FH523Merck&Co.

MTrinidadGonzlezPrez

FH523Merck&Co.

HistoriadeMerck&Co

CompaafarmacuticaquetuvosusiniciosenAlemaniaen1668.
En1887aperturadeunasucursalenlaciudaddeNewYork,EEUU;enprimerainstancia
paracomercializarlosproductosalemanes.
Posteriormente,en1903,selanzlafabricacinde medicamentosyproductosqumicos
en la nueva planta de Rahway, New Jersey, que hasta la actualizad gozan de fama y
prestigio.
En1908secortarontodoslosvnculosconlacompaaalemana.
En1953sefusionconlaempresaSharp&Dohme,consedeenFiladelphia.
Actualmente, fabrica y comercializa ms de 80 medicamentos con receta mdica y
vacunas, es el mayor proveedor del pas de medicamentos con receta mdica. Ocupa
titularesderenombreygozadeprestigiosospremios.Adems,delafamaqueincluansu
solidez financiera, calidad en sus productos, innovacin, y capacidad para desarrollar
talentodesupersonal,surentabilidaderasuperioralasotrascorporacionesdesumedio.
Pesealxito,en1983empezaexperimentarundecliveensusactivos,elrendimientode
la misma qued rezagado debido a varios factores econmicos del medio (inflacin,
variacinenlostiposdecambio)yaldescontentoexistenteentreelpersonaldebidoala
aplicacin no adecuada del sistema de medicin del desempeo y, por ende, de las
recompensassalariales.

PrcticasdepersonalenMerck

En1978,Merck&Cointrodujoporprimeravezelprogramadeadministracindesalarios
yevaluacindeldesempeodeMerck,enelquelossupervisoresevaluabanenunaescala
del 1 al 5 a sus empleados, designando al 1 como rendimiento inaceptable y 5 como
rendimiento excepcional. La escala era absoluta y la calificacin asignada a un individuo
solo reflejaba el rendimiento de la persona independientemente del desempeo de los
dems.
En 1985 se conforma un Comit de Estudio para tratar de mejorar los problemas de
relacin con el personal que incluyen las formas de mediciones en las evaluaciones del
desempeoysusistemadeincentivos.
El sueldo para los empleados fuera de convenio se basaba en una combinacin de
caractersticasdelpuestoydelmritoysemedaporPuntosHay.
LosPuntosHayesunmtododondelosevaluadoresasignanvaloresnumricosafactores
especficos del puesto, como el conocimiento requerido, responsabilidad, solucin de
problemas y otros elementos compensables adicionales. La suma de estos valores
proporciona una evaluacin cuantitativa del valor relativo de un puesto, estos puntos se
conviertenenpuntosdecontrol,elsalariorealcomo%sedenominacomparatio.
Para calcular el comparatio se divide el salario real por el punto medio del rango de
salarioasignado.Amayorcomparatio,mayorprobabilidaddeascenso.Aumentacadavez
que se consigue un incremento por mrito y vara siempre que aumentan los puntos de
control.

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Elproblemaenelsistemadeevaluacin

Lossupervisoresnoevaluabanadecuadamentealpersonal,nootorgabanelpuntajeadecuado
acadatrabajadoracordeasuslogros,aunquesterealizaramritossuficientesynecesarios
para ser reconocidos y retribuidos por el buen desempeo. El sentimiento desalentador de
quesusmritosnoeranreconocidosporsussuperioresdirectos,yquesuaumentosalarialera
slo marginalmente superior a aquellos otros trabajadores que obtuvieron una puntuacin
media,eraundesmotivadorquerepercutienlascifrasdelacompaa.

Otrodelosproblemas,eselhechodequelossupervisoreshomogeneizaronlascalificaciones,
no se atrevan a puntuar con calificaciones bajas al personal con experiencia, ni otorgarle la
puntuacinmximaalpersonalquetuvounrendimientoexcepcional,eramsfcilsituarseen
lafranjadel3paraempleadosnuevosdelacorporacinyen4alrestodepersonal(Errorpor
restriccin del intervalo). Esto provoca que el momento de la evaluacin carezca de toda
justicia.

Comoconsecuenciadeloanterior,lasremuneracionesvariablesparalosempleadosdeMerck
no eran un aliciente para su motivacin, pese a que la corporacin mantena un rango de
salariomuyporencimaquelosofrecidosporlacompetencia.

Elcomparatioposicionaelsalariofrentealmrito,loqueprovocaefectosnegativoscomo:

Deseosdepromocininapropiados.
Problemasdedimensionamientodeplantilla.
Problemasderetencindetalentoparasuexplotacinyaportacinparaelprogresodela
compaa.
Fragmentacindepuestos.
Presincrecientesobreloscosteslaborales.
Losempleadosnoseesfuerzanmsdeloestablecido.
Seencierranensuzonadeconfort.
Secumpleconlasresponsabilidadesjustasdelpuestosinqueexistacompromiso.
Faltadefidelizacindelempleadoenlaempresa.
Elevada rotacin de personal, al buscar los profesionales otras oportunidades que les
permitan, no slo una buena remuneracin acorde al cumplimiento de sus funciones,
capacidadesomritos,sinoqueademsexistaunprogramadecompensacincompetitiva
donde el esfuerzo sea un factor a tomar en cuenta a la hora de analizar aumento de
sueldosyascensointerno

Conclusinydecisin

A la hora de exponer el sistema de recompensa se debe dar una perspectiva corporativa en

crecimientoendondelaremuneracinsemuestrecompetitivadelamanodelaobtencinde
beneficiosparatentaralostrabajadores.Estesistemaderecompensapodraayudaraatraery
retenertalentosnecesariosparalaempresa.

Dichosistemaderecompensadebemostrartambincambiosvisiblesacortoplazoparaqueel
personal se sienta estable y con inters para seguir permaneciendo y perteneciendo a la

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organizacin, a fin de conseguir un alto rendimiento de trabajo y alcanzar los objetivos

comunesdelaempresa.

Unsistemadevaloracin del desempeoyremuneracinadecuadosse consigueunamayor

participacin del personal y buen ambiente y relaciones laborales, obteniendo un crculo de
trabajo de calidad que genere un personal motivado y comprometido, capaz de asumir
responsabilidades,cumplirconsuslaborestiles,llegandoacomprender,adoptaryejecutar
correctamentelapolticadeempresayobtenerreconocimientosporello.

El sistema de recompensas o remuneracin salarial debe establecerse bajo parmetros

mediblessinespacioalasubjetividaddelossupervisores,enlasqueseproveanlosmateriales
adecuados y el incentivo claro y necesario para el desarrollo del talento, que permita al
trabajadorconcentrarseensuslaboresygenerarideasinnovadoras.Elelementoesencialpara
queunsistemadeevaluacinfuncioneconxitoesqueloscriteriosestnenconsonanciacon
elcontextodelaorganizacin(cultura,estrategia)sepercibacomojustoysecomplemente
conotrasprcticas.

Posiblessistemasdeevaluacindeldesempeo

Existen mltiples sistemas de evaluacin del desempeo. Ninguna tcnica es perfecta, cada
unaposeeventajasydesventajas.

Losmtodosdeevaluacindeldesempeoseclasifican,enaquellosquetienensubaseenel
pasado:

Escalasdepuntuacin
Listasdeverificacin
Mtododeseleccinforzada
Mtododeregistrodeacontecimientosnotables
Escalasdecalificacinoclasificacinconductual
Mtododeverificacindecampo
Enfoquesdeevaluacincomparativa
Establecimientodecategoras
Mtododedistribucinobligatoria
Mtododecomparacincontraeltotal

Aquellosotros,conbaseeneldesempeofuturo:

Direccinporobjetivos
Evaluacionespsicolgicas

Ylosmtodosdeevaluacinbasadosenretroalimentacin:

Autoevaluaciones
Evaluacin360

Acontinuacin,sepresentaelestudiodealgunosmtodosdeevaluacin:

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Concluyendo, la administracin de los RRHH implica la motivacin y el desarrollo de los

mismos,detalmodoquehaganunacontribucinallogrodelosobjetivosestratgicosdela
organizacin. Como puede observarse, no hay un mtodo o tcnica de evaluacin del
desempeoperfecta,sinoquecadaorganizacindebeapoyarseenaquelquerefuerceysea
msacordealapolticayculturadeempresaquesedeseafomentar.

El propsito debe ser crear un sistema de evaluacin del rendimiento que parta de la
evaluacin de la forma en que se est desempeando el personal en su trabajo, donde la
informacin obtenida sirva de base para la planeacin de los RRHH, programas de
capacitacin, retribucin econmica y desarrollo para mejorar los resultados individuales y
organizativos.

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