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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

Bello Otero Andrs, Cd. 1521980447


Tafur Barbosa Marvi Andrea, Cd. 1421980877
Vsquez Arteaga Jess David, Cd. 1521980207
Zambrano Caballero Karol Jaineth, Cd. 1521981542

Universidad Politcnico Grancolombiano.


Facultad de Ciencias Econmicas.
Programa de Administracin de Empresas.
i. Palabras claves

Macroentorno, configuracinn organizacional, clasificacin organizacional, cadena de valor,


Michael Porter, turismo, look-out, adoctrinamiento, ROA, ROE, agencias de viaje, Turismo,
Diversificacin.
Tabla de contenido
INTRODUCCION ....................................................................................................................................................... VII
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................................ VIII
CAPTULO I............................................................................................................................................................. 9
GENERALIDADES DE LA EMPRESA, FACTORES Y SUPUESTOS CRITICOS, INFORME FINANCIERO, FUERZAS DE
PORTER Y PEST. ..................................................................................................................................................... 9
1.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA. .............................................................................................................................9
1.1.2 Valores. ........................................................................................................................................................9
1.1.3 Misin ..........................................................................................................................................................9
1.1.4 Visin............................................................................................................................................................9
1.1.5 Poltica Integral ..........................................................................................................................................10
1.1.6 Aspectos de calidad del servicio. ................................................................................................................10
1.1.7 Aspectos de sostenibilidad .........................................................................................................................10
1.1.4.3 Aspectos de seguridad laboral ................................................................................................................10
1.1.4.6 Programa Econmico ..............................................................................................................................10
1.1.4.7 Programa de Seguridad. .........................................................................................................................10
RESEA DE LA EMPRESA ...................................................................................................................................... 11
1.2 QUIENES SOMOS. ............................................................................................................................................11
1.3 TIPOLOGA DE CLIENTES....................................................................................................................................12
1.3.2 Grupos de mujeres: ....................................................................................................................................12
1.3.3 Tercera edad o pasajeros Dorados:............................................................................................................12
1.3.4 BoBos Bohemios: ....................................................................................................................................12
1.3.5 Millenials ....................................................................................................................................................12
1.3.6 VIP estratos 5 y 6........................................................................................................................................13
1.3.7 Familias de los estratos 3 y 4 .....................................................................................................................13
1.4 FACTORES CRITICOS DE XITO. ...................................................................................................................13
1.5 PROBLEMAS CRITICOS ................................................................................................................................13
1.6 SUPUESTOS CRITICOS .................................................................................................................................14
1.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS QUE TIENE EL EMPRESARIO PARA LA COMPAA ACTUALMENTE .............14
1.7.1 crecimiento por desarrollo de producto .....................................................................................................14
1.7.1.1 Convenios Cruceros .................................................................................................................................14
1.7.1.2 Departamentos especializados ...............................................................................................................15
1.7.1.3 Programa de Fidelizacin Millas elite y E-commerce: .............................................................................15
1.7.2 Crecimiento por diversificacin: .................................................................................................................15
1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................16
1.9 CONFORMACION PLANTA DE PERSONAL ADMINISTRATIVO GERENCIAL EJE CAFETERO AGENCIA DE VIAJES
PALMA DE CERA. ................................................................................................................................................. 17
1.9.1 PERSONAL TOTAL POR CIUDADES. ...........................................................................................................................17
1.9.2 Personal Femenino por sede. .....................................................................................................................17
1.9.3 Personal Masculino por sede. ....................................................................................................................18
1.9.4 Experiencia en aos de la mano de obra. ..................................................................................................18
1.9.5 Anlisis acadmico de la mano de obra. ....................................................................................................19
1.10 INFORMACIN FINANCIERA: ACTIVOS, VENTAS, UTILIDADES, ROE, ROA, ENDEUDAMIENTO. ..................... 19
1.10.1 ROA ...............................................................................................................................................................19
1.10.2 ROE ...............................................................................................................................................................20
1.10.3 Activo corriente ........................................................................................................................................21
1.10.3.1 caja y bancos .........................................................................................................................................21
1.10.4 Activo no corriente ...................................................................................................................................21
1.10.4.1 Propiedad, Planta y equipos. ................................................................................................................21
1.10.5 Utilidad Neta ............................................................................................................................................21
1.10.6 Comportamiento del sector turismo en el Quindo, Ventas de la industria y el lder ...............................22
1.10.7 Grupo Estratgico ....................................................................................................................................22
1.11 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER .................................................................................................. 24
1.11.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES. ................................................................................................24
1.11.1.1 BARRERAS DE ENTRADA ...................................................................................................................................25
1.11.1.2 IDENTIDAD DE MARCA .....................................................................................................................................25
1.11.1.3 ACCESO A LOS INSUMOS NECESARIOS..................................................................................................................25
1.11.2 PODER DE LOS PROVEEDORES ......................................................................................................................25
1.11.2.1 TRANSPORTE AREO ........................................................................................................................................26
1.11.2.1.1 Aerolneas a nivel nacional ................................................................................................................26
1.11.2.1.2 Aerolneas a nivel internacional .........................................................................................................26
1.11.2.1.3 Transporte terrestre ...........................................................................................................................26
1.11.2.1.4 Transporte martimo ..........................................................................................................................26
1.11.2.2 Mayoristas de turismo ..........................................................................................................................26
1.11.2.3 Hoteles ..................................................................................................................................................27
1.11.2.3.1 Integracin vertical ............................................................................................................................27
1.11.2.3.2 MANO DE OBRA UTILIZADA.................................................................................................................... 27
1.11.2.3.3 Costos del servicio ..............................................................................................................................27
1.11.3 PODER DE LOS COMPRADORES ................................................................................................................. 27
1.11.3.1TIPO DE CLIENTES ............................................................................................................................................28
1.11.3.1.1 Cliente individual ................................................................................................................................28
1.11.3.2 CARACTERSTICAS EN EL PODER DE COMPRA EN CLIENTE INDIVIDUAL. ........................................................................28
1.11.3.2.1 Sensibilidad al precio..........................................................................................................................28
1.11.3.3 CARACTERSTICAS EN EL PODER DE COMPRA EN CLIENTE CORPORATIVO......................................................................28
1.11.4 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS ............................................................................................ 29
1.11.4.1 PRODUCTOS SUSTITUTOS EXISTENTES ..............................................................................................................29
1.11.5 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES ........................................................................29
1.11.5.3 Complejidad de la informacin .............................................................................................................30
1.11.5.4 Barreras de salida .................................................................................................................................31
1.11.5.5 Grado de diferenciacin del producto ...................................................................................................31
1.12 MEDICION DE INTENSIDAD Y CONSLUSIONES, FUERZAS DE MICHAEL PORTER EN VIAJES AEREOS
ARMENIA LTDA, AGENCIA: PALMA DE CERA. ....................................................................................................... 31
1.12.1.1 Amenaza de nuevos participantes ........................................................................................................31
1.12.1.2 Poder de negociacin con los proveedores ...........................................................................................31
1.12.1.3 Poder de negociacin con los compradores ..........................................................................................32
1.12.1.4 amenaza de los productos sustitutos ....................................................................................................32
1.12.1.5 La quinta fuerza rivalidad entre competidores .....................................................................................32
1.13 ANALISIS PEST, ANALISIS DE MACROENTORNO. ...................................................................................... 32
CAPTULO II.......................................................................................................................................................... 38
ANLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL DE LA COMPAA, EFE, EFI, MPC, DOFA. ...................................................... 38
2.1 ANLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DE LA COMPAA. .....................................................................................................38
2.2.1 Balance general. ........................................................................................................................................38
2.1.1.1 Activos: ....................................................................................................................................................38
2.1.1.1.2 Activo Corriente: ..................................................................................................................................38
2.1.1.1.2.1 Caja y bancos: ...................................................................................................................................38
2.2.2 Pasivo .........................................................................................................................................................38
2.2.2.1 Pasivo Corriente ......................................................................................................................................38
2.2.2.1.2 Cuentas por Pagar y Obligaciones Financieras. ...................................................................................38
2.3 Estado de Ganancias Y Prdidas. ..................................................................................................................39
2.3.1 Ventas Netas ..............................................................................................................................................39
2.4 Costo de Ventas ............................................................................................................................................39
2.5 Gastos de Ventas ..........................................................................................................................................39
2.5 Gastos de Administracin. ............................................................................................................................39
2.6 Otros Ingresos no Operacionales ..................................................................................................................40
3. Anlisis de EBITDA ......................................................................................................................................40
3. Anlisis EVA ................................................................................................................................................41
............................................................................................................................................................................41
4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) .......................................................................................41
5. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI) .........................................................................................42
6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ............................................................................................................43
Matriz DOFA .......................................................................................................................................................44
7. Matriz SPACE ..............................................................................................................................................46
8. Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica. .......................................................................................48
4. Identificacin y Fundamentacin de la Estrategia .....................................................................................49
BIBLIOGRAFA. ..................................................................................................................................................... 51

ndice de Ilustraciones y tablas.


Ilustracin 1: Smart Tipologa de clientes VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA 12
Ilustracin 2: Factores Crticos de xito. 13
Ilustracin 3: Divisin empresarial Viajes areos Armenia LTDA, Fuente: Screeshop pgina Intranet. 16
Ilustracin 4:Inventario de personal; Fuente: Creacin propia, tabulacin de base Excel. 17
Ilustracin 5: Personal por grupo etreo Femenino; Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel. 17
Ilustracin 6: Personal por grupo etreo masculino-.Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel. 18
Ilustracin 7: Experiencia en aos, mano de obra. Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel. 19
Ilustracin 8: Anlisis acadmico mano de obra.: Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel. 19
Ilustracin 9: Screeshop pgina Intranet. Comportamiento del turismo en el departamento del Quindo. Fuente:
Aerocivil, Cotelco, DAS, Migracin - Colombia, Terminales de transporte, Fecha de actualizacin: 03 de marzo del
2017 22
Ilustracin 10: Tasa de Desempleo Armenia a enero de 2017, Fuente: Departamento Nacional de Estadstica. 37
Ilustracin 11: PIB, departamento del Quindo a 2015; Fuente: Departamento Nacional de Estadstica. 37
Tabla 1: ROA Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa 20
Tabla 2: ROE, Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa 20
Tabla 3: Caja y Bancos, Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa 21
Tabla 4: Propiedad planta y equipos; Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la
empresa 21
Tabla 5: Utilidad neta; Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa 21
Tabla 6: Medicin de intensidad de las fuerzas de Porter, Fuente: Creacin propia. 31
Tabla 7: Anlisis PETS. Fuente: Creacin propia. 32
INTRODUCCION

En el presente documento vamos a abordar los principales aspectos de la direccin estratgica, no


slo desde la perspectiva de formulacin, sino tambin de la aplicacin materializada travs del
banco de recursos con que la empresa cuenta. La empresa escogida para tal fin, es VIAJES
AEREOS ARMENIA LTDA y el criterio de equipo que se utiliz para su escogencia, es que esta
firma cuenta con integralidad en la informacin, la facilitacin en el acceso a la informacin que
es el musculo de la investigacin. Adems de lo anterior la compaa es 100% colombiana, y
presenta un crecimiento interesante que merece la pena ser estudiado a detalle.

En un primer tiempo se presentarn los puntos fundamentales de la composicin empresarial a


travs de la descripcin de su direccionamiento estratgico, lnea de tiempo, nacimiento y
evolucin, caractersticas de mercado, misional, valores corporativos y enfoque a futuro.

Para el segundo captulo, nos enfocaremos en un anlisis que nos permita develar Conclusiones de
anlisis vertical y horizontal de la compaa y anlisis de EBITDA y EVA.
En la tercera parte, se exponen la presentacin de una propuesta del equipo de estudiantes al
modelo del proceso estratgico de la empresa, donde se concretaran observaciones a Misin,
Visin, Objetivos, Factores crticos de xito y sus estrategias. Por otra parte la presentacin de un
proyecto de inversin que aporte al logro de la estrategia planteada y definida en la segunda parte.

Finalmente Presentacin, Proyeccin, Ingresos y costos del proyecto (para los prximos 2 aos)
con las variables que implica Viabilidad del proyecto y evaluacin financiera: (VAN. TIR y VPN)
cuadro de Mando Integral, Mapa Estratgico, Objetivos Estratgicos, Indicadores de Gestin, Hoja
de indicadores, Plan de accin de Cuadro de Mando.
OBJETIVO GENERAL

Analizar de manera profunda los diferentes aspectos que comprende la teora organizacional
expuesta por Michael Porter, y de manera prctica y atreves de un banco de informacin claro,
verificable y evidenciable de una empresa del sector real, aterrizar los aspectos tericos y sustraer
un anlisis que exponga los componentes fundamentales de dichas teoras aplicados en el contexto
esquemtico de la empresa.

OBJETIVOS ESPECFICOS:
Seleccionar una empresa del sector real para su anlisis, atreves de la recoleccin de datos,
y trabajo de investigacin.
Analizar el esquema y modelo organizacional segn Porter, determinar las ventajas
oportunidades, fortalezas y amenazar a travs de una matriz.
Determinar la cadena de valor de la compaa, su coste agregado y su impacto.
Identificar la configuracin organizacional, sus aportes, eficiencias y deficiencias atreves
del anlisis de las variables recolectadas
Captulo I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA, FACTORES Y SUPUESTOS


CRITICOS, INFORME FINANCIERO, FUERZAS DE PORTER Y PEST.

1.1 Descripcin de la Empresa.

Viajes Areos Armenia, operado por Palma de Cera, Agencia de Viajes y Turismo
ubicada en la ciudad de Armenia-Quindo, Con sedes Satlites en Manizales y Pereira,
constituida en Agosto de 1968. Contamos con un equipo de profesionales de amplia
experiencia, especializados en el asesoramiento de viajes, siendo nuestra misin la de
mantener una calidad sustentable que nos permita satisfacer los requerimientos y
necesidades de las personas ms importantes en este negocio, sus clientes.
Algunos servicios: Asesoramiento en diversos circuitos tursticos, preparados
especialmente para el cliente, ya sean: Cultural, Mstico, Temticos, Vivencial,
Tradicional, Aventura, etc. Reservas de alojamiento en su gran abanico de opciones
Reservas de restaurants y eleccin de los mens. Transporte de calidad, cumpliendo con
las diferentes normas que hoy en da se exigen Informacin constante a nuestros clientes
sobre novedades tursticas, hospedaje, horarios, restaurants, etc. Organizacin de
Eventos, Grupos de Incentivo y Congresos. Venta de Pasajes Terrestres y Areos
Nacionales e Internacionales.
1.1.2 Valores.

Experiencia: Nuestra Gua


Compromiso: con lo que hacemos y los que nos rodean
Pasin. Nuestro Trabajo
Honestidad: Nuestro Estilo de Vida
Trabajo en Equipo: unin que engrandece
Amor: por nuestra gente
Liderazgo: ejemplo que nos inspira (Viajesarmenia, Agencia palma de cera,
2016)

1.1.3 Misin
Acercamos el mundo a nuestros clientes generando experiencias inolvidables y
excediendo sus expectativas y deseos de entretenimiento y esparcimiento,
brindando innovacin, calidad y asesora integral para sus viajes, convirtindonos
en su mejor opcin; construyendo un crculo de negocios que genere e impulse el
desarrollo socioeconmico de quienes interactan con nuestra organizacin.1

1.1.4 Visin
Ser el grupo lder de turismo y entretenimiento Nacional e internacional,
reconocido por su innovacin, calidad, experiencia, dinamismo. Servicio,
rentabilidad, talento humano; contribuyendo al desarrollo y fortalecimiento del
pas.1

1
(Viajesarmenia, Agencia palma de cera, 2016)
1.1.5 Poltica Integral
En VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA nuestros esfuerzos estn orientados a la
fidelizacin de nuestros clientes a travs de la satisfaccin de sus necesidades y
expectativas, adems de la priorizacin en la utilizacin de servicios y personal de
la regin. Prestando una excelente asistencia y proporcionando productos
competitivos que conlleven al cumplimiento de nuestros objetivos misionales.1

1.1.6 Aspectos de calidad del servicio.


El cumplimiento de los requisitos establecidos por nuestros clientes.
La comunicacin eficaz, interna y externa.
La mejora continua de los procesos.
El desarrollo tecnolgico y del conocimiento dentro de la organizacin.1

1.1.7 Aspectos de sostenibilidad


Disminuir en lo posible el consumo de los recursos hdricos y energticos.
Implementar Gestin de los residuos slidos.
Promover los destinos socio - culturales regionales y/o nacionales que
comercializamos.
Nos comprometemos a promocionar la prevencin de la explotacin y el abuso
sexual y comercial de menores de edad (Ley 679 de 2001).1

1.1.4.3 Aspectos de seguridad laboral


Nos comprometemos con el cuidado y la promocin de la salud de nuestros
colaboradores, proveedores, clientes y dems partes interesadas.
Fomentar el auto cuidado y el de los dems por medio de la promocin de la salud,
la prevencin y el control de condiciones que puedan ocasionar riesgo, para la
seguridad de los colaboradores.1

1.1.4.6 Programa Econmico


Contamos con personal competente y capacitado que ha sido contratado de
manera legal y justa a travs de la evaluacin de competencias y habilidades,
fortaleciendo su induccin y entrenamiento continuo.1

1.1.4.7 Programa de Seguridad.


Promovemos la seguridad de nuestros clientes, proveedores y colaboradores,
preparando a nuestro personal en la atencin frente a emergencias, la gestin,
control e investigacin de incidentes y accidentes de trabajo y en la proteccin
colectiva e individual. 1

Cabe acotar que estos son los nicos aspectos que contempla el
direccionamiento estratgico de la compaa por tanto variables como
Metas y objetivos corporativos no se mencionaran en el desarrollo del
presente trabajo.
RESEA DE LA EMPRESA

1.2 Quienes somos.

Viajes Areos Armenia inicia sus operaciones el 24 de junio de 1968. Siendo as una de
las primeras agencias de viajes en el Departamento del Quindo. Vinculados desde 1997
a la Asociacin Internacional de Transporte Areo IATA y a la Asociacin Nacional
de Agentes de Viajes y Turismo ANATO. Desde ese momento la Agencia ha pasado
por un proceso de transformacin y actualizacin, creando una imagen renovada, e
impactante para el cliente.1
Debido a los cambios en la industria y el crecimiento acelerado de nuevas tecnologas, la
empresa firm un convenio para hacer parte de uno de los grupos de agencias de viajes
ms importantes del pas TRAVEL GROUP, con una representacin de ms de 45
agencias en todo el pas, permitindonos de esta forma incrementar nuestro poder de
negociacin con los diferentes proveedores, logrando otorgar mayores y mejores
beneficios para nuestros clientes.1
En el ao 2009 ampliamos nuestra operacin adquiriendo una de las marcas de agencias
de viajes ms reconocidas y confiables de la regin, PALMA DE CERA, de esta forma
la empresa crece ampliando su portafolio de productos y servicios, abarcando ms
segmentos y cobertura de mercado.1
En el ao 2013, se inici la expansin de la Marca PALMA DE CERA, con la apertura
de 3 sucursales Franquiciadas, y la apertura de un Punto de venta con imagen renovada
en el centro Comercial Unicentro para la oficina principal bajo la marca VIAJES
ARMENIA. (Viajesarmenia, Agencia palma de cera, 2016).

2014 y 2015 Reconocimiento de Avianca como agencia DIAMOND, premio otorgado


dentro de su programa club de honores como una de las 10 agencias mayoristas ms
representativas para la aerolnea.1
Como parte de la transformacin hemos creado una unidad de venta online bajo la marca
VOLANDOYA.COM, apuntndole al segmento de mercado que busca comodidad y
agilidad para la bsqueda de sus viajes desde sus dispositivos mviles o de escritorio a
travs de internet.1
Contamos con certificaciones de calidad en las normas tcnicas sectoriales AV01:
Reservas AV02: Atencin al cliente - AV04: Diseo paquete turstico desde el ao 2011
hasta la fecha, siendo renovadas anualmente ante el ICONTEC. De esta forma nos hemos
consolidado como una de las mejores, solidas, innovadoras, confiables y ms reconocidas
empresas de viajes de la regin.1
1.3 Tipologa de Clientes

Drinks

Familias
Grupos de
de Estrato
mujeres
2,3,4,5,6

TIPOLOGIA
DE
CLIENTES Tercera
edad o
VIP
pasajros
Dorados

BoBos
Millenials Bohemios

Ilustracin 1: Smart Tipologa de clientes VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA

1.3.1 Drinks: Parejas con ingresos regulares que han decido posponer su paternidad.
(Ms. Turismo; Marketing en accion, 2016) Oscilan entre los 28 y 35 aos. En su mayora
profesionales y con gustos sofisticados. Su turismo es netamente de disfrute, se deleitan
con las experiencias extremas, sus destinos suelen ser asociados con zonas de costa. (Ms.
Turismo; Marketing en accion, 2016)
1.3.2 Grupos de mujeres:
Son mujeres apasionadas del viaje que quieren hacer de cada uno de los que
emprenden una experiencia nica, buscando conocer la realidad femenina de los
destinos que visitan a travs de mujeres que comparten con ellas su cultura, su
experiencia y su da a da. Y muchas de ellas repiten. Su perfil responde a una edad
media de 45 aos, con un nivel socio-econmico medio-alto. (Ms. Turismo;
Marketing en accion, 2016).

1.3.3 Tercera edad o pasajeros Dorados:


Es un segmento de personas mayores de edad (55 a 80 aos), que viajan en forma
individual o en contingentes. Su clasificacin permite relacionar un conjunto muy
amplio de variables como la edad, sexo, lugar de residencia, recursos econmicos,
estado de salud, grado de dependencia, formas de utilizacin del tiempo libre
dedicado al turismo y la recreacin (Tendencias Turismo, 2011).

1.3.4 BoBos Bohemios:


Un acrnimo algo cmico en castellano pero que en ingls se refiere a Bohemian
Bourgeoise o burgueses bohemios. Se trata de personas con un nivel de vida
acomodado que huyen de las etiquetas y gustos asociados tradicionalmente a su
posicin social. Sensibilidad social y ecolgica, gusto por conocer culturas
exticas en su propio entorno. (Ms. Turismo; Marketing en accion, 2016),

1.3.5 Millenials
Son la generacin del ahora. Buscan la rapidez y la inmediatez. Nacieron entre
1980 y mitad de los aos 90; su mundo est interconectado, es tecnolgico y
global. (Ms. Turismo; Marketing en accion, 2016) Sienten afinidad por los
destinos exticos, las experiencias fuertes, las fiestas el licor y los excesos.
Tambin se incluyen en esta categora a las excursiones de fin escolar.

1.3.6 VIP estratos 5 y 6


Son viajeros, que oscilan entre los 30 a 45 aos sus gustos son refinados, no
tienen inconveniente en pagar por calidad de servicio y por ende exigen lo mejor
de lo mejor. Incluimos a este nicho de mercado a la edad dorada de los estratos 5
y 6. Sus destinos son variados, ya que su inters en el disfrute no est en el lugar
si no en la experiencia dentro del mismo. Cocina, vinos, paseos, arte, cultura,
idioma. (Ms. Turismo; Marketing en accion, 2016)

1.3.7 Familias de los estratos 3 y 4


Es el mayor foco de la compaa, ya que esta poblacin significativa de mercado
mueve la economa. Son familias de asalariados, en su mayora muy numerosas,
que promueven el ahorro para el disfrute vacacional 2 veces al ao en promedio.

1.4 FACTORES CRITICOS DE XITO.

Buena Ubicacin

calidad y precios competitivos

Capital humano altamente capacidtado.

innovacion

recursos post venta efectivos.


EMPRESA
Proveedores exclusivos

sac , departamento comerial

e-commerce

vanguardia redes sociales.

Ilustracin 2: Factores Crticos de xito.

1.5 PROBLEMAS CRITICOS

falta de personal capacitado con


Mobiliario y logistica antigua Clima organizacional deficiente
competencias bilinguistas
1.6 SUPUESTOS CRITICOS

PAQUETES
Predispuestos a los cambios

LOGISTICA AEROPORTUARIA
Retraso en conexiones por
categorizacin del aeropuerto
de salida

MONEDA
Variacin en los cambios del
dollar y el euro pueden generar
fuctuacin en la oferta final,
tanto en los proveedores, como
en la operacin.

1.7 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS QUE TIENE EL EMPRESARIO


PARA LA COMPAA ACTUALMENTE

La compaa orienta sus objetivos en la ampliacin de la firma, por tanto, despliega una
estrategia direccional para conseguir incrementar el mercado.
La ampliacin y la innovacin de los paquetes tursticos para satisfacer las nuevas
necesidades de la demanda actual que surgen en el ejercicio y poder as superar la
posicin en el mercado de los competidores directos.
La estrategia de VIAJES AEREOS ARMENIA est dirigida a:
Aumentar su mercado de productos tursticos, seleccionando los mercados
habituales e incorporando nuevos paquetes vacacionales y ampliando la gama
de destinos tursticos.
Fidelizacin con plan millas elite.
Alianzas estratgicas con beneficios a pymes, para ampliar el arpo de clientes
corporativos o personas jurdicas
1.7.1 crecimiento por desarrollo de producto

La disposicin competitiva de VIAJES AEREOS ARMENIA continuamente ha


sido plantear viajes y servicios internacionales o nacionales con un claro elemento
de disfrute pero tambin de la mano de lo cultural, que se pueda acomodar a los
gustos y poder adquisitivo de los diferentes clientes. En este sentido se enfoca en
ofrecer paquetes mixtos y tours nacionales e intercontinentales utilizando
transporte areo, martimo, terrestre respectivamente.
1.7.1.1 Convenios Cruceros
Servicio con los convenios logsticos martimos. El objetivo se
centra en seguir trabajando, con el mercado actual, ofreciendo
nuevas opciones de viaje a los clientes fidelizados y atrayendo
al resto de mercado por su relacin calidad-precio. La
compaa ha incorporado en los ltimos aos la creacin de
nuevos productos como: viajes creados al gusto y medida de
los clientes. (Personalizados).
La empresa como estrategia de crecimiento se diversifica cada
vez ms atreves de la ampliacin en la oferta de los paquetes
vacacionales, brindando ms rutas, familiares, empresariales,
temticas, tratando de innovar en las combinaciones posibles
de pases a visitar. (Oulkhir, 2015)
1.7.1.2 Departamentos especializados
De manera meticulosa son los encargados del estudio y la
creacin de los nuevo productos tomando en cuenta las
necesidades de consumo del mercado actual.
Departamento de marketing trade, que disean mes a mes
nuevos folletos y ofertas fsicas, que sern repartidas por el
departamento comercial donde se les explicar y detallar
cuales son las novedades. La nueva lnea de paquetes
vacaciones y viajes a medida deber desarrollarse en conjunto
con la innovacin tecnolgica.
1.7.1.3 Programa de Fidelizacin Millas elite y E-commerce:
Con mltiples beneficios en 3 gamas: alojamiento, extensiones
especiales y alimentacin a los clientes considerados
frecuentes.
Herramientas de desarrollo e-commerce exclusivas de la
compaa, que facilita la comercializacin de los productos.

1.7.2 Crecimiento por diversificacin:


Valindose de sus amplia gama de recursos y capacidades la
agencia quiere continuar ampliando su campo de operaciones
Busca desarrollar una diversificacin relacionada con
empresas del sector turstico. (Oulkhir, 2015) En primera
instancia, Continuar ampliando el nmero de oficinas de
atencin al pblico a lo largo del pas siendo sus sedes
principales las delegaciones de armenia y Pereira. Por otra
parte, Especializarse en la venta con garanta a nivel nacional
e internacional en destinos de largas distancias y cruceros,
dejando claro que la nueva lnea de productos mantendr
siempre su promesa de valor, viajes y disfrute con calidad.
Finalmente, la puesta en marcha para la creacin de nuevos
productos con la nica finalidad de atraer a nuevos clientes y
satisfacer sus necesidades, enfocados especialmente en el
mercado ms joven, viajes para solteros, solos y solas, turismo
gay, viajes para mayores edad dorada y nuevos viajes para los
turistas VIP.

Tal como afirma: (Oulkhir, 2015) La estrategia de diversificacin es la ms arriesgada


para una empresa, pero su correcta implantacin produce numerosos beneficios:
mayores ingresos, mayor fuerza en el sector turstico y el mejor aprovechamiento de las
sinergias con otras empresas tursticas (compaas areas, compaas de transportes,
cadenas hoteleras, proveedores de servicios tursticos, agencias de viajes minoristas,
etc.) En conclusin, una estrategia por diversificacin para la agencia busca ampliar,
introducir e innovar nuevos paquetes vacacionales, actuando tambin en el nuevo
mercado al que desea atender.

1.8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TRAVEL GROUP

Vicepresidencia Vicepresidencia
administrativa y comercial
financiera

Departamento Departamento trade


contable marketing

departamento de Relaciones Publicas


rrhh

Departamento
de sistemas

PALMA
PALMA DE CERA
PALMA PRODUCTO Y SAC FINANTODO Y
AGENCIA
FIELIZACION

DIVISIONAL EJE GERENCIA DE GERENCIA DE


CAFETERO PRODUCTO PRODUCTO

REGIONAL REGIONAL LIDER DE LIDER DE


REGIONAL CALDAS
RISARALDA QUINDIO PRODUCTO PRODUCTO

DIRECTOR
ANALISTA DE ANALISTA DE
COMERCIAL
PRODUCTO PRODUCTO
ARMEIA

DIRECTOR ASESOR ASESOR


CALARCCA ESPECIALIZADO ESPECIALIZADO

Ilustracin 3: Divisin empresarial Viajes areos Armenia LTDA, Fuente: Screeshop pgina
Intranet.

Como podemos observar en la figura anterior la compaa est concebida como un


holding que garantiza un control sobre una parte importante del mercado, es decir,
conserva la misma lnea de servicios pero diversifica los canales de captacin
especializndose en diversos nichos de mercado. Estos canales actan como empresas
autnomas con polticas internas centralizadas por travel Goup.
Configuracin Diversificada:
Palma de cera S.A. presenta como un conglomerado de organizaciones
independiente pero que actan bajo una unidad de mando definida. Tengamos en
cuenta que para que este tipo de configuracin tenga lugar debe presentarse una
divisionalidad ya sea de producto, de cliente o de geografa.
Entonces esta organizacin acta como una unidad semiautnomo unida travs de
una estructura central administrativa como consecuencia del crecimiento, en su
mayor etapa de madurez.
1.9 CONFORMACION PLANTA DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
GERENCIAL EJE CAFETERO AGENCIA DE VIAJES PALMA DE CERA.

1.9.1 Personal total por ciudades.

INVENTARIO DE PERSONAL ADMINISTRATIVO


GERENCIAL

0 20 40 60 80 100 120
1
MANIZALES 60
ARMENIA 74
PEREIRA 102

BASES DE OPERACIN
PEREIRA ARMENIA MANIZALES
102 74 60
Ilustracin 4: Inventario de personal; Fuente: Creacin propia, tabulacin de base
Excel.

El ratio del personal total de las tres bases es de 236 que corresponde al 100% de la fuerza
administrativo gerencial y comercial de la compaa en el eje cafetero. Concentrndose
el mayor porcentaje de la operacin en la ciudad de Pereira, con 102 colaboradores que
corresponde al 43.22%
1.9.2 Personal Femenino por sede.

PERSONAL FEMENINO POR SEDE

FEMENINO

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
FEMENINO
MANIZALES 24
ARMENIA 35
PEREIRA 80

PERSONAL FEMENINO POR SEDE


PEREIRA ARMENIA MANIZALES
80 35 24
Ilustracin 5: Personal por grupo etreo Femenino; Fuente: Creacin propia tabulacin base
Excel.
1.9.3 Personal Masculino por sede.

PERSONAL MASCULINO POR SEDE


36
MASCULINO 39
22

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
MASCULINO
MANIZALES 36
ARMENIA 39
PEREIRA 22

PERSONAL MASCULINO POR SEDE


PEREIRA ARMENIA MANIZALES
22 39 36
Ilustracin 6: Personal por grupo etreo masculino-.Fuente: Creacin propia tabulacin base
Excel.
1.9.4 Experiencia en aos de la mano de obra.
Mano de obra <3 AOS DE
EXPERIENCIA

16
Personal Mixto 21
12
0 5 10 15 20 25

Personal Mixto
MANIZALES 16
ARMENIA 21
PEREIRA 12

Mano de obra de 3 A 5 aos


experiencia

18
Personal Mixto 30
20

0 10 20 30 40

Personal Mixto
MANIZALES 18
ARMENIA 30
PEREIRA 20
Mano de obra >5 aos experiencia

26
Personal Mixto 23
70

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Personal Mixto
MANIZALES 26
ARMENIA 23
PEREIRA 70

EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (de 0 a 3 AOS


PEREIRA ARMENIA MANIZALES
12 21 16

EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (de 3 a 5 AOS


PEREIRA ARMENIA MANIZALES
20 30 18

EXPEREINCIA DE LA MANO DE OBRA (>5 AOS)


PEREIRA ARMENIA MANIZALES
70 23 26
Ilustracin 7: Experiencia en aos, mano de obra. Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel.

1.9.5 Anlisis acadmico de la mano de obra.

ANALISIS ACADEMICO
120
100
80
60
40
20
0
BACHILLER TECNICO TECNOLOGO PREGRADO POSTGRADO
NIVEL ACADEMICO MANO DE OBRA

NIVEL ACADEMICO MANO DE OBRA


BACHILLER TECNICO TECNOLOGO PREGRADO POSTGRADO
0 50 105 51 30
Ilustracin 8: Anlisis acadmico mano de obra.: Fuente: Creacin propia tabulacin base Excel.

1.10 INFORMACIN FINANCIERA: ACTIVOS, VENTAS, UTILIDADES, ROE,


ROA, ENDEUDAMIENTO.

1.10.1 ROA
ROA = Beneficio obtenido por la empresa antes de intereses e impuestos /
Activos Totales.
UTILIDAD NETA /ACTIVO TOTAL
2014 2015 2016
47.770.392 11.127.786 60.522.024
2.197.897.999 1.947.541.036 2.025.198.442
0,021734581 0,005713762 0,029884491
Tabla 1: ROA Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa

Esta variable representa la capacidad de los activos totales para generar utilidades. Se
puede observar q el monto de los activos totales es justamente amplio para que puedan
mostrar un rendimiento satisfactorio.
En promedio podemos decir, que, la empresa obtiene rendimientos cercanos al 2% cada
ao, aunque en el ao 2014 la carga de los activos totales apaciguan el bajo rendimiento
que se obtuvo en utilidades, por tanto el rendimiento solo fue del 0,5% para ese ao. En
el 2016 evidentemente tras un buen comportamiento de gastos y ventas, acumula una
rentabilidad de casi del 3% respectivamente.

1.10.2 ROE

Recordemos que el ROE intenta medir cuanto beneficio obtiene las empresas por cada
peso invertido por cada uno de los accionistas, es decir por el patrimonio. Para su clculo
entonces necesitaremos determinar el margen neto, que ya lo develamos en el punto
anterior con el clculo del ROA cuyo valor equivalente es de:
UTILIDAD NETA /PATRIMONIO
2014 2015 2016
47.770.392 11.127.786 60.522.024
986.000.000 997.127.786 986.000.000
0,048448673 0,011159839 0,061381363
Tabla 2: ROE, Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa

Se puede inferir q la mejor rentabilidad del patrimonio, es del 6,2% aproximadamente.


En el 2014 logra un 5%
Para 2015 dado el bajo nivel de la utilidad logra solo un 1% de rentabilidad el patrimonio.
Con el objetivo de extender esta rentabilidad la empresa conseguir incrementar el
endeudamiento y disminuir el Patrimonio.
1. Debemos tener en cuenta que mientras ms alto sea el ROE, mayor ser la
rentabilidad que una empresa puede llegar a tener en funcin de los recursos
propios que emplea para su financiacin.
2. Otra ventaja significativa de este indicador es que le permite al accionista y al
educando de economa determinar una rentabilidad de manera independiente a lo
que se marque en el mercado de las acciones, y por tanto es un instrumento de
eficiencia a la hora de evaluar la proyeccin de xito fracaso que pueda estar
dando un proyecto empresarial.
3. Tomando en cuenta el indicador calculado se puede inferir que ha existido una
adecuada gestin y buenos rendimientos con respecto del capital que en ella han
depositado los accionistas.
4. Por ltimo se recomienda ser cautelosos en los casos de las ampliaciones de
capital, tras las cuales una empresa puede tener un importante incremento de
beneficios despus de impuestos, pero su ROE y por tanto la rentabilidad que
pueda percibir el accionista disminuir. (gerencie.com, 2014).
1.10.3 Activo corriente
1.10.3.1 caja y bancos
CAJA Y BANCOS
2014 2015 2016
175.600.000 41.278.000 97.460.521
8% 2% 4%
Tabla 3: Caja y Bancos, Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa

2014: la cuenta de Caja y Bancos fu de un 8% del Activo Total Equivalente a:


$2.197.897.999
2015: esta partida fue de un 2% del Activo los cuales fueron $41.278.000
aminorndose ostensiblemente en un 75%.
2016: La caja alcanza un umbral de liquidez de $ 97.460.521, poco ms del 50%
del periodo 2014, y poco ms del doble del 2015, los cuales representan el 4% del
total del activo.
1.10.4 Activo no corriente
1.10.4.1 Propiedad, Planta y equipos.
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPOS.
2014 2015 2016
822.276.416 756.406.232 723.471.140
37% 34% 33%
Tabla 4: Propiedad planta y equipos; Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la
empresa

Bsicamente lo que refleja esta informacin es la depreciacin de cada una de las


diferentes cuentas, por tanto observamos una disminucin progresiva, derivado de
la devaluacin al transcurrir de los aos. Pasa de 37 a 34 y finalmente 33%
respectivamente.
1.10.5 Utilidad Neta
UTILIDAD NETA
2014 2015 2016
47.770.391,61 11.127.786,00 60.522.024,000
Tabla 5: Utilidad neta; Fuente: Creacin propia diseada con la informacin recolectada de la empresa

El anlisis numrico devela un resultado positivo en lo corrido de 2014 y 2015, y


un resultado relativamente igual en promedio de 2016. Una de las cosas que se
observa de esta informacin es la gran fluctuacin que presenta en los resultados
de los tres periodos estudiados. Cabe acotar que no muestran ningn tipo de
tendencia o ningn tipo de comportamiento constante, que afirme que el negocio
pueda no caer en una dificultad de comercializacin o entrar en un posible estado
de liquidacin. (Tafur, 2013) Sin Embargo a pesar de la alta fluctuacin que
describen estos resultados, se puede inferir que las ventas se mantienen
relativamente firmes, lo que da a pensar que la fuerza de ventas est haciendo su
papel o el mercado est respondiendo con buenos resultados a la empresa.
Tambin podemos analizar que la compaa sigue teniendo buena capacidad de ventas,
incluso las sostiene. En trminos porcentuales las ventas entre 2014 y 2015 disminuyeron
a niveles de solo el 20%.
1.10.6 Comportamiento del sector turismo en el Quindo, Ventas de la industria y el
lder

Ilustracin 9: Screeshop pgina Intranet. Comportamiento del turismo en el departamento del Quindo.
Fuente: Aerocivil, Cotelco, DAS, Migracin - Colombia, Terminales de transporte, Fecha de
actualizacin: 03 de marzo del 2017

Indicadores roa y roe del sector agencia de viajes


8 9 10 11 12
DATO 2012 2013 2014 2015 2016
MARGEN BRUTO 86,10% 85,22% 81,60% 74,07% 74,62%
MARGEN NETO 3,33% 4,15% 3,37% 3,41% 1,19%
MARGEN OPERACIONAL 6,13% 7,44% 6,60% 5,67% 4,64%
RETORNO OPERACIONAL SOBRE LOS ACTIVOS 12,66% 7,37% 6,58% 7,12% 3,73%
RETORNO OPERACIONAL SOBRE EL
PATROMONIO 0,00% 22,65% 20,32% 23,91% 13,02%
MARGEN NO OPERACIONAL 0,44% -0,79% -0,59% 0,25% -1,33%
Fuente: Superintendencia de sociedades.

1.10.7 Grupo Estratgico

Debido a la ampliacin de cobertura de internet, los competidores han cambiado el canal


de distribucin de oficina a portales web logrando con esto llegar a ms clientes, lo cual
ha generado una competencia agresiva dentro del sector. Aunque el mercado objetivo de
palma de cera no son planes vacacionales quienes son los que ms utilizan las plataformas
web para la compra de viajes, a mediano plazo se ve afectado, porque muchas empresas
estn mirando su reduccin de costos comprando a travs de una pgina web.
A nivel nacional se pueden considerar como competidores actuales y potenciales a
Las siguientes 2 empresas:

Calculo ROA: AVIATUR S.A


Utilidad neta/Activos totales:

Calculo ROA: PANAMERICANA DE VIAJES-l allianza


Calculo ROE: AVIATUR S.A

1.11ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

1.11.1 AMENAZA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES.

Porter establece las barreras de entrada como una fuerza competitiva. (Tafur, 2013)
Para las agencias en Armenia no existen limitaciones para emprender este tipo de
empresas y entrar a luchar en el mercado. En el marco actual existen 60 agencias
constituidas en la ciudad, de las cuales solo 5 son miembros de la IATA y el restante
trabaja como empresas intermediaria ya que no cuentan con un derrotero directo en cuanto
a lo que tiene que ver con las tarifas del transporte areo. En el mercado de las agencias
de viajes hay dos modalidades para entrar a competir, la primera hace referencia al marco
legal que deben cumplir y que es la ms comn, que abarca los siguientes pasos:
Contar con instalaciones fsica, que corresponda a un domicilio real. (verificable,
medible y evidenciable).
Contar con un reconocimiento legal ante entidades de control como la cmara y
comercio, as como el Registro nacional de turismo.
El segundo aspecto a tener en cuenta para la conformacin y competitividad dentro del
mercado desde la perspectiva global, que adems compone una ventaja significativa hacia
las dems agencias, esta caracterstica requiere de los siguientes pasos:
Sumar experiencia de tres o ms aos en el sector.
Estados financieros concretos, que refleje claramente las utilidades, durante los
aos en operacin
Registro y permisos certificados de IATA (asociacin internacional de transporte
areo) con el fin de brindar informacin fehaciente y pormenorizada en trminos
de precios, beneficios y rutas manejadas en lnea por las aerolneas a nivel general.

1.11.1.1 Barreras de entrada

Dentro del mercado estudiado, aun cuando ya se describi que no existe una barrera de
entrada significativa que sea definitiva para limitar la participacin en el mercado de
nuevas agencias, se ha generado una correlacin de las potenciales barreras de entrada
que podran impedir la suscripcin para algunos de los nuevos participantes.

1.11.1.2 Identidad de marca

El good Will o el buen nombre de la marca se convierte en una caracterstica esencial


para negocios como una agencia de viajes. Ya que esta variable busca afanosamente
fidelizar al cliente a travs de la recordacin de la misma, creando un impacto. En el
marco de la investigacin y la recopilacin de la informacin de la agencia objeto de este
estudio y algunas otras, se llega a la conclusin que son variables como la marca y su
posicionamiento a lo largo del tiempo, lo que les ha permitido mantenerse y ser
sostenibles. (Oulkhir, 2015) Por tanto, al establecer una nueva agencia resulta complejo,
captar mercado ya que por el impacto y la fidelizacin generada por el posicionamiento
de nombre este resulta estar copado.

1.11.1.3 Acceso a los insumos necesarios

Para las agencias de viajes los insumos son provistos por los operadores y mayoristas que
se convierten en sus grandes proveedores. La posibilidad que tienen estos de poder
interactuar, solo la determina el tiempo que llevan como socios comerciales, estas
posibilidades solo se dan en el transcurrir el tiempo. De la misma manera acta para una
empresa nueva y que sta pueda gozar de estos beneficios y a llegar a tener diversificacin
en sus paquetes de viajes que se convierten en sus insumos. En sntesis no se contara con
todo el portafolio de los proveedores que le pudiesen brindar los insumos ya que su
mayora se encuentra fuera de la ciudad de Armenia.

1.11.2 PODER DE LOS PROVEEDORES

Dentro de la agencia se manejan en general proveedores entorno al transporte y


hospedaje, clasificndolos en grupos respectivamente: Areo (nacional e internacional),
trasporte terrestre, local e intermunicipal, martimo. (Tafur, 2013)

El cuanto a hospedaje tenemos:


Operadores mayoristas y hoteles de cadena

1.11.2.1 Transporte areo

1.11.2.1.1 Aerolneas a nivel nacional


SATENA
Easyfly
1.11.2.1.2 Aerolneas a nivel internacional
Aeromxico
Iberia
Avianca
LAN
Copa Airlines

1.11.2.1.3 Transporte terrestre


Este tipo de opcin de transporte es de mucha diversidad con relacin a lo que se
maneja en algunas agencias, ya que los tours de diferentes naturaleza, es decir
temticos, grupales, individuales entre otros son creados en general por las operadoras
tursticas, salvo algunas excepciones como por ejemplo el viaje a un destino
internacional, en donde se deber transportar a los pasajeros va terrestre a un
aeropuerto internacional cercano, de preferencia. Entre las transportadoras ms
recurrentes se encuentran:
Velotax
Transarmena
Transporte Trejos
Alcal
Bolivariano
Coochoferes

1.11.2.1.4 Transporte martimo


En Armenia este tipo de transporte est destinado a los cruceros, lo que estimula que
sea parte del portafolio de producto de las agencias de viajes, sin embargo se consigue
solo a travs de las mayoristas, las cuales adquieren los cupos previamente y luego
las ofrecen a las agencias, que obtienen ingresos bajo comisin por la venta de
puestos.
Royal Caribean internacional
Pullmantur

1.11.2.2 Mayoristas de turismo


Son Operadores que ofrecen servicios a agencias de viajes locales y del exterior,
siendo estos especialistas en turismo, se encargan de la negociacin con el hotel, con
la aerolnea y arman el paquete turstico, en algunas oportunidades son grupos
econmicos que tambin poseen derechos importantes en cadenas hoteleras, los
cuales ofrecen a las agencias de viajes que son las que se encargan de tener la relacin
directa con el cliente, actualmente los mayoristas en turismo no estn constituidos en
la ciudad de Armenia, salvo on vacations, ya que estos se encuentran principalmente
en ciudades como Bogot, Cali, Medelln, Pereira.
Las ms representativas a nivel nacional son:
All reps
Solways
On Vacations
1.11.2.3 Hoteles
Cuando las empresas tursticas no toman los paquetes ofrecidos por los
mayoristas, estos son comprados directamente por la agencia de turismo,
relacionado con el hospedaje y alimentacin, varan en precio dependiendo del
status del hotel nmero de estrellas y la cantidad de personas a hospedarse por
habitacin, ya que cuando las acomodaciones son compartidas se tiende a
disminuir el precio de alojamiento.
Algunos de los hoteles ms utilizados para este servicio son:
Decamern
Movich
Melia
Hilton

1.11.2.3.1 Integracin vertical


Las agencias de viajes no podran implementar una estrategia de integracin hacia
atrs ya que para lograr el control de los proveedores de alojamiento y transporte,
necesariamente deben adentrarse en gastos elevados, costos de inversin. Cabe
acotar que las agencias de viajes, los mayoristas y operadores tursticos llevan a
cabo actividades de intermediacin por lo tanto sera ms frecuente que las
aerolneas realicen este proceso de unificacin.

1.11.2.3.2 Mano de obra utilizada

Referente a la mano de obra utilizada, la Universidad del Quindo, instituciones


de educacin tcnica y tecnolgica y el SENA cuenta con aproximadamente 30
programas en diferentes niveles, ya sean tcnicos, tecnolgicos y pregrado
dirigida al rea de turismo, lo cual asevera una demanda laboral dentro de las
compaas del sector, muchas de estas agencias incorporan personal de estas
instituciones, sin embargo existe un porcentaje significativo de algunas agencias
que se mantienen reacias a contratar personal con dicha formacin, argumentado
que no hay competencias en temas esenciales como actitud de servicio, CRM, y
bases de datos tales comoAmadeus o Zeus Hotelero.

1.11.2.3.3 Costos del servicio


a. Uno de los factores crticos en trminos de proveedores son los precios
manejados por parte de las aerolneas, ya que estos fluctan diariamente derivado
de factores externos como los precios del dlar y la gasolina.

b. Estas empresas aeronuticas manejan precios comparativamente similares,


desencadenando que las agencias se acojan a dichas tarifas sin poder influir de
manera sustancial en el costo final de los paquetes ofertados.

1.11.3 PODER DE LOS COMPRADORES


1.11.3.1Tipo de clientes

1.11.3.1.1 Cliente individual


Personas naturales que se acerca a las agencias de viajes y adquiere el servicio.

1.11.3.2 Caractersticas en el poder de compra en cliente individual.

1.11.3.2.1 Sensibilidad al precio


El factor principal que toma en cuenta el consumidor a la hora del gasto es el
precio, dado a que siempre est en busca de la mayor economa posible, dejando
en segundo plano otras variables como la comodidad y la confiabilidad.

1.11.3.2.2 Confiabilidad
Cuando el precio pasa a un segundo plano los consumidores o clientes
individuales basan su decisin de compra en la confiabilidad, esto como un
principio de recordacin de marca o por recomendacin de terceros.

Sin embargo se maneja una excepcin para estas dos caractersticas, la cual se da cuando
el cliente necesita con extrema urgencia adquirir los servicios del transporte areo, lo que
hace que no tenga ningn tipo de alternativa teniendo que acomodarse o lo que en el
momento el mercado ofrezca.

1.11.3.2.3 Cliente corporativo: personas Jurdicas que tienen la necesidad de adquirir el


servicio para transportarse a su destino.

1.11.3.3 Caractersticas en el poder de compra en cliente corporativo

1.11.3.3.1 Flexibilidad: Para el cliente corporativo es indispensable contar con una


contingencia en sus viajes, pues en ciertas ocasiones el viaje que contaba con una fecha
de salida y una fecha de regreso puede variar por motivos ajenos a la agencia.
Para estos cambios la agencia mitiga el costo que se le puede ocasionar al cliente de la
siguiente manera: Una empresa X por motivos extraordinarios no puede cumplir con la
fecha de regreso estipulado en un paquete adquirido previamente con la agencia, al
incumplir con lo pactado a la empresa se le genera una multa impartida por la aerolnea.
Para atenuar esta sancin la agencia sol ofrece tiquetes de clase media ya que el valor
de la multa en un tiquete en tarifa econmica, es menos costosa, adicional si no hay cupos
para esta clase en el momento de regresar tambin toca asumir el valor adicional que se
genera en otra clase de tiquete.
1.11.3.3.2 Publicidad y Promocin:
Volante
Directorio
Pginas web.
Redes sociales
Rompe trficos
Cuas radiales
Convenios
Banners
Debido a la alta fluctuacin de los precios de los tiquetes, en mucha de la
publicidad no se coloca el precio ya que no se puede determinar los valores a futuro,
por tanto la contingencia del marketing es las notas aclaratorias de aplicacin de
polticas. (Tafur, 2013)

Para el tema de promocin solo se genera a causa de la escases de oferta sobre


paquetes que ya han comprado y que necesitan por lo menos recuperar el costo de
inversin, sin embargo estas promociones son muy escazas en el mercado de la
ciudad de Armenia.
El poder de negociacin de los clientes es frgil, pero al existir un nmero
significativo de competidores en el mercado, ellos tienen la capacidad de elegir la
agencia de viajes que satisfaga sus necesidades, pues es muy sensible al precio y es
sencillo elegir la agencia que ms les convenga.

1.11.4 AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

1.11.4.1Productos sustitutos existentes

1.11.4.1.1: Viajes sin intermediarios

Las distintas maneras en que el consumidor puede obtener este servicio sin
contratar con una empresa de este sector, tenemos:

Que el usuario organice su viaje con los productos ofrecidos por separado.

Que el usuario realice viajes espontneos, y acuda a puntos de informacin


gratuita para informarse de los lugares o actividades tursticas de manera
autnoma.

1.11.4.1.2 Propensin del comprador a sustituir

Existen oportunidades donde algunos sitios de destino no se encuentran


incluidos en los paquetes tursticos ofrecidos por la agencia, as que el
consumidor debe buscar otras alternativas para poder suplir sus necesidades.

1.11.4.1.3 Disponibilidad de productos cercanos

Debido al gran incremento en el uso del internet, surgen la oferta a travs de


pginas web, como despegar, tripadvisor, trivago entre otras; Las agencias
habituales las ven como amenaza e incorporan esta modalidad ofreciendo,
adems de los servicios directos, servicios a travs de Internet.
No obstante, las agencias de viajes no tienen un producto sustituto que sea
ofrecido por una empresa como tal, debido a esto los productos no representan
una amenaza significativa para el sector.

1.11.5 LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

Actualmente se encuentran 60 empresas constituidas en la ciudad de armenia bajo la


modalidad de agencias de viajes de turismo, de un total de 160 empresas a nivel
departamental de las cuales son 75 agencias de viajes y 85 agencias de viajes operadoras.
Por otro lado, las debido a unos costes fijos elevados, las compaas buscaran renegociar
los trminos con los mayoristas, teniendo en cuenta esto encontramos una rivalidad
competitiva media alta, en la que para combatirla se desarrollan acciones como la
diferenciacin, para que los consumidores generen recordacin, ya sea por la calidad del
producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc. (Tafur, 2013)
1.11.5.1 Diversidad de competidores:
La competencia se hace ms fuerte a la hora de que los contendientes se van
igualando en tamao y capacidad es por eso que las agencias de viajes no
cuentan con un lder que se denote en participacin de mercado, todas las
agencias ofrecen las mismas posibilidades con precios muy similares, estas
agencias se convierten en intermediarios entre el cliente y los mayoristas
ganando por comisin as que la posibilidad que tienen de competir es en el
descuento que puedan brindar en los paquetes tursticos pero que muy
posiblemente afecten sus ingresos en ventas ya que tendran que reducir la
comisin por abarcar mayor participacin en el mercado.
Habra que analizar la relacin costo beneficio saber si la participacin que
est ganando por dejar de ganar un porcentaje de comisin se justifica en
obtener mayores ingresos por volumen.

1.11.5.2 Identidad de marca:


La identidad de marca es una ventaja sobre los nuevos participantes, como
se dijo primeramente en las barreras de entrada a nuevos competidores,
para una empresa que tiene como competencia ms 39 empresas sin tener
registro de las no constituidas, es complicado aumentar la participacin.
Por esto el tener el protagonismo que ya se ha obtenido a lo largo del
tiempo es fundamental para poder estabilizarse en un mercado.
1.11.5.3 Complejidad de la informacin
La informacin que se obtiene por parte de las plataformas de los
operadores las cuales brindan informacin por medio de IATA asociacin
que brinda beneficios a las agencias que estn inscritas a ellas cabe resaltar
que solo 8 agencias tienen esta inscripcin a esta asociacin, y la
plataforma Amadeus la cual le proporciona a la agencia una base de datos
que le facilita la busqueda de operadores que puedan cubrir una demanda
que necesite en este momento la agencia de viajes.1
IATA (International Trade Organization of Airlines) Al ser uno de los
principales actores de venta para las aerolneas, las agencias de viajes se
alan a la IATA con el propsito de: Facilitar la ubicacin de la agencia de
viajes en el mundo. Permitir el acceso del inventario de miembros de las
aerolneas y la emisin de tiquetes. Proporcionar el derecho de acceso al
sistema BSP (Billing and Settlement Plan), el cual ayuda a simplificar la
venta y emisin de tiquetes, brindando control financiero eficiente, tanto a
la agencia de viajes como a la IATA misma. Brindar principios de
estandarizacin eficientes.2

2
http://www.iata.org/whatwedo/travel tourism/Pages/index.aspx
1.11.5.4 Barreras de salida
No se cuentan con barreras de salida significativas, puesto que es un
servicio de intermediacin no es necesaria una gran inversin en
maquinaria o equipo, esto incita a que se reduzca un poco la competencia
entre las empresas del sector, ya que con la misma disposicin con la que
se crean empresas, de la misma manera se liquidan. (Galindo, 2015)
1.11.5.5 Grado de diferenciacin del producto
En el mercado de las agencias de viajes, hay una alta rivalidad en la oferta
del servicio, y que es un producto poco diferenciado, puesto que estn
sujetos a los precios y productos de sus proveedores, lo que ocasiona que
el factor diferenciador se centre en la atencin al cliente, el
posicionamiento de marca y la fidelizacin.

1.12 MEDICION DE INTENSIDAD Y CONSLUSIONES, FUERZAS DE


MICHAEL PORTER EN VIAJES AEREOS ARMENIA LTDA, Agencia:
Palma de Cera.

Con el anlisis de cada una de las fuerzas competitivas enfocadas a la agencia de viajes
Palma de cera, se puede determinar cul es el nivel de intensidad Baja, media y alta de
cada fuerza.

5 Fuerzas de Porter Intensidad


Baja Media Alta
1. Amenaza de los nuevos participantes x
2. Poder de negociacin con los proveedores x
3. Poder de negociacin con los compradores x
4. Amenaza de los producto sustitutos x
5. Rivalidad entre los competidores existentes x
Tabla 6: Medicin de intensidad de las fuerzas de Porter, Fuente: Creacin propia.

1.12.1.1 Amenaza de nuevos participantes


Segn los parmetros ya descritos podemos determinar que la amenaza es bastante alta,
ya que al no practicar una poltica estricta que pueda impedir la entrada de nuevas
agencias, los negocios que se encuentran en el mercado ya existente corren el riesgo de
perder participacin y as reducir ingresos, ya que su utilidad neta estara subyugada por
el poco flujo de ventas dado a una sobrepoblacin de agencias.
1.12.1.2 Poder de negociacin con los proveedores
Tiene una intensidad baja, puesto que en variables como la integracin vertical es
prcticamente nula, ya que la empresa se adentrara en costos sper altos y adems
perdera su esencia de intermediacin entre el mayorista y el consumidor final. Por otra
parte cabe acotar que la agencia debe acogerse a los precios de las aerolneas ya que no
tienen potestad alguna de negociacin, en estos costos inciden factores externos que son
de difcil manejo hasta para el mismo proveedor siendo incapaces de obligar a las
aerolneas a disminuir los precios, debido a cuestiones de polticas internas, stas eligen
tener cupos vacos en sus vuelos antes reducir sus precios determinados.
1.12.1.3 Poder de negociacin con los compradores
La tercera fuerza tiene una intensidad media, esta decisin se basa en los clientes ya que
presentan una alta sensibilidad al precio, siendo ste uno de los principales factores que
tienen en cuenta al momento de realizar la compra, no obstante su poder de negociacin
no es tan fuerte como para obligar a los intermediarios a bajar los precios
significativamente puesto que estos estn determinados en gran parte por los proveedores.
1.12.1.4 amenaza de los productos sustitutos
Conserva una intensidad baja, esto se debe a que no se encuentran un servicio sustituto
establecido como una empresa, puesto que este servicio intermediador pudiera ser suplido
por el mismo cliente, igualmente las compras online tambin poseen limitantes como la
desconfianza del comprador ocasionada por la falta de seguridad en medios electrnicos
de comunicacin.
1.12.1.5 La quinta fuerza rivalidad entre competidores
Alta, recordemos que una agencia de viajes, por ser intermediario penden directamente
de los mayoristas, al depender de los proveedores se marca una tendencia a ofrecer los
mismos portafolios. La diferencia est marcada en la capacidad de desarrollar factores
diferenciadores, como atencin al cliente o mtodos de fidelizacin. Por tanto se puede
deducir que el grado de competencia es alto ya que la cantidad de contendientes es
bastante alto para un mercado que se encuentra copado.

1.13 ANALISIS PEST, ANALISIS DE MACROENTORNO.

Tabla 7: Anlisis PETS. Fuente: Creacin propia.

POLITICO-Legales. ECONOMICOS.
Teniendo en cuenta que la empresa est En el departamento del Quindo
localizada en la Ciudad de Armenia, es los Niveles de pobreza aumentan
necesario conocer cul es el entorno generando la desercin escolar y
poltico en el que se encuentra Colombia. por ende el aumento del
La Constitucin Colombiana sigue analfabetismo en la regin.
el principio de divisin de poderes El deterioro de las condiciones
expuesto por Montesquieu, define sociales y econmicas del Quindo
y regula los tres poderes bsicos: en los ltimos aos van en
legislativo, ejecutivo y judicial. aumento, manifestadas a travs de
(Castel, 2014) un estancamiento de la economa,
con altos ndices de desempleo y
Por otra parte el departamento
subempleo, empobrecimiento y
del Quindo, atraviesa una crisis de
prdida de la calidad de vida,
empleabilidad ocupando el 1
probablemente incidi y est
puesto en desocupacin del pas lo
afectando los niveles de inclusin
que hace ms difcil el desarrollo
y calidad educativa. (Ministerio
de la economa de consumo, segn
el DANE. Centrales obreras de Educacin, 2009)
cuestionaron la falta de polticas
de choque para hacerle frente a Este problema est evidenciado
esta problemtica. Con una tasa de mediante los indicadores como el
13.9% de desocupacin laboral, lo estancamiento de la economa en
grave es que aument un punto los ltimos aos (participacin del
porcentual con respecto al 2015 Producto Interno Bruto del
donde el desempleo fue de 12.9. departamento en el PIB nacional,
(Blanco, 2017) en 2.007, fue del 0.84%), cuando
Leyes que legalizan el marco del en 1.990 superaba el 0.98% y en
turismo en Colombia: los aos setenta era mayor al 1.5%.
Adems, el Producto Interno Bruto
Ley 32 de 1990: Por la cual se reglamenta
del Quindo (precios constantes de
el ejercicio de la profesin de Agentes de
1.994) del ao 2.005 es
Viajes.3
equivalente al del ao 1.998), tasas
Decreto 1095 de 1994: Por el cual se
de desempleo y subempleo que
adopta el Cdigo de tica Profesional del
han bordeado el 20% y 30%,
Agente de Viajes y Turismo
respectivamente; porcentaje alto
Ley 1558 del 2012: Por la cual se
de poblacin en pobreza (NBI,
establecen los requisitos de inscripcin en
IDH, cifras del Sisen).
el Registro Nacional de Turismo de los
(Ministerio de Educacin, 2009)
Arrendadores de Vehculos para Turismo
En 2015 las 9 principales ramas
y se deroga la Resolucin 0460 de 2010.3
industriales por niveles de
Ley 1336 del 2009: Clusula de
produccin participaron con
responsabilidad en planes tursticos.
100.0% del valor agregado total,%
Ley 1329 de 2009: Por la cual se modifica
en la produccin bruta total del
el estatuto tributario de los impuestos
departamento. Mismo porcentaje
administrados por la Direccin de
que el mostrado por las 9
Impuestos y Aduanas Nacionales. 3
principales ramas industriales por
Ley 1111 de 2006: Por el cual se modifica
niveles de personal ocupado.
la estructura del Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo y se dictan otras En el ao 2016, las exportaciones
disposiciones. Art. 5, 6 y 7. Ley 300 de alcanzaron U$ 262.5 millones; en
1996: Actualizada hasta la Ley 1101 de 2015, fueron de U$ 312.6
2006.3 millones.
La actividad agrcola es muy
A partir de finales de los aos 90 como importante en la economa de este
parte de las medidas adoptadas por nuestro departamento; de hecho, su
pas para hacer frente a la crisis provocada principal rengln es el caf. Otros
por la coyuntura del conflicto armado, se cultivos que en los ltimos aos
han modificado algunas concepciones que han incrementado su produccin
dio lugar a la promocin del turismo en son: pltano, banano, yuca,
colombia como un factor importante para ctricos, frjol, maz y cacao. La
la captacin de divisa que permita obtener ganadera ocupa un lugar
en el mercado mundial productos bsicos destacado en su economa, se
para la poblacin. Se han incrementado centra en la cra, levante y engorde
adems las relaciones internacionales para de ganado vacuno, porcino,
lograr a travs de convenios y proyectos caprino y ovino. Existen pequeas
recuperar paulatinamente nuestra explotaciones de oro mineral en la
economa. La creacin asimismo del vertiente occidental de la
ALBA promete una alternativa importante cordillera central, de igual forma,
para los pueblos de Amrica y brinda una aunque en menor proporcin, se
nueva posibilidad de cooperacin y extrae plata, plomo y zinc. En
desarrollo para nuestro pueblo. cuanto a minerales no metlicos la
arcilla, la caliza y la dolomita son

3
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo: www.mincit.gov.co
los ms destacados. La actividad
industrial de mayor importancia es
la agroindustria de alimentos.
Cabe resaltar que su adecuada
estructura vial y de servicios ha
propiciado el desarrollo del
turismo. Est ubicado en el centro-
occidente del pas. Limita por el
norte con Valle del Cauca y
Risaralda, por el este con Tolima,
por el sur con Tolima y Valle del
Cauca y por el Oeste con Valle del
Cauca.4
SOCIAL TECNOLOGICO
En aos anteriores se produjo en el pas un La globalizacin de la tecnologa
cambio cultural que llev a las empresas a mundial incide tambin en el pas
pensar de un modo diferente y de una probando grandes
cultura no orientada al cliente se centr al cambios en el uso de la informacin
mismo, como un elemento fundamental, y su acceso a ella, lo que trae
soporte de la clave del xito. Actualmente, consigo grandes efectos en la sociedad, la
se han ido eliminando algunos mtodos y poltica y la cultura. El pas se encuentra
aceptando otros, en la forma de hacer tambin inevitablemente afectado por las
las cosas, y se manifiesta ahora una tendencias mundiales de las tecnologas
cultura hacia fuera, orientada a la de la informacin, siendo los principales:
satisfaccin de necesidades, donde el
sistema de calidad juega un papel Digitalizacin de la informacin.
fundamental y sobre el que se trabaja con Convergencia de tecnologa
intencionalidad fundamentalmente en el Multimedia.
sector turstico. Nuevos servicios de
El departamento del Quindo, ubicado en telecomunicaciones.
el centro de la zona cafetera es quizs la
regin del pas en la que tiende a confluir La capacidad de innovacin del Quindo
con ms intensidad la crisis social con la est dada por el desarrollo investigativo
crisis humanitaria, en el marco de la desde la academia - en conjunto con el
expansin del conflicto armado interno. sector productivo-, la cual cuenta con una
Este informe presenta un panorama social universidad de carcter pblico y siete (7)
y econmico de la regin. ( Consultora universidades de carcter privado.
para los Derechos Humanos y el Actualmente, se cuenta con institutos y
Desplazamiento, 2003) centros de investigacin implementando
Con la crisis del caf y la emergencia de estrategias para incrementar la
una nueva actividad econmica surgi la articulacin con el sector productivo. Las
preocupacin en la regin por la posible fortalezas investigativas se centran en
presencia de dineros provenientes del optoelectrnica, materiales magnticos y
narcotrfico y la eventualidad de la nanoestructuras, ciencias biomdicas,

4
http://www.camaraarmenia.org.co/
Entorno econmico del Quindo 2014; cmara de comercio de armenia: Cabe mencionar el museo del oro Quimbaya en Armenia,
el museo nacional y parque del caf en Montenegro, el museo de fotografa B.C.H., en Calarc, el museo del canasto cafetero en
Finlandia y el Parque Temtico Agropecuario Panaca. el Mariposaro de Calarc, el parque de la vida, la granja de mama lul, fincas
temticas y de aventura , el centro de investigacin de bamb guadua, el programa turstico de la ruta del caf, el parque del caf y
un nmero alto de alojamientos rurales que ofrecen turismo vivencial fundamentado en la cultura cafetera, centro de convenciones
expansin de cultivos de amapola en las ingeniera de software, sismologa, entre
zonas altas del departamento, lo cual otras. Con el apoyo del Ministerio de
estara provocando una recomposicin de Comunicaciones y en aplicacin de la
la tenencia de la tierra, tradicionalmente Poltica de Territorios Digitales, se
minifundista, para dar paso a grandes implementa el proyecto Quindo Regin
propiedades y nuevas relaciones Digital. (Plan Regional de
econmicas sustentadas en el dinero Competitividad del Quindo, 2014) Este
fcil. ( Consultora para los Derechos proyecto pretende establecer
Humanos y el Desplazamiento, 2003) infraestructura para el libre acceso a banda
La compra de algunas fincas cafeteras ancha en Armenia y otros municipios del
para el turismo y la irrupcin de macro Departamento, as como dotar centros
proyectos econmicos han generado educativos de carcter pblico con
cambios importantes del modelo tecnologa para ampliar el acceso a los
minifundista y plantea serios interrogantes estudiantes. Este objetivo estratgico
sobre la forma como se desarrolla esta aborda las necesidades del departamento
actividad en medio de la depresin socio requeridas para el desarrollo e innovacin
econmica. De igual manera hay de procesos productivos y la insercin de
preocupaciones vlidas sobre los cambios tecnologa en los mismos. Su fundamento
socio-culturales que impone esta se centra en la consolidacin de los
acumulacin atpica y acelerada de tierras centros y grupos de investigacin y en la
y nuevos capitales en la zona. Realidad formacin de un capital humano de alto
que est acompaada de un incremento de nivel tcnico, acadmico y profesional.
las estadsticas de homicidios, secuestros, Igualmente, hace referencia a la
surgimiento de grupos de justicia privada disposicin de tecnologas de la
y otras formas delictivas urbanas que dan informacin y las telecomunicaciones
cuenta de un deterioro social importante como herramienta para acceso a la
propio de sociedades locales en las que se informacin y la interaccin Universidad
adelantan procesos de acumulacin Empresa Estado como instrumento de
violenta y traumtica de capitales cohesin entre el gasto en ciencia y
ilegales. ( Consultora para los tecnologa y la innovacin en procesos
Derechos Humanos y el productivos de la regin5
Desplazamiento, 2003)
Sin embargo la situacin social del
Quindo podra resumirse en:
1) mbito econmico: agotamiento del
modelo productivo del departamento, el
cual requiere de un proceso de
reconversin y diversificacin; 2) mbito
ambiental: uso inadecuado de los recursos
naturales; 3) mbito cultural:
debilitamiento de la identidad y del
sentido de pertenencia; 4) mbito de la
ciencia y la tecnologa: divorcio entre el
sector empresarial-gubernamental y
academia, lo cual no permite la
incorporacin de la CyT en el desarrollo;
5) mbito poltico: Existe en el
Departamento prcticas de un Estado

5
http://quindiocompite.uniquindio.edu.co/doc/Informedefinitivocompetitividad%20.pdf
piramidal, antidemocrtico, excluyente,
corrupto y sin credibilidad que ha limitado
la participacin ciudadana en el contexto
social, poltico y econmico. La
corrupcin asociada al poder poltico es
uno de los problemas sociales ms graves
en el pas y por ende en la regin, ya que
se opone al inters pblico y al bienestar
comn, acenta las desigualdades sociales
y es factor de indignacin,
descomposicin y desmotivacin
colectivas.
6.- En la regin la corrupcin poltica
est destruyendo el capital social al
destruir la confianza de los individuos en
las instituciones y en las dems personas
creando un ambiente institucional
perverso ( Consultora para los
Derechos Humanos y el
Desplazamiento, 2003)
7. Se podra afirmar que la sociedad
quindiana no cuenta con mecanismos
adecuados para dar solucin racional a los
conflictos y las reglas de juego no se
cumplen, no son claras ni nicas. Los
grupos de poder son dominantes y
excluyentes y aunque de pronto se han
empezado a ver iniciativas desde la
sociedad civil en contra de esto, en
realidad son todava pberes y dbiles.
Ilustracin 10: Tasa de Desempleo Armenia a enero de 2017, Fuente: Departamento Nacional de Estadstica.

Ilustracin 11: PIB, departamento del Quindo a 2015; Fuente: Departamento Nacional de Estadstica.
Captulo II

ANLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL DE LA COMPAA, EFE, EFI, MPC,


DOFA.

2.1 Anlisis vertical y horizontal de la compaa.

2.2.1 Balance general.

2.1.1.1 Activos:

2.1.1.1.2 Activo Corriente:

2.1.1.1.2.1 Caja y bancos:

2014: la cuenta de Caja y Bancos fu de un 8% del Activo Total Equivalente a:


$2.197.897.999
2015: esta partida fue de un 2% del Activo los cuales fueron $41.278.000 Aminorndose
ostensiblemente en un 75%.
2016: La caja alcanza un umbral de liquidez de $ 97.460.521, poco ms del 50% del
periodo 2014, y poco ms del doble del 2015, los cuales representan el 4% del
Total del activo.

Cuentas por Cobrar (Deudores).


Este rubro represento en el 2014 y en los aos posteriores un balance en promedio
creciente del nivel de los deudores. En cada uno de los aos esta cuenta represento el 20,
27 y 23% de los activos totales. O sea que incremento en el 2014 en un 33% su nivel de cartera
y en lo que lleva corrido del ao, la cartera se sostiene en $ 505.200.137, lo cual indica que
disminuy en 13,4% su cartera.
CUENTAS POR COBRAR
2014 2015 2016
438.569.000 583.542.914 505.200.137
20% 27% 23%
2.2.2 Pasivo
2.2.2.1 Pasivo Corriente
2.2.2.1.2 Cuentas por Pagar y Obligaciones Financieras.
Las cuentas del pasivo corriente reflejan pocos movimientos o cambios dentro de los 3
periodos de 2014, 2015 y 2016. Bsicamente, el movimiento de las cuentas de sobregiro
bancario y pagares son las que sufren los mayores cambios.
Todo esto, porque la empresa cuando se ve afectada por capital de trabajo o poco efectivo
para responder por los pagos de contado, genera dichos sobre giros y se apalanca un poco
de esta manera. Para el 2016, esta cuenta representa un 31% del total de los pasivos, en
el 2015 un 26% y en el 2014 un 30%. Lo cual indica una disminucin del 15,4% entre
2011 y 2012, y de nuevo un incremento del 20% entre el 2015 y el primer semestre de
2016.

CUENTAS POR PAGAR


2014 2015 2016
354.800.000 300.256.800 359.300.111
30% 26% 31%
OBLIGACIONES FINANCIERAS
2014 2015 2016
731.169.924 573.681.000 562.593.252
30% 49% 48%

2.3 Estado de Ganancias Y Prdidas.


2.3.1 Ventas Netas
Esta partida disminuy entre el 2014 y 2015 un 2,1%, y alcanza niveles del 45% de las
ventas respecto del 2015 en los primeros 6 meses del ao. Aparentemente, el nivel de
ventas de este ltimo periodo y el nivel de gastos se comportan de manera normal, como
para pensar en que puedan alcanzar buenas utilidades netas al fin del periodo.

VENTAS NETAS
2014 2015 2016
6.326.027.348 6.193.753.980 2.792.934.060

2.4 Costo de Ventas


El nivel de costos entre 2011 y 2012 disminuye un poco, dado un menor volumen de
ventas y en los primeros 6 meses de este ao, el costo alcanza niveles del 42% respecto
del ao anterior. Aparentemente, este ltimo periodo se viene trabajando a mejores costes,
pues sera recomendable evaluar la cartera de proveedores de la Distribuidora y reevaluar
los mrgenes de ganancia de los productos.

COSTO DE VENTAS
2014 2015 2016
5.838.249.809 5.700.000.000 2.416.889.333

2.5 Gastos de Ventas


Esta cuenta refleja un comportamiento constante a lo largo de los tres periodos,
bsicamente no presenta muchos cambios ni altas variaciones en los tres periodos. Se
puede decir que el nivel de gasto se mantiene para este ltimo periodo, esperando alcanzar
un valor semejante a los de los periodos anteriores.
Esta cuenta en cada periodo represent un 53%, 43% y un 32% aproximadamente del
valor de la utilidad operacional, lo cual confirma un buen comportamiento a la baja en lo
corrido del primer semestre de 2016.
GASTOS DE VENTA
2014 2015 2016
227.201.831,00 237.519.600,00 119.366.299,000

2.5 Gastos de Administracin.


Para el 2014 a 2015 esta variable aumento un 3,3%, y proporcionalmente respecto de
2015, esta cuenta en los primeros 6 meses de este ao se encuentra por los mismos niveles
de gastos. Pues en lo que va corrido de los primeros meses la cuenta llega hasta $
113.447.794, que representa aproximadamente un 54% de los gastos totales del periodo
inmediatamente anterior. Los gastos administrativos reflejan en el 2014, un 40%
aproximadamente respecto de la utilidad operacional, en el 2015 disminuye unos pocos
puntos porcentuales y ya en el 2016, se mantiene alrededor de un 30% de la utilidad
operacional del primer Semestre de 2016.
GASTOS DE ADMINISTRACION
2014 2015 2016
205.969.381,77 212.672.354,00 113.447.794,000

2.6 Otros Ingresos no Operacionales


Se analiza una disminucin continua ao tras ao, en el 2014 la Distribuidora captaba
ingresos financieros por un total de $64.009.497, en el 2015 ya esta cuenta disminuyo
casi un 50%, y de nuevo esta cuenta en los primeros 6 meses de este ao, va en
$16.291.900, o sea que disminuy un 80% esta vez en el 2013. Se est hablando de que
los ingresos no operacionales estaban cubiertos en gran parte por la partida de ingresos
financieros en el 2014, en un 60% aproximadamente. Pero el comportamiento de este
indicador no tuvo los mismos resultados en los aos posteriores. Y aunque la
participacin de los ingresos financieros es la misma o mayor en los dems aos, la
cantidad absoluta total de los ingresos no operacionales del 2015 y 2016 es mucho ms
reducida que la del 2014. Lo mismo pasa lgicamente con las dems cuentas que ayudan
a soportan un mejor nivel de ingresos, como lo fueron las cuentas de Arrendamiento y
Comisiones, donde esta ltima incluso desaparece por completo en el 2016.

INGRESOS NO OPERACIONALES
2014 2015 2016
108.117.304,47 65.467.000,00 16.291.900,000

3. Anlisis de EBITDA

Detalle 2014 2015 2016

Ventas $ 6.326.027.348 $ 6.193.753.980 $ 2.792.934.060

Costo de Ventas $ 5.838.249.809 $ 5.700.000.000 $ 2.416.889.333

Utilidad Bruta 12.164.277.157 11.893.753.980 5.209.823.393

Gastos de Administracin $ 205.969.382 $ 212.672.354 $ 113.447.794

Gastos de Ventas $ 227.201.831 $ 237.519.600 $ 119.366.299

Utilidad de Operacin 12.597.448.370 12.343.945.934 5.442.637.486

Depreciacin 603.113 618.105 906.927

EBITDA del Ejercicio 12.598.051.483 12.344.564.039 5.443.544.413

Ventas Anuales EBITDA Anual


$8.000.000 15.000.000
Miles de S/.

Miles de S/.

$6.000.000
10.000.000
$4.000.000
5.000.000
$2.000.000

$- -
2014 2015 2016 2014 2015 2016
3. Anlisis EVA

De acuerdo con lo analizado en la teora EVA, es que la empresa Palma de Cera, est
perdiendo valor para casi todos los periodos analizados y sus proyectivas, lo cual es
concordante con el comportamiento del mercado actual. Por tanto es significativo que de
acuerdo con las proyecciones se inicie con la implementacin de estrategias para
aumentar su competitividad.

4. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)


FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CLASIFICACIN PESOS
PONDERADOS
Oportunidades

Inauguracin de unos 1 2 0.2


nuevos hospedajes para
hacer un convenio con el
mismo.
1 2 0.2
La ubicacin de la agencia.

Beneficiarse de manera 2 3 0.6


asertiva del turista que llega
por convenios establecidos

Multiplicidad de productos 1 3 0.3


que ofrece.

Estrategias de venta que 05 1 0.05


utiliza.
05 1 0.05
Capital con el que cuenta.
Amenazas
Que las aerolneas con la que 05 2 0.1
tiene firma se vaya a
quiebra.
Que el personal no est lo 05 1 0.05
suficientemente capacitado.
05 2 0.1
Apertura de una agencia de
viajes, de caractersticas
similares 1 2 0.2
Crecimiento de los clientes
con insatisfaccin en el
servicio.
1 3 0.3
Un fenmeno natural
echara abajo los hoteles con
los que se tiene convenio.
05 2 0.1

Que d tengan problemas


de insuficiencia financiera.
Total 100 2.25

Se denota que la agencia presenta fallas en la forma ms asertiva de vender los


productos, se recomendara una renovacin en la forma de vender o comercializar cada
una de las variables que tienen. Como puntos fuertes poseen un gran arpo, y a nivel
operacional con gente calificada, una excelente oferta, pero en psimo spech de
marketing.
5. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
FACTORES EXTERNOS CLAVE PESO CLASIFICACIN PESOS
PONDERADOS
Fortalezas
o Disponibilidad de suficiente 1 4 0.4
transporte.
o Gran disponibilidad de personal 002 2 0.004
altamente capacitado
o Uso de las TICs y software 002 2 0.004
sofisticado para el manejo de
sistema de reservas.
o Alanzas estratgicas con grandes
mayoristas y aerolneas de
renombre 001 3 0.003
o Convenios estratgicos y con
polticas de exclusividad de
servicio con cadenas hoteleras 1 4 0.4
exclusivas en Colombia y el
mundo.
o Agencia con mayor captacin de
grupos y convenciones
o Vehculos de transportacin 005 3 0.015
terrestre propios.
o Cuenta con personal bilinge. 001 3 0.003
05 2 0.1
Debilidades
o No cuenta con servicio de guana 001 1 0.001
turstica en destino.
o Los operadores no cuentan con la
licencia federal. 002 1 0.002
o No tienen hoja de vida de
mantenimiento los vehculo 2 2 0.4
propiedad de la compaa
o Imagen corporativa poco fresca, 003 1 0.003
mobiliario antiguo.
o No existe una comunicacin entre 003 1 0.003
departamentos.
o Ocasionalmente se utilizan 02 2 0.04
unidades que se encuentran
ocupadas en tour para hacer
servicios de aeropuertos.
o Personal insuficiente para 01 3 0.03
atender las cuentas que manejan.
o Clima organizacional tenso.
Riesgo psicosocial. 2 2 0.4
o El acondicionamiento del lugar no
es el correcto. 1 1 0.1
o Facturas fsica a su personal para
poder cobrar. En el caso de los 1 1 0.1
free lance.
Total 100 2.00

Viajes Palma de Cera se encuentra en un promedio bajo en la implantacin de sus


estrategias, es decir la empresa no las est aprovechando de forma correcta. Por lo tanto
la empresa ante todo tiene que aplicar nuevas estrategias que le ayuden a aumentar sus
fortalezas y a disminuir o disolver sus debilidades, para permanecer dentro de la industria
turstica.
6. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Palma de Cera Aviatour Xpert Travel


Factores crticos de xito Peso Calificacin Peso Calificacin Peso Calificacin Peso
ponderado ponderado ponderado

Personal idneo. 2 2 0.4 4 0.8 4 0.8


Personal bilinge. 001 2 0.002 2 0.002 4 0.004
La ubicacin de la
002 2 0.004 2 0.004 2 0.004
organizacin.
05 3 0.15 3 0.15 2 0.1
Tener convenios con
agentes mayoristas y 05 2 0.1 4 0.2 3 0.15
aerolnea.
1 1 0.1 2 0.2 3 0.3
Clima Organizacional
Instalaciones y 1 1 0.1 2 0.2 3 0.3
condiciones del lugar. 002 2 0.004 3 0.006 3 0.006
Personal certificado
Operadores con licencia 02 1 0.02 4 0.06 4 0.02
Transportacin en buen
02 4 0.06 2 0.04 1 0.02
estado.
Comunicacin entre los 3 2 0.006 4 0.012 3 0.009
departamentos. 02 1 0.02 3 0.06 3 0.06
Personal capacitado.
Mayor captacin de 2 3 0.9 3 0.9 2 0.6
mercado.
3 2 0.04 2 0.04 2 0.04
Uso de la tics
Equipamiento oportuno
de trabajo.

Total 100 2.26 3.13 2.77

Como se puede observar la comparacin de las 3 empresas de agencias de viajes, se


denota que una de las empresas que se encuentran debajo del promedio de 2.5lo que nos
dice que se debe implementar estrategias de capacitacin continuas con el personal en
diversas ramas, como atencin al cliente, bilingismo, y tecnologa. Por otra parte debe
amenizar el ambiente organizacional, implementando talleres, charlas y actividades de
esparcimiento que le permita al personal tejer lazos de sana convivencia laboral.

Matriz DOFA
FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
Cuenta con suficiente No cuenta con servicio de guianza
transportacin. turstica
personal capacitado. No tienen un procedimiento
Tecnologa de punta para definido para mantenimiento de los
realizar reservaciones. carros
Tener convenios con Mobiliario de las instalaciones
agentes mayoristas y antiguo.
aerolnea. No existe una comunicacin entre
Agencia con mayor departamentos.
captacin de grupos y Ocasionalmente se utilizan unidades
convenciones que se encuentran ocupadas en tour
Tiene vehculos propio para hacer servicios de aeropuertos.
para logstica terrestre Tienen tantas cuentas que no
Cuenta con personal pueden atender correctamente a los
bilinge. clientes.
No existe una buena relacin entre
el personal.
El acondicionamiento del lugar no es
el correcto.
Facturas no sistematizadas para el
personal free lance, lo que retarda
los pagos.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Apertura de un nuevo Utilizar su transportacin La empresa cuenta con un capital
hotel para hacer un para trasladar a los turistas relativamente grande, por lo tanto el
convenio con el mismo. al hotel. dinero que genere la empresa debe
La ubicacin donde se Utilizar al personal que utilizarlo para darle mantenimiento
encuentra establecida la mejor est capacitado en a las unidades y as prestar un buen
agencia. gestin de ventas para servicio.
Aprovechar al turista que recibir a los turistas que Cambiar imagen corporativa y el
llega por sus convenios arriben al destino. mobiliario, eso le dar un aspecto
establecidos Que no solamente utilicen fresco y renovado.
Diversificacin de la tecnologa para las
productos que ofrece. reservaciones de los
Estrategias de venta que turistas, si no que
utiliza. implementen la tecnologa
Capital con el que cuenta. para la liquidacin de
honorarios del personal
ocasional.
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Que la aerolnea con la Buscar cursos donde el Apoyar a los guas de turistas para
que tiene firma se vaya a personal de la empresa que obtengan su credencial de
la ruina tanto guas, vendedores y acreditacin dndoles la
Que el personal no este operaciones estn siempre oportunidad de asistir al diplomado
altamente capacitado. actualizados en la rama de guas de turistas.
Apertura de una agencia turstica. Enfocarse a una o dos firmas, que
de viajes con Mantener los convenios otorguen un mayor nmero de
caractersticas similares con las agencias mayoristas demanda, para as proporcionar un
Clientes insatisfechos por y la lnea area, servicio personalizado.
el servicio. ofrecindoles un servicio
Un fenmeno natural de calidad al cliente y
destruya uno de los buscar atraer firmas
hoteles con los que tiene internacionales para
convenio diversificar la demanda.
Que ya no cuente con
presupuestos.

El anlisis DOFA nos deja una serie de estrategias para su implementacin:


1. Con la nueva apertura de un hotel el cual la agencia de viajes va hacer un
convenio, aumenta las posibilidades para satisfacer las necesidades de sus
clientes, a diferentes escalas.
2. La agencia de viajes tiene un parque automotor que utiliza para los diversos
servicios que ofrece.
3. Derivado de su amplia demanda la agencia de viajes se ha convertido en la
operadora con mayor demanda en el mercado local, y ello conlleva a que deba
de algn modo aperarse de un capital humano altamente capacitad, bilinge,
y muy asertivo para dar respuestas oportunas a su alta demanda.
4. En cuestin de la tecnologa la empresa no solamente utilice este factor para
realizar la confirmacin de las reservaciones de las firmas con las que tiene
convenio, sino que tambin implementen la tecnologa para vender los
servicios (tours) mediante el uso de ordenadores de primer nivel que le permita
al turista apreciar un poco ms el producto que se le est ofreciendo.
5. En cada uno de los vehculos que usan para transportar a los clientes y en
donde se le otorga un pequeo speech de bienvenida, la agencia de viajes
podra implementar la tecnologa mediante el uso de pantallas que vayan
mostrando los diversos productos que ofrece la agencia de viajes. Dndole un
toque moderno y de recordacin de la marca.
6. La empresa cuenta con un musculo financiero estable, por tanto delimitar la
escogencia de un buen proveedor para implementar una hoja de vida
controlada para el mantenimiento de los automviles sera ideal.
7. Es importante que la empresa invierta en la capacitacin del personal que no
cuenta con opciones de bilingismo para hacer completamente integral al
personal, que no solo sea quienes atienden en las barras de la agencia, si no, el
personal comercial que conforma la fuera de venta.
7. Matriz SPACE
POSICIN ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Fortaleza financiera (FF) Estabilidad ambiental (EA)
Solvencia con la que cuenta la empresa. Cambios tecnolgicos que realice la
Flujo de efectivo de la agencia de viajes. empresa.
Capital de trabajo con la que cuenta la La tasa de inflacin.
empresa. Barreras para entrar al mercado.
La tasa de retorno de inversin con la que Devaluacin.
cuenta la agencia. Abundancia de materia prima.
Apalancamiento (endeudamiento) Precios de los productos.
Facilidad de calidad en el mercado. Variabilidad en la demanda turstica.
Riesgo que implica el negocio. Presin competitiva.
Utilidad.
Desplazamiento del producto.
Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)
Participacin en el mercado. Oportunidad de crecimiento dentro de la
Calidad del producto que ofrece la actividad turstica.
empresa. Estabilidad financiera.
Ciclo de vida del producto. Conocimientos tecnolgicos.
Lealtad del consumidor. Utilizacin de recursos (naturales,
Conocimientos tecnolgicos. econmicos y humanos).
Mercadotecnia. Oportunidad de expansin.
Control sobre los proveedores y Facilidad de entrada al mercado turstico.
distribuidores. Productividad (utilizacin del capital.

POSICN ESTRATGICA INTERNA


Fortaleza Financiera FF Ponderacin
Liquidez con la que cuenta la empresa. 2
Flujo de efectivo de la agencia de viajes. 2
Capital de trabajo con la que cuenta la 2
empresa.
La tasa de retorno de inversin con la que 3
cuenta la agencia.
Apalancamiento (endeudamiento) 3
Facilidad de calidad en el mercado. 2
Riesgo que implica el negocio. 3
Utilidad. 2
Desplazamiento del producto. 2
Total FF 21
Promedio FF 21/9=2.33
Ventaja competitiva VC
Participacin en el mercado. -4
Calidad del producto que ofrece la empresa. -2
Ciclo de vida del producto. -1
Lealtad del consumidor. -2
Conocimientos tecnolgicos. -2
Mercadotecnia. -2
Control sobre los proveedores y -4
distribuidores.
Total VC -17
Promedio VC -17/7=-2.42

POSICN ESTRATGICA EXTERNA


Estabilidad ambiental EA Ponderacin
Cambios tecnolgicos que realice la empresa. -2
La tasa de inflacin.
Barreras para entrar al mercado. -2
Devaluacin. -3
Abundancia de materia prima. -3
Precios de los productos. -1
Variabilidad en la demanda turstica. -6
Presin competitiva. -4
-2
Total EA -23
Promedio EA -23/8=-2.87
Fortaleza de la industria FI
Oportunidad de crecimiento dentro de la 2
actividad turstica.
Estabilidad financiera. 5
Conocimientos tecnolgicos. 3
Utilizacin de recursos (naturales, 2
econmicos y humanos).
Oportunidad de expansin. 1
Facilidad de entrada al mercado turstico. 5
Productividad (utilizacin del capital).
6
Total FI 24
Promedio FI 24/7=3.42

EJE DE LAS X= VC+ (FI) EJE DE LAS Y= FF + (-EA)


X=2.42 + (-3.42)=-1 Y= 2.33 + (-2.87)= -O.54
FF
+6
CONSERVADOR +5 AGRESIVO
+4
+3
+2
+1
VC FI
-3
-6 -5 -4 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
DEFENSIVO -3 COMPETITIVO

-4
-5
EA
-6

8. Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica.

Factores clave Alternativas estratgicas

Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Factores externos Desarrollo Programa de Penetracin del


Competencia 1 del producto capacitacin. mercado.
Ubicacin 01 Bajar costos Hacer Ofrecer otra lnea
Diversificacin del 01 de los promociones. de productos que
producto. servicios. no sea nada ms
Desastre natural. 03 Innovacin tours
Precios de los 3 de los
productos. productos y
Oportunidad de 01 servicios.
crecimiento.
Utilizacin de
2
recursos.
Factores internos Programa de Sistema de Utilizacin de
Difusin 01 marketing. calidad. nuevas
Posicionamiento 02 Otorgar un Hacer tecnologas.
Diferenciacin 02 plus en cada convivios de Otorgar cursos de
Personal 002 servicio que interaccin capacitacin para
capacitado se personal para el personal en
Comunicacin 002 proporcione. los empleados. temas de turismo e
departamental. idiomas.
Relacin entre el 003
personal.
Tecnologas.
1
Acondicionamiento
Calidad en el 01
mercado.
Calidad del 1
producto. 004
Mercadotecnia. 2

La empresa deber:
1. Desarrollar nuevas y modernas alternativas que le permitan mantenerse y
posicionar la marca para generar recordacin y captacin de nuevos clientes.
2. Apoyarse en las TICS, para innovacin de productos y servicios.
3. Capacitacin continua del personal para la integralidad dentro de la atencin de
clientes y el ofertameinto del servicio.

4. Identificacin y Fundamentacin de la Estrategia


Se puede concluir que la posicin estratgica en la que se encuentra la empresa pasar a
aplicar las estrategias defensivas, esto debido a que la oportunidad de expandirse dentro
del mercado turstico es difcil en el entorno en el que se encuentra y la participacin
dentro del mismo mercado se hace cada vez ms difcil ante la diversidad de competencia
y diversificacin de productos.
Otra estrategia de la compaa est basada en la segmentacin estratgica de la
poblacin objetivo para la comercializacin del producto, en este caso los estratos 2, 3, 4
quien representa el 75% de la economa colombiana. Tal como lo expresa Karlo Julio
Kellman, vicepresidente comercial y administrativo de la firma. En un reportaje para la
web revista reportours:
() Estos segmentos han sido de lejos abandonados por la industria turstica
organizada incluyendo la hotelera y la aviacin, se ha sido nuestro foco de los
ltimos 10 aos y hemos logrado crear un modelo de negocio basado en las
necesidades, expectativas y cultura del segmento medio y medio bajo del pas.
All la competencia es muy dbil en su oferta mientras nosotros tenemos grandes
fortalezas en virtud de las economas de escala que genera la operacin con altos
niveles de volumen de pasajeros.6
Dentro de la estrategia de crecimiento, contar con aliados como avianca, es importante,
ya que esto beneficia al usuario final con respecto a los costos del todo incluido que el
plus! De la compaia.
Como por ejemplo los vuelos chrter en convenio:
() Los chartes son los grandes aliados del negocio, estos seguirn aumentando
sus frecuencias en los diferentes destinos. Aqu radica una de las barreras de entrada al
negocio que ms juega a favor nuestro. Somos de lejos la compaa cartera ms
importante del pas muy parecida al fenmeno Magnicharters en Mxico. La idea es
seguir creciendo en frecuencias a la par del crecimiento del inventario de cuartos

6
Fragmento de entrevisa: Reporturs http://www.reportur.com/colombia/2014/05/16/vacation-tiene-la-
chartera-mas-importante-del-pais/.
hoteleros. Cuando llegas a niveles de ocupacin superiores al 85% necesariamente
tienes que crecer la oferta pues corres el riesgo de derivar tu mercado a la competencia
por imposibilidad de atenderlo oportunamente. (SARMIENTO, 2014)
La compaa se visiona como una organizacin pionera en la industria turstica en el
pas por su foco de negocio en la segmentacin de la oferta especialmente en el mercado
medio y en la diversificacin de los canales de distribucin y venta, adaptados a estos
segmentos de Mercado. (SARMIENTO, 2014)
Bibliografa.

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