FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIN

PROYECTO DE INVESTIGACIN
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL
DESEMPEO LABORAL DE LOS COLABORADORES DE
LA ESTACIN EXPERIMENTAL AGRARIA VISTA
FLORIDA - INIA - CHICLAYO

Autor(es)
Arancibia Campos Sheyla Jessenia Raynaud
Seminario Villarreal Kelita Betsabet

Asesor Metodolgico
Mg. Carlos Alberto Otero Gonzales

Asesor Especialista
Dra. Emma Vernica Ramos Farroan

Pimentel, 16 de Mayo del 2016.

 PRESENTACIN DE LA APROBACIN
CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO LABORAL DE
LOS COLABORADORES DE LA ESTACIN EXPERIMENTAL AGRARIA VISTA
FLORIDA- INIA-CHICLAYO
Aprobacin del proyecto

Dra. Emma Vernica Ramos Farroan Mg. Carlos Alberto Otero Gonzales
Asesor especialista Asesor metodlogo

Grado acadmico. Apellidos y nombres

Presidente del jurado de tesis

Grado acadmico. Apellidos y nombres Grado acadmico. Apellido Y nombres

Secretario del jurado de tesis Vocal del jurado de tesis

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 I. INFORMACIN GENERAL

1.1. Ttulo del proyecto de investigacin:

Clima organizacional y su influencia en el desempeo laboral de los colaboradores
de la estacin experimental agraria Vista Florida - INIA - Chiclayo.
1.2. Lnea de investigacin: Comportamiento Organizacional

1.3. Autor(es): Arancibia Campos Sheyla Jessenia Raynaud.

Seminario Villarreal Kelita Betsabet.
1.4. Asesor metodolgico: Mg. Otero Gonzales Carlos Alberto

1.5. Asesor especialista: Dra. Ramos Farroan Emma Vernica

1.6. Tipo y abordaje de investigacin: descriptivo, no experimental

transversal.

1.7. Facultad y Escuela Acadmico Profesional:

Facultad De Ciencias Empresariales - Escuela Acadmica Profesional de
Administracin
1.8. Perodo de la Investigacin:

1.9. Fecha de inicio y trmino de la investigacin: En meses.

1.10. Presentado por:

Arancibia Campos Sheyla Seminario Villarreal Kelita Betsabet.

Jessenia Raynaud.

1.11. Aprobado por:

Mg. Otero Gonzales Carlos A. Dra. Ramos Farroan Emma V.

Asesor metodolgico Asesor especialista

1.12. Fecha de presentacin:

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 II. PLAN DE INVESTIGACIN

2.1. Planeamiento del problema

2.1.1. Situacin problemtica

La bsqueda de un entorno laboral adecuado es una de las prioridades de

toda organizacin ya sea pblica o privada, por su influencia en los procesos
organizacionales y psicolgicos como la comunicacin, la toma de decisiones, la
solucin de problemas, el aprendizaje, la motivacin y, por ende, su influencia en
la eficiencia de la organizacin y en la satisfaccin de sus miembros. Por ello, es
necesario que ests se encuentren en ptimas condiciones desde el interior de las
mismas, en donde exista satisfaccin de su personal, y que impacte en la
productividad. (Lozano, Chacn, Sanduvete, & Prez, 2013, pg. 2).

En una nota realizada por una revista Mexicana denominada Informador Mx.
publicada en su sitio web el da 07 de abril del presente ao 2016 se enfatiza que
los sentimientos tienen mucha influencia en el desempeo laboral. Los sentimientos
influyen en el aspecto fsico y podran generar una predisposicin a situaciones
negativas, afectando el desempeo laboral. El entramado cerebral por las
consecuencias del amor se concluye que si tiene influencia en ciertos estados de
salud o de xito en la vida empresarial y cotidiana. En materia de enfermedades, si
hay un virus o una bacteria que ataque al organismo, definitivamente la persona se
enfermar y tiene que ir al mdico, pero que tanto el estado de nimo predispone
a que se agrave la situacin o incluso a sentirse mejor durante el tratamiento.

Vargas (2011) coincide con la apreciacin anterior que los sentimientos pues
en la revista Expansin, el buscar pareja en el trabajo puede traer varias
complicaciones, porque dos personas que participan de un mismo equipo pueden
quebrar o modificar el performance que llevan en su rutina laboral. La situacin se
vuelve ms compleja cuando la relacin se da entre jefe y el colaborador; una
encuesta aplicada revelo que un 13% seala que s sostuvo un "amoro laboral"
pero ya termin; otro 11% lo reconoce, pero agrega que esta relacin fue oculta y,
finalmente, el 8% restante tiene -a la fecha- una pareja en el lugar donde labora.
Segn la misma encuesta aplicada a otros pases de la regin, un 27% de los
argentinos ha tenido una relacin amorosa al interior de la oficina, un 33% en Chile,

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34% en Colombia, 13% en Espaa y 43% en Per. Mermando as el desempeo
laboral por las consecuencias que puedan haber.

Mendoza (2012) manifest que 5 de cada 10 trabajadores estn

insatisfechos en sus empleos, lo que afecta su desempeo. Una encuesta global
de Accenture llamada "El Camino Adelante", revel que el 57% de las mujeres y el
59% de los hombres estn insatisfechos con sus trabajos. Pese a eso la mayora
de los profesionales planean permanecer en sus empleos y reflejan esa
insatisfaccin en su desempeo. Las mayores barreras que se detectan en el
desarrollo profesional son la falta de oportunidades o de un plan de carrera (42%
de los encuestados) y las responsabilidades familiares (20%) pero los participantes
de la encuesta estn dispuestos a incrementar su responsabilidad dentro de la
empresa donde labora.

Szeinman (2015) enfatiz que en el Per se ha notado un avance muy

importante en el cambio de mentalidad de los CEO de las empresas en torno al
clima organizacional durante los ltimos diez aos. Muchas empresas estn
migrando, y al decir migrar me refiero a cambiar de mentalidad, () ven el clima
organizacional como una variable intangible de negocio, as como () otras
variables del negocio como la rentabilidad, la liquidez o variables operativas como
volumen de produccin, coment. Asimismo, indic que el ambiente de trabajo
debe contar con lderes que busquen llegar a resultados pero en funcin a la buena
gestin de las personas y que no es lo mismo llegar a resultados a costa de una
mal manejo de las personas. Justamente un mal manejo del clima organizacional
en una empresa trae como consecuencia que las propias personas no se van a
sentir energizadas ni emocionalmente identificadas con la empresa y eso repercute
en los resultados de su rea de trabajo y de la compaa.

Szeinman (2015) explic que de acuerdo a un reporte de la compaa

elaborado en base a respuestas de 3,800 lderes, el estilo que demuestren puede
impactar hasta en 70% en el clima gerencial y, a su vez, tener repercusiones hasta
en 30% en el desempeo de negocio. Cada vez ms empresas prefieren realizar
encuestas para conocer el sentir de sus colaboradores y tomar decisiones que
contribuyan a impulsar su productividad, dijo Paula Szeinman, lder de Clima

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Organizacional de Hay Group. Sin embargo, indic, nada beneficia ms en este
aspecto que el liderazgo de un buen jefe.

Whittle (2015) en la encuesta que realiz revela que el 42% de empleados

se desvincul de su centro laboral por no encontrar oportunidades de lneas de
carrera. Whittle, director de CEB, explic que est probado que el compromiso
logra mejorar en un 20% el desempeo de un trabajador y disminuir en 57% las
posibilidades de una renuncia. Mostr casos de empresas a nivel mundial que han
logrado aumentar de 10% a 30% su promedio de retencin y desempeo, luego de
realizar una diferenciacin en los reconocimientos otorgados a los colaboradores.
Adems, dentro de una encuesta realizada por CEB este ao y mostrada en el foro,
se resalta que el 42% de los empleados se desvincul de su anterior centro laboral
por no encontrar oportunidades de lneas de carrera, un 36% por temas de salario,
y un 35% est insatisfecho por el clima laboral.

Segn Llontop (2016) en el Informe de Talento Mundial 2015 publicado por

IMD, una de las principales escuelas de negocios internacionales, el Per ocupa
() el puesto 38 en fuga de talentos empresariales () y el puesto 41 en cuanto a
remuneraciones y en el puesto 45 de motivacin laboral. Ambos factores inciden
directamente en la retencin o fuga de talentos empresariales. La web
trabajando.com considera que otros factores que propician la fuga de talentos
tienen que ver con la falta de un buen clima laboral o de incentivos a los
trabajadores. Por ello, Mnica Llontop, Gerente de Gestin de Personas del BBVA,
recomienda construir una marca, incentivar el crecimiento profesional, la
capacitacin y la buena comunicacin, as como establecer un sistema de
incentivos. Pero es tambin importante que una empresa defina qu tipo de talentos
necesita dentro de un equipo. No puedes contratar diez talentos en un equipo de
diez personas, podras desperdiciarlos, explica Llontop. Y aade: Lo importante
no es retener a los trabajadores, sino comprometerlos con la empresa, tenerlos
cerca y conocerlos.

Segn Prez (2016) en el estudio realizado revel que de cada 10

empleados arequipeos, 7 estn satisfechos dentro de su empresa. () En 2013
se hizo un estudio similar que arroj resultados negativos. Dos millones de dlares
dejo de ganar Arequipa debido a que los trabajadores no estaban motivados en su

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centro de labores. El especialista Enrique Prez Wicht, coordinador del Centro de
Liderazgo para el Desarrollo, indic que esta brecha existente se midi a travs de
tres variables de estudio. La primera es la necesidad de las personas que esperan
estar bien pagadas (extrnseca). La segunda es la pasin y est referida a que el
trabajador realice una tarea que concuerde con su gusto profesional (intrnseca).
La tercera es la lealtad, que es la necesidad de ser leal a las personas y causas de
la empresa (trascendente). Prez Wicht puso como ejemplo que cuando hay falta
de lealtad dentro de la empresa se crea un clima laboral conflictivo, se originan
pugnas internas, lo que afecta a la productividad de la empresa. El clima laboral
influye en la productividad empresarial. Esa es la conclusin a la que lleg el
estudio "Diagnstico de Clima Motivacional", realizado por el Centro de Liderazgo
para el Desarrollo (CLD) de la Universidad Catlica San Pablo.

De acuerdo a un estudio realizado por la revista Aptitus (2016) muestra que

para el 77 % de personas encuestadas un factor decisivo para optar por un nuevo
puesto laboral es la bsqueda de nuevos retos profesionales. En tanto, el resto
afirma que lo hace por no encontrar futuro en la empresa donde trabaja o por el mal
clima laboral.

El INIA es un organismo pblico descentralizado del Ministerio de

Agricultura, con personera jurdica de derecho pblico interno, de naturaleza
tcnica y cientfica, encargado de la planificacin, gestin y ejecucin de la
investigacin y extensin agraria. Tiene autonoma tcnica, administrativa,
econmica y financiera, constituye un Pliego Presupuestal y tiene duracin
indefinida. En 1992 se crea la Estacin Experimental Agraria Vista Florida, como
entidad local se crea con la nica finalidad de contribuir al incremento de la
produccin y la productividad en las actividades agropecuarias del departamento
de Lambayeque, teniendo como principal objetivo la produccin de alimentos para
la poblacin. Cuenta con 336 hectreas. Pese a las dificultades financieras y a la
injusticia cometida por la empresa privada que ocup sus instalaciones durante
siete aos, en el ao 2007, gracias al coraje y esfuerzo de sus profesionales y
tcnicos se pudo lograr recuperar las instalaciones y autonoma, la Estacin
Experimental puso a disposicin de los agricultores de la regin norte, tecnologas

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agrarias, que han permitido a los productores incrementar sus rendimientos, ahora
actualmente se encuentra ahora en un proceso de franco desarrollo.

Las estaciones experimentales agraria del INIA, lo conforman las oficinas

generales del nivel central, stas estn representadas funcionalmente en las
estaciones. En especial la Oficina General de Administracin en la cual nos
enfocaremos, est formada por cuatro Oficinas: de Recursos Humanos, de
Contabilidad, de Tesorera, y de Logstica. Estas reas no estn estructuradas pues
no poseen plazas dentro del Cuadro de Asignacin de Personal, lo que impide que
se contrate a personal calificado.

De manera preliminar se presentan algunos de los problemas ms

importantes que enfrenta la estacin experimental agraria vista florida y el orden
de su presentacin no obedece a una priorizacin ni jerarquizacin de los mismos.

a) Problema de estructura orgnica: La organizacin estructural del INIA no

corresponde ya a una institucin, en primer lugar, que le permita incorporar
y trabajar con solvencia los varios encargos que ha venido recibiendo en los
ltimos aos. En tercer lugar, la organizacin de las estaciones
experimentales est diseada para ser un reflejo organizacional del nivel
central, y no tienen incorporados a su estructura, rganos que le den
funcionalidad operativa. Es importante entender que si bien las
responsabilidades institucionales son las mismas para todo el INIA, su
implementacin es claramente diferente entre el nivel central y las
estaciones experimentales, que son las verdaderas caras de la institucin
ante sus usuarios. La estructura orgnica actual del INIA no refleja tales
diferencias y como consecuencia frena la capacidad operativa de las
estaciones experimentales.
b) Problemas de operatividad y eficiencia del aparato administrativo del
nivel central. Una de los grandes reclamos que es comn a todas las
estaciones experimentales, y en el mismo nivel central, es la lentitud con la
que son atendidos sus requerimientos. Hay diferentes percepciones entre
los solicitantes y usuarios de estos requerimientos que tratan de explicar esta
situacin. Pero en las estaciones experimentales, ninguna tiene duda
achacarle al centralismo administrativo esta situacin, que se origin cuando

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 se les retiro su condiciones de unidades ejecutoras de su presupuesto,
quedando todo en manos de la Oficina General de Administracin y que
aparentemente no cuenta con la capacidad instalada, en todos sus recursos,
para conducir adecuada y eficazmente su trabajo.
c) Problemas de oportunidad de disponibilidad de recursos. Esto est en
relacin directa al punto anterior.
d) Problemas de operatividad y normatividad. El INIA necesita una revisin
y actualizacin de las normas y protocolos que condicionan la operatividad
de la institucin, es decir, del planeamiento, seguimiento, monitoreo,
evaluacin y ejecucin de sus actividades. Por ejemplo, los formatos que
tratan de organizar y sistematizar las actividades de investigacin y
transferencia son los mismos desde hace muchos aos atrs. Igualmente,
sus protocolos no son revisados ni actualizados y adems, otros no existen
quedando el desarrollo de muchas actividades a la iniciativa de sus
ejecutores.
e) Problema de Recursos Humanos. En realidad este es probablemente el
ms importante y complejo. El INIA requiere asumir urgentemente una
poltica decidida para elevar la calidad de conocimientos y de competitividad
de todos los estamentos que conforman el recurso humano institucional, sin
excepcin. Desde la Alta Direccin hasta los niveles auxiliares que
conforman el personal. Sin duda que parte fundamental del capital humano
institucional son sus cientficos, investigadores y transferencistas, pero
tambin son sus directivos y su personal de apoyo y auxiliar. De poco sirve
si hay un desbalance en la idoneidad del personal que ocupan tales
categoras de trabajo.
f) Es comn encontrar personal profesional cuyo cargo funcional u operativo
actual, es totalmente diferente al cargo presupuestal con el que fue
nombrado. La falta de estmulos y de oportunidades para escalar
profesionalmente y salarialmente es otro factor de desnimo y que no
incentiva una carrera profesional que tampoco existe en la institucin, y que
no constituye un estmulo para incorporar jvenes cientficos, de los ms
capaces y brillantes, que inicien el reemplazo sistemtico que urgentemente

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 necesita la institucin, cuyo personal cientfico adems tiene un promedio de
edad avanzada, que los acerca muy pronto a su jubilacin.

Y algunos factores antes mencionados contribuyen a que el clima laboral sea

un poco tedioso, pues tambin se presenta problemas con la autoridad mxima de
la Estacin Experimental Agraria Vista Florida por estar descontentos con su
gestin entre otros motivos, lo cual genera un conflicto en el personal
administrativo.

Sin lugar a dudas, el anlisis de las condiciones en que se desarrollan los

procesos productivos en la estacin experimental agraria Vista Florida constituye
hoy un factor imprescindible para determinar de qu manera los servicios
contribuyen al logro de los objetivos y de cmo se dan las relaciones laborales.

Por tanto no olvidemos que toda empresa se conforma por un equipo de

trabajo que juntos deben buscan un mismo objetivo. Para ello, es necesario que
exista una buena relacin dentro de la organizacin y la nica manera de lograr el
xito grupal, es a travs de un adecuado clima laboral y brindar condiciones
laborales de acorde a las inquietudes de los colaboradores.

2.1.2. Formulacin del problema.

De qu manera el clima organizacional influye en el desempeo laboral de

los colaboradores de la Estacin Experimental Agraria Vista Florida INIA -
Chiclayo?

2.2. Justificacin e importancia.

La importancia de la investigacin estar determinada por los aportes que se
realicen para mejorar el clima organizacional y el desempeo laboral de la Estacin
Experimental Vista Florida-INIA- Chiclayo.

La investigacin busca que mediante los conceptos de las variables clima

organizacional y desempeo laboral, tales como evaluacin del desempeo, teoras
del clima organizacional, tipos, componentes, dimensiones. Por el medio del cual
se pretender dar una explicacin para elevar el desempeo laboral de los
trabajadores de la Estacin Experimental Vista Florida-Chiclayo.

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 Para conseguir lograr los objetivos de la presente investigacin utilizaremos
encuestas y luego medir las respuestas estadsticamente, luego procesar los
resultados y sacar conclusiones.

El Clima organizacional y su relacin con el Desempeo laboral en una

empresa es importante; porque nos permite diagnosticar el estado actual del Clima
organizacional y de qu manera influye en el Desempeo laboral y cmo podemos
mejorarlo, para la consecucin de los objetivos propuestas por la empresa y lograr
desarrollar un entorno en la que el trabajador se sienta a gusto y logre mejores
resultados.

2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo general

Determinar la relacin existente entre clima organizacional y desempeo

laboral de los trabajadores de la Estacin Experimental Agraria Vista Florida INIA
Chiclayo.

2.3.2. Objetivos especficos

a) Identificar los factores que determinan el clima organizacional en la
institucin.
b) Identificar los factores que determinan el desempeo laboral en la institucin.
c) Analizar que dimensiones del clima organizacional influyen en el desempeo
laboral de los trabajadores de la Estacin Experimental Agraria Vista Florida
INIA Chiclayo.
d) Proponer un plan para mejorar el clima organizacional en la institucin.
2.4. Marco terico
2.4.1. Antecedentes de la investigacin

Arriola, Salas, & Bernab (2011) en su investigacin El clima como

manifestacin objetiva de la cultura organizacional. El objetivo del presente trabajo
es verificar si el clima organizacional se puede considerar una manifestacin
objetiva de la cultura organizacional. El estudio fue instrumentado mediante la
aplicacin de un inventario que mide clima organizacional y cultura en tres
organizaciones. El tipo de investigacin que se desarroll fue correlacional, cuyo
propsito era conocer la relacin que exista entre dos variables en un contexto

11
particular (Hernndez Sampieri, Fernndez Collado y Baptista Lucio, 2006). En
este caso las variables eran: clima y cultura organizacional. De acuerdo a los
resultados se puede inferir que los elementos del clima organizacional mantiene
una relacin cercana con los elementos de la cultura altamente significativos y
positivos. En este sentido, los individuos al experimentar la cultura en dos niveles
(valores y artefactos) construyen la percepcin del clima que se da en la
organizacin.

Manosalvas, Manosalvas, & Nieves (2015) en su investigacin El clima

organizacional y la satisfaccin laboral: un anlisis cuantitativo riguroso de su
relacin. Este artculo analiza la relacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral en organizaciones que brindan servicios de salud. El objetivo
principal es dar mayor validez a los resultados descriptivos que se han encontrado
en estudios similares en otros pases y proponer un modelo generalizable hacia
otro tipo de organizaciones, que sirva de base para la implementacin de
estrategias enfocadas en una mejor gestin del talento humano. Se utiliza una
metodologa cuantitativa rigurosa, a travs de la aplicacin de anlisis de
componentes principales y factoriales confirmatorios de los constructos, para
verificar el modelo de medida del instrumento utilizado. La investigacin realizada
nos demostr que existe una correlacin estadstica significativa entre clima
organizacional y satisfaccin laboral.

Prez (2015) en su trabajo de investigacin Clima organizacional y

satisfaccin laboral en los trabajadores del Instituto de investigaciones de la
Amazona peruana, perodo 2013. El objetivo de la investigacin fue contribuir a
fortalecer la funcin gerencial en la organizacin a fin de brindar servicios de calidad
a sus usuarios. La presente investigacin es descriptivo y correlacional; descriptivo,
porque el propsito es describir como se manifiesta el problema de investigacin;
correlacional, porque tiene como propsito medir el grado de relacin que existe
entre dos variables que se pretende estudiar, para determinar si estn o no
relacionadas con los mismos sujetos y despus se analiza la correlacin. Se
determin que existe un nivel medio o moderado de clima organizacional de los
trabajadores del instituto de investigaciones de la Amazona Peruana, al igual que
la satisfaccin laboral de sus trabajadores. En cuanto al involucramiento laboral, los

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trabajadores del instituto se percibi que si se involucran en su trabajo con
compromiso para superar los obstculos, con unas relaciones interpersonales
favorables y confiando en la mejora de los mtodos de trabajo. En conclusin la
institucin como medio laboral favorece a su desarrollo personal y profesional. Sus
rgimen laborales facilitan flexibilizar sus perfiles de puestos acorde sus
necesidades institucionales, su intencin es dar valor a las competencias y cubrir
mayores expectativas laborales.

Alvarado (2011) en su trabajo de investigacin Relacin entre el clima

laboral y la satisfaccin del cliente en la empresa importaciones Ros Mechn SAC.,
basado en la teora del clima organizacional de Rensis Likert. Se investig la
relacin entre las dos variables, antes mencionadas y se bas en la teora de Rensis
Likert. Se realiz una encuesta a 15 trabajadores de las distintas tiendas de la
empresa investigada, se lleg a la conclusin que efectivamente si se encuentra
una estrecha relacin entre el clima laboral de la empresa y la satisfaccin del
cliente de importaciones Ros Mechan.

Jan (2010) en su minucioso trabajo Prediccin del rendimiento laboral a

partir de indicadores de motivacin, personalidad y percepcin de factores
psicosociales. El objetivo central de este trabajo es conocer la capacidad de las
variables de personalidad, motivacin, y la percepcin de los factores psicosociales
del entorno organizacional para determinar el rendimiento laboral en un grupo de
trabajadores mexicanos del mbito de la seguridad privada. El mtodo utilizado es
la aplicacin de una encuesta a un grupo de participantes que est constituido por
368 trabajadores, todos ellos vigilantes de seguridad de una misma empresa
ubicada en ciudad de Mxico. Y se concluy que existe una relativa relacin entre
los factores mencionados.

Latorre (2011) realiz una investigacin denominada La gestin de los

recursos humanos y el desempeo laboral. Su objetivo es analizar cmo las
percepciones, las expectativas y la satisfaccin laboral de los trabajadores influyen
en la relacin entre la gestin de recursos humanos y los indicadores de
desempeo tanto a nivel individual como a nivel organizacional. La metodologa
utilizada para la obtencin de los datos de la presente tesis procede de la utilizacin
de medidas de auto-informe. De ah que se plantee el problema de la varianza del

13
mtodo comn como una limitacin a los resultados hallados. La varianza comn
del mtodo implica que la correlacin entre las variables objeto de estudio puede
ser estar sobreestimada debido a que para su medicin se utiliza el mismo mtodo;
es decir, que los resultados se deban a la varianza atribuible al mtodo de medida
antes que a las variables analizadas. En conclusin la investigacin proporciona
evidencia terica a la investigacin multinivel (constructos emergentes y modelos
homlogos) y son una muestra de cmo el todo es ms que la suma de las partes,
proporcionando en algunos casos, resultados diferentes para las mismas variables
en diferentes niveles tericos. Adems, proporcionan una visin general del
funcionamiento de la organizacin, teniendo en cuenta sus constricciones, desde
la existencia de una serie prcticas de Recursos Humanos orientadas al
compromiso y cmo se relacionan con el desempeo organizacional.

Snchez (2013) en su trabajo de investigacin: Desempeo laboral de los

docentes de la facultad de ingeniera qumica y metalrgica de la universidad
nacional Jos Faustino Snchez Carrin durante el semestre 2013-I. Se busc
evaluar el desempeo laboral de los docentes de la facultad de ingeniera qumica
y metalrgica de la universidad nacional Jos Faustino Snchez Carrin, durante
el semestre 2013-I. El estudio fue de tipo observacional, prospectivo, transversal y
descriptivo. Para la medicin de la variable se dise un cuestionario para los
estudiantes, integrado por tems que permiti medir la variable, por medio de una
escala tipo Likert. El procesamiento estadstico de los datos se realiz por medio
de la aplicacin SPSS. En el cual se logr tener por resultado que el 90% de los
estudiantes encuestados manifestaron que en mayor o menor grado los docentes
presentan buena formacin en valores ticos durante su prctica pedaggica y slo
el 10% refiere que los docentes nunca presentan buena formacin en valores ticos
durante su prctica pedaggica.

Daz (2011) realiz una investigacin denominada Polticas

Organizacionales Asociado al Desempeo Laboral de los trabajadores de la
empresa Metro de la Ciudad de Chiclayo. El propsito de la investigacin fue
evaluar las polticas organizacionales y la relacin entre el desempeo laboral, de
los trabajadores en la empresa Metro. Se aplic una encuesta a los trabajadores
basada en los factores del desempeo laboral para as poder determinar si influye

14
en su desempeo laboral. Llegando a la conclusin que la hiptesis afirmativa es
que si guarda relacin y as se propondr las polticas correctas organizacionales
para mejorar los inconvenientes y as garantizar un excelente desempeo laboral.

Garcia Orihuela & Jim (2011) en su presente investigacin Propuesta

metodolgica para mejorar el desempeo laboral fomentando la empata en la
Universidad Seor de Sipn. El objetivo de la presente investigacin es proponer
de qu manera la empata con los modelos de motivacin de Porter y Lawler y el
modelo de expectativas de Vroom ayudaran a mejorar el desempeo laboral en los
trabajadores de la escuela de administracin de empresas ao 2011 en la
Universidad seor de Sipn. El estudio fue una investigacin descriptiva, ex post
facto o experimental. El resultado al que llegaron fue que con los programas de
capacitacin si se puede maximizar la empata que conlleven al mejoramiento del
desempeo laboral en la universidad Seor De Sipn.

Zenteno-Hidalgo & Durn (2014) en su investigacin Factores y prcticas

de alto desempeo que influyen en el clima laboral. La preocupacin de las
empresas por el clima laboral ha sido creciente desde su concepcin, pues se le
atribuye impacto directo en el resultado de las organizaciones. El presente trabajo
tiene como objetivo revisar los conceptos implicados en la medicin de clima
laboral, los que se vinculan con prcticas de recursos humanos de alto desempeo.
A la vez investigar la relacin del clima laboral en el desempeo de una empresa
de recursos naturales en Chile. El estudio usa respuestas de 84 trabajadores a una
encuesta de clima para evaluar un modelo propuesto. Adems se investig la
importancia de los factores de clima en la prediccin de variables de resultado, tales
como satisfaccin, desempeo y motivacin. Para esto se utilizaron las tcnicas
estadsticas de anlisis factorial y regresin logstica. Por lo anterior, se considera
que los factores y dimensiones con las cuales la empresa agrupa y evala el clima
laboral, adems de ser muchos, no se ajustan a las propuestas tericas
encontradas durante esta investigacin.

Rodrguez, Retamal, Lizana, & Cornejo (2011) en su trabajo Clima y

satisfaccin laboral como predictores del desempeo: en una organizacin estatal
chilena. El objetivo de este estudio es determinar si el clima organizacional y la
satisfaccin laboral son predictores significativos tanto del desempeo laboral como

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de sus dimensiones especficas. Se aplicaron los cuestionarios de clima
organizacional de Litwing y Stringer (1989) y de satisfaccin laboral JDI y JIG (1969)
a un total de 96 trabajadores de un organismo pblico de la regin del Maule. Los
cuestionarios fueron contestados de forma individual y en un solo momento. Esta
aplicacin fue realizada junto al proceso de evaluacin anual de desempeo de la
institucin. Se evidencia que existe una relacin significativa entre el clima, la
satisfaccin y el desempeo. Y que el desempeo es predicho de mejor forma por
las variables en conjunto. Considerando las dimensiones del desempeo, slo el
clima predice significativamente el comportamiento funcionario y las condiciones
personales, mientras que la satisfaccin slo predice el rendimiento y la
productividad.

Prez (2014) en su investigacin El clima organizacional y su incidencia en

el desempeo laboral de los trabajadores del MIES (Direccin Provincial Pichincha).
Se busc determinar la incidencia del clima organizacional en el desempeo laboral
de los trabajadores del MIES, se aplic una encuesta en el mes de enero de 2014
a un total de cuarenta (40) funcionarios y no se distingui por el gnero, edad,
estado civil, escolaridad y antigedad laboral dentro de la institucin. Se confirm
que, el mejoramiento del clima organizacional, incrementa el desempeo laboral de
los trabajadores del MIES.

Mino (2014) en su trabajo titulado Correlacin entre el clima organizacional

y el desempeo en los trabajadores del restaurante de parrillas Marakos 490 del
departamento de Lambayeque. Se realiz el estudio con el fin de determinar si
existe la correlacin entre el clima organizacional y el desempeo en los
trabajadores del restaurante de parrillas Marakos 490 del departamento de
Lambayeque. La investigacin es de tipo y nivel descriptivo, ya que se analizar
fundamentalmente el grado en el cual, las variables, son correlacionales. La
existencia y fuerza de esta correlacin se determinar estadsticamente por medio
del coeficiente de correlacin de Spearman y siguiendo el mtodo cientfico,
utilizando un enfoque cualitativo. Se determin que existe un grado de correlacin
baja entre el clima organizacional y el desempeo en los trabajadores del
restaurante de parrillas Marakos 490 del departamento de Lambayeque, adems
se encontr que la falta de estructura organizacional y el mal programa de

16
remuneraciones causa que el personal se desmotive totalmente, repercutiendo en
su desempeo y desarrollando estrs, lo que puede ser el causante de la falta de
compromiso y trabajo de equipo de los trabajadores de la empresa.

2.4.2. Estado del arte

2.4.2.1. Clima organizacional

AUTOR CONCEPTO
La comunicacin ascendente brinda una
retroalimentacin a los directivos de cmo estn
recibiendo la informacin los trabajadores y pueden
detectarse las inconformidades o las causas de una
Elton (1927)
baja productividad y buscar la solucin antes de
llegar a un conflicto, como puede ser una huelga o
un paro de actividades a travs de ella se mide el
clima organizacional.
Consider el clima, en el que los subordinados
desarrollan sus tareas y sus competencias en la
Mc Gregor (1960)
ejecucin, se crea por los responsables de las
organizaciones.
El clima: es una cualidad relativamente estable del
ambiente interno de una organizacin que es
experimentada por sus miembros, influye en su
Tagiuri & Litwin (1968)
comportamiento y puede ser descrita en trminos de
los valores de un conjunto particular de
caractersticas (o actitudes) de la organizacin.
El clima organizacional se asocia de manera
interactiva con las caractersticas personales;
evidencia el papel de las diferencias individuales en
Schneider (1975) la adaptacin organizacional, afecta la
comunicacin, la toma de decisiones, solucin de
problemas, motivacin, conflictos, productividad y
satisfaccin personal.

17
 El clima laboral abarca todas aquellas
condiciones relacionadas con el trabajo, lo que hace
que no exista una receta nica para caracterizarlo,
Dejoy (1990)
pues cada entorno exige peculiaridades
diferenciales al estar influenciado por factores
externos e internos de la organizacin.
Consideran que el clima est constituido por las
percepciones compartidas de las polticas, las
prcticas y los procedimientos, tanto formales como
Reichers & Schneider (1990)
informales, y representa un concepto molar
indicativo de las metas organizacionales y de los
medios apropiados para alcanzarlas.
El clima laboral es un fenmeno desarrollado
principalmente dentro de la psicologa y la
sociologa, al tener una doble dimensionalidad, en
Casas, Repullo, Lorenzo, & el que por un lado el individuo crea a diario dicho
Caas (2002) clima en la organizacin; pero una vez creado
adquiere una dimensin social que excede y
condiciona a los individuos que lo han generado
permaneciendo en la organizacin.
El buen clima laboral depende bsicamente de la
actitud de los mandos para con el personal ya que
el grado de satisfaccin o rechazo de ste hacia la
Giraudier (2004) empresa, est en funcin de su relacin con el
jefe. El vnculo que les une ha de estar basado en la
mutua confianza reconociendo al colaborador como
persona en primer lugar, y transmitiendo equilibrio
desde el propio equilibrio.
Clima organizacional: Se refiere al ambiente interno
que existe entre los miembros de la organizacin y
Chiavenato (2007)
est ntimamente relacionado con el grado de
motivacin de sus trabajadores.

18
 El clima organizacional es un fenmeno
interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias
Palma (2009) motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin,
etc.)
El clima es un constructo complejo,
multidimensional, relacionado con la cultura de un
modo poco claro, que puede estudiarse como
Toro (2009) causa, como efecto o como condicin intermediaria
y que siempre se refiere a la representacin
cognitiva que las personas construyen a partir de las
realidades colectivas en la que viven.
Definen clima organizacional como las
percepciones compartidas respecto de prcticas,
Schneider, procedimientos y polticas que experimentan los
Ehrhart & Macey (2013) empleados, y los comportamientos que ellos
observan son recompensados y que se esperan y
promueven al interior de la organizacin.

19
2.4.2.2. Desempeo laboral

AUTOR CONCEPTO
Defini el desempeo como el conjunto de
conductas que son relevantes para las metas de la
Murphy (1990)
organizacin o la unidad organizativa en la que la
persona trabaja.
El desempeo laboral es la manera como los
miembros de la organizacin trabajan eficazmente,
Stoner (1994)
para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas
bsicas establecidas con anterioridad.
El desempeo laboral es el resultado del
comportamiento de los trabajadores frente al
Faria (1995) contenido de su cargo, sus atribuciones, tareas y
actividades, depende de un proceso de mediacin o
regulacin entre l y la empresa.
Define el Desempeo Laboral como el nivel de
ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de
DVicente (1997)
las metas dentro de la organizacin en un tiempo
determinado.
El desempeo es influenciado en gran parte por las
Bittel (2000) expectativas del empleado sobre el trabajo, sus
actitudes hacia los logros y su deseo de armona.
Define el desempeo como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que
son relevantes para los objetivos de la organizacin,
Garca (2001)
y que pueden ser medidos en trminos de las
competencias de cada individuo y su nivel de
contribucin a la empresa.
Expone que el desempeo es eficacia del personal
que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es
Chiavenato (2002)
necesaria para la organizacin, funcionando el
individuo con una gran labor y satisfaccin laboral.

20
 El desempeo se entiende como la accin o
Toro (2002) acciones que una persona realiza con el nimo de
obtener un resultado.
Capacidad de coordinar y organizar las actividades
Robbins (2004) que al integrarse modelan el comportamiento de las
personas en el proceso productivo.
Resultado esperado en trminos de competencia y
Ludea (2004) a un enunciado evaluativo de la calidad que ese
resultado debe evidenciar.
El desempeo es el comportamiento evaluado en
la bsqueda de los objetivos fijados. Constituye la
Chiavenato (2004)
estrategia individual para lograr los objetivos
deseados.
El desempeo laboral es el valor que se espera
aportar a la organizacin de los diferentes episodios
Palaci (2005)
conductuales que un individuo lleva acabo en un
periodo de tiempo.

2.4.3. Base Terico cientficas

2.4.3.1. Clima organizacional
2.4.3.1.1. Definicin

Para Uribe (2015) la investigacin y el estudio del clima organizacional

se han desarrollado desde mediados del siglo XX. En la actualidad, la
investigacin en clima organizacional ha sido activa, diversa y a lo largo de ms
de 50 aos se han generado mltiples investigaciones, definiciones e
instrumentos de medicin. Para Schneider y Reichers (1983) el clima
organizacional corresponde a las percepciones individuales que tienen los
trabajadores sobre el marco social o contextual de la organizacin.

Chiavenato (2009), nos dice que el ambiente entre los miembros de la

organizacin se llama clima organizacional y est estrechamente ligado al grado
de motivacin de las personas, por lo tanto, se basa en los estados emocionales
de los colaboradores, los mismos que son producto de la forma en que ellos

21
perciben diversos aspectos dentro de su empresa, ya sea sobre la
comunicacin, el liderazgo de sus jefes, sus perspectivas de desarrollo, el
reconocimiento que reciben o el sistema de compensaciones.

Gan & Trigin (2012) lo define como un indicador fundamental de la vida

de la empresa, condicionado por mltiples cuestiones: desde las normas
internas de funcionamiento, las condiciones ergonmicas del lugar de trabajo y
equipamientos, pasando por las actitudes de las personas que integran el
equipo, los estilos de direccin de lderes y jefes, los salarios y remuneraciones,
hasta la identificacin y satisfaccin de cada persona con la labor que realiza.

2.4.3.1.2. Perspectivas para la definicin de clima organizacional

Segn Mndez (2006) el concepto se define desde diferentes

perspectivas. La definicin de cada autor est determinada por la forma como
individualmente consideran el origen del mismo, as como de las situaciones
que lo determinan. Existen diferentes ideas acerca del origen del clima
organizacional.

a) El clima determinado por los procesos psicolgicos

Referencia su anlisis en el individuo y su carcter subjetivo. Considera

el clima como un atributo del hombre, por ello, analiza su comportamiento en la
organizacin y tambin las percepciones y significados que construye del
ambiente, generando el clima psicolgico.

b) El clima, atributo de la organizacin

Las caractersticas de la organizacin influyen en las percepciones que

las personas construyen sobre el clima. Esta concepcin conduce a la medicin
objetiva de las propiedades y procesos de la organizacin.

c) El clima, un constructor de la realidad

Las anteriores perspectivas que pretenden explicar la naturaleza y origen

del clima organizacional se consideran posiciones extremas en el continuum de
lo objetivo (la realidad en este caso la organizacin) y lo subjetivo (construccin
de percepciones del individuo).

22
d) El clima desde una perspectiva integral

Aqu se toma como referencia las perspectivas anteriores. Integra

individuo, grupo y organizacin, considerando el clima como propiedad del
individuo y de la organizacin.

2.4.3.1.3. Caractersticas del Clima Organizacional

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las

actitudes de las personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas:
los das de pago, das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de
salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando
hay un aumento general de salarios, la motivacin de los trabajadores se ve
incrementada y se puede decir que tienen ms ganas de trabajar, situacin
contraria si en vez de darse un incremento de salarios se hiciera un recorte de
personal.

Rodrguez (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza

por:

1. Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima

laboral con ciertos cambios graduales.
2. El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una
empresa.
3. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de
los trabajadores.
4. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
5. Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma
y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
6. Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una
alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus
empleados pueden estar insatisfechos.

El clima organizacional y el comportamiento de las personas tienen una

estrecha relacin, pues el primero produce un importante efecto sobre las

23
personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepcin que las personas
tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder.

Segn Brunet (2004) el clima organizacional tiene las siguientes

caractersticas:

1. El clima es una configuracin particular de variables situacionales

2. Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir
siendo el mismo.
3. El clima tiene una connotacin de continuidad pero no de forma permanente
como la cultura, por lo tanto puede cambiar despus de una intervencin
particular.
4. El clima est determinado en su mayor parte por las caractersticas, las
conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las
realidades sociolgicas y culturales de la organizacin.
5. El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como
un agente que contribuye a su naturaleza.
6. El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes
climas en los individuos que efectan una misma tarea.
7. El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa tal como
las percibe el observador o el actor.
8. Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fcilmente.
9. Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
10. Es un determinante directo del comportamiento porque acta sobre las
actitudes y expectativas que son determinantes directos del
comportamiento.
2.4.3.1.4. Componentes del clima organizacional

Segn Gimnez (2011) los componentes del clima organizacional son de

dos tipos:

1. Componentes subjetivos

El clima laboral est constituido fundamentalmente por las percepciones

de las personas que integran una organizacin, as como las actitudes, ya que

24
estas dan forma a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de
ver las cosas.

La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos,

de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s
mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados
con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del
personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Los
factores subjetivos dentro del clima laboral:

a. Autonoma

El componente autonoma se polariza con el control. La alta

autonoma se asocia con el bajo control y la baja autonoma cuando el
control ejercido es amplio.

b. Participacin

Este componente es contrario con la pasividad e indiferencia. Sin

embargo, existen situaciones que neutralizan las actitudes de
participacin y sitan al individuo en el plano de la pasividad e indiferencia
al no existir adecuados canales que gestionen una forma adecuada de
participacin.

c. Liderazgo

El liderazgo se proyecta travs de los diferentes perfiles o estilos

de lder, lo cual genera distintos enfoques dentro del trabajo y distintos
climas.

d. El valor comunicacin

La comunicacin es un ingrediente fundamental en la percepcin

del clima. No saber escuchar genera malas relaciones, como suponer lo
que otra persona siente o piensa, lo que puede generar lo que se llama
rumor. Los rumores surgen cuando se produce cuando la informacin en
la comunicacin y se agregan datos que no corresponden al mensaje

25
 original, provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se
transmite.

2. Componentes objetivos

Los factores objetivos dentro del clima organizacional son:

a. Condiciones fsicas y de prevencin del lugar de trabajo

La progresiva importancia otorgada a los espacios de trabajo,

indican una atencin creciente a cuestiones que cuando estn presentes
no generan una motivacin especial, pero cuando son deficientes
producen irritacin y frustracin. Factores como el ruido, la temperatura,
la higiene y el confort material, as como la proteccin de la integridad
fsica y mental del trabajador al estar desatendidos provocarn efectos
negativos en el estado de nimo de los empleados.

b. Remuneracin/salario

La remuneracin/salario tiene una relacin directa tanto en el nivel

de vida, como con el estatus y reconocimiento que pueden lograr el
colaborador dentro y fuera del trabajo. Esta retribucin es el reflejo de su
expectativa, no solo laboral sino tambin vital, es tanto una proyeccin
sobre su modo de vida y necesidades, como sobre las actividades que
realiza y la importancia para la organizacin.

c. Diseo de un puesto de trabajo

Un buen diseo de un puesto evita dudas acerca de la amplitud de

las competencias en el puesto y evita conflictos potenciales entre los
trabajadores.

Analizar un puesto de trabajo significa estudiar cules son los

factores ms relevantes:

a) Habilidades-competencias requeridas para las diferentes

operaciones o tareas.

26
 b) Identificacin con las tareas: anlisis de los diferentes mtodos y
procesos de realizacin, de modo que puedan valorarse los
resultados finales.
c) Significacin de tareas: grado de impacto que tiene el trabajo en
otras personas.
d) Responsabilidad/autonoma: esta caracterstica otorga a los
empleados discrecionalidad y control sobre sus decisiones.
e) Retroalimentacin: informacin que se les da a los trabajadores
sobre los grados de eficacia con los que estn desempeando sus
tareas.
f) Desafo: demasiado desafo puede crear frustracin y sentimiento
de fracaso. En condiciones moderadas la mayora de los
empleados experimentan placer y satisfaccin, del perfil y las
capacidades del trabajador.
g) Enriquecimiento de tareas: ofrecer libertad a los empleados con
suficiente cualificacin, para innovar y desarrollar iniciativas.
Rompe con el paradigma de que la mayor motivacin pasa por un
ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en realidad pasa
por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona.
2.4.3.1.5. Dimensiones medidas por el clima organizacional

Litwin & Stringer (1968) fueron los primeros autores en conceptualizar el

clima organizativo bajo la perspectiva perceptual. En su teora se intenta explicar
importantes aspectos de la conducta de los individuos que trabajan en una
organizacin utilizando los conceptos como motivacin y clima. Los autores
tratan de describir los determinantes situacionales y ambientales que ms
influyen sobre la conducta y percepcin del individuo.

Litwin y Stringer postulan la existencia de nueve dimensiones que

explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales
como:

27
 1. Estructura: Est vinculada con las reglas organizacionales, los formalismos,
las obligaciones, polticas, jerarquas y regulaciones. Se refiere a los canales
formales dentro de la organizacin.
2. Responsabilidad: Es la percepcin del individuo sobre el ser su propio jefe,
el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por s
solo, el crearse sus propias exigencias.
3. Recompensa: Corresponde a los estmulos recibidos por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el
castigo.
4. Riesgo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en
que la organizacin promueve retos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
5. Calor: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Apoyo: Es el sentimiento sobre la existencia de un espritu de ayuda de
parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
7. Estndares de desempeo: Es el nfasis que pone la organizacin sobre
las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir metas
implcitas y explcitas as como normas de desempeo.
8. Conflicto: Es el grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin, el cual es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

Brunet (1987) coincide en algunas dimensiones con Litwin y Stringer, pero

enfatiza 11 dimensiones desarrollado por Pritchard y Karasick:

1. Autonoma: Grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de

decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

28
2. Conflicto y cooperacin: se refiere al nivel de colaboracin que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales
y humanos que stos reciben de su organizacin.
3. Relaciones Sociales: Tipo de atmosfera social y de amistad que se observa
dentro de la organizacin.
4. Estructura: Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las
polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la
forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneracin: Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a
los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)
6. Rendimiento. (remuneracin): Se trata de la contingencia rendimiento/
remuneracin o, en otros trminos, de la relacin que existe entre la
remuneracin y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del
ejecutante.
7. Motivacin: Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organizacin en sus empleados.
8. Estatus: Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin le da a
estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovacin: Esta dimensin cubre la voluntad de una
organizacin de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralizacin de la toma de decisiones: Esta dimensin analiza de qu
manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los
niveles jerrquicos.
11. Apoyo: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a
los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.

Mndez (2006) menciona a cinco dimensiones.

1. Autonoma individual: se refiere a la responsabilidad individual, la

independencia, libertad e iniciativa para desempearse en su cargo.
2. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeado: es la
forma en que los directivos determinan los objetivos, polticas y

29
 procedimientos, as como el uso de estrategias de comunicacin que
permitan a los miembros de la organizacin recibir informacin acerca de los
mismos.
3. Orientacin hacia la recompensa: incluye los comportamientos que las
personas tienen con el propsito de orientar el trabajo hacia la consecucin
de logros y metas que permitan alcanzar la satisfaccin del trabajo.
4. Consideracin, entusiasmo y apoyo: las personas que desempean
cargos de direccin o altos cargos jerrquicos dan apoyo a sus subalternos
en la ejecucin de su labor. Propician acciones que estimulan el entusiasmo
de los trabajadores por el reconocimiento y afecto.
5. Orientacin hacia el desarrollo y la promocin en el trabajo: hace
nfasis en la importancia que tiene la formacin de los grupos de trabajo, la
calidad de las relaciones interpersonales proyectadas en un ambiente de
colaboracin amistoso que permita condiciones de trabajo para alcanzar
objetivos y ser reconocido ante los superiores.

Debido a la gran cantidad de conjuntos de dimensiones y mltiples

cuestionarios de clima organizacional que han surgido, es necesario llegar a un
consenso de las dimensiones que existen en comn. Campbell, citado por
(Silva, 1996) estima que un cuestionario de clima debe contemplar las
siguientes dimensiones bsicas:

a) Autonoma individual: Se refiere a la responsabilidad, independencia y

poder de decisin de que goza el sujeto en su organizacin.
b) Grado de estructura del puesto: Apunta a la forma en que se establecen
y trasmiten los objetivos y mtodos de trabajo al personal.
c) Recompensa: Referido a los aspectos econmicos y a las posibilidades de
promocin.
d) Consideracin, agradecimiento y apoyo: Relativo a las formas en que el
empleado recibe estmulos de sus superiores.
2.4.3.1.6. Tipos de Clima Organizacional

Segn la propuesta de Likert (1967) hay 3 tipos de variable que

determinan las caractersticas propias de una organizacin: causales,
intermedias y finales. La interaccin de estas 3 variables determina dos tipos de

30
clima organizacional, cada una con dos subdivisiones. (Chiang, Martn, &
Nuez, 2010, pg. 50). Siendo los siguientes: (Gan & Trigin, 2012, pg. 195)

1. Clima Autoritario
a. Sistema I Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no
posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor,
la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula, y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
b. Sistema II Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe
confianza entre la direccin y los subordinados, se utilizan recompensas
y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores. En este
clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados,
sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
2. Clima de tipo participativo
a. Sistema III. Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, se permite a los empleados tomar
decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima,
existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta
atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en
base a objetivos por alcanzar.
b. Sistema IV. Participacin en grupo: Existe la plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, toma de decisiones, persigue la
integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-
horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la
participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es
el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a
travs de la participacin estratgica.

Para Chiang, Martn, & Nuez (2010) los tipos de clima organizacional
dentro de las unidades han estimulado la proliferacin de tipo de clima:
psicolgico, agregado, colectivo y de la organizacin.

31
1. Clima psicolgico: se compone esencialmente de las percepciones que
tienen los individuos de sus entornos. de naturaleza psicolgica y abstracta,
esas percepciones reflejan como los individuos organizan las experiencias
de su entorno.
2. Clima agregado: el clima agregado es el conjunto de percepciones de los
individuos que pertenecen a una misma unidad o colectivo social a un cierto
nivel jerrquico formal por ejemplo la organizacin, el departamento y el
grupo de trabajo.
3. Clima colectivo: los climas colectivos surgen del acuerdo entre individuos
sobre la base de sus percepciones acerca de los contextos organizacionales:
sim embargo en contraste con el clima agregado, los climas colectivos no
necesitan solaparse con las unidades formales. los climas colectivos estn
compuestos de individuos para quienes las situaciones tienen un significado
comn pues son identificados y analizados las percepciones individuales de
los factores situacionales y combinando estas, independientemente de la
pertenencia de los sujetos a determinados grupos formales, en grupos de
sujetos que presentan puntuaciones similares de clima.
4. Clima organizacional: son las descripciones individuales del marco social
o contextual del cual forma parte la persona.
2.4.3.1.7. Relacin del clima organizacional con otros conceptos

Motivacin

Chiavenato (2004) define a la motivacin como el resultado de la

interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Dependiendo de la
situacin que viva el individuo en ese momento y de cmo la viva, habr una
interaccin entre l y la situacin que motivar o no al individuo.

Dada la relacin entre el clima organizacional y la motivacin es

conveniente dar a conocer las teoras de motivacin ms importantes, ya que
para incrementar la productividad y la calidad del personal se requiere
comprender los factores que influyen en la motivacin en el trabajo, de tal forma
que sea posible establecer las condiciones necesarias para lograr dicha
motivacin. Son tres los estudios ms importantes acerca de la motivacin: el
de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow, el de la motivacin e

32
higiene de Herzberg y el de las necesidades de McClelland, tambin se har
una breve explicacin de la teora X y la teora Y propuesta por McGregor, quien
hace tambin un importante aporte a la explicacin de este concepto.

Teoras de la Motivacin:

1. Teora de la jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow

Esta teora postula que la motivacin de las personas depende de la

satisfaccin de cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de
afecto, de estima y de autorrealizacin. Estas necesidades se satisfacen en
un orden jerrquico, debido que en tanto la primera necesidad o bsica no
se ha satisfecho, sta tiene el poder exclusivo de motivar la conducta; sin
embargo, al ser lograda, pierde su poder de motivacin. (Ramos Moreno,
2012, pg. 29).

Por otro lado, se plantean tres niveles de necesidades. (Marketing

Publishing, 2007, pg. 203):

Necesidades bsicas

a) Necesidades fisiolgicas: las personas tienen la necesidad se

satisfacer ciertos requerimientos bsicos de alimentacin, vivienda,
vestido, medicinas, etctera.
b) Necesidades de seguridad: las personas tienen la necesidad de
sentirse seguras contra daos fsicos, emocionales, etc. (incluyen
factores como estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo
agradable, pensiones; proteccin, dependencia y similares).

Necesidades sociales: Se evidencian por la necesidad de mantener

relaciones afectivas con otras personas. Se satisfacen mediante el
establecimiento de condiciones que faciliten la interaccin y cooperacin
entre los grupos, por ejemplo: desarrollo de equipos, actividades culturales,
deportivas y recreativas.

33
 Necesidades de autorrealizacin:

a) Necesidad de estima o reconocimiento: las personas tienen la

necesidad de que se les reconozca su trabajo y su aporte a la
organizacin; incluye confianza en s mismo, independencia,
adquisicin de conocimientos, prestigio, etc. La satisfaccin de esta
necesidad acta como refuerzo al auto-respeto, al que aspira toda
persona.
b) Necesidad de autorrealizacin: Aparece una vez que se han
satisfecho todas las necesidades bsicas. Se refieren al deseo de
todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de sus
potencialidades. Esta necesidad es permanente y no se satisface
nunca por completo, ya que cuanto mayor es la satisfaccin que
obtienen las personas ms aumenta la necesidad de seguir
autorrealizndose; se obtiene cuando se encuentra un sentido de vida
en el trabajo.

CUADRO N 01: PIRAMIDE DE LA TEORA DE LA MOTIVACIN DE

MASLOW

AUTO
REALI
ZACIN

NECESIDADES DE
AUTOESTIMA

NECESIDADES SOCIALES

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES FISIOLGICAS O PRIMARIAS

Fuente: Hodgetts, R. y Altman, S., 1986. Comportamiento en las

organizaciones, Mxico, Nueva Editorial Interamericana S.A. de C.V.

34
2. Teora de la motivacin e higiene de Herzberg

A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a

ejecutivos, Herzberg determin que existen dos factores que inciden en la
satisfaccin en el trabajo. (Marketing Publishing, 2007, pgs. 208-209):

a) Factores de higiene o mantenimiento: son los factores cuya

presencia o ausencia producen satisfaccin o insatisfaccin en el
ambiente de trabajo de una empresa, pero que no constituyen, por s
solos, factores capaces de motivar a las personas. Tales como: las
condiciones de trabajo, las relaciones con superiores, el salario o
niveles de ingreso, niveles de seguridad, etc.
La ausencia de esos factores puede, incluso, colocar al personal en
una actitud negativa y contraria a los intereses de la empresa.
b) Motivadores: Los factores de motivacin son aquellas caractersticas
del puesto las cuales determinan si el trabajo es percibido como
interesante y satisfactorio. Entre ellos se encuentran el logro, el
reconocimiento, crecimiento, adelanto, inters en el trabajo, estos
factores guardan relacin con la personalidad del trabajador.
Promueven la motivacin, incluyen la autorrealizacin,
reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo.
Herzberg seala que a pesar de que se precise de factores positivos
del entorno para mantener la satisfaccin laboral, slo los factores de
motivacin elevan el nivel de sta. (Garca Ramirez & Ibarra
Velasquez , 2012, pg. 31).
La ausencia de estos factores motivacionales positivos produce un
fuerte efecto desmotivador, es posible que el personal se sienta
satisfecho con los factores higinicos; pero no se siente motivado a
dar de s mismo ms de lo necesario. (Marketing Publishing, 2007,
pg. 212).
3. Teora de las necesidades de McClelland

David McClelland postula que la motivacin en el trabajo est en

relacin con las necesidades de cada persona y el predominio de alguna de

35
stas: es el factor que habr de satisfacerse a travs del puesto. Dichas
necesidades son: (Ramos Moreno, 2012, pg. 33).

a) Poder: Est constituida por la necesidad que existe en ciertas

personas por el poder o de difundir sobre otros y con el ejercicio de la
autoridad; sta necesidad puede ser considerada como una variedad
de la necesidad de estima.
b) Afiliacin: Esta necesidad es impulsada por la satisfaccin de tener
buenas relaciones con los dems y disfrutar de la compaa de otros.
La afiliacin representa en gran medida lo que Maslow denomin la
necesidad de afecto.
c) Logro: Cuando sta necesidad predomina, se manifiesta por la
satisfaccin que se obtiene al alcanzar metas y resultados. El
individuo que es motivado por el logro realiza grandes esfuerzos para
conseguir siempre sus objetivos y experimenta una gran satisfaccin
cuando los obtiene. Una fuerte necesidad de logro va acompaada de
una gran insatisfaccin cuando el trabajo carece de desafos.

Para que el personal est motivado deber ubicarse en los puestos

en donde se satisfaga su necesidad predomnate de acuerdo con su perfil
psicolgico; ya sea el logro, el poder o la afiliacin.

Aunque este autor distingue tres clases de necesidades, pone su

inters en una sola de ellas: el motivo de logro. Debido a que considera que
es fundamentalmente el responsable del crecimiento econmico, por lo que
tiene un enorme inters para la empresa. Las personas con motivacin de
logro son, generalmente ms enrgicas, creativas, y trabajadoras. Las
sociedades con motivaciones de logro ms altas proporcionan mayor
nmero de empresarios y ms capaces, puesto que la inclinacin a asumir
riesgos est asociada a un motivo de logro levado. (Velz Rivas, 2008, pgs.
139-140).

4. Teora X y Teora Y de McGregor

Esta teora corresponde a dos concepciones opuestas que tienen los

empresarios y directivos sobre la naturaleza humana en sentido general, y,

36
en especial, a cmo creen que son las personas que trabajan en la empresa.
Los planteamientos bsicos los veremos a continuacin, (Marketing
Publishing, 2007, pgs. 194-195):

a. La teora X

La Teora X postula cuatro premisas resumidas en la forma de

pensar de los gerentes, empresarios y directivos:

1) Para la mayora de trabajadores, el trabajo es desagradable y

siempre que pueden, tratan de evitarlo.
2) Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos
o amenazarlos con castigos para conseguir las metas.
3) Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn
instrucciones formales siempre que puedan.
4) Los empleados colocan su seguridad antes que los dems
factores del trabajo y exhibirn pocas ambiciones.

b. La teora Y

Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza

humana, McGregor seal cuatro premisas que llam teora Y:

1) Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como

descansar o jugar.
2) El ser humano es capaz de auto-controlarse, el control externo y
las amenazas no constituyen los nicos medios para alcanzar los
objetivos de la organizacin.
3) La persona comn puede aprender a aceptar y an a solicitar
responsabilidades.
4) La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida
entre la poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos
administrativos.

En sntesis, en la Teora X, los directivos consideran que los

trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la teora Y, los directivos
se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Las

37
 premisas de una y otra teora sern las apropiadas dependiendo la
situacin, considerando que la base de toda motivacin consiste en hacer
el trabajo atractivo y lleno de satisfacciones para quien lo ejerce, se
considera importante que el trabajo se debe hacer ms fcil y agradable.
(Ramos Moreno, 2012, pgs. 34-36).

2.4.3.1.8. Medicin del clima Organizacional

De acuerdo a Ordoez (1997) las variables que atentan contra el

mejoramiento de la productividad en la empresa son las siguientes:

Aumento de ausentismo. Si el ausentismo es elevado en la empresa, se debe

suponer que no existe un buen clima en la misma. El ausentismo, ya sea por
diferentes causas, pueden ser justificado o injustificado. El ausentismo es ms
frecuente entre empleados en niveles inferiores que en los superiores.

Aumento de rotacin externa. Cuando los empleados se van de la empresa

para trabajar en otra. Si es muy elevado puede ser que se deba al clima en la
empresa, lo que no significa que a ndices bajos exista un buen clima, ya que
puede deberse, por ejemplo, a la situacin laboral del pas. El motivo de salida
de los empleados puede saberse si se les hace una encuesta, antes de irse de
la empresa.

Aumento de rotacin interna. Cuando los empleados se trasladan de un

departamento a otro. Si el ndice de la rotacin interna aumenta, se debe pensar
que, probablemente, haya disminuido la moral o la satisfaccin de los
trabajadores de varios departamentos o unidades, ya que pueden pensar que
trasladndose a otro departamento o unidad se mejore su situacin.

Aumento en las quejas de clientes. Si existen muchas quejas por parte de los
clientes, se tiende a pensar que es porque los empleados no estn realizando
bien su trabajo. Esto puede ser porque la moral de los empleados ha
descendido.

Aumento en los accidentes laborales. El aumento de accidentes en la

empresa, tambin, puede deberse a la baja moral de los empleados.

38
Productividad baja. Al igual que en los casos anteriores, si la productividad
baja puede deberse al clima organizacional, es decir, que la percepcin de los
empleados hacia la empresa repercute en el comportamiento de cada uno de
ellos. Lo cual afecta a la productividad.

Falta de participacin. Si los empleados aportan usualmente sus sugerencias,

ideas a la empresa, con creatividad e innovacin, y dejan de participar en ello.
Puede deberse al descenso de la moral de los trabajadores.

Conflictividad. Al igual que en los casos anteriores, cuando aumentan los

conflictos en la empresa, ya sea mediante peleas, huelgas o quejas del sindicato
si es que hubiera sindicato o de los empleados, es porque la moral de los
empleados ha descendido.

2.4.3.2. Desempeo laboral

2.4.3.2.1. Definicin

Segn Cameron & Whetten (2011) sealan que el desempeo es el

producto de la habilidad multiplicada por la motivacin; la habilidad es el
producto de la aptitud multiplicada por la capacitacin y los recursos y en cuanto
a la motivacin es el producto del deseo y del compromiso. Todos estos
elementos son esenciales.

Mondy & Noe (2005) define el desempeo como la calificacin a un

empleado comparando su actuacin, presente o pasada, con las normas
establecidas para su desempeo. As pues el proceso de evaluacin implica la
revisin y evaluacin del desempeo individual o de equipos, una evaluacin
eficaz evala los logros e inicia planes de desarrollo, metas y objetivos.

Segn Chiavenato (2000) el desempeo laboral es el comportamiento

del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados y de acuerdo a Milkovich
y Boudreau, (1994) este tiene una serie de caractersticas individuales, entre
las cuales se pueden mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades, entre otros, que interactan con la naturaleza del trabajo y de la
organizacin para producir comportamientos que afectan los resultados.

39
 2.4.3.2.2. Encargado de observar el desempeo

En el libro de Mondy & Noe (2005) determin que las personas que tienes
que ver y evaluar el desempeo en las organizaciones son generalmente el
departamento de recursos humanos, el cual coordinara el diseo y la
implementacin de programas de evaluacin del desempeo.

Supervisor inmediato: es la opcin ms comn que evala al personal

por las siguientes razones, en primer lugar la posicin que este tiene, pues
puede observar ms cercanamente y la segunda razn es que el supervisor
tiene la responsabilidad de dirigir una unidad especfica.

Chiavenato (2004) indic que son 7 elementos en el cual descansa la

responsabilidad de realizar la evaluacin del desempeo:

1. El gerente: en la mayora de organizaciones el gerente es el responsable

del desempeo de sus subordinados y de su evaluacin.

Gerente

Actuacin y
Compromis negociacin
Formulac Medicin
o personal con el Retroalime
in constante
en cuanto a gerente en la Desempeo: ntacin
conjunta de los
la asignacin comportami intensiva y
de resultados
consecuci de medios y ento para evaluacin
objetivos y
n de los recursos alcanzar los conjunta y
por comparaci
objetivos necesarios objetivos continua
consenso n con los
fijados para la fijados del
objetivos
conjuntame consecucin proceso.
fijados
-nte. de los
objetivos

Figura 1: Proceso de administracin participativa por objetivos.

Fuente: Mondy & Noe (2005)

40
2. El empleado: en las organizaciones ms democrticas permiten que el
mismo empleado sea el mismo que se autoevala y lo hace teniendo en
cuenta parmetros establecidos por el gerente o la organizacin.
3. El empleado y el gerente: siguiendo un esquema que es democrtica,
participativa, involucradora y muy emotiva as este proceso pasa por
diferentes etapas.
4. El equipo de trabajo: El equipo responde por la evaluacin del desempeo
de sus miembros y define sus objetivos y metas.
5. El rgano de gestin de personal: alternativa ms usada en las
organizaciones ms conservadoras, aunque ya ha dejado de practicarla por
ser un poco centralista y burocrtico en extremo, pues exige reglas y normas
que coartan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el
sistema. Se basa en lo genrico y no en lo particular de cada individuo.
6. Comit de evaluacin: se nombra un comit para este fin el cual est
constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a
diversas dependencias o departamentos. En este caso la evaluacin es
colectiva. El personal permanente como el presidente de la organizacin y
los directores del rgano de gestin de personal y el especialista en la
evaluacin, participaran en todas las evaluaciones y su papel es mantener
el equilibrio de los juicios.
7. Evaluador de 360: Es la innovacin resiente en al apreciacin del
desempeo, segn la cual cada persona es evaluada por las personas de su
entorno.

41
 Otros Gerente
gerentes

Proveedor El propio Cliente

interno individuo interno

Equipos de
trabajo

Figura 2: Responsabilidad por la evaluacion del

desempeo- 360

Fuente: Alles (2006)

2.4.3.2.3. Factores que influyen en el desempeo laboral.

Segn Chiavenato (2009) menciona que los factores de desempeo ms

utilizados por las empresas se dan en tres grupos, Existen muchos factores a
tener en cuenta en la evaluacin del desempeo de los colaboradores
dependiendo del mtodo de evaluacin que se emplee, pero, por lo general,
estos factores son los siguientes:

Grupo i: Nivel de desempeo

Fernndez (2005) explica: el nivel de desempeo se determina comnmente

por medio de la evaluacin del desempeo, es el proceso sistemtico y
peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que
las personas llevan a cabo las actividades cometidos y responsabilidades de los
puestos que desempean.

a. Planificacin: Califica la capacidad para elaborar, ejecutar y evaluar el

trabajo propio y del personal a su cargo, as como la habilidad para
racionalizar los recursos asignados

b. Responsabilidad: Aptitud para completar tareas y deberes asignados de

acuerdo a plazos y metas originalmente pactados.. Apoyar e implementar
decisiones comprometidas por completo con el logro de objetivos
42
 comunes, cumplir con sus compromisos. Posibilidad de auto establecer
objetivos ms altos que el promedio

c. Calidad de trabajo: Volumen de trabajo ejecutado. Tomar en cuenta la

rapidez en la ejecucin de la labor, atencin de servicios en modo
eficiente y en tiempo oportuno.

Grupo ii: Competencias de gestin

Est relacionada con las capacidades que son verdaderamente crticas para
alcanzar el xito en un puesto de trabajo y de esta manera saber si la persona
tiene las caractersticas idneas para desempearse ptimamente en su
puesto.

a. Iniciativa: Es la intencin de influir activamente sobre los

acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar
situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma
para lograr objetivos ms all de lo requerido.

b. Relaciones interpersonales: Capacidad de demostrar una slida

habilidad de comunicacin y asegura una comunicacin clara. Alienta a
otros a compartir informacin, valora las contribuciones de los dems.

Grupo iii: Diseo de trabajo

Fernndez (2005) explica que el diseo de trabajo es una herramienta que dota
a la empresa de los conceptos tcnicos necesarios para estandarizar y medir el
trabajo realizado por sus trabajadores, buscando una buena relacin entre los
directivos y los trabajadores.

a. Cumplimiento de las normas: capacidad de modificar la propia

conducta para alcanzar determinados objetivos acorde a las normas
establecidas por la institucin

b. Trabajo en equipo: Se refiere a la capacidad de desenvolverse

eficazmente en equipos/ grupos de trabajo para alcanzar las metas de la
organizacin, contribuyendo y generando un ambiente armnico que
permite el consenso.

43
 c. Confiabilidad y discrecin: Capacidad de ser realista y franco.
Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el trato
con los dems

d. Oportunidad: Capacidad de visualizar los cambios como oportunidad,

demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de
riesgo.

2.4.3.2.4. Indicadores De Desempeo

Segn Armijo (2009) del Instituto Latinoamericano de Planificacin

Econmica y Social ,expuso que los indicadores de desempeo ,es una
herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del logro o resultado
en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la institucion,
cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos y los indicadores que considero
son:

a. Eficacia:

Mide el grado de cumplimiento de los objetivos de la institucin, en qu

medida est cumpliendo con sus objetivos, no considera necesariamente los
recursos asignados para ello.

b. Eficiencia:

Mide la relacin entre los productos finales generados con respecto a los
insumos o recursos utilizados. Alcanzar un cierto nivel de produccin
utilizando el mnimo de recursos posibles.

c. Economa:

Mide la capacidad institucional para generar o movilizar adecuadamente los

recursos financieros.

d. Calidad :

Mide los atributos, capacidades o caractersticas que deben tener los bienes
y servicios para satisfacer las necesidades de los usuarios.

44
2.4.3.2.5. Evaluacin del desempeo

Robbins (2005) indic que evaluar el desempeo de los empleados forma

parte de un sistema de administracin del desempeo, lo cual es un proceso
que establece las normas de este y evala el de los empleados para tomar
decisiones de recursos humanos objetivas.

Para Chiavenato (2004) la evaluacin del desempeo es una apreciacin

sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro. Proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alguna persona. Seal que las organizaciones siempre evalan
a los empleados, con cierta continuidad, sea formal o informalmente, y que
permite adems localizar problemas de supervisin de personal, integracin del
empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, desacuerdos,
desaprovechamiento, de empleados con potencial ms elevado que el requerido
por el cargo, motivacin, etc.

Objetivos de la evaluacin del desempeo

Segn Chiavenato los objetivos fundamentales son:

1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano para determinar

su pleno empleo.
2. Permitir el tratamiento de los recursos como una importante ventaja
competitiva de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse de
modo indefinido, dependiendo del sistema de administracin.
3. Dar oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a
todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por parte una
parte, los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.

Pasos de una evaluacin de desempeo

a) Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estn

de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeo del
puesto.
b) Evaluar el desempeo en funcin del puesto: incluye algn tipo de
calificacin en relacin con una escala definida previamente.

45
 c) Retroalimentacin: comentar el desempeo y los progresos del
subordinado

Anlisis de evaluar el desempeo

Para Alles (2006) el anlisis del desempeo de una persona es un

instrumento para dirigir y supervisar al personal. Entre sus objetivos principales
est el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores, la mejora
permanente de los resultados de la organizacin y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.

Las evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para:

1. Tomar decisiones de promociones y remuneracin.

2. Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relacin con el trabajo.
3. Una retroalimentacin; a partir de conocer cmo hacen la tarea, pueden
saber si deben modificar su comportamiento.

Una evaluacin de desempeo debe realizarse siempre con relacin a lo

requerido por el puesto, confrontando el perfil de un puesto con el de la persona
evaluada. A partir de all ser posible evaluar el desempeo, el potencial y definir
cules son las estrategias de formacin necesarias para la ms correcta
adecuacin persona-puesto.

Mtodos de evaluacin del desempeo.

Chiavenato (2004) Tambin indic que los mtodos tradicionales usados

en las organizaciones pueden variar pues cada una tiende a construir su propio
sistema para evaluar el desempeo de las personas. Entre los cules tenemos.

1. Mtodo de las escalas grficas: Es el mtodo ms utilizado parece el ms

sencillo pero su aplicacin exige mltiples cuidados para as evitar la
subjetividad y los prejuicios del evaluador. Tambin es muy criticado porque
reduce los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de
procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones
personales introducidas por los evaluadores. Se evala el desempeo
mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

46
2. Mtodo de la eleccin forzada: Fue desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses durante la guerra mundial. Y consiste en evaluar el
desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de
tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de
dos o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que
ms se apliquen al desempeo del empleado avaluado, de ah se denomina
eleccin forzada
3. Mtodo de investigacin de campo: Este mtodo es desarrollado con base
en entrevistas de un especialista e evaluacin, con el superior inmediato. Se
busca las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el
anlisis de hechos y situaciones.
4. Mtodo de incidentes crticos: mtodo sencillo de evaluacin del
desempeo, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas
armadas estadounidenses durante la segunda guerra mundial.

Segn Alles (2006) los mtodos de evaluacin de desempeo se

clasifican de acuerdo con aquellos que miden: caractersticas, conductas o
resultados. Y la que es ms utilizada es los basados en caractersticas, aunque
no es lo ms objetivo los basados en conductas (competencias) brindan a los
empleados informacin ms orientada a la accin, por lo cual son los mejores
para el desarrollo de las personas; el enfoque con base en resultados es
tambin muy popular, ya que se focaliza en las contribuciones mensurables que
los empleados realizan en la organizacin.

Importancia de utilizar los mtodos para evaluar el desempeo

Alles (2006) explica que los mtodos para evaluar el desempeo

constituyen uno de los medios ms tiles para aumentar la productividad as
como para facilitar el avance a las metas estratgicas.

El xito de un programa depender de varios factores; uno muy

importante es cmo se lo administra. Entre los efectos beneficiosos est:

1. Dar a los empleados la oportunidad de repasar su desempeo y las

normas con su supervisor.

47
 2. Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y
debilidades del desempeo de un empleado.
3. Brindar un formato que permita al supervisor recomendar un programa
especfico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeo.
4. Aportar una base para las recomendaciones salariales.

Mejoramiento del desempeo laboral

Segn McADAMS (1998) para mejorar el desempeo de los trabajadores

de una organizacin se puede hacer de manera individual y a travs de grupos.

1. A travs de la mejora individual: la mayora de los directivos piensan que

una adecuada compensacin individual es su principal herramienta para
mejorar el desempeo a travs de las personas y que puedo mejorar todo,
el enfoque de abajo-arriba es el principal objetivo de los planes de
compensacin individual, se asume que la mejora del desempeo individual
de cada persona puede sumarse para dar como resultado la mejora de la
organizacin. Pero el autor Macadams est en desacuerdo pues mantiene
que no es el nico camino para llegar a una mejora del desempeo a nivel
organizativo.
2. A travs de la orientacin al grupo: la competitividad impone que todos
los empleados se impliquen en la consecucin del xito de un negocio y as
se requiere que todos conozcan, entiendan, se dirijan y acten hacia los
objetivos que determinan el xito de una organizacin. El objetivo de la
orientacin al grupo es crear un entorno que desate la creatividad de los
empleados. Cuando se canaliza en una direccin clara y dentro de procesos
atractivos, esa creatividad se convertir en uno de los elementos
competitivos ms eficaces de la organizacin.

As mismo McADAMS (1998) enfatiz que los planes de recompensa no

es el nico camino para mejorar el desempeo de una organizacin, ni un as la
formacin financiera, el rediseo organizativo, la reingeniera, el desarrollo de
sistemas y procesos, nuevos productos y servicios, la calidad orientada al
cliente as como las prcticas de contratacin, orientacin y desarrollo y otras
intervenciones estn destinadas a influir sobre el desempeo. Se necesitan

48
ambas recompensas intrnsecas como extrnsecas. El objetivo es que todos los
colaboradores compartan riesgo y recompensa con la organizacin.

2.4.4. Definicin de trminos bsicos

Clima organizacional: Para Chiavenato (2009) se refiere al ambiente existente

entre los miembros de la organizacin. Est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados e indica de manera especfica las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin
moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas
necesidades.

Desempeo laboral: Faria (1995) lo define como el resultado del

comportamiento de los trabajadores frente al contenido de su cargo, sus
atribuciones, tareas y actividades, depende de un proceso de mediacin o
regulacin entre l y la empresa. En este contexto, resulta importante brindar
estabilidad laboral a los trabajadores que ingresan a las empresas tratando de
ofrecerles los ms adecuados beneficios segn sea el caso, acorde al puesto
que va a ocupar.

INIA: El Instituto Nacional de Innovacin Agraria INIA es un organismo pblico

adscrito al Ministerio de Agricultura y Riego, responsable de disear y ejecutar
la estrategia nacional de innovacin agraria. Asimismo, para el acceso a
recursos genticos es la autoridad en la administracin y ejecucin; para los
derechos de obtentor de variedades vegetales es la autoridad competente en la
ejecucin de las funciones tcnicas; y para el aprovechamiento sostenible de
las plantas medicinales, representa al Ministerio de Agricultura y Riego en la
formulacin de las estrategias, polticas, planes y normas para su ordenamiento,
aprovechamiento y conservacin.

Motivacin: Para Chiavenato (2007) la motivacin muestra lo que mueve a los

trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran motivacin, se eleva el clima
y se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin.

49
 Satisfaccin laboral: Bravo, Peir y Rodrguez (1995) lo define como una
actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situacin
de trabajo. (Chiang Vega, Martn Rodrigo , & Nuez Partido, 2010, pg. 156)

Cultura organizacional: Chiavenato (2007) considera al conjunto de

suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros.
Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.

Comportamiento organizacional: es un campo de estudio que investiga el

impacto de los individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de
las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar
la eficacia de dichas organizaciones. (Stephen P. , 2004, pg. 8).

2.5. Marco Metodolgico

2.5.1. Tipo y diseo de la investigacin
2.5.1.1. Tipo de investigacin

La investigacin es de tipo y nivel descriptivo y correlacional, pues se

analizara el grado en el cual, las variables se relacionan, siguiendo el mtodo
cientfico.

Se utilizara un enfoque cualitativo, se medir su grado de relacin

aplicando una encuesta y luego se procesara la informacin por medio de
herramientas estadsticas.

2.5.1.2. Diseo de la investigacin

El diseo de la investigacin es no experimental transversal ya que se

observara los fenmenos tal como se encuentran en el contexto natural y luego
se proceder a analizarlos.

2.5.2. Poblacin y muestra

2.5.2.1. Poblacin

La poblacin de estudio est representada por los trabajadores de la estacin

experimental agraria Vista Florida- INIA-CHICLAYO que son aproximadamente
72 colaboradores de la parte administrativa de la institucin, en la cual se ha
excluido a los trabajadores de campo.

50
2.5.2.2. Muestra

Se ha considerado un muestreo no probabilstico, es decir no se aplic ningn

mtodo estadstico para determinar la muestra, debido a que se cuenta con una
poblacin en estudio pequea. Por tanto la muestra es el 100% de la poblacin
con una cantidad de 72 trabajadores de la estacin experimental agraria Vista
Florida- INIA-CHICLAYO.

2.5.3. Hiptesis

Hi: Si existe relacin entre el clima organizacional y el desempeo laboral de los

trabajadores de la Estacin Experimental Agraria Vista Florida - INIA Chiclayo.

H0: No existe relacin entre el clima organizacional y el desempeo laboral de

los trabajadores de la Estacin Experimental Agraria Vista Florida - INIA
Chiclayo.

2.5.4. Variables
2.5.4.1. Variable Independiente: Clima organizacional

Para Schneider y Reichers (1983) el clima organizacional corresponde a las

percepciones individuales que tienen los trabajadores sobre el marco social o
contextual de la organizacin.

2.5.4.2. Variable Dependiente: Desempeo Laboral

Chiavenato (2004) El desempeo es el comportamiento evaluado en la

bsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para
lograr los objetivos deseados.

2.5.5. Operacionalizacin

51
 TCNICAS
E
TIPOS DE INSTRUME
INDICADOR
VARIABLE DIMENSIONES TEMS NTOS DE
ES RECOLECC
S
IN DE
DATOS
La Estacin Experimental
Agraria Vista Florida
cuenta con un programa de
induccin para dar a
conocer a sus
colaboradores a cerca de
Normas, reglas, reglamentos y
mtodos y procedimientos
Estructura procedimient administrativos?
os Considera que en la
Estacin Experimental
Agraria Vista Florida
existen trmites dificultosos
para solicitar los materiales
requeridos para el
desarrollo eficaz de sus
labores? Tcnica:
Ejecuto espontneamente Encuesta.
mis actividades sin
VARIABLE Iniciativa
necesidad de instrucciones
y supervisin?
Instrumen
INDEPEND
Responsabilid to:
IENTE: Los jefes de cada rea de Cuestionar
ad Cumplimient
la Estacin Experimental io.
Clima o de
Agraria Vista Florida
responsabilid
organizacio delegan responsabilidades
ades.
a sus colaboradores?
nal
Considera usted que su
esfuerzo est siendo
Recompensa Polticas de
premiado por los directivos
reconocimie
de la Estacin
nto.
Experimental Agraria Vista
Florida?
Considera usted que
Percepcin existe una comunicacin
Relaciones
de las armoniosa entre los jefes y
Sociales
relaciones subordinados en la
entre jefes y Estacin Experimental
subordinado. Agraria Vista Florida?

52
 En la Estacin
Experimental Agraria Vista
Florida se comparte
espacios de confraternidad
para generar integracin
entre todos sus
colaboradores?

Grado de
Usted como colaborador
Identidad pertenencia
se sienten identificado con
a la
la institucin donde labora?
organizacin

Usted est de acuerdo

Grado de con la remuneracin que
satisfaccin recibe conforme a las
Remuneracin funciones que desempea
de los
salarios. en su puesto de trabajo?
Horas extras no pagadas
Los colaboradores
cumplen sus funciones
segn el plan de trabajo de
la institucin?
Planificacin
Se da a conocer el plan
operativo institucional entre
sus miembros para lograr
los objetivos
institucionales?
Se cumple Tcnica:
VARIABLE Responsabili
Nivel de adecuadamente las tareas Encuesta.
DEPENDIE dad
desempeo encomendadas en el
NTE:
tiempo establecido? Instrumen
Desempe
o Laboral Los jefes de la Estacin to:
Experimental Agraria Vista Cuestionar
Calidad de
Florida - INIA Chiclayo io.
trabajo
evalan regularmente la
calidad de las actividades
de los colaboradores?
Los colaboradores de la
Estacin Experimental
Cumplimient Agraria Vista Florida - INIA
Diseo de o de las Chiclayo se adaptan, se
trabajo normas comprometen y cumplen
con las normas de la
organizacin.

53
 Considera usted que los
Trabajo en
trabajos se realizan de
equipo
forma coordinada entre la
reas de trabajo en la
Estacin Experimental
Agraria Vista Florida - INIA
Chiclayo?

Es cuidadoso y discreto
Confiabilidad con el manejo de la
y discrecin informacin de acuerdo al
puesto y a las funciones
que desempea?

Los colaboradores tienen

la oportunidad de asumir
nuevos cargos segn la
Oportunidad
evaluacin del nivel de
desempeo en su puesto
de trabajo?

2.5.6. Abordaje metodolgico, tcnicas e instrumentos de recoleccin de

datos.
2.5.6.1. Abordaje metodolgico
2.5.6.2. Tcnicas de recoleccin de datos
2.5.6.3. Instrumentos de recoleccin de datos
2.5.7. Procedimientos para la recoleccin de datos
2.5.8. Plan de anlisis estadstico de datos
2.5.9. Criterios ticos
2.5.10. Criterios de rigor cientfico

54
 III. MARCO ADMINISTRATIVO

3.1. Cronograma de actividades

3.2. Financiamiento

REFERENCIA

ANEXOS

55