Vous êtes sur la page 1sur 42

ESCUELA: ADMINISTRACION

CICLO: VII
CURSO : TALENTO HUMANO II
TEMA: BUSQUEDA Y SELECCIN DEL PERSONAL
DOCENTE: LIC PEGUY DIAZ RAVILLO
INTEGRANTES:

ASCENCIO RODRIGUEZ JUNIOR


HUAMAN CABALLERO MELVIN
MILLA GRANADOS JHUNIOR
PAREDES CULLCUSH COSME
SANCHES ESCOBAR ANDRES
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a todos mis maestros ya que ellos me ensearon valorar los estudios y
a superarme cada da, tambin agradezco a mis padres porque ellos estuvieron en los das
ms difciles de mi vida como estudiante.

Y agradezco a Dios por darme la salud que tengo, por tener una cabeza con la que puedo
pensar muy bien y adems un cuerpo sano y una mente de bien.

Estoy seguro que mis metas planteadas darn fruto en el futuro y por ende me debo
esforzar cada da para ser mejor en el colegio y en todo lugar sin olvidar el respeto que
engrandece a la persona.
DEDICATORIA
Esta monografa est dedicada a mis padres ya que gracias a ellos puedo estar en esta
linda institucin y poder aportar con mis conocimientos.

Y quiero dedicar tambin a un amigo muy especial que es mi Dios con el ago. Todo y
est conmigo en las buenas y en las malas, en las noches ms fras y por eso se lo debo
todo a l ya que a pesar de mis errores en esta vida l supo perdonarme y comenzar
nuevamente.
PRESENTACION
La elaboracin de la Gua de Buenas Prcticas en Reclutamiento y Seleccin de personal
(R&S) surge de la necesidad de difundir los criterios deontolgicos (tcnicos y ticos)
que guan el buen hacer profesional en los procesos de R&S, previniendo de situaciones
de indefensin en los candidatos (intromisiones en la vida privada, sometimiento a
pruebas innecesarias y/o perturbadoras,), costes indebidos a los empleadores
(abandonos o incorporaciones inadecuadas), e intromisiones de personas incompetentes
en el ejercicio profesional de la actividad. No obstante, esta gua no debe considerarse
una secuencia prescriptiva de acciones que permita al profesional ignorar la exigencia de
adaptar los procedimientos a las circunstancias concretas a la hora de actuar.
INTRODUCCION
El reclutamiento y la seleccin de personal son ambos periodos de un semejante asunto:
consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una accin
de propaganda, de llamada de aplicacin, de aumento en la acogida; es, por tanto, un
movimiento efectivo y de convite.

Al reclutamiento de personal le incumbe atraer de forma cuidadosa, mediante algunas


metodologas de publicidad, a aspirantes que efectan con las exigencias imperceptibles
que verifican con las necesidades mnimas que el cargo exige; en la eleccin se eligen
entre las personas reclutadas aquellos que tengan mayores probabilidades de acomodarse
al deber dado.

.
OBJETIVOS DEL TEMA
Reclutamiento y Seleccin:

Busque siempre contratar personal cualificado, pensando en el desarrollo de la empresa,


ms que en cubrir rpidamente un cargo especfico. Planifique con antelacin las
necesidades del departamento, esto le dar tiempo para analizar el puesto y los requisitos
a cumplir por quien va a ocuparlo, tambin podr analizar varios candidatos y ponerlos a
prueba a travs de un proceso de seleccin ordenado.

Capacitacin:

Las personas que son parte de la organizacin pueden requerir formacin adicional para
desempear mejor sus funciones, este es un ejercicio constante, pero bastante beneficioso
tanto para el trabajador, como para la empresa.

Compensacin:

Ms que la definicin de sueldo y su liquidacin segn convenios y normas


correspondientes, esta funcin debera contemplar que las compensaciones se mantengan
equitativas, reflejen resultados y ayuden a mantener la motivacin.

Motivacin y clima laboral:

Desarrollar en los trabajadores de la empresa el sentido de pertenencia, el liderazgo, la


iniciativa y el compromiso con la empresa es una misin que no debe dejarse al azar. Un
buen clima organizacional ayuda a mejorar la productividad, reduce el ausentismo,
retiene al personal, mitiga los conflictos y aumenta la satisfaccin.

Actor y aliado estratgico para la compaa:

Es importante alinear los objetivos del departamento a la estrategia del negocio, esto
permite desarrollar un tono y canal de comunicacin uniformes, ayudando a obtener
resultados observables, medibles y cuantificables que a corto, mediano y largo plazo
generan impacto en la organizacin.

Planes de recursos humanos:

En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los encargados del


reclutamiento usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia,
en especial cuando la empresa sigue una poltica basada en las promociones internas.
NDICE
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... 2
DEDICATORIA ............................................................................................................................ 3
PRESENTACION.......................................................................................................................... 4
INTRODUCCION ......................................................................................................................... 5
OBJETIVOS DEL TEMA................................................................................................................ 6
BUSQUEDA Y SELECCIN DEL PERSONAL ................................................................................. 8
REQUERIMIENTO DEL PERSONAL ............................................................................................. 8
PROCESO DE RECLUTAMIENTO ................................................................................................. 8
ENTORNO DE RECLUTAMIENTO ................................................................................................ 8
COMPONENTES BSICOS DEL RECLUTAMIENTO ...................................................................... 8
ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES DE
RECLUTAMIENTO ...................................................................................................................... 9
OBJETIVOS ESTRATGICOS, OPERATIVOS Y APROVICIONAMIENTO DE PERSONAL ............... 11
REQUERIMIENTO DEL PERSONAL, ESTIMACION DE CRITERIOS Y DIRECTORES ...................... 13
FUENTES DE RECLUTAMIENTO ................................................................................................ 16
PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL. ............................................................................... 20
PLANIFICACIN DE RRHH ........................................................................................................ 20
ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO A CUBRIR ................................................................... 21
RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS......................................................................................... 22
REALIZACIN DE PRUEBAS ...................................................................................................... 23
LA ENTREVISTA DE SELECCIN ................................................................................................ 23
ENTREVISTA FINAL .................................................................................................................. 26
PLAN DE ACOGIDA................................................................................................................... 27
SEGUIMIENTO ......................................................................................................................... 28
TECNICAS DE ENTREVISTAS DE SELECCIN ............................................................................. 29
CONSTRUCCIN DEL PROCESO DE ENTREVISTA. .................................................................... 29
EVALUACIN DEL PROCESO .................................................................................................... 31
INDUCCIN DE PERSONAL ...................................................................................................... 34
EJEMPLOS ................................................................................................................................ 36
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 38
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 39
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 40
ANEXO ..................................................................................................................................... 41
BUSQUEDA Y SELECCIN DEL PERSONAL
RECLUTAMIENTO

se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para


llenar las vacantes. el proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando
se reciben las solicitudes de empleo. se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual
saldrn posteriormente los nuevos empleados.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos
humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.

Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio


externo, de los cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.


Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.

COMPONENTES BSICOS DEL RECLUTAMIENTO


El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un
conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Para lograr su cometido,
el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas
con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases:

investigacin interna sobre las necesidades.


Investigacin externa del mercado.
Mtodos de reclutamiento por aplicar

ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS


ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.

De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias
alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin de solucionar
inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben basar en las
circunstancias que rodean el entorno:

Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la empresa, los
planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los requerimientos del
puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratacin externa de actividades (outsourcing), empleados temporales.

La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de


reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de
reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de
promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.

En otras palabras, en estas fases se distinguen: las personas que la empresa requiere, lo
que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento. As,
un esquema general de un proceso de reclutamiento implicara:

Planeacin de los recursos Humanos

Recepcin de las solicitudes especficas de personal


Identificar las vacantes requeridas
Obtener informacin del anlisis del puesto
Confrontar las indicaciones de la gerencia
Verificar los requerimientos del puesto
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento
Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin
Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u


honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado, etc.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el
periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus
jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las veces,
integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por
lo general, rene la empresa acerca de sus empleados.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran
la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Cuando la
empresa desarrolla una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en
su personal el deseo de autoperfeccionamiento y autoevaluacin constante,
orientadas a aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:


Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender por
lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar y motivacin
suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece oportunidades de progreso
en el momento adecuado
Puede generar conflicto de intereses, ya que, al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.
OBJETIVOS ESTRATGICOS, OPERATIVOS APROVICIONAMIENTO DE
PERSONAL
Los objetivos estratgico

Son metas organizacionales a largo plazo que ayudan a convertir una declaracin de una
misin de una visin amplia en planes y proyectos ms especficos. stos ponen los
puntos de referencia ms importantes para el xito y estn diseados para ser traducciones
medibles, especficas y realistas de la declaracin de misin que pueden ser utilizados por
la administracin para orientar la toma de decisiones. Los objetivos estratgicos se
desarrollan normalmente como parte de un plan de dos a cuatro aos, que identifica los
puntos fuertes y los puntos dbiles y establece las expectativas especficas que permiten
a la empresa u organizacin lograr su ms amplia misin o declaracin de visin.

objetivos operativos

Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios, semanales
o mensuales que implementan grandes objetivos estratgicos. Los objetivos operativos,
tambin llamados objetivos tcticos, se establecen con los objetivos estratgicos en mente
y proporcionan un medio para la gestin y el personal para romper un objetivo estratgico
ms amplio en tareas realizables. Por ejemplo, la consecucin del objetivo estratgico de
aumentar en un 25 por ciento en los ingresos por ventas requiere la realizacin de los
objetivos operativos para desarrollar y ejecutar una estrategia de publicidad efectiva,
junto con otros objetivos operacionales. Al igual que con los objetivos estratgicos, los
objetivos operativos tambin deben ser medibles y especficos, aunque su enfoque es ms
estrecho.

Diferencias importantes

La diferencia ms importante entre un objetivo estratgico y un objetivo operacional es


su marco de tiempo; los objetivos operativos son metas a corto plazo, mientras que los
objetivos estratgicos son a largo plazo. Los objetivos estratgicos y operativos tambin
funcionan de manera diferente en la prctica ya que los objetivos estratgicos siguen
siendo por lo general demasiado amplios como para tener sentido como un conjunto
especfico de tareas diarias o proyectos semanales. Los objetivos operativos, por otro
lado, son especficos y de corto plazo como para ser considerados utilizables en el tiempo
todos los das y en la asignacin de activos.
Relacin entre la estrategia y las operaciones

A pesar de que los objetivos estratgicos y operativos son sustancialmente diferentes, es


importante reconocer que estn estrechamente relacionados. Una organizacin es poco
probable que logre un objetivo estratgico si falla en traducirlo efectivamente en objetivos
operativos viables. Al mismo tiempo, los objetivos operacionales no tendrn cohesin
entre s y con la misin general de la organizacin si no estn diseados para afectar el
logro de los objetivos estratgicos. En pocas palabras, los objetivos estratgicos slo son
tiles cuando se traducen en objetivos operacionales y los objetivos operativos slo son
eficaces cuando estn diseados para servir a un objetivo estratgico.

Plan de aprovisionamiento: recursos humanos

Adquirido el activo de la empresa, tanto el corriente como el no corriente, iniciamos el


proceso para reclutar, seleccionar y organizar al personal necesario para poder llevar a la
prctica la actividad de la empresa. Por ello, los pasos que vamos a dar para su adquisicin
sern los siguientes:

lectura del tema poltica de producto, en su parte recursos humanos y dominio

de todos los aspectos tratados, ya que en esta fase de proyecto hay que tomar
decisiones en la prctica, que solo pueden ser buenas si se domina la teora.
elaborar un listado de las distintas tareas a realizar para llevar a cabo la actividad
de la empresa. se recuerda que la tarea no debe ser exclusivamente la obvia, sino
otras accesorias que tambin son necesarias para que la actividad principal salga
adelante, tales como las tareas de administracin, limpieza, vigilancia, etc.
agruparlas por mbitos, como, por ejemplo, fabricacin, comercial,
administracin, limpieza, etc.
definir los distintos puestos de trabajo de la empresa, asignando las tareas fijadas
en el punto anterior, que se deban realizar bajo cada puesto de trabajo.
para cada puesto de trabajo, establecer su profesiograma.
confeccionar el organigrama de la empresa, tras debatir qu estructura
organizativa es la ms conveniente para la empresa. justificar la decisin tomada.
decidir qu tipo de contrato de trabajo es el ms conveniente para cada puesto de
trabajo. asimismo, se debe decidir todo aspecto que puede debe reflejase en el
contrato. para ello se debe tener en cuenta: a. tipologa de contratos de trabajo
vigentes en la actualidad.
Redactar una oferta de empleo a insertar en un peridico nacional. Asimismo,
confeccionar un oficio para comunicar al sistema nacional de empleo la oferta de puestos
de trabajo a cubrir.

tras el reclutamiento y la seleccin de personal procede la redaccin de una serir


de documentos. as, habr que redactar:
tras realizar la cumplimentacin de los distintos documentos de ndole laboral,
procede confeccionar las nminas del primer ao, diferenciando una nmina
ordinaria, de la nmina con paga extraordinaria, para cada trabajador. a
continuacin, se harn las siguientes tablas: a. una para cada trabajador, donde se
recoja, por meses: total devengado, deduccin de la seguridad social, retencin, y
lquido a percibir. b. una tabla sntesis de costes laborales, donde se recoja, por
meses, y para todos los trabajadores: total devengado, deduccin de la seguridad
social, retencin, y lquido a percibir.
una vez que tenemos confeccionadas las nminas de los trabajadores de la
empresa para todo el ao.

REQUERIMIENTO DEL PERSONAL, ESTIMACION DE CRITERIOS Y


DIRECTORES
Requerimiento del personal

Elementos de una planeacin eficaz de recursos humanos

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o modelo.
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de recursos
humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Una
cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a cumplir
sus requerimientos de personal.

Proyeccin de los requerimientos de personal

La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los
requerimientos de personal. Por lo tanto, en una empresa de manufactura lo primero que
se proyecta son las ventas. Despus, se determina el volumen de produccin requerido
para responder a estas ventas. Por ltimo, se estima el personal necesario para mantener
este volumen de produccin. Sin embargo, adems de ste "Requerimiento bsico" de
personal, habr que considerar algunos otros factores:
Tcnicas para la determinacin de requerimientos de personal

Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el


anlisis de tendencia, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y las proyecciones
computarizadas.

Existen 2 enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.

Enfoque cuantitativo:

Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques que utilizan
los tericos y los planificadores profesionales.

Enfoque cualitativo:

En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronstico son
menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los
empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una
organizacin.

Pronsticos de la oferta de empleados

Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a
continuacin, debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas
para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos
fuentes de reclutamiento: interna y externa.

Pronstico de la demanda de empleados

Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronstico de la


cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organizacin

Varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al


igual que los factores externos como los ciclos econmicos, que influyen en gran parte.

Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona


aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante
en que opera una organizacin contribuye a este problema.
Oferta interna de trabajo:

Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea


representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de
personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.

Oferta externa de trabajo:

Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien,
cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta externa
de trabajo.

Recorte organizacional:

Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas, deben


encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas

Tomar la decisin de despedir empleados: Por lo general, las decisiones de despedir


empleados se basan en la antigedad, el desempeo o ambas. En algunas organizaciones,
en especial las que tienen contratos colectivos, quiz la consideracin fundamental sea la
antigedad. En otras, quiz prevalezcan factores como la habilidad y la aptitud al
determinar los despidos.

La rotacin proyectada (como el resultado de renuncias o despidos)


La calidad de naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia, las
necesidades cambiantes).
Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar
en los mercados.
Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor
productividad.
Los recursos financieros disponibles para su departamento.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Fuentes de reclutamiento interno

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran
en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto.
Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos
internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada
acerca de las polticas y los procedimientos.

Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los
gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el
proceso.

A continuacin, se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:

Programas de promocin de informacin sobre vacantes

Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al


personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre
vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y
cules son los requisitos para llenarlas.

Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de continua


circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los casos que las organizaciones
tienen acceso a computadoras personales.

Empleados que se retiran

Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que
se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras
obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros
permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a
retirarse por diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa.
Referencias y recomendaciones de los empleados

Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse
eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por
qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa
persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el
empleado que la hace, y cuando lo hace est en juego su reputacin, puede esperarse que
se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir
informacin ms precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

Fuentes de reclutamiento externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos


humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

Candidatos espontneos

Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo solicitudes de


personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a
las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la prctica ms comn
es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar
sus intereses y habilidades.

Referencias de otros empleados

Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al


departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los
empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes
pueden conocer a otras personas con similares conocimientos.

Anuncios de peridicos

Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo
efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor
nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontneos.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican


a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son
la forma ms comn de solicitar empleados.
Desventajas.

Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta.


Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia
puerta por puerta, por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se
encuentren trabajando en el rea. Finalmente, cuando se encuentra a la empresa
empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual.
Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al
candidato que envi su curriculum vitae a la compaa.

Elementos bsicos de un anuncio de peridico.

Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En
general es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a
que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible
ser breve y conciso.

El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos:

Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el lector,


como auxiliar o consejero).
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales
que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar.
Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplir la funcin.

Agencia de empleo

Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican
peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas
espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas
de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa
contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el
10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de
colocacin).
Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo

Laborando en un nivel ms especializado que las agencias, solamente contratan ciertos


recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante.
Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que
otras lo hacen en la identificacin de tcnicos.

Instituciones educativas

Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena
fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.

Asociaciones profesionales

Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas
asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y
peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin
tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para
la identificacin de expertos de alto nivel.

Sindicatos

Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este
canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados,
plomeros, carpinteros, etc.

Agencias de suministro de personal temporal

Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante
determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para
suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus
servicios.

Personal de medio tiempo

Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose
reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las
responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado.
Entidades estatales

Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadsticas e


informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos
y a menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de
las condiciones de empleo en determinada regin del pas.

Ferias de trabajo

Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la


participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que
se organizan en determinadas comunidades o industrias.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de


candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la fuente de
reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se
debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto
depende el xito de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir
que cumpla el perfil deseado.

PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL.


La seleccin de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los
candidatos. Conforme los candidatos superan obstculos pasan a las etapas siguientes.
Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera
del proceso. Las tcnicas ms simples, econmicas y fciles estn en las primeras etapas,
y las ms caras y sofisticadas estn al final. Por lo general, el proceso de seleccin utiliza
una combinacin de varias tcnicas de seleccin y mltiples procedimientos, los que
varan de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto a ocupar.

El proceso de seleccin, bsicamente se estructura en las siguientes fases:

PLANIFICACIN DE RRHH
Se trata de seleccionar al candidato ms adecuado al puesto y a la Organizacin segn la
planificacin de recursos establecida a corto plazo en relacin con las necesidades
operativas del negocio y a medio/largo plazo segn los objetivos estratgicos de la
organizacin.

Para llevar a cabo un anlisis de las necesidades de seleccin habr que plantearse las
siguientes cuestiones previas.
Cules son las causas que generan la necesidad de llevar a cabo un proceso de
seleccin?

Los orgenes del proceso pueden ser los siguientes: creacin de un nuevo puesto de
trabajo, salida de un trabajador, imprevistos derivados de bajas, accidentes o enfermedad,
motivos estructurales y de planificacin.

Cmo se va a realizar?

Habr que determinar, en primer lugar, si la cobertura del puesto se va a realizar mediante
una seleccin interna (se aprovecha el potencial humano y la motivacin del personal y
est relacionada con la planificacin de carreras profesionales) o, por el contrario,
mediante seleccin externa (bsqueda de personas ajenas a la Organizacin a las que hay
que evaluar y empezar a integrar). En el primer caso, el proceso se reducira (de forma
general para la mayora de las empresas) a: una bsqueda de candidatos internos, la
realizacin de algn tipo de pruebas o entrevistas por los tcnicos de seleccin y una
entrevista final del futuro responsable del candidato.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO A CUBRIR


El origen de un proceso de seleccin es la necesidad de cubrir un puesto de trabajo. Para
ello es necesario conocer informacin del puesto y los requisitos necesarios para poder
determinar qu persona se adecuar mejor al mismo. En funcin de toda esta
informacin se podr iniciar la bsqueda de candidatos.

En relacin con las funciones, se trata de plasmar las acciones que debe realizar el
ocupante del puesto de trabajo y los resultados que debe alcanzar. Algunos aspectos
significativos a tener en cuenta en este trabajo sern:

Responsabilidades del puesto.


El entorno de trabajo en trminos de: cultura organizativa, normativa, polticas de
empresa, clientes, proveedores.
Relevancia, frecuencia y alcance de las decisiones a tomar en dicho puesto.
Otro elemento clave en la descripcin del puesto es su perfil competencial.

Es necesario conocer los comportamientos, capacidades y habilidades que requiere el


puesto de trabajo para compararlas con las del candidato y, de esta forma, conocer el
grado de adecuacin. Todas estas competencias se encuentran a su vez niveladas de forma
que, no slo se deber determinar qu competencias son requeridas por el puesto, sino
tambin el nivel requerido de las mismas para su mejor desempeo.

RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS
Cada vez son ms las empresas que subcontratan los servicios de empresas para realizar
el primer filtro de candidatos, especialmente para los procesos de seleccin externa. Las
consultoras especializadas en este tipo de seleccin recogen los criterios establecidos por
empresa en las descripciones de necesidades del puesto (funciones, competencias,) y
recurren a sus fuentes de informacin para presentar a sus clientes un nmero determinado
de candidatos. En la siguiente tabla, se presenta un anlisis de ventajas e inconvenientes
de las fuentes ms utilizadas en esta fase:

Preseleccin de candidatos

En esta fase se deber llevar a cabo un anlisis de toda la informacin recibida de los
candidatos realizando un estudio teniendo en cuenta todos los datos de anlisis y
valoracin recabados en momentos anteriores del proceso. Se analizarn los historiales
buscando la mayor adecuacin con los requerimientos extrados durante el anlisis.

Definir cules son los elementos discriminatorios o requisitos para llevar a cabo
un primer filtro. Los requisitos sern aquellos elementos indispensables para el
desarrollo de las funciones del puesto y que, por su cumplimiento o carencia, son
objetivamente discriminatorios de candidaturas en la primera preseleccin
Determinar qu requisitos se podran suplir aportando otros valores o
conocimientos. En un principio los candidatos preseleccionados deben cumplir
todos los requisitos considerados como bsicos para el desarrollo del puesto.
Se debern anotar las dudas sobre aquellos datos que no queden suficientemente
claros con el fin de pedir una aclaracin cuando se contacte con el candidato.
No olvidar nunca el criterio de adecuacin persona puesto: no slo se descartarn
los candidatos que no cumplen todos los requisitos sino tambin aqullos que
sobrepasan el perfil del puesto de trabajo.
REALIZACIN DE PRUEBAS

La finalidad de esta fase es la de obtener informacin relativa a las aptitudes, actitudes,


capacidades, del candidato de cara al desempeo del puesto de trabajo.

Estas pruebas se pueden clasificar de la siguiente manera:

1. Pruebas psicotcnicas. Miden la capacidad futura de desempeo apoyndose en


criterios aptitudinales. Se observa principalmente: la velocidad perceptiva, el
razonamiento verbal, la agilidad mental, la lgica deductiva y la orientacin espacial.

2. Pruebas profesionales. Sirven para predecir el desempeo inmediato basndose en


los conocimientos o habilidades demostrados tras superar las pruebas en cuestin:

Pruebas orales: Cuestionario cerrado de preguntas que hacen referencia a los


conocimientos especficos que se quieren medir en el candidato.

Pruebas escritas: Cuestionario uniforme a todos los candidatos en el cual se incluyen


preguntas, resolucin de problemas especficos u otros que deben ser respondidos de
forma correcta en un grado que quedar determinado de antemano por el seleccionador.

Pruebas prcticas: Demostracin prctica por parte del candidato de sus


conocimientos y habilidades enfrentando al candidato a una situacin real.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN
Dentro de las caractersticas generales de una entrevista de seleccin, destacamos las
siguientes particularidades:

Juego de intereses:

Se enfrentan, por una parte, el inters del candidato por conseguir el puesto y, por otra, el
del entrevistador por seleccionar al candidato que se adecue de mejor manera a los
requisitos del puesto de trabajo. Por ello la entrevista sigue unas normas y reglas que se
habrn de cumplir, es una confrontacin de intereses en igualdad de condiciones y debe
huir de la improvisacin.
Requiere una serie de habilidades y destrezas por parte del entrevistador:

La entrevista se debe realizar por personas preparadas y formadas para ello y deben
poseer una serie de habilidades y destrezas metodolgicas.

Se ubica dentro de un sistema definido de trabajo: toda entrevista requiere unas premisas
metodolgicas y de planificacin.

La entrevista de seleccin se estructura en las siguientes fases:

1. Fase I: Preparacin y planificacin de la entrevista

Definicin de objetivos:

Objetivos generales: son el fin ltimo de la entrevista y son comunes a cualquier


puesto.

Objetivos especficos: se debern definir en funcin del puesto a cubrir, de las


necesidades de la empresa, de las caractersticas del proceso y del estudio que se haya
realizado sobre cada una de las candidaturas

Anlisis de la informacin: ordenar y clasificar toda la informacin que el proceso de


seleccin ha generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar a cabo
un anlisis de la misma. Esta informacin normalmente se compone de:

Informacin bsica de la empresa que se vaya a transmitir al candidato.


Requisitos del desempeo del puesto: caractersticas y necesidades del puesto,
as como el impacto que pueda tener el mismo.
Perfil del candidato

Anlisis de las necesidades de formacin: habr que tener presente el impacto


funcional y estructural de la nueva incorporacin a la empresa.

Anlisis de cada candidatura: se deber disponer de toda la informacin relativa al


candidato. Para llevar a cabo este anlisis se deber ordenar y clasificar toda la
informacin, establecer un rango de prioridades y comparar los requerimientos del puesto
con el perfil del candidato.
Realizacin de la agenda de la entrevista con los temas a tratar as como la duracin de
los mismos.

Algunos temas comunes en todas las entrevistas suelen ser: formacin requerida para el
puesto, experiencia, motivacin tanto personal como profesional, disponibilidad,..

'2. Fase II: Desarrollo de la entrevista'

Fase de inicio:

Presentacin del entrevistador


Romper el hielo y relajar al candidato
Resumir las fases realizadas por el candidato desde su incorporacin al
proceso
Plantear la agenda de la entrevista

Ncleo de la entrevista:

Indagar en la informacin que se posea del candidato, comprobar que cumple con todos
los requisitos exigidos para el correcto desempeo de las funciones y competencias
crticas del puesto, as como examinar las reacciones y actitudes del candidato durante la
entrevista.

Mantener una actitud de escucha por parte del entrevistador.

Establecer un rango jerrquico de asuntos a tratar, comenzar por preguntas sencillas y


poco comprometidas, ir de lo general a lo especfico, no mezclar temas.

Finalizacin de la entrevista:

Hacer un resumen de la entrevista


Dar pie al candidato a que realice las preguntas y aclaraciones que considere
necesarias
Informar de la continuacin del proceso
Informar acerca del plazo y forma de contestacin
Agradecer la colaboracin
Despedida
Valoracin de candidaturas

En esta fase debemos tener suficientes elementos de juicio para poder elegir el candidato
ms adecuado. Con todos los datos disponibles el seleccionador deber evaluar las
candidaturas finales y elaborar un informe apoyndose en los datos obtenidos durante el
proceso que sean considerados como necesarios para la adecuacin de la persona al puesto
de trabajo.

Durante esta fase conviene seguir los siguientes pasos:

Seleccionar unos elementos de valoracin que resulten fiables para poder llevar a
cabo la seleccin. Dentro de estos criterios de valoracin se encuentran los
requerimientos del puesto y el perfil del candidato a seleccionar.
Clasificar los criterios de valoracin por orden de importancia otorgndoles a cada
uno un peso especfico.
Determinar qu herramientas del proceso de seleccin servirn para valorar las
candidaturas:
Valoracin por comparacin entre todos los candidatos que intervienen en el
proceso.
Valoracin por competencias.
Valoracin por requerimientos o condiciones objetivas del puesto.
Formacin acadmica y profesional ligada de forma directa al contenido y a las
funciones del puesto.
Resultados de pruebas y tests. Se tomarn como factores relevantes aquellas
cualidades que sirvan para reforzar las actitudes y aptitudes del perfil del
candidato respecto al puesto de trabajo.
La calificacin general que el seleccionador otorgue al candidato para ocupar el
puesto.

ENTREVISTA FINAL
En esta ltima entrevista el candidato se reunir con aquella o aquellas personas con las
que se relacionar de forma directa en el desempeo de su puesto de trabajo, es decir, con
los supervisores o jefes inmediatos y los directivos de las distintas reas o departamentos.
Es importante destacar el papel relevante que el responsable de un equipo de trabajo tiene
en la seleccin de sus colaboradores, ya que ser l, en la mayora de los casos, quin
tome la decisin de la eleccin final del candidato.
. A continuacin, vamos a ver, brevemente, los papeles con los que actan tanto el tcnico
de seleccin como el gestor o responsable del nuevo empleado.

Tcnico de seleccin:

El responsable del proceso sigue siendo la persona encargada por RRHH para esta fase
pero, en este caso, sus funciones variarn con respecto a la entrevista de seleccin:

Elaborar un informe por cada candidatura que har llegar a los responsables que
intervengan en la entrevista.
Valorar y analizar cada candidatura exponiendo sus conclusiones y comentando
las impresiones.
Atender a todas las preguntas y aclarar dudas que surjan a los responsables.
Organizar la entrevista.
Observar y analizar la entrevista.
Valorar y participar en la toma de una decisin final.

Responsable del nuevo ocupante de puesto

Planifica y prepara la entrevista con el responsable del proceso.

Convoca al candidato y realiza la entrevista. Aunque normalmente esta entrevista tiene la


misma estructura que vista anteriormente, se hace un mayor hincapi en los aspectos ms
vinculados al puesto, y los factores de valoracin que supongan una mayor discriminacin
para el responsable. En algunos casos, en esta entrevista tambin est presente el
responsable del proceso que preseleccion al candidato.

Una vez visto todos los candidatos, realiza el informe de valoracin y toma la decisin
final.

PLAN DE ACOGIDA
El plan de acogida comienza con el primer contacto de la persona seleccionada con la
nueva empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades
dirigidas a lograr su integracin en la Organizacin.
Entre las principales actividades destacamos las siguientes:

Facilitar al colaborador un calendario donde se indiquen las fechas de firma de


contrato, revisin mdica e incorporacin definitiva. En caso de que exista un plan
de formacin prevista, se le dar a conocer.
Remitir una carta en la cual consten los puntos del acuerdo contractual al que se
ha llegado
Aclarar los trminos que rigen en el convenio como retribucin exacta,
vacaciones, horario,
Darle a conocer los usos y costumbres que en materia administrativa utiliza la
Organizacin.
Presentarle la empresa: cultura, personal, procedimientos para que tenga un
conocimiento de la Organizacin con ms detalle. Para ello se podrn utilizar
videos y folletos corporativos, revistas internas, manuales de Organizacin,

SEGUIMIENTO
Mediante la elaboracin de un plan de seguimiento se podr valorar el grado de
adecuacin persona o puesto y, por tanto, el xito del proceso de seleccin.

Para llevar a cabo este Plan se tratara de

Fijar un tiempo estimado de adaptacin por parte del colaborador a las funciones
del puesto. Se considera el periodo necesario para que una persona rinda de forma
ptima en su puesto de trabajo y se deber calcular en funcin de las
caractersticas y funciones del puesto.
Utilizacin de instrumentos de valoracin: Observacin directa, entrevistas de
seguimiento.
Incluir al profesional de seleccin en el resto de las reas o funciones de RR.HH.:
Planes de formacin, evaluacin del desempeo, Planificacin de carreras
profesionales.
TECNICAS DE ENTREVISTAS DE SELECCIN
La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que
interactan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un
lado, est el entrevistador o quien toma la decisin y, por otro, el entrevistado o candidato.
El entrevistado se asemeja a una caja negra que ser abierta.

CONSTRUCCIN DEL PROCESO DE ENTREVISTA.


El proceso de entrevistar puede proporcionar mayor o menor grado de libertad al
entrevistador cuando realiza la entrevista. En otras palabras, la entrevista puede ser
estructurada y estandarizada y tambin puede ser enteramente libre, a voluntad del
entrevistador o sujeta a las circunstancias.

En este sentido, las entrevistas se clasifican, en funcin del formato de las preguntas
y las respuestas requeridas, en cuatro tipos:

Entrevista totalmente estandarizada.

Es la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a efecto de obtener respuestas


definidas y cerradas. Por tal motivo, pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada.

Entrevista estandarizada en las preguntas

Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta
abierta, una respuesta libre por parte del candidato.

Entrevista dirigida

Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las


preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos
personales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que el entrevistador los
capte adecuadamente.

Entrevista no dirigida

Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas


requeridas. Tambin se llama entrevista exploratoria, informal o no estructurada. Se trata
de una entrevista cuya secuencia y orientacin queda a criterio de cada entrevistador,
quien se mueve dentro de la lnea que ofrece menor resistencia o se extiende sin
preocuparse por la secuencia. O la ruta, sino por el nivel y la profundidad que la entrevista
puede alcanzar.
ENTRENAMIENTO DE LOS ENTREVISTADORES.

En las empresas que tienen procesos de seleccin exitosos, el papel del entrevistador es
vital. En ellas los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a
candidatos El gerente asume un papel fundamental en el proceso de seleccin, mientras
que el rgano de staff se convierte en consultor interno y orientador para que los gerentes
y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen sus decisiones. Los entrevistadores
novatos comienzan con entrevistas enteramente estandarizadas. Con cierta experiencia el
esquema cambia a entrevistas estandarizadas slo en cuanto a las preguntas o las
cuestiones que sern formuladas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no
dirigidas por lo general estn a cargo de los gerentes que en la secuencia del proceso de
seleccin son los entrevistadores finales.

CMO HACER UNA ENTREVISTA DE SELECCIN

Una entrevista de seleccin no se debe improvisar. Exige tomar ciertas medidas previas
que mejoren su eficiencia y eficacia.

Identifi que los principales objetivos de la entrevista.

Planee con anticipacin. Lea la descripcin y las especificaciones del puesto y la solicitud
de empleo del candidato. Compruebe cules son las responsabilidades del puesto y las
situaciones de trabajo y las competencias individuales requeridas.

Cree un clima favorable para la entrevista

No tenga prisa, disponga de tiempo, escoja un lugar tranquilo, sea amigable y muestre
inters, preste al candidato toda su atencin.

Conduzca la entrevista hacia objetivos

Conozca qu informacin debe reunir del candidato y bsquela mediante preguntas


objetivas, de su pasado profesional y de aspectos subjetivos, como la personalidad, la
creatividad, la actitud y la independencia del candidato.
Analice y evale a fondo dos aspectos

El aspecto formal, lo que el candidato informa sobre su experiencia profesional anterior,


escolaridad, conocimientos y competencias, y el conductual, cmo se comporta el
candidato durante la entrevista, si est tranquilo o nervioso, si es agresivo o cordial,
asertivo o sumiso, racional o emocional, organizado o confuso en sus ideas.

Evite preguntas discriminatorias.

Enfoque todas las preguntas en el puesto que quiere el candidato y evale sus
calificaciones con ese enfoque. No se deje llevar por ideas preconcebidas.

Responda a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan.

Tome su parte en crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser un camino de doble
va: escuchar e informar tienen la misma importancia.

Anote sus impresiones enseguida de la entrevista.

No confe en la memoria, documente detalles e impresiones para su posterior deliberacin


y toma de decisin. Utilice algn mtodo grfico para anotar la informacin bsica y
comparar a los posibles candidatos.

EVALUACIN DEL PROCESO


Esta fase es el ncleo del proceso de seleccin, aunque el fin ltimo sea ser capaz de
atraer y contratar a los mejores candidatos para el rol requerido. A travs de los mtodos
de seleccin puede evaluarse la calidad de los candidatos permitiendo discriminar cules
tendrn ms posibilidades de ser elegidos como finalistas y posteriormente empleados.

Ahora s, se trata de obtener de los candidatos informacin especfica y detallada acerca


de las reas que se han considerado importantes para el puesto.

Utilizaremos en esta fase principalmente las pruebas de seleccin tales como test
tcnicos, psicomtricos, de personalidad, dinmicas de grupo, simulaciones y casos.
Adems, se realizarn en esta fase las entrevistas estructuradas y, por ltimo, las
reuniones de entrevistadores para tomar decisiones.
Podramos clasificar las pruebas de seleccin de la siguiente manera:

Pruebas psicotcnicas. Miden la capacidad futura de desempeo apoyndose en criterios


altitudinales. Se observa principalmente: la velocidad perceptiva, el razonamiento verbal,
la agilidad mental, la lgica deductiva y la orientacin espacial. En muchos de estos test
existen umbrales de aceptabilidad definidos con determinados mnimos de puntuaciones,
o de contestaciones correctas. Hay numerosos tests, pero se suele acudir a tests diseados
ad-hoc, dado que los tests pblicos los que se pueden comprar- estn demasiado
extendidos, permitiendo a la gente entrenarse y distorsionar voluntariamente los
resultados. Algunos consejos de carcter general:

Determinar exactamente qu es lo que se quiere medir en los candidatos:


establecer un criterio de medicin.
No son recomendables para todos los procesos de seleccin.
Aadir un anlisis de la validez y fiabilidad de los tests.
Necesidad de que las pruebas sean claras, bien diseadas en su presentacin, de
fcil correccin, para que su utilizacin sea econmica y eficaz.

Pruebas de personalidad. Suelen tener un carcter proyectivo. Esto quiere decir que el
sujeto no sabe bien a qu est respondiendo, para evitar el llamado efecto de deseabilidad
social, o intentar quedar mejor de lo que uno percibe que es. Se diferencian de las
psicotcnicas en varios aspectos tales como que no suelen tener lmite de tiempo para
contestar y en que no suele haber respuestas correctas e incorrectas.

Pruebas profesionales. Sirven para predecir el desempeo inmediato basndose en los


conocimientos o habilidades demostrados tras superar las pruebas en cuestin:

Pruebas orales: cuestionario cerrado de preguntas que hacen referencia a los


conocimientos especficos que se quieren medir en el candidato.

Pruebas escritas: cuestionario uniforme a todos los candidatos en el cual se incluyen


preguntas, resolucin de problemas especficos u otros que deben ser respondidos de
forma correcta en un grado que quedar determinado de antemano por el seleccionador.
Pueden tomar forma de casos de lgica, normalmente numricos, que miden el
razonamiento lgico y la habilidad de desarrollar una argumentacin desde cero. Por
ejemplo, cuntas gasolineras hay en este pas. Otra forma son los casos de negocio (tipo
casos de MBA de escuela de negocios) donde se plantean problemticas de negocio,
reales o inventadas, que requieren una solucin: cmo debera la compaa X entrar en
el mercado.

Simulaciones prcticas: demostracin prctica por parte del candidato de sus


conocimientos y habilidades enfrentando al candidato a una similar a la situacin real en
el puesto de trabajo (ej. llamada de un cliente quejndose).

Dinmicas de Grupo. Son pruebas de grupo que se desarrollan con la participacin


activa de sus miembros, los cuales representan un papel con unos objetivos. Se suele
exponer un caso para la resolucin en grupo. Normalmente se presentan temas fuera del
mbito laboral. Por ejemplo: supervivencia en la jungla tras un accidente areo. En ellas
se evala principalmente la capacidad de trabajo en equipo, la capacidad de escucha y
comunicacin, la capacidad de persuasin, el liderazgo, la creatividad y la orientacin a
resultados.

Assessment center. Es una combinacin de diversas pruebas mencionadas


anteriormente, aparte de entrevistas individuales y en panel, donde suele haber varios
observadores y evaluadores. No slo se emplean para seleccin de personal sino tambin
como tcnicas especficas de desarrollo de personas de potencial directivo.

Necesitan una infraestructura y una preparacin de los evaluadores, as como una cultura
empresarial avanzada. Entre los ejercicios utilizados dentro de un AC podemos destacar:

Resolucin de casos prcticos (in-basket): presentacin de un supuesto relacionado con


el rea de trabajo y con el puesto para que los candidatos ejerciten sus conocimientos.

Dramatizaciones: role playing, juegos de empresa, ejercicios de discusin grupal,


simuladores virtuales. En la mayora de las pruebas se mide: el trabajo en equipo, la
comunicacin, la capacidad de persuasin, el liderazgo, la creatividad y la orientacin a
resultados.

Grafologa: estudio de la personalidad de los individuos a travs de la escritura. No suele


utilizarse como nico elemento dentro del proceso de seleccin, sino como algo
complementario. Est extendida ms en empresas de origen centroeuropeo (Francia y
Alemania, por ejemplo).

Toma de referencias. Ms que una prueba habra que notar que es una fuente ms de
informacin acerca del candidato. Se trata de preguntar a personas con las que ha
trabajado la persona anteriormente donde no se incurra en problemas de
confidencialidad- acerca de las fortalezas y reas de mejora. Su validez de este mtodo
est relacionada con la calidad de las preguntas, pues si son demasiado ingenuas las
respuestas no pasarn de ser polticas.

INDUCCIN DE PERSONAL
Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los
trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de
personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba").
Importancia: Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia
porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran
tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar
sentimientos de soledad e inseguridad.
Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva
orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la
empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al
nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la
organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda
lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo.
Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera
general:
Informacin sobre la empresa/ organismo:
Misin y Visin.
Historia
Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado.
Filosofa Objetivos.
Organigrama General
Disciplina Interior:
Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida
de personal, de vehculos, de uso de las instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral (obreros empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compaeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda.

En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso resaltar la


siguiente informacin:
Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de la
empresa.
Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de
progreso.
Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en
el cargo.
Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar
su seguridad personal y la del resto del personal.
EJEMPLOS
Una empresa del sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo el
territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su
delegacin de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos, pero,
debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a direccin
para poder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. Reciben el
OK con un presupuesto tope muy limitado.

La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones
en toda Espaa y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil
del puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer.
En ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para
coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone un
anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora
le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo
solicitado. Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y
que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo
haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y no saben
cmo pudo pasar porque encajaba para el puesto.

Finalmente, aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que
desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un
10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros as que el
montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que est muy por encima del
presupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500 euros. Por supuesto, el departamento
de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan prohibidas posibles
externalizaciones de procesos para el futuro.

Las preguntas que planteo son Qu falla aqu? El departamento de recursos humanos
de la empresa hace bien su trabajo? Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de

proyecto? La consultora hace bien su trabajo? Es normal el enfado de direccin?


DESARROLLO.

Qu falla aqu?

Falla la descoordinacin e ineficiencia del departamento de recursos humanos (RH) con


la gestin de la Consultora para la puesta en marcha del proceso.

Ineficacia por el candidato que ya se haba presentado en el Departamento RH y


lo rechazaron.
Descoordinacin entre el DRH y la Consultora, ya que esta ltima no presento al
consultor de forma personal en la empresa, lo que ocasion hasta el final del
proceso la desinformacin de cuanto era el pago del servicio a la Consultora.

El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?

No lo hace bien, ya que su ineficacia produjo una prdida de dinero para la empresa. Pago
del candidato 60.000 soles Pago de la Consultora de 6.000 soles 2.500 soles ms de
diferencia con lo presupuestado por direccin que eran 3.500 soles.

Tiene defensa externalizar el proceso de jefe del proyecto?

Tiene defensa de externalizar el proceso, pero deba haber esperado que bajara el volumen
del proceso en la empresa, para que el mismo DRH se hiciera cargo del proceso en estas
instancias.

La Consultora hace bien su trabajo?

La Consultora hace su trabajo en forma regular, porque desde el comienzo el consultor


no se present en forma personal en la empresa para afinar detalles del proceso (costo,
duracin, etc.) y el transcurso del proceso fue lento e insuficiente por mandar candidatos
muy por debajo del perfil que requera la empresa. Finalizando con un candidato que
cumple con lo solicitado, pero siendo el mismo que el DRH haba rechazado
anteriormente.

Es normal el enfado de direccin?

Es normal, por el doble pago que tuvo que cancelar y que no estaba considerado por la
empresa, debido a la inoperancia del DRH como de la Consultora que externalizo el
proceso.
CONCLUSIONES
Luego de analizar los datos obtenido, se lleg a las siguientes conclusiones: El
procedimiento de Maderas Decorativas, S.A., no son claras, porque no se cumple a
cabalidad, un ejemplo fundamental es el problema del procedimiento que est en la
implementacin de las polticas, ya que necesita de un manual especfico, como se pudo
observar en los resultados en la ejecucin del cumplimiento de sus funciones.

En las fuentes de reclutamiento el aspirante cuenta con oportunidades de cargo porque


son utilizadas las diferentes fuentes, se tiene la opcin de escoger al ms idneo, con las
ventajas de posicionarlo al puesto disponible para garantizar un buen desempeo dentro
de la organizacin.

Las tcnicas de seleccin se escogen con los parmetros establecidos para elegir el
candidato, cumpliendo con las funciones estipuladas, contando para ellas con aplicacin
de pruebas y adems con la realizacin de entrevistas, entrelazndose en conjunto para
representar un exterior conmensurable en la persona, mediante se puede adaptarse a las
normas de la organizacin.

La investigacin de los antecedentes laborales se efecta de manera sistemtica y


especfica, analizndose el orden para la verificacin de datos, llegando a conclusiones
que demuestran que los candidatos electos son los ms apropiados para formar parte de
la institucin. Los documentos que utiliza la empresa son formularios donde las personas
detallan las fortalezas y debilidades ms relevantes.

En relacin a las herramientas de evaluacin no estn definidas operacionalmente ya que


los factores a medir estn fuera de contexto, desactualizados y no tienen correlacin con
el puesto en cuestin. Tambin es importante sealar que las formulaciones de
reclutamiento y seleccin no cuentan en su estructura con un orden a seguir el cual
permita buscar el perfil adecuado.
RECOMENDACIONES
Tenga claro el perfil que busca
Publique el requerimiento del perfil que necesita
Seleccione una forma de reclutamiento
Busque referencias y contactos del candidato.
Realice una entrevista amena y cordial.
Haga una preseleccin de los postulantes.
BIBLIOGRAFIA
Administracin De Recursos Humanos De Chiavenato, Idalberto

Recursos Humanos Delgado Gonzlez, Susana y Ena Ventura, Beln

Direccin estratgica de recursos humanos: gestin por competencias casos Alles, Martha

Gestin de recursos humanos: del anlisis terico a la solucin practica Prentice-Hall,


2006 Recursos humanos

El modelo de gestin de recursos humanos: un enfoque tradicionalmente nuevo sobre


gestin de personas Rodriguez Serrano, Juan Carlos.

Fundamentos de direccin y gestin de recursos humanos Garca-Tenorio Ronda, Jess


Y Sabater Snchez, Ramn (Coords.)

PAGINAS WEB

www.monografias .com

www.prezi.com

www.buenas tareas .com


ANEXO