Tpico 2 - O Fenmeno da Liderana

O tema da liderana tem despertado crescente interesse da sociedade e na o

consite como um objeto de estudo exclusivo dos militares, mas sim como tema de
abordagem multidisciplinar (Histo ria, Antropologia, Sociologia, Psicologia).

Desconstruindo-se o feno meno da liderana, podemos chegar ate mesmo a

questionar a existe ncia de lderes e sua influe ncia sobre os eventos, tendo em
vista a inexiste ncia de teorias suficientemente abrangentes que possam servir
como base na explicaa o deste assunto. Mas ao observarmos atrave s de nossa
evolua o biolo gica, onde podemos estabelecer uma correlaa o com o gregarismo
(disposia o hiera rquica dentro de grupos de animais como estrate gia de
sobrevive ncia), e atrave s da nossa evolua o histo rica, com a percepa o de que
grandes acontecimentos foram pontuados pela influe ncia de grandes lderes,
podemos perceber que o feno meno da liderana possui existe ncia concreta, na o e
uma criaa o arbitra ria do ser humano.

Na o e demais citar tambe m a experie ncia de Milgram (choques ele tricos),

relativa a obedie ncia a autoridade, que demonstra como o ser humano adulto
parece sujeito a se enquadrar numa estrutura hierarquizada e submeter-se a
ordens de uma autoridade, e o ponto de vista filoso fico (Kant) de que a liderana
e necessa ria para a convive ncia em sociedade, para que todos exeram sua
liberdade segundo uma vontade universal, na o sua particular.

importante frisar que o conceito de liderana e moralmente neutro. Isso

significa que a liderana ocorre da mesma forma, independente do objetivo, seja
ele "bom"ou "ruim", da eficie ncia (sucesso ou fracasso) e tambe m de uma aa o, ja
que o lder pode influenciar tanto para agir como para na o agir.

Ou seja, apesar do fracasso e objetivos moralmente duvidosos normalmente

acarretarem no afastamento e substituia o de um lder, estes na o invalidam o
processo de liderana que ocorreu. O que caracteriza o feno meno e a ocorre ncia
de influe ncia social numa relaa o interpessoal, ja que na o ha liderana sem
seguidores.

Algumas definio es de liderana:

A liderana implica em persuadir outras pessoas no sentido de que
deixem de lado por um certo perodo seus interesses pessoais em
benefcio de um objetivo comum, que esteja associado a s
responsabilidades e ao bem-estar do grupo. (Hogan et al, 1994)
Liderana e o processo que consiste em influenciar pessoas no sentido
de que ajam, voluntariamente, em prol dos objetivos da instituia o.
(Manual de Liderana da DEnsM)
A liderana envolve a realizaa o de objetivos com e atrave s de pessoas.
Consequ entemente um lder precisa preocupar-se com TARFAS e
RLAO S HUMANAS. (Hersey e Blanchard)

xistem ainda autores que dividem os lderes em dois tipos: aqueles que entram
em contato com as pessoas (lderes diretos) e aqueles que podem jamais faze -lo
(lderes indiretos). ste tipo de abordagem acaba por ampliar excessivamente o
conceito de liderana, tornando-o impreciso. Portanto, estudaremos a liderana
no que tange o a mbito relacional, que envolve percepa o, interaa o e
comunicaa o e constitui-se num tipo de influe ncia social.

INFLUNCIA SOCIAL, PODER E MUDANA PSICOLGICA:

A liderana e uma forma de moldar atitudes atrave s da persuasa o e do exemplo.

ntretanto, sabemos que as atitudes na o necessariamente correspondem a
valores internalizados pelo indivduo, ou seja, podem na o corresponder a uma
real mudana de comportamento ou comprometimento com um objetivo.

Relembremos enta o os 3 nveis de mudana de atitude, especificados por

Kelman:

- Aquiesce ncia: nvel mais superficial de mudana de atitude, corresponde a

influe ncia pu blica e necessita de controle externo;

- Identificaa o: influe ncia privada, pore m dependente da identificaa o que o

indivdo tem com outra pessoa ou grupo;

- Interiorizaa o: indivduo efetivamente integra a influe ncia a seu sistema de

valores, da origem a formaa o de atitudes mais profundas e dura veis. privada e
independente do influenciador.

Nveis de
Mudana
ACEITAO IDENTIFICAO INTERNALIZAO
Caracterizao da
Influncia

FONTE DE PODER Meios de Controle Atrao Credibilidade

Relevncia da relao Coerncia com o

CONDIES DE Fiscalizao pelo
com o agente sistema de valores do
EXECUO agente influenciador
(expectativas) indivduo
Pblica Privada Privada
TIPO
Dependente Dependente Independente
French & Raven ale m de clasificarem os tipos de influe ncia como independente
ou dependente e pu blica ou privada, identificaram cinco bases de poder social:

Base de Poder Caracterizao Tipo de Influncia

Possibilidade de infligir castigos,

COERO sanes, em caso de desobedincia Pblica

Capacidade de mediar recompensas

RECOMPENSA em caso de obedincia Pblica

Decorre de tradies, valores e

LEGTIMO normas socialmente aceitas Privada

Tem base na relao estabelecida,

REFERNCIA envolve identificao Privada

Competncia reconhecida,
CONHECIMENTO Privada
conhecimento de especialista

Fazendo correlaa o entre as duas teorias, podemos perceber que a Coero e a

Recompensa realizam mudanas a nvel da Aceitaa o, a Referncia esta
diretamente relacionada a Identificaa o e o poder Legtimo e o Conhecimento a
Internalizaa o.

Algumas regras quanto a aplicaa o de punio es e recompensas:

Aplicao de Recompensas - Lderes devem:

scolha recompensas valorizada pelo subordinado (vale ncia Vroon).
mpregue sistema de recompensas estabelecido (medalhas, distintivos).
Prefira recompensas que apelem para o orgulho pessoal (x: logio
perante os pares).
Promova indivduos que estudam e trabalham duro, influenciam os
outros para se superarem e mostram capacidade para assumir crescentes
responsabilidades.
Torne visvel para os demais que o trabalho duro e reconhecido (x:
Apresentar recompensas em cerimo nias apropriadas).
Recompense prontamente o comportamento desejado - individual ou de
grupo.
Apoie subordinados quando eles precisam de ajuda.
 Proporcione suficiente reconhecimento verbal. Pore m, esteja co nscio de
que excesso de elogio ou elogio na o merecido, depreciam seu valor
motivador.

ncoraje o subordinado, mesmo que ainda na o tenha atingido o padra o

desejado, recompensando, na o a falha, mas o esforo honesto dele para
fazer a coisa certa.

Desenvolva formas de reconhecimento e recompensas para a boa

performance do grupo geral - indivduos me dios que constituem a maioria
da unidade.

Reconhea os subordinados que se superam, dentro das suas reais

possibilidades. Nem todos podem ser o militar padra o da unidade ou
alcanar os ndices ma ximos de excele ncia.

Aplicao de Punies - Lderes devem:

Fazer o subordinado saber que seu comportamento e indeseja vel e na o
ele pro prio.
Mostrar que se importa com o subordinado enquanto pessoa, mas fazer
saber que espera mais dele.
Assegurar-se de que os subordinados sabem que ele lhes dira como esta o
indo (feedback).
Na o punir subordinados que esta o inaptos para realizar uma tarefa.
Punir aqueles que esta o aptos para desempenhar a tarefa, mas na o se
interessam e na o se empenham em executa -la bem.
Punir em particular e logo em seguida ao comportamento indeseja vel.
Na o humilhar um subordinado frente aos demais.
scutar o subordinado antes de concluir seu juzo sobre a situaa o e punir.
Nossa percepa o inicial nem sempre corresponde a totalidade ou
realidade dos fatos.
Assegurar-se de que o subordinado sabe exatamente que comportamento
levou a punia o.
Assegurar-se de que a punia o na o e excessiva nem inadequada. Na o e so
a severidade da punia o que refreia o subordinado, mas tambe m o seu
acerto.
Na o guardar ressentimentos depois de punir. Quando a punia o
acabou...acabou.
Nunca perder o autocontrole.
Ajudar a evitar repetia o futura, mostrando claramente o que se espera do
subordinado e reforando a manifestaa o do comportamento desejado.

O moral de um indivduo cresce sensivelmente quando seus esforos sa o

reconhecidos e elogiados. O efeito do reconhecimento e momenta neo, mas o da
falta dele e duradouro. importante ter cuidado quanto a questa o das
recompensas, que podem exacerbar a competia o dentro do grupo, prejudicando
sua coesa o, e criar sentimento de injustia. A concessa o massificada de
recompensas pode criar banalizaa o da mesma.

DA LIDERANA PESSOAL EMERGNCIA DO PAPEL DE LDER NO PROCESSO

GRUPAL:

Um dos primeiros autores a tratar da liderana foi Maquiavel. ntretanto, sua

ana lise sobre o tema ainda era primitiva, baseada em experie ncias pessoais e
intuia o. Mais tarde, com trabalhos como os de Thomas Carlyle (teoria do
"grande homem"), Max Weber (enumerando tre s fontes da autoridade de um
lder) e Stogdill (5 grandes traos de personalidades), podemos observar o
surgimento de estudos mais sistema ticos, mas que ainda procuram especificar
"como os lderes sa o".

O pouco progresso obtido por esse tipo de abordagem provocou uma guinada na
interpretaa o do feno meno da liderana: passariam a focar agora em "como os
lderes agem". Kurt Lewin, trazendo para dentro do contexto da liderana sua
contribuia o para a psicologia social, a Gestalt, passa a estimular a noa o de que
a liderana e feno meno situacional e depende do grupo que esta inserida, e, em
princpio, pode ser exercida por um ou mais membros de um grupo. Cattell
ampliara ainda mais este conceito ao considerar que qualquer membro de um
grupo exerce liderana, na medida em que a sua simples presena ja afeta as
propriedades do grupo.

Sob a orientaa o de Lewin, White e Lippit produziriam seu famoso estudo sobre
estilos de liderana autocra tico, democra tico e laissez-faire, que utilizando como
sujeito grupos de meninos de 10 anos chegou aos seguintes resultados:
Laissez-faire Menos trabalho e de pior qualidade, mais brincadeiras e
preterido em relaa o ao democra tico.
Democra tico Motivaa o mais intensa para o trabalho, maior
originalidade, mais esprito de grupo e amizade. A quantidade de
trabalho era um pouco menor do que no autocra tico.
Autocra tico Pode criar hostilidade e agressa o, inclusive contra bodes
expiato rios. Pode criar descontentamento, embora possa na o aparecer
diretamente (submissa o). Mais depende ncia e menos individualidade.

- STILO AUTOCRA TICO: No contexto das foras armadas e facilmente aceito e

adotado. ntretanto, este estilo na o costuma obter o melhor desempenho da
equipe e pode provocar afastamento dos membros do grupo quanto a
responsabilidade das ao es e reduzir seu envolvimento nas fainas, ja que todas as
deciso es partem do autocrata. recomendado em casos de emerge ncia, que
necessitam de resultado ra pido.

- LAISSEZ-FAIRE: Pouco controle sobre o seu grupo, deixando que seus

componentes realizem suas tarefas sem sua participaa o direta. m geral, essa
abordagem deixa a equipe com du vidas sobre o caminho a seguir e prejudica a
motivaa o. Pode ser eficaz principalmente quando a equipe e formada por
pessoas altamente capazes e motivadas.
- STILO DMOCRA TICO: Um bom lder democrata encoraja a participaa o e
delega com sabedoria, mas nunca perde de vista o fato de ser o grande
responsa vel pela liderana. Valoriza a discussa o que leve a um desempenho
superior, o que acarreta em maior envolvimento e participaa o dos membros do
grupo. Motiva sua equipe transferindo poder a seus seguidores, mantendo o
controle a dista ncia.

Na tentativa de definir o estilo de liderana eficaz, grande esforo foi

empreendido durante os anos 50 e 60, destacando-se as pesquisas do Grupo de
Ohio, que chegou a conclusa o de que a maior parte do comportamento do lder
podia ser explicado atrave s de duas dimenso es ba sicas, relacionadas com as
pro oprias funo es de grupo, que foram chamadas de consideraa o e estrutura de
iniciaa o. Um lder eficaz deve ser capaz de "ser"e de "fazer", ou seja, atentar
tanto para o aspecto do relacionamento (consideraa o), quanto para definir
maneiras de realizar o trabalho.

Na esteira do processo da conscientizaa o da liderana como feno meno

situacional, Fiedler desenvolve sua teoria sobre efica cia da liderana. Onde ela
dependeria de dois aspectos fundamentais: a personalidade do lder (voltado
para relacionamento ou tarefa) e o grau de controle que o lder tem sobre a
situaa o (qualidade do relacionamento lder-subordinados, posia o formal de
poder e grau de estruturaa o da tarefa) e chega a conclusa o que lderes com
perfil voltado para tarefa costumam ter maior eficie ncia em situao es extremas,
favora veis ou desfavora veis, enquanto os voltados para relacionamentos nas
situao es intermedia rias, mais frequentes na pra tica.

Hersey-Blanchard estabeleceriam enta o uma teoria correlacionando o estilo de

liderana com o nvel de maturidade do grupo:
Delegando aos subordinados - assemelha-se ao
laissez-faire; (lembrar que autoridade pode ser
delegada, responsabilidade na o)
Participando com os subordinados - assemelha-
se ao estilo democra tico; MATURIDADE
Vendendo ide ias aos subordinados - assemelha-
se ao estilo autocra tico, mas quando necessita-se
de um grau maior de envolvimento de seus
subordinados. (mando, mas explico o porque )
Dizendo aos subordinados o que fazer -
assemalha-se ao estilo autocra tico.

House sugere que o desempenho, a satisfaa o e a motivaa o de um grupo podem

ser influenciadas de diversas maneiras, elaborando assim a teoria do Path-Goal,
conforme a visa o pra tica norte-americana: Como lder, preciso deixar claro o que
quero, retirar qualquer empencilho a execua o da faina e oferecer recompensas
por metas de desempenho.
le propo e 4 estilos de liderana:
 Liderana Instrumental (nvel desempenho de tarefa) sa o dadas
orientao es especficas e estabelecidas regras rgidas.
Liderana de Apoio (nvel relao interpessoal) existem boas relao es
com o grupo e e demonstrada sensibilidade a s necessidades.
Liderana Participativa o processo deciso rio e baseado na consulta
ao grupo e as informao es sa o compartilhadas com o grupo.
Liderana Orientada pela Realizaa o sa o estabelecidas metas
desafiadoras e encorajado o alto desempenho baseados na confiana e
na habilidade do grupo.
Alguns resultados de pesquisas sobre estilos:
A liderana de apoio e adequada em situao es de estresse,
frustraa o e insatisfaa o, enquanto que a liderana instrumental e
indicada para situao es ambguas (estrutura de tarefa e clareza de
pape is baixas), onde o lder deve se impor.
A liderana de apoio esta fortemente associada a s medidas de
satisfaa o (geralmente usado com grupos desmotivados),
independente do nvel de estrutura da tarefa.
A tomada de decisa o participativa liga-se a satisfaa o e e indicado
quando e necessa ria a implantaa o de algo novo, que exige
envolvimento dos subordinados.
Lderes que te m influe ncia no escala o superior podem aumentar a
satisfaa o e o desempenho (removem obsta culos).

Os testes da teoria obtiveram resultados varia veis. As relao es entre os estilos e

medidas de satisfaa o no trabalho foram mais consistentes do que com previso es
de desempenho.

Vroom-Yetton enumera cinco estilos de tomada de decisa o, que devem ser

escolhidos de acordos com 11 categorias de diagno stico (varia veis), que indicam,
atrave s de uma equaa o, a forma mais eficiente de atuaa o:
Autocra tico 1 o problema e resolvido usando as informao es
disponveis.
Autocra tico 2 alguma informaa o adicional e obtida com o grupo antes
do lder tomar a decisa o.
Consultivo 1 o lder discute o problema com os subordinados
individualmente, antes da tomada da decisa o. (toma mais tempo, mas
evita pressa o social)
Consultivo 2 o problema e discutido com o grupo antes da decisa o.
Grupal o grupo decide a solua o do problema e o lder apenas
acompanha as discusso es
Importante pesar a qualidade da decisa o (quanto mais importante e a decisa o,
maior e a tende ncia de centralizar o poder, ou seja, decisa o muito importante =
autocra tico), disponibilidade de tempo e o grau de importa ncia da decisa o para o
grupo para o grupo antes de escolher a melhor forma de agir.

m 2002, Robert Greenleaf vira de cabea pra baixo a visa o tradicional da

liderana com a teoria da Liderana Servidora. O lder passa a servir seus
subordinados, pois a esse ncia e o objetivo dessa liderana e o desenvolvimento,
 realizaa o pessoal e bem-estar das pessoas, atrave s da crena de que o lder com
a visa o de servir cresce fazendo os outros crescerem. ntretanto, esse estilo de
liderana ale m do descompromisso com resultados, necessita de um desejo
genuno do lder de servir a seus subordinados, de caractersticas dificilmente
capazes de serem desenvolvidas por uma pessoa qualquer.

possvel perceber que modelos de liderana como de Ohio e Path-Goal

preocupam-se pouco com as particularidades do grupo em questa o, mas sim nas
formas de atuaa o de um lder. Mais tarde, Burns viria a desenvolver os conceitos
de Liderana Transformacional e Transacional.

A liderana transacional segue basicamente o conceito de condicionamento que

estudamos em behaviorismo. As formas de recompensa e punia o sa o pre
acordadas entre o lder e subordinado. Neste caso, o lder passa a exercer
basicamente a funa o de supervisor, reprimindo qualquer desvio de conduta e
cumprindo com as recompensas estabelecidas. Neste caso, o nvel de
envolvimento do subordinado e superficial e so ocorrera enquanto a relaa o for
vantajosa e atender a suas expectativas. Um bom exemplo e o do piloto particular,
que abdica de parte de sua liberdade em troca de altos sala rios, mas que na o
estaria disposto a sacrifcios maiores do que o esperado.

Na liderana transformacional, Burns idealiza os lideres como verdadeiros

lderes motivadores. O lder transformacional compartilha a construa o de viso es
e ide ias (carisma, poder de refere ncia), encoraja a participaa o do subordinado
no processo de mudana (atribui sentido, desafios, estmulo intelectual) e
desbloqueia o potencial de motivaa o de cada um dos membros do grupo
(atena o pessoal, individualizada), que se tornam potenciais novos lderes no
futuro. ste tipo de liderana acaba por despertar nos subordinados graus
surpreendentes de comprometimento com a tarefa.

AUTORITRIA TRANSACIONAL TRANSFORMACIONAL

LDERUSA: LDER: LDER:
PODER RECOMPENSAS VISO
ESTMULO
ATENOPESSOAL
LIDERADOSSO: LIDERADOS: LIDERADOS:
SUBMISSOS CALCULISTAS COMPROMETIDOS
ALIENADOS LEAIS
PARTICIPATIVOS
DESEPENHODEPENDEDE: DESEPENHODEPENDEDE: DESEPENHODEPENDEDE:
PODERDOLDER BOASRECOMPENSAS ACEITAODAVISO
EXPECTATIVAS TALENTOSDA
LIDERANA

SENTIDO E CULTURA ORGANIZACIONAL:
Organizao es sa o realidades socialmente construdas que se localizam nas
mentes dos seus membros.

Ao se compreender o feno meno da liderana como processo de influenciaa o

multidirencional, em que todos as pessoas, inclusive o lder, sofre influe ncia dos
demais membros do grupo, podemos compreender que um estilo de liderana e
capaz de sofrer respostas diferentes ao ser aplicada em diferentes grupos. Desta
forma, faz-se necessa rio estudar as organizao es e as caractersticas particulares
da sua cultura, a fim de facilitar a compreensa o de quais estilos de liderana
sera o mais eficazes.

"Conhecer bem a cultura de uma organizao necessrio no s para conviver

com ela como para faz-la evoluir. Mudar o curso da cultura, que lentamente vem
se instalando, no ocorre da noite para o dia nem ser conseguido por pessoas que
no a conhecem suficientemente bem" BRGAMI

Definio es de cultura organizacional:

Refere-se a um sistema de significados compartilhados mantidos por
seus membros que distinguem uma organizaa o de outras (Robbins).
sses significados consistem em aspectos cultivados e valorizados pela
organizaa o. Fazer parte da organizaa o implica cumprir as solicitao es
dos pressupostos dessa cultura. (Bergamini, p.165)
O vnculo lder-subordinado e formado a partir da percepa o que cada um tem
do outro. Desta forma, faz-se necessa rio que o lder possua autoconhecimento
fidedigno de si mesmo, a fim de evitar que haja interpretaa o distorcida de seu
comportamento por parte de seus subordinados. As caractersticas percebidas
pelo seguidor determinara o a aceitaa o do lder. Isso evidencia, mais uma vez,
que na o existe lder capaz de dirigir todo tipo de grupo.

O lder deve ser capaz de conciliar a vida pessoal e a vida do trabalho de seus
subordinado, criando um ambiente sauda vel, capaz de estimular que cada um de
o melhor de si. Apesar de na o existir ambiente de trabalho totalmente sadio,
quando o desgaste e frequente e intenso, gastam toda sua energia sobrevivendo
em um ambiente problema tico, nos deparamos com a Patologia
Organizacional.

Mitos sobre empregado eficiente que facilitam desajustamento:

Trabalhar sistematicamente grande nu mero de horas ale m do hora rio
regular.
Conhecer a fundo e em detalhes tudo o que se passa no setor ou a rea sob
sua responsabilidade.
Levar trabalho para casa.
Interromper fe rias para pessoalmente desenvolver um trabalho.
Abrir ma o de hora rios de almoo, licenas e momentos de
confraternizaa o com a equipe e com a famlia para se dedicar em tempo
integral ao trabalho.

xistem 5 tipos de patologia:

Organizao Dramtica
Impulsiva, hiperativa, aventureira, perigosamente desinibida. Reflete necessidade
narcisista do executivo de primeiro escala o que se posiciona no centro do palco
para mostrar que e realmente um grande executivo.
Organizao Depressiva
Cultura deixa claras evide ncias de inatividade, ause ncia de confiana, extremo
conservadorismo e isolamento. ssa empresa foi programada e rotinizada de tal
forma que na o e requerida nenhuma iniciativa, nem motivao es especiais
daqueles que nela trabalham. O executivo de topo experimenta um sentimento de
impote ncia, na o acreditando em estrate gias que possam revitalizar sua empresa.
Organizao Paranide
Ambiente de suspeita e falta de confiana nas pessoas, frio, racional, na o
emocional. Sistemas de controle por toda parte refletem desejo de impor
constante vigila ncia e prontida o para emerge ncias. xecutivos parano ides
passaram por situao es trauma ticas anteriores de perigo intenso; por isso na o
confiam em ningue m a na o ser em si mesmos. Chegam a distorcer suas
percepo es na tentativa de confirmar suas suspeitas e isto justifica as atitudes
defensivas que habitualmente tomam.
Organizao Compulsiva
Sendo perfeccionista, valoriza o ritual. Relacionamentos interpessoais pautam-se
pela domina ncia/submissa o. Ha falta de espontaneidade, as regras devem ser
seguidas com obstinaa o, fazendo com que mudanas dificilmente ocorram. O
executivo compulsivo na o quer estar a merce dos acontecimentos. Como forma
de defender-se, exige obedie ncia irrestrita, sendo meticuloso em excesso, muito
obstinado e enfaticamente dogma tico.
Organizao Esquizide
Ha distanciamento da realidade e na o-envolvimento, na o ha sinais de entusiasmo
pelo que fazem dos que a trabalham. As pessoas mostram-se indiferentes aos
elogios e crticas, estando desinteressadas do presente e do futuro. Ambiente
aparentemente frio, predomina indiferena. O executivo principal assume
sistematicamente uma atitude defensiva por acreditar que a maioria dos contatos
sera desastrosa.