Aprender a
Si existe la verdadera intencin de hacerlo, el proceso se inicia
por P. R. Nayak, D. A. Garvin, A. N. Maira y J. L. Bragar
Las organizaciones deben cambiar.
Sin embargo, la mayora de los ms
recientes esfuerzos de cambio des-
tinados a que las empresas se man-
tengan competitivas el down-
sizing, la reestructuracin, la rein-
geniera y hasta el empowerment
para los empleados exhiben re-
sultados desalentadores. Por esta
razn, hoy se est perfilando un
enfoque nuevo y poderoso: el con-
cepto de la organizacin orientada
al aprendizaje. Un enfoque que
compromete el corazn y la mente
de los empleados, en un proceso
capaz de dar rienda suelta a la
enorme fuerza creativa del indivi-
duo. Adems, pone el acento en la
inteligencia y la energa colectivas
que demandan las estrategias fun-
damentales de la empresa.
Esta nota define los conceptos, las
herramientas y las metodologas
que sirven de respaldo al aprendi-
zaje y a un cambio eficaz de las or-
ganizaciones. P. Ranganath Nayak
es vicepresidente de Arthur D. Lit-
tle y responsable de los servicios
de consultora en Gestin de Ope-
raciones. David A. Garvin es profe-
sor de Administracin de Empre-
sas en la Harvard Business School.
Arun Maira es vicepresidente de
Arthur D. Little. Joan L. Bragar es
directora del Programa de Apren-
dizaje para el Liderazgo del Mana-
gement Education Institute de ADL.
Las empresas tienen conocimiento
organizacional; es decir, la capacidad
para poder hacer, de manera colecti-
va, tareas que los individuos no pue-
den llevar a cabo si actan aislada-
mente; tareas destinadas a crear va-
lor para las partes interesadas de una
organizacin. Ese conocimiento or-
ganizacional es explcito, como el
que se encuentra en los planos tcni-
cos, manuales de procedimiento y
memorias de computacin; y tam-
bin tcito, lo cual incluye el criterio,
los sentimientos y la comprensin
profunda. El conocimiento tcito es
una parte esencial del saber cmo
y del saber por qu, y resulta cru-
cial para lograr que el conocimiento
explcito sea til. (Ver recuadro Co-
nocimiento organizacional)
A medida que cambia el contexto de
la organizacin en la jerga de la
estrategia se conoce como entor-
no, el cual incluye tecnologa, re-
gulaciones, apertura de los merca-
dos, expectativas de los clientes o de
los empleados, y capacidades de las
Volumen 3 / Gestin 1 / enero-febrero 1998
empresas de la competencia, la orga-
nizacin debe aprender a realizar
nuevas tareas y a cumplir con las
existentes con mayor eficacia y rapi-
dez. En otras palabras, debe generar
un nuevo conocimiento organizacio-
nal y ponerlo en prctica.
Es evidente que el aprendizaje orga-
nizacional ya es moneda corriente.
Est presente de manera permanen-
te en todas las organizaciones que
perduran. Pero rara vez su planifica-
cin y gestin se hacen en forma sis-
temtica y compatible con los fines
estratgicos de la organizacin.
La organizacin que aprende
Las empresas orientadas
al aprendizaje son aquellas particu-
larmente calificadas para el aprendi-
zaje organizacional. En ellas:
El aprendizaje no es meramente
reactivo, sino intencional y eficaz, y
est relacionado con el propsito y la
estrategia de la organizacin.
El aprendizaje se produce en el
momento oportuno; prev los desa-
fos, las amenazas y oportunidades, en
lugar de responder ante una crisis.
El aprendizaje crea flexibilidad y
agilidad, de modo tal que la organiza-
cin puede manejar la incertidumbre.
Y, lo ms importante, la gente se
ve a s misma como capaz de generar
continuamente nuevas formas de
crear los resultados que ms desea.
Por lo tanto, los cambios que van de
la mano del aprendizaje logran arrai-
garse, en lugar de ser transitorios co-
aprender
con la toma de conciencia de la necesidad de cambio.
mo ocurriera con tantos intentos de
reorganizacin, downsizing, fusiones,
adquisiciones, formacin de alianzas
estratgicas, ingreso a nuevos merca-
dos y, en general, con todo lo rela-
cionado con repensar la empresa.
A fin de lograr estas aptitudes para
el aprendizaje, las organizaciones
asumen una serie de prcticas distin-
tivas. En primer lugar, cultivan una
visin holstica de lo que hace que
una organizacin compleja funcio-
ne, de lo que se necesita para que el
cambio se arraigue, y de cmo utili-
zar los sistemas para diagnosticar las
necesidades y disear nuevas accio-
nes, de modo tal que el aprendizaje
sea eficaz y el cambio, permanente.
Y no confinan estas ideas a unas po-
cas personas del ms alto nivel jerr-
quico. Las organizaciones orientadas
al aprendizaje comprenden que slo
mediante una amplia participacin
en la generacin del conocimiento y
A medida que cambia el contexto
de la organizacin, sta debe generar
un nuevo conocimiento organizacional,
y llevarlo a la prctica.
en la creacin del cambio es posible
alimentar el deseo y el entusiasmo
por el cambio continuo. Adems,
una participacin amplia mejora la
eficacia de las acciones, porque co-
mienzan a tener peso numerosas vi-
siones. Y esto aumenta la flexibilidad
y la agilidad de la organizacin, por-
que las respuestas a un cambio de
contexto pueden tener lugar espon-
tnea y rpidamente en toda la orga-
nizacin, en lugar de ser siempre ge-
neradas desde arriba.
Las organizaciones orientadas al
aprendizaje patrocinan programas
destinados a mejorar y diversificar
continuamente las habilidades de los
empleados, de modo tal de poten-
ciar su capacidad para el cambio.
Las descripciones de tareas son rela-
tivamente fluidas y se basan en las ta-
reas que deben realizarse hoy.
Adems, las empresas orientadas al
aprendizaje comprenden que el
aprendizaje organizacional se pro-
duce mediante procesos especficos,
y deben realizar esfuerzos explcitos
y continuos por mejorarlos.
Cmo mejorar el conocimiento
Existen tres tipos principales de
aprendizaje organizacional: aprender
a mejorar el conocimiento actual de
la organizacin; aprender a crear un
nuevo conocimiento organizacional,
tambin conocido como innovacin;
y difundir o transferir el conocimien-
to a las distintas partes que compo-
nen la organizacin. En la primera
categora, las empresas de la industria
del hardware para computacin, por
ejemplo, habitualmente necesitan
mejorar sus procesos de creacin de
productos. En cambio, en la industria
del software, muchas empresas han
hecho maravillas con un solo produc-
to. Tienen que innovar y desarrollar
un proceso de creacin de productos
que comienza con una hoja de papel
en blanco. La industria de la atencin
mdica y la de los multimedios tam-
bin necesitan de la innovacin para
crear nuevas visiones y paradigmas. Y
cualquiera sea la industria, las organi-
Volumen 3 / Gestin 1 / enero-febrero 1998
zaciones necesitan encontrar la ma-
nera de capturar el aprendizaje que
tiene lugar en una de las reas, y
transferirlo a las restantes. Aunque
los tres procesos son importantes, es
necesario poner el acento en el cono-
cimiento organizacional. Pero antes
de analizarlo minuciosamente, resulta
til comprender cmo funciona.
Cuando existe la intencin de apren-
der es decir, cuando el aprendizaje
no ocurre por accidente, el proce-
so comienza, generalmente, con la to-
ma de conciencia sobre la necesidad
del cambio. Por ejemplo: un gerente
puede tomar conciencia, a travs del
feedback de los empleados, de la ne-
cesidad de mejorar sus habilidades
para el liderazgo. Despus desarrolla
el concepto de lo que significa con-
vertirse en un lder ms eficaz. En ter-
cer lugar, emprende una accin desti-
nada a mejorar sus habilidades. Final-
mente, analiza los resultados de sus
acciones para identificar qu otra co-
sa queda por hacer, iniciando de este
modo un nuevo ciclo de aprendizaje.
El proceso de aprendizaje organiza-
cional tiene cuatro etapas: concienti-
zacin, comprensin, accin y revi-
sin. Pero en todo aprendizaje, estas
etapas representan tareas colectivas:
crear una toma de conciencia com-
partida sobre la necesidad de
aprender, desarrollar la compren-
sin comn de lo que debe hacer-
se, tomar medidas alineadas para
mejorar el desempeo, realizar una
revisin conjunta y extraer conclu-
siones. Estas actividades reflejan la
naturaleza distintiva de la organiza-
cin orientada al aprendizaje, en la
cual el conocimiento es generado
por quienes deben aplicarlo (fre-
cuentemente importando el conoci-
miento de otras organizaciones; es
decir, aplicando lo que se conoce co-
mo benchmarking), y no por un
grupo de elite integrado por geren-
tes senior o expertos.
Estas tareas colectivas sugieren tam-
bin el desafo de crear una organi-
zacin orientada al aprendizaje, por-
que ellas generan un estilo de traba-
jo, centrado en las relaciones, que
ser nuevo para la mayora de las or-
ganizaciones. El personal deber
aprender a trabajar en equipo, para
lo cual hace falta un estilo de comu-
nicacin franco y honesto. A su vez,
es probable que ello genere la necesi-
dad de analizar las reglas no escritas
que desalientan la comunicacin.
Qu acciones generan un aprendi-
zaje particularmente eficaz? A seme-
janza de lo que ocurre con cualquier
proceso, la respuesta est en un dise-
o eficaz del proceso desde un prin-
cipio, unido a un esfuerzo en favor
de su mejoramiento continuo.
Volvamos ahora al individuo que
quiere ser un mejor lder. Una vez
completadas las etapas de toma de
conciencia, comprensin, accin y
revisin, da un paso atrs y empren-
de, en funcin de la experiencia acu-
mulada, un proceso independiente
de reflexin. Entonces, se pregun-
ta: Podra haberme dado cuenta
antes de la necesidad de cambiar?;
cmo puedo mejorar, en trminos
generales, mi sensibilidad ante estas
cuestiones?; necesito, por ejem-
plo, comunicarme de manera ms
abierta con mi gente?. Al reflexio-
nar sobre la etapa de concientiza-
cin, podra preguntarse: Debera
haber consultado con otras personas
reconocidas por ser lderes efica-
ces?; debera ampliar, en general,
la red a travs de la cual obtengo
una mayor comprensin?. Al llegar
a la etapa de la accin, las preguntas
podran ser: Por qu me llev nue-
ve meses entrar en accin?; puedo
encontrar la manera de darles a los
temas importantes, pero no urgen-
tes, un lugar destacado junto a los te-
mas urgentes?. Finalmente, y sobre
la etapa de revisin, podra cuestio-
narse lo siguiente: Debera encon-
trar una manera ms inteligente de
realizar este anlisis retrospectivo?;
este anlisis debera ser ms, o me-
nos, formal?; debera participar
ms gente, y utilizar un sistema de
medicin adems de las opiniones?.
Aplicando este proceso de refle-
xin, los individuos se convierten
en mejores alumnos con el trans-
curso de los aos; es decir, adquie-
ren mejores condiciones y aptitudes
para el aprendizaje.
Un proceso similar de reflexin pue-
de mejorar el proceso del aprendiza-
je organizacional. En Xerox, la alta
Conocimiento organizacional
Sabemos cmo fabricar compact discs de la mejor calidad y a un costo
competitivo.
Sabemos cmo ingresar a los mercados emergentes y obtener rpida-
mente una participacin en el mercado, sin perder mucho dinero.
Sabemos cmo adquirir empresas y cmo integrarlas con rapidez, sin
dolor y con eficacia.
Sabemos cmo lograr que las alianzas estratgicas funcionen.
Sabemos cmo incorporar a los nuevos empleados e integrarlos a la
compaa, de modo tal que lleguen a ser sumamente productivos en el tr-
mino de un mes.
Sabemos cmo seleccionar a la gente que debe ocupar cargos geren-
ciales clave.
gerencia dedica un retiro anual a la leum Exploration analiza con regula-
reflexin. En Rubbermaid, este pro- ridad las Reglas no Escritas del Jue-
ceso de reflexin ha generado im- go, a fin de facilitar la implementa-
portantes mejoras en las comunica- cin de los planes.
ciones internas y una mayor concien-
cia compartida sobre las necesidades Cmo mejorar el aprendizaje
de los clientes. En Analog Devices, la El gran beneficio de que los proce-
reflexin ha derivado en el uso del sos de aprendizaje sean explcitos
mtodo del dilogo y del Mtodo reside en que la organizacin puede
KJ para mejorar la fase de desarro- mejorar y acelerar su aprendizaje,
llo de una comprensin comn. colaborando con la creacin de or-
El aprendizaje organizacional
es moneda corriente en la actualidad,
pero rara vez suele ser motivo
de planificacin y gestin.
Ford ha realizado un esfuerzo im-
ganizaciones que logran los resulta-
portante por mejorar la resolucin dos esperados por la gente. La refle-
de problemas a travs de equipos de xin saca a la luz oportunidades pa-
trabajo, con el objetivo de optimizar ra mejorar, de diferentes maneras, el
una accin alineada. British Petro- ciclo de aprendizaje. Por ejemplo:
logrando que el contexto interno
sea propicio al aprendizaje; mejoran-
do la infraestructura del aprendizaje;
mejorando el conocimiento de la
gente y sus habilidades para el
aprendizaje.
Vale la pena analizar, detenida-
mente, cada una de estas oportu-
nidades, empezando por los entor-
nos ms propicios para el aprendiza-
je, que tienen una serie de caracte-
rsticas comunes. Poseen una jerar-
qua relativamente pequea, un ex-
celente trabajo en equipo y comuni-
Volumen 3 / Gestin 1 / enero-febrero 1998
caciones de primer nivel. Adems,
recompensan el conocimiento com-
partido y alientan a todos a desarro-
llar una comprensin amplia y pro-
funda de la empresa. Por otra parte,
en ellos se advierte un fuerte enfo-
que hacia el mundo exterior, que
alienta el ingreso de conocimiento.
En ese tipo de ambientes hay, tam-
bin, un aprendizaje activo, que par-
te de la experiencia pasada y muy es-
pecialmente del fracaso.
El conocimiento y el aprendizaje son
motivo de reconocimiento, respeto y
recompensas, como tambin lo son
la iniciativa y la capacidad para em-
prender. La organizacin cultiva dis-
tintos puntos de vista. A la gente se
la escucha con respeto. Hay un di-
logo y un debate amplios. No se per-
mite que la jerarqua o la poltica
obstruyan un trabajo en equipo efi-
caz. Los equipos se forman y se di-
suelven con gran facilidad, y se llega
rpidamente al consenso. La alta ge-
rencia sirve de ejemplo para el
aprendizaje en equipo.
Las organizaciones orientadas al
aprendizaje crean, permanentemen-
te, mecanismos prcticos que derri-
ban los factores inhibitorios del
aprendizaje organizacional, y logran
que cada una de las etapas del
aprendizaje sea ms eficaz. He aqu
algunos de los ejemplos tomados de
la base de datos sobre las Prcticas
de los Mejores, compilada por
Robert Levering, autor de Las 100
mejores compaas para trabajar:
Para superar la resistencia de los
empleados a experimentar, Hershey
Company los alienta a esforzarse por
aquellas ideas en las que creen a
travs del premio Exalted Order of
the Extended Neck, que se otorga
todos los aos y presenta el CEO de
la empresa.
Para asegurar una revisin eficaz
de las decisiones que toma la empre-
sa, Lincoln Electric ha organizado
una reunin, dos veces por mes, en-
tre los representantes elegidos por
los empleados, el CEO y el presiden-
te de la empresa. Juntos encuentran
la manera de resolver los temas que
se plantean. Se lleva un registro de
todas las respuestas, y las actas de
esas reuniones se publican y colo-
Las organizaciones orientadas
al aprendizaje comprenden que slo
mediante una amplia participacin
se genera el cambio continuo.
can en la cartelera de novedades.
Para crear una cultura basada en
un estilo de comunicacin franco y
directo, el CEO de Lyondell Petro-
chemicals, Bob Gowd, realiza reunio-
nes mensuales con todos los emplea-
dos en las cuatro plantas principales
de la compaa. Los empleados que
no pueden asistir tienen la posibili-
dad de observar las reuniones por vi-
deo. Se responde a todas las pregun-
tas que se plantean, ya sea en el mo-
mento, o mediante una carta de se-
guimiento.
Estas son iniciativas relativamente
simples. Sin embargo, las organiza-
ciones necesitan una gran dosis de
creatividad para inventarlas, y de vo-
luntad para llevarlas a la prctica.
La segunda oportunidad que
plantea la reflexin tiene que ver
con una mejora en la estructura del
aprendizaje. Si sta es slida, puede
crear un considerable valor de largo
plazo, lo cual facilita el aprendizaje
organizacional. Los elementos de la
infraestructura pueden ser:
Bibliotecas del conocimiento, in-
cluyendo bases de datos electrnicas,
que almacenen conocimiento so-
bre las cosas.
Mecanismos de escaneado que per-
mitan hacer un seguimiento de las
tecnologas, las empresas de la com-
petencia y los clientes.
Volumen 3 / Gestin 1 / enero-febrero 1998
Programas integrados de ensean-
za, capacitacin y entrenamiento
que almacenen conocimiento ex-
plcito y tcito sobre cmo hacer
las cosas.
Instalaciones para la enseanza, la
capacitacin y el entrenamiento.
Instalaciones y sistemas que permi-
tan probar nuevas ideas: prototipos,
simulaciones, enfoques para el mar-
keting de prueba, entre otros.
Sistemas de comunicaciones, tales
como correo electrnico, correo de
voz, videoconferencias y dems co-
municaciones inalmbricas.
Sistemas que faciliten el trabajo en
equipo, tales como el groupware, un
software especialmente diseado a
este fin.
Otra de las oportunidades que ge-
nera la reflexin es el incremento
del conocimiento de la gente y sus
habilidades para el aprendizaje. Los
empleados constituyen el ncleo vi-
tal de una organizacin con capaci-
dad para el aprendizaje. Para apren-
der con eficacia necesitan estar pro-
fundamente comprometidos con el
proceso que lleva a definir las metas
de la organizacin, de modo tal que
estn en condiciones de definir sus
propias metas de aprendizaje en fun-
cin de este propsito ms amplio.
Especficamente, necesitan habilida-
des para el aprendizaje en las reas
de trabajo en equipo, sistemas y re-
flexin, y deben desar rollar la capa-
cidad para desenterrar y debatir los
modelos mentales.
El campo del aprendizaje
Cuando despus de la desregulacin
de la industria de las telecomunica-
ciones, AT&T declar que quera
convertirse en una empresa orienta-
da al cliente, lo que buscaba era
aprender a escala de la visin. La vi-
sin incluye preguntas tales como:
Por qu estamos en este negocio?,
Su empresa est orientada al aprendizaje?
A fin de ayudarlo a descubrir si su empresa va camino a convertirse en una organizacin orientada al
aprendizaje, hemos creado un test que utiliza un solo indicador para llegar a una decisin. Esperamos que
usted logre percibir los desafos y oportunidades de aprendizaje que su organizacin tiene por delante.

1. La organizacin aprende a partir de la experiencia y no repite errores.

Siempre Con frecuencia En ocasiones Nunca

2. Cuando una persona deja la organizacin, el conocimiento adquirido permanece.

Siempre Con frecuencia En ocasiones Nunca

3. Cuando un equipo finaliza su tarea, analiza y documenta lo que ha aprendido.

Siempre Con frecuencia En ocasiones Nunca

4. Por medio de bases de datos, capacitacin y otras herramientas de aprendizaje, se busca, valida y difunde a toda la
organizacin el conocimiento generado en los diversos sectores que la integran.
Siempre Con frecuencia En ocasiones Nunca

5. La organizacin reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por los individuos y
los equipos.
Siempre Con frecuencia En ocasiones Nunca

6. La organizacin evala sistemticamente sus requisitos de conocimiento futuros e implementa planes para satisfacerlos.
Siempre Con frecuencia En ocasiones Nunca

7. La organizacin facilita la experimentacin, y as enriquece la experiencia como mtodo de aprendizaje.

Siempre Con frecuencia En ocasiones Nunca

8. La organizacin depura sus habilidades para generar, adquirir y aplicar el conocimiento analizando los procesos de
aprendizaje de otras organizaciones.
Siempre Con frecuencia En ocasiones Nunca

qu queremos lograr? y cules zacin montada en ese pas necesita-
son nuestros valores centrales?.
Cuando Asea Brown Boveri decidi
descentralizarse y crear unidades de
negocios autnomas, buscaba apren-
der cuestiones vinculadas con el ni-
vel del paradigma, o lo que Peter
Drucker denomina la teora de la
empresa; es decir, el conjunto de
presunciones que tienen los gerentes
sobre la mejor manera de competir.
Cuando Banc One decidi crecer a
travs de las adquisiciones, su desa-
fo de aprendizaje estuvo en el nivel
de proceso: cmo crear un proce-
so especialmente eficaz para realizar
adquisiciones exitosas. Dicho de otro
modo, identificar, adquirir e integrar
empresas que tuvieran sentido desde
un punto de vista estratgico, opera-
cional y cultural.
Cuando Mercedes Benz abri una
nueva fbrica en la India, la organi-
Los procesos incorporan los procedi-
ba aprender en el nivel de los pro-
cedimientos: adquirir y utilizar el
conocimiento explcito que tena
Mercedes para fabricar los autos.
Es esencial distinguir la diferencia
que existe entre proceso y procedi-
miento. Los procedimientos contie-
nen slo conocimiento explcito.
mientos al conocimiento tcito,
tanto de tipo social como especializa-
do. Muchos de los problemas de la
reingeniera se originan en haber
tratado a los procesos como si fue-
ran procedimientos; es decir, como
si el conocimiento tcito de la gente
no importara.
El campo del aprendizaje es un mo-
delo simple, que combina aquello
que hace falta aprender (el desafo
del cambio) con las personas que
necesitan aprender (el desafo del
aprendizaje). Dependiendo de la si-
tuacin particular de cada empresa,
sus necesidades de aprendizaje pue-
den hallarse en uno o ms de estos
niveles: visin, paradigma, proceso o
procedimiento. La capacidad para
aprender en uno de los niveles pue-
de verse limitada por el conocimien-
to congelado que se encuentra en el 83

Volumen 3 / Gestin 1 / enero-febrero 1998

nivel inmediato superior. Por ejem-
plo, las mejoras en los procedimien-
tos destinados a lanzar nuevos pro-
ductos al mercado pueden verse res-
tringidas por un proceso de creacin
de productos desestructurado y ca-
prichoso. O las mejoras de un proce-
so multifuncional pueden verse limi-
tadas por un modelo empresarial ba-
sado en una organizacin funcional.
Adems, el aprendizaje, en cualquier
nivel, necesita casi invariablemente
del aprendizaje en el nivel inmedia-
to inferior y en el nivel inmediato su-
perior. De esta forma, para aprender
a poner el nfasis en el cliente hace
falta generar conocimiento sobre c-
mo ejecutar con eficacia una serie
de procesos multifuncionales, que
Para aprender con eficacia,
las personas deben estar profundamente
comprometidas con el proceso que lleva
a definir las metas de la organizacin.
van desde la creacin del producto a
la satisfaccin del cliente. Pero tam-
bin es necesario comprender la
manera en que la orientacin al
cliente ayuda a la organizacin a
avanzar hacia el logro de la visin.
El aprendizaje, en estos cuatro nive-
les, puede ser encarado por los indi-
viduos, los equipos, los grupos, la or-
ganizacin en su conjunto, o dos o
ms organizaciones trabajando uni-
das. Un ejemplo de aprendizaje indi-
vidual, en el nivel de los procedi-
mientos, podra ser el de un vende-
dor que crea un nuevo procedimien-
to para analizar y registrar la infor-
macin sobre la competencia, obte-
nida durante los contactos realizados
para las ventas. En cambio, el apren-
dizaje organizacional en el nivel de
los procedimientos implicara difun-
dir ese mismo procedimiento para
que todos los vendedores lo utilicen
y, simultneamente, implementar un
proceso que permita utilizar la infor-
macin que la empresa recibe sobre
la competencia.
Del mismo modo, un ejemplo de
aprendizaje individual en el nivel de
la visin podra ser repensar la ima-
gen personal de un gerente senior,
alejndolo del saber y acercndolo
al aprender. En este nivel el apren-
dizaje organizacional podra consis-
tir en vislumbrar o repensar a la
empresa como una organizacin
orientada al aprendizaje, y crear una
nueva arquitectura de la compaa
que optimice la creacin de conoci-
miento y el conocimiento comparti-
do, en lugar de optimizar el uso de
sus activos fsicos.
En el nivel organizacional, el apren-
dizaje est limitado por la capacidad
de los individuos y de los equipos pa-
ra aprender, de manera tal que me-
jorar esa capacidad es, sin duda, un
buen punto de partida.
El campo del aprendizaje es un mar-
co til para debatir y acordar las ne-
cesidades de aprendizaje ms impor-
tantes que tiene una organizacin.
Por ejemplo, para muchas empresas
que ya han pasado la etapa de la vi-
sin, el desafo est ahora en los pro-
cesos. En ellos puede haber necesi-
dades individuales de aprendizaje
(gerentes capaces de pensar ms all
de sus silos), necesidades de apren-
Volumen 3 / Gestin 1 / enero-febrero 1998
dizaje en los equipos (cmo ser un
equipo) y necesidades organizacio-
nales de aprendizaje (cmo lograr
que funcione adecuadamente un
proceso multifuncional).
El aprendizaje y las aspiraciones
El aprendizaje puede tener su origen
en la curiosidad (Existe alguna for-
ma mejor de hacer esto?); en un
hecho fortuito (Estaba visitando la
fbrica de un cliente y, adivinen lo
que aprend?), o en la experiencia
diaria (Prob hacerle una modifi-
cacin a la publicidad y funcion!).
Tambin puede ser generado por
una crisis (Estamos perdiendo dine-
ro y participacin en el mercado; de-
bemos ser eficientes, rpidos y adop-
tar un enfoque orientado al clien-
te). Sin embargo, slo la compren-
sin compartida de la realidad actual
y la visin compartida del futuro
pueden generar un cambio transfor-
macional de naturaleza orgnica y
continua. La distancia entre la reali-
dad y la visin la insatisfaccin que
genera el presente y el anhelo de un
futuro determinado crea la ten-
sin que impulsa a la gente a transi-
tar el proceso del cambio.
En una organizacin orientada al
aprendizaje, parte del arte del lide-
razgo est precisamente en la crea-
cin de esta tensin. El lder tiene la
responsabilidad esencial de promo-
ver las condiciones que sirvan de res-
paldo al aprendizaje colectivo, dan-
do el ejemplo en las habilidades pa-
ra el aprendizaje y alentando la ali-
neacin mediante la creacin conti-
nua de una visin compartida. Sin
embargo, desarrollar estas habilida-
des requiere compromiso, esfuerzo
continuo y capacitacin.
Conclusin
El aprendizaje no es un fin en s mis-
mo, y su meta es crear el futuro que
usted y quienes trabajan en su orga-
nizacin ms desean. Los enfoques
delineados en este trabajo le permiti-
rn alcanzarla, si usted logra desa-
rrollar la inteligencia colectiva de la
organizacin y le da la suficiente li-
bertad como para que funcione.
Gestin/Prism