26 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
Cmo capturar el valor
de la innovacin:
configurar la propiedad intelectual
y la arquitectura del sector
Gary P. Pisano
Titular de la ctedra Harry E. Figgie, Jr., de Administracin
de Empresas y presidente de la Technology and Operations
Management Unit en la Harvard Business School.
Las acciones de las empresas, tanto grandes como pequeas, en diversas ocasiones
pueden congurar el papel de la propiedad intelectual y de la tecnologa a la hora
de denir ciertos aspectos de su sector que les permitirn extraer todo el valor
de sus innovaciones.
L a innovacin plantea un dilema a los directivos.
Por un lado, la innovacin se presenta como un
elixir para el crecimiento, la rentabilidad y la ventaja
competitiva. Slo hay que observar empresas como
Apple, Google, Intel o Genentech para encontrar ejem-
plos de cmo la innovacin puede impulsar el rendi-
miento. Al mismo tiempo, no hay garantas de que la
innovacin ver recompensados sus esfuerzos. En la
historia empresarial abundan los ejemplos de innova-
dores que fracasaron a la hora de transformar sus in-
novaciones en ventajas econmicas. Hydrox Cookie
Company invent una galleta de chocolate rellena de
vainilla, pero Nabisco sac las galletas Oreo e Hydrox
Cookie Company desapareci. Puede que Netscape ha-
ya sido el primer navegador viable comercialmente,
pero fue Microsoft el que logr hacerse con la mayor
cuota de mercado. Los innovadores de los motores de
ENERO 2009
David J. Teece
Titular de la ctedra Thomas W. Tusher de Global Business
en la Haas School of Business y director del Institute of
Management, Innovation and Organization en Berkeley.
bsqueda vieron que su cuota de mercado disminua
primero ante Yahoo y despus ante Google.
Ser ms innovador se ha convertido en un mantra
de los gurs de la gestin, pero es obvio que este con-
sejo no es suficiente. El reto consiste no slo en crear
valor a partir de la innovacin, sino tambin en captu-
rar ese valor. Una captura insuficiente perjudicar no
slo a la empresa, sino tambin a la sociedad. En una
economa de iniciativa privada, es necesario que los in-
novadores (como grupo) logren con el tiempo suficien-
tes beneficios para garantizar posteriores inversiones
en investigacin y desarrollo y en otras actividades re-
lacionadas con la innovacin.
Averiguar cmo capturar valor a partir de la inno-
vacin en el mbito empresarial no es un problema
nuevo. Hace tiempo que los directivos son conscien-
tes de este reto, y los tericos han reconocido que no
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CMO CAPTURAR EL VALOR DE LA INNOVACIN: CONFIGURAR LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y LA ARQUITECTURA DEL SECTOR
suele ser habitual que el innovador controle la consi-
derable apropiabilidad de los beneficios econmicos
de la innovacin. Los beneficios econmicos de la in-
novacin pueden ser desviados por imitadores, clien-
tes, proveedores y otros suministradores de productos
y servicios complementarios. En la prctica y en la in-
vestigacin acadmica se ha hecho especial hincapi
en cmo construir barreras protectoras en torno a las
innovaciones con el fin de lograr que el innovador ob-
tenga un trozo mayor de la tarta. Estas barreras pue-
den adoptar la forma de proteccin legal (por ejemplo,
patentes, copyrights o secretos comerciales), as como
estrategias tales como la inversin en activos comple-
mentarios (como fabricacin, distribucin, marca, ser-
vicios y tecnologas).
A la hora de adoptar decisiones estratgicas sobre
cmo capturar el valor de la innovacin, los directivos
por lo general consideran que hay dos mbitos crti-
cos (el entorno de la propiedad intelectual y la arqui-
tectura del sector) que escapan a su control. Sin em-
bargo, el entorno de la propiedad intelectual y la ar-
quitectura del sector pueden tener una profunda in-
fluencia sobre quin sale ganando (y quin no) con
la innovacin.
Adems, sostenemos que, en las circunstancias ade-
cuadas, los directivos pueden configurar estos dos m-
bitos de tal modo que una empresa resulte beneficiada
en detrimento de otra. Al comprender estas fuerzas, los
directivos se hallarn en mejor posicin para utilizar la
totalidad de los mecanismos (y estrategias) disponibles
para capturar el valor de la innovacin. Aunque pueda
resultar en cierto modo sorprendente, demostramos
Los benecios econmicos
de la innovacin pueden ser
desviados por imitadores,
clientes, proveedores y otros
suministradores de productos
y servicios complementarios
que una mayor proteccin de la propiedad intelectual
y la construccin de barreras ms slidas en torno a la
innovacin no son siempre el mejor modo de capturar
valor. Paradjicamente, a veces los innovadores pueden
beneficiarse de debilitar el entorno de la propiedad in-
telectual y de abrir la arquitectura del sector.
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Beneciarse de la innovacin
A lo largo de las ltimas dos dcadas, nuestra compren-
sin de la captura de valor de la innovacin y el vnculo
con la estrategia de la empresa se ha ampliado radical-
mente. Una serie de estudios, cuyos orgenes intelec-
tuales se remontan a los aos ochenta con el trabajo
de las facultades de Berkeley/Haas y los entonces es-
tudiantes de postgrado (por ejemplo, H. Chesbrough,
S. Graham, W. Mitchell, G. Pisano, D. Somaya y S. Wa-
keman), subrayaba la importancia de la arquitectura de
la empresa (en especial, los lmites de su derecho de
propiedad y su control de activos complementarios) a
la hora de establecer la identidad de los ganadores y los
perdedores cuando se comercializan nuevas tecnolo-
gas. Junto con la estructura y las capacidades empre-
sariales, el papel de las instituciones de apoyo y de la
poltica social ha sido sealado en el importante traba-
jo de David Mowery y Pablo Spiller, colegas de la Haas
School of Business.
En conjunto, este corpus de trabajo se conoce como
el enfoque Beneficiarse de la Innovacin (PFI, por sus
siglas en ingls). El enfoque PFI insiste en que se de-
ben comprender todos los aspectos de la organizacin
econmica, de la estrategia del negocio, de la tecnolo-
ga y de la innovacin si se quieren comprender los
resultados del mercado cuando se comercializan nue-
vas tecnologas. No reformularemos este enfoque aqu,
salvo a modo de resumen. Por el contrario, lo amplia-
remos para tener en cuenta determinados factores que
anteriormente se consideraban (a efectos analticos)
fuera del mbito de aquello en lo que los directivos po-
dan razonablemente influir. En particular, examina-
mos cmo el sistema de apropiabilidad (la proteccin
que otorga al innovador la propiedad intelectual y las
barreras naturales contra la imitacin) y la arquitectu-
ra del sector pueden por lo general ser influidas por
las decisiones directivas y la estrategia empresarial.
El PFI abordaba un rompecabezas que la literatura
hasta el momento no ha podido explicar adecuadamen-
te: por qu razn los pioneros fracasan generalmente
a la hora de capturar los beneficios econmicos de la
innovacin? El marco PFI original cita varios ejemplos
(EMI en los TAC, Bowmar en las calculadoras, etc.) y
el fenmeno persiste. La primera generacin de fabri-
cantes de ordenadores ha desaparecido casi de la esce-
na (incluso IBM, a pesar de no ser un pionero en el
sector de los ordenadores, ha abandonado reciente-
mente el sector al vender su negocio de ordenadores a
la empresa china Lenovo). Xerox (PARC) y Apple in-
ventaron la interfaz grfica de usuario, pero es Win-
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
 CMO CAPTURAR EL VALOR DE LA INNOVACIN: CONFIGURAR LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y LA ARQUITECTURA DEL SECTOR
dows, de Microsoft, el que domina el mercado de los
ordenadores con una interfaz grfica posterior. Apple
tambin invent la PDA (la legendaria Newton), pero
Palm acab convirtindose en el lder del mercado (al
menos hasta que la convergencia de la telefona mvil
y los ordenadores lleve a los telfonos inteligentes).
Netscape invent el navegador, pero Microsoft ha lo-
grado capturar una parte mayor del mercado. El iPod
de Apple no fue el primer reproductor de MP3, pero
en la actualidad ocupa una posicin dominante en es-
ta categora. Merck fue un pionero en los medicamen-
tos contra el colesterol (Zocor), pero Pfizer, una em-
presa que entr ms tarde en este sector, se asegur
una posicin superior en el mercado con Lipitor. Exci-
te y Lycos fueron los primeros motores de bsqueda
reales, pero salieron perdiendo frente a Yahoo y, des-
pus, Yahoo acab perdiendo ante Google.
A primera vista, es tentador afirmar que estos ejem-
plos reflejan el resultado de los vientos schumpeteria-
nos de destruccin creativa, donde los ganadores se en-
frentan a retos continuos y son derrotados por los com-
petidores. De hecho, empresas nuevas con innovacio-
nes potencialmente disruptivas estn esperando entre
bastidores para sustituirlos. No obstante, es necesario
sealar que hay una extensa variacin en el fenmeno.
Hay muchos casos en los que los pioneros o los recin
llegados han capturado y han logrado mantener una
importante ventaja competitiva con el paso del tiempo.
Genentech fue pionera en lo que respecta a la utiliza-
cin de la biotecnologa para descubrir y desarrollar me-
dicamentos, y treinta aos despus es la segunda em-
presa ms importante en biotecnologa (y la ms pro-
ductiva en lo que respecta a la utilizacin de su dinero
en I+D). Intel invent el microprocesador y sigue ocu-
pando una posicin de liderazgo en el mercado ms de
treinta aos despus. Dell fue la precursora de un nue-
vo sistema de distribucin para ordenadores persona-
les y, a pesar de los recientes retos y los numerosos imi-
tadores, sigue siendo el lder. El ampliamente estudia-
do Sistema de Produccin Toyota de Toyota ha pro-
porcionado a este fabricante de automviles una fuen-
te de ventaja competitiva durante dcadas, a pesar de
los numerosos y continuados intentos de imitarlo.
El marco PFI proporciona una explicacin de por
qu algunos innovadores se benefician de la innova-
cin, mientras que otros salen perdiendo. Tal como
Ralph Waldo Emerson afirm hace ms de 150 aos,
construya una trampa para ratones mejor y habr un
verdadero peregrinaje hasta su puerta. Emerson tena
parte de razn; uno de los diversos factores que pas
por alto fue que una trampa para ratones mejor invi-
ENERO 2009
tar a la ingeniera inversa por parte de los imitadores.
Y, lo que es peor, los proveedores y aqullos que ofre-
cen productos complementarios tambin intentarn
obtener una parte si pueden.
El enigma al que tienen que enfrentarse los directi-
vos tiene por lo menos dos aspectos. En primer lugar,
pocas innovaciones generan valor de forma indepen-
Ser ms innovador
se ha convertido en un mantra
de los gurs de la gestin,
pero es obvio que este consejo
no es suciente
diente. Para ofrecer valor a los usuarios, toda innovacin
requiere productos, tecnologas y servicios complemen-
tarios. El hardware requiere software (y viceversa), los sis-
temas operativos requieren aplicaciones (y viceversa),
los reproductores digitales de msica requieren msica
digital y formas de distribuir la msica digital (y vicever-
sa), los telfonos mviles necesitan redes de telefona
mvil (y viceversa), los navegadores web y los motores
de bsqueda requieren contenido web (y viceversa) y las
compaas areas requieren aeropuertos (y viceversa).
En resumen, la tecnologa debe estar integrada en un
sistema para generar valor para el usuario/consumidor
final. La captura de valor se vuelve ms difcil si otros
organismos controlan otros elementos necesarios.
En segundo lugar, la implementacin de la innova-
cin de un producto/proceso requiere el uso no slo
de complementos, sino tambin de muchos inputs/com-
ponentes a lo largo de la cadena de produccin verti-
cal. Por consiguiente, cuando el inventor/innovador
no tiene ya el control de los inputs/componentes nece-
sarios, el msculo econmico del inventor/innovador
de nuevas tecnologas se ver comprometido en gran
medida por el msculo econmico que pueda poseer
el propietario de los inputs/componentes necesarios.
La inevitable implicacin es que, a menos que el in-
ventor/innovador disfrute de una fuerte proteccin na-
tural contra la imitacin y/o de una fuerte proteccin
de la propiedad intelectual (que colectivamente descri-
be su rgimen de apropiabilidad) o a menos que exis-
ta una oferta competitiva de los complementos y de-
ms inputs, entonces los proveedores de complemen-
tos y de otros inputs obligarn al innovador a cederles
una parte importante (posiblemente la mayor parte) de
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CMO CAPTURAR EL VALOR DE LA INNOVACIN: CONFIGURAR LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y LA ARQUITECTURA DEL SECTOR
los frutos de la innovacin. Si la tecnologa no tiene
unas fuertes barreras naturales contra la imitacin, en-
tonces poseer patentes y secretos comerciales o dispo-
ner de una tecnologa que es difcil de copiar son he-
rramientas importantes para defenderse.
Quiz la mayor contribucin del marco PFI sea que
pone de manifiesto la importancia para el xito comer-
cial de poseer tecnologas complementarias vitales y/o
de controlar el activo o activos que crean un cuello de
botella en la cadena de valor. De lo contrario, el propie-
tario del cuello de botella, cuando no el innovador, se
hallar en una buena posicin para extraer gran parte
del valor generado por la innovacin, tanto si ha contri-
buido de forma directa a la financiacin de la actividad
creativa que dio lugar a la innovacin como si no. La
prediccin de este marco es que los beneficios genera-
dos por una innovacin tecnolgica de xito suelen ir a
parar a los propietarios de la invencin subyacente (si
est protegida por una fuerte propiedad intelectual de
otras barreras naturales de la innovacin) o a los propie-
tarios de tecnologas y/o activos complementarios (in-
cluyendo otros componentes de la cadena de valor).
Por tanto, la idea que recibimos del PFI es que la ta-
rea de los directivos es, como mnimo, asegurarse de que
la empresa garantiza la proteccin de la propiedad inte-
lectual de la que dispone y toma las decisiones adecua-
das en lo que respecta a construir o comprar tecnologas
Una mayor proteccin
de la propiedad intelectual
y la construccin de barreras
ms slidas en torno a la
innovacin no son siempre el
mejor modo de capturar valor
y/o activos complementarios coespecializados. Por su-
puesto, hacerlo en el momento adecuado es siempre un
elemento vital, ya que la naturaleza del cuello de botella
puede cambiar como consecuencia de una innovacin
en otro punto del sistema y otra dinmica del mercado.
La naturaleza de los sistemas de
apropiabilidad y la arquitectura del sector
Dos factores del entorno que determinan la distribu-
cin de los beneficios econmicos de la innovacin y
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que los innovadores de la estrategia deberan seguir
para aumentar los beneficios son el sistema de apro-
piabilidad y la arquitectura del sector.
Sistemas de apropiabilidad
Hacen referencia a la proteccin que se concede a los
innovadores por medio de mecanismos legales (por
ejemplo, patentes, secretos comerciales, copyrights y
acuerdos de no divulgacin) y barreras naturales con-
tra la imitacin (por ejemplo, el grado de dificultad en
ingeniera inversa y la confidencialidad de la tecnolo-
ga relevante). A modo de simple aproximacin, pode-
mos considerar que los sistemas de apropiabilidad se
extienden a lo largo de una lnea que va de fuerte a
dbil.
Los sistemas de apropiabilidad fuertes reflejan en-
tornos en los que la imitacin es complicada como con-
secuencia de una fuerte proteccin legal o de tecnolo-
ga muy difcil de imitar. El software, en general, es un
ejemplo de una tecnologa que disfruta de un rgimen
de apropiabilidad relativamente fuerte, por lo menos
en Estados Unidos y en la Unin Europea. Se pueden
proteger conceptos y lneas especficas de cdigo tan-
to mediante patentes como mediante copyrights. Ade-
ms, debido a que es tcnicamente posible impedir
que los usuarios (y los dems competidores) tengan
acceso al cdigo fuente, la imitacin es extremadamen-
te difcil. Esto no quiere decir que la proteccin del soft-
ware sea perfecta. Ninguna tecnologa es totalmente
inmune a las imitaciones. El concepto de sistema de
apropiabilidad es relativo.
En cambio, para muchos tipos de tecnologas me-
cnicas basadas en creativas soluciones de ingeniera
(en lugar de invenciones novedosas), la obtencin de
patentes es difcil o el alcance de la proteccin de la pa-
tente es limitado. Adems, debido a que es posible ob-
servar este tipo de tecnologas (y el producto fsico pue-
de ser literalmente diseccionado), la ingeniera inversa
puede ser relativamente fcil y permitir la imitacin
y/o la creacin de alternativas que no suponen una vio-
lacin de la patente.
Los sistemas de apropiabilidad fuertes los podemos
observar en entornos que permiten una buena protec-
cin de la patente, ya sea por medio de la emisin de
una patente con un amplio alcance o por medio de la
emisin de patentes que abarcan una familia de inven-
ciones relacionadas. Las empresas que desean prote-
ger alguna tecnologa esencial patentada pueden in-
tentar patentar sustitutos y, si tienen xito, construir
algn tipo de cerco basado en patentes. Por ejemplo,
Hounshell y Smith informan de que Dupont haba pa-
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tentado ms de doscientos sustitutos del nylon en un
intento de proteger la invencin central.
A pesar de que es obvio que los sistemas de apro-
piabilidad fuertes favorecen los intereses de los inno-
vadores, eso no significa que las empresas no puedan
obtener beneficios de la innovacin en los sistemas d-
Pocas innovaciones generan
valor de forma independiente;
para ofrecer valor a los
usuarios, toda innovacin
requiere productos,
tecnologas y servicios
complementarios
biles. De hecho, lo hacen continuamente. Sin embar-
go, tienen que adaptar su estrategia para superar las
vulnerabilidades. Segn el enfoque PFI, el carcter del
sistema de apropiabilidad (fuerte, dbil o intermedio)
debera determinar la estrategia y la eleccin del mo-
delo de negocio. Una apropiabilidad dbil impone una
dependencia de otros mecanismos de generacin de
valor, como el desarrollo de activos complementarios
que generarn beneficios aunque no lo haga la propia
innovacin. Una fuerte apropiabilidad ofrece ms po-
sibilidades (en particular, la concesin de licencias es
posible si la innovacin disfruta de una fuerte protec-
cin de la propiedad intelectual).
Por ejemplo, los escritores han disfrutado de una
proteccin intelectual relativamente fuerte, por lo que
el escritor Stephen King no se ha visto obligado a te-
ner su propia imprenta, editorial o distribuidora para
capturar un valor considerable, ya que el sistema de
copyright ha funcionado razonablemente bien. Igual-
mente, la escritora J.K. Rowling, creadora de Harry Po-
tter, ha ganado ms de mil millones de dlares sin te-
ner que convertirse en su propia editora o productora
cinematogrfica. Sin embargo, ltimamente, los gru-
pos de rock no lo han tenido nada fcil, ya que Inter-
net ha facilitado la copia ilegal de msica, lo que ha da-
do lugar a que un porcentaje mayor de los ingresos de
los artistas dependa de los conciertos.
Idealmente, en el marco PFI, el primer mundo
mejor es aqul en el que el innovador puede disfrutar
de un fuerte sistema de apropiabilidad. Tanto los te-
ricos como los profesionales debaten con frecuencia
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sobre los sistemas de apropiabilidad como si fueran
totalmente exgenos o estuvieran ms all de la in-
fluencia directa de las acciones de las empresas o de
los directivos. Sin embargo, tal como se expone ms
adelante, la historia reciente indica que los directivos
pueden redisear el sistema de apropiabilidad a su fa-
vor, al menos hasta cierto punto.
Arquitectura del sector
La arquitectura del producto define los componentes
de un sistema y cmo interactan tales componentes.
En los ltimos aos, los tericos y los profesionales han
empezado a aceptar cada vez ms la idea de que los sec-
tores, como los sistemas, tambin pueden tener arqui-
tecturas. Las arquitecturas de un sector caracterizan la
naturaleza y el grado de especializacin de las empre-
sas que lo integran (o lmites organizacionales) y la
estructura de la relacin entre dichas empresas.
Un sencillo ejemplo ser de gran ayuda. Histrica-
mente, el sector de la informtica presentaba lo que se
podra denominar una arquitectura vertical. Cada
empresa diseaba y fabricaba todos los componentes
de los sistemas informticos. Por ejemplo, los main-
frames de IBM utilizaban un sistema operativo propie-
dad de IBM, se diseaban en torno a componentes pro-
piedad de IBM, por lo general slo podan funcionar
con software generado por IBM y del mantenimiento
se encargaba IBM. Con la aparicin del ordenador per-
sonal, la arquitectura del sector comenz a cambiar ha-
cia un modelo horizontal, que vio que entraban em-
presas que estaban especializadas en determinadas
capas del sistema informtico: Microsoft se especia-
liz en aplicaciones y sistemas operativos; Intel pro-
porcionaba el microprocesador; otras empresas de se-
miconductores proporcionaban los mdulos de me-
moria y otros chips; otras empresas se especializaron
en componentes como discos duros y monitores; y
otras se centraron en la distribucin (por ejemplo,
Dell). La mayora de los segmentos de otros sectores
han seguido el mismo camino que el segmento de los
ordenadores personales.
Los estudios de las ltimas dcadas nos han mos-
trado que existe una fuerte conexin entre la arquitec-
tura del sector y la de las tecnologas y los productos
fsicos. El sector informtico pas de una arquitectura
vertical a una horizontal como consecuencia de la
arquitectura tecnolgica modular del ordenador per-
sonal. En general, los sectores que se caracterizan por
contar con empresas especializadas o interconecta-
das reflejan arquitecturas de productos/tecnologas
que incorporan interfaces bien especificadas entre la
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tecnologa de los componentes o un elevado grado de
modularidad.
La arquitectura del sector tambin contribuye a de-
terminar la distribucin de los beneficios procedentes
de la innovacin. Debido a que la modularidad requie-
re una arquitectura firmemente consolidada y acorda-
da incluyendo estndares, es difcil para cualquier
empresa introducir una arquitectura de producto real-
mente innovadora. En cambio, la modularidad modi-
fica el locus de la innovacin en el mbito de los com-
ponentes o subsistemas. En los contextos con una ele-
vada modularidad, como los ordenadores personales,
las oportunidades de beneficios a partir de la innova-
cin en el mbito del sistema son limitadas.
El hecho de que los beneficios puedan ser captura-
dos por los innovadores en el mbito de los componen-
tes depende del sistema de apropiabilidad de compo-
nentes especficos. En los ordenadores personales, In-
tel y Microsoft han logrado asegurarse una parte im-
portante de las rentas procedentes de la innovacin en
sus respectivos campos, ya que han podido construir
fuertes barreras (tanto legales como estratgicas) con-
tra la imitacin. En cambio, a pesar de que ha habido
un flujo estable de innovacin en componentes como
los discos duros, la memoria y los monitores, rentabi-
lizar la innovacin en estos campos ha resultado ser
ms difcil como consecuencia de la imitacin, de una
dbil proteccin de la propiedad intelectual y de la es-
casez de barreras que impidan la entrada.
Ejemplos similares se pueden encontrar en sectores
como el del cine. Las pelculas son un ejemplo de un
sector con una estructura modular. Los estudios de ci-
ne son bsicamente coordinadores de los diferentes
recursos necesarios para hacer una pelcula, como los
actores y actrices, el director y otros especialistas, la fi-
nanciacin, la tecnologa y la distribucin. Las pelcu-
las ganan dinero, pero por lo general los estudios de
cine no. Por qu? Al igual que en el negocio de los or-
denadores personales, las rentas fluyen hacia mdu-
los de cuello de botella que son escasos, quiz porque
estn bien posicionados para proteger su propiedad
intelectual contra la imitacin. En el caso del cine, las
grandes estrellas pueden generar unas ganancias ex-
cepcionales. Una estrella cinematogrfica con un fuer-
te tirn desarrolla un nombre y un estilo particular
que no se pueden copiar fcilmente.
En cambio, arquitecturas ms integrales desplazan
el locus de la innovacin y la apropiacin de las rentas
hasta el mbito del sistema. La innovacin en los com-
ponentes por parte de empresas independientes se
vuelve mucho ms difcil en contextos en los que exis-
ENERO 2009
te un elevado grado de interdependencia entre los com-
ponentes o subsistemas. Adems, los innovadores de
los componentes tienen que hacer frente a los riesgos
de la apropiabilidad, ya que el propietario de la arqui-
tectura tiene el poder de establecer protocolos de inter-
faz y de decidir qu innovaciones se adoptan y cules
no. Esta capacidad de negociacin ex post crea una fuen-
te de casi rentas para el propietario del sistema.
Veamos el ejemplo del sector del automvil. Los co-
ches son sistemas altamente integrales. Un BMW 325ix
consiste en un conjunto de subsistemas interdependien-
tes (el chasis, el sistema de suspensin, la transmisin,
el interior...) que no se pueden instalar directamente
en un Toyota Camry. A pesar de que los fabricantes de
automviles recurren en gran medida a los proveedores
en lo que respecta al diseo, todo el proceso est coor-
dinado de forma rigurosa. De hecho, el grado de coor-
dinacin e integracin en el desarrollo de estos sistemas
es un factor importante para lograr un rendimiento de
gran calidad. Este grado de interdependencia limita las
oportunidades de que se produzca una innovacin in-
dependiente en el sistema, ya que cualquier innovacin
es probable que requiera a su vez una innovacin coor-
dinada (o adaptacin) de otras partes del subsistema.
Redisear los sistemas de apropiabilidad
Los sistemas de apropiabilidad y la arquitectura del sec-
tor son importantes en lo que respecta a quin gana y
quin pierde con la innovacin. Cualquier sistema de
apropiabilidad o arquitectura de sector es probable que
favorezca a un grupo de empresas con respecto a otro.
Los sistemas de apropiabilidad
fuertes reejan entornos en los
que la imitacin es complicada
como consecuencia de una
fuerte proteccin legal
o de tecnologa muy difcil
de imitar
Por ejemplo, los sistemas de propiedad intelectual fuer-
tes favorecen a los innovadores de componentes en un
contexto altamente modular. La integralidad favorece a
los productores de sistemas y puede superar las posicio-
nes de propiedad intelectual dbiles. Por consiguiente,
el hecho de que una empresa favorezca un sistema de
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apropiabilidad fuerte o uno dbil o una arquitectura
modular o una arquitectura integral depender de las
posiciones de los activos actuales. Intel y Microsoft es-
tn encantadas con la estructura modular del negocio
de los ordenadores personales; los fabricantes de orde-
nadores la odian. Lo que es genial para Intel y Microsoft
es por lo general desagradable para los fabricantes de
ordenadores personales. Lo que es genial para las estre-
llas de cine no siempre es bueno para los estudios.
Los sistemas de apropiabilidad y la arquitectura del
sector no son estticos. Pueden cambiar radicalmente
con el paso del tiempo. Algunas veces, esto es resulta-
do de la intervencin de los gobiernos, como las me-
didas antimonopolio contra los estudios de cine en los
aos cincuenta o AT&T en los ochenta. Otras veces, es
resultado de la evolucin de la tecnologa (por ejem-
A pesar de que es obvio que
los sistemas de apropiabilidad
fuertes favorecen los intereses
de los innovadores,
eso no signica que las
empresas no puedan obtener
benecios de la innovacin
en los sistemas dbiles
plo, la modularizacin). Otras, es resultado de decisio-
nes y acciones estratgicas especficas por parte de las
propias empresas. De hecho, Baldwin y Clark sitan
el origen de la modularizacin del sector informtico
en una serie de decisiones estratgicas tomadas por
IBM en los aos sesenta y setenta.
La pregunta, entonces, es si una empresa puede in-
fluir de hecho en los cambios del sistema de apropia-
bilidad o la arquitectura del sector en su propio bene-
ficio. Nosotros creemos que s, pero es obvio que el
grado estratgico de libertad no es ilimitado.
Debilitar el sistema de apropiabilidad
Aunque pueda resultar sorprendente, el objetivo de re-
disear el sistema de apropiabilidad no es siempre for-
talecer los derechos de propiedad intelectual. Uno de los
primeros en sealar esto fue Merges, quien utiliza la ex-
presin inversiones para adelantarse al derecho de propie-
dad (PPI) para referirse a las inversiones de las empre-
34
sas con el fin de debilitar la propiedad intelectual para
aumentar as su ventaja estratgica. Merges seala:
Las PPI funcionan debido a una caracterstica bsica
de nuestro sistema: una vez que es de dominio pbli-
co, no es posible privatizar la informacin. Si redunda
en beneficio de una empresa adelantarse para evitar la
privatizacin de un activo, la empresa invertir en la
creacin de ese activo y a continuacin har que sea de
dominio pblico. Por consiguiente, las empresas que
utilizan PPS contribuyen al bien pblico al tiempo que
persiguen sus propios intereses.
A continuacin se presentan dos ejemplos ilustrati-
vos por medio de los cuales los innovadores pueden
decidir que les convendra debilitar su (y el de otros)
sistema de apropiabilidad. El primero procede del cam-
po de la genmica; el segundo, del campo del software
de cdigo abierto.
Genmica
A finales de los aos ochenta y en los noventa, tuvo lu-
gar una revolucin que ha llegado a conocerse como ge-
nmica. Con enormes avances en los instrumentos cien-
tficos utilizados para leer el cdigo del ADN, fue posi-
ble identificar genes a gran escala. Antes, un investiga-
dor habra necesitado diez aos de trabajo exclusivo para
secuenciar un nico gen, pero en los aos noventa fue
posible identificar miles de genes cada mes. El Gobierno
de Estados Unidos financi un proyecto el Proyecto del
Genoma Humano para secuenciar todos los genes del
cuerpo humano. Adems, una empresa llamada Celera
Genomics puso en marcha una iniciativa paralela con fi-
nanciacin privada. El potencial de secuenciar en masa
los genes para la investigacin biomdica era inmenso.
Por primera vez, los investigadores podan empezar a ex-
plorar la base gentica de una gran variedad de enferme-
dades, como el cncer, la diabetes, el alzhimer, etc.
El potencial impacto econmico no pas desaperci-
bido para la comunidad financiera. Si los genes eran
valiosos para la investigacin biomdica y el descubri-
miento de medicamentos, y el descubrimiento de me-
dicamentos era lucrativo, entonces era lgico pensar
que los genes tenan un enorme valor econmico si
podan convertirse en una propiedad intelectual. Si-
guiendo esta lgica, los inversores de capital riesgo fi-
nanciaron docenas de empresas (por ejemplo, Celera,
Incyte y Human Genome Sciences) para explotar el
potencial comercial de la genmica por medio de la
venta de bases de datos registradas del genoma huma-
no a las empresas farmacuticas y de biotecnologa.
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La posibilidad de que las empresas pudieran ser pro-
pietarias de genes especficos provoc cierta conster-
nacin en los crculos legales y polticos. Cules eran
las implicaciones de que los genes fueran una propie-
dad privada? Era esto legal? Era tico? Qu impacto
podra tener en el avance de la investigacin biomdi-
ca? Curiosamente, un grupo de empresas que por lo
general se hallan entre las defensoras ms acrrimas
de fuertes derechos de patente estaban tambin muy
preocupadas por la patentabilidad de los genes: las far-
macuticas. La inquietud entre las empresas farma-
cuticas era que bsicamente podan acabar siendo rehe-
nes de otra entidad que reivindicara la propiedad de
uno o varios genes clave asociados a una enfermedad
en la que tenan fuertes intereses comerciales.
Pensemos en una empresa como Merck, que haba
establecido un slido programa de investigacin sobre
medicamentos; en concreto, para combatir las enfer-
medades cardiovasculares y para reducir el nivel de co-
lesterol. Adems, haba desarrollado un fuerte posicio-
namiento de activos downstream centrados en la venta
y comercializacin de estos medicamentos. Sus capa-
cidades de I+D y de mrketing en medicamentos car-
diovasculares representaban un fuerte posicionamien-
to de activos coespecializados, utilizando la terminolo-
ga PFI. Si alguna otra empresa privada fuera capaz de
identificar y reivindicara ser el titular de la propiedad
intelectual de los genes asociados a las enfermedades
cardiovasculares, esto podra potencialmente llevar a
una situacin de retraso (en un extremo). Si Merck no
pudiera continuar realizando determinados programas
de investigacin, podra no ser capaz de explotar la ac-
La arquitectura del sector
tambin contribuye
a determinar la distribucin
de los benecios procedentes
de la innovacin
tual posicin de sus activos coespecializados. El valor
de esos activos se vera gravemente afectado.
Una estrategia que podra adoptar una gran empresa
con posiciones de activos coespecializados tambin po-
dra ser actuar agresivamente para proteger los derechos
de los genes que podran tener alguna repercusin en
sus investigaciones futuras. Esta estrategia la siguieron
varias importantes empresas farmacuticas, las cuales
36
firmaron acuerdos bastantes caros con empresas de ge-
nmica para poder acceder a sus bases de datos genti-
cas registradas. Estos acuerdos eran tanto una forma de
abrir vas para nuevas investigaciones como un modo
de proteger a la empresa de un futuro cierre.
Otra estrategia, que sigui Merck, fue intentar mo-
dificar el sistema de apropiabilidad. Una vez que algo
se hace pblico, no se puede patentar. En septiembre
de 1994, Merck anunci sus planes de colaborar con
la Washington University para crear una base de datos
(el Merck Gene Index) de las secuencias de genes hu-
manos expresados y poner esta base de datos a dispo-
sicin del pblico. Merges cita esto como un ejemplo
de inversin para adelantarse al derecho de propiedad.
El objetivo declarado de esta iniciativa y, en particular,
de la decisin de hacer pblicos todos los hallazgos en
el plazo de 48 horas era estimular la investigacin bio-
mdica. Esto suena altamente altruista y no queremos
pasar por alto el potencial de que Merck participara en
un servicio pblico. Sin embargo, resulta fcil ver que
hay un motivo estratgico: al hacer pblicas las secuen-
cias de genes humanos expresados, Merck bsicamen-
te estaba evitando una privatizacin de los genes que
podra bloquear sus objetivos futuros de investigacin.
En esencia, Merck intentaba mantener el sistema de
apropiabilidad upstream dbil con el fin de proteger
su capacidad para continuar explotando sus activos
downstream en desarrollo y comercializacin.
Software de cdigo abierto
El cdigo abierto hace referencia a un movimiento en
el desarrollo de software para hacer pblico el cdigo
fuente de los programas de forma que otros desarro-
lladores puedan utilizarlo. En virtud de diversos acuer-
dos de licencias (como el GPL), cualquier desarrolla-
dor puede utilizar el cdigo abierto y ampliarlo, siem-
pre que no intente apropiarse (es decir, reivindicar la
titularidad de la propiedad intelectual) del cdigo pre-
viamente divulgado. Esto est diseado con el fin de
evitar bsicamente que cualquiera pueda privatizar el
patrimonio intelectual. Entre los ejemplos bien cono-
cidos de desarrollo de cdigo abierto se hallan Linux y
Apache, pero ha habido literalmente decenas de miles
de otras iniciativas menos conocidas (y, por lo general,
con menos xito).
Es obvio que el cdigo abierto representa un giro en
el sistema de apropiabilidad del software. El desarrollo
tradicional segua el modelo que podemos observar en
otros sectores: el desarrollo era propietario y los desa-
rrolladores hacan todo lo que podan para proteger los
diseos de la imitacin o de un uso no renumerado.
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En el software, esto inclua el uso de mecanismo lega-

les (por ejemplo, copyrights y patentes) y tambin la con-
fidencialidad (por ejemplo, la negacin a hacer pbli-
co el cdigo fuente). Con el cdigo abierto, prevalece
la lgica contraria. Los desarrolladores aportan el c-
digo sabiendo que puede ser utilizado con total liber-
tad por los dems (incluyendo desarrollos adicionales).
Bsicamente, el cdigo abierto lleva a la creacin de
una base compartida de tecnologa.
El cdigo abierto plantea un interesante reto estra-
tgico a las empresas. Cmo deben reaccionar? De-
ben adoptar el cdigo abierto? Deben resistirse (si es
posible)? ste es un problema al que hoy da se tienen
que enfrentar empresas como Microsoft y Sun. La apa-
ricin de Linux representa claramente una amenaza
para el negocio de los sistemas operativos de servido-
res de Microsoft (Windows). Representa una amenaza
para el negocio de servidores de Sun, el cual se basa
en una versin propietaria de Unix llamada Solaris.
Algunas empresas, como IBM, han apoyado clara-
mente el cdigo abierto y lo han fomentado. Decidir c-
mo reaccionar depende en parte del posicionamiento de
los activos coespecializados de una empresa. Un debili-
tamiento del sistema de apropiabilidad puede ser bene-
ficioso para las empresas (como IBM) con un fuerte po-
sicionamiento de los activos downstream en middleware,
aplicaciones, hardware y servicios, pero perjudicial para
las empresas (como Microsoft) con un fuerte posiciona-
miento en los sistemas operativos. En esencia, a medida
que los sistemas operativos para servidores se convier-
ten en un producto bsico, el locus de la captura de valor
en la cadena de innovacin se desplaza hacia abajo. Mer- Fortalecer los sistemas de apropiabilidad
ges afirma: Un innovador tambin puede hallar grandes benefi-
cios en intentar fortalecer el sistema de apropiabilidad.
La estrategia anti-Microsoft de IBM requiere que IBM Una forma obvia es defender el cumplimiento de la
ofrezca su sistema operativo de forma no propietaria propiedad intelectual globalmente. De hecho, hay in-
(o restrictivamente abierta), adelantndose a cual- dicios de que la apropiacin indebida de secretos co-
quier intento de reivindicar derechos de propiedad so- merciales, la violacin de patentes y la violacin del co-
bre el sistema operativo. Por consiguiente, la inversin pyright son omnipresentes, en particular fuera de un
de IBM en estos sistemas operativos es PPI en el sen- puado de economas avanzadas en el mundo. Por
tido en el que uso el trmino. ejemplo, un estudio calcula las prdidas anuales como
consecuencia de la piratera (global) en tan slo un sec-
ste es otro ejemplo en el que el debilitamiento de tor la produccin y exhibicin de pelculas en Estados
un sistema de apropiabilidad puede ser beneficioso pa- Unidos en 20.500 millones de dlares.
ra algunas empresas (pero perjudicial para otras). Pa- Es posible que los esfuerzos generalizados para ayu-
ra las empresas con un fuerte posicionamiento de ac- dar a fortalecer el cumplimiento de los derechos de
tivos complementarios downstream, puede que redun- propiedad intelectual se consideren un bien pblico
de en su beneficio debilitar de forma proactiva el sis- que beneficia a todos o a la mayor parte de los innova-
tema de apropiabilidad upstream (por ejemplo, por me- dores. Es poco probable que a las empresas individua-
dio de aportaciones de cdigo o anuncios pblicos de les les parezca beneficioso, excepto mediante iniciati-
apoyo). vas colectivas. De hecho, se han creado muchos gru-

ENERO 2009 37
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pos (por ejemplo, la Coalicin contra la Falsificacin y
la Piratera) con el fin de lograr precisamente estos ob-
jetivos. Presionar para aumentar las medidas legisla-
tivas es un mecanismo para persuadir a los gobiernos
para que lleven a cabo una mejor aplicacin de la ley.
Tambin surgen oportunidades para fortalecer la
propiedad intelectual en el contexto del establecimien-
to de estndares. Si un innovador tiene derechos de pro-
piedad intelectual o espera que se los concedan y su tec-
nologa es potencialmente relevante para los estnda-
res de un sector emergente, entonces el innovador pue-
de potenciar su propiedad intelectual en el contexto de
los organismos encargados de establecer los estnda-
res, lo que posiblemente aumente la probabilidad de
que su tecnologa sea adoptada como estndar. Si es as,
entonces es muy probable que la demanda aumente.
En la actualidad, muchos organismos normativos
insisten en que los proveedores de tecnologa que par-
ticipan en actividades formales de fijacin de estnda-
res estn dispuestos a conceder licencias de propiedad
intelectual relevante antes de que adopten un estndar
que requiera la prctica de la tecnologa que an no es
de dominio pblico. A pesar de que esto es una prcti-
ca habitual, sigue sin dar respuesta a la pregunta de
qu tasas de royalties se deberan aplicar en tales cir-
cunstancias. La estructura tpica es que el organismo
que aprueba los estndares insista en un compromiso
por parte del propietario (o propietario potencial) de
los derechos de propiedad intelectual para conceder li-
Aunque pueda resultar
sorprendente, el objetivo
de redisear el sistema de
apropiabilidad no es siempre
fortalecer los derechos
de propiedad intelectual
cencias a todas las partes interesadas en trminos ra-
zonables y no discriminatorios.
A pesar de que no hay garantas de xito, la eleccin
de la tecnologa de una empresa por parte del organis-
mo encargado de fijar los estndares es probable que
aumente la probabilidad de que esa tecnologa se adop-
te de forma generalizada. Si un organismo encargado
de establecer los estndares reconoce que una tecno-
loga patentada es superior y deseable como estndar
38
del sector, posiblemente eso reducir la probabilidad
de que las empresas de ese sector puedan desarrollar
satisfactoriamente productos que imiten esa tecnolo-
ga. Es muy probable que estos resultados sean desea-
bles no slo para el innovador, sino tambin para la so-
ciedad. La razn es que, aunque ser necesario pagar
royalties, el pago se realizar por medio de transferen-
cias (esto es, no se utiliza ningn recurso real), por lo
que habr un descenso en la cantidad de actividades
de imitacin que son socialmente superfluas.
Reconocer que el sistema de apropiabilidad y la ar-
quitectura del sector no se determinan de forma ex-
gena, sino que algunas veces son una funcin de las
elecciones estratgicas que toma tanto un innovador
como un imitador, da lugar a una seleccin an ms
amplia de variables estratgicas que pueden utilizar
los innovadores (y otros) en aquellos sectores que ex-
perimentan un rpido cambio tecnolgico. Las medi-
das particulares que pueden adoptar las empresas son
en parte una funcin de sus metas estratgicas, pero
tambin dependen de los recursos de los que dispon-
gan. El modo en el que acten las empresas depende-
r de quines son y de cul es su posicionamiento.
Gestionar la apropiabilidad para el diseo libre
No obstante, hay otro tipo de situaciones que no debili-
tan ni fortalecen la apropiabilidad; se podran considerar
ms bien una forma de gestionar el sistema de apropia-
bilidad para el diseo libre. Con esto queremos decir que
algunas empresas colaboran de forma activa en la obten-
cin defensiva de patentes con el fin de obtener las su-
ficientes para poder intercambiar licencias entre compe-
tidores, nuevas empresas y otros. Este tipo de patentabi-
lidad defensiva (y la posible adquisicin de patentes ya
emitidas) proporciona a la empresa una posicin de ven-
taja en la negociacin en el caso de que descubriera que
est violando las patentes de otras empresas.
De hecho, determinados tericos sostienen que la
innovacin biomdica se ha vuelto susceptible a la tra-
gedia de los anticomunes como consecuencia de las
numerosas demandas sobre los derechos de propiedad
que existen en algunos campos y las dificultades aso-
ciadas a la negociacin de licencias. Pensamos que es-
tas situaciones no son en absoluto tan habituales y es
posible que hayan sido exageradas por algunos teri-
cos y partes interesadas. Como sostienen Somaya y
Teece, hay muchos modos y mecanismos organizacio-
nales para eludir estos problemas. En el trabajo que
realiz con Walsh y Arora, Cohen seala que no hall
evidencias de fracasos en las negociaciones sobre de-
rechos, ni de que las empresas evitaran proyectos co-
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 CMO CAPTURAR EL VALOR DE LA INNOVACIN: CONFIGURAR LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y LA ARQUITECTURA DEL SECTOR
mo consecuencia de los anticomunes. Su conclusin
fue que es demasiado fcil para los tericos hacer sal-
tar las alarmas cuando la base de sus argumentos es
hipottica y la comprensin de las instituciones y de
los comportamientos es tan limitada.
Sistemas de apropiabilidad y modelos de negocio
abierto
Innovacin abierta es una expresin de arte inventada
por nuestro colega Henry Chesbrough para resumir
una estrategia por medio de la cual las empresas utili-
zan en mayor medida las tecnologas y las ideas exter-
nas en su propio negocio, al tiempo que dejan a otros
utilizar aquellas ideas que ellas no utilizan, por lo ge-
neral, pero no exclusivamente, mediante out-licensing.
Como seala Chesbrough, la innovacin abierta ofre-
ce esa perspectiva de costes menores para la innova-
cin, mayor rapidez en la comercializacin y la opor-
tunidad de compartir los riesgos con los dems.
A primera vista, puede dar la impresin de que los
modelos de innovacin abierta y los sistemas de apro-
piabilidad dbiles son primos carnales, pero por lo ge-
neral no es as. En muchos sentidos, una fuerte apro-
piabilidad facilita modelos de negocio abierto. Consi-
dere un sistema de apropiabilidad dbil. Sin patentes,
secretos comerciales u otras formas de proteccin de
la propiedad intelectual y sin un cierto grado de pro-
teccin natural contra la imitacin, el innovador no tie-
ne nada sobre lo que pueda solicitar una licencia. Los
socios potenciales pueden fcilmente imitarlo. En es-
tas circunstancias, el modelo de negocio de la empre-
sa es en cierto sentido abierto, pero es poco probable
que haya un beneficio asociado para la empresa que
facilita lo que de todos modos es probable que ocurra.
Por supuesto, lo contrario tambin es cierto. En los sis-
temas de apropiabilidad dbiles, las estrategias de imi-
tacin sern viables, por lo menos hasta que el gene-
rador de la nueva tecnologa sea destruido por los imi-
tadores que se beneficien de forma gratuita.
Los sistemas de apropiabilidad fuertes permiten a
las empresas elegir entre un modelo de negocio abier-
to o uno cerrado. En particular, poseer una fuerte car-
tera de patentes ofrece a la empresa innovadora la op-
cin de simplemente utilizar la tecnologa internamen-
te, mediante la concesin de licencias o ambos. Ches-
brough presenta como ejemplos de modelos de nego-
cio preparados para la propiedad intelectual a Qual-
comm, UTEK e Intellectual Ventures. Podra haber aa-
dido a Rambus y Dolby. Este tipo de empresas se espe-
cializan en la innovacin tecnolgica y en la creacin
de inventos patentables. Si el mercado del know-how y
ENERO 2009
de la propiedad intelectual funciona bien, entonces s-
te es un modelo de negocio viable y con un gran valor
para la sociedad, que evita la necesidad de que el in-
novador entre en otros segmentos de la cadena de va-
lor en los que no tiene ninguna ventaja competitiva.
Una gran apropiabilidad basada en una fuerte protec-
cin intelectual respalda, por tanto, la innovacin abier-
ta. Esto no es ms que una manifestacin del princi-
pio de que es necesario definir bien los derechos de
propiedad para que los mercados funcionen. Si los de-
rechos de propiedad no existen o son confusos, no se
producir ningn intercambio o ste ser poco habi-
tual e ineficiente, ya que ni el comprador ni el vende-
dor conocen los lmites exactos de aquello que se com-
pra y se vende. Estos confusos lmites en torno a los
derechos de propiedad es muy probable que lleven a
desacuerdos sobre el valor, por lo que aquellas transac-
ciones que de otro modo se llevaran a cabo simple-
mente no se realizarn. Por consiguiente, la claridad
en torno a los lmites de la propiedad intelectual ani-
mar a los innovadores a considerar el out-licensing.
Consideremos tambin el papel que los activos com-
plementarios desempean en el entusiasmo con el que
las empresas deberan adoptar los modelos de innova-
cin abierta y de negocio abierto. Aunque la empresa
opere en un sistema de apropiabilidad dbil, la titula-
ridad de los activos complementarios que es probable
Al hacer pblicas
las secuencias de genes
humanos expresados,
Merck bsicamente estaba
evitando una privatizacin
de los genes que podra
bloquear sus objetivos futuros
de investigacin
que sigan siendo importantes en el futuro (por ejem-
plo, los canales de distribucin o la marca) proporcio-
na a la empresa la confianza necesaria para externali-
zar la innovacin y para saber que an dispondr de
un medio para extraer valor de la innovacin (en la me-
dida en que la innovacin mejora la competencia y ge-
nera demanda del activo complementario). Cuando se
da el caso de que la empresa se ha visto privada de los
39
CMO CAPTURAR EL VALOR DE LA INNOVACIN: CONFIGURAR LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y LA ARQUITECTURA DEL SECTOR
activos complementarios y opera en un rgimen en el
que la apropiabilidad es dbil, uno puede esperar que
la rpida imitacin destruya las oportunidades de cap-
turar valor, perjudicando de este modo los modelos de
innovacin tanto abiertos como cerrados.
Redisear la arquitectura del sector
El marco PFI hace hincapi en el papel que los innova-
dores deberan desempear a la hora de explotar sus
inversiones actuales en activos complementarios o de
contratar (o participar en una joint-venture) a otras em-
presas que poseen los activos complementarios necesa-
rios para comercializar con xito una innovacin. El
marco PFI era autolimitante, dado que la estructura del
sector o la arquitectura se daba por sentada; esto es,
se asuma que era algo exgeno. La mayora de las ve-
ces, este supuesto es acertado. Sin embargo, tal como
han sealado algunos tericos, como Baldwin y Clark,
Chesbrough, Iansiti y Levien, y Jacobides et al., las em-
presas que forman el sector pueden configurar estrat-
gicamente su arquitectura. Este tipo de rediseo de la
arquitectura se puede lograr por medio de inversiones
en plataformas tecnolgicas o por medio de decisiones
de arquitectura tecnolgica. Las empresas lderes del
sector, con una buena posicin en el mercado y abun-
dantes recursos, pueden a veces ayudar a configurar la
arquitectura de un sector por medio de sus inversiones
corporativas y de capital riesgo y por medio de activida-
Las medidas particulares que
pueden adoptar las empresas
son en parte una funcin
de sus metas estratgicas,
pero tambin dependen de los
recursos de los que dispongan
des de coinversin con empresas asociadas y, segura-
mente, incluso con instituciones pblicas.
En resumen, los innovadores pueden algunas veces
ayudar a configurar las decisiones de inversin de los de-
ms (como las empresas complementarias). Disponer
de una elevada cuota y de recursos financieros para in-
vertir en capital riesgo y/o relaciones de asociacin es de
gran ayuda. Esto es particularmente cierto cuando los
mercados tienen dos o ms lados, como suele ser el
caso del hardware y software y de los programas de pago
40
(por ejemplo, las tarjetas de crdito). Una emergente li-
teratura sobre las plataformas ilustra esta dinmica.
Quin puede congurar las arquitecturas y cundo?
Las empresas que cuentan con capacidades tecnolgi-
cas, organizacionales o financieras iniciales pueden con-
figurar la arquitectura de un sector. Es posible que ha-
ya una o dos plataformas rivales, cada una con sus pa-
trocinadores. Con el paso del tiempo, puede haber unos
costes elevados asociados al hecho de cambiar a otras
plataformas. La aparicin de plataformas rivales depen-
de totalmente de cmo se pueda acceder. Las autorida-
des legislativas y normativas, los organismos encarga-
dos de fijar los estndares y la propia empresa pueden
contribuir a configurar la arquitectura del sector.
Redisear la arquitectura del sector, como modificar
el sistema de apropiabilidad, es toda una hazaa. Hay
importantes limitaciones y los directivos deben com-
prender las condiciones bsicas en las que este tipo de
rediseo puede al menos ser factible, si no deseable. Es
tentador creer que slo las grandes empresas tienen el
poder de reformular la arquitectura. Obviamente, el ta-
mao ayuda. IBM fue capaz de configurar la arquitec-
tura del mainframe y ms tarde el sector de la inform-
tica debido al poder que tena en aquel momento.
No obstante, tambin es necesario recordar que,
cuando Intel y Microsoft tomaron decisiones estratgi-
cas vitales que contribuyeron a configurar la arquitec-
tura del negocio de los ordenadores personales, ambas
eran empresas mucho ms pequeas de lo que lo son
en la actualidad. Las empresas tambin pueden confi-
gurar la arquitectura de un negocio creando alianzas
para invertir en plataformas comunes, como hicieron
los bancos en el caso de la creacin de plataformas de
pago comunes para las tarjetas de crdito. Santos y Ei-
senhardt sealan que incluso las pequeas empresas
pueden configurar la arquitectura de un mercado en su
propio beneficio.
Debido a que las arquitecturas de los sectores estn
respaldadas por activos especializados, muestran una
inercia considerable. Cualquier empresa que intente
redisear esa arquitectura encontrar resistencia. Por
eso, las oportunidades para hacerlo slo surgen por lo
general en sectores nuevos y siempre que se produce
un cambio importante tecnolgico, institucional o en
la demanda.
Cuando las empresas pueden configurar la arquitec-
tura del sector, el objetivo es dirigir la evolucin de un
ecosistema industrial de manera que los clientes puedan
ver que el uso de los activos que posee la empresa es
esencial para la satisfaccin de los clientes. En efecto, la
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demanda de los servicios de los activos (y de las tecnolo- cesadores), Samsung (terminales y equipos de red),
gas) que son propiedad de la empresa no es exgena, si- Motorola (terminales y equipos de red), Sprint-Nextel
no que puede ser definida por la propia empresa. En (proveedor de servicios), Clearwire (proveedor de ser-
otras palabras, si lo que la empresa posee no es el cuello vicios y poseedor del mayor espectro adecuado para
de botella, la empresa innovadora puede trabajar para WiMAX), Vodafone y ms de cuatrocientas empresas
que forman el WiMAX Forum.
Curiosamente, la iniciativa encontr cierta resisten-
A primera vista, puede dar la cia por parte de Qualcomm, la empresa que posee las
impresin de que los modelos patentes de la tecnologa CDMA (uno de los estnda-
res digitales ms utilizados en Estados Unidos). Los
de innovacin abierta y los fabricantes de telfonos mviles que utilizan la tecno-
sistemas de apropiabilidad loga CDMA en sus terminales deben pagar royalties a
Qualcomm, que se beneficia bsicamente de una ar-
dbiles son primos carnales, quitectura que le permite tener un papel significativo
pero por lo general no es as en la tecnologa de los componentes clave y disfruta de
una fuerte propiedad intelectual. WiMAX sustituye po-
tencialmente a CDMA, pero tambin, teniendo en cuen-
configurar la arquitectura del sector sin degradar la so- ta el modo basado en la cooperacin en el que se est
lucin para el cliente. Si ocurre esto ltimo, la empresa desarrollando la tecnologa, modifica potencialmente
dominante ser ms vulnerable a otra innovacin tecno- la arquitectura de un modo que no favorece a Qual-
lgica discontinua. El corolario, por supuesto, es fomen- comm (pero que puede favorecer a Intel).
tar la competencia en lo que respecta a los complemen-
tos en los que el innovador no se halla en una posicin El papel de los estndares y de la modularidad
beneficiosa y descongestionar tales situaciones o, si es en la arquitectura del sector
posible, evitar que surjan. Esto puede implicar poner la Con la aparicin de un sector se hace posible toda una
propiedad intelectual relevante a disposicin del domi- gama de arquitecturas y comienza a surgir un conjun-
nio pblico, como se ha indicado anteriormente. to de interfaces y capacidades. Esto es particularmen-
Un ejemplo actual de este rediseo estratgico, y del
elemento tanto de cooperacin como de conflicto que
implica, se puede hallar en una tecnologa conocida
como WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave
Access). WiMAX es una tecnologa inalmbrica de ac-
ceso a Internet a gran velocidad (banda ancha). A dife-
rencia de las redes wi-fi (que se pueden encontrar en
aeropuertos, viviendas o establecimientos de Internet),
cuyo alcance est por lo general limitado a cien metros
ms o menos, WiMAX permite el acceso a Internet
desde una distancia de 50-60 kilmetros y a una velo-
cidad 50 veces superior. WiMAX es, bsicamente, una
tecnologa que sustituye las actuales lneas coaxiales y
de fibra ptica que proporcionan a los hogares y ofici-
nas el acceso de banda ancha a Internet.
Se trata de un ejemplo excelente de una tecnologa
integrada en un sistema ms amplio de tecnologas
complementarias. La implementacin de WiMAX re-
quiere la innovacin de los microprocesadores, m-
dems, redes inalmbricas e infraestructura web, ter-
minales mviles, servicios de datos y otras tecnologas
de comunicacin. Por tanto, no es de extraar que se
est desarrollando como una alianza de cooperacin
en la que participan empresas como Intel (micropro-

42 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

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te cierto en el mundo de la electrnica digital. Las ar-
quitecturas definidas y los protocolos de interconexin
permiten la especializacin y la divisin del trabajo.
Los estndares tcnicos reconocidos permiten la co-
nexin directa, lo que a su vez da soporte a la modula-
ridad. Esto estimula la competencia en el lado abierto
de las interfaces. La complementariedad existe y se im-
pulsa la coespecializacin sin que sea necesario que
los productores que fabrican subsistemas compartan
la propiedad. Volviendo al ejemplo de WiMAX, una de
las primeras batallas que Intel libr fue lograr que el
Institute of Electrical and Electronic Engineering (IEEE)
aceptara su estndar, una batalla que Intel finalmente
gan a pesar de la oposicin de Qualcomm.
Las interfaces tecnolgicas pueden ser propietarias
o no; aunque sean abiertas, pueden requerir el uso
de propiedad intelectual registrada o no. Los esfuerzos
para definir las reglas de juego pueden llevar a impor-
tantes dificultades y es posible que planteen problemas
normativos y antimonopolio. Adems, la aparicin de
diseos dominantes puede ocurrir como consecuen-
cia de una fuerte demanda por parte de los clientes de
una determinada configuracin de un producto/siste-
ma, como ocurri durante los primeros aos del sec-
tor automovilstico. Con el Ford T, la definicin del au-
tomvil gir en torno a una estructura cerrada, con
cuatro ruedas y con el motor en la parte frontal.
Los estndares desempean un papel especial a la
hora de configurar la arquitectura del sector, en parte
porque facilitan la especializacin y la modularizacin.
La modularidad reduce la necesidad de la gestin y sim-
plifica la coordinacin. Tambin fomenta las economas
de escala, al contribuir a configurar (estandarizar) la de-
manda y tambin al facilitar la personalizacin en ma-
sa. Es bien conocida la estructura altamente modular
del sector informtico actual. Esto ha permitido a Dell
y a otras empresas montar ordenadores personales co-
mo piezas de Lego. Dell y otras empresas pueden acce-
der fcilmente a las capacidades de los proveedores, y
los proveedores pueden agregar fcilmente la deman-
da de los compradores, con lo que los precios bajan.
La modularizacin tambin facilita la innovacin
(autnoma) detrs de los protocolos de la interfaz. Por
supuesto, la innovacin sistmica global puede ser ms
difcil. Los mercados de componentes son ms densos
y ms competitivos. No obstante, como se ha seala-
do, son necesarias las habilidades de integracin de los
sistemas para aprovechar al mximo las economas de
especializacin que permiten la modularidad. La habi-
lidad de Dell Computer para lograr que funcione su
modelo de negocio gestionando la logstica y configu-
ENERO 2009
rando con antelacin las opciones de los clientes sigue
siendo una capacidad vital.
Por consiguiente, en una ampliacin de PFI, hay cir-
cunstancias en las cuales la empresa innovadora debe-
ra intentar influir en las reglas de juego y fomentar la
competencia en aquellas actividades complementarias
en las que el innovador no est bien posicionado y/o
necesita factores que impulsen la demanda.
Integracin de sistemas
Como se ha comentado, los estndares facilitan la mo-
dularizacin y la externalizacin, tanto interna como ex-
ternamente. No obstante, en el caso de que fuera nece-
sario externalizar la actividad para apoyar la innovacin,
existe entonces la necesidad de lograr la integracin y
el montaje final. La funcin econmica de integrar el
conocimiento, la tecnologa y los componentes sumi-
nistrados ya sea interna o externamente es siempre ne-
cesaria, sea cual sea el modelo de negocio elegido.
La integracin de sistemas, como prctica reconoci-
da, fue desarrollada por los militares y aplicada con xi-
to en el proyecto Manhattan durante la Segunda Guerra
Mundial y en el desarrollo de misiles balsticos intercon-
tinentales durante el perodo de postguerra. AT&T de-
sarroll una versin para ayudar al desarrollo y desplie-
gue de nuevas tecnologas durante los aos cincuenta,
sesenta y setenta. La integracin de sistemas ha deja-
do de ser una simple funcin tcnica y operativa; ahora
es estratgica. Cuanto ms complejo y de mayor valor
sea el producto final, ms importante ser la integra-
cin de los sistemas. Por ejemplo, tanto Boeing como
Airbus cumplen la funcin de integracin de sistemas
en lo que respecta al desarrollo y fabricacin de avio-
Las empresas que cuentan
con capacidades tecnolgicas,
organizacionales o nancieras
iniciales pueden congurar
la arquitectura de un sector
nes, un sector que en la actualidad conlleva una consi-
derable externalizacin. De hecho, siguiendo a Hobday
et al., sugerimos que la habilidad de una empresa para
beneficiarse de la innovacin cuando existe una exter-
nalizacin considerable depende en gran medida de si
la empresa tiene unas capacidades de gran calidad en
la integracin de sistemas.
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CMO CAPTURAR EL VALOR DE LA INNOVACIN: CONFIGURAR LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y LA ARQUITECTURA DEL SECTOR
En otras palabras, la desintegracin vertical aumenta
la necesidad e intensifica las dificultades de la integra-
cin de sistemas, ya que requiere integrar las activida-
des de partes que no comparten ningn vnculo de pro-
piedad. Los estndares de interfaz y la modularidad, por
supuesto, facilitan la externalizacin y, de este modo,
Los estndares desempean
un papel especial a la hora
de congurar la arquitectura
del sector, en parte porque
facilitan la especializacin
y la modularizacin
aumentan la necesidad de integracin. Fracasar en la
integracin destruye los beneficios asociados a la exter-
nalizacin. La innovacin sistmica tiende, por supues-
to, a volver obsoletos los estndares de interfaz anterio-
res y favorece la integracin vertical. Poseer capacidades
de integracin de sistemas ofrece a las empresas de tec-
nologa punta posibilidades de externalizacin que ya
se daban por sentadas en el PFI. En lo que respecta a
los sistemas complejos, no cabe duda de que las capa-
cidades de integracin de los sistemas podran conver-
tirse en el activo que crea el cuello de botella, en el sen-
tido que se ha comentado con antelacin.
Conclusiones
La gestin de la innovacin para obtener beneficios es
un tema complejo. No obstante, algunos enfoques
emergentes pueden ayudar a los directivos a centrarse
en lo bsico. El propio papel de la propiedad intelec-
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tual y de la tecnologa est ajustando el sistema de apro-
piabilidad, y la estrategia ya es tenida en cuenta.
Tal como mostramos en este artculo, el propio en-
torno del negocio puede ser gestionado de manera que
ayude a los innovadores a capturar el valor de la innova-
cin. Las acciones de gestin, tanto si proceden de em-
presas grandes como si proceden de empresas peque-
as, en diversas ocasiones pueden configurar el papel
de la propiedad intelectual y de la propia tecnologa a
la hora de definir el sistema de apropiabilidad y la ar-
quitectura del sector. El marco desarrollado puede per-
mitir tanto a los tericos como a los directivos consi-
derar la estrategia tecnolgica de una forma ms am-
plia. En particular, en algunas ocasiones es beneficioso
para los innovadores permitir que la tecnologa sea de
dominio pblico en lugar de defender los derechos de
propiedad sobre ella. Tambin puede ser beneficioso a
veces fomentar la modularidad, especialmente si uno
conserva la competencia (y control) sobre la funcin de
integracin de sistemas. Fomentar la modularidad pue-
de ser tanto beneficioso como peligroso. Nuestra com-
prensin de cmo gestionar estos equilibrios se halla
an en la primera etapa de su desarrollo.
Cmo capturar el valor de la innovacin: congurar la propiedad intelectual
y la arquitectura del sector. by The Regents of the University of Califor-
nia. Este artculo ha sido publicado anteriormente en California Management
Review con el ttulo How to Capture Value from Innovation: Shaping Inte-
llectual Property and Industry Architecture. Referencia n.O 3237.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 20161
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