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ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO HOTELERIA Y GASTRONOMIA

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin.

Curso: Proceso Administrativo

Tema: El Proceso de Control

Integrantes:

Chaucca Vega Nelly


Holgun Cama Elvis
Larico Snchez Giomar
Ochoa Flores Thais
Snchez Espinoza Cesar

Grupo: N1

Ciclo: III

Arequipa - Per

Junio 15 - 2015

EL PROCESO DE CONTROL
DEFINICIN DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una


empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la
organizacin y no existe un mecanismo que cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto


organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A
fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con


los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que
la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin
con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin
de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

PROCESO DE CONTROL
Proceso del control

1. Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo


individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas.

2. Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea


dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o
cualquier otra accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar,
que para ejercer el proceso de control en una organizacin, y sin importar qu
se va a controlar, existen tres pasos bsicos que son:

Establecimiento de normas, parmetros y mtodo.


Medicin del desempeo o resultado obtenido.
Ejecucin de las acciones correctivas.

REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL

Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

Establecimiento de los medios de control.


Operaciones de recoleccin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias
del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que
se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo,
hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos.
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la
organizacin:
La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control.
Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin
sistemticamente, distorsiona y trastorna sta.
Adems, los mismos controles pierden eficacia. Muchas veces el dato escueto
no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el
jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.
Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin
de los medios de control:
Puramente personales, supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo
que se refiere a "los medios de control".

Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema


que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda
adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como
inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su
inflexibilidad.

Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en
forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las
abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se
puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada
nmero de unidades.

Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo


"histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una
desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el
contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.

Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida"
su norma o estndar, aunque ste sea aproximado; presupuestos, pronsticos,
estimaciones, etctera.

Los controles deben ser claros para todos, de ah la necesidad de limitar


"tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en
los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera
manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar,
si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente.

Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre


la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de
intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que
sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control,
ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese
adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.

Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin


correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es
el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema.

Sus pasos principales sern:

Anlisis de los "hechos".


Interpretacin de los mismos.
Adopcin de medidas aconsejables.
Su iniciacin, y revisin estrecha.
Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa.
El control puede servir para lo siguiente:
Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque
no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el
rumbo es el debido).
Correccin de los defectos.
Mejoramiento de lo obtenido.
Nueva planeacin general.
Motivacin personal.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de


desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re
informacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia,
as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible
para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

1) Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento:

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que
incluyen fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes
no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer
para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en
cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden


comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para
medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados
con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas
suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los
roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que
los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos
que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial,
las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas
de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y
los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de
control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las


operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen


con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar
medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director
de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para
alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos
por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un
cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso


dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,
nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control.
La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que
permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en
identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de


la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos


miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se
les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones
son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los
miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y
depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la
informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando
se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas,
interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen
en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los
supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan
el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados.

De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el


sistema

TIPOS DE CONTROL

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y


de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las
desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la
actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se
centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre
s.
Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados
actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es
importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el


trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos
adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de
que se realiza adecuadamente.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control


retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como
base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de
una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y
determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de
recursos futuros o actividades operativas.

Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gantt, etc.
Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes

Se clasifican en:

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.


Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.

Para disear un informe se considera:

Unidad del tema


Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o


sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y
trascendentales.

La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como


por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por


objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin,
que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que
dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares
que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos,


consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y
cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
vaga, o eran puramente cualitativos.

La administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los


niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema:

El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia


general.
Ordinariamente deben operar por aos.

Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los
trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estndares.

Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre


todo en la organizacin de la empresa.

Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.

El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente


cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus
subordinados.

Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas.
De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar
cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.

Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.

Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada


determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo
que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo
obtener lo sealado.

Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.

Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente


perodo.

Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el


desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas
implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento,
cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre
y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre
otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras
actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona,
seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances


en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas
Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos
comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el
trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos,


secuencias, relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi
Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades
y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin
de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de


forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand,
buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos
de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso
del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la
Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja
solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias
previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar
ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que
estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con
el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un
proyecto, para lograr el mnimo costo posible.

La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su


nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project
Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene
por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser
distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener
una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y
PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan
los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en
conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de
diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es
factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del
progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de
la oficina en Mxico de la firma inventora.

Auditorias el trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes.


Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez
y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para
decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditoras: las externas y las internas.

Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin


independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se
revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el
objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditora es realizada por
personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al
preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a
los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente.
La auditora externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la
organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados.

Auditoras internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito


es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn
debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la
precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las
auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la
empresa.

FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han


sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del
analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que
le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los
siguientes:
Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y
culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca
WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de
explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error
en aras de encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser


demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas


inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja
confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve


recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

SISTEMA DE CONTROL

Un sistema de control es un conjunto de dispositivos encargados de administrar,


ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el fin de reducir
las probabilidades de fallo y obtener los resultados deseados. Por lo general, se
usan sistemas de control industrial en procesos de produccin industriales para
controlar equipos o mquinas.
Existen dos clases comunes de sistemas de control, sistemas de lazo abierto y
sistemas de lazo cerrado. En los sistemas de control de lazo abierto la salida se
genera dependiendo de la entrada; mientras que en los sistemas de lazo cerrado
la salida depende de las consideraciones y correcciones realizadas por la
retroalimentacin. Un sistema de lazo cerrado es llamado tambin sistema de
control con realimentacin. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera
automatizan procesos en base a muchos parmetros y reciben el nombre
de controladores de automatizacin programables

Sistema de control de lazo abierto


Es aquel sistema en que solo acta el proceso sobre la seal de entrada y da
como resultado una seal de salida independiente a la seal de entrada, pero
basada en la primera. Esto significa que no hay retroalimentacin hacia el
controlador para que ste pueda ajustar la accin de control. Es decir, la seal de
salida no se convierte en seal de entrada para el controlador. Ejemplo 1: el
llenado de un tanque usando una manguera de jardn. Mientras que la llave siga
abierta, el agua fluir. La altura del agua en el tanque no puede hacer que la llave
se cierre y por tanto no nos sirve para un proceso que necesite de un control de
contenido o concentracin. Ejemplo 2: Al hacer una tostada, lo que hacemos es
controlar el tiempo de tostado de ella misma entrando una variable (en este caso
el grado de tostado que queremos). En definitiva, el que nosotros introducimos
como parmetro es el tiempo.
Estos sistemas se caracterizan por:

Ser sencillos y de fcil concepto.

Nada asegura su estabilidad ante una perturbacin.

La salida no se compara con la entrada.

Ser afectado por las perturbaciones. stas pueden ser tangibles o


intangibles.
La precisin depende de la previa calibracin del sistema.

Sistema de control de lazo cerrado


Son los sistemas en los que la accin de control est en funcin de la seal de
salida. Los sistemas de circuito cerrado usan la retroalimentacin desde un
resultado final para ajustar la accin de control en consecuencia. El control en lazo
cerrado es imprescindible cuando se da alguna de las siguientes circunstancias:

Cuando un proceso no es posible de regular por el hombre.

Una produccin a gran escala que exige grandes instalaciones y el hombre


no es capaz de manejar.

Vigilar un proceso es especialmente difcil en algunos casos y requiere una


atencin que el hombre puede perder fcilmente por cansancio o despiste, con
los consiguientes riesgos que ello pueda ocasionar al trabajador y al proceso.
Sus caractersticas son:
Ser complejos, pero amplios en cantidad de parmetros.

La salida se compara con la entrada y le afecta para el control del sistema.

Su propiedad de retroalimentacin.

Ser ms estable a perturbaciones y variaciones internas.


Un ejemplo de un sistema de control de lazo cerrado sera el termo tanque de
agua que utilizamos para baarnos. Otro ejemplo sera un regulador de nivel de
gran sensibilidad de un depsito. El movimiento de la boya produce ms o menos
obstruccin en un chorro de aire o gas a baja presin. Esto se traduce en cambios
de presin que afectan a la membrana de la vlvula de paso, haciendo que se
abra ms cuanto ms cerca se encuentre del nivel mximo.

CONTROL ESTRATGICO

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos


para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el
logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las
crisis.

En el control estratgico la verificacin de lo pasado tiene como propsito


fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los
objetivos del plan estratgico.

Finalidad del Control Estratgico

La finalidad principal del control estratgico es ayudar a los altos ejecutivos a


lograr los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluacin del
proceso estratgico de la administracin.

Proceso del Control Estratgico

Pasos a seguir:

1) Medir el rendimiento de la organizacin

Antes de que los administradores puedan planear acciones para hacer ms eficaz
el proceso de administracin estratgica han de partir de alguna medida del
rendimiento actual de la organizacin.
Para una mejor comprensin de las medidas del rendimiento y de la manera de
realizar tales mediciones, es preciso introducirnos en el anlisis dos temas
importantes:

Las auditoras estratgicas.


Los mtodos de medicin en la auditora estratgica.
2) Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y estndares

Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los


directivos han de compararlas con dos puntos de referencia pre-establecidos: los
objetivos y los estndares.

3) Emprender la accin correctiva necesaria

La accin correctiva se define como un cambio en las operaciones de la


organizacin que asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia y
eficacia y que funcionar apegndose a los estndares establecidos

Informacin para el Control Estratgico

El Control Estratgico satisfactorio necesita alimentarse de informacin vlida,


confiable de las diversas medidas de rendimiento de la organizacin.

Conclusin

El control estratgico es un gran sistema de control para corregir los errores que
hacen ineficiente el trabajo en la organizacin. Gracias a este control es que se
puede llegar a los objetivos y analizar si estos fueron realizados eficientemente.
Pero se debe tener en cuenta que este seguimiento puede afectar al clima laboral,
puesto que los trabajadores se sienten vigilados constantemente y genera gran
desconfianza y desmotivacin.

INDICADORES FINANCIEROS

Los Indicadores Financieros o Ratios Financieros son ratios o medidas que tratan
de analizar el estado de la empresa desde un punto de vista individual,
comparativamente con la competencia o con el lder del mercado.

La mayora de las relaciones se pueden calcular a partir de la informacin


suministrada por los estados financieros. As, los Indicadores Financieros se
pueden utilizar para analizar las tendencias y comparar los estados financieros de
la empresa con los de otras empresas. En algunos casos, el anlisis de estos
indicadores puede predecir quiebra futuro.
Los Indicadores Financieros se pueden clasificar de acuerdo a la informacin que
proporcionan. Los siguientes tipos de indicadores se utilizan con especial
frecuencia:

Indicadores financieros de liquidez, que proporcionan informacin sobre la


capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo
financieras.

Ratios de rotacin de activos de indicar la eficiencia con que la empresa utiliza


sus activos.

Indicadores financieros de apalancamiento, que proporcionan una indicacin


de la solvencia a largo plazo de la empresa.

Indicadores financieros de rentabilidad, que ofrecen varias medidas diferentes


del xito de la empresa en la generacin de beneficios.

Indicadores financieros sobre la poltica de dividendos, que dan una idea de la


poltica de dividendos de la empresa y las perspectivas de crecimiento futuro.

Frente a esta clasificacin, existen innumerables indicadores financieros, como se


puede ver en los siguientes ejemplos de ratios financieros.

El Estado de Ganancias y Prdidas

El Estado de Ganancias y Prdidas conocido tambin como Estado de


Resultados, Estado de Ingresos y Gastos, o Estado de Rendimiento; es un informe
financiero que da muestra la rentabilidad de la empresa durante un perodo
determinado, es decir, las ganancias y/o prdidas que la empresa obtuvo o espera
tener.

Para el desarrollo ms sofisticado (en contabilidad, lo que hace un contador) se


utilizan las Clases 6-7-8-9 del Plan Contable Empresarial:

Clase 6: Gastos

Clase 7: Ingresos

Clase 8: Cuentas de cierre

Clase 9: Cuentas Analticas de Explotacin

Las clases son usadas por contadores porque su tarea en las empresas es
cuadrar, todos los costos, si su empresa es mediana o grande es seguro que
usted ya tiene un contador, pero si su empresa es pequea aun no es necesario
contratar uno, pero si es necesario que sepas la importancia, el manejo y la
elaboracin de este valioso informa contable.

Para qu sirve el Estado de Ganancias y Prdidas?

Este estado financiero permite que el empresario, luego de un periodo de


funcionamiento de su empresa, pueda determinar si obtuvo utilidad o prdida.
Con esa informacin el dueo de la empresa podr analizar su situacin
financiera, su estructura de ingresos, costos y tomar decisiones acertadas sobre el
futuro de su empresa.

Presentamos un Caso Ejemplo de falta de uso del Estado de Ganancias y


Prdidas:

El empresario CTE decide iniciar su negocio de 3 meses consigue $ 10 000 en


efectivo e inicia sus operaciones, al cabo de su periodo obtiene un saldo final de $
11 000; por lo que deduce que su ganancia es de $ 1 000, por consiguiente decide
retirase del negocio pues l cree que este no es rentable, Sera eso cierto?

Respuesta: Si no se tiene conocimiento de la verdadera circulacin del dinero no


podemos evaluar si el negocio ha sido rentable o no, si esta empresa utilizara el
Estado de Ganancias y Prdidas podra encontrar si realmente es rentable el
negocio, quiz la culpa que la ganancia sea $ 1 000 no la tenga el precio de su
producto, sino los gastos administrativos o financieros de su empresa o quiz sean
lo excesivos impuestos que pagan, sea cual sea el motivo con el uso de este
estado financiero podremos corregir estos errores y maximizar nuestras
ganancias.

Componentes para la elaboracin del Estado de Resultados:

Ventas: Representa la facturacin de la empresa en un perodo de tiempo, las


ventas son los ingresos al contado y al crdito (Cuenta por Cobrar), a valor de
venta (no incluye el I.G.V.).

Costo de Ventas: Representa el costo de toda la mercadera vendida.

Utilidad Bruta: Son las Ventas menos el Costo de Ventas.

Gastos Generales (de ventas y administrativos): Representan todos


aquellos rubros que la empresa requiere para su normal funcionamiento y
desempeo (sueldos, tiles de oficina, pago de servicios de luz, agua, telfono,
alquiler, impuestos, entre otros).

Utilidad de operacin: Es la Utilidad Bruta menos los Gastos Generales.


Impuestos: Es un porcentaje de la Utilidad antes de impuestos y es el pago
que la empresa debe efectuar al Estado. Es el monto del Impuesto a la Renta
(RER), Impuesto Registro nico Simplificado (RUS), entre otros.

Utilidad Neta: Es la Utilidad de Operacin menos los Impuestos. Esta es la


utilidad del ciclo de operacin de la empresa o negocio, el monto que se
calcule es el monto de ganancias de la empresa.

Algunos autores siguieren que aqu termina el Estado de Ganancias y Prdidas,


pero si queremos profundizar an ms, nos percataremos que el Balance General
est ligado con el estado de Ganancias y Prdidas.

Dividendos: Representan la distribucin de las utilidades entre los accionistas y


propietarios de la empresa.

Utilidades Retenidas: Es la Utilidad Neta menos los dividendos pagados a


los accionistas. Este monto no repartido entra al Balance General como parte
del Patrimonio.

BALANCE GENERAL

Qu es el Balance General?

Es un resumen de todo lo que tiene la empresa, de lo que debe, de lo que le


deben y de lo que realmente le pertenece a su propietario, a una fecha
determinada.
Al elaborar el balance general el empresario obtiene la informacin valiosa sobre
su negocio, como el estado de sus deudas, lo que debe cobrar o la disponibilidad
de dinero en el momento o en un futuro prximo

Qu partes conforman el balance general:

Activos

Pasivos

Patrimonio

ACTIVOS

Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como:

El dinero en caja y en bancos.

Las cuentas por cobrar a los clientes


Las materias primas en existencia o almacn

Las mquinas y equipos

Los vehculos

Los muebles y enseres

Las construcciones y terrenos

Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las


siguientes categoras:

Activos corrientes: Son aquellos activos que son ms fciles para convertirse en
dinero en efectivo durante el perodo normal de operaciones del negocio. (Caja,
Bancos, Cuentas por Cobrar

Activos fijos: Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa


posee y que le sirven para desarrollar sus actividades. (Maquinarias, Muebles,
Construcciones, Terrenos.)

Otros Activos: Son aquellos que no se pueden clasificar en las categoras de


activos corrientes y activos fijos, tales como los gastos pagados por anticipado, las
patentes, etc.

PASIVOS

Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden clasificar
en orden de exigibilidad en las siguientes categoras:

Pasivos corrientes: Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un


perodo menor a un ao.

Pasivos a largo plazo: Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en
un perodo mayor a un ao, tales como obligaciones bancarias, etc.

Otros pasivos: Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categoras
de pasivos corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento
recibido por anticipado.

Patrimonio

Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realizacin del


balance. Este se clasifica en:
Capital: Es el aporte inicial hecho por el empresario para poner en
funcionamiento su empresa.

Utilidades Retenidas: Son las utilidades que el empresario ha invertido en


su empresa.

Utilidades del Perodo Anterior: Es el valor de las utilidades obtenidas por la


empresa en el perodo inmediatamente anterior. Este valor debe coincidir
con el de las utilidades que aparecen en el ltimo estado de prdidas y
ganancias.