.
~ 44 ~
Caractersticas de la socializacin efectiva
Los procesos de socializacin organizacional varan en forma y contenido de una
organizacin a otra. Incluso dentro de la misma organizacin, varios individuos
experimentan diferentes procesos de socializacin.
Mentoring, En las empresas, un mentor ofrece preparacin, amistad, apoyo y un

modelo de funcin a su protegido, ms joven y menos experimentado. Al trabajar con
empleados ms jvenes y de recin ingreso, el mentor satisface su necesidad de
ejercer influencia en la trayectoria profesional de otro empleado.
Diversidad cultural, La diversidad es el vasto conjunto de diferencias fsicas y

culturales que constituye el espectro de las diferencias humanas. Existen seis
dimensiones medulares de la diversidad: edad, origen tnico, gnero, atributos fsicos,
raza y orientacin sexual o afectiva. stos son los elementos medulares de la
diversidad que ejercen un efecto permanente en el comportamiento y las actitudes.
10. TRANSMISIN DE CULTURA
La cultura se transmite a los empleados en varias formas, y las ms poderosas son las
historias, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.
Historias y hroes, cuando Henry Ford II era presidente de Ford Motor Company, usted
difcilmente sabra de un gerente que no hubiera escuchado la forma en que el Sr. Ford
se diriga a los gerentes que se volvan demasiado arrogantes: Mi nombre es el que
est en el edificio. El mensaje estaba claro: Henry Ford II diriga la compaa. Los
hroes son personas vivas o muertas que inspiran con sus historias a tener un
compromiso con la organizacin, historias de comienzo, de superacin, de errores y
sus soluciones, etc.
Rituales, los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores fundamentales de la organizacin: que metas son las ms
importantes, cuales personas importan y de quienes se puede prescindir.48 Uno de los
rituales corporativos ms conocidos es el cantico de la compaa Walmart. Iniciado por
el fundador de la empresa, el fallecido Sam Walton, como una forma para motivar y unir
a su fuerza de trabajo: Denme una W, denme una A, denme una L, denme un
culebreo, denme ahora M, A, R, T se ha convertido en un ritual de la compaa que
une a los trabajadores y refuerza la creencia de Sam Walton de la forma en que sus
empleados contribuyen al xito de la organizacin. Otras compaas, como IBM,
Ericsson, Novell, Deutsche Bank y PricewaterhouseCoopers utilizan canticos
corporativos similares.
~ 45 ~
Smbolos, palabras, gestos, objetos, imgenes que transmiten un determinado
significado, que solo reconocen quienes comparten la cultura. La jerga, lenguaje
comn, vestimenta tambin son parte de los smbolos. La distribucin de las oficinas
corporativas, el tipo de automvil que reciben los altos ejecutivos, y la presencia o
ausencia de aviones de la empresa son tambin ejemplos de smbolos materiales.
Lenguaje, Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje
para que los miembros se identifiquen con la cultura, manifiesten que la aceptan y
ayuden a preservarla. Existen trminos nicos para describir el equipo, los funcionarios,
individuos clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con el negocio.
11. CAMBIO DE CULTURA

La dificultad de crear una cultura se complica an ms cuando se trata de generar un
cambio cultural significativo. Los temas que aparecen al analizar el cambio son los
siguientes:
Las culturas son tan evasivas y estn tan ocultas que no pueden diagnosticarse,
manejarse ni modificarse adecuadamente.
Debido a que se necesitan tcnicas difciles, habilidades poco frecuentes y mucho
tiempo para entender una cultura, y ms tiempo para modificarla, los intentos
deliberados en el cambio cultural no son en realidad prcticos.
Las culturas sostienen a las personas en los periodos de dificultades y sirven para
desviar la ansiedad. Una de las formas como hacen esto es al proporcionar continuidad
y estabilidad.
Por tanto, la gente se resistir de manera natural al cambio a una nueva cultura.
Hay 5 puntos donde se puede intervenir para el cambio de cultura, graficados a
continuacin:
~ 46 ~
Hay que tener en cuenta que a los que ingresan a la organizacin hay que introducirles la
nueva cultura y los que no se adapten sern separados, analizando tambin el costo
beneficio de separar a personas con talento o habilidad que aporten a la empresa.
Cuando la empresa influye en el comportamiento del trabajador se est socializando, si el
proceso es al revs entonces habr individualizacin.
12. CREACIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL TICA

Si se tiene una cultura organizacional fuerte sumada a altos estndares ticos,
entonces se tendr una mayor influencia en la conducta del trabajador.
Las consecuencias negativas de una cultura sistemtica de comportamiento sin tica
pueden ser graves e incluir boicots organizados por los clientes, multas, demandas y
regulacin gubernamental de las prcticas organizacionales.
Principios para favoreces una cultura tica:
Sea un modelo de roles visible. Los empleados observaran el comportamiento de la
alta gerencia como un ejemplo de la conducta adecuada. Enve un mensaje positivo.
Comunique las expectativas ticas. Disminuya lo ms posible las ambigedades
ticas al divulgar un cdigo de tica organizacional, donde se enuncien los valores
fundamentales y las reglas ticas que debern seguir los trabajadores.
Proporcione capacitacin en tica. Organice seminarios, talleres y programas de
capacitacin para reforzar los estndares de conducta de la organizacin, para aclarar
cuales prcticas estn permitidas y para resolver posibles dilemas ticos.
Recompense de forma explcita los actos ticos y sancione los actos carentes de
tica. Evalu las decisiones de los gerentes con respecto al cdigo de tica de la
~ 47 ~
organizacin. Revise los medios as como los fines. Recompense de forma evidente a
quienes acten con tica y castigue visiblemente a quienes no lo hagan.
Ofrezca mecanismos de proteccin. Proporcione mecanismos formales para que los
trabajadores analicen dilemas ticos y reporten el comportamiento carente de tica sin
temor a sufrir represalias. Esto podra incluir la creacin de consejeros de tica,
defensores de derechos humanos o funcionarios para la tica.
CONCLUSINES
Podemos concluir en el presente ensayo, que la motivacin es el eje principal

de las personas dentro de una organizacin, donde los aspectos importantes
como centrarse en la calidad del trabajo, hace parte fundamental para su
desarrollo por la cual, se debe dar prioridad a la satisfaccin de necesidades
para as, generar un ambiente laboral estable.
Asumiendo la gran importancia de la motivacin hoy en da, se

ha establecido que es un gran aporte para las grandes compaas y para el
desarrollo de las mismas, es por eso que uno de los grandes aportes fue la
pirmide de necesidades de Maslow donde fue pionero de la motivacin y a su
vez dio partida a otros autores para poder establecer una pirmide de
necesidades para el contexto laboral u organizacional, donde vio una amplia
apertura a las necesidades de tercer grado para los trabajadores. Tambin se
encontr dentro de la valoracin terica que hay un denominador comn entre
los diferentes autores estudiados y nombrados en este ensayo son
caractersticos de la motivacin y el contexto laboral, estos son xito,
Seguridad, poder, necesidades de desarrollo, donde segn la teora se ve que son
lo ms particulares y estudiados en la literatura. Los tres elementos que seran:
esfuerzo, metas organizacionales y necesidades serian tendencias que podran
estudiarse en un futuro para poder estudiar mucho ms a fondo las necesidades
de los trabajadores de algunas compaas y mejorar as su productividad.
Cuando las personas se unen a un grupo de trabajo, se convierten en parte

del sistema social de esa organizacin. Es el medio por el cual se relacionan con el
mundo de trabajo. Las variables de un sistema organizacional operan en un
equilibrio funcional llamado equilibrio social. Los individuos formalizan un contrato
psicolgico que dene su relacin personal con el sistema. Cuando contribuyen al
xito de la organizacin, se dice que su conducta es funcional. El amplio ambiente
en que la gente vive es su cultura social. Las personas necesitan aceptar y
apreciar el valor que una diversidad de antecedentes culturales aporta al xito de
una organizacin. Otros importantes factores culturales son la tica de trabajo y las
~ 48 ~
actitudes corporativas hacia la responsabilidad social. El rol es el patrn esperado
de accin de una persona en actividades que se reeren a otros. Ideas correlativas
son la percepcin de roles, los mentores, el conicto y la ambigedad de roles. El
estatus es el rango social que una persona ocupa en un grupo, y genera sistemas
de estatus y tal vez ansia por el estatus. Los smbolos de estatus se buscan como
si fueran pociones mgicas, porque suelen ofrecer evidencia externa de poder para
sus poseedores. Las culturas organizacionales reejan los supuestos y valores que
guan una empresa. Son inuencias intangibles, pero poderosas, en la conducta
del empleado. Los participantes aprenden de la cultura de su organizacin
mediante el proceso de socializacin, e inuyen en ella mediante la
individualizacin. Las culturas organizacionales pueden cambiar, pero el proceso
consume tiempo. La diversin en el trabajo puede ser parte legtima de la cultura
de una empresa, y arrojar benecios personales y organizacionales.
~ 49 ~
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2016

CLIMA LABORAL Y EL CLIMA

ASIGNATURA: TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

HERNAN OCHOA GUERRA

WILBERT PFOCCORI QUISPE

JONATHAN RAY MONTERO PEDROZA

AMES SAAVEDRA LEYVA

DR. ING. LUIS H. MANRIQUE SUREZ

La cultura social (nacional) proporciona el amplio contexto en que operan las

Hoy en da la teora humanista ha tenido gran aporte al mejoramiento de las

teora humanista puesto que se basaba en una armona entre obreros y

Maslow desde su teora de necesidades da a conocer los principales ejes de

Gmez, L. (2011) La psicologa organizacional antes conocida como Psicologa

Edel, R., Garcia, A. y Casiano, R. (2007). Las investigaciones sobre psicologa

Los psiclogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del

Cada organizacin genera una cultura especfica y en esos trminos busca a

competencias que poseen, el buen manejo de una adecuado clima organizacional

Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta rama de la

Espacio Vital, definido como la totalidad de los hechos que determinan la

Otra consideracin importante que cabe resaltar es la propuesta por (Fernndez y

Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que la reaccin de un individuo ante

Escuela de la Gestalt. Es una corriente de la psicologa moderna, surgida en

a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo y

De tal modo, la percepcin dada en este entorno en particular influye de manera

Escuela Funcionalista. Sus pioneros fueron Bronislaw Malinowisky y Alfred

Para Bronislaw, el clima se presenta como integrado, funcional y coherente por lo

Las organizaciones deben reflejar en sus estructuras, procesos, formas y polticas

2. FUNDAMENTACIN TERICA Y DEFINICIONES

De acuerdo con algunas de las investigaciones realizadas, desde 1960, el estudio

Independientemente de la diversidad de definiciones que se han propuesto sobre

La fundamentacin terica bsica sobre el clima organizacional se desarrolla a

Cuando se refiere a caractersticas personales se est hablando por nombrar

Posteriormente, Morse y Reimer (1956) publicaron un estudio realizado en cuatro

Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reimer, primero Likert (1961) y

Para estos autores dichas consecuencias hacen referencia tanto a nivel de

Ms adelante, Litwin y Stringer (1968) consideraron que el clima organizacional

Estos autores hacen manifiesto que el estilo de direccin al interior de una

Hubo ms investigaciones de la misma lnea de esta poca, por lo que algunos

Durante la dcada de los sesenta continuaron publicndose libros y artculos que

As mismo, James y Jones (1974) definieron el clima por medio de un modelo

Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la

Ms adelante, Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones

Brunet en su libro El clima de Trabajo en la Organizaciones (2011), resalta la

No obstante, se ve claramente, en la documentacin consultada, que los

Centrados en este aspecto, y basndose en las aportaciones de estos autores

Cabe resaltar que en la documentacin existente, las investigaciones sobre clima

Brunet (2011) la medida perceptiva de los atributos individuales define el clima

Se hace evidente entonces, la dificultad de identificar el clima en funcin de

Brunet (2011) Finalmente, la medida perceptiva de los atributos organizacionales

Se hace explcita la importancia en la identificacin del clima de una organizacin

Robbins (1990) en un intento por delimitar el concepto de clima lo define como la

Frente a esta definicin que hace nfasis en la cultura organizacional, cabe

Chiavenato (1990) por su parte, considera que el clima organizacional es el medio

Por ltimo autores ms recientes, basados en investigaciones anteriores, como

Por su parte Goncalves (1997) sustenta que el clima organizacional es un

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

Claramente esta definicin de manera resumida presenta una forma clara de

10 Goncalves, Alexis. 2000. Fundamentos del clima organizacional. Sociedad

2.1. MODELO EXPLICATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Goncalves (2000). Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un

Modelo de clima organizacional de Litwin y Stringer

Fuente: tomada de Goncalves, A. (2000)