.

' ------~-----
/

PRh"'SENTACJN

Unv de Ivs rusgvs dislinlivvs del mundu, desde la

segunda mitad del siglo XX, es el indiscutible crecimiento de
la produccin y utilizacin de la injorlllacin en toda; las
facetas de la vida en sociedad. Es en eSle mbilO que surgen
espacios de conocimientos donde la injurmacin se conviene
en foco central de estudios.
La Gestin de Informacin es una de lus disciplinas que
desde el pasado siglo se adentra en los estudios injurmm;ionales,
aadiendo una mirada partict/lur a/jimmeno de la irijormacin,
yes aquella que apunta hacia el examen del carcler de recurso
estratgico 'lile tiene para cllal'llIier organizacin.
Esta temtica ha sido abordada por mlliples UUlores
en Ivs m~' diversos COnle;([os, existiendo una projsa, y a
veces conjilsa bibliugnijla. De uh, que nu abunden ubras
que sislemalicen el conjunlu de suberes 'Iue identijicLln a la
Gestin de Informacin. Cun mano diestra, la prufesora
Gloria Ponjun nos ademra en este universo.
La Gil/ora nos coloca ante los crerius ms aCluales
en lomo a la Gestin de ltijormacin, la Geslin Documental
y la Geslin del Conocimiento: suslen/undo con precisin su
punlo de vista sobre las rel",.:iones el7lre esas disciplinus, ~'us
principios y aplicabilidad.
 .- La publicacin de este libro es un significativo
.,---
-----------------------

~
.:1'
~ ---. el
acOntecimiento projesional dada la actualidad del tema, y :--:.:~

servir de provecho no solo para los campos bibliotecolgico

e i,?!ormacional, sino, sin dudas, al del sector econmico_
empresarial. Debe anutarse el carcter didcticu en que se
exponen los Contenidos, cunvirtiendo esta obra en un
documento de agradable utilizacin, sin que esto reduzca el
rigor acadmico del mismu. ,1.<

f'>
TABLA DE CONTENIDO
Raams LimITes e*

Presen tacin 7

Introduccin
Vn enfoque generaJ de Jagestin de informacin

Un enfoque gellt:ral de la gestin de informacin J5

Por qu considerar la gestin de infonnacin como fuctur crticu'! 17
A qu llamamos gestin de informacin'! 17
Dimensiont:s dt: la gestiIl de informucill _ I~

CaptuJo I
* Radwns Linares Cululflbi, duc/ur en Ciencias de la lnjurJI/lJcin, Principios de Jagestin de informacin
es Projesor de la Fllcul/ad e Cumunicacin de la Universidad de
La Habana. Preside el Cunsejo Cien/jico de esa Facul/ad y la
Comisin para elpeljec:cionalfliell/Ode la Carrera de Biblio/eculoga Principius de la gestin de infonnacin Iy
y Ciencia de la lnjurmacill. Cuefl/a COnUf/alarga experiencia en Tipos de informaciones que se mam:jan en las organizaciunes 24
la docencia y la investigacin en/ellias his/ricosy lIIe/udulgicos Dinmica de los flujos de informacin en las organizaciunes 32
de eS/{j e-'>pecialidad El verdadero control del ciclo de vida de la intormacin 33
La cultura intormacionaJ de la organizacin 35
ji .' Captulo JI
El ambiente de la gestin de informacin
., 4ri
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Captulo V
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n
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Xl La infraestructura organizacionaJ y la gestin

:ir de informacin
El ambiente de la gestin de informacin 41
El ambiente individual de gestin de informacin 42 .~;:'
".f
El ambiente organizacional de gestin de informacin 44 La infraestructura organizacional y la gt:stin de intonnacin 95
~.;

El ambiente externo de gestin de informacin 47 ;

La dimensin estratgica 99
La frontera entre la organizacin como sistema
La tecnologa y la gestin de informacin 101
y el ambiente externo de gestin de informacin 48 Gestin de proyectos y arquitectura de inormacin 102
Entidades del ambiente externo de gestIn de infonnacin 49
Bases de Datos, Web e lnrranets 103
Y cmo garantizar estas intonnaciones? . 52
Bibliotecas digitales 104
Tecnologa y estructuras organizacionales 107
Capacidades y potencialidades, lo inlerno y lo externo 108
CaptuJo Hl Seguridad inormtica 110
Retos de la evolucin tecnolgica l11
Los procesos y la gestin de informacin
Algunas tendencias 113
Las personas y la gestin de inormacin 118
Quines somos? : 118
Los procesos y la gestin de informacin 55
La comunicacin interpersonal y otras condiciones 121
La informacin y los procesos 60
Compollamiento y culrura de infonnacin 122
Los procesos de agregacin de valur 66 La gestin del cambio 124
DiseJ10 y operacin de sistemas __ 68

Captulo IV Captulo VI
Entradas y salidas del sistema y su gestin Gestin documental y gestin de informacin

Entradas y salidas del sistema y su gestin Gestin documental y gestin dI:: inlorlllal:in 127
..................... 73 Los cuadros de clasificacin 135
Principios de las ofertas de intormacin
Logstica y cadena de suministros ......... 75 El ngulo econmico de la gestin dOl:Umenlal 135
............... 79 La gestin de documentos e1el:trnicos y la gestin de registros
El modelo Servcual y la calidad de los servicios
......... 85 e!ectrnics 138
La gestin de informacin y las salidas ..'
......... 86 Vnculos (;on la gestin de infonna(;in 139
Gestin de informacin y las el1lradas
89 La integracin de sistemas documentales e infonnacionales 143
La seguridad de los documentos y la inormacin .... __.. 144
~
 e
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---~--
Captulo VII ,ri.'.
Gestin de informacin y Gestin del conocimiento -~~

""':'; Lus funciones dentro de la gestin de informacin

205,

1
.~~.
.';,
Ms cambios ... pero de enfoques en los profesionales
infonnacin
de la
206
Gestin de infonnacin y gestin del conucimiento ; 147
I Conclusin
207
Capital humano/conocimiento
Procesos del conocimiento
Gestin de conocimientos y funciones organizacionales
Gestin Estratgica Organizacional
151
154
156
157
J
"<~
-.).
Di b Iiogratia ............................................ 20l)

La gestin de competencias como parte de la gestin de Recursos .~tr:

;A'

Humanos 161 :,*

.~~':.
Funciones relati vas a la Innovacin, investigacin y desarrollo 163 ;l.'.
Funciones relativas a la Gestin de la Tecnologa 166 ..,
:J
Gestin del conocimiento sin gestin de informacin'? 167

Captulo VIII
Auditora: conocer realmente su organizacin

Auditora: conocer realmen!\: su organizacin

Anlisis de necesidades. 177
Auditoras de informacin 181
Tipos de auditoras inturmacjonaJes 1~3
Audituras dd conocimiento . 186
.. 11)2

Captulo IX YConclusin
El gestor de informacin

El gestor de inlnnacin 1Y5

Visibilidad e impacto 20 I
Teora y prctica 202
Profesion.les de la infonnacin espl;;cializadosen gestin de iJllomacin 203
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INTRODUCCIN
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UN ENFOQUE GENERAL DE LA GESTiN
~j! DE INFORMACiN
ci
Los tiempos redaman con cierra insistencia la llegada
<::f de la Sociedad de la Informacin. La informacin ha pasado a
ocupar un lugar prominente en los recursos que toda organiza-
cin y la sociedad deben atender y administrar para poder enen-
tar los retos del desarrollo actual.
La Sociedad Industrial puso t:n un primer plano al desa-
rrollo de la infraestructura en sus mltiples dimensiom:s. Funda-
mentalmente se ocup de la fuerza de trabajo necesaria para crear,
operar y desarrollar, y de la evolucin de las tecnologas. La in-
dustria de la eIectrnica y de las cornunil:aciones experiment
progresos espectaculares. El desarrollo intelectual y tecnol-

gico y la estrecha relacin computadora-comunicacin ha con- 1
vertido al tema de la informacin en un aspecto prioritario.
/1
No existe una nica detinicin de lo que se entiende por
informacin. Si se le pregunta a una persona comn, en cualquier
!
lugar, qu entiende por informaci!1 Se obtendr una res-
puesta adecuada an cuando primen enfoques vinculados a lo
I
l'

ms cercano de su vida cotidiana. Tal vez respondan: Lo que

dicen en las noticias, lo que aparece en la prensa o lo que est en
Internet. La informacin, asociada a los medios de comunicacin
y a Internet, sin duda, es muy visible para todo ciudadano. En
cualquier organizacin, ante la misma pregullta, puedt: \.jue
existan otras respuestas.
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UNENFOQUE GENERAL DE LA GESTIN
DE INFORMACIN

Los tiempos reclaman con cierta insistencia la llegada

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de la Sociedad de la Infonnacin. La infomlacin ha pasado a
ocupar un lugar prominente en los recursos que toda organiza-
cin y la sociedad deben atender y administrar para poder enfren-
tar los retos del desarrollo actual.

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La Sociedad Industrial puso en un primer plano al desa-
rrollo de la infraestructura en sus mltiples dimensiones. Funda-
mentalmente se ocup de la fuerza de trabajo necesaria para crear,
operar y desarrollar, y de la evolucin de las tecnologas. La in-
!

dustria de la electrnica y de las comunicaciones experiment

progresos espectaculares. El desarrollo intelectual y tecnol-
gico y la estrecha relacin computadora-comunicacin ha con-
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vertido al tema de la informacin en un aspecto prioritario. l'
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No existe una nica definicin de lo que se entiende por
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f informacin. Si se le pregunta a una persona comn, en cualquier
::c lugar, qu entiende por informacin se obtendr una res-
r puesta adecuada an cuando primen enfoques vinculados a lo
ms cercano de su vida cotidiana. Tal vez respondan: Lo que
dicen en las noticias, lo que aparece en la prensa o lo que est en
Intemet. La informacin, asociada a los medios de comunicacin
y a Intemet, sin duda, es muy visible para todo ciudadano. En
cualquier organizacin, ante la misma pregunta, puede que
existan otras respuestas.
 .~
No se persigue efectuar una encuesta de opinin, sino
penetrar el mundo de la informacin en las organizaciones, por
la importancia trascendental que implica identificarla, procesar-
la, y sobre todo utilizarla.
En las organizaciones se identifican mltiples tipos de
informaciones que sern fuentes, servicios o sistemas asocia-
dos a las diferentes funciones que se realizan. Podrn estar
impresas, o en otros medios como las microformas o los so-
portes digitales (disquetes, CDs, etc.). Tambin podr apre-
ciarse cmo se maneja informacin externa; es decir, recursos
de informacin que no necesariamente existen en la organiza-
cin, pero que se utilizan regularmente.
Todos los recursos de informacin para desarrollar las
funciones de la organizacin deben manejarse adecuada y
sistemticamente. Mientras mejor se maneje este recurso intan-
gible, ms y mejores beneficios tendr la organizacin. No siem-
pre ni en toda organizacin ocurre as y por eso las organizacio-
nes que aspiren a tener un nivel de calidad en su gestin deben
dedicar esfuerzos al manejo de la informacin interna y externa.
En este libro se abordan diferentes aspectos de la ges-
tin de informacin que se desarrolla en cualquier organiza-
cin. Est dirigido a todos aquellos que se enfrentan en su
actividad cotidiana a la necesidad de localizar, acceder, pro-
cesar y utilizar informacin de cualquier tipo. No es un libro
de cocina y, por tanto, no contiene recetas. Pretende trasladar
..ideas bsicas, postulados de obligatorio dominio, para que una
organizacin de distintos niveles o caractersticas.. pueda in-
' ~Iernentar su cultura y dominio en relacin con el recurso re-
'conocido como el ms importante de este siglo.
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:!1~r
I Por qu considerar la gestin de informacin
como factor crtico?
Muchas pueden ser las respuestas a esta pregunta. Algu-
nas pudieran percibirse como respuestas elaboradas y ajenas. No
son stas las que se pretenden examinar a partir de los elementos
que se insertan en estas pginas. Al final, tal vez no slo aparez-
can respuestas a preguntas sino ciertas soluciones a situaciones.
Mientras tanto, hagamos algunas preguntas:
Considera Usted que los resultados financieros de
su organizacin son informacin?
Para desarrollar sus funciones necesita Usted co-
nocer datos u otros elementos del mercado?
Para conocer a sus competidores necesita Usted ma-
nejar permanentemente elementos acerca de sus pro-
ductos/serVicios,investigaciones, planes de desarrollo?
Necesita Usted conocer los puntos fuertes y dbiles
de las personas de su organizacin?
Maneja Usted con frecuencia elementos estratgi-
cos de su organizacin como planes, metas, objetivos,
perspectivas?
Todos los aspectos anteriores constituyen informacin.
Sin informacin los funcionarios o ejecutivos no podran desa-
rrollar exitosamente sus funciones.
1-
A qu llamamos gestin de informacin?
i
La gestin es un proceso, por 10 que se definira la ges-
tin de informacin como el proceso mediante el cual se obtie-
nen, despliegan o utilizan recursos bsicos (econmicos, fisi-
.I ,
 ~.
~.

~
cos, humanos, materiales) para manejar informacin dentro y
para la sociedad a la que sirve. Tiene como elemento bsico la
gestin del ciclo de vida de este recurso y ocurre en cualquier
organizacin. Es propia tambin de unidades especializadas
que manejan este recurso en forma intensiva, llamadas unida-
des de informacin. El proceso de gestin de infonnacin debe
ser valorado sistmicamente en diferentes dimensiones y el dominio
Captulo 1
de sus esencias permite su aplicacin en cualquier organizacin.

Dimensiones de la gestin de informacin

Los flujos de infonnacin que Ocurren en todo sistema PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE

deben ser objeto de gestin. Estos procesos responden a cada INFORMACIN
organizacin, por 10 que tienen caractersticas particulares. No
obstante, por 10 general pueden asociarse a segmentos tpicos de
la organizacin y/o a una dimensin. Se pueden identificar las
siguientes dimensiones:

l. El ambiente
2. Los procesos
3. Las personas
4. La tecnologa
I
J
5. La infraestructura I
I
6. Los productos/servicios I

I
I
Estas dimensiones se abordan en diferentes paItes de este
libro, pero tienen una estrecha relacin. TaITIbinpueden ser aborda-
das desde varios enfoques. La mirada que asume!esta obra no es la I

tmica, por 10 que es respetuosa con los criterios de otros autores.

La autora confia que este acercamiento a la gestin de infor-
macin pennita el anlisis en sistemas de infonnacin especficos, 10
que abrira la perspectiva de su aplicacin en bibliotecas, museos,
archivos, empresas, centros de informacin, organizaciones aca-
dmicas y otras, respetando las pmticularidades de cada una.
 ----='------ -----~
. . .
4J: ~

PRINCIPIOS DE LA GESTIN
DE INFORMACIN

La gestin de informacin se rige fundamentalmente por

principios: la teora de sistemas y la teora del ciclo de vida.
Un sistema es un conjunto de componentes que interactan
.enlidades o procesos que se identifica como una unidad dentro
'Cdd sistema. Una entidad puede ser una persona, un grupo, una
u objeto y un proceso es un conjunto de tareas rela-
~T;:i'P:sritllcin
:T~onadasen forma lgica, que se desarrollan para obtener un re-
;,:suhadoespecfico.
Todo sistema se rige tambin por el principio de relatividad
. qUI? define que todo sistema es un subsistema de otro y que a su

'\("z, rodo subsistema es un sistema al que se le subordinan otros

"subsistemas. Un subsistema es, de hecho, un componente de alto

,.'nivel que puede ser analizado en componentes de menor nivel.
.',Los componentes de un sistema pueden vincularse de diversas
rmas y a cada interrelacin particular de componentes se le
.',denomina configuraCin.

I Sistema B I
entrada. Sistema A salida

'o,
",",
Figura l. Relacin entre sistemas
I
Sistema e I I
 --~ Todo lo que est fuera del sistema es su ambiente. Entre
GLORJA PONJU ..\N DANTE ~
;:I'-"':_:--"

fi
~~1~:
" ': .-:~~

Un elemento vital es el ambiente. El sistema se nutre

-
-,.

un sistema y su ambiente existe una/rontera. La definicin ms

general de entrada al sistema es una parte del ambiente que del ambiente y tributa al ambiente, por lo que responde a las
afecta al sistema y la salida del sistema es cualquier efecto del exigencias del mismo. Los sistemas de informacin deben te-
sistema en su ambiente por lo que puede hacerse una distincin ner slidos vnculos con el ambiente, pues en l van a encontrar-
entre entradas y salidas deseadas o diseadas y aquellas no se elementos vitales para asegurar la existencia de la organiza-
cin y sus factores crticos para el xito.
deseadas o no diseadas. Todo sistema tiene un objetivo, una
misin y se disea para cumplir con esa salida deseada por lo que El ciclo de vida evidencia el trnsito dialctico de un
sufimein es proveer sta. estado a otro en una actividad. Existen diferentes teoras con
Un sistema de informaein est integrado por un con- relacin al ciclo de vida y muchas veces se toman algo escurridi-
junto de componentes que almacenan, procesan y distribuyen in- zas si quien las valora no se sostiene firmemente en el punto que
formacin. Cuando mencionamos la gestin de infol1nacin nos sea objeto de anlisis. A modo de ejemplo, no puede confun-
referimos a la gestin que se desarrolla en un sistema de informa- dirse el ciclo de vida de la informacin con el ciclo de vida del
cin (si se trata de que el sistema tenga como propsito obtener documento. Ambos tienen relacin y en algn momento se vin-
salidas infol1nacionales). Puede tratarse, en funcin de lo antes culan estrechamente, pero no son idnticos. Se podra estar ante
explicado, del subsistema de infol1nacin de una organizacin. la etapa final del ciclo de vida de un documento pero no nece-
A modo de ejemplo, se puede tomar una organizacin de sariamente de su informacin. De hecho, a la inversa, muchos
cualquier sector econmico, Si se trata de una industria, podra documentos se mantienen vivos, y contienen informacin
identificarse su sistema de produccin, su sistema administra- obsoleta, o sea, que ya han vencido su ciclo de vida. Obsrvese
tivo, su sistema tecnolgico, entre otros. Cada uno de estos que en todos los casos en este captulo se refiere el ciclo de vida
sistemas son subsistemas de esta industria. Dentro de cada uno de la informacin y no del documento.
de ellos puede existir un subsistema que constituye el sistema de Retomando el ejemplo reflejado en la Figura 2, el ciclo de
informacin de la industria, como se refleja en la Figura 2. \ida de la informacin de cada subsistema puede ser diferente, y
dentro de cada subsistema los diferentes documentos tienen sus
propios ciclos de vida.

sistema
INDUSTRIA

sistema------ sistem-
La gestin de informacin de una organizacin obliga a
tener un dominio de:

administI'ativo tecnolgico de produccin a. los diferentes tipos de informaciones que se manejan
informacin +----+ informacin +----+ informacin en la organizacin, ~
------------~-

b. la dinmica de sus flujos (representados en los diferen- I
tes procesos por los que transita cada informacin), I
sistema de informacin c. el ciclo de vida de cada informacin (incluida la ges- 1

Figura 2. Ejemplo de sistema de informacin

tin de la generacin de informacin, donde quiera
que ocurra) y
d. el conocimiento de las personas acerca del manejo
I
"'22 de la informacin, o sea, su cultura informacional.
23
 ___tr'
--------- '- ------.--.- ~---.,--. __ .. __ JI

GLORIA PON.lU ..i.N DANTE

(,bTlON
'. '.
DE JNFORMACION: DIMENSIONES E IlvIPLEMENTACION PARA EL EX/TOORGA.
~ .r\C/ONAL

Tipos de informaciones que se manejan en las organizaciones

La gestin de infOlmacin de la organizacin se realiza a
partir de un conocimiento profundo de los tipos de informacio-
nes que circulan en la organizacin.
Las fuentes son todo objeto o sujeto que genere,
contenga, suministre o transfiera informacin. I
Algunas fuentes de infonnacin tpicas de cualquier organi-
zacin son las siguientes:
las fuentes documentales
las fuentes personales
las fuentes institucionales
Si se parte de esta definicin, y de acuerdo al tipo de
organizacin que se trate, se podrn identificar otros tipos de
fuentes de informacin, como las materiales o los propios servi-
cios informacionales.
Las fuentes de informacin pueden ser internas o exter-
nas. Son internas aquellas que se generan y fluyen dentro del
sistema, y son externas las que se captan del ambiente y entran al
sistema para ser procesadas y/o utilizadas por ste. Toda fuen-
te es emitida por alguien. Si se trata de una fuente interna el
emisor est dentro de la organizacin, y es importante conocerlo
para potenciar la generacin de informacin.
Si la fuente es externa tambin es importante conocer
dnde se genera, quin la distribuye, quin la procesa y qu
dementos pueden caracterizar el valor de esta fuente. Algunos
criterios para valorar su calidad se incluyen en las tablas 2 y 3.
La tabla 2 considera los principales indicadores que permiten
\alarar las fuentes impresas.
Muchos de los criterios de calidad para las fuentes im-
presas tambin son vlidos para publicaciones electrnicas, ra-
zn por la que se presentan eh la tabla 3. Se han obviado algunas
C'xplicacioneso consideraciones por ser suficientemente claras.

Planes de trabajo Expertos I Bibliotecas

Informes
financieros Consultores Archivos

Facturas Investigadores Medios de Prensa

Libros Bibliotecarios Instituciones
Financieras
Documentos
oficiales I Analistas Asociaciones
Profesionales

Tabla l. Algunas fuemes de injormacin tpicas de organizaciones

1 Morales-}vforejn, lvl Aplicacin del anlisisfl?formtrico para la evaluacin de

los flujos injormacionales en el campo de las plagas y enfermedades de los ctricos. 1990, 193 p. (en blgaro). Citada POI': Cruz-Paz, A. y Garca Surez. Fuen-
.Jc',I.
(Tesis doctora/) Academia de Ciencias de Bulgaria. Cel1tro deJnjormacin Ciem- de njormacill. Aspectos Tericos. Universidad de La Habana, Direccin de
''l'

Inormacin Cientfico Tcnica, 1994. p.8.

24 ~\
25
 .-. ~.~
GLORIA PONJu'-I.N DANTE
"- ~~" ...._-------""---

e,C'TIN DE INFDRMAClN, DiMENSIONES E IMPLEMENTACIN PARA EL ExlmDRG~'DNAL

.,,- "~~

_.""
.
"'

Relevancia de los mismos: nivel educacional, trabajos

Autor anteriores, curriculum. Presencia en otras publicacio-
nes, ndices, bibliografas. Vnculos con organizacio-
nes relevantes y prestigiosas.
Fecha de Si refleja actualidad o vigencia. En funcin de la ma-
teria y del tipo de fuente, el hecho que la fecha sea
publicacin
reciente no es un factor determinante, pudiera ser
todo lo contrario.
Edicin Si cuenta con varias ediciones y el grado de revi-
siones que pueden haber estado presentes en las
mismas.
Carcter o relevancia del editor comercial. Las edito-
ras universitarias, reflejan el carcter docente de las
Editor obras. Si la editora es de renombre, no necesaria-
mente quiere decir que constituya un sello de calidad
de la obra.
Audiencia Es bueno conocer a qu pblico va dirigida una obra:
si es una obra de divulgacin, tcnica, o un texto.
Si la obra est respaldada por datos, formas de
Nivel de
sustentacin de los elementos que se plantean. Si los
objetividad
puntos de vista planteados reflejan imparcialidad u
objetividad.
Alcance Si est ms actualizada que otras obras del mismo
tema, si agrega nueva informacin. Si es abarcadora
en sus pretensiones al abordar el tema central.
Si tiene una organizacin lgica, si el lenguaje em-
Estilo V
pleado es claro y comprensible, si es reiterativo en
lenguaje
sus planteamientos y enfoques, si es agresivo en su
lenguaje.
Si ha sido reseado por alguna publicacin y la cali-
Tratamiento
dad de esta publicacin que lo ha reseado; valora-
por otras cin crtica que se le ha hecho. En artculos de publi-
publicaciones caciones seriadas, si ha sido tratado por alguna base
de datos especializada, su importancia. Si ha sido
citado por otros autores~elevantes.
Audiencia.
Propsito.
Alcance y precisin de la informacin.
Fecha de emisin y frecuencia de actualizacin
Contenido del sitio. "
y evaluacin 5. Hipervnculos que mantiene con otros sitios.
6 Hipervnculos internos, (dentro del sitio).
7. Competencia con otros sitios del mismo tema.
8. Claridad de la informacin que presenta.
9. Balance entre informacipn textual imgenes y
otros recursos de informacin.
ID. Valor intrnseco del sitio o pgina Web.
1. Autor o productor del sitio.
2. Nivel de profesionalismo de la persona o grupo
que cre el sitio.
3. Fecha en que fue generado.
Fuente 4. Fecha en que se hizo activo.
y fecha 5. Plazos de revisin y fecha de la ltima
actualizacin.
6. Nivel de actualidad de los vnculos.
7. Si los vnculos fortalecen o debilitan el sitio.
8. Si tiene vnculos con sitios descontinuados.
9. Si tiene la posibilidad para establecer vnculos
con los autores del sitio.
1. Buen diseo grfico.
2. Si el diseo es atractivo o si se integra en la
comunicacin del contenido.
3. Si los conos reflejan su propsito.
Estructura 4. Si tiene elementos creativos.
5. Si permite su tratamiento slo en texto, browser
Web o browsers multimedia u otras opciones.
6. Si brinda posibilidades a los limitados fSicos
(tipografa, opciones grficas, audio).
7. Si tiene enlaces con direcciones en el Web.
1. Interactividad con el usuario.
2. Cifrado.
3. Vnculos con motores de bsqueda.
Tabla 3. Criterios de calidad para sitios Web.

Tabla 2. Criterios de calidad parajentes de informacin impresas.

26
27
 -i-' -- __ _l'~.' ---'---------- --------.--.--- . r~,

(A
-...... ..1

GLORIA PONJU.~N DANTE .~iif;, GESTIN DE INFORMACIN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACIN PARA EL XITOO:~CIONAL

Los servicios conforman la segunda categora de los

recursos de informacin que se emplean en las organizacio-
nes, constituyen una de las salidas de las organizaciones pro- Ahlisis de informacin Fotocopiado
ductoras de informacin as como una facilidad que se obtiene Auditoras
Impresin y encuadernacin
con la intervencin de las personas que participan en el siste- Clasificados
Informacin metereolgica
Computacin, programaclon Investigaciones de opinin
ma y son tiles para adquirir, procesar, transmitir o distribuir y asistencia tcnica Mensajera rpida
informacin. Cuando se soportan en portadores tangibles, ge- Consultora informacional Noticias
neralmente se consideran productos de informacin. Una de- Corredura de informacin Pginas amarillas
finicin de servicios es la siguiente: Despertadores automticos Servicios bibliotecarios
Diseo grfico Suscripcin a revistas y
Edicin de boletines peridicos
Es la relacin qite se establece entre dos partes en la que una
(proveedor), organizada sistmicamente, o.fi"ecea la otra (usua- Tabla 4. Muestras de ofertas de informacin
ria) los resultados de la tambin relacin que se produce entre los
recursos con que cuenta este proveedOl; tanto financieros como Las ofertas de informacin pueden generarse dentro de la
fisicos o tecnolgicos pero, jill1damentalmente, los de in/orma- organizacin u obtenerse del ambiente para lo cual siguen el
cin y los humanos, estos ltimos, adiestrados previamente en la
mismo criterio que se mencion en las fuentes y se valoran en
gestin de todos los anteriores. En todas estas relaciones median
funcin de determinados indicadores particulares. En la tabla 5
procesos de comunicacin e ;,?formacionales en general .l' se /le-
van a cabo con el objetil'O de satisfacer las necesidades de ;,?for-
se incorporan algunos criterios de calidad para stas.
macin tanto implcitas Como explcitas de la parte receprora cuyo La tercera categoria entre los recursos de informacin de
conocil7liemo por el proveedor tambin est implcito en estas re- las organizaciones la ocupan los sistemas, los cuales constituyen
laciones las que pudiendo ser lucrativas o no, en ltima instancia configuraciones bien definidas que agrupan procesos sistemti-
estn encaminadas a, con sus resultados, elevar el nivel de apti- cos para el manejo de datos e informaciones. Son estructuras,
tud de la parte usuaria, individual o colectiva, para abordar pro- procesos y tecnologas que se emplean para generar y transmitir
blemas tanto personales como sociales. mensajes formales o apoyar servicios. Ejemplos de sistemas son:

Debido a que no se encuentran entre los servicios llama- sistemas de registros administrativos
dos puros, lo anterior define tanto el concepto de servicio de sistemas para la gestin bibliotecaria
informacin propiamente dicho como el de los productos sistemas de informacin para la direccin
que estos pueden generar. De aqu el concepto ms amplio de sistemas de inteligencia organizacional
oferta de informacin como salida de un conjunto de proce- sistemas de recuperacin de informacin
sos que se organizan sistmicamente obedeciendo a un objetivo.1 sistemas para el procesamiento de textos
En la tabla 4 se incluyen algunas ofertas de infor- sistemas para el anlisis y procesamiento de datos
macin tpicas.'

Estos sistemas responden a polticas institucionales. Pueden

J Rojas, J L. Comunicacin personal, 2003. ser internos, si se desarrollan "en casa", o externos, si se adquieren
28 por la Institucin con su correspondiente licencia de explotacin.

29
 e)
--' GLORIA PONJU.-\N DANTE
Se refiere a las caractersticas principales de opera-
Rendimiento
cin del producto o servicio. Por ej. tiempo de res-
puesta, gastos, capacidades de espacio, posibilida-
des de multiacceso a bases de datos y otros recursos.
Se refiere a caractersticas complementarias del pro-
Caractersticas ducto o servicio. Por ejemplo, seguridad de los siste-
mas de control, de los sistemas computarizados.
Niveles de garanta con relacin a la recepcin re-
gular de una fuente; de la disponibilidad de un
sistema, etc. Cumplimiento de los plazos que se
le dicen al usuario, la certeza de los datos y la
informacin que recibe; nivel de convencimiento
Confiabilidad
que tienen los usuarios acerca del esfuerzo que
har el servicio por complacer su solicitud con el
mximo de exhaustividad; certeza de que un
material consultado, no estar "extraviado" en una
nueva visita. Percepcin de errores cometidos por
el personal: por ejemplo, reclamar una devolucin
ya efectuada, etc.
Que tanto concuerda el servicIo o producto con su
Conformidad especificacin y con los aspectos que se emplean en
su promocin y mercadeo.
Tiene que ver con el ciclo de vida del producto o
servicio y conlleva a administrar adecuadamente el
Durabilidad
mismo. Vigencia de un servicio, poltica institucional
con relacin a mantener activos servicios o produc-
tos que hayan vencido su ciclo de vida.
Horarios de instalaciones, posibilidades de acceso a
distancia, mecanismos burocrticos y otras condicio-
nes que influyen directamente en su ejecucin. Co-
modidades que tenga el servicio para el usuario como
Facilidad del
Servicio/ Acceso pueden ser telfonos, terminales, parqueos, puertas
de entrada, sucursales y otras facilidades tcnicas y
tecnolgicas, facilidades de los catlogos manuales
o electrnicos, pasos para realizar una operacin en
una base de datos, etc. Trato que se le brinda a los
,usuarios, disposicin que tiene el personal para solu-
cionar los problemas de sus usuarios.
Tabla 5. Criterios de calidad para servicios de in./o1'llwcin (colI/inLa)
30
_.. Itaf ~.-. ._
GESTINDE ,",ORMAaN, DlM,",IONES E IMelEMENOAC,6NPARAEl "',mORG~C'ONAL
Aparlenia de la instalacin, facilidades como silen-
cio y otras que permiten que el usuario se sienta a
Esttica/ gusto. En el caso de los productos impresos, la
Apariencia presentacin, el tipo de letra, puntaje y otros atrac-
tivos; decoracin, tono .de voz del personal que
atiende al pblico personal o telefnicamente, uso
de uniformes o batas sanitarias, facilidades para
identificar al personal de servicio, etc.
Muchas dimensiones no pueden clasificarse con
Calidad precisin pero pueden ser percibidas por los usua-
rios: la imagen del servicio, su difusin e impacto;
percibida
credibilidad que tenga en el sector para que el
usuario se sienta atrado; profesionalismo del per-
sonal, nivel de comprensin que tiene el perso-
nal de los temas de sus usuarios.
Servicios que ofrecen a distancia, a cualquier hora-
Disponibilidad
rio, terminales instalada's en diferentes puntos de la
edificacin, etc.
Niveles de comodidad fsica y mental, papeleo re-
Comodidad querido, firmas autorizadas, etc.; que tan amigable
es el servicio. (Depende de la idiosincrasia del pas,
el sector, etc.).
Sealizaciones, contactos permanentes con el usua'-
Comunicacin rio, facilidades para interactuar con el personal y
con las autoridades, sitios Web, facilidades de co-
rreo electrnico.
Atencin que le brinda la organizacin a las soli-
Receptividad a citudes, prioridades que puedan tener los usua-
las demandas rios ante determinada emergencia; tambin
receptividad ante sugerencias, crticas, etc. Ni-
vel de participacin de los usuarios en activida-
des internas de la organizacin.
Tabla 5. Criterios de calidad para servicios de informacin.
31
 -- GLORIA PONJU,.i.N DANTE
Todo sistema debe velar por la calidad del mismo. Dada
la diversidad de sistemas que pueden operarse resulta difcil ana-
lizar las variables e indicadores de calidad de los mismos. Mu-
chos de ellos responden a normas intemacionales establecidas y
al constituir un producto comercial, se rigen por los indicadores
mencionados en la tabla 5.
Dinmica de Jos flujos de informacin
en las organizaciones
Dentro de los principios de la gestin de informacin, el
conocimiento de los procesos informacionales asegura la estabi-
lidad del sistema y la precisin del control de la informacin.
Imagine que una determinada infom1acin llega al punto A y la
siguiente se enva al punto B. Ninguno de los dos puntos tendr
un control absoluto del proceso, que tendr que repetirse en cada
uno sin causa justificada. Este ejemplo sencillo no es un absurdo.
Muchas veces en las organizaciones no se definen responsabili-
dades en el manejo de este recurso, por lo que al azar las infor-
maciones llegan a cualquier sitio, haciendo que el personal opere
espontneamente ante la infonnacin recibida.
Una eficaz gestin de la informacin exige no slo co-
nocer las fuentes, servicios y sistemas, su ciclo de vida y sus
criterios de calidad, sino tener bien definidas las polticas en
torno al papel de cada cual en el manejo de informacin. AS,
las personas pueden ser en el plano dinmico del flujo de in-
formacin: generadores, receptores o custodios del almace-
namiento de informacin. En cuanto a su responsabilidad con
relacin a la infonnacin pueden ocupar diferentes roles: usua-
rios (consumidores); procesadores, distribuidores (manipula-
dores), o gerentes de informacin.
A partir de estas consideraciones debe definirse el flujo
de cada informacin, desde su generacin hasta su utilizacin,
precisando sus depsitos transitOlios y definitivos. Slo regulando
estas actividades la organizacin podr definir la responsabilidad
con relacin a la infonnacin, teniendo en cuenta su ciclo de vida.
32
. ,,'
,;SnN DE INFORMACIN, DIMENSIONES E iM"lEMENTAC'N PARAEL ExiIDOaClONAL
La gestin de los procesos permite tipificar los pasos que
'.,..,.ri
se dan en una cadena informacional, estableciendo las operacio-
nes, su transportacin, almacenamiento, inspeccin, y retrabajo
para definir el desperdicio existente en un proceso y optimizarlo.
Un control de los flujos permitir conocer, entre otros:
a. .Tipos y volmenes de informacin que fluyen en el
sistema y en cada subsistema, sus caractersticas y
niveles de agregacin de valor (peso del fluj03 ).
b. Momento en que se emite una informacin por el
emisor y se recibe por el receptor.
c. Distorsiones fundamentales en la cadenade cadaproceso.
d. Rol de cada departamento o divisin funcional en el
manejo de informacin y la cargaespecfica de cada uno.
e. Almacenes de datos transitorios y permanentes de la
organizacin.
El anlisis de los flujos de informacin debe verificarse
cada cierto tiempo. Ante la entrada de nuevas personas o cam-
bios estructurales debe hacerse una revisin ms profunda para
garantizar que el flujo real responde a la concepcin establecida
en la gestin de informacin.
El verdadero control del ciclo de vida de la informacin
En los principios de la gestin documental se define la
vida media para cada documento y los plazos de retencin de los
mismos en cada nivel de la organizacin, as como el momento
en que puede ser descartado, o que debe ser conservado por te-
ner un valor permanente.
" Cuando se menciona peso del fllljo, la alltora considera la carga intelectual o
,/e complejidad que tiene asociada la informacin que/luye. No se trata de valorar
<!I.flujoslo en trminos cuantitativos. sino considerar la calidad (o peso cualita-
li\'O) de las informaciones que transitan en el sistema.
33

GLORIA PONJUN DANTE
Esto es vlido para definir la vida media de cada: tipo de
informacin que se genera o ingresa en la organizacin lo que
significa que al tener tipificada la informacin en fuentes, ser-
vicios y sistemas particulares, en muchos casos agrupados en
familias, es necesario analizar, con el concurso de un grupo ad
hoc, cada una de estas infonnaciones. El anlisis puede hacer-
se mediante la consulta individual de tres o cinco personas
diferentes, pero despus de tener bien definido el flujo que
sigue cada infonnacin.
Las personas consultadas deben representar diferentes mo-
mentos de ese flujo segn se muestra en la Figura 3.
A B e grupos U organizaciones, en particular, los valores y creencias del
I
.;,:,: -, I delegar facultades.
~
.~ :
~. I
O , el gr~do en que reconozcan que la informacin, como recurso,
Figura 3. Esquema delflujo de informacin por varios
departamentos.
En este ejemplo, en el Departamento "B" aparentemente
ocurren procesos ms complejos, que implicaran una valoracin
desde mltiples ngulos, por lo que pudiera pensarse que deben
ser consultadas las personas en fonna independiente para cono-
cer sus consideraciones acerca del ciclo de vida de esta infonna-
cin. Una vez conocidas sus opiniones se debe analizar el ni-
vel de coincidencia de las opiniones individuales y llegar a
decisiones. Si existieran grandes diferencias en sus puntos de
vista, habra que realizar nuevos ejercicios que permita una
decisin transitoria o definitiva.
34
.
'O
" '. t~
GESTION DEINFORMACION: DIMENSIONES E lMPLEMENTACION PARA EL EXlTOORGAh.....,{tIONAL
Una verdadera gestin de informacin nunca deja de
reanalizar el ciclo de vida de cada informacin, por cuanto ste
puede sufrir cambios significativos en la medida que la dinmica
de la organizacin vare. Lo importante es tener presente que la
gestin de informacin obliga a evaluar permanentemente sus
principios y estudiar si sus bases han sufrido alteraciones, ya que
debe existir certeza de que se trabaja sobre elementos reales.
La cultura informacional de la organizacin
Segn Davenport4, mientras que el comportamiento se re-
;; jiere a los actos individuales, la nocin de cultura comprende a los
grupo. Por cultura de la informacin se entiende el modelo de com-
portamiento y actitudes que expresan la. orientacin de la empresa
hacia la informacin, La cultura puede ser abierta o cerrada, ate-
nerse a los hechos o basarse en los rumores e intuicin, enfocarse'
hacia los aspectos internos o externos, centrarse en el controlo
El aspecto primordial de la gestin de infonnacin en una
. organizacin se basa en el comportamiento de sus miembros y en
demanda niveles de atencin similares o superiores a otros recur-
sos como las finanzas o las propias personas. De hecho, es la
informacin acerca de los otros recursos, la que permite una
gestin eficaz en la organizacin.
Si las personas no juegan su papel, ningn sistema fun-
cionar y por eso son entidades vitales en los sistemas. Las per-
sonas son las que disean los sistemas, las que emplean la tecno-
l,)ga, las que proyectan el desarrollo, las que se comunican con
;:J ambiente e intercambian con l. Ahora bien, los cambios que
, Darenport, T. H. Ecologa de la Informacin, Por qu la tecnologa no es Sl!fi-
, In!fe para lograr el xito en la era de la iJ?formacin. Mxico, Oxford University
Prl's.\', 1999, p. 104,
35
 GLORIA PONJU.i0i DANTE
deben operar en las personas son los ms complejos, sobre todo
_:~:,:.'
si se trata de romper con rutinas y hbitos.
El lado humano de la gestin de informacin resulta in-
dispensable: Hay que convencer, instruir y guiar pero los prime-
ros que tienen que estar convencidos son los directivos.
Algunos enfoques son determinantes:
a. Compartir infom1acin: ese acto voluntario de poner
la informacin a la disposicin de otros, es el primer
paso. Una de las limitantes principales que subyacen
en las organizaciones modemas tiene que \~ercon el
intercambio de informacin. Cuando surgieron las
intranets, se pens que eran la solucin pero lamen-
tablemente muchas intranets han fracasado por ha-
ber sido diseadas por tecnlogos que obviaron la
importancja de los contenidos, o sea de la informa-
cin. Las intranets no son slo una solucin tec-
nolgica sino una va para compartir informacin,
pero en torno a ella hay que trabajar en el compor-
tamiento y la cultura y hay que evaluar permanen-
temente su funcionamiento, quines la consultan, y
quines no, para qu, y paralelamente hay que dise-
ar acciones que permitan corregir el comportamien-
to, transitando hacia una cultura.
b. Regular el peso de los flujos de infonnacin: Todo
sobrepeso obliga a una marcha menos fluida, lo que
quiere decir que cuando existe una sobrecarga en el
flujo de informacin, hay que tomar medidas para
llevarlo al nivel que permita atenderlo. Cuando se
maneja demasiada informacin se tiende a seleccio-
nar, corriendo el riesgo de dejar de ver tal vez lo
ms importante. Esta regulacin permite que las per-
sonas puedan dedicar el tiempo necesario al anlisis
36
. . . . . {-
'' S nON DEINFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL EXITOORGr .. LACIONAL
de la informacin. La sobrecarga puede regularse me-
diante un rediseo, una sntesis de informacin, o me-
diante el fortalecimiento de aquellos puntos en que
se demande ms personal. N o se trata de sostener
que la solucin es elevar el nmero de personas, pero
no es una opcin a desechar. Todo depende del tipo
de flujo de que se trate, de la complejidad de las fuen-
tes y del grado de anlisis y sntesis que se requiera
para la toma de decisiones.
C. Alternar la normalizacin, la descentralizacin y la cen-
tralizacin en el funcionamiento del sistema: En la or-
ganizacin debe intentarse una interpretacin unvoca
de determinados aspectos esenciales. Sus diferentes
partes o componentes deben tener la capacidad de
hacer valoraciones similares en conceptos estratgi-
cos. Por ejemplo: Cundo es exitosa una negocia-
cin?, cul es el concepto de cliente, o de provee-
dor? Se trata de que los conceptos estratgicos pue':
dan tener la misma lectura a diferentes niveles, y esto
no obligue a crear mecanismos de centralizacin para
que pueda existir correspondencia en las diferentes
informaciones que se emitan o que se procesen.
El propio Davenport5 propone algunas tcticas para ges-
til1l1arel comportamiento de la informacin, entre ellas:
a. Comunicar que la infonnacin es valiosa.
b. Aclarar la estrategia y los objetivos de la in-
formacin en la organizacin.
c. Centrarse en gestionar tipos especficos de con-
tenidos de la informacin.
Op cit. p. 130
37
 _u _.n,

.ti . _ ...
"...

GLORIA PONJU ..\N DANTE

~
~
d. Asignar la responsabilidad del comportamiento in-
foimativo e integrarla a la estructura organizacional.
e. Educar a los empleados sobre el comportamiento de
la infonnacin.

El anlisis de estas cinco tcticas revela la imp0l1ancia de Captulo 11

que exista una relacin estrecha entre el director general de la
organizacin y el gestor de informacin6 De hecho, el mejor
gestor de infom1acin que puede tener una organizacin es su
director general. Por supuesto, es conocido que sobre sus hom-
bros recae la responsabilidad de que la organizacin cumpla con
su misin, sus metas y objetivos. Sobre l recae la responsabili-
EL AMBIENTE DE LA' GESTIN
dad de asegurar una posicin en el mercado, una imagen favora- ~E INFORMACIN
ble y lograr que sus empleados se desarrollen y avancen. Pero
todo esto exige infom1acin y muy buena infonnacin. Slo as
podr cumplir con su rol.

6 Tambin denominado Gerente de ]?lormacin en algunas organizaciones. n in-

gls tambin se le conoce COl/10 Chiellnjonnation Officer (ClO).

38
l/e -----------------~.~.~-"-

~
.... - ll:J:

EL AMBIENTE DE LA GESTIN DE
INFORMACIN

Cuando se pretende potenciar el empleo de la informa-

;n en una organizacin, se debe considerar que sta puede ver-
se bajo diferentes enfoques. Estos enfoques tienen que ver con la
~.sferade accin de la informacin: no es igual la informacin que
ftxka a un individuo, que la que rodea a la organizacin interna-
mente, que la que se encuentra en el ambiente y le interesa. A
~5!O se le llama alcance de la gestin de informacin. .
. En una organizacin se podra ver el alcance de la gestin
.iie la informacin como aparece en la Figura 4.

----- .

. ,~,

Figura 4. Alcance del ambiente de gestin de informacin

 _._'- El dominio de los diferentes enfoques permite influir en
GLORIA PONJU ..\N DANTE
i "'-
.
'

e
GESTIN DE INFORM'\CN; DIMENSIONES E IMPLEMENTACIN PARA EL XITOORG.J. ... JONAL

(
:~
~
I
La infraestructura crea condiciones que favorecen o
los resultados que se derivan del empleo adecuado de la informa-
no, la gestin de informacin en la organizacin. Muchas ve- ~
cin, as como en el trabajo a emprender para modificar la cultu- !f:'
ces se mencionan las llamadas condiciones de trabajo, o sea,
ra de la organizacin. A pesar de que muchos puedan pensar que
el ambiente es algo intangible y que resulta complejo su trata-
las facilidades para que las personas puedan desarrollar sus
actividades. No puede pensarse en una adecuada gestin de
i
!i
miento, el ambiente - como cualquier sistema - est integra- informacinindividual cuando la persona no tiene medios que f
1;
do por componentes objetivos y tangibles, como entidades y pro- faciliten tal actividad. Cuando la persona tiene un espacio pro- ~
cesos. Por tal motivo, su conocimiento pennitir gestionarlo tal li,',
pio, y medios donde pueda coleccionar, ordenar, analizar k~
y como puede realizarse al interior de una organizacin. informacin, almacenarla, recuperarla, podr estar en condi- lf
'.
En el ambiente extemo se encuentran los proveedores y ciones de emplearla, sin que esto quiera decir que slo puede [
l'
los usuarios as como muchas de las fuerzas que guan las accio- usarla bajo tales condiciones. Tambin esa persona debe f,
conocer cmo se maneja la informacin, cmo se trabaja con ~
nes organizacionales como son: los factores culturales, sociales, j:

tecnolgicos, polticos y econmicos. dla. Algunas habilidades propias del manejo de la informa-
cin] pueden ser:
A nivel de organizacin la gestin de infom1acin se vin-
cula con elementos intemos como son: la infraestructura, la cul-
a. Definicin de la tarea.
tura organizacional, la comunicacin organizacional, las polti-
cas, las personas y las tecnologas disponibles, b. Creacin de estrategias para la bsqueda de infor-
macin.
c. Localizacin y acceso a la informacin.
El ambiente individual de gestin de informacin
d. Uso de la informacin.
e. Anlisis de la infonnacin.
Alrededor de cada persona en la organizacin se desplie- f. Evaluacin de la informacin.
gan fuentes, servicios y sistemas. Las personas disponen de una
determinada infraestructura en la cual desarrollan su actividad.
Cuando la persona ha desarrollado tales habilidades u otras8
"''''''''''''''''''' -- _ --- -- oo __ _ __ _ .,
'\ nculadas con el manejo de la informacin, ha desarrollado una
.......--.. ( CULTURA)"""---,, cultura informacional personal.

~ I Estas 6 habilidades fueron formuladas por Eisenberg y Berkowitz en 1980 y se

t' <:'Niocencomo "The Big6 Skills ". Se emplean ampliamente en diferentes progra- f
I
~r--- ....:
de alfabetizacin informacional. .
'"D,lyle en 1992 diseii un modelo en el cual considera que una persona alfabetizada
,:,i:('Jrlllacionalmente reconoCe que /lna informacin completa y precisa es la base
I
Oo- _ _ _ _."' _ _ _
,
!
}j;.ml /lna toma de decisin "inteligente", pues reconoce la necesidad de informa-
'.",;';:/;,
formula preguntas a partir de sus necesidades informativas, identificafuen-
I
Figura 5. Componentes del ambiente individual de gestin .i,.;.s pO/enciales de informacin, desarrolla estrategias de bsqueda exitosas, acce- /'
;
de informacin con sus relaciones \>ak ,i ji/entes de informacin, evala informacin, organiza informaCin, integra _
': ItlnTCI informacin en un cuerpo de conocimientos existente y utiliza la in.forma-
,,
1

,~ r.-~ mediante un pensamiel7fo critico en la solucin de problemas,

,;

42
43

le GLORIA PONJU.-\N DANTE
Determinadas polticas de trabajo, desarrolladas por la
persona en correspondencia con las lneas organizativas de su
institucin, contribuyen a ilTadiar una influencia positiva hacia
todos los que se le vinculan en su quehacer permanente.
Si la organizacin cuenta con mecanismos efectivos de
comunicacin interna, es de esperar que se potencie la influencia
de estos paradigmas en el resto del personal. Si la organizacin
cuenta con un cuerpo de direccin capaz, provisto de una cultu-
ra informacional elevada, ir desplegando a partir de experien-
cias positivas mecanismos de estimulacin que pennitan exten-
der competencias internas.
Estos componentes pueden potenciarse mucho ms con
el apoyo tecnolgico. Una arquitectura de informacin eficiente,
donde se logren en forma dinmica mecanismos de comunica-
cin, inforn1acin, y discusin, facilitar la excelencia de este.
ambiente individual de gestin de informacin. Obsrvese que la
tecnologa es potenciadora de otros componentes y que la ausen-
cia de los _otros componentes reducir el rol de la tecnologa de
fonna significativa.
El ambiente organizacional de gestin de informacin
Al igual que el ambiente individual de gestin de informa-
cin, el organizacional recibe fuertes influencias de otros am-
bientes. En este caso particular, el ambiente individual y grupal
puede influir en su composicin y comportamiento. Pero, existe
otro ambiente de gestin de infonnacin que tambin influye en
el mismo: el externo. En la figura 6 aparecen los componentes
del ambiente organizacional de gestin de infonnacin.
El comportamiento de estos elementos a nivel
organizacional ti~ne otra magnitud. Un anlisis a nivel individual
siempre arrojar una visin segmentada de la totalidad, porque
no todas las entidades tendrn un comportamiento similar. La
relacin individuo-grupo siempre es mucho ms coherente, y se
44
tti- .-_ .,.;;-;-rtE:iitt
..--
re
GESTiN DE lNFORMACN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACIN PARA El XJTOOR~ ... ,kCJONAL
facilita mucho ms que la que se establece entre grupo y organi-
zacin. En estos casosintluyen el tamao de la organizacin y su
estructura. Si se trata de una organizacin pequea, con poca
diversidad funcional, ser mucho ms fcil relacionar los intere-
ses de sus partes, aunque cualquier esfuerzo de esta naturaleza
est determinado por las caractersticas individuales de los direc-
tivos y subordinados de esta organizacin.
_ -----.-._----_._._-----_._._----------~
Figura 6. Componentes del ambiente organizacional de
gestin de informacin con sus relaciones
Otros elementos que subyacen en la cultura de estos com-
ponentes son: la presencia de un liderazgo positivo que sea un
paradigma en lo referido a su cultura inforn1acional, y un enfo-
que cooperativo que estimule las conductas positivas. Las rela-
ciones interpersonales tambin refuerzan los vnculos horizontales.
Otros componentes del ambiente de gestin de informa-
cin organizacional tienen un carcter ms formal. Las polticas
institucionales relativas a la informacin, la asignacin de recur-
sos tecnolgicos y comunicativos, el presupuesto destinado a estos
fines, permiten contar con una base sobre la cual puedan actuar
los individuos y grupos. Determinadas magnitudes vinculadas a
45
 - ..... -"-"-

-
,e GLORIA PONJU ..\N DANTE GESTIN DE INFORMACIN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACIN PARA EL XITOOR~.~CIONAL

estos componentes dependen del factor humano. Puede haber una para la organizacin y estimular su trabajo con la informacin,
asignacin permanente de recursos, puede existir una tecnologa perfeccionando sus condiciones para que irradie su efecto en otros.
adecuada, y tal vez las personas no sean capaces de extraer de Algunos autores9 consideran que unas estructuras, fun-
estos recursos el mximo de rendimiento. Sin embargo, personas ciones y procesos organizacionales, se adaptan mejor que otras
muy capaces y sin muchos recursos pueden hacer maravillas. al procesamiento eficaz de la informacin.
La comunicacin organizacional est regida tambin
por las polticas pero constituye un slido espacio donde pue- El ambiente externo de gestin de informacin
den crearse facilidades que potencien el uso de informacin
en la organizacin. Las fuerzas que rigen el ambiente externo de la organiza-
cin, mencionadas al inicio de este Captulo, ejercen notables
Integrados en ste ambiente y relacionados con todos sus
influencias en muchas de las prioridades nacionales, regionales y
componentes, se encuentran los contenidos informacionales (que mundiales. La Figura 7 representa este panorama.
en el cuadro denominamos infOlmacin). Sus principios, enun-
ciados en el Captulo I, condicionan el comportamiento de este
componente en el ambiente organizacional. Si una institucin de-
pende de informacin de invenciones, marcas, patentes, esta
tipologa de sus fuentes tpicas tambin interacta con los otros
componentes al imponer su intensidad, sus requisitos, su contexto.
El ambiente externo de gestin de informacin, tiene una
notable influencia en el de la organizacin. Segn el sector eco-
nmico, su evolucin, el nivel de competitividad que rij.alas rela-
ciones dentro del ambiente, el desarrollo de las fuerzas producti-
vas locales y otros elementos actan como reguladores en los
niveles de influencia. En un sector de investigacin-produccin,
donde el mercado pelmanentemente ejerza una influencia nota-
ble en las lneas de desarrollo y en la produccin, la gestin
organizacional de infonnacin obliga a una interaccin slida y
dinmica con el ambiente, y los flujos de trfico de informacin
se mantienen activos pennanentemente.
Una estrategia para tener un mejor ambiente Figura 7. Alcance del ambiente externo de gestin de injormacin
organizacional de gestin de infOlmacin podra tener como punto
de partida la seleccin de un grupo pequeo que sea importante > Galbraith, J. Organizational Design. Reading, Ma., Addisol1 Wesley, 1977. Cita-
do por: Davenport, T. Ecologa de la Informacin. Op cit. p. 126.
46
47

~ GLORIA PONJU.~N DANTE
La organizacin, como sistema, interacta con el ambiente
a travs de una frontera que filtra las relaciones en funcin delas
fuerzas rectoras, y condiciona su comportamiento.
La frontel-a entre la organizacin como sistema
y el ambiente externo de gestin de informacin
Detemlinados aspectos ambientales provocan un compor-
tamiento particular en las personas. Las condiciones climticas
son un buen ejempld, pues las personas actan segn su compor-
tamiento. Si hace fro, las personas se visten de determinada for-
ma, usan abrigos, u otras prendas apropiadas. Si hace calor, em-
plean tejidos ms ligeros. Estas condiciones climticas, ejercen
influencia no slo en las personas, sino en el mercado (se venden
prendas que estn en temporada), en el rgimen de vacaciones de
las instituciones y la sociedad local, en la alimentacin, etc. Los
sistemas de infornlacin tambin dependen de deten11inados as-
pectos que condicionan el compoltamiento del ambiente externo.
Estas condiciones o fuerzas rectoras son:
El desanollo social.
Los niveles educacionales y culturales.
La infraestructura.
Las polticas.
La legislacin.
La situacin econmica.
El desan"0110tecnolgico.
Los aspectos globales.
Estos aspectos no pueden verse en fOll11aaislada porque
son paI1e de un todo y cumplen con principios holsticos. No
resulta difcil pensar que un nivel educacional y cultural elevado
favorece el desalTol1o social, que una infraestructura adecuada
exige la presencia de polticas y legislaciones o que una situacin
48
5t5R7'h'[ _~ ....)
GESTIN D __ ClN, D1MENOONES EIMPLEMENTAClN ""'" a!'J"""'fZAClONAL
econmica determinada se vincule con aspectos globales como
pueden ser el comercio, las comunicaciones u otros. La frontera
filtra las relaciones del sistema con aquellos componentes del
ambiente externo y regula determinado comportamiento.
Entidades del ambiente externo de gestin de informacin
El ambiente externo de una organizacin es muy amplio y
ampara no slo nuestras amenazas sino tambin nuestras oportu-
nidades. Partiendo de la definicin de sistema mencionada en el
Captulo l, se recordar que las entradas al sistema proceden del
ambiente y las salidas del sistema tributan al mismo. Se mencion
tambin que el sistema tiene una funcin, generalmente denomi-
nada MISIN, que es su razn de ser y se cumple mediante sali-
das que respondan a la misma.
Por eso, a la hora de analizar el comportamiento de un
sistema, hay que comenzar por conocer sussalidas, y analizar si
responden a sumisin. Podra obtenerse una respuesta afirmati-
va y sin embargo no ajustarse a los intereses de su mercado, o de
sus USUARIOS.
Los usuarios son aquellos individuos o grupos que utili-
r
!
zan los productos o servicios de una organizacin. Pueden ser
permanentes, si son fieles a la misma, o eventuales si hacen uso
poco frecuente de sus salidas. Cuando el usuario es regular y
sistemtico, entonces puede ser considerado un cliente de la or-
ganizacin.
Los usuarios pueden ser potenciales; o sea, tener la capa-
I
cidad y supuestamente la necesidad para emplear las salidas del
sistema y sin embargo, no hacerlo. La suma de los usuarios po-
tenciales y los reales forman el mercado de las salidas de la orga-
nizacin. El mercado puede ser local, nacional, regional o inter-
nacional en funcin del tipo de salida y sus caractersticas. Una
organizacin aspira a cumplir con su misin y con los intereses
49

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A1t!,','
GLORIA PONJU,.\N DANTE
.i~'.
" GESTIN DE lNFORlvIACN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACiN PARA EL ~GAJ'l/IZACIO:'-1AL
del mercado, obteniendo a cambio ingresos que permiten su
sostenibilidad y beneficios que aseguren su desarrollo.
Existen organizaciones con objetivos sociales, que ope-
ran bajo condiciones econmicas que aseguran su sostenibilidad
y desarrollo, sin que medien beneficios directos. Estas organiza-
ciones se rigen por principios econmicos que valoran su impac-
to, es decir, el efecto que provocan en sus usuarios pues tienen
como prioridad promover el beneficio de otros. Ambos caminos
conducen a priorizar al usuario.
El usuario utiliza las salidas de la organizacin slo si
stas le son tiles, si tienen valor. El valor lo asigna el usuario a partir
de las ventajas que le represente consumir productos o servicios.
Para toda organizacin tendr gran importancia conocer
las necesidades de sus usuarios, y sus consideraciones ,acerca de
las salidas. Solamente captando, procesando y utilizando infor-
macin acerca de los usuarios se podrn hacer las correcciones
necesarias en el sistema para poder cumplir sus expectativas.
En el ambiente externo, tambin existen los COMPETI-
DORES, como otros sistemas que emiten salidas iguales o simila-
res a las de la organizacin objeto de estudio y que constituyen
una opcin alternativa o sustitutiva para el usuario. El usuario
constantemente compara opciones y toma las decisiones que
mejor se ajusten a su caso. Gran parte de las amenazas y oportu-
nidades se encuentran en este componente.
Comparar las salidas de los competidores con las de la
organizacin, conocer sus indicadores productivos y econmi-
cos, contribuir a elevar la eficacia de la organizacin en forma
continua para ganar en excelencia. La captacin, procesamiento
y utilizacin de informacin acerca de los competidores, sus
productos y servicios son vitales para este objetivo.
La coyuntura econmica actual obliga a buscar oportuni-
dades financieras en GARANTES que apoyen o sostengan la or-
ganizacin o que hagan sus contribuciones mediante proyectos,
50
I
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1,
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t.::.:
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----------------------'--'-----_.- --
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inversiones, etc. Estos FINANCISTAS forman parte de los grupos
que en alguna medida obtienen beneficios de los resultados de la
organizacin. 10
La organizacin debe manejar informacin acerca de
sus oportunidades econmicas que tiene que ser administrada
adecuadamente para sostener la organizacin e invertir en el
desarrollo.
Las ASOCIACIONES PROFESIONALES Y otros cuerpos
similares pueden constituir una fuerza importante si se aprove-
chan sus potencialidades. Su respaldo fortalece la imagen
organizacional, acredita la calidad de los productos, los promue-
ve y juega un rol importante en los avances de los profesionales
que integran la organizacin. La informacin acerca de los sec-
tores profesionales y las alianzas facilitan su actuacin, amplian-
do y perfeccionando el mercado.
Una buena salida se obtiene del comportamiento de las
entidades y procesos del sistema y tambin depende de la calidad
de su materia prima, o sea, sus entradas. Si no se cuenta con
materia prima de calidad, poco podrn hacer las personas y los
procesos. En la cadena productiva el rol de PROVEEDOR y usua-
rio se intercambia. Si la organizacin proveedora es rigurosa debe
intentar preservar a sus clientes y evitar que acudan sus competi-
dores. La decisin depende de la informacin acerca de los
proveedores. Indicadores de produccin/servicios, cuerpo pro-
fesional, situacin econmica y proyecciones entre otros son
indicadores a considerar.
Muchas otras entidades sern de importancia, pero la co-
municacin y la informacin tienen un espacio vital. Tener un
balance de la calidad de los MEDIOS as como de las PUBLICA-
CIONES debe estar entre las prioridades de cualquier organiza-
/O Estos grupos que se ven afectados con el resultado de las organizaciones y que
reclaman sus ganancias, se denominan en ingls "stakeholders ". Lo integran los
que se vinculan con el capital (como los bancos e inversionistas); los que se vincu-
lan con los productos (como los usuarios, clientes y suministradores) y los que son
parte de la organizacin (como los gerentes, directivos y empleados). Algunas tra-
ducciones de este concepto son garante y accionista, pero ninguna da el alcance del
trmino original.
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51
 --'
1',;"
GLORIA PONJUA;-; DANTE
cin. La publicidad y la promocin son importantes fuerzas en la
comunicacin externa, pero hay que tener presente dnde
promocionarse, qu debe mencionarse en los medios acerca de la
competencia y de nuestra organizacin. Grandes pblicos siguen
de cerca estos comentarios por lo que no debe despreciarse la
informacin acerca de las publicaciones y los medios.
Todos estos aspectos deben valorarse bajo el prisma
multidimensional de las fuerzas rectoras mencionadas. Se debe
deslindar estas entidades de las fuerzas rectoras, o por el contra-
rio, buscar los puntos de contacto. Para cada relacin se debe
seleccionar un conjunto de aspectos a tener en cuenta para co-
menzar un plan de accin para la gestin de informacin
organizacional.
y cmo garantizar estas informaciones?
La infonnacin que existe en el ambiente extemo de la
organizacin debe ser objeto de gestin. El xito depende de la
sabidura con que opere la direccin de la organizacin y la im-
portancia que le atribuya a la gestin de informacin institucional.
Cuatro procesos vitales J 1 aseguran la informacin que se
genera en el ambiente externo. stos son:
a. El examen minucioso de todo el ambiente para identi-
ficar fuentes externas que puedan ser tiles.
b. La vigilancia y observacin que capte de inmediato
cualquier informacin.
c. El clculo oprediccin de los hechos que puedan
ocurrir.
d. La determinacin de la importancia o la valoracin de
todo indicador que oriente la atencin hacia determi-
nado objetivo.
11Para los que siguen la literatura sobre estos temas, estos procesos se conocen en
ingls como SCANN1NG, MON1TORlNG, FORECASTING, ASSES1NG.
52
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, .:.~:;
'. ..~
GESnON DE INFORMACION: DIMENSIONES E lMPLEMENTACION PARA EL EXllORGANlZACIONAL
Estos procesos permiten captar, recibir, ingresar infor-
macin valiosa al sistema y alimentar la toma de decisiones
acerca de rumbos, inversiones, nuevos productos, cambios a
considerar. Sin estas informaciones la organizacin tiene alt-
simas posibilidades de fracasar.
En algunas organizaciones se disean sistemas de infor-
macin orientados a estos fines que se conocen como sistemas
de inteligencia organizacionaJl2, sistemas de inteligencia compar-
tida o sistemas de inteligencia empresarial. No slo se nutren de
estas informaciones, pues sera imposible orientarlos sin tener
informacin interna que permita comparar el desempeo de una
u otra organizacin. Este principio de tomar puntos de referencia
de otras organizaciones se conoce como benchmarking y para
ello existen en la literatura experiencias exitosas muy interesan-
13
tes. Es importante tener presente que esta tcnica se emplea
tambin para otros objetivos, no necesariamente relacionados con
la inteligencia organizacional como son la elevacin de la calidad
y el aprendizaje a partir de las experiencias de otros.
I! Un buen texto sobre este tema es: Stanat, R. The 1ntelligent Co/poraton. New
York, AMACOM, 1992. 270 p.
/J Se recomienda la consulta del libro de Michael J. Spendolini titulado
BENCHMARKING. Ed Norma, 1992,248 p.
53
le:
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" ./

LOS PROCESOS Y LA GESTIN DE

INFORMACIN

Entre los componentes de cualquier sistema se encuen-

tran los procesos. Sin procesos no existe transformacin y en un
sistema, las entradas sufren determinadas modificaciones que ori-
ginan un resultado o una salida que difiere de la entrada.

Los procesos tienen dos caractersticas:

Tienen consumidores (internos o externos).

Cruzan fronteras otganizacionales; por ejemplo, ocurren
a travs o entre subunidades de la organizacin.

Los procesos se identifican en trminos de puntos de ini-

cio y fin, interfaces y unidades organizativas involucradas, parti-
cularmente las que tiene que ver con el consumidor. Los proce-
sos de mucho impacto deben tener definidos sus responsables.
Para poder entender bien los mismos resulta indispensable dife-
renciar sus categoras reflejadas en la tabla 6.
Harrington 14 define un proceso como cualquier activi-
dad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o inter-
no. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para
suministrar resultados definitivos. Este propio autor pr~cisa

" Harrington, H.J. Mejormiento de los procesos de la empresa. Bogot,

McGraw HiII, 1993, p.9
 -
. ," " ... ~,-,.',':::l

"/I'1ACROPROq:SO"
GLORIA PONJl.~1\

Razn de ser de la organizacin.

DANTE
" ,,1
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GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E lMPLEMENTACION PARA EL EA._. 6RGANIZACIONAL

b. Procesos de apoyo: Actividades secundarias de la

..:;, J.,

Proceso principal que fluye a lo largo cadena de valor que tienen clientes internos o apo-
"PROCESO ~,~VE, de la organizacin y agrega valor para yanlos procesos principales.
el usuario final.

Conjunto de procesos de apoyo su-

bordinados a un proceso clave. c. Procesos de la red de negocios: Atraviesan las fron-
, , , Conjunto de pasos o actividades que teras de la organizacin en sus vnculos con suminis-
~'PROCEDIMIENTOS
'" , 'resultado
I
realiza una persona para obtener un
especfico.
tradores, clientes y aliados.
Trabajo en s que se realiza dentro
de cada actividad: d. Procesos de gestin: Se ejecutan en las organizacio-
Consiste en la aplicacin de las ha-
,bilidades individuales a un conjunto nes para planificar, organizar y controlar recursos.
de requisitos que deben cumplirse,

Tabla 6, D{ferenles niveles de los procesos, De esta tipologa se desprende que un proceso adopta
diferentes facetas, como:
que un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas
lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organi- 1. Unidad de anlisis organizacional: Orientada hacia
zacin para dar resultados definidos en apoyo a sus objetivos. la actividad, esencialmente horizontal o lateral. El pro-
En la mayora de las organizaciones los procesos atravie- ceso agrupa la interdependencia, integracin y coordi-
san diferentes puntos de su estructura. Es decir, rige un flujo de nacin de tareas, roles, personas, departamentos, fun-
trabajo horizontal, combinado con una organizacin vertical, lo ciones y requerimientos para entregar al cliente inter-
no o externo un producto o servicio.
que genera vacos y solapamientos. La solucin asumida por al-
gunas organizaciones es la de establecer su estructura funcional a
2. Configuracin organizacional: Expresa la forma, to-
partir de los flujos definidos en sus procesos.
pologa y fronteras. Los procesos de la red de nego-
cios demuestran esta conceptualizacin al trascender
Earl'5 identifica la presencia de cuatro tipos de procesos:
las fronteras histricas de la organizacin en la medida
que las actividades de la cadena de valor sean redistri-
a. Procesos principales: Aquellos que afectan el aspec-
buidas segn lo que cada cul hace mejor. .
to central de la organizacin, vinculados a sus usua-
rios externos y que constituyen las actividades prima-
3. Enfoque sistmico de la organizacin: La interde-
rias de la cadena de valor.
pendencia, interactividad, el cruce de fronteras, la con-
ceptualizacin de metas son bsicamente sistmicos.
Este enfoque de entrada-proceso-salida tiene que ver
con los materiales, infornacin, tiempo y flujos de tra-
15 Ear!, A1 J f?fimnalion Managemenl: lhe organiza/iona! dimensioJ7. London.
Oxford University Press, 1998. p. 60, , bajo y de toma de decisin.
58
59

e,
4.
GLORIA PONJU..N DANTE
Visin simblica, cultural de organizacin y gestin:
_.
.
:,.
c.
J
El lenguaje y la retrica de los procesos pueden ser
empleados para conseguir un cambio de cultura. Las
organizaciones pueden ser ms cooperativas, comer-
ciales, u orientadas hacia el desarrollo social, y sus
procesos representan tal orientacin.
5. Visin del procesamiento informativo de la orga-
nizacin: Los flujos informativos son indispensables
para la coordinacin e integracin organizacionaL Las
organizaciones que se sustentan en sus procesos se
involucran en la redistribucin del poder y por tanto,
de su informacin.
6. Visin de diseo del trabajo de la organizacin:
tiene sus races en la reingeniera de procesos y en el
nfasis sobre el diseo del trabajo, los cargos y la
eficacia.
7. Funcin natural e imprescindible de la organiza-
cin: Los procesos son reales y expresan cmo tra-
baja la organizacin, son tangibles y visibles y respon-
den a cmase hacen las cosas. En muchas herramien-
tas organizacionales, como las polticas o los organi-
gramas, son invisibles.
La informacin y los procesos
Los procesos estn asociados a un buen nmero de tacto-
res crticos de xito en las organizaciones, contribuyen a crear
compromisos, generan recursos, proyectan una situacin, solu-
cionan conflictos y facilitan el logro de objetivos y metas. La
informacin juega un papel importante en el diseo y el mejora-
miento de los procesos y tambin en la educacin. Por tanto, en
60
~- ~_"""--""'~.-O~~~
GESTlON DE INFORMACION: DIMENSIONES E IlI.IPLEMENTACION PARA EL Exn,
cualquier proceso se puede diferenciar el subsistema relativo a la
(iANIZACIONAL
informacin necesaria para su desempeo, que facilita el
aprendizaje organizacional. Pocas organizaciones reconocen la
importancia de estos subsistemas, por lo que quedan muchas ve-
ces enmascarados como algo irrelevante. Esto puede significar
que la informacin se mueve dentro de la organizacin, e in-
cluso sale de ella, sin una valoracin acerca de lo que realmente
puede representar.
DavenportI6 identifica la relacin informacin-proceso
vinculada a cuatro roles:'
1. Como apoyo para la innovacin de los procesos.
2. Como elemento de los procesos operacionales.
3. Como elemento de los procesos gerenciales.
4. En trminos de aproximaciones a su gestin dentro
de los procesos.
Los procesos se someten a estudios que permiten cono-
cer su comportamiento, pero sin informacin resulta imposible
identificar aspectos susceptibles de modificacin. Cualquier sis-
tema de calidad que se disee en una organizacin, depende
principalmente de la recogida de datos e informacin acerca de
determinados indicadores que reflejan el comportamiento de
estos parmetros.
Cuando la informacin se almacena regularmente, se pue-
den montorear los procesos para identificar patrones y
optimizar aquellos indicadores que no se comportan adecua-
damente. La informacin no slo tiene que ver con el mejora-
miento de los procesos, sino con mecanismos de procedimien-
tos, de control y de otros aspectos indispensables para seguir las
regulaciones tecnolgicas que puedan regir los mismos. Es por
. esto que es perfectamente identificable el subsistema de in-
formacin de cada proceso.
16 Davenport. T. H. Process Innovarion. Reengineering work throl/gll information
teclln%gy. Bastan, Harvard Business Sehoo/ Press, 1993, p.72
61
 - GLORIA PONJUAN DANTE

Adems de estos procesos de generacin de productos

tangibles, existen procesos que tienen carcter informacional.
GESTIN DE INFOIU"IACIN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACIN PARA EL {~GANJZACIONAL

recen de organicidad. Cualquier intento de estructurarlos consti-

tuye un buen reto pero intentar su representacin pudiera ser un
Estos procesos pueden ser: los operacionales y los de gestin y primer paso, un elemento bsico para su mejoramiento ulterior.
aparecen en la figura~. La gestin de informacin debe abarcar toda la cadena de
valor de la informacin desde la identificacin de las necesidades
de produccion de
tangibles
de los usuarios, sean internos o externos, hasta el uso de la mis-
P ma. La gestin de informacin no puede dejar fuera de control

<
R este ltimo aspecto, ya que .la razn de ser de los sistemas de
O no estructurados informacin, es que sean utilizados.
e operacionales
E
s
Informacionales orientados hacia las

O
" d ..
e gestlon
transacciones
~r I .l. INFRAESTRUCTURA
s fflo Ir-----~T..
EC~N
OL-O~G-,.(A-...
......-..,

~~I

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Figura 8. Tipos de procesos vinculados a la informacin

Los procesos operacionales son aquellos que generan y

~l
transforn1an informacin. A modo de ejemplo, pueden mencio-
narse las operaciones legales, las bancarias, los seguros, las cam-
paas promocionales, las emisiones de noticias, etc. En estos ca-
sos los sistemas de informacin reciben determinados tems in-
formativos del ambiente, que pasan a una cadena procesual pro-
duciendo una salida orientada hacia un mercado, un pblico, una
sociedad. Algunos, estn estructurados hacia objetivos particu-
Figura 9. Aspectos bsicos de una cadena de valor
lares, como los que se orientan hacia las transacciones (financie-
ros o jurdicos) y otros no estn estructurados y muchas veces no
Los procesos de gestin de las organizaciones incluyen la
se reconocen al carecer de regularidades y cierta armona, como
planificacin, la direccin, el monitoreo, la toma de decisiones,
la infOlmacin relativa al desarrollo profesional, que se maneja
as como la comunicacin organizacional acerca de sus princi-
eventualmente por algunas organizaciones para momentos parti-
pales aspectos, lneas, direcciones, objetivos, metas, etc. Las
culares pero que s;arece de una estructuracin que pem1ita Olien-
organizaciones necesitan desarrollar acciones para proporcionarle
tal' particulmmente el desan'ollo individual.
valor a los usuarios y ganar en ventajas competitivas al explotar
Los procesos operacionales t{enen gran importancia. ~us principales potencialidades en productos y servicios particu-
Abundan en las organizaciones modernas y en muchos casos ca- lares que demanda el mercado.
62 63
 ..". ec r -6 b ,. Ti a-m

el GLORIA PONJU ..i.N DANTE GESTIN DE INFORMACIN; DIMENSIONES E IMPLEMENTACIN PARA ELd'-OANlZACIONAL

Ejemplos de procesos de gestin en cualquier orga-

nizacin son:
Datos e informaciones acerca
Infraestructura del usuario.
Indicadores de calidad.
La formulacin de estrategias. Coordinacin entre produccin,
La planificacin. investigacin y mercado.
Tecnologa Inversin en tecnologas para
La formulacin de presupuestos y asignacin de apoyar el desarrollo.
recursos. Potencialidades en investiga-
cin bsica.
El comportamiento organizacional y control de su
Programas de estmulo, creati-
marcha. vidad y productividad.
Recursos Humanos Medidas de comportamiento
Los recurss humanos.
subjetivas y objetivas.
La infraestructura. Entrenamiento a nivel superior.
La comunicacin con los clientes, proveedores, Bsqueda de materias primas
financistas, y todos los que respaldan la organizacin de alta calidad.
Abastecimiento Compra de equipos, software y
(stakeholders).
piezas de respuesto de alta
calidad.
Manejo efectivo de materias pri-
Logstica Externa
La informacin de gestin existe en toda organizacin, mas para evitar daos y obte-
ner productos de alta calidad.
principalmente en aquella referida a los aspectos que condu-
Elaboracin de productos atractivos
cen a tomas de decisin importantes. En los ltimos tiempos, Operaciones Respuesta a solicitudes de los
las organizaciones estn prestando ms atencin a otras infor- clientes.
maciones, como aquellas relativas a los competidores (como Procedimientos en respuesta a
informacin de benchmarking, de inteligencia, o de los merca- Logstica Interna demandas.
Entrega rpida a los usuarios.
dos), los usuarios o clientes (en estos casos se trata de informa-
ciones externas). En el manejo de informacin de gestin es im- Coordinacin de funciones:
marketing, investigacin y desa-
prescindible contar con polticas que orienten y definan los espa- Servicios rrollo de productos.
cios, responsabilidades, alcance, y otros elementos regulatorios Relaciones estrechas con usuarios.

imprescindibles para una normalizacin de sus actividades. Presencia de partes e insumos.

Actividades post-venta Servicios de respaldo en la cade-
Si se analizan en detalle las diferentes estrategias que apa- na de atencin al usuario.
recen en la tabla 7, veremos que no podramos desprender de
cada una el rol que representa la informacin de gestin. Sera Tabla 7. Algunas informaciones asociadas a las actividades de
una cadena de valor en la organizacin.
imposible que la organizacin lograra un desempeo estratgico
diferenciado sin un manejo efectivo de esta informacin.

64 65
 -
Los procesos de agregacin de valor
GLORIA PONJU.~N DANTE

l ;.>
..
..~-i-
,

Se considerar 10 relativo a las actividades que tienen

-~- ,

lugar en los sistemas de informacin I 7

En cualquier aspecto de la vida, las personas seleccio- Taylor'8 parte del principio que la transferencia de in-
nan, eligiendo determinadas cosas que a su juicio tienen con- formacin es un proceso intensivamente humano tanto en esas
dicionesque superan a otras. Este proceso discriminatorio que actividades formalizadas denominadas sistemas, como en el
permite definir preferencias, prioridades y otros enfoques que uso y usos de informacin que constituyen la salida de esos siste-
mas y distingue:
aseguran determinada opcin transcurren a partir de los crite-
rios que cada cul asume o utiliza. Es un proceso de valora-
El valor del contenido informativo del mensaje, o el
cin, de asignacin de atributos al objeto de evaluacin a fin significado, lo que informa o lo que ejerce influenca
de situarlo en una categora superior, determinando su elec- en la decisin.
cin a partir de un objetivo o un contexto determinado. El valor de los recursos de informacin (servicios,
En los sistemas de informacin, el valor se manifiesta tecnologas y sistemas) que almacenan, procesan, ana-
en dos vertientes: valor de cambio y valor de uso. Como ejem- lizan, empaquetan y entregan mensajes.
plo de valor de cambio en los sistemas de informacin puede
situarse el canje de publicaciones. El intercambio se realiza a Al mencionar los procesos de agregacin de valor, se
partir de determinaoa oferta, atendiendo a las polticas consideran aquellos procesos que ocurren en el sistema de
informacin y que estn asociados a los recursos de informacin
institucionales. En algunos casos se exige la equivalencia, lo
y a cmo stos aumentan la probabilidad de que los usuarios
que obliga a realizar 'una valoracin ms exacta a partir de
en un ambiente dado encuentren mensajes tiles en las salidas de
criterios econmicos ..
estos sistemas.
El valor de uso es el que mayor presencia tiene en Taylor plasm su concepcin en un modelo denominado
estos sistemas. La decisin, por supuesto, est en manos del Spectrum de Valor Agregado donde define cuatro categoras de
que emplea o utiliza los productos o servicios del sistema. procesos informacionales:
Cualquier valoracin realizada por otra persona nunca es igual Dentro de cada uno de ellos se producen los llamados
que la que realizan los usuarios. Tampoco es posible hacer procesos de agregacin de valor.
valoraciones generales. Cada persona tiene su necesidad, de-
a. procesos organizativos.
terminada por un problema, y a su vez tiene conocimientos
b. procesos de anlisis.
que pretende sustentar, ampliar o complementar mediante el
c. procesos evaluativos o de enjuiciamiento.
consumo de informacin. Slo esta persona es capaz de respon- d. procesos de decisin.
der con exactitud acerca del valor de uso de esta informacin.
El concepto de agregacin de valor es ampliamente uti- ,/7Tngase presente que cuando la autora se refiere a los sistemas de informacin. se
est refiriendo a los sbsistemas de informac~n que ocurren como parte de otros
lizado, con diversas interpretaciones, en las organizaciones. procesos, _
18 TaylOl; R: S. Value-added processes ,i information systems, New Jersey, Able..,
1986. p. 1
66
67
 GLORIA PONJU..i.N DANTE
Un principio de cualquier sistema de informacin es que
responde a determinados fundamentos rectores. El principal es
que el sistema de informacin existe para ser utilizado, por lo que
todo enfoque asociado a su diseo, operacin o evaluacin debe
tener en primer plano al usuario. Taylor denomina este enfoque
como ambiente de uso de informacin o lo que en este libro se ha
presentado como ~n ambiente individual de gestin de informacin.
Diseo y operacin de sistemas
El punto de partida en muchos de los aspectos tratados es
el diseo de los sistemas. Para ello, deben ser considerados las
diferentes entidades y procesos presentes en el sistema as como
determinadas dimensiones de la organizacin corno son entre
otras, su filosofa, cultura, y contexto.
El proceso de diseo debe considerar la descripcin de la
organizacin, de las personas, de sus rutinas, a fin de poder com-
prender la relacin entre el sistema y las personas. Sin una clara
comprensin de las relaciones entre las personas y el sistema (sea
de una organizacin, un grupo cultural, social, o de cualquier
orientacin) ser muy difcil prever el comportamiento de las
personas en su interrelacin permanente con l. Un esb'ozo de los
pasos para el diseo aparece en la Figura 10. . a
DISEO
configuracin
ambient~
., del
sistema
M.~
(enlace con la implementacin
de valor agregado en la fase
de OPERACION)
Figura 10. Relacin entre el ambiente y los procesos vinculados al
diseo de los sistemas de informacin.
68
.. ..
GESTlON DE INFORMACION: DIMENSIONES E lMPLEMENTACION PARA EL EX..
Obsrvese cmo un diseo del sistema informativo debe
acumular datos del ambiente, expresndolos en forma que pue-
~
J ORGANlZACIONAL
dan tener una adecuada interpretacin y que puedan conducir a
un diseo en correspondencia con ESE AMBIENTE DE USO (con-
texto). De esa forma queda claramente definido cmo el usuario
es quin determina el diseo del sistema.
La OPERACIN del sistema comienza en la implementacin
a nivel primario de las actividades de agregacin de valor. Si ocurre
un proceso que NO agrega valor para los usuarios potenciales,
entonces habra que cuestionarse su existencia. Cuando se
implementa un sistema hay que probarlo, por tanto, con la entra-
da de datos e informaciones se realizarn pruebas, evaluaciones,
modificaciones e interacciones. El llamado ciclo PDCAI9 o ciclo
de Deminges el tpico enfoque para estos momentos. La Figura
11refleja esta fase. Ambas figuras conforman el modelo de Taylor
orientado hacia el usuari020
(- ~(~).
- e
m
s
OPERACiN
Implementacin
con valor
(enlace con la configuraci.!1 del
-agregado
sistema en la fase de DISENO)
Figura 11. Relacin entre el ambiente y las etapas vinculadas a
la operacin de los sistemas de informacin.
/9 El ciclo PDCA (en ingls. PLAN-DO-CHECK-ACT) ha sido ampliamente utiliza-
do por las organizaciones. Fue concebido por uno de los grandes promotores de los
sistemas de calidad. el norteamericano Edlvard Deming. _
20 Taylor presenta en su obra varios modelos. Uno de ellos. lamentablemente. poco
conocido es ste que se ha adaptado al segmentarlo. denominado USER-DRlVEN
MODEL.
69
 re GLORIA PON.lU.\N DANTE
GESTIN DE INFORMACIN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACiN PARA EL ~RG~lZACIONAl

Obsrvese en ,esta dimensin del modelo cm se reco- Criterio del usuario Valor aadido
Proceso de Agregacin de Valor
nocen dos momentos vitales: los llamados problemas y el espa- Alfabetizacin
cio negociador. Defiilitivamente un sistema de informacin no Formateo
Sealamiento de trminos
importantes
puede separar la soli~hud del usuario del problema que lo origi-
Facilidad de uso Mediacin
na. Detrs de esa ne~esidad, expresada o no, existe una situa- Orientacin
cin en determinado ambiente (individual, organizacional o ex- Ordenamiento
(agrupacin)
terno) que es la causa de tal necesidad. El sistema de informa- Accesibilidad fsica

cin no puede limitarse a manejar necesidades y ser mucho ms Identificacin de tems Indizacin

eficiente si logra conocer con profundidad los ambientes donde Descripcin de materia Control de vocabulario
Reduccin del Filtraje
se generan los problemas que detenninan las necesidades._ ruido
Resumen de contenido

Vnculos
Precisin
Selectividad
espacio
problemas y procesos de
negociador Precisin Control de calidad
criterios de agregacin de
seleccin
apoyo al
valor Comprensibilidad I Edicin
usuario
Calidad Actualidad I 'Actualizacin

, Anlisis' y comparacin de
Fiabilidad
datos
1
Validez

Potencialidad de manipulacin
Cercana al problema de datos

I
Orde,namiento de salidas segn
salidas Adaptabilidad Flexibilidad
I relevancia

Simplicidad
Figura 12. Partes del proceso informacio/101
Capacidad de estimulacin

Reduccin del tiempo de

El espacio negociador tiene que ver con un conjunto de Ahorro de tiempo I Velocidad de respuesta procesamiento

variables que operan entre el sistema y el usuario, como pueden Ahorro de costos I Ahorro de costos
Precio ms bajo de tiempo de
conexin
ser: tiempo, esfuerzo, expectativas, disposicin a pagar los cos-
tos y otros elementos que van a ser considerados por el sistema, Tabla 8. Elementos particulares de las partes del proceso
para lograr una salida que se ajuste no slo al tema, sino en informacional

tiempo, valor, etc. a sus necesidades reales.

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ENTRADAS Y SALIDAS DEL SISTEMA
YSUGESTIN

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,i~. Un sistema se basa en principios holsticos que expli-
'.".t.f
can que un cambio en una parte afecta el resto del sistema.
Todo sistema de informacin existey tiene como meta entre-
."'jf gar un resultado a un usuario. Deben ser diseados para que

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. ~:\ puedan cumplir esa funcin con eficacia, entendiendo por esta,
" una entrega coherente, en tiempo, con el debido nivel de ac-
_o, ":'~;:;._

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tualidad y con informacin confiable. Como plantea Buckland
I"''\

la misin de una biblioteca (o una organizacin de informa-

..... t.:!~ cin por extensin22) es facilitar el acceso a los documentos

I
'":'*S::
(o a la informacin23 ) y apoyar la misin de la institucin y sus
intereses. No pueden existir preferencias pero s prioridades
en las ofertas de informacin.

Principios de las ofertas de informacin

Determinados aspectos deben ser considerados:

1. Las ofertas de informacin se materializan general-

mente en forma de un producto o un servicio,
diseado para una comunidad usuaria.
2. Estas ofertas se distinguen por su contenido, dinmi-
ca y soportes.

21 BlIckland. M. Redesigning Library Services: a manifesto. http://

sunsite.berkeleyedu/Literature/Library/Redesigning/htm [consultado el 24 de junio
de 1999J
1: Lo marcado entre parntesis es de la alltora,
13 Idem al GnteriOl:
 kifH

e' GLORIA PONJUN DANTE -'~I!;f

~.,':.;;.':.
.. . le
GESTlON DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARAR\, PORGANIV.cIONAL
~!:;
; '~;<.
3. Los contenidos tienen que ver con temas particula- : ;,:,.,.
Estos principios no slo se refieren a la oferta que se ge-
res, pero tambin se distinguen segn el grado nera en la organizacin sino a las que se adquieren para el siste-
de tratamiento. As, existen servicios que se brin-
dan a partir de los contenidos originales y otros que
conllevan un tratamiento documental o infonnacional.
S ma, por lo que sus principios estn presentes en el canal de entra-
da y en el de salida del sistema.
La tabla 9, modificada de Buckland, enfatiza en los so-
portes y en las operaciones que marcan las diferencias que puedan
4. La dinmica tiene que ver con el rgimen mediante el existir en el tratamiento, el acceso y otros aspectos del sistema.
cual se facilita la oferta. Algunas ofertas son a solici-
tud y otras no. Los canales de distribucin de las ofer-
tas son importantes para asegurar su recepcin en Tradicional Papel Papel
tiempo y forma.
Automatizado Computadora Papel/Medios electrnicos

5. Los soportes se vinculan a la dinmica, en funcin Digital Computadora Medios electrnicos

del tratamiento metodolgico que obligue la tecno-

loga a emplear, pues, por ejemplo, una ofe11ade ca- Tabla 9. Soportes y operaciones tpicas de los sistemas de informacin
rcter digital, llega a su destino en un tiempo mni-
El proceso de interaccin del usuario con la oferta
mo, a costos muy bajos, sin riesgos de prdidas o de
deterioros fsicos. Los soportes son importantes para informacional y sus etapas se reflejan en la Figura 13. Este ciclo
general que tiene lugar en la dimensin del usuario puede tener
valorar el ciclo de vida de las ofertas porque su cali-
dad contribuye con su durabilidad. diferentes manifestaciones y comportamiento en funcin del con-
texto en el que el usuario se desempee.
6. Un aspecto importante es el grado de participacin
del usuario en la propia elaboracin de la oferta y en
el acceso a stas, por lo que cada vez ms, su partici-
pacin tiende a ser ms activa lo que conlleva un ni-
vel de preparacin mayor para esto.

Por todas estas razones, a la hora de disear una oferta

informacional debe deslindarse entre el contenido y el medio. Los
medios que se emplean para su realizacin influyen en los mis-
mas pero requieren otro tratamiento.
Toda oferta debe ser valorada, distinguiendo su accin en
el usuario a corto y a largo plazo y tambin para alimentar otros Figura 13. Ciclo asociado a la localizacin y consumo de informacin
procesos de gestin de la organizacin.

76 77
 e GLORIA PONJUi\N
Con relacin a la figura anterior se hacen necesarias algu-
nas aclaraciones sobre cada etapa, desde la ptica del usuario:
Solicitud: TieIle como premisas un conocimiento previo
y una necesidad en estrecha relacin. La solicitud se in-
terpreta como la intencin de acudir a un sistema de
informacin con el fin de encontrar una respuesta a la
necesidad. Es un paso previo al acceso y es la etapa en
la cual el usuario mentalmente elabora, analiza, jus-
tifica, genera una expresin lgica que va a emplear
en su interaccin con el sistema de informacin, sea una
base de datos, una biblioteca, un archivo o una bs-
queda en Internet. Las solicitudes pueden ser de dife-
rente tipo: bibliogrficas, factuales o direccionales.
Acceso y recuperacin: Es la etapa interactiva del siste-
ma. El usuario emplea sus conocimientos y habilidades
acerca de los mecanismos que tiene el sistema y que le
permitan su interaccin. En una biblioteca tradicional
son muchos, desde el horario, la ubicacin geogrfica,
las polticas institucionales, los sistemas que operen,
etc. En las redes digitales, las facilidades de conectivi-
dad, la posesin de computadoras, el dominio que tenga
de la tecnologa, etc. En la medida que el usuario est
mejor preparado, mejor respuesta tendr del sistema.
En la recuperacin influirn muchsimas variables que
tienen que ver con la naturaleza del sistema de bsqueda,
los lenguajes que emplea, la amigabilidad del sistema,
los motores de bsqueda, metadatos y dems medios
tcnicos disponibles y su dominio por parte del usuario, etc.
Interiorizacin: Etapa de consumo/capitalizaCin de la
informacin recuperada. El usuario la consulta, la re-
visa, la lee, la desecha, hace anotaciones, estudia su con-
tenido ... en fin, existen mltiples posibilidades aso-
ciadas a su consumo.
78
DANTE GESTIN DE INFORMACiN; DIMENSIONES E IMPLEMENTACIN PARA EL l.RGANIZACIJNAL
",~ ',o
Aplicacin prctica: Esta informacin ser empl'.::adaen
la actividad prctica del usuario, y mientras mas aporte a
su prctica, ms se reforzar su importancia y mayor
confianza depositar el usuario en el futuro en accio-
nes de este tipo.
Evaluacin de resultados: Esta etapa generalmente
la asume el usuario, pero el sistema tambin debe eva-
luar para retroalimentarse y favorecer los cambios
que deban realizarse. En una organizacin esto se realiza
a travs del monitoreo controlando el empleo de la
informacin suministrada por el sistema vs. la que
procede de otras fuentes.
Gestin: Proceso que puede influir en todas las etapas y
en ciclos sucesivos. En el mismo se asignan, distribuyen
y emplean recursos con el fin de perfeccionar la accin
del sistema, se trabaja con las personas que lo operan, se
generan acciones que favorecen la formacin y adiestra-
miento del usuario, o sea actividades de alfabetizacin
informacional.
Este ciclo general debe ser auditado por la organizacin
para poder proyectar sus salidas.
Logstica y cadena de suministros
El proceso productivo que conduce a la entrega de un
producto o un servicio en una institucin de informacin 'cumple
con determinados principios que no difieren de los que se presentan
en un proceso industrial. Determinadas materias primas son objeto
de un proceso para producir un resultado que ser distribuido a
sus consumidores a travs de una red de puntos de servicio.
En esta cadena se presentan particularidades, por supuesto,
como son la intangibilidad de la informacin, la generacin de
79
 (e GLORIA PONJU..\N DANTE

productos/servicios personalizados, los procesos de agregacin

de valor que ocurren en la cadena productiva, as como la diver-
- GESTiNDEINFORMACiN:DIMENSIONESE IMPLEMENTACINPARAELExIT.CIONAL

La llamada cadena de suministros24 es una red de

facilidades y opciones de distribucin que cumple con las
funciones de obtencin de materias primas, su transformacin
sidad de condiciones que estn presentes en el consumidor para en productos/servicios Y su entrega a los usuarios. Esta
i~'
poder asimilar la oferta que se genere. cadena consta de tres partes, que tienen que ver con el
stas no limitan el' empleo de enfoques gerenciales para
suministro, elaboracin Y distribucin.
el manejo de sus cadenas de produccin-distribucin, slo que ",:'":/'.
{".
, ~~J
siempre hay que tener en cuenta las caractersticas de las institu- :.;;,. ..'El suministro (entrada) se concentra en cmo, de
ciones, de sus usuarios, y de la materia prima objeto de trabajo. ~;3',' . dnde y cundo, se obtienen materias primas para ali-
Desde hace aos en los sectores industriales se manejan estos -;

i: mentar el sistema.
procesos a partir de dos enfoques gerenciales: la logstica y la
cadena de suministros.
i
.~" La elaboracin convierte estas materias primas en
es
) \

La logstica la gestin coordinada de los flujos de '1';:

': .. <.
';1,(_ productos terminados y
recursos materiales y de informacin de la organizacin. La l',,;

gestin de la cadena de suministros tiene un alcance mayor, al ;.;.

abarcar desde las fuentes de abastecimiento hasta los consumi-
dores, como se refleja en la Figura 14.
Esta gestin coordinada de recursos materiales e infonnati-
vos permite controlar los costos totales,mejorar la calidad, maximizar
los servicios a los consumidores y aumentarlos beneficios.
Si bien para algunos autores estos conceptos se manejan
con otro alcance, la autora considera que sus principios son vli-
dos para las organizaciones relacionadas con los servicios de in-
formacin. Sus componentes, por supuesto, no son iguales pero
sus objetivos y bases son vlidos.
proveedores organizacin consumidores
La distribucin asegura que estos productos termi-
nados lleguen al consumidor, o sea al usuario final,
mediante diferentes vas.
Muchas veces la cadena comienza con los suministrado-
res de nuestros suministradores Y termina con los usuarios de
nuestros usuarios.
Si el sistema responde a los intereses de sus usuarios que
estn en el ambiente interno o externo de la organizacin, debe
existir un dominio de la situacin-de stos. Generalmente la identi-
ficacin de necesidades se realiza mediante una auditora de ne-
cesidades. Los aspectos relativos a las auditoras de informacin
se abordan en un captulo particular dentro de esta obra.

~~=i
logstica

p~~ .'.il!.f:
{
. " t,

.:,
.;-;:::i""
;
Los sistemas de informacin, si bien exhiben una rica tra-
dicin en sus servicios, carecen de un enfoque gerencial que per-
mita su constante perfeccionamiento. Varias fases deben estar
presentes en su cadena de suministros:
cadena de suministros 1:~1."':",

1. La planificacin de la demanda (pronstico).

Figura 14. Alcance de la logstica y de Ia-cadena de SI/ministros.

24En ingls: slIpply chain

81
80
 -
\ . GLORIA PONJU.-\"

2. El proceso que determina la interaccin colaborativa

DANTE
,e ~
~{!
~
",.
~f;
,. ..~
GESTION DE INFORMACION: DIMENSIONES E IMPLEMENTACION PARA EL XITv ~"GANlZACIONAL

An cuando las organizaciones de informacin tienen ca-

3.
de la demanda.

Los compromisos por adelantado (cuando se pue- I..

'.{
..".,":,'
ractersticas propias, manejan una infraestructura compleja. Los
puntos de entrada y salida con los usuarios tienen mltiples di-
mensiones y caractersticas, adems que se manejan almacenes

I...~
den comprometer servicios o productos a un usuario V~~."
. "1".
de informacin y documentos, bases de datos, canales de entrega
en determinados plazos bajo ciertas condiciones). tr-'.
'.~?~ (fisicos y en el ciberespacio) que requieren una atencin comple-
ja. La logstica tiene en cuenta la geografia, el tiempo y los valo-
4. La optimizacin de las relaciones colaborativas d.en-
res, aspectos que son tambin importantes en muchas organiza-

!
tro de un sistema (como distribuirse la satisfac- -;v
cin de determinadas necesidades en funcin de espe- ciones de informacin.
~:_j.k.
cialidades o productos). -;f'
1".,
Para gestionar la logstica deben tenerse presentes los vn-
.;t' culos que se establecen entre diferentes componentes del sistema
s. La planificacin de la produccin y distribucin y el ambiente, como aparece en la Figura 15.
~:.~:".:
'~'

'.,
....'.,".'

(coordinar las capacidades de generacin de

productos/servicios ). i
~.,.:i~.,
..
suministradores
otras instituciones
. internet de informacin

O O O. -J~-JB,~
~~
:;;'--

6. La programacin de la produccin/servicios (para

I:J
".,V~

l.~ .-.,/~~zac~~\
cada punto de produccin o de servicios crear un '; .~\.

calendario factible). :~ ~~:'.

:. ~;.;,:
'';2:
,~

7. La planiJicacin de la reduccin de los costos y

gerencia de los resultados (diagnstico del potencial, ;~
de los indicadores, organizacin y planificacin es- itJ".,. '1 '1/ ijQ@-~ JI[

,
fj,>
tratgica, dificultades confrontadas en tiempo real, -Ji)
evaluacin contable, emisin de reportes yestadsti- .~,,:
..J... Figura 15. Relacin entre componentes del sistema y el
cas diarias). ft ambiente en una cadena de suministros.

~):.

.Ir~.
Para manejar una cadena de suministros se deben conocer: t
En la figura se refleja de forma general cmo intervienen
. en la generacin de un servicio diferentes nodos, como puede ser
.,.".-,:.,
Los objetivos, alcance y posibilidades de la propia organizacin de informacin, Internet y el ciberespacio,
su organizacin. -~ los suministradores de la institucin (sean distribuidores de pu-
*~' .
~~.;. blicaciones, libreros, editoriales, instituciones especializadas en
.- Las expectativas de sus usuarios.
p~' patentes y normas, y otras), as como otras instituciones que par-
El ambiente y la existencia de otras organiza-
ciones afines a la suya. i ticipan y comparten sus recursos (por la va del prstamo
inferbibliotecario, acuerdos bilaterales, etc.).
;.
82 t
j~".~,.,.,'-'.
83
\'
.;,
,-
"0"
x
 .) GLORIA PONJUN DANTE ~
----------_._~,------
GESTIN DE INFORMA~IN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACiN PARA EL XITOt~CIONAL

Cada una de estas relaciones puede ser representada en
un grfico particular con diferentes niveles de especificidad, en
donde aparezcan las acciones bsicas vinculadas a stas. La figura
16 refleja un ejemplo para la transferencia de recursos de infor-
macin entre organizaciones.
Cuando una institucin identifica sus canales logsticos, sus
nodos y vnculos quedan perfectamente claros,.conociendo las vas
por las cuales recibe y entrega sus servicios y productos a sus usua-
rios. Esto revela la distribucin fisica, los vnculos en el ciberespacio,
la manipulacin de documentos, as como el control de todas las
transacciones y la informacin vinculada a estos procesos.
informacin
El modelo Servqual y la calidad de los servicios
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) desarrollaron una
escala de 22 aspectos denominada SERVQUAL (Figura 17) para
valorar 5 dimensiones especficas.
Tangibles: Situacin de las facilidades fisicas, equi-
pos, personal y materiales para la comu-
nicacin.
Fiabilidad: Habilidad para desarrollar el servicio
ofrecido con confianza y precisin.
Grado de respuesta: Disposicin a ayudar al usua-
rio para proveerle un servicio rpido.

. --.-. + Garanta: Conocimiento y cortesa de los emplea-

dos y su habilidad para transmitir seguri-

0.0-+0-+0-+0
localizacin solicitud recepcin dwoUcin control

dad y confianza.
Empata: Atencin individualizada y cuidadosa que
de entidad nnr el del doumenlD deldocuTerdD de laoperacin la organizacin brinda a sus usuarios.
~ ck ~ canFdefinido

+ t t t~t
<:a18Ies
de logstica~ paa la operacin
I comu~ca~ ...1 I n~es I I ~~das I
comunicacin trclllSpor1acin transfXll1ain trans~ almacenesde 0f'lIl personales antenores
almacenes
datcs
de Y cirnII de Y cilnaIde
comunicacin comunicacin
datos
... I

Figura 16. Ejemplo de operacin y logstica general necesaria

para su ejecucin en la cadena de suministros
USUARIO

La cadena de suministros debe ser objeto de constante

ORGANIZACiN
gestin para valorar el comportamiento de cada componente y
ESPACIO 1
esto slo puede lograrse por la va de la gestin de informacin,
en donde queden perfectamente definidos tiempos, calidad exigi-
da, calidad percibida, comportamientos considerados como acep-
tables, y otros indicadores.
Para la medicin del servicio pueden aplicarse determina-
dos modelos como puede ser el Servqual. Figura 17. Modelo SERVQUAL

84 85
 GLORIA PONJU,.\N DANTE

El modelo contempla una metodologa basada en la valo-

racin de los llamadosGAPS (espacios) en donde las expectati-
GESTIN DEINFO""CJN, DIMENSIONE' E"",MENTAe'N 'ARAELMrtt.GAN>ZAClONAL

La clave del xito radica en una adecuada gestin de la

vas del servicio se valoran a la par que el comportamiento actual
del sistema. La diferencia entre ambos valores (comportamiento
menos expectativa) se emplea como base para el anlisis.
Este modelo ha sido empleado por varios sectores (la
banca, la salud, la industria) y adems se ha empleado mucho en
bibliotecas publicas, especializadas y acadmicas.
Los espacios o gaps se refieren a lo siguiente:
GAP 1 - Lo que los gerentes Y usuarios consideran
importante.
GAP 2 - Lo que los gerentes consideran importante Y
las especificaciones.
GAP 3 - La especificacin Y la entrega.
GAP 4 - La entrega Y la reclamacin/promesa.
GAP 5 - Expectativas Y percepciones.
Si bien no se pretende abordar este aspecto con toda pro-
fundidad, con esta introduccin se intenta dejar un marco gene-
ral que pennita justificar cmo la gestin de infolmacin puede
contribuir a que estas herramientas operen mejor.
Toda dimensin en este modelo, como en cualquier otro,
requiere de una identificacin de los indicadores y las variables
que permita darle significado a detenninados datos. Sin datos e
informacin sera imposible gobernar la calidad de los servicios.
LA GESTIN DE INFORMACIN Y LAS SALIDAS
Las unidades de informacin trabajan con salidas so-
portadas en papel y tambin con salidas electrnicas. Cada
- una de ellas es resultado de un proceso particular con caracte-
rsticas propias. Por tanto su tratamiento y valoracin ser
diferente segn el ca'so.
86
informacin relativa a los aspectos vinculados a la cadena de su-
ministros de los productos y servicios. Algunos de estos aspec-
tos se incorporan en la tabla 10.
Planificacin de la demanda
Proceso de interaccin
colaborativa *
ponibles por cada punto del sistema y posi-
Compromisos previos*
solo lo relativo al receptor de la colabora-
Datos e Informaciones acerca de temas, pro-
yectos de investigacin; proyectos de pro.
duccin y desarrollo; Informaciones acerca
de los usuarios (nivel, dominio de idiomas,
proyectos en que trabaja), volume'n de las
demandas diferenciadas segn procedencia,
tiempo en que se requiere una respuesta,
complejidad de la solicitud y de la oferta que
se demanda, nivel de personalizacin, capa-
cidades de cada ca'nal de salida del sistema
segn la complejidad del proceso, la capaci-
dad tecnolgica instalada y otros datos im-
portantes para la toma de decisiones; tiem-
po que toma cada proceso en el sistema,
personal involucrado segn sus capacidades
y rendimiento.
Vnculos o enlaces con otras organizaciones
que le aporten recursos de Informacin al sis-
tema; capacidad de respuesta de los mismos;
tiempos que toma la transferencia de infor-
macin/documentos entre los diferentes pun-
tos; canales de transmisin disponibles;
acuerdos suscritos y sus trminos de refe-
rencia;
proteccin y seguridad con que estos siste-
mas operan; relacin de las capacidades dis-
bilidades de transferir demandas para su
atencin a otros puntos en funcin de
parmetros que se determinen. Costos aso-
ciados a tipos de transacciones Y entidades
participantes.
Acuerdos establecidos entre organizaciones
para compartir recursos; trminos de refe-
rencia; volmenes definidos y grado de com-
promiso con los plazos; monitoreo del grado
de cumplimiento de los acuerdos; hechos,
incidentes, (positivos o negativos) que pue-
den destacarse en las relaciones. Valora-
ciones, informaciones de los contactos ofi-
ciales y no oficiales que se han producido en
los que se han abordado aspectos relativos a
estos compromisos y sus resultados. En es-
tas informaciones deben considerarse las re-
laciones de todas las partes involucradas, no
cin sino tambin al emisor y participante.
87
 -,
Optimizacin de relaciones
colaborativas*
,.
Planificacin de la
produccin/ distribudn
Programacin de las ofertas
Reduccin de costos V
gerencia de resultados
* Estas fases se desarrollan
en el canal de entrada
Tabla 10. Informacin bsica para la gestin de la cadena
de suministros.
88
GLORIA PONJU ..\N DANTE
~
, .
I .:
_.- ._--------------------
GESnON DE INFORMACION: DIMENSIONES
..
E IMPLEMENTACION PARA EL EXlTO ~
Un aspecto poco atendido por los servicios de informa-
- .,--~-,-
\NIZACJONAL
Intercambio de informacin entre los miem- cin es el relativo al impacto de los servicios. Generalmente, las
bros del sistema que favorezcan la especiali-
zacin de algunos en productos/servicios de-
instituciones de informacin asumen como lmite de su actu~cin
terminados o en determinados perfiles. El el momento en que entregan al usuario el servicio o producto.
nivel de especializacin permite mayor exac-
titud, productividad y eficacia en el sistema Algunos, crean mecanismos de retroalimentacin para conocer
optimizando el funcionamiento de todas sus
partes. la pertinencia del servicio, pero slo para ello. Es decir, el efecto
El sistema demanda niveles superiores de
que provoc en el usuario, en su actividad social, productiva,
planificacin en funcin de las diferentes eta- investigativa, educativa, generalmente es desconocido.
pas de la cadena intentando que los recursos
tangibles e intangibles necesarios para que Por eso resulta imposible a la hora de presentar resulta-
el sistema pueda operar ptimamente. Se
considera la informacin relativa a los nive- dos globales, hacerlo en trminos de efectos o impactos. Lo
les deseables de calidad en correspondencia
con los intereses de los usuarios as como
usual es decir lo que pas en el sistema (usuarios atendidos, do-
los tiempos necesarios para desarrollar cual- cumentos tratados, demandas por tipo de servicio, etc.). Estra-
quier proceso. En la distribucin se conside-
rarn los parmetros tcnicos de los canales tgicamente los servicios de informacin seran ms reconocidos
de distribucin, considerando los canales in-
ternos y externos, as como los cambios ne- y mejor posicionados si en lugar de referirse a estos indicadores
cesarios que deben ocurrir en los mismos.
pudieran presentarse resultados a partir del impacto provocado
Cada punto de interaccin con el usuario, an en la sociedad (vidas salvadas, nuevos productos generados, in-
cuando se traten de procesos internos en los
que el usuario no acta en rgimen de pre- crementos en la productividad, reduccin de costos en los proce-
gunta-respuesta demanda una programacin
precisa donde los pasos estn perfectamen- sos productivos, elevacin del conocimiento, perfeccionamiento
te organizados y donde se tengan presentes
todos los ms mnimos requisitos imprescin-
de planes de estudio, patentes registradas, y otros).
dibles para poder generar una oferta en co-
rrespondencia con las expectativas, necesi-
dades y gustos de los usuarios. En platafor- GESTIN DE INFORMACIN Y LAS ENTRADAS
mas interactivas, se deben considerar los
parmetros de calidad, funcionales, y de
conectividad, en forma tal que los tiempos
de acceso se optimicen y se facilite la ruta Los proveedores forman parte del sistema y de su cadena
por la cual el usuario llega al lugar preciso
en el menor tiempo posible.
de suministros. Juegan un papel importante, pues en buena medi-
da lo que la industria de informacin pueda hacer depende de
Diseo de los indicadores que se considera-
rn en cada fase del sistema y que permitan su materia prima, no slo en trminos de calidad, sino de oportu-
diagnosticar sus debilidades y fortalezas as
como las amenazas y oportunidades presen- nidad. No slo se trata de tener acceso a una buena fuente, sino
tes en el ambiente interno y externo. Preci-
sin de los datos e informaciones necesarios
de que esta fuente est en funcin de los procesos en el menor
para el control contable de cada etapa del tiempo posible, por lo que el factor tiempo es determinante. Un
proceso que permita valorar permanentemen-
te las medidas para su optimizacin proveedor de publicaciones seriadas debe ser eficiente en trmi-
nos de asegurar la regularidad de sus entregas, con valor agrega-
do acerca de las fuentes, su historia, y otros, pero debe aseEurar
envos por canales muy eficientes y rpidos. Una publicacin puede
tener la respuesta a un problema, puede tener la solucin a una
89
 .' GLORIA PONJU ..\N DANTE
.
.!
"
,
,':',',.
: ~,
innovacin y todo se pierde si no llega en el momento que es
necesario. Esta es una condicin particular que tiene el trabajo
con la informacin. Una fbrica puede dejar de producir ante la
falta de una materia prima, y puede tener repercusiones impor-
tantes, pero puede tener la capacidad de recuperar el tiempo,
aumentando turnos, trabajando ms horas. Una informacin que
no llega a tiempo, dej de cumplir su propsito.
Los especialistas que tienen a su cargo la seleccin y ad-
quisicin de inforn1acin para un sistema tienen la enorme res-
ponsabilidad de influir en la calidad de las salidas del mismo, en la
satisfaccin de las necesidades de los usuarios yen la solucin de
problemas. Esto no es un proceso mecnico de compra. La infor-
macin tiene la propiedad de ser sustituible, por lo que hay que
saber cul es la mejor inforn1acin, la que mejor se ajusta a las
particularidades del sistema y sus usuarios.
Adicionalmente tienen que conocer a sus proveedores y
los canales de recepcin de sus materias primas. Al conocer otras
instituciones deben crear mecanismos para compartir recursos,
conocer sus recursos de infom1acin y los mecanismos de trans-
misin de documentos y otros. Casi siempre, la canalizacin de
prstamos y la obtencin de recursos de otras instituciones se
realiza por parte de la unidad que atiende el servicio al pbli-
co, aislando a la unidad de seleccin y adquisicin de esta
responsabilidad, limitndola a ser el comprador del sistema.
Tampoco se trata de que esta unidad asuma el desmTo-
110 de colecciones. Las prcticas actuales, los catlogos en lnea
y coordinados han modificado la filosofa de esta actividad. Hay
que operar con mucha INFORMACIN: de los problemas de los
usuarios, de sus necesidades, de las capacidades de servicio. Si
quien gobiema la entrada del sistema no conoce lo que OCUlTeen
los puntos de seryicio, NO podr hacer su trabajo con eficacia.
Otro aspecto a considerar es el costo del servicio. En la
especialidad de infonnacin los costos se elevan a pmtir de dos
puntos bsicos: la materia prima y el personal que se ocupa de las
90
GESTIN DE INFORMACIN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACiN PARA ELXli.ANIACIONAL
transformaciones. Los equipos son menos costosos y ms dura-
deros. Sin embargo, las materias primas, o sea la informacin,
han elevado sus precios de ao en ao hasta alcanzar magnitudes
insospechadas. Por eso las decisiones acerca del JUST IN CASE
o JUST IN TIME25resultan fundamentales. La institucin debe
conocer qu le es imprescindible tener en sus predios, y qu pue-
de obtener del ambiente.
En la tabla lOse detallaron algunas fases de la cadena de
suministros vinculadas a las entradas. Para resumir en detalle lo
relativo a la gestin de informacin en la entrada de la cadena se
recomienda que las instituciones de esta especialidad consideren
algunas acciones importantes:
1. Recopilar informacin bsica acerca de proveedores
y sus ofertas. Conocer quin oferta qu, a qu cos-
tos, en qu tiempo y los procesos de agregacin de
valor que pueden beneficiar al sistema.
2. Conocer informacin acerca de las fuentes y los te-
mas de inters, principalmente en lo relativo al ciclo
de vida de la informacin.
3. Conocer informacin del sistema acerca de sus posi-
bilidades de manejo de infonnaciones, niveles de com-
plejidad~ idiomas consultados, estadsticas de uso de
las fuentes y todo lo que tribute a la toma de decisio-
nes acerca de la adquisicin de fuentes.
25 n las prcticas productivas de las empresas result vital la gestin de informa-
cin para modificar el paradigma de tener almacenes de materias primas que pu-
diesen ser necesitadas (just in case) por el de contar con lo que fuese necesario en el
momento oportlino (just in time). Las unidades de iI?/cmnacin paulatinamente han
ido transitando hacia este paradigma al compartir recursos que se mueven al punto
necesario en el momento que se requiere.
91
 GLORIA PONJUi\N

4. Conocer los mecanismos de distribucin de informa-

DANTE

cin, losnodos de servicio, los canalesde comunicacin

~ .. '
~";,

j~;':
,1,.":
:
'!'i;
GESTiN DE INFORMACIN: DIMENSIONES E IMPLEMENTACIN PAAA EL XlTOl.ANlZACIONAL

proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan

recursos bsicos (econmicos, fsicos, humanos, materia-
de informacin electrnica, los almacenes de datos. les) para manejar informacin dentro y para la sociedad a
la que sirve. Tiene como elemento bsico la gestin del
5. Valorar los indicadores de calidad de las fuentes y ciclo de vida de este recurso y ocurre en cualquier organi-
tributar a las dimensiones de fiabilidad y tangibles zacin; Es propia tambin de unidades especializadas que
explicadas anteriormente. '"
I'~~G' manejan este recurso en forma intensiva, llamadas unida-
'I~;
:; ~f~::,
des de informacin.
6. Trabajar por establecer una cultura de compromiso ",' "t-.
''''i
donde los que participan en las entradas, se sientan te
.;yt.~~.

tan comprometidos con el usuario como los que

directamente se vinculan a ellos. f
'I
- .,~~,
;'1';;:

7. Participar en la auditora de los servicios, en las

autoevaluaciones y en todas las medidas de control ;~:
que aseguren una integracin consciente al sistema
as como una contribucin a sus resultados. I ~i
.~'~~>
iii
J

8. Velar porque se cumplan con las medidas de seguri-

dad de la informacin, y lo relativo al copyright. '~'~"
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9. Si se trabaja con un modelo como Servqual, anali- I ;,.~;:

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zar profundamente la informacin que se deriva en

cada Gap:,

No puede existir una cadena de suministros sin una ade-

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cuada de gestin de informacin. Analcese la definicin de ges-

tin de informacin enunciada al principio de esta obra: ..~"'1:1
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