Marketing appliqué Des outils aux stratégies (1).pdf

Marketing appliqu
Des outils aux stratgies
Abderrazak Benyahia, Michel Perrin
GLOBA
NG
GOI
Se former,
communiquer en anglais
DES PRINCIPES ET MTHODES EN ANGLAIS
DES CAS DENTREPRISE EXPOSS EN ANGLAIS
DES ARTICLES DE PRESSE ANGLO-SAXONNE
UN LEXIQUE FRANCO-ANGLAIS
EN FIN DOUVRAGE
Marketing appliqu
Des outils aux stratgies
Abderrazak Benyahia
Consultant en marketing, il est titulaire dun DESS de Sciences conomiques (Paris I)
et dun Executive MBA (HEC Paris).
Michel Perrin
(HEC Paris, DEA Sciences conomiques), il enseigne le marketing dans les programmes
de lExecutive Education de HEC Paris. En tant que directeur acadmique,
il est actuellement responsable du programme interentreprises marketing numrique .
Vous pouvez changer avec les auteurs de louvrage sur www.pideveloppement.fr

ou leur adresser un message sur pideveloppement@wanadoo.fr
ou benyahia.abderrazak@orange.fr
Maquette de couverture : Maogani
Maquette dintrieur : Graphin-folio
Composition/mise en pages : Graphin-folio
relecture des textes anglais : Nicholas Sowels
haChETTE Livre, 2011, 43 quai de Grenelle, 75905 paris Cedex 15.

www.hachette-education.com
ISBN : 978-2-01-181840-9
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et suivants du Code pnal.
Sommaire
Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Partie 1
Explorer le marketing
Chapitre 1 Pourquoi le marketing ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
SECTION I Concurrence et marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
SECTION II Un peu de dfinition et une brve histoire du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
SECTION III La pratique marketing : vitalit et capacit dadaptation permanente
au contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
SECTION IV Des approches et des illusions doptique souvent dommageables . . . . . . . . . . . . . . 15
SECTION V La place et le rle du marketing : que doit-on appeler marketing ? . . . . . . . . . . . . . 24
Chapitre 2 Le marketing dans tous ses tats
ou les diverses dclinaisons du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
SECTION I Aspects variables et aspects constants des types de marketing pratiqus . . . . . . 35
SECTION II Les diffrentes facettes du marketing en 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
SECTION III Le marketing hors de lentreprise prive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
SECTION IV Le marketing dans lentreprise prive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
SECTION V Le marketing numrique ou digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
SECTION VI Les marketing sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
SECTION VII Les spcialits marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Chapitre 3 Le m@rketing autrement :
la rvolution du marketing numrique et de la communication 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
SECTION I Prsentation densemble de lapport du numrique au marketing. . . . . . . . . . . . . . . . 67
SECTION II Les quatre challenges du marketing numrique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
SECTION III Rpondre en pratique aux challenges du marketing numrique . . . . . . . . . . . . . . . . 86
SECTION IV Quelles tendances et perspectives pour le marketing numrique ? . . . . . . . . . . 111
Partie 2
Comprendre et anticiper les marchs
Chapitre 4 Marchs, clients et position concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
SECTION I Quest-ce quun march pour le marketing ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
SECTION II lments de comportements du consommateur B2C et du client B2B . . . . . . 120
SECTION III La valeur au cur de lvolution et de la dynamique des marchs . . . . . . . . . . . 127
SECTION IV Analyse de la position concurrentielle de lentreprise sur ses marchs. . . . . 132
Chapitre 5 Lanalyse dynamique du march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
SECTION I Comprendre et anticiper : tapes cls pour les dcisions marketing . . . . . . . . . . . 139
SECTION II Analyse de lenvironnement conomique de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
SECTION III Analyse de la chane de loffre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
SECTION IV Analyse des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
SECTION V tudes de march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Chapitre 6 La segmentation marketing, outil danalyse et de stratgie. . . . . . . . . . . . . . . . . 177
SECTION I Dfinition, critres et mthodes de segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
SECTION II Les dceptions et les conditions de succs
dune bonne segmentation marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
SECTION III La complexit croissante de la segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
SECTION IV La gestion de la complexit de la segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
SECTION V La segmentation, outil stratgique de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Partie 3
Construire le succs march avec la stratgie marketing
Chapitre 7 Stratgie marketing et stratgie dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
SECTION I Quest-ce quune stratgie ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
SECTION II Du stratgique loprationnel dans lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
SECTION III Stratgie dentreprise, stratgie marketing, pilotage marketing et vente. . . 212
SECTION IV Priorits, objectifs, ressources et allocation de ressources en marketing . . . . . 218
SECTION V Marketing et stratgie dentreprise : un vocabulaire
et certains outils partags pour lanalyse et la dcision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Chapitre 8 Du produit loffre montise dans la stratgie marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 222
SECTIoN I Problmatique de loffre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
SECTIoN II Dfinition du marketing du produit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
SECTIoN III La question de la valeur au centre des dbats marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
SECTIoN IV Politique doffre et investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
SECTIoN V Politique produit et marketing : comment crer des produits
et des offres succs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
SECTIoN VI Loffre montise : le marketing-mix au complet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Chapitre 9 laborer et excuter la stratgie marketing de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
SECTIoN I Construire la stratgie marketing densemble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
SECTIoN II Construire la stratgie marketing dtaille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
SECTIoN III Mettre en place un pilotage marketing performant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
SECTIoN IV Le plan marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Annexes
Glossary-Lexique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Quelques termes du webmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Introduction
Le contexte conomique global, depuis quelques dcennies, impose aux entreprises de
nouveaux dfis. Du fait dune croissance ralentie en Europe, aux tats-Unis et au Japon,
nos entreprises sengagent de plus en plus dans les pays mergents. Elles se posent donc
et continueront se poser de faon urgente et croissante des questions sur :
les marchs en croissance et le type dimplantation dcider ;
la prservation des activits et des rsultats sur des marchs traditionnels dont la
croissance est devenue molle ;
linnovation et les voies de diffrenciation, sans oublier pour autant la rduction des
cots, seuls moyens de prserver des marges ;
les stratgies de dfense contre des concurrents dont les structures de cots sont plus
favorables ;
les stratgies pour gagner et conserver des consommateurs et des clients de mieux en
mieux informs par lInternet au sein du village conomique mondial .
En un mot, une refondation de lapproche des marchs comme une refondation des
offres sont plus que jamais ncessaires. Le marketing a un rle particulier jouer dans
la rponse ce double dfi. En remplissant le triple rle dorienter lentreprise vers les
marchs les plus prometteurs, de guider llaboration des offres (produits et services)
de demain, de soutenir les positions et laction commerciale pour les offres (produits et
services) daujourdhui, il joue un rle cl dans le succs profitable des produits et ser-
vices prsents et futurs de lentreprise sur ses diffrents marchs face la concurrence.
Ceci implique la fois de comprendre les marchs, den anticiper les volutions et dy
dtecter des opportunits, de connatre la concurrence et den anticiper les actions,
de concevoir des offres porteuses de valeur pour les consommateurs ou les clients, de
faire connatre et promouvoir ces offres, et enfin damener ces offres jusquau march
de manire profitable.
Bien sr, les marchs, tout comme les produits et les entreprises, sont extrmement
divers. Pourtant, le marketing va devoir sadapter et fournir des principes, mthodes
danalyse et outils adquats, tout comme il va devoir prendre des formes daction adap-
tes diffrentes organisations. Cette varit dapparences fait que le marketing,
bien que sa finalit soit, somme toute, assez simple, est souvent mal compris. Tout le
monde comprend facilement quoi sert, dans lentreprise, un service de production,
un service informatique ou un service administratif et financier. Mais que font exacte-
ment une direction, un dpartement ou un service marketing ?
pourtant, au-del de la varit des apparences, il sagit toujours de crer les conditions
qui permettent de vendre durablement et profitablement et ce sont les mmes princi-
pes, mthodes et parfois outils, qui sont luvre. Ce sont ces principes, mthodes et
outils que nous vous proposons, ami lecteur, dexplorer avec nous, non seulement en
thorie mais surtout dans leur mise en uvre, aids en cela par des tudes de cas et des
tmoignages en langue anglaise ou franaise.
Partie 1
Explorer
le marketing
CHAPITRE 1
Pourquoi le marketing ?
CHAPITRE 2
Le marketing dans tous ses tats
ou les diverses dclinaisons du marketing
CHAPITRE 3
Le m@rketing autrement :
la rvolution du marketing numrique
et de la communication 2.0
Chapitre 1
Pourquoi le marketing ?
SECTION I Concurrence et marketing

SECTION II Un peu de dfinition et une brve histoire
du marketing
SECTION III La pratique marketing : vitalit et capacit
dadaptation permanente au contexte
SECTION IV Des approches et des illusions doptique
souvent dommageables
A La diversit des conceptions du marketing
B Le marketing pouse la dmarche stratgique
mais nest pas la stratgie dentreprise
SECTION V La place et le rle du marketing :

que doit-on appeler marketing ?
A quoi sert le marketing ?
B Marketing et succs-march
SECTION I Concurrence et marketing

Le marketing est la fois une culture dentreprise et un ensemble de techni-
ques danalyse et daction permettant dagir sur le march et de lemporter face la
concurrence.
Chacun sait quune organisation va prouver le besoin de pratiquer tout ou partie du

marketing, ds lors quelle va se trouver en comptition avec des concurrents sur un ou
des marchs o loffre est suprieure la demande.
Dans cette situation, il lui faudra immdiatement rpondre des questions essentielles
de marketing telles que : Quel est notre march et quels sont nos diffrents mar-
chs ? , Comment nous prparer aux volutions futures ou comment les influen-
cer ? , Comment dtecter et saisir les opportunits ? , Comment nous diffrencier
et lemporter face la concurrence ? , Comment concevoir pour lavenir des pro-
duits et services suprieurs ceux de nos concurrents ? , Comment assurer le succs
de nos produits et services actuels ?
8 Partie 1 : Explorer le marketing

The first step in analyzing your competitors reaction, therefore, is to address the likelihood
of no reaction. To determine this, you must ask four sub-questions. If the answer to any
of them is No, the chances of a response are low.
Will your rival see your actions?

Even if an action appears obvious to you, your competitor may not recognize it, for at
least two reasons. First, most companies rely on incomplete data to assess changes in
the marketplace. For example, most large consumer goods companies in China gather
data on competitor volumes in only 30 large cities, which account for about half of the
market. As a result, they simply do not detect new products targeting smaller cities. In the
United States, a major consumer products company recently missed significant inroads
1
by a competitor because the market-tracking service it (and most similar companies)
CHAPITRE
used did not survey dollar stores, which accounted for 20% of the market for this type of
good. Second, if your new product will affect several of your competitors business units,
it may not register as significant to any one unit and so may be overlooked. On average,
only 23% of the participants in our survey learned about a competitors innovation early
enough to respond before it hit the market (although we asked respondents broadly
about product or service innovations, we will use the term new product to describe
these particular responses).
When it came to competitors pricing moves, only 12% of the respondents learned about
a price change in time to prepare a pre-emptive response. (In our research, we asked one
group about responses to an innovation and another group about responses to pricing
moves.) Remember also that you can improve your odds of escaping detection even
more by exploiting your competitors blind spots, some of which will become obvious as
you consider the next three sub-questions.
Source: K. P. COYNE and J. HORN, Predicting Your Competitors Reaction,
Harvard Business Review, 2009.
La plupart des organisations qui pratiquent le marketing sont des entreprises prives
ou publiques en concurrence dans diffrents secteurs dactivit. Nanmoins, une partie
du marketing et certaines de ses dmarches et techniques dtude, daction et de com-
munication sappliquent avec efficacit des organismes publics ou des organismes
but non lucratif tels que des administrations, des associations ou des oNG.
Chacun sait galement qua contrario, une entreprise qui oprera sur un march o
la demande est suprieure loffre aura moins besoin ou mme naura pas du tout
besoin de pratiquer le marketing. Cette situation peut encore se rencontrer de nos
jours, mme si elle est en gnral temporaire (micromarchs immobiliers, matires
premires rares au plan mondial, pnurie temporaire de composants informatiques,
excs temporaire de demande lors du lancement dun produit dlectronique grand
public). Il en ira de mme dune entreprise qui aura russi habilement carter la
concurrence par des brevets, en influenant des normes, ou en obtenant un soutien
des pouvoirs publics de son pays dorigine. Le besoin de marketing sera alors moins
impratif, tant que dureront les protections.
Le marketing, cest donc lart doprer sur des marchs concurrentiels, conformment
lassociation du mot march et du suffixe action contenus dans le mot anglais.
Pourquoi le marketing ? 9
Ceci veut dire la fois :
saisir des opportunits de croissance sur les marchs en dmarrage ;
construire des positions solides sur les marchs en croissance ;
maintenir ses positions et sa profitabilit sur les marchs arrivs maturit ;
anticiper et grer la dcroissance ou la substitution sur les marchs, do, et cest l
un rle moins frquemment soulign du marketing, protger lentreprise contre les
crises ou les cycles de dcroissance.
pour russir sur les marchs, lobjectif est bien de vendre durablement et profita-
blement ses produits et services. pourtant, la vente seule ne suffit pas atteindre cet
objectif. Il faut crer les conditions qui rendent possible de vendre durablement et
profitablement face la concurrence. Cela veut dire dcliner en marketing la strat-
gie de lentreprise ou encore pratiquer le marketing cest--dire la fois :
slectionner des territoires de comptition ou des opportunits ;
crer des avantages concurrentiels ;
mettre en permanence sur le march des produits et des services :
qui seront prfrs ceux de la concurrence, en dautres termes, dont le rap-
port valeur-prix (plutt que simplement qualit-prix ) ou en anglais value
for money sera prfr celui de la concurrence,
que lon pourra vendre profitablement ;
crer des environnements favorables sur les marchs, la fois dans lesprit des consom-
mateurs ou utilisateurs et dans celui des diffrents acteurs de ces marchs ;
apporter du soutien aux activits de vente.
On pourrait reprendre, pour le compte du marketing tout entier, lancienne et trs cl-
bre srie de questions des magazines Mc Graw hill, lpoque en faveur de la publi-
cit dans les magazines professionnels et dire que la vente commence bien avant
lappel dun vendeur !
I dont know who you are

I dont know your company
I dont know your companys product
I dont know what your company stands for
I dont know your companys customers
I dont know your companys record
I dont know your companys reputation
Now What was it you wanted to sell me?
www.salesdnaltd.com/blog.
Le besoin de marketing sera videmment dautant plus fort que loffre sera suprieure
la demande et la concurrence plus intense sur le ou les marchs considrs.
Le besoin de marketing va croissant pour toutes les entreprises, du fait de la mon-
dialisation des marchs, lintensification de la concurrence, lapparition de nouveaux

concurrents venus des pays mergents ou de secteurs connexes, la diffusion sur Internet
dune information permettant de plus en plus de comparer instantanment les entre-
prises, la qualit des offres et les prix.
Bien peu dentreprises aujourdhui, quel que soit leur secteur, peuvent sen passer.
Il est prsent dans lunivers des marchs grand public : des produits dhypermarchs au
tourisme, de lautomobile la banque de llectronique au luxe. Il est de mme prsent
dans lunivers des marchs industriels : des matriaux aux composants, des services
aux biens dquipements high-tech, de la logistique laronautique, des satellites au
BTp, du nettoyage la dfense !
Le marketing est une discipline exigeante et passionnante. Exigeante parce quelle
1
oblige marier la rigueur de lanalyse et des chiffres avec lintuition, la crativit et
CHAPITRE
la prise de risque entrepreneurial. Exigeante aussi parce quelle demande tous les
membres de lentreprise de cooprer pour russir sur les marchs avec les produits et
les offres. passionnante enfin, parce quelle est lintersection des volutions de lco-
nomie, du social et de la technologie.
Le marketing oblige lentreprise, sous la pression du march et de la concurrence,
faire toujours mieux : mieux quhier, mieux que ses concurrents, toujours mieux
pour les besoins des marchs et des clients, encore mieux pour les faire merger ou
pour sy adapter.
Le marketing oblige lentreprise retravailler et rinventer en permanence la valeur
de ses offres selon les critres du march ainsi qu proposer la juste adquation entre
cette valeur et le prix.
associ bien sr linnovation, la qualit et aux efforts de productivit, cest large-
ment lui que nous devons des produits et services toujours plus performants, plus
fiables, plus srs, plus inventifs, plus esthtiques et proportionnellement moins chers.
Bien sr, nous lui devons galement une communication et un marketing direct parfois
un peu trop prsents, voire envahissants ! Cet aspect du marketing ne concerne finale-
ment quune partie des entreprises et ce sont l des excs ponctuels dune dynamique
de progrs plutt vertueuse, dont nous bnficions tous en tant que consommateurs.
SECTION II Un peu de dfinition et une brve histoire du marketing

Le marketing a donn lieu de trs nombreuses dfinitions depuis sa diffusion dans
les annes 1960. aucun terme franais ne permet de rendre compte en un seul mot des
deux notions de march et daction contenues dans le mot anglais. Les tentatives
de francisation du terme (marchandisage, marchandage, mercatique, etc.) nont donc
pas vraiment t couronnes de succs.
Nous retiendrons ici, titre dintroduction, deux dfinitions couramment utilises :
celle de philip Kotler, probablement le plus clbre des auteurs amricains en mar-
keting, professeur la Kellogg School of Management de luniversit Northwestern
de Chicago, auquel on doit notamment le tryptique segmentation/ciblage/position-
nement ainsi que le concept de marketing-mix :
Le marketing est lensemble des techniques et tudes dapplications qui ont pour but
de prvoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs
et adapter de manire continue lappareil productif et commercial aux besoins ainsi
dtermins.
celle de lun des ouvrages les plus clbres publis en franais, Le Mercator (9e dition,
Dunod, 2009) :
Le marketing est leffort dadaptation des organisations des marchs concurrentiels,

pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dpendent, par
une offre dont la valeur perue est durablement suprieure celle des concurrents. Dans
le secteur marchand, le rle du marketing est de crer de la valeur conomique pour
lentreprise en crant de la valeur perue par les clients.
relevons galement cette phrase, toujours de ph. Kotler : Marketing is the art of
creating genuine customer value. It is the art of helping your customer become better off.
The marketers watchwords are quality, service and value.
Mme si on peut faire remonter ses origines plus avant (cf. Thierry Maillet,
Le marketing et son histoire, ditions Agora, 2010), notamment ds laprs-guerre aux
USA, le marketing sest vritablement dvelopp en Europe dans les annes 1960, avec
la production de masse et llvation gnrale du niveau de vie accompagnes de lap-
parition de besoins nouveaux. Il sest rpandu et a amlior ses concepts et techniques
dans les produits de consommation (ce que nous appelons aujourdhui les produits
B2C pour Business to Consumer). Cet hritage a longtemps pes et continue parfois de
peser encore sur son image, donnant penser que le marketing est rserv par nature
ce type de produits et quil nest pas vraiment applicable dautres types dentreprises
et de marchs.
Dans les annes 1980, le marketing sest mondialis, accompagnant la diffusion de lin-
formation par la radio et la tlvision. Il sest tendu aux services B2C, aux produits et ser-
vices vendus des organisations (le marketing industriel que nous appelons aujourdhui
le marketing B2B ou B2B/B2G pour Business to Business et Business to Government).
Les annes 1990-2000 ont vu le marketing continuer approfondir la fois :
ses techniques et pratiques (associes un double vocabulaire franco-anglais jug
parfois un peu jargonnant ) : comportement du consommateur, lancement du
nouveau produit, fixation des prix, management de la marque, communication
marketing, marketing one to one, bases de donnes clients et Customer Relationship
Management ou CRM, marketing relationnel, channel marketing, gomarketing,
trade-off marketing, etc. ;
les spcificits de quelques grands types de marketing : marketing des produits,
marketing des services, marketing industriel ou B2B, marketing public, marketing
international, marketing non lucratif, etc. ;
les spcificits de certains secteurs : marketing de lhtellerie et du tourisme, marke-
ting bancaire, marketing de la mode, marketing du luxe, marketing dans le secteur
sant, etc. ;

les spcificits de types dentreprises, de marchs ou de publics de managers : marke-
ting pour PME, marketing de la start-up, marketing vers les seniors, marketing vers
les teenagers, marketing ethnique, marketing pour dirigeants, marketing pour non
professionnels du marketing, etc.
The Marketing Concept

After World War II, the variety of products increased and hard selling no longer could
be relied upon to generate sales. With increased discretionary income, customers could
afford to be selective and buy only those products that precisely met their changing
needs, and these needs were not immediately obvious. The key questions became:
1
What do customers want?
CHAPITRE
Can we develop it while they still want it?
How can we keep our customers satisfied?
In response to these discerning customers, firms began to adopt the marketing concept,
which involves:
Focusing on customer needs before developing the product.
Aligning all functions of the company to focus on those needs.
Realizing a profit by successfully satisfying customer needs over the long-term.
When firms first began to adopt the marketing concept, they typically set up separate
marketing departments whose objective it was to satisfy customer needs. Often
these departments were sales departments with expanded responsibilities. While this
expanded sales department structure can be found in some companies today, many
firms have structured themselves into marketing organizations having a company-wide
customer focus. Since the entire organization exists to satisfy customer needs, nobody
can neglect a customer issue by declaring it a marketing problem everybody must be
concerned with customer satisfaction.
The marketing concept relies upon marketing research to define market segments, their
size, and their needs. To satisfy those needs, the marketing team makes decisions about
the controllable parameters of the marketing-mix.
Source: www.netmba.com/marketing/concept/, Copyright 2002-2010 NetMBA.com.
All rights reserved. This web site is operated by the Internet Center for
Management and Business Administration, Inc.
Les annes 2000 ont vu poursuivre cet effort dapprofondissement et dexploration de

nouveaux domaines de spcialits marketing (par exemple, Henri Isaac, pierre Volle
et Yann Brban, e-commerce : de la stratgie la mise en uvre oprationnelle, pearson
Education, 2008, ou encore Patrick Georges et Michel Badoc, Le neuromarketing en
action, ditions Eyrolles, 2010).
Elles ont principalement t marques par la monte en puissance de la gnration
des digital natives et le succs plantaire dentreprises comme Apple, Google puis
Facebook, qui ont ainsi rejoint Microsoft dans la comptition mondiale pour capter
trafic et revenus issus de lInternet et du digital pipe . Cest la gnration Wikipedia,
Yahoo !, YouTube, amazon, etc.
Imagine a brand manager sitting in his office developing a marketing strategy for his
companys new sports drink. He identifies which broad market segments to target, sets
prices and promotions, and plans mass media communications. The brands performance
will be measured by aggregate sales and profitability, and his pay and future prospects
will hinge on those numbers.
Whats wrong with this picture? This firm like too many is still managed as if it were
stuck in the 1960s, an era of mass markets, mass media, and impersonal transactions. Yet
never before have companies had such powerful technologies for interacting directly with
customers, collecting and mining information about them, and tailoring their offerings
accordingly. And never before have customers expected to interact so deeply with companies,
and each other, to shape the products and services they use. To be sure, most companies use
customer relationship management and other technologies to get a handle on customers,
but no amount of technology can really improve the situation as long as companies are
set up to market products rather than cultivate customers. To compete in this aggressively
interactive environment, companies must shift their focus from driving transactions to
maximizing customer lifetime value. That means making products and brands subservient
to long-term customer relationships. And that means changing strategy and structure across
the organization and reinventing the marketing department altogether.
Source: R. T. RUST, C. MOORMAN and G. BHALLA, Rethinking Marketing, Harvard Business Review.
CRM
Customer relationship management has been increasingly taken on by companies IT
groups because of the technical capability CRM systems require, according to a Harte-
Hanks survey of 300 companies in North America: 42% of companies report that CRM is
managed by the IT group, 31% by sales, and only 9% by marketing. Yet CRM is, ultimately,
a tool for gauging customer needs and behaviours the new customer departments
central role. It makes little sense for the very data required to execute a customer-
cultivation strategy to be collected and analyzed outside the customer department. Of
course, bringing CRM into the customer department means bringing IT and analytic skills
in as well.
Ces dernires annes ont t les annes de la gnralisation de lInternet mobile, des
rseaux sociaux (Facebook, Linkedin, le microblog Twitter) et de leur utilisation
croissante au service du marketing et de la communication. Elles ont fait apparatre la
discipline et des termes tels que marketing numrique ou digital , ou interac-
tif ou encore 2.0 et autres. au-del des bases de donnes clients de toutes sortes, de
le-mailing ou du CrM, considrs comme classiques, parfois tort, linteractivit des
sites, les pratiques de rfrencement et affiliation, le multicanal, les campagnes marke-
ting coordonnes entre le rel et le virtuel, ainsi que la monte en puissance des mdias
sociaux et de la communication 2.0, ont profondment boulevers le marketing clas-
sique . Elles ont provoqu lapparition de nouvelles techniques ainsi que de nouveaux
profils marketing jusqualors inconnus au sein des services marketing des entreprises :
rfrenceur, community manager, responsable des partenariats Internet, responsable
e-CrM, trafic manager, privacy manager, responsable du marketing mobile, etc.

SECTION III La pratique marketing :
vitalit et capacit dadaptation permanente au contexte
Les marchs, vus comme des territoires de comptition entre les entreprises, sont
en perptuelle volution. peut-tre connaissez-vous cette animation de la carte de lEu-
rope o lon voit les nations stendre ou rtrcir au fil du temps et des conqutes de
lhistoire. Cest ainsi que nous devrions voir les marchs, non de faon statique mais
constamment en train de changer de configuration et de frontires.
Le marketing, en tant que discipline permettant lentreprise de sadapter et de russir
sur ses marchs, va donc galement changer daspect et de pratiques en fonction de
lentreprise considre, de sa situation, de son mtier et de ses marchs.
1
CHAPITRE
Bien sr, les grands principes vont rester constants, tels que : la concurrence sappr-
cie segment de march par segment de march et non globalement ou bien il faut
apporter plus de valeur que les concurrents .
Dautres lments, cependant, vont structurer la nature et les pratiques concrtes
du marketing de lentreprise : le march existe-t-il dj ou bien faut-il le crer et le
dvelopper ? Est-il en croissance explosive ou bien en voie de disparition ? Sommes-
nous le leader incontest ou au contraire un comptiteur marginal ? Le march est-il
national ou mondial ? Loffre est-elle un produit, un service ou les deux la fois ?
Le march est-il compos de millions de consommateurs ou seulement de quelques
grands comptes ? Lentreprise est-elle empreinte dune culture dingnieurs ou
dune culture commerciale et marketing ?
Ces quelques questions trs simples montrent que lon pratique bien rarement le
mme marketing quune entreprise dun secteur diffrent ou mme que ses concur-
rents dans son propre secteur. De mme, on pratique bien rarement le mme mar-
keting aujourdhui quhier ou que demain, comme le montre la diffusion rapide du
marketing numrique.
Cette capacit qua le marketing prendre des formes diffrentes peut drouter, tant
les pratiques observables peuvent tre diverses. Mais en est-il vraiment autrement de la
finance, des ressources humaines ou de la qualit ?
Pourtant, il sagit toujours de marketing, sappuyant sur les mmes principes et adap-
tant simplement ses priorits et ses moyens daction au diagnostic de la situation de
lentreprise, ses ressources et la dynamique de ses marchs.
SECTION IV Des approches et des illusions doptique souvent

dommageables
A La diversit des conceptions du marketing
Selon la nature de leur march, leur pass, lunivers dans lequel elles voluent, leur
taille, la personnalit de leurs dirigeants, leur situation concurrentielle, etc., les entre-
prises vont apprhender le marketing de manire trs diffrente.
Selon les cas, le marketing sera vu avant tout comme servant :
vendre plus, couler les produits de lentreprise, augmenter les volumes et
lactivit ;
maintenir ou augmenter les prix et les marges ;
augmenter la notorit ou amliorer limage de lentreprise, de ses produits et
services ;
mieux connatre et comprendre le march et les clients pour mieux sy adapter dans
le futur ;
lancer et faire russir de nouveaux produits ;
dvelopper ou conqurir de nouveaux marchs.
etc.
Le marketing pourra bien sr tre mis au service de tel ou tel de ces diffrents objectifs.
Mais il ne sagit l que de visions partielles. Toutes ces actions ne constituent quune
partie du marketing, qui nest lui-mme quune des composantes de lensemble des
actions ncessaires au succs march et la prennit de lentreprise.
Par ailleurs, la comprhension du marketing ainsi que son image sont frquemment
parasites et brouilles par des illusions doptique .
Les deux principales consistent lune confondre le marketing avec la stratgie de len-
treprise, lautre le confondre avec la vente.
Le marketing est en effet intimement li la stratgie de lentreprise tout comme il
est intimement li son activit de vente mais il est trs clairement distinct de lune
comme de lautre.
When a product is more about clever engineering than customer needs, sales can suffer.
For example, engineers like to pack lots of features into products, but we know that
customers can suffer from feature fatigue, which hurts future sales. To make sure that
product decisions reflect real-world needs, the customer must be brought into the design
process. Integrating R & D and marketing is a good way to do that. Few companies have
done this better than Nokia in Asia, where its market share exceeds 60%. In an industry
where manufacturers must introduce scores of new offerings every year, the groups
ability to translate customer input about features and value into hit product offerings
is legendary. Among its customer-focused innovation tools is Nokia Beta Labs, a virtual
developer community that brings users and developer teams together to virtually
prototype new features and products, inviting even wacky ideas that may never make
it to the marketplace. (Nokia adopted a different strategy in the United States, using far
less customer input, and has seen its market share slide.)
Examples abound of companies that create new value through the collaboration of
users and producers: Mozillas Firefox in the web browser category, P&Gs Swiffer in the
home cleaning category, and International Flavors and Fragrances partnership with B2B
customers like Este Lauder in the perfume market. In a world in which the old R & D-driven
models for new product development are giving way to creative collaborations like these,
R & D must report to the CCO.
Source: R. T. RUST, C. MOORMAN and G. BHALLA, op.cit.

Il peut tre utile de rappeler quelques autres illusions doptique frquemment rencontres :
le marketing nest utile que pour le B2C : lvolution du marketing vers le B2B
a largement montr sa capacit se transposer, pour peu que lon en adapte correc-
tement les principes. Ce ntait pas si simple car les univers et les marchs du B2B
sont trs diffrents de ceux du B2C. Cela sest fait dans le temps mais ladoption du
marketing par les entreprises B2B est aujourdhui largement acquise. Cette ide est
donc heureusement en voie de rgression ;
le marketing, cest uniquement pour les grandes entreprises : il est certain quune
grande entreprise pourra consacrer infiniment plus de ressources et de budget quune
pME son action sur le march, de mme qu son tude. pourtant, tout autant quune
1
grande entreprise, une pME, si petite soit-elle, russira sur son march par la qualit de
CHAPITRE
son ciblage, de son positionnement, de sa proposition de valeur, de sa diffrenciation.
on peut donc dire, bien au contraire, que moins une entreprise dispose de moyens,
plus elle doit tre prcise dans la qualit de sa rflexion marketing ;
le marketing cest la communication : la communication vers le march et
autour des produits est partie intgrante du marketing et en est mme parfois une
composante primordiale. Le marketing va toutefois bien au-del de la seule com-
munication, mme si celle-ci en est la composante la plus apparente et peut sembler
omniprsente. Il est noter que la communication institutionnelle, la communica-
tion financire et la communication interne sont en dehors de son champ daction,
mme si elles partagent des techniques communes avec la communication marke-
ting, lidentification des cibles de communication par exemple ;
le marketing, cest les tudes de march : comme la communication, les tudes
de march sont lune des composantes du marketing mais le marketing ne se rduit
pas aux seules tudes de march ;
le marketing, cest du vent : en vogue plutt dans les milieux dingnieurs (par-
fois sous son autre version gentiment pjorative : cest uniquement du marke-
ting ou bien cest tout du marketing !). Cette ide veut dire la fois que le
marketing nest pas trs professionnel et quil brasse des ides ou du vent ou
encore de lillusion plutt que des chiffres ( Cest verbeux entendra-t-on !)
pch mignon de la culture technique, tellement remarquable par ailleurs dans tant
dautres aspects, qui aimerait que toute dcision puisse dcouler mcaniquement
du modle et des chiffres ! En ralit, le marketing est au contraire devenu, au
fil du temps, une discipline extrmement professionnelle et trs chiffre, mme sil
utilise la fois le quantitatif et le qualitatif. La ralit dun march comme les choix
des consommateurs ou des clients ne se limiteront jamais uniquement aux chiffres.
Chiffres, intuition cratrice et prise de risques calculs sy ctoieront donc toujours.
le marketing nest pas moral : ce reproche est intressant mais quelque peu
injuste. Il est certain que le marketing est largement associ une conomie de
concurrence, donc au libralisme ou au capitalisme dont la moralit a fait large-
ment dbat lors de la crise financire de 2009 comme lors des dbats sur le commerce
quitable, lcologie et le rchauffement climatique, lnergie, la croissance responsa-
ble ou lavenir de la plante en gnral.
Il est par ailleurs certain que le marketing et ses techniques sont parfois utiliss pour
tenter de vendre des objets inutiles voire dangereux, pour susciter sans cesse de nou-
veaux besoins auprs de consommateurs frustrs de ne pouvoir tout acheter, pour
dlivrer des messages publicitaires presque abusifs, pour souffler aux hommes politi-
ques les propos que les lecteurs sont supposs vouloir entendre. Il est tout aussi cer-
tain quil serait prfrable que ces pratiques disparaissent ou naient jamais exist.
Les entreprises sefforcent dailleurs largement, tant par relle conviction thique
que du fait des rglementations ou des associations de consommateurs et du souci
de leur e-rputation , de moraliser leur marketing.
Le marketing nest pourtant quune discipline technique (comme la mtorologie ou
la physique nuclaire) et ce titre, il peut, comme toutes les techniques, tre mis au
service du meilleur comme du pire ! Le marketing nest en fait ni moral ni immoral.
Il est a-moral au sens o il nest pas en charge de la morale. Il pourrait sappliquer
tout aussi efficacement des produits et services totalement inutiles ou franchement
nocifs, quil sapplique des produits et services indispensables ou source de progrs.
Ce sont dautres ordres (pouvoirs publics, consommateurs, salaris, actionnaires
cest--dire finalement nous tous) qui sont en charge de cette morale. (on relira
louvrage du philosophe andr Comte-Sponville, Le capitalisme est-il moral ?,
ditions albin Michel, 2004.)
Que lon sen rjouisse ou quon le dplore, le fait est que la bataille marketing fait
rage dans tous les pays, tous les secteurs, tous les marchs, pour tous les produits
ou services, sans grande distinction simplement parce que la concurrence est
partout !
B Le marketing pouse la dmarche stratgique

mais nest pas la stratgie dentreprise
Le marketing utilise la dmarche stratgique, cest--dire quil dtermine des priorits
et fait des choix en fonction de lanalyse dune situation donne, dadversaires/concur-
rents, dobjectifs et de ressources disponibles.
Cette dmarche (telle que dcrite par notre collge ric Qumard hEC), stratgique
est en ce sens trs similaire celle que nous utilisons chaque fois que nous jouons aux
checs, au jeu de go ou au poker !
Graphique 1. La dmarche stratgique
1 2 3 4 5
Information Analyse de Options Dcision Action

la situation
NB : nous aurons loccasion de montrer, dans les chapitres suivants, que la dmarche
stratgique est trs loin dtre purement squentielle. Laction elle-mme impacte en
effet fortement la dcision et pas uniquement linverse. Il existe une relation double
sens entre toute stratgie et toute excution !

Cette dmarche stratgique est bien sr utilise pour concevoir et appliquer la stra-
tgie de toute lentreprise. Mais elle est galement applique bien dautres niveaux :
un commercial, par exemple, applique galement une dmarche parfaitement stratgi-
que pour conqurir un nouveau client.
Cette ambigut entre dmarche stratgique dune part et stratgie dentreprise
dautre part amne parfois une confusion entre marketing et stratgie dentreprise,
confusion alimente par le vocabulaire marketing lui-mme qui utilise frquemment
les expressions stratgie marketing , stratgie produit , stratgie prix ou stra-
tgie de clientle par exemple.
Or le marketing et la stratgie de lentreprise sont deux domaines diffrents : 1
CHAPITRE
La stratgie dentreprise
On nous pardonnera cette prsentation trs simplifie de la stratgie dentreprise
(pour une prsentation plus approfondie, on se rfrera Stratgie des organisations,
par richard Soparnot dans la mme collection) mais on peut dire sommairement que
la stratgie dune entreprise se divise en deux volets :
la stratgie corporate (corporate strategy), qui concerne les entreprises ou groupes
oprant simultanment dans plusieurs mtiers stratgiques diffrents (ou DAS pour
domaine dactivit stratgique). Celle-ci existe dans les entreprises qui oprent dans plu-
sieurs mtiers distincts : ce volet de la stratgie dentreprise consiste essentiellement
allouer les ressources entre les diffrents mtiers et traiter des possibles synergies entre
mtiers ou sujets dentreprise communs plusieurs mtiers.
la stratgie mtier (business strategy), que lon peut approximativement assi-
miler la stratgie de lentreprise lorsque celle-ci nopre que dans un seul mtier.
Elle consiste dfinir comment lentreprise va russir dans son mtier ou lun de ses
mtiers en particulier, en mettant toutes les fonctions de lentreprise ou du mtier au
service de La stratgie densemble.
La stratgie marketing et le marketing

La stratgie marketing nest pas la stratgie de lentreprise, mme si elle participe
sa dfinition et en est, dans certaines entreprises, une composante essentielle.
Les autres stratgies fonctionnelles de lentreprise (recherche et technologie, produc-
tion, finance-gestion, ressources humaines) peuvent, dans certains cas, reprsenter
des enjeux plus importants encore.
Comme les autres fonctions de lentreprise, le marketing applique la stratgie de len-
treprise et contribue la construire.
On peut nanmoins dire que la fonction marketing (rflexion marketing et rsultats de
la mise en uvre de la stratgie marketing) apporte une contribution particulire
la stratgie dentreprise. En effet, elle claire tout particulirement deux lments clefs
pour la stratgie dentreprise :
la position concurrentielle de lentreprise dans son mtier ou chacun de ses mtiers ;
les mouvements stratgiques possibles dans le mtier.
on comprend aisment que pour LVMh, LOral, Cartier ou Dior, le marketing ou
la stratgie marketing soit une composante particulirement importante de la stra-
tgie dentreprise dans chacun de leurs mtiers.
Il en va de mme de la stratgie R & D/R & T ou de la stratgie industrielle de grands
groupes comme Thales, Eads ou Safran, par exemple, lorsquil sagit daffronter la
concurrence mondiale dans les mtiers high-tech B2B et B2G (Business to Government)
que sont les quipements et systmes, notamment lectroniques, pour laronautique,
le spatial ou la dfense.
on peut dailleurs se rendre compte de ces diffrences de priorits dans les strat-
gies dentreprise par limportance relative des diffrents budgets : une entreprise B2C
consacre frquemment plus de 15 % de son CA au marketing et la communication,
soit un pourcentage du mme ordre quune entreprise high-tech B2B la recherche et
aux dveloppements techniques !
Toutes les fonctions de lentreprise (R & D, fabrication, qualit, finance-contrle, RH,
marketing, commercial, etc.) doivent, par dfinition, tre intgres et harmonises
dans La stratgie dentreprise mais comme il a t dit plus haut, leur dosage et leur
degr dimportance stratgique sont variables.
Comme les autres grandes fonctions de lentreprise, le marketing a besoin de recevoir
des inputs stratgiques, quil aura dailleurs parfois fortement contribu laborer. En
plus de la stratgie de lentreprise, ces inputs se composent essentiellement des res-
sources qui lui sont attribues et des objectifs qui lui sont assigns. Ils permettent au
marketing de contribuer la stratgie densemble en mettant ses propres actions en
cohrence avec elle et en lui fournissant des lments ncessaires son laboration.
Le marketing a donc thoriquement besoin de savoir de quelles ressources il dispose, quels
sont les objectifs stratgiques de lentreprise et quels sont les objectifs qui lui sont assigns.
Thoriquement seulement car, en pratique, savoir qui doit parler en premier, de la
stratgie dentreprise ou du marketing, est souvent lhistoire de la poule et de luf !
Parfois mme, seul un budget marketing est connu ou peu prs (dailleurs toujours
jug excessif pour une DG et insuffisant pour le marketing cest selon lendroit o on
se place !). Le marketing doit alors trouver sa voie partir dune stratgie dentreprise
parfois peu claire ou incomplte !
Graphique 2. De la stratgie dentreprise la vente
Market
Segment 3
Market
Segment 1
MARCHS STRATGIE STRATGIE
ET CLIENTS MTIER CORPORATE
PILOTAGE
MARKETING Market
Segment 2
STRATGIE
MARKETING
VENTE GLOBALE + DTAILLE

Le marketing nest pas la vente
Le marketing est parfois confusment assimil lactivit de vente. Cette confusion
provient du rle dune partie du marketing oprationnel en tant que support des acti-
vits de vente. Elle provient galement du fait que certaines entreprises regroupent les
fonctions vente et marketing oprationnel dans un mme service commercial ou
mme commercial et marketing les mots vente et vendeur sont hlas sou-
vent vus comme moins nobles que le mot commercial . personne ne souhaite tre
dsign comme vendeur sur sa carte de visite et le mot commercial lui-mme est
parfois vit au profit d ingnieur commercial ou ingnieur de vente ou encore
conseiller commercial ! 1
pourtant, la vente, quelle quelle soit, est une activit la fois vitale et noble de lentre-
CHAPITRE
prise. Cest in fine celle vers laquelle convergent ses efforts et celle qui la fait vivre. Cest
galement une activit qui va tout particulirement demander des qualits relationnel-
les et dnergie. Encore faut-il ne pas demander uniquement un vendeur de parler
comme un contrleur de gestion et de passer son temps remplir des feuilles Excel et
autres tableaux carrs ! La vente est un mtier part entire.
Imagine-t-on une seconde quune entreprise qui narrive pas vendre ses produits ou
ses services puisse survivre durablement ? Il ny a pas dentreprise en bonne sant sans
fonction vente performante ! Que lon vende des parapluies dans la rue, des polices
dassurances, des TGV ou des airbus, on est un vendeur . Nos ministres eux-mmes
contribuent parfois des activits de vente de grands contrats lexportation !
La distinction entre marketing et vente nest pas simplifie non plus par les activits
de vente sur Internet qui sont des activits commerciales sans commerciaux et sou-
vent gres par le service marketing ! Pas plus dailleurs que par les activits de relation
client qui sont partages entre commercial et marketing !
Le mot commercial lui-mme est souvent bien peu clair : appelle-t-on commer-
cial uniquement la vente ou bien la vente plus lensemble du marketing oprationnel
qui soutient la vente ?
En fait, dans beaucoup dentreprises, on dsigne frquemment par commercial un
ensemble par dfaut, celui de tout ce qui nest pas le reste de lentreprise , cest--
dire ni la R & D, ni la production, ni la comptabilit/gestion/finance, ni les RH !
Nous trouvons, pour notre part, plus clair dutiliser les termes fonction vente et
pilotage marketing plutt que commercial , sauf dire clairement que le com-
mercial, cest la vente et uniquement la vente ! Les choses deviendraient dailleurs
beaucoup plus claires, si on acceptait partout, comme certaines entreprises, de dire
que le commercial consiste vendre et exclusivement vendre.
La structure de vente peut tre trs variable en fonction de la complexit de la vente
et de son cot mais il sagit toujours de vendre : site Internet, commerciaux, ingnieurs
commerciaux, distributeurs, ingnieurs daffaires, quipes projet de vente (sales and
bids), etc. Que lon vende un produit 1 ou un contrat de plusieurs millions deuros,
tout cela est encore et toujours de la vente !
Three jokes about sales
Two shoe salespeople were sent to Africa to open up new markets. Three days after
arriving, one salesperson called the office and said, Im returning on the next flight.
Cant sell shoes here. Everybody goes barefoot. At the same time the other salesperson
sent an email to the factory, telling The prospects are unlimited. Nobody wears
shoes here!
A software manager, a hardware manager, and a sales manager are driving to a meeting
when a tire blows. They get out of the car and look at the problem. The software manager
says, I cant do anything about this its a hardware problem. The hardware manager
says, Maybe if we turned the car off and on again, it would fix itself. The sales manager
says, Hey, 75% of it is working lets ship it!
A door-to-door vacuum cleaner salesman manages to bull his way into a womans
home in a rural area. This machine is the best ever he exclaims, whilst pouring a bag
of dirt over the lounge floor. The woman says shes really worried it may not all come
off, so the salesman says, If this machine doesnt remove all the dust completely, Ill
lick it off myself. Do you want ketchup on it? she says, were not connected for
electricity yet!
Source: www.webmarketingezine.com/marketing-jokes/marketing-jokes.shtml.
Par contraste avec la vente, mme sil entretient dtroites relations avec elle, le marke-
ting est une fonction qui a pour rle :
danalyser et de comprendre les marchs (cest--dire le march dans son ensemble et les
diffrents segments de march), tels quils sont aujourdhui et tels quils seront demain ;
dy dtecter des opportunits de croissance et des opportunits daction ;
de dfinir les objectifs marketing de lentreprise, et de dcider des moyens et actions
pour les atteindre ;
de dfinir les offres (produits, services, systmes et propositions marketing associe)
de lentreprise sur ses marchs et de mettre en place des conditions de succs de ces
offres sur ces marchs ;
de mettre en uvre et de piloter des moyens daction sur le march ;
de procurer support et soutien lactivit commerciale.
Le rle du marketing nest donc pas, sauf exception, de vendre mais, et cest de nature
diffrente :
de mettre lentreprise en situation de pouvoir vendre ;
de faire vendre ;
daider vendre ;
dentretenir la partie distance de la relation client.

Les rles du marketing et de la vente sont donc parfaitement complmentaires mais
distincts.
Cest seulement dans de rares cas, comme dans celui des campagnes marketing repo-
sant sur des extractions de bases de donnes avec achat possible sur Internet, que la
frontire entre action marketing et action de vente nexiste plus.
Le marketing ne se rduit pas la communication et encore moins la sduction

La communication fait partie intgrante du marketing mais selon le secteur dactivit, elle
sera considre par lentreprise comme un enjeu essentiel ou secondaire de sa stratgie
marketing. Elle y consacrera en consquence un budget trs important ou plus faible. 1
on peut dire, de faon sommaire, que la communication est en gnral vue comme un
CHAPITRE
enjeu marketing essentiel en B2C, beaucoup moins, souvent tort dailleurs, dans le
B2B, qui valorise plus souvent la diffrenciation par les cots et par la technique que
par limage.
De plus, la communication tant rapidement coteuse, les entreprises de petite taille
pourront videmment y consacrer moins de moyens, ce qui ne veut pas dire quelles ne
pratiquent pas en mme temps un excellent marketing !
Enfin, quon ladore ou quon la dteste en tant que consommateur cible ou vic-
time de ses messages, la communication nous passionne tous ! Nous avons tous un
avis sur elle presque autant que sur nos voitures, ce qui nest pas peu dire !
Il ne suffit pas de crer de bons produits et services ! Encore faut-il le faire savoir au
march et entretenir une relation de proximit avec des consommateurs et les clients,
qui dtiennent le pouvoir essentiel de prfrer les produits de lentreprise ou ceux de
la concurrence !
Lorsquon a comme march non pas quelques clients qui vous connaissent bien
mais des milliers de clients, voire des millions de consommateurs, parfois dans le
monde entier, les efforts et les budgets de communication seront essentiels pour tre
identifi, accept par la distribution et finalement, prfr .
Il va donc falloir la fois sduire par les qualits propres des produits mais aussi
faire savoir et communiquer vers le march, autour de lentreprise, ses pro-
duits, sa ou ses marques.
Il faut aussi bien sr, pour cela, que cette communication et cette relation attirent lat-
tention, intressent, rassurent, fassent rver parfois, fassent reconnatre et valoriser les
caractristiques remarquables de lentreprise, du produit ou du service, quelles gn-
rent de lenvie , poussent se renseigner plus avant sur le produit, le demander
ou lacheter auprs du point de distribution bref, la communication et la relation
doivent la fois sduire et rassurer les consommateurs et les clients !
Il ny a certes pas de marketing, pas plus que de commercial dailleurs, sans un peu
de cette sduction et de cette scurisation. Nous le savons tous parfaitement dailleurs
lorsque nous revendons notre voiture doccasion !
Que ce soit avec lentreprise elle-mme, avec ses produits ou avec ses messages, Il faut
toujours dune faon ou dune autre sduire et rassurer . Cest galement vrai
envers les actionnaires sur le march du capital et envers les candidats lembauche
sur le march du travail !
Crativit tout prix, humour, rptition permanente du message, caution scientifique,
caution dune clbrit, dun leader dopinion, association avec des valeurs positives
(sant, bonheur, convivialit, dpassement de soi, citoyennet, responsabilit, fiabilit,
scurit) : la communication marketing doit se faire remarquer, sduire et rassu-
rer, ceci un tel point que ceux qui ladorent ne jureront que par elle et ceux quelle
exaspre parleront de bourrage de crne , mensonge , gaspillage , culpabili-
sation et frustration permanente du consommateur !
Mais la communication et la sduction ne sont quune partie, plus ou moins impor-
tante selon les univers concerns, de la mcanique marketing de lentreprise.
La part de la sduction et du rve sera bien sr particulirement prsente dans la
communication des grandes marques B2C et au cur du marketing des industries du
luxe, des cosmtiques ou de lautomobile.
Dans dautres contextes du B2C, au contraire, seul le prix sera mis en avant et on van-
tera alors, crise oblige, les vertus du low cost .
Le rve du consommateur ou de lutilisateur peut tre tantt le luxe, tantt le prix,
tantt le luxe prix abordable ou encore la qualit prix raisonnable , comme en
tmoigne le succs des sites de discount de marques ou de ventes prives sur Internet.
Lorsque toutes les offres seront trs proches, on cherchera moins faire rver qu
simposer par la rptition intensive des messages, comme parfois dans la banque ou
lassurance, par exemple.
Sur les marchs B2B, on trouvera souvent moins de sduction pure que dinformation-
persuasion rationnelle , parfois trop exclusivement dailleurs, avec un contenu infor-
matif rigoureux, mettant en avant les avantages des produits en termes de performances
techniques, de rduction des cots dutilisation, de compatibilit avec les matriels exis-
tants par exemple, en un mot de valeur adapte pour ce type de clients.
On voit que la palette du triptyque sduction-scurisation-persuasion est trs large.
Dans tous les cas, cependant, il ne sagira que de la partie visible dune mcanique mar-
keting beaucoup plus vaste, qui aura prcdemment tudi de faon approfondie le
march et la concurrence comme les comportements, les attentes implicites des clients.
Elle aura dfini une stratgie et des objectifs, un positionnement, des cibles, elle aura
labor ses produits et services, construit des offres et mis en place des dispositifs coh-
rents pour piloter ses actions sur le march et soutenir son action commerciale.
Le marketing est donc bien une fonction rigoureuse, constante dans leffort et trs
loin de se rduire la seule sduction ou mme la communication. Dailleurs, toute
communication qui nest pas cohrente avec les choix marketing et la stratgie de len-
treprise sera voue lchec.
SECTION V La place et le rle du marketing :

que doit-on appeler marketing ?
Le marketing est une fonction de lentreprise avant den tre un dpartement.
Tout comme la stratgie dentreprise, la R & D (ou R & T), les RH, la vente ou la qualit,
le marketing est une fonction de lentreprise, qui se caractrise par les tches quelle
doit remplir, beaucoup plus que par le primtre variable du dpartement marke-
ting cens la reprsenter.

La fonction marketing pourra tre structure et organise de diverses faons : effectifs
importants ou limits des quipes marketing, budgets levs ou non, responsabilit
plus ou moins large sur lensemble des lments du succs march , organisation
interne du dpartement marketing, etc.
Quels que soit le mode dorganisation de la fonction marketing et du dpartement mar-
keting, les questions de coordination transversale avec les autres dpartements de
lentreprise, ainsi que les questions de coordination verticale avec la stratgie de len-
treprise dune part et son action de terrain dautre part, seront toujours essentielles.
The Role of Marketing

1
CHAPITRE
As weve seen the key objective of an organizations marketing efforts is to develop
satisfying relationships with customers that benefit both the customer and the
organization. These efforts lead marketing to serve an important role within most
organizations and within society.
At the organizational level, marketing is a vital business function that is necessary in
nearly all industries whether the organization operates as a for-profit or as a not-for-
profit. For the for-profit organization, marketing is responsible for most tasks that bring
revenue and, hopefully, profits to an organization. For the not-for-profit organization,
marketing is responsible for attracting customers needed to support the not-for-profits
mission, such as raising donations or supporting a cause. For both types of organizations,
it is unlikely they can survive without a strong marketing effort.
Marketing is also the organizational business area that interacts most frequently with the
public and, consequently, what the public knows about an organization is determined
by their interactions with marketers. For example, customers may believe a company is
dynamic and creative based on its advertising message.
At a broader level marketing offers significant benefits to society. These benefits include:
Developing products that satisfy needs, including products that enhance societys
quality of life.
Creating a competitive environment that helps lower product prices.
Developing product distribution systems that offer access to products to a large number
of customers and many geographic regions.
Building demand for products that require organizations to expand their labor force.
Offering techniques that have the ability to convey messages that change social
behavior in a positive way (e.g., smoking advertising).
Source: www.knowthis.com/principles-of-marketing-tutorials/what-is-marketing/role-of-marketing/
Not long ago, companies looking to get a message out to a large population had only
one real option: blanket a huge swath of customers simultaneously, mostly using one-
way mass communication. Information about customers consisted primarily of aggregate
sales statistics augmented by marketing research data. There was little, if any, direct
communication between individual customers and the firm. Today, companies have a
host of options at their disposal, making such mass marketing far too crude.


The exhibit Building Relationships shows where many companies are headed, and all
must inevitably go if they hope to remain competitive. The key distinction between a
traditional and a customer-cultivating company is that one is organized to push products
and brands whereas the other is designed to serve customers and customer segments.
In the latter, communication is two-way and individualized, or at least tightly targeted
at thinly sliced segments. This strategy may be more challenging for firms whose
distribution channels own or control customer information as is the case for many
packaged-goods companies. But more and more firms now have access to the rich data
they need to make a customer-cultivating strategy work.
Source: R. T. RUST, C. MOORMAN and G. BHALLA, op.cit.
A quoi sert le marketing ?

NB : rappelons que, pour le marketing, le terme produit est un terme gnrique qui
peut dsigner la fois un produit tangible, un service, une prestation, une solution, un
sous-ensemble, un sous-systme ou encore un systme complet (nous distinguerons les
diffrents cas de figure au fil de cet ouvrage). Nous utiliserons ici le mot produit entre
guillemets lorsque nous parlerons du produit au sens gnrique du terme et le mot pro-
duit sans guillemet lorsque nous parlerons dun produit physique.
Nous verrons, dans le chapitre 7, que malgr une distinction trs habituelle, lemploi
des termes stratgique et oprationnel en marketing mrite encore dtre quel-
que peu prcis.
Le marketing sert essentiellement :
alimenter et clairer la rflexion et la dcision au niveau de la stratgie de
lentreprise (ou de sa stratgie dans un mtier donn si celle-ci est engage dans
plusieurs mtiers diffrents) ;
dcliner la stratgie de lentreprise afin de construire des positions fortes donc
profitables sur des territoires de comptition plus fins que les mtiers (ou
DAS) : les segments de march. Les produits comme les marques avec leurs ter-
ritoires de marque sont des variables daction parmi dautres sur les marchs. Cette
dclinaison se fait en collaboration avec les autres fonctions ou dpartements ,
afin dassurer le succs prsent et futur sur chacun des segments de marchs o len-
treprise a dcid doprer ;
mettre en uvre le volet marketing de la stratgie dentreprise et soutenir
les activits de vente, toujours en collaboration avec les autres fonctions. Il est
noter que, si le stratgique fait lconomie de ce dernier volet et dcide malgr
tout dengager des ressources importantes sans plans de mise en uvre, alors le pire
est fort probable !
Le succs de cette dclinaison de la stratgie dentreprise dans le domaine marketing
repose :
sur un volet marketing analytique parfois appel marketing tudes , bien
que le premier terme soit plus large que les seules tudes marketing. Il consiste
analyser et comprendre finement le prsent et le futur de chacun des marchs,

notamment quelles sont les conditions pour y russir ou Key Success Factors (KSF).
NB : on rattache parfois lapprciation de la position concurrentielle de lentreprise,
essentielle pour ses diffrents marchs et produits , cette partie du marketing.
sur un volet couramment appel marketing stratgique consistant prendre

les dcisions que nous appellerons stratgiques au niveau du marketing . Il sagira
essentiellement, en fonction de la position concurrentielle actuelle de lentreprise sur
chaque march et des opportunits de march identifies, de dialoguer avec la stra-
tgie dentreprise et de dcider des actions marketing globales les plus structurantes
mettre en place pour assurer un succs durable sur les marchs.
Le marketing stratgique se consacrera essentiellement :
1
apprcier la position concurrentielle de lentreprise sur ses principaux marchs et
CHAPITRE
produits ;
dcider, en fonction de la position concurrentielle de lentreprise, quels sont les
segments de march, les marques et les produits sur lesquels les efforts doi-
vent porter en priorit. Ces priorits peuvent galement, en B2B/B2G concerner
les Grands comptes ou Key accounts ;
contribuer crer un avantage durable sur la concurrence, particulirement
par les stratgies de segmentation, de ciblage, de positionnement, de marque et
relationnelle ;
identifier et valider les opportunits de march, possibles vecteurs de croissance
pour le futur ;
contribuer la cration des produits, services, solutions ou systmes en clairant
les logiques davantage concurrentiel, de diffrenciation technique et de diffren-
ciation marketing ;
planifier les actions mettre en uvre ;
dfinir et budgter une stratgie marketing densemble cohrente avec les objectifs
de la stratgie dentreprise et permettant datteindre les objectifs marketing que
celle-ci lui a assigns ;
rectifier cette stratgie lorsque cela sera ncessaire.
On peut voir limpact des dcisions de marketing stratgique et leur contribution
la stratgie de lentreprise toute entire avec quelques exemples :
en B2C, lorsque Lafuma se positionne sur le dveloppement durable*, adidas
repositionne en partie sa marque sur les articles de mode*, Beneteau se recentre
autour de clients cherchant plus de confort et des tarifs plus abordables* ou encore
lorsquapple cre non seulement de nouveaux produits avec lipod et liphone
mais galement un nouveau business model avec itunes et les applications pour
iphone de lapp Store ; ce qui lui permet de devenir le premier vendeur de musi-
que en ligne au monde et de tirer de confortables revenus des applications ;
en B2B lorsque Schneider Electric place le nom de lentreprise et lensemble de son
activit sous la bannire spcialiste mondial de la gestion de lnergie , se posi-
tionnant clairement sur les services, les systmes, les solutions, bien au-del des
produits et quipements lectriques. ou encore lorsque France Telecom et British
Telecom, comme la plupart des oprateurs tlcom historiques en Europe, se sont
orients vers la valeur, linnovation et les nouveaux services.
sur un volet couramment appel marketing oprationnel consistant appli-
quer le plan marketing densemble, donc mettre en uvre sur le terrain les dci-
sions de la stratgie marketing.
Le marketing oprationnel se consacrera essentiellement :
dcliner la stratgie marketing densemble sur chacun des segments de march, la
prcisant en B2B pour certains groupes de clients particuliers et ses clients princi-
paux ou Grands Comptes ;
dcliner la stratgie pour chacune des marques et chacun des produits afin de
conforter leur position de march ;
appliquer les choix du marketing-mix : produit, prix, communication/promotion,
vente/distribution ;
agir sur lcosystme de chaque segment de march, cest--dire au-del des
clients et concurrents, sur les forces susceptibles daffecter le succs de lentre-
prise sur le march (ex. : leaders dopinion ou la rglementation) ;
maintenir et dvelopper la qualit de la relation avec le march et les clients ;
piloter les moyens daction marketing au fil du temps et des cycles de vie (tech-
nologie, march, produit, client), toujours de faon coordonne avec les autres
fonctions et dpartements de lentreprise ;
dfinir prcisment les actions mettre en uvre y compris la dclinaison en plan
de vente dtaill ;
guider, faciliter et soutenir laction commerciale, notamment en fournissant infor-
mation et outils aux structures de vente et distribution.
Quelques exemples de marketing oprationnel :
En B2C, Danone tendant progressivement sa marque Taillefine*, Nivea se dvelop-
pant sur le march des cosmtiques pour hommes, loprateur Free dplaant loffre
de rfrence du march de lADSL avec le lancement de la Freebox Rvolution ou
encore toutes les campagnes de communication produit ou segment de march, les
oprations de relations publiques, les campagnes de fidlisation, les tests de produit.
En B2B :
alcoa Europe sur le march des capsules aluminium pour bouteilles de vin : labo-
ration dun plan marketing au travers de lensemble de la chane de valeur march :
embouteilleurs, exploitants et ngociants, distributeurs, consommateurs finaux ;
les campagnes marketing de lditeur de logiciels Autodesk, lors du lancement
de nouvelles versions du logiciel de Cao autocad ou de ses ditions verticalises
pour lindustrie manufacturire, larchitecture ou la construction ;
lorganisation annuelle par Microsoft France des TechDays , manifestation des-
tine aux professionnels de linformatique ;
toutes les oprations de dmonstration produits ou systmes, de participation
aux salons professionnels, de rdaction des documents produits, dargumentai-
res commerciaux, etc.
NB : les illustrations dentreprises marques de (*) sont adaptes des deux excellents
ouvrages Le Figaro/Dunod, 60 cas dcole en stratgie et marketing (2004) et 60 strat-
gies dentreprises la loupe (2009).

En marketing stratgique comme en marketing oprationnel, les dcisions seront prises
et les actions dployes dans trois directions :
les offres : ce sera le marketing de loffre, comprenant :
la dfinition des offres marketing partir des produits ,
lquilibre du portefeuille doffres,
lensemble des actions marketing au service des produits et des offres, notamment les
autres composantes de loffre mettre en cohrence avec le produit : prix, communica-
tion, vente, distribution, services ;
la relation avec les consommateurs et les clients : ce sera le marketing client, comprenant :
lquilibre du portefeuille de clients,
lensemble des actions marketing de relation et de communication client au fil du cycle
1
CHAPITRE
de vie clients ;
lcosystme du march : ce sera le marketing de lcosystme, comprenant lensemble
des actions marketing conduites envers lcosystme et les parties prenantes afin de
maintenir un environnement favorable pour le marketing de loffre et le marketing clients.
B Marketing et succs-march
Lorsquon dit dune entreprise quelle fait du marketing ou quelle pratique le
marketing , on dsigne souvent implicitement trois ralits diffrentes.
1. Lentreprise a une culture, un tat desprit et des pratiques orientes vers lcoute du
march et laction sur ce march. On notera que la culture marketing est diffrente
du seul sens du client ou sens du service client .
2. Lentreprise a mis en place un service marketing couvrant tout ou partie du champ
souhaitable de la fonction marketing.
3. Lentreprise pratique lensemble des actions de march-action ncessaires pour
assurer son succs sur ses marchs, que ces actions soient ou non dans le primtre
du service marketing.
La question sous-jacente ces trois ralits est de savoir jusquo il faut tendre le
concept de fonction marketing et la responsabilit du marketing en termes de coordi-
nation densemble des activits ncessaires pour russir sur un march donn.
Il nous faudrait en fait disposer de deux mots diffrents :
lun pour dsigner lensemble des tches ncessaires au succs march de len-
treprise sur un march particulier. Ces tches impliquent une coordination entre
la plupart des fonctions de lentreprise bien au-del des actions que lon attribue
gnralement au marketing. Ainsi, la qualit, la logistique, linnovation, lassistance
technique avant et aprs-vente, linformatique de plus en plus souvent, participent
directement au succs-march ;
lautre pour dsigner lensemble des tches de la fonction marketing , quil existe
ou non un dpartement marketing dans lentreprise et que celui-ci couvre ou non
la totalit de la fonction. Ce sont les activits que lon devrait normalement trouver
lintrieur dun dpartement ou dune direction marketing performante : tude du
march, segmentation, ciblage, positionnement, conception de loffre, marketing et
communication produit, soutien lactivit commerciale, etc.
Nous proposons dutiliser le terme d action march globale ou aMG dans le
premier cas et lexpression la fonction marketing ou bien le marketing dans
le second cas. Cette distinction peut savrer intressante car elle permet didentifier
clairement que le succs march dpend la fois :
des activits habituellement considres comme appartenant au marketing ;
de la coordination de ces activits marketing avec dautres activits de lentreprise.
Elle permettra certaines entreprises, plus rticentes envers le marketing ou qui ne
lui reconnaissent pas un tel primtre, didentifier plus clairement la ncessit de for-
maliser la coordination de lensemble de leurs actions vers leurs marchs bien au-del
dun dpartement marketing. Elle se rvlera notamment intressante pour clarifier
les relations entre politique produits et fonction marketing dans les entreprises trs
technologiques.
Les entreprises grand public, ou trs familires avec le marketing, considreront sans
problme quil est de la responsabilit du marketing de coordonner lensemble des
actions de succs march .
Graphique 3. Le dpartement ou la direction marketing en B2C
Action march globale (AMG) :

Ensemble des tches et actions
de succs march conduites
de faon coordonne par
tous les dpartements de lentreprise.
Dpartement
ou direction
Marketing
Fonction marketing :
Ensemble des tches
et actions que lon devrait
trouver dans un dpartement
marketing performant.
Les entreprises technologiques ou moins familires avec le marketing considreront au

contraire quil est au-del de la responsabilit du marketing de coordonner cet ensem-
ble dactions.

Graphique 4. Le dpartement ou service marketing en B2B/B2G
Action march globale (AMG) :

Ensemble des tches et actions
de succs march conduites
de faon coordonne par
tous les dpartements de lentreprise.
DPT 1
MKG
CHAPITRE
Fonction marketing :
Ensemble des tches
et actions que lon devrait
trouver dans un dpartement
marketing performant.
Laction march globale (AMG)

L action march globale est un bien collectif de lentreprise, un ensemble de tches
coordonnes entre les diffrentes fonctions de lentreprise et destines assurer le suc-
cs sur le march.
Elle sappuie sur le ou les avantages concurrentiels stratgiques construits par la strat-
gie mtier : avantage de cot ou avantage de diffrenciation, que ce dernier provienne
de la technique, du service ou de limage.
Elle comprend bien sr des tches purement marketing, comme par exemple la concep-
tion des offres ou du mix-marketing.
Mais ces tches ne se limitent pas la sphre marketing. Par dfinition, lAMG coor-
donne plusieurs fonctions de lentreprise bien au-del du seul marketing. Par exemple,
si pour russir sur un march il faut lancer un nouveau produit un certain prix et en
assurer le service technique aprs-vente, il faudra coordonner dveloppement produit,
production, contrle de gestion, logistique, qualit, marketing, commercial, assistance
technique.
La fonction marketing
La fonction marketing ne comprend quune partie, plus ou moins critique selon les
cas, de lAMG, savoir les domaines dans lesquels les hommes de marketing sont plus
particulirement comptents : ltude du march, son analyse et sa segmentation, la
dtection des opportunits, le ciblage et le positionnement, la cration de la proposition
de valeur et des offres marketing les mieux adaptes, le pilotage du marketing-mix et le
soutien laction commerciale.
La liaison entre AMG et marketing est affaire de coordination interne, notamment
autour du thme de la conception technique des produits et services. Cest essentielle-
ment selon la complexit technique des produits et selon limportance de linnovation
technique pour le succs march, que le pilotage de la conception des produits sera
influenc ou coordonn par le dpartement marketing ou bien confi uniquement
une direction technique.
Cette distinction recouvre trs frquemment la distinction entre univers B2C et uni-
vers B2B, mais dans tous les cas, la coopration interne sera une condition essentielle
de succs pour assurer la fois innovation technique et qualit marketing dans le temps
et dans lespace.
Le dpartement ou la direction marketing

La fonction marketing ne couvrant pas lintgralit du primtre de laction march
globale , cest bien sr encore moins vrai du dpartement marketing ou service
marketing , qui souvent ne couvre, lui-mme, pas lintgralit du primtre de la
fonction marketing.
Il est donc bien rare quun service marketing ait la responsabilit de toutes les actions
qui concourent au succs march de lentreprise. Parfois mme, les actions les plus
essentielles en ce domaine, comme par exemple linnovation ou la politique de prix, se
trouvent places totalement en dehors du primtre de responsabilit ou de coordina-
tion du dpartement marketing !
Pour certaines entreprises, le succs-march est vu comme une chose trop srieuse
pour tre laisse au dpartement marketing ! Aprs tout, pourquoi pas ? condition
toutefois que ce qui doit tre fait le soit ailleurs, et soit bien fait. Il faut alors, dans ce
cas, dire qui dans lentreprise doit sen charger, lorganiser et vrifier quil ny a pas trop
de trous dans la raquette !
Cette distinction entre AMG et marketing elle-mme ne couvrira pas totalement la
ralit des entreprises dont certaines ne confient leur service marketing quune
toute petite partie de laction march, uniquement la documentation produit et la pro-
motion par exemple ou encore la collecte et la compilation de chiffres !
En ce domaine, linventivit des entreprises pour configurer, de faon parfois ton-
nante, le primtre de ce quelles appellent dpartement marketing ou service
marketing est sans limite !
Le marketing est-il un si grand enjeu de pouvoirs ou de peur de la relation-clients ?
En conclusion, toute entreprise devrait se poser en permanence deux questions,

quelle ait ou non un dpartement marketing et quel que soit le primtre de respon-
sabilit quelle lui ait attribu :
Comment fonctionnent notre dpartement marketing , notre fonction marke-
ting et lensemble de nos actions de succs march ?
Comment sont assures la cohrence et les coordinations entre eux ?

The Reasons for Apples Success
An Explanation of the Major Aspects of Apples Winning Strategy

The major aspects of Apples international success are their product development,
their extensive marketing and the human approach to high technology.
Apples success during the last several years was enormous. 14 billion dollars they earned
in 2005. But what caused the enormous Apple hype?
Apples Products: iPhone, iPod and the Macbook
First of all, Apples products show some very distinctive characteristics which are typical
of the company: 1
simple design
CHAPITRE
simple user interface
high quality components
coherent hardware and software
Everybody who has ever seen an iPhone or an iPod certainly agree with the simple design;
there arent many buttons and different parts which can be opened and exchanged, its
just one piece of technology made to be used as it is. The simple user interface is a very
clear point, too. For instance, on an iPhone, there arent different submenus or different
ways of displaying the menu, its just nice as it is and cant be changed.
The high quality components arent necessarily meant to provide the newest functionalities
or the highest available capacities. They do what they should do, in a decent way, and
nothing more. Consequently, an iPhone may only have a 2 mega pixel camera and there
may not be any user-definable preferences for taking photos, but every time you need to
take a picture, the camera is there, and it just works.
The coherent hardware and software are part of this technique: Apple invests much
of the development time in the fine-tuning. Instead of getting the newest available
components, they chose those which are tested and adapt them to work seamlessly one
with another, both in the hardware category and the software.
Apples Marketing
One major aspect of Apples success is their marketing strategy. Together with their
omnipresent and minimalistic and thus pleasant ads on television or in the streets, the
high brand recognition is an important factor when it comes to finding new customers.
Apples Attitude: At the Crossing of the Machine and the Customer
The leading slogan of Apple is the simplicity of their products. Their brand is very
coherent because everything they produce works and is simple, there are no exceptions
to this one rule. As the former CEO Steve Jobs once put it: Our goal is to stand at the
intersection of technology and the humanity. Apples way of working is to adapt high
technology to simple user interfaces.
A very special way of acting of the company is its product line strategy. While most major
companies produce different products with sometimes negligible differences in their
respective specifications, Apple invests all its efforts into the development of a few really
good products, thus making the best of one single device and giving the customer the
possibility of choosing rapidly without the need of a thorough documentation about the
differences between two devices out of the same product line.
Source: www.suite101.com/content/the-reasons-for-apples-success-a107485,
Apr 6, 2009 Markus Trerke.
Le marketing dans une entreprise moyenne B2C
du secteur alimentaire
Olivier Lecur a fond et dirige GIP consulting, cabinet spcialis en stratgie dentreprise, aprs avoir
t directeur gnral de la socit Hero France de 2004 2010.
hero France est le pionnier et le leader en France Le succs de Hero France repose avant tout sur la
des desserts de fruits sans sucre ajout vendus qualit de son produit ; une compote sans sucre
au rayon frais des GMS. Dop par des consom- ajout dont la qualit est irrprochable et rpond
mateurs la recherche de produits savoureux, aux attentes des consommateurs en termes de
sains et naturels, le march des compotes est naturalit et de got. La stratgie marketing vise
un march important, dynamique et extrme- prioritairement dvelopper la notorit (faire
ment concurrentiel puisquoutre les MMD, les connatre) du produit grce des actions de
marques Andros, Danone, Materne et Hero communication cibles auprs des prescripteurs
cherchent dvelopper leurs parts de march. et acheteurs du produit.
Comme dans tous les mtiers de lalimentaire, Le deuxime volet de la stratgie marketing
lactivit marketing et communication de tous consiste dvelopper la pntration de produit
les concurrents est intense. Le march des (faire acheter) en optimisant la distribution
compotes vendues au rayon frais est un mar- des produits en magasins, en proposant des
ch important de plus de 250 millions deuros. animations-dgustations ou des actions pro-
Il est domin par les compotes sucres tradi- motionnelles dans les points de vente. La
tionnelles vendues par la marque andros. La responsabilit de lquipe de marketing est ga-
premire compote sans sucre ajout a t lance lement de faire en sorte que la marque conserve
par hero France la fin des annes 1990 et la toujours, grce au renouvellement permanent
PME Drmoise a dvelopp ce segment qui pse de son offre produits, une longueur davance
aujourdhui 12 % du march des compotes ven- face aux concurrents et aux distributeurs qui ont
dues au rayon frais. Experte de ce segment, cest rapidement dvelopp une offre concurrente.
grce la qualit de ses produits et la parfaite
connaissance de ses consommateurs que hero La pertinence et la rapidit de mise en uvre
France a maintenu son leadership malgr le de sa stratgie marketing a permis la marque
dveloppement des MDD et le lancement de la hero de gagner 1 % de part de march par an
gamme Taillefine les fruits gourmands SSa. sur ces dernires annes, ce qui est essentiel
pour sa survie dans un environnement GMS.
hero France est bien connue sur son march Ces rsultats montrent quil nest pas du tout
mais cest une entreprise de taille moyenne, qui insurmontable pour une entreprise moyenne
na pas la notorit globale de ses concurrents, de se trouver en concurrence avec des entrepri-
ni la puissance de leurs moyens marketing. Elle ses plus grosses, plus puissantes, disposant de
doit donc compenser ce handicap par un posi- plus de moyens. Mais cela exige de dvelop-
tionnement dautant plus prcis, un marketing per une expertise indiscutable mme sur une
dautant plus cibl, une proximit dautant plus niche de march, dapporter dautant plus dat-
grande avec ses consommateurs. La stratgie tention sa stratgie marketing comme son
marketing repose essentiellement sur lexcellente excution : ciblage prcis, positionnement clair,
connaissance de ses consommateurs, la capacit qualit des produits, proximit avec les consom-
se positionner diffremment de ses concur- mateurs, recherche permanente dinnovation,
rents et peut tre plus encore sur sa facult cohrence du marketing de terrain en sont les
innover plus fort et plus vite que les autres. matres mots. n

Chapitre 2
Le marketing dans tous ses tats ou
les diverses dclinaisons du marketing
SECTION I Aspects variables et aspects constants des types

de marketing pratiqus
A Variabilit selon lactivit de lentreprise 2
B Variabilit selon la taille, la position concurrentielle,
ltendue gographique du march
C Les constantes quel que soit le type dentreprise et de marketing
SECTION II Les diffrentes facettes du marketing en 2011

SECTION III Le marketing hors de lentreprise prive
A Le marketing public
B Le marketing des organisations but non lucratif
C Le marketing politique
D Le marketing C2C
E Le marketing de la personne
SECTION IV Le marketing dans lentreprise prive

A Lunivers du marketing B2C : marchs grand public
B Principales caractristiques du marketing B2C
C Lunivers du marketing B2B/B2G : marchs dorganisations
D Principales caractristiques du marketing B2B/B2G
SECTION V Le marketing numrique ou digital

SECTION VI Les marketing sectoriels
SECTION VII Les spcialits marketing
SECTION I Aspects variables et aspects constants des types

de marketing pratiqus
Le marketing de lentreprise prive, en tant quensemble de principes et de techniques
destins assurer le succs sur les marchs, vise constituer, sur des segments de mar-
ch, des positions fortes, qui sont la cl de la rentabilit. Ces positions sont obtenues
au moyen de produits ou groupes de produits, doffres, de marques. Le marketing
cherche ainsi crer et tirer profit davantages comptitifs (ou concurrentiels*), quils
soient de cot ou de diffrenciation.
Le marketing dans tous ses tats ou les diverses dclinaisons du marketing 35

Pour atteindre cet objectif, le marketing repose, de rares exceptions prs, sur quel-
ques principes fondamentaux identiques pour toutes les organisations, par exemple, la
segmentation du march, le ciblage, le positionnement, lanalyse des facteurs-cls de
succs FCS (KSF pour Key Success Factor) ou encore la concentration des ressources,
constituent quelques-uns de ces principes.
NB : on utilise trs frquemment indiffremment avantage comptitif ou avantage
concurrentiel comme traduction de langlais competitive advantage . Pourtant, en
franais, seul un march ou un environnement devrait tre qualifi de concurrentiel
mais tout le monde se comprend parfaitement !
A Variabilit selon lactivit de lentreprise

Cependant, ds que lon descend un peu plus dans le dtail, le type dactivit de lentre-
prise influe trs fortement sur le type de marketing quelle pratique et sur les techniques
danalyse et daction quelle utilise ou pourrait utiliser : marchs grand public versus mar-
chs professionnels, marchs publics versus marchs privs, march local versus march
international ou mondial, produits versus services ou systmes , grande entreprise
versus pME ou start-up, entreprise dingnieurs versus entreprise de marketeurs et
commerciaux , etc. sont des critres trs discriminants pour la faon danalyser les mar-
chs, de prendre les dcisions, dagir et finalement de pratiquer le marketing.
on comprend, par exemple, facilement que lexercice danalyse, de comprhension,
danticipation, didentification des FCS du march international des grands ouvrages
dart comme les barrages par exemple, ou de celui de lavionique civile avec comme
clients deux trs gros avionneurs que sont Airbus et Boeing, a peu de choses voir
avec celui relatif au march europen des alcools, des barres chocolates ou du jus
de pomme ! De mme, lexercice relatif au march europen des smartphones ou du
march local dune concession automobile sera bien diffrent de celui relatif au march
mondial des tubes ptroliers ou des centrales nuclaires.
pourtant, chaque fois, ce sont bien de marchs quil sagit !
Les uns et les autres seront trs probablement tout aussi difficiles tudier, il sera tout aussi
difficile dy russir et ils amneront se poser des questions similaires, comme : Quels sont
le volume et le taux de croissance de ce march ? ou bien Quelles sont les parts de mar-
ch des diffrents concurrents ? ou encore Quelles sont pour nous les bonnes cibles ?
mais investigations et techniques daction mettre en uvre seront bien diffrentes !
Dans un mme ordre dides, la campagne de lancement dune nouvelle suite logicielle
comme office 2010 partagera quelques principes avec la campagne de lancement dun
nouveau cosmtique ou avec celle dun nouveau disjoncteur ou dune jumelle de vise
infra-rouge mais les modes opratoires seront bien diffrents !
Lune des richesses du marketing est justement qu partir de principes communs,
les entreprises et les secteurs ont dvelopp des expertises diffrentes dans la mise en
uvre pratique de ces principes. Les entreprises grand public, par exemple, sont deve-
nues expertes en matire de communication et de marques, tandis que les entreprises
dingnieurs dveloppaient une grande pratique des processus dinnovation techni-
que de dveloppement de produits et de systmes complexes. Lobservation hors de
son secteur et le benchmarking savrent ici extrmement utiles.

B Variabilit selon la taille, la position concurrentielle,
ltendue gographique du march
Bien que les principes demeurent les mmes, les entreprises ne pratiqueront pas le
mme marketing selon :
La taille : la PME naura ni la puissance de feu marketing du grand groupe, ni ses
moyens dtudes internes ou sous-traits, ni la possibilit de structurer des quipes
marketing importantes. Elle pourra nanmoins pratiquer un excellent marketing en
combinant lintuition du patron (si toutefois elle savre bonne), et un travail de
groupe en interne autour de la rflexion et de laction marketing. Mme une entre-
prise de deux ou trois personnes peut et doit penser marketing mais la PME devra
2
dautant plus concentrer ses moyens que ses ressources sont limites. Son activit
CHAPITRE
repose sur une gamme de produits ou de services restreinte, avec frquemment un
ou deux produits phares seulement. De ce fait, les rflexions sur la dfinition du
produit ou du service, les moyens den faire percevoir les caractristiques au march
clairement et simplement, la valeur de loffre, le positionnement, la diffrenciation
par rapport la concurrence, le prix, les accords de distribution ou de partenariat
seront dautant plus importants. Laction marketing et communication ne lui sera
pour autant pas interdite : comme elle ne pourra pas engager des dpenses de com-
munication importantes, la PME sorientera vers les actions de marketing petit
budget , qui peuvent souvent savrer trs efficaces son chelle, ainsi que vers les
possibilits offertes par lInternet (site interactif, site de vente en ligne, e-mailing), qui
permettent de toucher un nombre important de consommateurs ou de clients impor-
tants avec des budgets rduits.
La position concurrentielle : le marketing doit sy adapter et il existe par exemple un
marketing du leader, un marketing du suiveur et un marketing du nouvel entrant :
pour le leader, la proccupation principale est de le rester, donc de maintenir son
leadership de lutiliser pour maintenir ses marges, de ne pas offrir ses concurrents lop-
portunit de le dpasser. pour continuer faire la course en tte , le leader utilisera :
une surveillance permanente des conditions actuelles et futures du jeu concurren-
tiel, qui lui sont actuellement favorables, pour viter de se faire surprendre par un
nouvel entrant qui en redistribuerait les cartes par une innovation technique, une
innovation marketing ou les prix,
lajustement de son mix-produit ou de ses offres au fil du temps. Linnovation
constante sur ses produits et services, pour dplacer la comptition et viter dtre
rejoint par la concurrence,
sa politique de prix visant, selon la nature du march, soit dgager des marges
plus importantes que ses concurrents par un prix premium, soit leur imposer une
comptition de prix permise par des volumes plus importants,
une politique de communication visant renforcer son image de leader et main-
tenir la diffrenciation additionnelle par limage au-del des produits ;
pour le suiveur, la proccupation principale est soit de devenir leader soit de main-
tenir sa profitabilit en tant que suiveur, si le leader lui en laisse la possibilit par
les prix quil pratique. Le leader a dailleurs souvent intrt garder comme suiveur

un concurrent quil contrle et qui, en un sens, laide maintenir ses prix, plutt que
de le faire disparatre et de voir le march appeler ou faire crotre un nouveau concur-
rent. pour maintenir et dvelopper sa position, le suiveur pourra par exemple :
laisser le leader supporter les dpenses de recherche, dinnovation et de lancement,
se placer dans les traces du leader en imitant ses produits et services,
pratiquer des prix lgrement infrieurs,
faire savoir quil fait (presque) aussi bien que le leader pour moins cher,
lattaquer sur une partie en mutation du march, si le leader rate ou prend trop
tard le virage de cette mutation : cest typiquement la stratgie adopte par Fuji
face Kodak lors du virage de la photo vers le numrique ;
pour le nouvel entrant, la proccupation principale est de parvenir sinstaller sur un
march o il nest pas encore prsent. Il le fera de faon diffrente selon limportance
de ses moyens. pour le nouvel entrant ne disposant que de peu de moyens, cas que
lon peut assimiler celui de la pME qui vise une niche du march, il faudra trouver
un positionnement dfendable sur une niche du march : un produit particulier ou
quelques produits particuliers bien diffrencis, quelques clients bien choisis que len-
treprise soignera tout particulirement, du service spcifique que les autres noffrent
pas, un haut de gamme insuffisamment rentable pour les gros acteurs, etc. Lentreprise
pourra ainsi esprer devenir le leader reconnu et indlogeable dune niche du
march. Le nouvel entrant disposant de moyens importants attaquera frontalement
soit le leader, soit le suiveur, soit les deux. Ses stratgies possibles seront :
lentre avec de meilleurs produits que ceux du march, sappuyant sur sa propre
capacit dinnovation et sur une politique de communication agressive. Ce moyen
dentre est coteux car il faudra dplacer le leader et changer les habitudes des
consommateurs ou des clients,
lattaque par les prix avec des produits quivalents, montrant que les prix actuels
sont trop levs,
lentre avec des produits de qualit lgrement infrieure mais proposs beaucoup
moins cher. Le discours sera alors du type : avez-vous vraiment besoin de payer
100 % des fonctionnalits aussi cher alors que vous pouvez avoir 80 % des fonc-
tionnalits pour 50 % du prix ? . Cest en gnral, en B2B, la stratgie adopte par
les nouveaux entrants issus de pays mergents face aux leaders technologiques,
tout comme le suiveur, le nouvel entrant pourra attaquer sur une partie en muta-
tion du march, si le leader rate ou prend trop tard le virage de cette mutation.
Ltendue gographique du march : certains marchs sont purement locaux,

dautres sont purement nationaux, dautres encore sont mondiaux, malgr quelques
spcificits nationales qui ne constituent pas des barrires vritables :
les marchs locaux le sont souvent du fait des cots de transport du produit ou des
cots des dplacements pour des services banaliss . on les trouvera, par exemple,
dans les services tels que le nettoyage industriel ou dans les travaux publics. Les entre-
prises sorganisent en gnral avec des agences pour couvrir lensemble dun pays
ou dune zone gographique ;
les marchs nationaux le sont, soit du fait de fortes spcificits culturelles nationales,
soit pour des raisons budgtaires, pour des marchs publics par exemple ;

les marchs mondiaux sont des marchs pour lesquels le produit ou le service est
similaire ou identique partout dans le monde et les spcificits nationales limites,
Microsoft Windows, ou la maintenance des avions de ligne par exemple. Les entre-
prises sorganiseront nanmoins par zone gographique (amrique du Sud, asie du
Sud-Est, Europe de lEst, etc.) voire par pays, mais ceci souvent plus pour des raisons
de management et pour grer certaines particularits des pays ou zones que du fait
de diffrences fondamentales.
C Les constantes quel que soit le type dentreprise et de marketing

au-del de contextes, de pratiques et dexpertises diffrents, on retrouvera dans toutes 2
les entreprises et organisations performantes en marketing des points communs, quels
CHAPITRE
que soient la situation de lentreprise et le type de marketing pratiqu :
une culture marketing , qui ne se confond pas avec la culture client. Cette culture
marketing est faite de lobsession de rester proche du march, de le comprendre, de
lanticiper et se saisir ses opportunits. Elle est galement faite dhumilit face aux
faits et aux chiffres ( je ne suis pas un chantillon reprsentatif du march ), dac-
ceptation du fait que les perceptions et les images peuvent parfois compter autant que
la ralit, dune grande attention porte ce qui fait valeur pour le march , aux
prix et aux marges. Elle associe la rigueur dans le raisonnement et les chiffres avec
lintuition et la crativit ainsi quun vrai plaisir tre acteur sur le march ;
des principes et techniques de base permettant de mesurer et danalyser le march ;
par exemple, chantillonnage ou groupes-tests lorsquils sont possibles et pertinents,
ou encore lanalyse de la chane de valeur march ;
des principes et techniques de base pour construire la stratgie marketing, comme la
segmentation, le ciblage ou le positionnement ;
ltude de la valeur, qui consiste comprendre ce que les consommateurs et les clients
sont prts payer et ce qui cre, leurs yeux, des diffrences de valeur entre les
produits ou services et entre les entreprises qui les proposent ;
le respect de rgles de stratgie marketing sans lesquelles il ny a pas de succs
march possible : prfrer la concentration des ressources leur saupoudrage par
exemple, ou encore on peut proposer plus de valeur pour plus cher ou bien un peu
moins de valeur pour beaucoup moins cher ;
la recherche des opportunits de march permettant lentreprise de se dvelop-
per sur de nouveaux segments de march ou de profiter dune situation concurren-
tielle devenue favorable ;
la ncessit de faire vivre et de renouveler les produits, services et offres avec un
besoin plus ou moins vital selon les secteurs dinnover dans les produits (innovation
technique) et dans les offres proposes aussi bien que dans la manire daborder les
marchs (innovation marketing) ;
la ncessit de lengagement de la direction, quil faut parfois convaincre, et cest bien nor-
mal, du bien-fond de la dmarche marketing comme de la rentabilit dinvestir des res-
sources dans le marketing au lieu de les investir dans dautres fonctions de lentreprise ;
un fort besoin de relations transversales et de coopration interne entre le dparte-
ment marketing et ses membres dune part, les autres dpartements de lentreprise
dautre part.

SECTION II Les diffrentes facettes du marketing en 2011
Dans le foisonnement des pratiques marketing comme des ouvrages (dont certains
sont excellents), consacrs divers aspects de la discipline, il se dgage diffrentes
faons de pratiquer le marketing.
Ces diffrentes faons de pratiquer le marketing sont caractrises la fois par les orga-
nisations ou entreprises qui les mettent en uvre, les pratiques et techniques utilises,
les marchs quelles servent et o elles sont en comptition.
Nous en avons trac ci-dessous les grandes lignes : nous les avons regroups en trois
grands univers comportant chacun des types de marketing diffrents et le cas chant
quelques dclinaisons particulires :
lunivers du marketing hors de lentreprise prive ;
lunivers du marketing B2C dans lentreprise prive ;
lunivers du marketing B2B/B2G dans lentreprise prive.
Ces trois univers marketing correspondent galement des mondes trs diffrents
vis--vis du marketing :
le marketing hors de lentreprise prive est plutt lunivers de lengagement , que
celui-ci soit personnel, collectif ou public ;
le B2B/B2G est plutt le monde des ingnieurs et techniciens . Relevons que
dans ce monde, le terme technicien dsigne souvent un ingnieur qui exerce dans
la technique par opposition celui devenu manager ou financier ;
le B2C est plutt le monde des hommes de marketing et communication, lexcep-
tion du B2C high-tech qui est un monde mixte ingnieurs-marketeurs.
Il est noter que beaucoup dentreprises pratiquent deux ou plusieurs types de marke-
ting simultanment :
marketing dentreprise prive et fondations ou mcnat pour certaines entreprises ;
marketing B2C et B2B/B2G lorsque les produits se vendent sur les deux types de
marchs (les pneumatiques pour Michelin, par exemple, entre la premire monte et
la rechange) ;
produits B2B et services B2B ;
produits, services et projets B2B et B2G simultanment.
prcisons galement que notre but est ici uniquement daider approcher des uni-
vers marketing diffrents, dont certains peuvent tre moins familiers que dautres, et
den connatre quelques caractristiques.
Il ne sagit pas den faire une description exhaustive. Le lecteur intress par tel ou tel
type de marketing se reportera aux nombreux ouvrages spcialiss existant pour cer-
tains dentre eux.
Cette prsentation des types de marketing nest pas non plus une partition au sens
mathmatique du terme ou ensemble de sous-ensembles disjoints dont la runion est
le tout ! Nous savons bien qu la fois ces diffrents types se recoupent et que lune ou
lautre des caractristiques attribues lun des types de marketing peut parfaitement
tre prsente, dans tel ou tel cas, dans un autre !
on nous pardonnera donc ici ces quelques raccourcis la hache sur des sujets mar-
keting part entire dont beaucoup ont donn lieu plusieurs ouvrages volumineux
et ddis !
SECTION III Le marketing hors de lentreprise prive
partir de son univers de dpart, celui des produits de consommation, le marketing et
la communication qui laccompagne ont suscit de lintrt et des transpositions hors
de lentreprise prive, sur les bases suivantes :
puisque le produit est un terme gnrique, pourquoi ce produit ne serait-il pas
une ide, une cause, voire un homme ?
Pourquoi ne pas appliquer le marketing mme lorsque le but poursuivi nest pas le profit ?
Ces transpositions, dune partie seulement des pratiques de marketing en gnral, il
sagit parfois uniquement de communication ont donn lieu diffrents marke-
ting , qui se recouvrent parfois quelque peu : marketing public, marketing non lucratif,
2
marketing social mais aussi marketing politique, marketing C2C, personal marketing.
CHAPITRE
On trouvera ci-dessous une cartographie sommaire des principaux types de marketing
en dehors de lentreprise prive.
Graphique 1.
Marketing
hors de lentreprise prive
Marketing
Marketing Marketing Marketing Personal
des organisations
public politique C2C Marketing
but non lucratif
Marketing Marketing
causes publique ONG
MARKETING SOCIAL
Marketing Marketing
administrations associations
Marketing
entreprises
et tablissements
publics/semi-publics
A Le marketing public
Bien que le terme soit consacr, la dfinition du marketing public peut recouvrir trois
notions :
le marketing de tout le secteur public , y compris les entreprises capitaux majo-
ritairement publics, quelles que soient leurs modalits juridiques (tablissement
public caractre administratif ou EPA, tablissement public caractre industriel
et commercial ou EpIC, socit dconomie mixte ou SEM, etc.) ;
le marketing du secteur administratif ;
le marketing des causes publiques.

Il serait prfrable de limiter le champ du marketing public aux deux derniers points car
le marketing dEDF, de la SNCF, dune socit de transport urbains ou de Mto France
prsente finalement beaucoup de points communs avec le marketing en secteur priv.
Les principales diffrences sont que la finalit ny est pas ncessairement la maximisation
du profit, que les produits peuvent rpondre des obligations de service public et que
des ressources publiques peuvent venir sajouter au chiffre daffaires.
Le marketing du secteur administratif concerne les diffrents chelons administratifs
(en France : national, rgional, dpartemental ou local). Il a pour objectif de grer
efficacement la communication publique et de rduire les distances relles et perues
entre lusager et ladministration. Il concerne donc essentiellement la qualit du service
rendu par les diffrents niveaux des administrations et la communication autour de
leur notorit et de leur image.
Le marketing des causes publiques se consacre aux grandes causes nationales finan-
ces sur fonds publics : la scurit routire, la prvention des cancers ou du VIH, la
lutte contre la consommation de drogue, de tabac ou dalcool, etc. Dans ce type de
marketing, le produit est une ide, une cause publique et lobjectif premier nest
videmment pas le profit puisquil ny a aucune contrepartie montaire. Il sagit ici plus
de communication que rellement de marketing, essentiellement de communiquer et
de convaincre autour dides et de comportements.
B Le marketing des organisations but non lucratif

NB : on regroupe parfois sous le terme de marketing social le marketing des causes
publiques et celui des organisations ONG.
Les organisations but non lucratif, sont principalement en France les associations et
les oNG.
La France compte plus dun million dassociations mais on peut prendre comme
exemples les restos du cur ou les diffrentes associations de recherche mdicale.
De mme, on peut prendre Mdecins sans frontires, Mdecins du monde, la Croix-
rouge, handicap international ou action contre la faim comme exemples doNG ou
oING pour celles qui sont internationales.
On voit que les associations et les ONG peuvent sengager dans des causes trs proches
des causes publiques.
Il nest pas interdit une association ou oNG dabriter des activits susceptibles de
lui permettre de raliser un profit. Elle ne sera alors pas loigne du marketing priv.
Toutefois, ces activits doivent tre menes dans le seul but de poursuivre les objectifs
principaux de lorganisation.
Dans le marketing des ONG et associations proches, trois objectifs sont essentiels :
faire connatre la cause concerne et y faire adhrer le public ;
obtenir des subventions de la part des organismes officiels ;
obtenir des adhsions et/ou des dons de la part dun march des donateurs
concurrenc par toutes les autres sollicitations.
Le march des dons est lui aussi tellement concurrenc, que dans certains cas, les
dpenses de communications engages pour obtenir ces dons peuvent absorber un
pourcentage trs significatif du budget de lassociation ou ONG concerne.

Du point de vue dun donateur, il vaut mieux sassurer que les dpenses marketing
et les cots de structure permettent bien daffecter lessentiel des sommes la cause
concerne.
Cest en France le rle de la Cour des comptes et dorganismes comme, par exemple,
le Comit de la charte du don en confiance (www.comitecharte.org), organisme
dagrment et de contrle, de promouvoir la transparence et la rigueur de la gestion
des dons faits aux oSBL ou organismes sans but lucratif.
C Le marketing politique
Les partis et les hommes politiques se sont rapidement intresss au marketing et sa 2
capacit dinfluencer les perceptions et les opinions, notamment par la communication.
CHAPITRE
Nous ne prendrons pas parti (!) sur la lgitimit quil y a appliquer la dmarche mar-
keting la politique, cest--dire adapter loffre la demande, ce qui revient faire
dire un homme politique ce que le march des lecteurs a envie dentendre.
on retrouve dailleurs ce dialogue dthique entre conviction et adaptation au mar-
ch dans dautres aspects du marketing comme par exemple : faut-il crire un livre ou
crer une uvre dart autour du besoin de crer ou bien autour du besoin de la ven-
dre ? Ou encore, faut-il crer un produit autour de la conviction de son utilit ou de sa
beaut technique ou bien parce que le march le demande ?
Toujours est-il que les principes du marketing et la communication politique sont aussi
vieux que la dmocratie athnienne et que la politique moderne a largement fait usage
des techniques du marketing et de la communication en les appliquant au march
des lecteurs et aux produits homme politique et ide politique . Il ne viendrait
aujourdhui lide daucun homme politique de ne pas travailler la clart de son offre
comme de ne pas sentraner bien passer dans les mdias.
Depuis la campagne prsidentielle franaise de 2007 et plus encore de llection de
Barack Obama fin 2008, les politiques ont clairement peru le profit quils pouvaient
tirer des mdias sociaux .
Les peuples ont dailleurs fait de mme, comme lont montr les vnements de fin
2010 de Tunisie et dgypte.
D Le marketing C2C
Le marketing C2C pour Consumer to Consumer est le marketing du consommateur
devenant acteur marketing des produits quil souhaite vendre ou revendre.
Il sagit bien sr plus de techniques de prsentation web ou de tactiques dachat sur
Internet que de marketing proprement parler.
Plus intressante est la stratgie marketing dentreprises comme ebay, qui appartien-
nent lunivers du marketing numrique.
E Le marketing de la personne
Lapparition du web 2.0 et des rseaux sociaux a provoqu la naissance du personal
marketing , du personal branding et de la e-rputation.

Le personal marketing consiste sappliquer soi-mme en tant que produit les
principes du marketing.
Le personal branding consiste devenir sa propre marque .
La e-rputation personnelle consiste surveiller et influencer, tout comme le font les
entreprises, sa propre rputation sur Internet et dans les mdias sociaux.
SECTION IV Le marketing dans lentreprise prive

Le marketing pratiqu dans lentreprise prive se divise en deux grands univers :
le B2C (ou marketing grand public) sur des marchs de consommateurs ;
le B2B/B2G ou marketing sur des marchs dorganisations.
B2C et B2B sont vritablement des univers distincts pour le marketing. la fois les
entreprises et leur culture, les marchs et les clients, les pratiques marketing comme
lorganisation des dpartements marketing y sont trs diffrentes.
Ceci tant dit, nous avons dj eu loccasion dindiquer que de nombreuses entreprises
pratiquent aussi bien du marketing B2C et du marketing B2B/B2G.
Elles peuvent galement pratiquer simultanment plusieurs types de marketing B2C,
produits et services, par exemple, ou plusieurs types de marketing B2B/B2G comme
produits et projets.
On trouvera ci-dessous une cartographie sommaire des principaux types de marketing
de lentreprise prive.
Graphique 2. Les principaux types de marketing de lentreprise prive
Business to consumer Business to Business

Marketing B2C Business to Government
Marketing B2B/B2G
t(SBOEQVCMJD t1SPGFTTJPOOFMT
t$MJFOUTDPOTPNNBUFVST t$MJFOUTPSHBOJTBUJPOT
#JFOT 1SPEVJUT #&

1SPEVJUT 4FSWJDFT 4FSWJDFT
RVJQFNFOUT EFVY FUTZTUNFT
$IBOUJFSTjEFOUSFQSJTFx
.BSLFUJOHMVYF .BSLFUJOHBDUJWJUTEFQSPKFUT
.BSLFUJOHhight-tech#$ .BSLFUJOHhight-tech###$
.BSLFUJOHpure players#$ .BSLFUJOHpure players###$
.BSLFUJOHMPDBM EJTUSJCVUJPO STFBVY#$ .BSLFUJOHMPDBM EJTUSJCVUJPO##

A Lunivers du marketing B2C : marchs grand public
Le marketing B2C sadresse aux marchs grand public avec trois grands types de mar-
keting, qui demeurent malgr tout assez proches :
le marketing des produits de consommation courante tels les produits alimentaires
ou la lessive ;
le marketing des biens dquipements de consommation comme lautomobile ou la
maison individuelle ;
le marketing des services aux particuliers comme la banque, lassurance, lhtellerie,
le tourisme ou les loisirs.
En outre, lunivers du B2C prsente quelques dclinaisons particulires :
2
le marketing du luxe ;
CHAPITRE
le marketing du high-tech B2C ;
le marketing des pure players de lInternet ;
le marketing local/distribution.
Le B2C est le plus connu des univers marketing, celui dont nous connaissons tous les
entreprises et les marques, celui qui nous est dj familier en tant que consommateurs.
Cest lunivers des marques les plus connues du grand public mais y oprent galement
des PME performantes, moins universellement connues bien que trs bien positionnes
sur des niches de march (les produits bio ou le commerce quitable, par exemple).
Cest galement le monde naturel des diplms des business schools, pour ceux qui
ont choisi le marketing. Ces derniers font souvent carrire dans les grands groupes au
service des grandes marques. Ils sadaptent facilement lun ou lautre des trois grands
types de marketing B2C car leur formation les y a bien prpars. On les rencontre aussi
bien dans les produits, les quipements domestiques ou les services.
B Principales caractristiques du marketing B2C

Les marchs et les consommateurs
Des marchs de consommateurs-individus ou familles qui prennent leurs dcisions
sur des critres en partie rationnels mais largement affectifs, parfois impulsifs. Ce qui
fait valeur pour le march et les consommateurs est li non seulement lusage
mais trs largement limage projete par le produit ou service consomm sur le
consommateur lui-mme ou sur son entourage.
Un rle trs important de limage et de la marque de lentreprise et du produit pour
la reconnaissance et la confiance.
Des marchs o le mme consommateur est partag entre une sensibilit extrme
la valeur et une sensibilit extrme au prix.
Des marchs composs de gnrations diffrentes dans leurs comportements : exem-
ple le troisime ge versus la gnration Y ou gnration digital natives .
Des marchs o linformation existe et peut tre facilement obtenue, mme si elle est
parfois coteuse.
Des concurrents visibles et identifiables, par leur prsence dans la distribution, par
leur communication et leurs prix.
La possibilit dutiliser lchantillonnage, la statistique et les modles mathmatiques.

Le marketing et les entreprises
Un marketing jug vital ou stratgique par lentreprise, en gnral pratiqu depuis
longtemps, parfois avanc, qui applique depuis longtemps les fondamentaux : seg-
mentation, ciblage, positionnement, proposition de valeur, gestion des marques,
cycle de vie des produits et des clients.
Un marketing dans lequel limage, les marques et la communication sont essentiel-
les : crer et maintenir la fidlit au produit et la marque est au cur des actions et
consomme une part significative des budgets marketing.
Un marketing reconnu en interne pour la cration de valeur, les prix et les marges,
qui joue clairement le rle de pilote de lensemble des actions de succs-march
de lentreprise.
Un marketing perturb dans ces fondements, ces dernires annes, par la rvolution
du consommateur, celle des mdias, celle du numrique.
Un marketing o la distribution est le plus souvent un enjeu cl (par exemple, la
grande distribution reprsente en 2010, 70 % du march alimentaire en France), que
celle-ci soit propre ou non, avec dpres ngociations sur les volumes, les remisses
et les marges.
Des entreprises qui sadaptent actuellement trs rapidement au marketing numri-
que, en particulier aux mdias sociaux.
Des entreprises dont les structures marketing sont parfois importantes et dont les
quipes sont spcialises dans chacun de ses aspects : produit, prix, packaging, mar-
keting Internet, etc.
Des entreprises dont les directions gnrales sont souvent issues du marketing et o
embaucher des diplms dcoles de commerce est naturel lorsque ceux-ci ont
choisi le marketing plutt que la finance !
Les produits grand public de consommation courante

Cest en gnral de ce type de marketing que lon parle lorsquon parle de marketing
tout court . Les produits sont les produits que lon trouve par exemple en hyper-
march et qui sont achets de manire frquente : produits alimentaires, produits
dhygine et entretien, etc.
Le marketing des produits se caractrise par le fait que le produit est tangible ou
physique . on y trouvera donc des proccupations telles que par exemple :
les volumes produits, les prix de revient en fonction des quantits ;
la qualit industrielle et la constance dans la qualit ;
la marque, le design et le packaging en tant que composantes essentielles de la valeur ;
la frquence de renouvellement ;
les questions des diffrents types de distribution pour amener le produit jusquau
consommateur ;
les questions de supply-chain (logistique) qui participeront largement la satisfac-
tion des clients.
La ou les occasions de consommation au-del du profil du consommateur-cible :
le petit-djeuner pour le Nutella ? Linstallation dun jeune couple pour IKA ? Dans
un bar avec un ou deux amis le soir pour une bouteille de cognac au Japon ?

Biens dquipement grand public
Ces produits sont galement des produits grand public mais ils ne sont achets quoc-
casionnellement par le consommateur et constituent pour lui un investissement.
La frquence de renouvellement et le niveau dinvestissement sont dailleurs varia-
bles. Il est clair quune voiture neuve ou une maison individuelle constituent un
investissement significatif et ne sont achetes que quelques fois au cours dune vie.
Linvestissement sera plus faible pour un tlviseur, un lave-vaisselle ou un lave-linge.
Un lecteur de DVD, quant lui, ne sera achet quoccasionnellement mais ne consti-
tuera pas vraiment un investissement sauf dans le discours du vendeur ! Il pourra
pratiquement tre considr comme un consommable. 2
La frontire basse entre bien dinvestissement et consommable volue dailleurs avec
CHAPITRE
le niveau du prix relatif du produit et le cot de la main-duvre et du service face
au choix entre rparation et remplacement. prix la baisse et cot de rparation
la hausse font quune partie des produits de ce type, qui taient auparavant des biens
dinvestissement, sont devenus des consommables quon ne rpare plus.
Le type de marketing pratiqu pour ces produits sera proche du marketing des pro-
duits de consommation courante mais il intgrera de plus la dtection du moment o
le consommateur est en situation de procder lachat, ainsi que le financement, qui
est souvent un lment dcisif de loffre et permet de raliser des marges supplmen-
taires avec des socits filiales ou associes.
Services grand public

Les services grand public sadressent galement aux consommateurs mais il ny a pas ici de
produit physique ou tangible. Lexemple typique en est la banque ou lassurance (aujourdhui
la bancassurance) mais aussi la restauration, lhtellerie, le tourisme et les loisirs.
Le marketing des services se caractrise par :
labsence des questions de production industrielle en usine, de stock et de logistique
physique, qui sont remplacs par la notion dindustrialisation du service ;
un effet variable des volumes sur la baisse des cots unitaires, par effet dchelle ou
courbe dexprience ;
limpossibilit de stocker : le service est consomm au moment mme o il est produit ;
la ncessit de rendre le service comprhensible et tangible malgr labsence de
produit physique ;
le marketing traitera donc les services comme des produits pour les rendre tangibles
et leur appliquera le mme type de marketing-mix : un nom, des spcifications, un
prix, etc. ;
limportance des hommes et des femmes dans la qualit du service propos, bien
quune partie des services soit dlivre par des automates ou des machines et puisse
ncessiter des investissements importants pour rendre le service disponible ;
la ncessit de rendre la prestation de service conforme la promesse qui en est faite ;
lexigence interne de constance dans la qualit dans lespace et dans le temps : dlivrer
un service de qualit identique du premier janvier au 31 dcembre et le cas chant
New York, Dehli et Sidney ! Do des questions de process interne de service et de
normalisation trs prcise de la production et de la qualit du service.

Quelques dclinaisons particulires du marketing B2C
Marketing du luxe
Le luxe est particulirement emblmatique de la cration de valeur en B2C. Mais pr-
cisons immdiatement que sa russite est due la fois des stratgies dentreprises et
un marketing tout sauf conventionnel.
Ne se limitant pas un seul secteur comme le marketing de la bancassurance ou du
tourisme par exemple, le marketing du luxe touche diffrentes activits puisque Mac
Kinsey identifiait en 1990, dans un rapport pour le comit Colbert, trente-cinq secteurs
susceptibles de comporter des marques de luxe !
Il peut sagir de :
produits comme la joaillerie, la parfumerie, la mode, qui sont les reprsentants le
plus minents du produit de luxe la franaise . Dautres produits comme cer-
tains objets de la personne ou encore lautomobile, dorigine plus diversifie en
Europe, aux USA et en Asie ;
biens dquipement comme limmobilier de luxe dans les grandes capitales o les
lieux bien spcifiques de tourisme et loisirs ;
services comme lhtellerie et le tourisme de luxe, que lon trouvera partout dans le
monde avec un dveloppement tout particulier en Asie ces dernires annes.
Les stratgies des entreprises de luxe sappliquent :
soit des entreprises indpendantes qui possdent une marque prestigieuse. Elles
sont de plus en plus rares ne pas appartenir un groupe. Lune des dernires en
France parmi les grands noms des produits de luxe est Herms. Cartier et Montblanc,
au contraire, appartiennent au groupe suisse Richemont, troisime groupe mondial
de luxe derrire LVMH et PPR ;
soit des groupes de luxe, qui procdent le plus souvent par acquisition de marques
et renforcement de leur prsence mondiale, notamment en asie actuellement.
Au cur de ces stratgies, le marketing du luxe porte au plus haut point les notions
didentit de la marque, de valeur du produit ou du service, dexcellence dans la qua-
lit, de relation socioaffective la marque, de rve associ loffre.
Contrairement aux apparences et ides rpandues, le marketing du luxe est totale-
ment diffrent du marketing du haut de gamme , pour employer un terme habituel
quoiquimprcis. En effet, le concept de luxe est diffrent du concept de premium. Le
luxe nest pas, comme le haut de gamme , une modalit de positionnement marketing
sur un march. Le luxe se situe au-del, tout entier consacr lexpression dun uni-
vers personnel propre la marque. Lunivers propre chaque marque de luxe repose
sur des caractristiques diffrentes de celles propres aux marques ordinaires .
On trouve bien sr un marketing puissant et performant dans les entreprises du luxe.
Mais ce marketing nopre pas selon les principes qui font le succs des autres produits
et services B2C. En particulier, une bonne partie des concepts fondamentaux en mar-
keting, comme le positionnement ou le cycle de vie, ny sont pas utilisables.
propos de la diffrence entre luxe et premium, Vincent Bastien et Jean-Nol
Kapferer crivent (p. 56/57) dans un ouvrage rcent consacr au luxe (Luxe oblige,
ditions Eyrolles, dcembre 2008) : Dailleurs le march financier ne sy trompe pas :
Millward Brown valorisait en 2008 la marque Louis Vuitton 26 milliards de dollars

alors que la marque Loral ltait 16 milliards, de dollars, soit presque deux fois
moins pour un chiffre daffaires environ cinq fois plus lev. La mme tude valorise la
marque Toyota 35 milliards de dollars et BMW 28 milliards, alors que le nombre de
vhicules vendus est huit fois plus faible pour BMW que pour Toyota. ainsi, le monde
financier reconnat bien la spcificit du luxe et la valorise.
on y trouve galement (p. 83) : Le luxe ne part pas du client et ne se soucie pas de sa
concurrence et lidentit ne se divise pas, ne se ngocie pas, elle est.
on peut voir au passage des similitudes entre le luxe et dautres univers, dans cette
conception identit push1 du rapport au march consistant imposer ce que lon
est, loppos dune conception marketing classique market pull , qui consiste 2
sadapter au march :
CHAPITRE
les produits de la cration artistique marchande, en littrature ou peinture par exem-
ple. Faut-il inflchir sa cration dans le but de la vendre ?
la domination du march par lexcellence dans le high-tech, que ce soit en B2C ou en
B2B : cette excellence sappuie plus sur linnovation et le techno push que sur le
market pull . Le succs dApple doit moins ladaptation au march qu la per-
tinence de linnovation et lexpression dune identit trs forte. De mme, dans le
high-tech B2B, les succs majeurs reposent souvent sur lexpression dune excellence
technologique et fort peu sur ladaptation classique au march.
Marketing High-tech B2C

Le marketing du high-tech B2C est galement un marketing multisectoriel, au mme
titre que le luxe. Il traverse galement plusieurs secteurs industriels et on peut galement
dire quil nobit pas totalement, lui non plus, aux rgles du marketing classique .
Nous lavons isol galement, simplement parce quil nous semble que lassociation
dun rythme dinnovation rapide dans les produits, dune culture mixte ingnieurs-
marketeurs et dun fort engouement pour le numrique lamnent pratiquer un mar-
keting particulier et innovant par rapport la tradition marketing . Cette tendance
est particulirement flagrante chez les oprateurs du fixe et du mobile ou dans le hard
et le soft du jeu vido.
Le high-tech B2C est le secteur de llectronique grand public, de linformatique
(matriels et logiciels), de la tlphonie mobile (appareils et services des oprateurs).
Cest le marketing de HP ou Dell, dApple ou Nokia, de Microsoft, de SFR, Bouygues
Tlcom, orange ou Free. avec lapparition du cloud computing et limportance
prise par les cosystmes logiciels , il tangente galement les mtiers des pure
players de lInternet comme Google.
Il est caractris par :
des entreprises qui sont la fois des entreprises dingnieurs et des entreprises de
marketeurs ;
un niveau technologique avanc, bien que les limites de prix rencontres dans le
grand public ne permettent pas doffrir un instant t des technologies aussi sophis-
tiques et coteuses quen milieu professionnel au mme moment ;
1. Il sagit ici des mots push et pull tels quemploys dans le domaine technologique et non dans leur
acception marketing de push-pull strategies .

un rythme dinnovation technologique et marketing rapide, donc des lancements
trs frquents de nouveaux produits et de nouvelles offres ;
une trs forte concurrence entre grands acteurs nationaux chez les oprateurs
Internet/mobile ou mondiaux pour les produits dlectronique grand public ou les
logiciels et applications ;
dans les services, la tlphonie mobile par exemple, une grande sophistication des
pratiques tarifaires (que le consommateur trouve parfois aussi incomprhensibles
que dans la banque !) ainsi que des politiques de conqute et de fidlisation clients ;
un marketing avanc et offensif utilisant intensment les possibilits offertes par le
marketing numrique.
Marketing des pure players de lInternet

Le marketing des entreprises nes et oprant exclusivement dans lInternet est parti-
culier en ce sens quil est dans les gnes comme dans la logique du mtier de ces
entreprises, de pratiquer quasiment exclusivement du marketing numrique.
Contrairement aux entreprises classiques, qui ajoutent peu peu le marketing digital
leur marketing existant, ces entreprises se proccupent peu du marketing non num-
rique quelles ont tendance considrer comme totalement dpass ou du marke-
ting de grand-papa !
Hors du digital, point de salut en marketing pourrait tre leur devise, partage en
cela par une bonne partie du B2C high-tech !
Cest par exemple le marketing des survivants enfin largement profitables de lcla-
tement de la bulle Internet de 2000 comme amazon, des Brandalley, Meetic (mis en
ligne en 2002), Ventes prives, Cdiscount, pixmania, des acteurs du jeu en ligne et
aussi de Google.
Limportance conomique de ce secteur nest plus dmontrer : selon le rapport McKinsey
remis le 9 mars 2011, la filire Internet franaise pse aujourdhui 72 milliards deuros,
3,7 % du PIB (source Journal du Net du 9/03/2011). plus prcisment, 700 000 person-
nes travailleraient directement dans une activit de la filire et 300 000 indirectement,
principalement dans la chane logistique du commerce lectronique.
Comptant, aujourdhui, pour prs du quart de la croissance conomique, avec une pr-
vision de 450 000 emplois nets qui auront t crs lhorizon 2015, la filire Internet
est probablement en 2010 (statistiques non encore publies) devenue comparable ou
suprieure dans lconomie lagriculture, lnergie ou les transports !
On se reportera aux dveloppements du chapitre sur le marketing numrique pour
apprhender le fonctionnement des pure players de lInternet, dont la culture mar-
keting est largement partage par les nouvelles entits marketing numrique ou
interactif au sein des dpartements marketing des socits classiques.
Marketing local, distribution, rseaux B2C

Certaines activits de produits et services B2C demandent la fois une forte proximit
locale et une prsence nationale ou internationale.
Elles demandent donc de coordonner une stratgie marketing centrale de la marque
ou de lenseigne avec le marketing local du point de distribution/vente/service.

Les formes juridiques ou contractuelles de ces associations central/local peuvent tre
diverses : filiales, regroupement coopratif, succursales, agences, franchise, etc. La tte
de rseau peut tre une centrale dachat/rfrencement, un franchiseur, une socit
mre. Ces activits de marketing de rseau concernent :
la grande distribution gnraliste : point de passage oblig dune grande partie des
produits grand public, les grandes enseignes de distribution type Carrefour ou Casino
ont une stratgie de dveloppement centre autour de leur enseigne, de la philo-
sophie de leur marque et de leurs points de vente, des emplacements, de lexpan-
sion gographique internationale. Les distributeurs pratiquent un marketing qui est
simultanment un marketing vente et un marketing achat . On y trouvera :
les ngociations avec les marques nationales,
2
CHAPITRE
pour les marques propres, les ngociations avec les sous-traitants, qui sont par-
fois les marques nationales elles-mmes,
lquilibre entre les marques premier prix, les marques propres et les marques
nationales,
le choix des lignes de produits distribus selon les types de points de vente ;
les rseaux des entreprises de distribution spcialise faisant ou non fabriquer pour leur
propre marque comme Sphora, Zara, Dcathlon, Fnac, pour citer quelques noms ;
les rseaux des entreprises de service ou produits/services comme dans la restauration
ou la rparation automobile : McDonalds, Buffalo Grill, Feu vert ou Midas, etc. ;
les groupements dachat comme par exemple Intersport ;
les rseaux de distribution, exclusifs, ou non, des grandes marques comme les rseaux
de concessionnaires et agents automobile.
NB : on pourrait rattacher au marketing local le marketing des filiales pays des gran-
des socits internationales, ceci prs que dun point de vue mondial, local veut en
gnral dire pays .
Pour une marque automobile par exemple, il existe le marketing de la marque au plan
mondial, celui de chaque filiale pays et celui, que lon devrait appeler territorial , de
chaque concession.
Ce qui caractrise le marketing dune filiale pays est quelle ne dcide pas, en gnral,
des caractristiques des produits. Vue du sige mondial, elle est considre comme une
filiale de vente et de marketing oprationnel, charge dadapter le marketing mondial
au contexte dun pays donn. Il existe bien une stratgie marketing par pays, qui va
prioriser les diffrents segments de march en fonction du contexte et des opportuni-
ts de chaque pays, mais les produits, tout comme les grandes lignes de la communica-
tion, seront le plus souvent dcids par le sige.
Marketing local ou de proximit

Le marketing local ou de proximit est le marketing du point de vente appartenant
un rseau. Mais cest aussi celui :
du commerce de dtail indpendant ;
de la PME oprant sur un territoire gographique limit. Une entreprise de gardien-
nage ou une agence de communication, par exemple, pourront avoir t cres et
effectuer leur croissance initiale sur une ville ou un dpartement donn.

Le marketing local se consacrera :
lanalyse du march local (ex. : analyse gomarketing) ;
ladaptation des produits et des offres au contexte et la concurrence locale ;
aux bases de donnes et CrM local ;
des campagnes locales de communication et promotion ;
des actions de relations publiques locales ;
un site web local respectant les normes de lenseigne ou de la marque en cas
dappartenance ;
un accueil et une qualit de service du point de vente.
Marketing rseau (marketing de la tte de rseau)

La plupart des rseaux pratiquent un marketing la fois central et local caractris par :
le choix des lignes et gammes de produits distribus ou des services pratiqus ainsi
que la rpartition entre gammes imposes et gammes laisses linitiative locale ;
le choix des emplacements pour chaque ville ou territoire, la dfinition des figures
imposes ou des normes pour chaque point de vente ou de service : architecture,
signalisation, amnagement intrieur, etc. ;
le soutien central lefficacit commerciale et marketing des points de vente locaux ;
parfois le soutien leur investissement financier lorsque la mise la norme du point
de contact local demande des investissements significatifs ;
un marketing local actif autour de chaque point de vente, souvent cofinanc par
le central et le local ;
la communication autre de lenseigne.
on notera quelques lments caractristiques des relations entre le central et le local

dans les rseaux :
le marketing local prend une importance croissante en complment du marketing
central. Le central ou la marque ne peut tout faire, mme si ses moyens sont impor-
tants en comparaison des moyens locaux. Le marketing local est essentiel pour une
bonne couverture du territoire et les positions concurrentielles locales peuvent varier
considrablement en fonction de lefficacit du point de contact local ;
le rapport central-local est un rapport de ngociation type, au sens o chacun a besoin
de lautre tout en ayant des intrts opposs sur les investissements et les marges ;
il met souvent en contact une enseigne ou marque nationale ou internationale et un
entrepreneur local, parfois devenu important, do un certain choc de cultures ;
des enjeux importants se jouent autour du partage de la marge, de la rpartition des
investissements et des efforts marketing entre le central et le local : qui fait quoi, qui
paie quoi et pour quelle marge ?
avec le dveloppement des ventes sur Internet, lavenir des points de distribution et
de contact locaux se joue sur leur capacit apporter une relle valeur ajoute
locale. Les points de contact sans valeur ajoute suffisante seront menacs par la
complicit entre des consommateurs dsireux dacheter moins cher et des marques
soumises la tentation de rduire ou de supprimer les marges quelles consentent
aux distributeurs.

C Lunivers du marketing B2B/B2G : marchs dorganisations
Le marketing B2B/B2G est un marketing en gnral beaucoup moins familier que le
marketing B2C car nous ne sommes pas confronts, en tant que consommateurs, ses
entreprises, ses produits et ses marques, moins que lentreprise nopre la fois en
B2C et B2B/B2G (ex. : Michelin) ou quelle ne communique au plan institutionnel.
Cet univers marketing partage une culture dingnieurs mais il est loin dtre homo-
gne pour le marketing. Il recouvre quatre grands types de marketing :
le marketing des produits de flux ;
le marketing des biens dquipement et systmes ;
le marketing des services B2B/B2G ;
2
le marketing du BTP/installation.
CHAPITRE
En outre, lunivers du B2B/B2G prsente quelques dclinaisons particulires :
le marketing des activits de projets ;
le marketing du high-tech B2B/B2G ;
le marketing des pure players B2B/B2G ;
le marketing local, distribution, rseaux B2B.
historiquement, le terme B2B englobait galement sa variante marchs publics ou
gouvernementaux , lorsquon parlait encore de marketing industriel pour dsigner
le B2B/B2G.
On prfre aujourdhui de plus en plus en distinguer la partie marchs publics et
gouvernementaux ou B2G pour Business to Government.
Nous adopterons la dfinition plus restrictive en sparant le B2B du B2G, mme si la
plupart des entreprises oprent simultanment sur les deux types de marchs, les dis-
tinguant simplement dans leur segmentation par les termes priv et public ou
gouvernemental .
Les clients B2B sont donc des entreprises prives, qui achtent des produits, des servi-
ces, des biens dquipement, des systmes , des projets. Les clients B2G appartien-
nent au secteur public ou gouvernemental. Ils sont donc rgis par des logiques et des
processus dacquisition diffrents, mme sils achtent trs souvent les mmes produits
ou prestations que les clients B2B.
Le B2B/B2G, suprieur celui de B2C, reprsente un poids conomique et ses entre-
prises, bien que moins connues, sont frquemment sensiblement plus importantes que
celles porteuses des grandes marques du B2C, tant en Ca quen effectifs.
par exemple, le groupe Schneider Electric a ralis 16 Mds deuros de Ca en 2010 dans
le monde, alors que Louis Vuitton et Cartier, infiniment plus connues du grand public
du monde entier, en ont ralis respectivement de lordre de 4 Mds et 3 Mds.
Il va sans dire que les taux de rentabilit des grandes marques du B2C, a fortiori celles
du luxe, feraient rver la quasi-totalit des entreprises du B2B/B2G !
on nous permettra de prcher un peu pour notre paroisse et dy voir la preuve que
le marketing impacte directement les rsultats des entreprises !
Il est dailleurs la rgle que les grosses marges rvent de gros volumes et que les gros
volumes rvent de grosses marges ! Construire les deux est un challenge de stratgie
et de marketing quun tout petit nombre dentreprises seulement russit relever !

D Principales caractristiques du marketing B2B/B2G
Les marchs et les clients
Des marchs composs dorganisations prives ou publiques.
Des marchs qui pratiquent la consultation des fournisseurs et o on rencontre
tantt une dynamique continue/de flux avec des clients ayant un potentiel annuel
et trs frquemment une dynamique discontinue, celle du coup par coup , des
projets ou affaires avec ou sans appel doffres.
Des marchs et des clients de taille et potentiel trs diffrents.
Linformation peut parfois tre difficile obtenir, voire inexistante.
Des marchs o quelques entreprises ou organisations reprsentent frquemment une
part importante du potentiel ou du Ca : ce seront les key-prospects ou les key-accounts.
Des marchs qui, pour les produits, pourront prsenter des chanes de valeur
march parfois longues entre lentreprise et le destructeur ou utilisateur final du
produit, comme par exemple : producteur, grossiste, ngociant, installateur, bureau
dtudes, utilisateur ou encore client, client du client, client du client du client, etc.
Des clients qui rduisent des risques et valuent la valeur diffremment du
grand public. Les dfinitions et perceptions de ces risques et de cette valeur sont
diffrentes pour chaque entreprise, mme sil existe de grandes familles de risques et
de valeurs qui sont communes : par exemple, le risque de faillite du fournisseur ou la
valeur associe des rductions de cots dexploitation ou de possession.
Des clients qui ont pour les produits de flux un potentiel annuel , dont on va sef-
forcer de prendre une part de march client . Dans les mtiers de projets, certains
clients nauront aucun potentiel parfois durant plusieurs annes !
Des clients qui peuvent avoir individuellement une taille, une expertise technique et
un pouvoir de ngociation suprieurs ceux des fournisseurs.
Des clients qui prennent leurs dcisions sur des critres principalement rationnels (le
prix dachat, le cot de possession, les risques perus, etc.) ou mme formels (confor-
mit de la rponse, moins disant, etc.). Les clients B2B prfrent dailleurs souvent se
considrer comme exclusivement rationnels, bien que les facteurs psychologiques et
dimage soient loin dtre absents de leurs dcisions.
Des clients qui ont des processus dachat , parfois formaliss, le plus souvent col-
lectifs, pouvant impliquer des services ou des organismes extrieurs.
Un rle important de la notorit et de limage du fournisseur pour lidentification et
la confiance mais encore plus important de lexprience de la relation et des person-
nes en contact avec le client pour la fidlisation.

Des entreprises dont la culture est de faon dominante une culture dingnieurs
plutt quune culture marketing, mme si la culture commerciale et celle du service
client, qui sont diffrentes de la culture marketing, peuvent tre parfois trs prsentes.
Des entreprises qui considrent frquemment, parfois tort, que la technique et les
cots sont des facteurs de diffrenciation et de cration de valeur infiniment plus
importants que le marketing.

Un marketing qui doit sadresser non seulement des segments de march et des orga-
nisations clients mais aussi des types de dcideurs, parfois appels audiences .
Un marketing qui doit trouver sa place et sa lgitimit en tant que complment et
contrepoids aux seuls techniques et cots. Des structures marketing trs lgres en
comparaison avec le B2C.
Un marketing qui pose des questions particulires en termes de :
marketing tout au long de la chane de valeur march, depuis le client direct ou le
distributeur jusquau client final ;
business model ;
choix de la position ou des positions dans la chane de valeur du mtier. 2
Un marketing dont la communication sarticule souvent plus autour du nom de len-
CHAPITRE
treprise que des marques des produits ou services.
Un marketing qui utilise de plus en plus largement les systmes et outils de
CRM, qui commence percevoir clairement lintrt du marketing numrique, de
le-rputation, des mdias sociaux en B2B pour gnrer du business .
Ce qui est spcifique au B2B stricto sensu

Des marchs composs dentreprises prives elles-mmes en concurrence sur leurs
propres marchs.
Des marchs o la demande est souvent drive, tracte par un march final situ
parfois plusieurs stades en aval de la demande directe.
Des clients qui sont eux-mmes en concurrence dans leur propre business et atten-
dent donc des fournisseurs une contribution positive leur activit, leurs cots,
leur situation concurrentielle . Un marketing qui distinguera souvent entre key
accounts , midmarket et clients divers .
Ce qui est spcifique au B2G

Des marchs composs dadministrations publiques ou de grands organismes
internationaux.
Des organisations clientes qui nont pas des proccupations business ni de concur-
rence mais des proccupations lies leurs missions . En France, elles compren-
nent les structures territoriales (mairies, communauts de communes, conseils
gnraux, conseils rgionaux), les ministres et administrations, les entreprises
publiques soumises au Code des marchs publics. ltranger, on trouvera les struc-
tures gouvernementales et territoriales de chaque pays ainsi que les grands orga-
nismes internationaux, comme par exemple lUnion europenne, lAgence spatiale
europenne (ESA), lONU, lOTAN.
Des clients qui achtent sur des dotations budgtaires : lorigine des budgets, leur
montant, leur ligne budgtaire, leur calendrier de dpense, les procdures dattribu-
tion des marchs sont donc des lments essentiels de la connaissance march .
Les procdures dattribution des marchs sont trs normalises et doivent tre res-
pectes la lettre sous peine de ne plus tre autoris concourir.
Ce qui fait valeur , pour un client B2G, peut-tre diffrent de ce qui fait valeur
pour un client B2C : par exemple, la possibilit de rduire des effectifs internes nest

pas forcment une valeur positive dans le B2G. Les systmes budgtaires sont des sys-
tmes publics et non privs. Ils ont donc des rgles diffrentes de celles des marchs
privs, par exemple, entre budget dinvestissement et budget de fonctionnement.
Chaque organisme aura ses propres modalits de financement, lignes budgtaires
et procdures dattribution des marchs. Les grands contrats internationaux sont
souvent sous influence de la politique et dun lobbying intense. Ils comportent fr-
quemment des clauses de transfert de technologie, de production locale et/ou de
partenariat avec lindustrie du pays concern.
Produits industriels de flux

Ces produits sont achets sur une base rgulire par des clients qui les utilisent comme
composants de leur propre production.
Ce sont, par exemple, les matriaux, lacier ou laluminium, les composants lectriques
ou lectroniques, les sous-ensembles.
Ils sont destins aux industries de production ou transformation comme lauto-
mobile, les industries mcaniques, lindustrie du plastique, lindustrie chimique, lin-
formatique, llectromnager, linstallation, etc. Les clients sapprovisionnent soit
directement auprs du fabricant soit par lintermdiaire de distributeurs.
Le marketing de ces produits est face :
un rseau de distributeurs qui ne cre pas le march mais peut lui faire cran dans
certains cas ;
une chane de valeur march ou chane de valeur industrielle quil va falloir
analyser puis animer par des stratgies de push et/ou des stratgies de pull .
Services B2B/B2G
Les services B2B, quil sagisse de services directement associs aux produits (mainte-
nance, rparation, financement, formation) ou non (nettoyage, logistique, ingnierie),
prsentent la fois :
les mmes caractristiques que tous les mtiers de services : intangibilit du service,
pas de stockage, etc. ;
les caractristiques marketing de lunivers B2B/B2G.
Les services B2B/B2G peuvent tre trs varis. Ce sont parfois des services initialement
faible valeur ajoute ou banaliss , comme le nettoyage ou le transport, qui gn-
reront des marges faibles si on ne parvient pas les faire monter en valeur . En effet,
les barrires lentre y sont faibles et une petite entreprise peut en concurrencer une
grande sur la prestation de base, avec des cots plus faibles. Ils pourront toutefois, au fil
du temps, la fois atteindre de gros volumes par le biais dune dmultiplication par des
agences locales et monter progressivement en valeur. Le groupe adecco ralise ainsi
15 Mds deuros de CA et le groupe Norbert Dentressangle dans le transport/logistique
pse 3 Mds deuros avec plus de 26 000 collaborateurs.
Ce seront parfois, au contraire, des services haute valeur ajoute (ingnierie, audit,
intgration informatique), qui gnreront des marges leves mais dont la croissance
sera plus lente, souvent pour des questions de disponibilit des ressources humaines
et des comptences.

On y trouvera nanmoins galement de trs grandes entreprises : les big five de
laudit, Cap Gmini (8,7 Mds deuros dans les services informatiques).
Comme dans tous les mtiers de service, les questions de visibilit et de comprhension
du service par le march, de valeur et prix, de proposition de services innovants, de nor-
malisation de la qualit de service, de qualit des hommes et femmes, de productivit
dans la production de service, seront au cur du marketing de ce type dentreprises.
Comme tout service, le service B2B/B2G est consomm au moment o il est produit :
lutilisateur du service est donc son client final ou encore son destructeur .
on trouvera frquemment dans les activits de services B2B/B2G les questions
suivantes :
2
Comment contractualiser la prestation de service sur des bases annuelles ou plurian-
CHAPITRE
nuelles plus longues pour sortir de la logique du coup par coup avec les clients ?
Cela amnera dans certains mtiers parler de fonds de commerce de service, dont
on cherchera augmenter la part pour scuriser les activits dune anne sur lautre.
Quel business model choisir ? Par exemple, concernant le revenue model , qui
est une partie du business model, faut-il se rmunrer sur les moyens ou sur les
rsultats ?
quel endroit de la chane de valeur faut-il se positionner ? Faut-il tre simple presta-
taire de service ou bien intgrateur de services/prime contractor. Cette question se pose
galement pour les produits ou les systmes associant produits et services.
Biens dquipement B2B

on trouvera dans cette catgorie des biens dquipement fabriqus dans des sites de
production : par exemple machines-outils, mais aussi rames de TGV, de transport
urbain ou interurbain.
Ce sont des investissements pour les clients, qui les utilisent pour leur propre produc-
tion ou exploitation. Ils donneront lieu des comptitions autour de projets (voir
ci-aprs).
on trouvera pour ce type de biens :
le besoin didentifier et danticiper le moment de linvestissement ;
des questions lies au financement ;
des questions lies au montant de linvestissement, au cot dexploitation ou de pos-
session, limpact sur la productivit et les cots de production ou dexploitation,
la compatibilit avec les quipements existants en cas de parc maintenir, la
maintenance, la formation, la fin de vie ou la revente.
Chantiers dentreprise : la fois produits et services B2B/B2G

Il arrive parfois que le produit ne soit pas livr au client depuis un site de production,
mais quil soit construit sur le site du client. Cest le cas des mtiers du BTp, de la route,
de linstallation.
Ces mtiers constituent une partie trs apparente des mtiers dits daffaires ou
de projet , puisque leurs ralisations sont souvent visibles dans le paysage, comme
un immeuble, un pont autoroutier, un parking ou un barrage. Ils se reconnaissent

eux-mmes sous la dnomination de mtiers dentreprise et se considrent comme
des mtiers de service. Leurs entreprises oprent dans des mtiers dits mtiers daf-
faires ou mtiers de projets (voir ci-aprs).
Cest le mtier des grands groupes de BTp, Bouygues ou Vinci, mais aussi de leurs filia-
les dinstallation (ETDE, Vinci nergies) ou de concessions (Vinci Park, Vinci auto-
routes), les concessions tant une activit mixte construction-finance-juridique. Cest
aussi le mtier des infrastructures et de la route comme la pratique le groupe Colas
(Colas, screg, Sacer). Comme dans tous les mtiers de projets, la dynamique du march
est en grande partie faite de projets indpendants de montant, prix et marge variable.
Le potentiel annuel dun client a peu de sens car il peut tre trs diffrent dune anne
sur lautre, voire inexistant certaines annes si le client ninvestit plus.
Ces mtiers comprennent toutefois une part de services rcurrents (la maintenance
dune installation lectrique ou dun btiment par exemple) qui pourront tre contrac-
tualiss et donner plus de stabilit lactivit.
Le marketing de ces entreprises se caractrise souvent par un marketing central pris
en charge par le sige et un marketing local pratiqu par les agences plutt autonomes,
qui sont chacune responsables de leur performance et de leur rsultat conomique sur
un territoire donn.
On y retrouve donc des questions marketing lies global/local, lefficacit commer-
ciale et marketing locale, au support rgional ou national au local, la dfinition et
normalisation centrale de produits et de services dclinables en local.
Quelques dclinaisons particulires du marketing B2B/B2G

Marketing des activits de projets B2B et B2G
au-del des seuls mtiers du BTp et de linstallation, les mtiers de projets sont carac-
triss par une dynamique commerciale particulire. Appels projets ou affaires
selon les mtiers, chaque contrat fait lobjet dune comptition particulire, qui peut
tre ou non lance par un appel doffres.
Les projets peuvent concerner aussi bien des produits pour un approvisionnement
hors flux particulirement important, des quipements ou systmes intgrant des
produits, ou des services, des constructions ou des chantiers .
Certaines entreprises, comme celles du BTP, oprent par projets pour la quasi-totalit
de leur activit. Dautres ne fonctionneront par projet que pour une partie, tout en
vendant galement des produits de flux et/ou des services de faon plus classique. Les
projets seront alors parfois pilots par un dpartement projets ou grands projets
ou systmes .
on trouve des mtiers daffaires dans le BTp et linstallation mais aussi dans linfor-
matique, lingnierie, lnergie.
Les projets peuvent tre de montant modeste et leur attribution dcide rapidement. Ils
peuvent tre galement de montant trs important et la dure de la course des entre-
prises pour les remporter peut alors courir sur plusieurs mois ou plusieurs annes.

Le marketing, dans ce type de mtiers, est probablement lun des plus complexes car
il oblige articuler, souvent au plan international, les actions autour de diffrents
niveaux troitement imbriqus : les projets, les produits ou services, les clients et
leurs audiences , les segments de march.
Contrairement aux activits de produits :
les concurrents en prsence sur chaque projet ne sont pas connus. Seuls les concur-
rents possibles le sont. pour deux projets identiques, les concurrents intresss
soumissionner ( rpondre ) pourront tre diffrents ;
le prix dattribution sera le rsultat des efforts faits par les concurrents en prsence
pour lemporter. Deux projets identiques pourront donc se ngocier des prix 2
diffrents ;
CHAPITRE
le prix de revient et la marge exacts dun projet ne sont connus ni avant de le vendre
ni avant de le raliser. Dans les produits, on connat en gnral le prix de revient sous
hypothse de volume et la marge unitaire en fonction dun prix identique pour tous
les produits tant quon ne dcide pas de le modifier. Dans les projets au contraire, la
rentabilit nest connue que lorsque le projet est termin ;
il existe donc toujours une rentabilit prvisionnelle ( lentre du projet) et
une rentabilit effective ( la sortie du projet). Lcart entre les deux rentabilits
mesure soit lamlioration du projet (par des avenants, par exemple, ou bien des
gains de productivit par rapport la prvision), soit sa dgradation (alas techni-
ques, litiges/claims, pnalits de retard, etc.) ;
la gestion du risque sur projet sera donc essentielle pour les contrats importants
car un seul projet dont la ralisation tourne mal peut gnrer des pertes considra-
bles ou mme conduire lentreprise la faillite ;
lentreprise ne peut nanmoins pas se prmunir exagrment contre les risques
ventuels dun projet lors de son offre car, dans ce cas, le prix quelle proposera sera
toujours trop lev pour remporter le projet. Cest le dilemme de la gestion du risque
et des prix dans ce type de mtiers.
Dans le monde des projets, le montant des contrats peut aller de quelques milliers
deuros (pour la rfection dune canalisation enterre ou la rparation de quelques nids
de poule sur une route par exemple) jusqu des montants considrables (plusieurs
dizaines ou centaines de millions deuros ou de dollars) pour les grands contrats
de BTp (grands immeubles au Moyen-orient ou en asie, barrages en chine, etc.), lin-
ternationnal chez EDF, les quipements de transports chez Alston. Dans ces derniers
cas, la comptition peut durer plusieurs annes, le cot dlaboration de loffre est trs
important et tout est gagn ou perdu selon que lentreprise gagne ou perd le projet.
Les entreprises de projets organisent leur activit de vente et marketing de manire
spcifique avec :
des commerciaux amont chargs de dtecter les projets ;
des services tudes et devis ou des quipes de bids charges de piloter la rdac-
tion, simple ou complexe de la proposition dans ses diffrents aspects : technique,
conomique, financier, juridique, transferts de technologie, partenariats locaux ;
des services marketing orients vers le support lacquisition des affaires tout autant
que vers lanticipation des marchs.

Lomniprsence de la logique et du rythme des projets structure profondment toute
lentreprise, non seulement le commercial et le marketing. En cas de projets prestigieux,
cest toute la vie de lentreprise qui tournera autour deux, clipsant tout le reste !
Marketing High-tech B2B et B2G

Le high-tech B2B et B2G comprend la fois :
des produits (parfois appels quipements) comme, par exemple, des produits dlec-
tronique, un radar de trafic arien, une radio ou un GPS militaires, les botes noires
des avions ;
des services : la maintenance des systmes de contrle arien ou de signalisation de
transport, lintgration informatique ;
des systmes : un systme de contrle dun pipe-line, un systme de transmissions
militaires, le systme de contrle daccs dun site ;
des biens dquipement : des plateformes aronautiques (avions, hlicoptres) civiles
ou militaires, des satellites, des centrales nuclaires.
produits, services et biens dquipements sont vendus le plus souvent au travers de

projets high-tech . Certains projets sont des grands projets dont le montant se
chiffre en dizaines ou centaines de millions deuros ou de dollars et sont frquemment
cits dans la presse.
Cest bien sr le domaine dune certaine lite technique dentreprises, des technologies
les plus avances, de laronautique, du spatial, de la dfense, des systmes de signali-
sation et de contrle, de scurit des transports, de la scurit des sites et des donnes.
Cest aussi celui de lintgration informatique, des systmes dinformation civils, ou
de commandement militaire. Les projets peuvent tre ici intgralement sur mesure ou
non et peuvent faire appel ou non des capacits de production industrielle.
Dans laronautique, il est noter que le Brsil avec Embraer, et le Canada avec
Bombardier, tous deux en course pour la troisime place derrire Boeing et Airbus ont
russi simmiscer dans le club trs ferm des nations aronautiques, en se position-
nant sur les compagnies rgionales.
Dans ce monde de laronautique/spatial/dfense, oprent, selon leur position dans la
chane de valeur mtier, la fois des plateformistes (Airbus, Dassault, Nexter),
des ensembliers , systmiers et quipementiers (Thales, Safran, groupe
Zodiac). Certaines entreprises peuvent tre la fois quipementiers, systmiers et
prestataires de services.
Cest le monde dune comptition intense et mondiale o oprent la fois des entrepri-
ses europennes, des entreprises amricaines (Boeing, bien sr, mais aussi Northrop
Grumman, Raytheon, Lockheed Martin, Rockwell Collins, United Technologies, etc.)
et galement quelques entreprises venues de pays mergents, comme par exemple les
Israliens Elbit systems dans la dfense ou alvarion dans les transmissions sans fil
haut dbit

Les projets impliquent ici frquemment des capacits industrielles. Les quipements
sont technologiquement trs avancs (des composants davionique, par exemple), les
solutions ou les systmes sont des assemblages complexes de produits ou de platefor-
mes techniques produites en usine et impliquant des investissements intellectuels et
industriels trs importants.
La question de la politique produits de ces entreprises dpasse ici trs largement le
cadre du seul marketing pour devenir lune des questions stratgiques de lentreprise.
Comme tous les marchs de high-tech, ce sont des marchs dinnovation technique
dans lesquels les entreprises font spontanment du techno push plutt que du
market pull , cest--dire quelles proposent des innovations des marchs qui les
2
acceptent ou les refusent, tout autant quelles sadaptent au march . Linnovation
CHAPITRE
technique y est donc essentielle.
Les clients peuvent bien sr exprimer des besoins, que les fournisseurs chercheront
dtecter et anticiper. Mais ils sont rarement capables de dfinir a priori le produit, le
service, le systme ou la solution car ils nont pas la comptence technique pour les
spcifier en dtail. Le challenge est donc de trouver le juste quilibre entre technique
et marchs !
Quelques caractristiques du high-tech B2B/B2G
Les marchs et les clients

Des marchs rythms par linnovation technique.
Frquemment, des marchs non seulement de produits et de services mais de syst-
mes ou de solutions complexes vendues dans une dynamique de projets.
Des entreprises qui oprent souvent simultanment en B2B et en B2G.
Des entreprises de culture extrmement technique, en nombre limit, au sein des
grands groupes, des services R & D/R & T trs importants.
Un encadrement et un management issu de la technique, trs grande majorit.
Beaucoup dentreprises internationales engages dans des comptitions mondiales.
Rarement de grandes sries, frquemment du sur mesure la fois de lindustrie et
des projets.
Une trs grande importance de linnovation, de la politique technique, dune politique
produits souvent multiniveau (composants, briques techniques, plateformes techni-
ques, systmes, systmes de systmes).
Un marketing moins bien compris que la technique et les cots, mme sil est en pro-
gression constante des structures marketing lgres.
Un marketing stratgique proche de la technique et un marketing oprationnel tourn
vers le support aux sales and bids .
Du fait de la complexit de la technique et des interfaces marketing/technique, les pos-
tes commerciaux comme ceux de marketing sont trs majoritairement occups par des
ingnieurs, malgr des volutions perceptibles. Prcieux pour la crdibilit technique,
plus discutable pour la diversit des comptences et des approches !

Marketing des pure players B2B/B2G
Il existe quelques pure players Internet non seulement dans le B2C, mais aussi dans
le B2B.
Ils mritent dtre mentionns car, malgr le manque de donnes statistiques fiables,
il est certain, dune part, que le commerce lectronique B2B est en progression constante
et que de nombreuses entreprises se consacrent aux changes interentreprises ou
aux prestations aux entreprises, mme si elles oprent parfois simultanment dans
le B2C.
Hritires ou non de lhcatombe des places de march B2B des annes 2000/2001,
on les trouve dans le-commerce B2B, la gestion de catalogues, lEDI web, le-sourcing,
la mise en relation de partenaires.
Ce sont essentiellement des socits qui fournissent des services des clients et parte-
naires commerciaux.
Certaines sont spcialises dans le B2B, mais beaucoup oprent la fois dans le B2C
et le B2B.
Quelles soient nes dans lInternet ou des manations de socits classiques, elles par-
tagent la conception dun marketing qui ne peut tre que numrique.
Marketing local, distribution B2B

Comme dans le B2C, on trouvera dans le B2B/B2G du marketing local et distributeurs.
Leur marketing prsente les caractristiques propres toutes les activits de distri-
bution mais adaptes des clientles professionnelles. On parlera parfois de ngoce
et de ngociants. Ces entreprises de distribution ont frquemment leurs propres
commerciaux.
Ces distributeurs approvisionnent soit des clients industriels qui incorporent les pro-
duits dans leurs propres fabrications, soit des metteurs en uvre , installateurs lec-
triques ou charpentiers mtalliques, par exemple.
Il existe des rseaux de distribution trs importants en B2B pour le ngoce de lacier,
des matriaux de constructions, le matriel lectrique, les fournitures industrielles
gnrales, etc. Trois exemples :
le groupe Descours et Cabaud, lun des leaders de la distribution industrielle et
professionnelle en France a ralis 2,63 milliards deuros de Ca consolid en 2010.
Il compte 11 600 collaborateurs, 350 000 clients et rfrence prs de 2 millions
darticles. Il est prsent dans toute lEurope et aux USA (source site Groupe) ;
Sonepar, lun des acteurs mondiaux de la distribution de matriel lectrique a ralis
un chiffre daffaires de 13,4 milliards deuros en 2010 et est reprsente par plus de
160 socits implantes dans 36 pays et 5 continents ;
regroupant plutt des indpendants, la Fedin, organisation reprsentative des distri-
buteurs et des ngociants techniques en fournitures industrielles compte 80 socits
membres, 650 points de vente et 7 000 salaris.

SECTION V Le marketing numrique ou digital
on devrait normalement considrer lapport de lInternet et des techniques numri-
ques comme une simple volution naturelle du marketing. Il est dailleurs certain que
ces techniques, pour linstant utilises plutt dans le B2C et quelques secteurs B2B
comme linformatique ou la tlphonie, seront incorpores au fil du temps dans len-
semble des activits marketing de toutes les entreprises.
Toutefois, en 2011 et pour quelques annes encore, londe de choc de ces nouvelles
approches et techniques sur le marketing est telle et le transforme un tel point, que
le marketing numrique peut tre considr comme un nouveau type de marketing
part entire, coexistant avec le marketing classique . Il a en effet profondment
2
boulevers la manire dtudier les marchs, de rester en relation avec les clients et de
CHAPITRE
communiquer avec eux. Il a provoqu lapparition de nouveaux pans du marketing :
rfrencement, affiliation, communication 2.0, rseaux et mdias sociaux. Il a cr de
nouvelles spcialits et de nouveaux postes marketing bien au-del des traditionnels
chefs de produit, chefs de march ou de groupe : webdesigner, trafic manager, commu-
nity manager, responsable des partenariats, responsable ditorial.
Ce nouveau type de marketing a pris une telle importance que nous lui avons consacr
un chapitre spcifique.
SECTION VI Les marketing sectoriels

Certains secteurs, plus frquemment en B2C, tout en appartenant lune ou lautre
des catgories ci-dessus, ont suscit des travaux particuliers qui ont approfondi des
pratiques marketing particulires aux types dentreprises, produits et services de ces
secteurs. on peut citer par exemple :
marketing de la banque et de lassurance ;
marketing du secteur public ;
marketing du tourisme ;
marketing du secteur pharmaceutique ;
marketing des entreprises de distribution.
Il existe, pour chacun deux, un ou plusieurs ouvrages spcialiss auxquels on pourra
se rfrer.
SECTION VII Les spcialits marketing

De nombreux travaux et ouvrages ont t consacrs diverses facettes du marketing :
des marchs particuliers : marketing vers les teenagers, marketing vers les seniors,
marketing dans les pays mergents, etc.
des aspects particuliers du marketing : ltude de march, le comportement des
consommateurs ou des clients, les nouveaux produits, la fidlisation clients, le
marketing international, les mathmatiques en marketing, le marketing direct, les
politiques de prix, la communication, les marques, le channel marketing, rcem-
ment le neuromarketing (Patrick Georges et Michel Badoc, ditions Eyrolles,
avril 2010), etc. ;

des managers particuliers concerns par le marketing : marketing pour dirigeants,
marketing pour non professionnels du marketing, etc.
Mme sil en constitue un aspect particulier, notamment par la richesse des dimensions
culturelles et interculturelles, nous navons enfin pas retenu le marketing internatio-
nal comme un type de marketing particulier, tellement la plupart des produits et des
marchs dpassent aujourdhui les frontires dun seul pays. Nombre de marchs sont
aujourdhui internationaux ou mondiaux que le marketing international est de moins
en moins une particularit et de plus en plus la rgle !
En revanche, les stratgies des entreprises, les modalits dimplantation hors frontires
et les types daccords juridiques, de partenariat ou de joint-ventures sont aujourdhui
plus discriminants. Il est certain que le march domestique est, pour toute entreprise,
un march particulier et que la taille de ce march, surtout sil sagit de celui des USA,
procure dans certains cas un avantage concurrentiel important en termes de volumes
et de cots.
Il est clair, galement, que certains marchs sont purement nationaux, les marchs
gouvernementaux financs par des budgets strictement nationaux tels que la dfense,
par exemple, ou encore les marchs de produits B2C marqus par une trs forte
spcificit culturelle.
La question principale pour le marketing en matire de pays est plutt la suivante : tel
pays particulier constitue-t-il lui seul un segment de march gographique, compte
tenu de ses spcificits ? Appartient-il au contraire une zone gographique conti-
nentale regroupant plusieurs pays en un seul et mme segment de march (Europe de
louest, de lEst, amrique du Nord, du Sud, afrique, Moyen-orient, asie du Sud-Est,
Rest of the world, etc.) ? Nest-il quun pays parmi dautres dans un march ? Cest ici
la question du marketing global ( global voulant dire en anglais mondial et non
densemble comme en franais) et du marketing local ou encore glocal ( think
global, act local ). Il ny a pas ici de rgle : pour certains produits ou services, chaque
pays ou certains dentre eux constitueront un segment de march particulier, pour
dautres non.

La relation client, dimension stratgique
en marketing B2B/B2G high-tech
Bruno Charpentier est en charge au sein de Thales Universit des formations du cycle relation client dont
le Key account Management, la matrise des process de dcision complexes et thique et Performance .
Il a exerc au sein du groupe Thales plusieurs fonctions de management marketing et commercial.
prenons le cas des entreprises de haute technologie Cette reprsentation bidimensionnelle de la

qui exercent leurs activits dans de nombreux pays comptitivit est gomtrie variable. Nous y
et des secteurs o les cycles de dcision, conduisant reprsentons la comptitivit de lentreprise
la prise de commande, vont de plusieurs mois
plusieurs annes. Les dcisions des clients sont
influences par un nombre important dacteurs
selon deux dimensions :
La dimension verticale, reprsente la solu-
tion au sens le plus large du terme ; plus la
2
dans les domaines commercial, technique, gestion solution correspond la matrice de dcision du
CHAPITRE
des programmes, qualit, gestion contractuelle, etc. client, plus sa position sur laxe vertical est lev.
Il est par ailleurs admis quen situation concurren- Cette position est, sauf accident, et suivant les cir-
tielle, toute dcision client ncessite, dans la grande constances, gnralement stable. on remarquera
majorit des cas, lidentification de discriminants que progresser sur cette dimension ncessite
concurrentiels uniques par les diffrents acteurs de souvent des sommes importantes, qui peuvent
la dcision en fonction de leurs rles respectifs. atteindre plusieurs millions deuros. Leur roI,
Nous dfendons ici lide que la relation sil est certes potentiellement lev, ncessite une
client est, au mme titre que la technologie, le dure que nous qualifierons de longue.
portefeuille-produit, lingnierie financire, lim- La dimension horizontale reprsente la relation
plantation dans le pays, etc., un diffrentiateur client : elle est la somme, un moment donne, du
stratgique, et qu ce titre, il est donc indispen- nombre de soutiens dont bnficie le fournisseur
sable dinvestir pour crer un capital unique : la potentiel. par opposition la dimension verticale,
confiance. Celle-ci se rvle un lment de diff- les positions y sont souvent changeantes, bases sur
renciation essentiel dans le cas de projets cycle des perceptions individuelles. Le jeu de la concur-
long, solutions souvent sur mesure, dont les rence implique une attention permanente et une
enjeux et les risques peuvent tre considrables qualit dcoute en temps quasi rel. progresser sur
pour les deux parties et o un nombre important cet axe ncessite des sommes plus modestes plutt
dacteurs contribue la dcision finale. de lordre des milliers deuros. Exceller dans cette
Enfin, lexprience montre que tous ces acteurs dimension de la relation client permet, en outre,
ninterviennent pas avec le mme degr din- de valoriser au maximum les actifs et les discrimi-
fluence suivant les phases du cycle de vie et la nants de la dimension verticale.
maturation des projets et quil est donc particu- Il me semble utile de remarquer ici que plus la
lirement important de connatre avec prcision relation client prend de limportance dans la
les processus de dcision des clients. stratgie de lentreprise, plus la dimension de
Illustrons les propos qui prcdent par le modle lthique devra y tre valorise.
ci-dessous dvelopp par Thales Universit : Cette reprsentation est un outil qui prendra
toute sa valeur dans nombre de situations ou
Lexcellence de la relation comme diffrentiateur dimensions de lactivit de lentreprise, dont :
lAccount Management, les prvisions, les dcisions
What? bid/no-bid, le choix des partenaires, le business
dveloppement et laction commerciale, rmunra-
tion des quipes (Account et Capture Teams), etc.
La recherche de lexcellence dans la relation
client reprsente souvent un changement cultu-
Solutions
rel important de lentreprise. Elle ncessite

alors des investissements spcifiques et dura-
bles, parmi lesquels une politique de formation
en profondeur de lensemble de ses interfaces
clients, le dveloppement de processus de pilo-
tage particuliers et une mesure et une visibilit
Who?
Relations des progrs accomplis en termes de rsultats,
dimage et de satisfaction-client. n

Chapitre 3
Le m@rketing autrement : la rvolution
du marketing numrique
et de la communication 2.0
SECTION I Prsentation densemble de lapport du numrique

au marketing
A Qui est concern, pourquoi et comment ? tat des lieux
B Pourquoi le marketing numrique est-il une rvolution ?
C Les principaux domaines marketing impacts
D Les outils et moyens daction du marketing numrique
SECTION II Les quatre challenges du marketing numrique

A Le lien consommateur ou utilisateur
B La communication 2.0
C La performance et la coordination interne
des actions de marketing numrique
D Le rengineering global du marketing
SECTION III Rpondre en pratique aux challenges

A Quelle place pour le marketing numrique dans mon entreprise ?
B Relever les challenges
C Reconfigurer le marketing dans son ensemble
SECTION IV Quelles tendances et perspectives pour le marketing

numrique ?
A Quelques tendances qui vont continuer se dvelopper et se gnraliser
B Quelques interrogations
Les auteurs remercient les intervenants et confrenciers rguliers du sminaire inter-

entreprises lExecutive Education dHEC Paris, marketing numrique , pour len-
semble des ides changes avec eux, qui ont aliment certaines parties de ce chapitre.
Merci galement aux confrenciers et entreprises (Voyages SNCF, Les chos, Microsoft
France, Sephora, orange Business Services, etc.) qui sont venus depuis 2007 parta-
ger avec nous leurs expriences sur divers aspects du marketing numrique en B2C
et B2B.

SECTION I Prsentation densemble de lapport du numrique
au marketing
La mise disposition de nouveaux moyens dinformation et de communication utili-
sables la fois par les consommateurs et par les entreprises a induit des changements
profonds dans de trs nombreux domaines : lconomie dans son ensemble, le social
(Facebook, Twitter), le politique (llection de B. obama ou les changements en
Tunisie et en gypte), et galement lensemble du domaine de lentreprise.
Dans lentreprise, cette rvolution a impact toutes les fonctions : les achats, la supply-
chain, le reporting, la communication interne (le knowledge management, les rseaux sociaux
sur intranet), les mthodes de production etc., et bien sr le marketing et la vente.
3
CHAPITRE
Marketing numrique, marketing digital, marketing Internet, marketing online,
marketing 2.0, webmarketing, communication 2.0, autant de termes qui renvoient
lutilisation des technologies de linformation et de la communication (les TIC) dans le
domaine du marketing et de la communication.
pourquoi consacrer un chapitre entier ce qui nest finalement que ladoption par le
marketing de nouveaux outils, ce quil a toujours pratiqu au fil du temps ? Parce que
la mise disposition de ces outils a provoqu lapparition dentreprises dun nouveau
type, oprant sur la base de modles conomiques diffrents. Parce quelle a galement
provoqu de tels changements chez le consommateur en B2C et lutilisateur en B2B*,
accompagns dune telle fragmentation des mdias, que le marketing en a t rvolu-
tionn dans ses pratiques et certains de ses fondements.
Il est vraisemblable que dans quelques annes, on ne parle mme plus de marketing
numrique , tellement celui-ci sera devenu (il lest dj pour certaines entreprises)
une composante essentielle, du marketing tout court . Mais cette volution nest pas
encore acheve et de nombreuses entreprises doivent encore sadapter un marketing
dun type nouveau.
NB : par raccourci et pour les distinguer, nous dsignerons dans tout ce chapitre par le mot
consommateur le consommateur B2C et par le mot utilisateur lentreprise B2B.
Nous employons donc ici le mot utilisateur comme dans la phrase les utilisateurs des
avions sont les compagnies ariennes et non comme dans la phrase : lutilisateur du
chariot lvateur est le cariste .
Cette rvolution du marketing a touch en premier lieu les entreprises de lco-
nomie numrique , de linformatique et de la tlphonie. Elle est en train de stendre
trs rapidement la quasi-totalit des entreprises grand public (B2C) et commence
gagner les entreprises B2B/B2G.
Le marketing numrique est dans une telle effervescence et a accompli de tels progrs
au cours des trois dernires annes, que la dernire dition du Petit livre rouge du
webmarketing de lElectronic Business Group (EBG), qui fait annuellement le point
sur lInternet marketing a pu titrer son dition 2011 La rupture de gnration et
affirmer Rvolu le temps du marketing de Grand-papa !
Il est noter galement que le numrique a en quelque sorte dmocratis le mar-
keting en le rendant plus accessible des entreprises disposant de peu de moyens.
Le m@rketing autrement : la rvolution du marketing numrique et de la communication 2.0 67

Les fondamentaux du marketing (segmentation, ciblage, positionnement, proposi-
tion de valeur, diffrenciation, etc.) simposent dautant plus que lentreprise est une
PME ou dispose de ressources limites. Mais les moyens daction du marketing clas-
sique taient le plus souvent coteux. Avec le marketing numrique, une PME peut
parfaitement, avec des moyens trs limits, mettre en place une prsence et une com-
munication efficace sur Internet, un petit systme de base de donnes et de campagnes
de-mailing voire un petit systme de CRM, etc. De nombreuses offres, la fois de
logiciels et de prestations existent aujourdhui et sont trs accessibles aux PME.
on voit mme aujourdhui des individus devenir des blogueurs de rfrence et attirer
sur leur blog ou leur site plus daudience que les sites des trs grandes marques !
En bref, mme si, ne nous leurrons pas, les budgets et la puissance de feu, que ce soit
sur le terrain rel ou dans lespace virtuel, avantageront toujours les plus grandes entre-
prises, il est trs clair que les outils du marketing numrique donnent une chance
aux PME de rendre leur marketing plus visible que ne le permettaient les outils du
marketing classique !
on voudra bien nous pardonner dutiliser dans ce chapitre des acronymes (que nous
nous efforcerons de citer avec leur expression complte) et des termes anglais ou
franglais . Les technologies et les pratiques progressent tellement rapidement dans
le marketing numrique, que certains termes et acronymes anglais nont pas encore de
vritable quivalent franais ou bien se sont dj imposs dans lentreprise au dtri-
ment dun quivalent franais fort peu utilis. La rvolution du marketing numrique
vient du monde anglo-saxon !
A Qui est concern, pourquoi et comment ? tat des lieux

Quelques chiffres sur le phnomne du numrique en gnral
et du marketing numrique en particulier
Les chiffres concernant lconomie numrique et le marketing numrique sont le plus
souvent dj dpasss peine publis ! Ils alignent chaque anne record sur record, et
sont largement disponibles sur Internet.
Ce sont la fois lampleur des chiffres et la rapidit de leur volution, comme de toutes
celles du monde numrique, qui donnent parfois le vertige. Qui aurait pu imaginer
quapple, quasi moribond la fin des annes 1990, engrangerait, au premier trimestre
2011, deux milliards de dollars de profit par mois, coulerait sur cette mme priode
18,6 millions de tlphones, 4,7 millions de tablettes, serait en route pour 100 milliards
de dollars de Ca annuels, que les revenus du seul iphone dpasseraient le chiffre daf-
faires total de Nokia dans les terminaux ?
Nous nous bornerons donc citer quelques chiffres titre dillustration et en privil-
giant des domaines familiers il sagit simplement de prendre la mesure de quelques
phnomnes associs la rvolution numrique :
La radio a mis 38 ans pour atteindre 50 millions dutilisateurs, la tlvision 13 ans,
lInternet 4 ans. Liphone a mis 2 mois (lanc en France fin novembre 2007), et il
sest vendu 15 millions dipad 1 en 9 mois en 2010, 3 millions dipad 2 le mois de son
lancement et on en prvoit 40 millions pour 2011.

Selon un rapport prsent dbut mars 2011 par Mc Kinsey au gouvernement, lco-
nomie numrique reprsenterait en France le quart du taux de croissance conomi-
que et plus dun million demplois.
La France compte environ 40 millions dinternautes, en neuvime position dans le
monde (prs de 2 milliards dinternautes dans le monde en juin 2010), derrire la
Chine, les tats-Unis, lInde, le Japon et le Brsil, qui se placent dans la tranche de 60
250 millions dinternautes.
Il existe en France environ 64 000 sites marchands actifs. Les ventes sur Internet
en France ont dpass les 30 milliards deuros en 2010, en progression de 26 % par
rapport 2009. 72 % des internautes franais achtent en ligne, le nombre de cybera-
cheteurs a augment de 17 % en un an.
3
Internet reprsente en France 66 % de la vente distance (VAD), 7 % du march du
CHAPITRE
livre et prs de 11 % des ventes de biens techniques grand public (gros et petit lec-
tromnager, lectronique grand public, photo, micro-informatique).
Un tudiant sur 6 issu des grandes coles franaises trouve un emploi grce son
CV online.
Facebook, ouvert tous depuis septembre 2006, a atteint 600 millions dutilisateurs
fin 2010. on estime que 100 millions de nouveaux utilisateurs se sont inscrits dans les
six derniers mois. titre dexemple, le site compte 30 millions dinscrits au Royaume-
Uni soit prs de la moiti de sa population. Mme si la comparaison est artificielle,
Facebook est lquivalent dun pays plus peupl que les USA, se plaant derrire
la Chine et lInde. Il sy partage chaque semaine un milliard de contenus.
Le microblog Twitter compte 200 millions dutilisateurs.
Microsoft pourrait racheter Skype en 2011 pour 8,5 milliards de dollars et Google a
rachet YouTube pour 1,65 milliard en octobre 2006. La bataille entre Google, op-
rateurs et diffuseurs TV ne fait que commencer (aprs celle avec les ayants droit de
ldition), pour savoir qui tirera profit des donnes, des contenus et des audiences
TV pour rediriger le tlspectateur vers dautres contenus et services !
YouTube est le second moteur de recherche et le troisime site le plus visit au monde
aprs Google et Facebook. Il compte 500 millions de visiteurs mensuels et reprsente
3 4 % du total des pages vues dans le monde. En mai 2010, il sest regard chaque
jour sur YouTube 2 milliards de vidos, dont 60 % sur des lecteurs mobiles. Cest
prs du double de laudience cumule des trois principaux rseaux TV aux USA !
Les annonceurs ont dpens en France au total 30,7 milliards deuros en commu-
nication en 2010, dont 13,3 % en tlvision. Il sest dpens 2,3 milliards deuros en
publicit sur Internet en 2010.
Aux USA, le montant des dpenses de publicit sur Internet a dpass le montant des
dpenses dans la presse imprime.
Les acteurs de la rvolution numrique et du marketing numrique
La rvolution du marketing numrique se droule sur fond dune bataille pour le tra-
fic et les donnes , tant il est vrai que le vieil adage du commerce : lemplacement,
encore lemplacement, toujours lemplacement ! trouve sa version moderne dans la
devise du net : cest le trafic qualifi qui fait le business ! . cette bataille participent
chaque entreprise et chaque site pour leur dveloppement ou leur survie mais aussi tous

les grands acteurs issus de diffrents secteurs, qui se retrouvent partiellement ou totale-
ment en concurrence : logiciels, lectronique grand public, tlphonie, presse, tlvision,
etc. et menacs par les nouveaux gants que sont Apple, Google et Facebook !
Les acteurs de la rvolution numrique, ce sont dabord les pure players de lco-
nomie numrique , ces entreprises, qui sont nes dans lInternet ou ont trouv dans
la toile les possibilits et les moyens de leur croissance en proposant des offres et des
services lis au numrique.
Ces pure players ont invent de nouveaux modles conomiques (ou business
models ), de nouvelles relations avec les consommateurs, une nouvelle faon de prati-
quer le marketing. Si nous prenons quelques exemples familiers en France :
des entreprises de-commerce : priceminister.com, ebay.fr, amazon.fr, pixmania.com,
webachat.fr vente-prive.com, brandalley.com, etc. ;
des intermdiaires Internet dans des mtiers nouveaux : comparateurs de crdit,
entreprises de cash-back, sites dachats groups ou de cadeaux, comparateurs de
prix : meilleurtaux.com, ebuyclub.com, smartbox.fr, groupon.fr, acheter-moins-
cher.com, kelkoo.fr, twenga.fr, etc. ;
des entreprises, cres pour concurrencer les entreprises classiques en exerant diff-
remment un mtier donn ou bien au contraire cres par des entreprises classiques
pour rpondre cette nouvelle concurrence : boursorama.com, monabanq.com,
ingdirect.fr, slate.fr, mediapart.fr, rue89.fr, promovacances.com, voyage-prive.com,
lastminute.com, opodo.fr, etc. ;
des entreprises issues du monde informatique : Google, Facebook, Twitter, etc. ;
probablement dautres catgories, car nous ne pouvons les citer toutes ici !
Les acteurs de la rvolution numrique, ce sont ensuite les oprateurs de lADSL et de
la tlphonie mobile, qui sont galement particulirement actifs et aux avant-postes du
marketing Internet : Orange, Sfr, Bouygues telecom, Free
Ce sont galement les socits dinformatique qui fournissent du matriel (Cisco, apple,
hp), des logiciels ou applications (Microsoft, adobe, Sap), des solutions (IBM)
ou de lintgration (Cap Gemini) ainsi que les innombrables socits de marketing
services (pr, SEo, webdesign, conseil en e-marketing) qui aident les entreprises
optimiser leur e-commerce, leur marketing numrique, leur communication 2.0 en
quelque sorte pour reprendre une image reste clbre, le monde des fournisseurs de
pelles et de tentes aux chercheurs dor !
Mais limpact de la rvolution numrique ne se rduit pas aux pure players, aux op-
rateurs et aux socits dinformatique. Il touche galement la plupart des entreprises
classiques, B2C dans un premier temps mais aussi B2B, qui doivent sadapter
la nouvelle donne du numrique des consommateurs et des marchs (La redoute,
Fnac, les banques, le Club Mditerrane, les socits dassurance, tf1.fr, rtl.fr, les
constructeurs automobiles tant pour le marketing de la marque que pour le mar-
keting local, peugeot.fr, bmw.fr) et parfois dvelopper leurs ventes en ligne en
parallle de leur distribution. Cest tout ou partie de leur activit et de leur marketing
qui en sont transforms par un mouvement puissant. Un simple exemple : les deux
plus gros sites de voyagistes en France sont issus dentreprises tout fait classiques :
voyages-sncf.com et nouvelles-frontires.fr !

La question, en B2C ds aujourdhui et en B2B trs bientt, nest plus : qui fait du
marketing numrique ? mais : qui est encore suffisamment en retard pour ne
pas encore avoir pris le virage ? !
Cet impact gagne en effet progressivement le B2B, que ce soit pour la vente en ligne, du
fait de limportance croissante des rseaux dinfluence et des rseaux sociaux exter-
nes ou intranet, ou du fait du simple effet acclrateur de lInternet dans le phnomne
de mondialisation. Les technologies de linformation et lInternet permettent videm-
ment aux entreprises B2B damliorer leur performance marketing. Elles permettent
galement leurs clients comme elles-mmes daccder partout dans le monde aux
informations, aux fournisseurs, aux offres, aux prix, aux rfrences. 3
Un rythme dadoption du marketing numrique variable selon les entreprises
CHAPITRE
Les bouleversements induits par le numrique touchent diffremment les entreprises,
selon leur activit et leur type de marketing historique , mme si toutes sont entra-
nes progressivement dans le mme mouvement. la fois la nature de limpact, sa
force et sa vitesse peuvent tre diffrents.
Les pure players de lInternet se sont crs autour de produits et prestations de
service numriques. Elles ont donc adopt ou invent tout naturellement, en les am-
liorant au fil du temps, la fois les nouveaux modles conomiques et les pratiques du
marketing numrique.
Les oprateurs de tlphonie ADSL et mobile, qui oprent de plus en plus dans les deux
domaines, disposent datouts leur permettant de tirer profit de la rvolution numri-
que pour leur marketing. Ils bnficient en effet de leur familiarit avec linformatique,
de leurs capacits financires, ainsi que de la ressource essentielle que constituent pour
eux les bases de donnes attaches leur mtier.
Le monde de linformatique, qui dispose lui-aussi des outils et des ressources financi-
res, est galement bien plac face au marketing numrique. On peut dailleurs rassem-
bler dans ce monde la fois les Google, Microsoft, Apple et Facebook par exemple car,
bien que venus de mtiers diffrents , ils sont tous, au-del de leur mtier de base,
en comptition pour capturer les revenus et les donnes du trafic Internet en crant
des cosystmes attractifs et/ou contrls permettant de retenir les internautes et de
vendre dans leur cosystme la fois de la publicit et des services.
parmi les entreprises classiques , cest--dire qui ne sont ni des pure players, ni des
oprateurs ni des socits dinformatique, certaines ont t touches par le choc du
numrique au niveau de leur stratgie dentreprise, au cur mme de leur mtier et
de leur modle conomique Elles ont alors d revisiter non seulement leur marketing
mais le contenu mme de leur mtier, de leurs produits et services fondamentaux.
Cest le cas de toutes les entreprises dont les produits historiques sont numrisables
et peuvent se passer du support physique. Cest galement le cas des principales soci-
ts de vente par correspondance (la VpC), qui opraient traditionnellement autour
dun catalogue imprim et du marketing direct traditionnel. Toutes ces entreprises
ont d sadapter trs rapidement la nouvelle donne de leur mtier. On voit alors
coexister pour un temps catalogues physiques et catalogues numriques, ou VpC et
e-commerce, avec une monte en puissance des seconds. Cest galement le cas pour

le son et limage en gnral mais aussi pour tous les produits numriques comme le
logiciel ou les jeux vido, remplacs progressivement par la musique en ligne, la VOD,
les jeux en ligne. Le gain avec une offre en tlchargement est alors vident avec des
conomies sur le packaging, la logistique et la marge de distribution mais avec laug-
mentation du risque de piratage ! Le mme mouvement samorce lentement mais sre-
ment dans ldition avec la coexistence de ldition papier et de ldition lectronique
soutenue par le dveloppement des liseuses et des tablettes numriques.
Si on aborde le sujet des business model, on ne peut viter de mentionner la contribu-
tion de lInternet et du numrique aux aspects de cot et de proposition de valeur du
modle conomique particulier du low cost . Bien sr, Easyjet, ryanair, Transavia
(filiale dAir France), Accor avec htel F1, Ika ou Renault-Logan, ne reposent pas
uniquement sur le numrique et lInternet. Bien dautres facteurs contribuent leur
modle low cost volumes, organisation et supply-chain notamment tout comme
ceux des entreprises de produits et non de services. Notons simplement que le num-
rique est un facteur complmentaire (mais qui peut tre significatif sur les marges),
de rduction des cots dans certains modles low cost. par exemple, dans le transport
arien, le numrique est au cur des conomies sur les structures commerciales au sol,
obtenues par la vente et lenregistrement directs sur Internet. Il contribue galement
la nouvelle proposition de valeur (le prix, linstantanit de linformation client).
Dautres entreprises classiques ont vu apparatre dans leur mtier des concurrents
pure players et une faon diffrente dexercer ce mtier. Aprs une priode o on a
pu croire que lensemble du mtier serait boulevers et basculerait vers le tout-num-
rique , et ses nouveaux business model, il sest avr, dans la plupart des cas, que seuls
quelques concurrents ns dans le numrique rsistent dans le temps, face aux acteurs
traditionnels. Du fait des habitudes et des inerties gnrationnelles, la plupart des
entreprises classiques ont eu le temps dintgrer les nouveaux modles conomiques
et pratiques marketing comme des complments leurs activits classiques. Elles ont
donc parfaitement rsist cette nouvelle concurrence. Cest le cas, notamment, de la
banque et de lassurance, qui ont intgr le numrique (la banque en ligne) comme un
complment leur activit traditionnelle de rseau, mme si certaines banques pure-
ment online ont su merger dans ce mtier.
on pourra se faire une ide des bouleversements en cours et venir du fait du numrique
en consultant larticle de laFp Bagarre terrible entre journaux, magazines et apple
sur lipad , publi le 08/04/2011 sur www.ladepeche.fr/article/2011/04/08/1054707-
Bagarre-terrible-entre-journaux-magazines-et-apple-sur-l-ipad.html.
Une majorit dentreprises nont pas t aussi fortement questionnes sur leur mtier
stratgique et sur leur business model mais le sont trs fortement sur leur marke-
ting et leur communication. Comment faire face aux nouveaux comportements des
clients et un nouvel univers de communication ? Comment garder le contact avec le
march ? Comment vendre aujourdhui ? Plus ces entreprises sadressent un mar-
ch jeune et compos de digital natives , plus les bases de donnes sont au cur de
leur activit, plus leurs produits et prestations alimentent les conversations ou le
buzz entre consommateurs, plus leur marketing a alors besoin dincorporer le mar-
keting numrique ou doit tre profondment transform.

Enfin, certaines entreprises peuvent se permettre dadopter le marketing numrique
un rythme plus lent. Ce sont celles dont les marchs sont moins composs d early
adopters , qui sont moins touches par les nouvelles technologies, dont les produits
et services restent plus classiques , pour lesquelles linformatique est moins critique
pour la relation avec le march.
Cest galement le cas des entreprises B2B/B2G, qui commencent entrer, elles aussi,
dans le mouvement gnral vers le marketing numrique. Lvolution des sites Internet,
la gnration de contenus adapts aux tapes de recherche, dinformation et de dcision
de clients, la e-rputation, les mdias sociaux comme gnrateurs de business, comme
vecteurs dchanges internes ou au service du knowledge management, leur utilisation 3
pour le recrutement, sont des sujets en plein dveloppement.
CHAPITRE
B Pourquoi le marketing numrique est-il une rvolution ?
Le marketing a t pens dans les annes 1960, avant lInternet bien sr, sur un schma
relativement simple, qui est rest valide jusquau dbut des annes 2000 mais ne cor-
respond plus quen partie la ralit daujourdhui.
Ce schma, dit du marketing de masse reposait sur :
des consommateurs que lon pouvait facilement cataloguer par leurs comportements
de consommation comme par les canaux dinformation et de communication sus-
ceptibles de les atteindre ;
une communication de masse utilisant un nombre restreint de mdias et remplissant
tous les rles :
informer le consommateur,
lui donner une image favorable du produit et de la marque,
provoquer lachat dans le point de distribution ou en vente directe,
provoquer le rachat, crer la fidlit lentreprise, la marque et au produit.
un marketing direct papier exerc bien sr par les grandes socits de vente par
correspondance (La Redoute, les 3 suisses, Quelle, etc.) mais galement par toutes
les entreprises qui commenaient lancer des campagnes de fidlisation, par toutes
celles capables de vendre distance . Ce marketing direct davant lre Internet
utilisait le mailing, le tlphone, limprim sans adresse, la plaquette, le catalogue.
Pour les marketeurs de 2011, encore plus pour ceux des pure players , cette concep-
tion du marketing nest mme plus du marketing de grand-papa , cest du marke-
ting prhistorique !
Cette situation est reste stable jusqu la fin des annes 1980. Elle a t caractrise ga-
lement par un net divorce entre le marketing et le monde du B2B/B2G, qui considrait
que le marketing ne rpondait pas sa proccupation ses problmatiques essentielles
de relation client, de dcideurs multiples et de processus de dcision quil considrait
plus rationnels quaffectifs, moins influencs par limage et la communication.
Le marketing a ensuite invent la notion de marketing one to one (terme apparu en
1997 en France mais datant de 1993 aux USA), avec lide quil fallait individualiser
la relation avec le consommateur et que la notion de fidlisation tait clef. Le talon
dachille du one to one est rest durant plusieurs annes que les moyens techniques

nexistaient pas, ou ntaient pas encore disponibles un cot acceptable, pour engager et
maintenir ce lien individualis au-del des pratiques classiques du marketing direct, du
phoning ou du lien personnalis entretenu par les commerciaux ou les distributeurs.
La premire rvolution du web et du marketing a eu lieu avec la gnralisation de
laccs Internet chez les consommateurs et la dmocratisation de laccs ADSL au dbut
des annes 2000. rappelons par exemple quen mai 1998, seulement 570 000 foyers, soit
2,4 % des foyers franais, taient connects Internet et que cest de 1997 que date la
premire livraison du client de messagerie Outlook express par Microsoft !
Le marketing y a vu trs rapidement lopportunit de mieux connatre chaque
consommateur et client pris individuellement et dagir enfin distance de faon
personnalise pour proposer ses produits et services ainsi que pour communiquer
plus efficacement en direct auprs de chaque consommateur et non plus par le biais
des mdias de masse. Il sen est suivi le dveloppement rapide de sites Internet plus
sophistiqus et incorporant des fonctions de profiling, le dveloppement des bases de
donnes client, de le-mailing et du CrM pour Customer Relationship Management (en
franais GrC pour Gestion de la relation client).
Des individus aux donnes
Dans le mme temps, la fragmentation des mdias
(la France compte aujourdhui plusieurs centai-
nes de radios, de chanes de tlvision et de mdias
Internet) provoquait lapparition du concept de
communication multicanal visant coordonner
diffrents moyens de communication et de contact
avec le consommateur de plus en plus clats.
Cest le marketing du web 1.0, celui que les mar-
keteurs modernes qualifient encore de marketing
de grand-papa ! Source: Les mdias sociaux expliqus
mon boss, Kawa, 2011.
Ce que le marketing navait pas vraiment prvu, cest que limpact de la technologie
nallait pas sarrter l et que les consommateurs et les clients nallaient pas se conten-
ter dabsorber bien sagement en one to one une information et une communication
manant uniquement des entreprises, ainsi quune relation pilote par elles.
La seconde rvolution du web et du marketing a

Des individus entre eux
t initie et continue de se poursuivre sous nos yeux
sous leffet des trois mmes moteurs que la prc-
dente mais un rythme acclr :
les changements dans les comportements des
consommateurs et utilisateurs ;
la dmultiplication des moyens de contact et de
communication ;
une technologie en volution permanente, qui a
en mme temps provoqu les deux premiers ph-
nomnes et donn aux entreprises les moyens dy
adapter leur marketing. Source: Op. cit.

Les consommateurs ont commenc se parler et sapproprier une partie de la com-
munication des entreprises. Ils ont galement voulu arbitrer eux-mmes entre les
modalits et les canaux de la relation. La gnralisation de la mobilit (mobile,
smartphones, tablettes, multiplication des crans mobiles connects) comme canal
incontournable a acclr cette volution, accompagne par lextraordinaire rapidit
de la monte en puissance des rseaux sociaux.
Ces volutions ont provoqu, pour employer un mot dactualit, un vritable tsu-
nami dans le marketing. Il a fallu trs rapidement, sous peine de perdre le contact
avec le march, inventer des pratiques marketing capables de rpondre la connexion
permanente du consommateur, la mobilit, au dveloppement du e-commerce, la 3
prise de parole du march, la fragmentation des mdias, aux mdias sociaux, etc.
CHAPITRE
On prendra la mesure de ce quest aujourdhui le marketing avec le numrique en
lisant ci-dessous lexemple du lancement de Kinect.
Du bon usage des rseaux sociaux dans le plan de lancement de Kinect

Marc TOUMELIN a t Responsable Marketing et Commercial Xbox Europe. Il est
actuellement Business Group Lead Mobilit pour lEurope Centrale et la Russie chez
Microsoft France.
Lide de Kinect est ne dun insight consommateur simple : la majorit des consomma-
teurs, et notamment les familles, sont rebutes par la complexit dune manette de jeu :
tout le monde ne sait pas manier avec aisance quatorze commandes la fois ! Ce qui plat
aux hard core gamers savre en fait un frein pour la majorit, ce qui limite fortement
le potentiel de vente. Ce constat rsume de fait, huit annes dexistence de la Xbox qui
a su sduire un public trs impliqu et le fidliser, mais na pas russi toucher le grand
public au contraire de la Wii. Lide de Kinect sest donc impose delle-mme : comment
concevoir une exprience de jeu sduisante, attractive simple et qui fasse de la Xbox un
produit accessible pour tout public ?
Les services de R & D de Microsoft se sont rellement surpasss en dveloppant une tech-
nologie rvolutionnaire et propritaire : sans trop rentrer dans les explications techniques,
trois camras capturent les mouvements du corps travers plus dun million de points de
contact et les restituent en temps rel lcran. Votre avatar suit donc, seconde par secon-
de, vos faits et gestes avec une trs grande prcision : vous tes littralement dans le jeu et
vous contrlez tous les paramtres de faon intuitive : vous tes la manette de jeu !
Lors de la premire exprimentation de Kinect un peu plus dun an avant son lancement,
il devenait clair, nos yeux, que nous avions quelque chose de nouveau proposer au
march ; la prise en main (sans mains devrais-je dire) du produit tant sans aucun doute
largument le plus convaincant, ce que nous ont confirm les tudes de march effectues
ce moment : triplement de lintention dachat certaine aprs un essai du produit. Nous
avons donc consacr une trs grosse partie du budget de lancement lessai du produit.
Avec le budget marketing disponible nous tions en mesure dorganiser 50 000 journes
danimation pendant la priode de lancement, ce qui nous permettait de toucher direc-
tement et de manire trs qualitative environ 1 million de personnes sur toute lEurope.
Dans labsolu, cest un trs gros chiffre mais qui ne reprsente que 2 % des consomma-
teurs potentiels. Il nous a donc fallu penser de puissants relais du message pour toucher
le maximum de monde et faire fonctionner le bouche--oreille. Cest ce niveau que
lintgration du dispositif dexprience marketing avec les rseaux sociaux a dmontr
tout son potentiel.


En Angleterre notamment, notre plus gros march, nous avons cr un espace perma-
nent dessais situ en plein cur du quartier de Coven Garden Londres ainsi quun
dispositif itinrant pour les grandes villes de province. La participation lessai, plusieurs
semaines avant le lancement, tait conditionn une inscription pralable sur notre site
officiel Xbox.com. Ceci nous a permis de bien rpartir le flux des essayistes tout au long
de la journe, de les recevoir dans des conditions optimales et personnalises et bien sr
de garder contact avec eux. Les consommateurs ont t largement photographis lors
de leur sance dessais, les photos tant disponibles immdiatement aprs, pour pouvoir
tre tlcharges par les essayistes et utilises pour illustrer leurs pages personnelles sur
Facebook. Les posts et les tweets sur Kinect ont littralement explos pendant ce disposi-
tif au point que certains mdias britanniques sen sont fait lcho, ce qui a gnr encore
plus de curiosit et de demande dinscription au centre dessais. Bref, nous tions en train
de russir le parfait buzz marketing en amont du lancement. Notre niveau de notorit
sur Kinect avant le dmarrage de notre campagne a t bien suprieur notre attente, ce
qui nous a permis un niveau de ventes record ds la sortie du produit.
Le lancement de Kinect a t un norme succs avec prs de 10 millions dunits ven-
dues dans le monde en quelques mois (ceci reprsenterait physiquement une chane
de produits continue de Paris Tokyo). Son succs est bien entendu li la performance
exceptionnelle du produit, mais galement, un plan de bouche oreille bien orchestr
qui sarticulait sur lessai et le relais de lexprience via les mdias sociaux et le bouche--
oreille entre amis. Je tire de cette exprience deux enseignements principaux consid-
rer dans le marketing daujourdhui :
Relier le virtuel une exprience relle et tangible : valoriser le tmoignage de lvne-
ment, le jy tais dune personne qui a pu vivre une exprience forte et qui sait la resti-
tuer son entourage, via son rseau dinfluence, y compris les mdias sociaux. Le tandem
marketing dexprience et rseaux sociaux a parfaitement fonctionn. Le cot trs lev du
marketing dexprience peut du coup se justifier par lamplification du message par le net,
ce qui permet de maintenir globalement le cot au contact un niveau raisonnable.
Accepter que le consommateur sapproprie, voire dtourne, les codes de la marque
travers sa propre restitution du message. Le risque induit est mon sens trs largement
compens par laccroissement de la lgitimit du discours : la marque a trouv un porte-
parole crdible au sein de son cercle dinfluence car il le dit avec ses propres mots auprs
de ses amis. Cest mon sens le principal avantage de ce type de mdia au-del dune
simple logique doptimisation du cot au contact.
Le marketing numrique est une rvolution dans le marketing

parce quil rpond une triple rvolution issue du numrique
La rvolution des modles conomiques et de la valeur des offres
le numrique permet de gnrer des revenus et de rduire ou supprimer des cots
dans des modalits nouvelles. Il permet donc dinventer des modles conomiques
nouveaux ou transposs sur le net, notamment dans leur composante modle de
revenu : gnrer du Ca par la publicit sur son site, par laffiliation, par la mise en
relation, par des commissions sur des transactions, etc. ;
le numrique permet de crer la valeur diffremment en permettant de crer des
offres de services originales qui nexistaient pas auparavant, de dlivrer la valeur
diffremment en amenant jusquau consommateur ou utilisateur des services, des
produits numriques, de linformation, de communiquer la valeur diffremment

par les sites Internet, une relation client personnalise, des canaux de communica-
tion et supports multiples, les conversations entre consommateurs et clients sur les
mdias sociaux. Il permet galement de partager cette valeur diffremment dans le
cadre de partenariats nouveaux.
La rvolution des consommateurs et des utilisateurs
des consommateurs et des utilisateurs avec lesquels on doit entrer en relation et
communiquer diffremment ;
des digital natives et des consommateurs de plus en plus familiariss avec lInternet ;
des consommateurs multiconnects en permanence, hypersollicits, zappeurs, chas-
seurs de prix ; 3
des consommateurs et des utilisateurs qui se parlent entre eux et qui partagent main-
CHAPITRE
tenant avec lentreprise la cration du contenu de sa communication.
La rvolution de la structure des marchs et de leurs cosystmes
des marchs o linformation circule, o peu de choses peuvent rester confidentiel-
les ou confines un segment de march ou un pays, o consommateurs et clients
peuvent accder aux offres des diffrents fournisseurs au plan mondial, aux prix, aux
incidents, aux opinions ;
des marchs o tous les acteurs et influenceurs disposent de linformation et peuvent
sexprimer aussi bien que lentreprise ;
une technologie en volution rapide, qui met en permanence de nouveaux outils
disposition la fois des consommateurs et du marketing des entreprises.
Les moteurs de la rvolution du marketing numrique

La dimension numrique du marketing a pris et continuera de pendre une importance
croissante sous leffet de cinq moteurs, tous issus dun mouvement de techno push
et qui correspondent limpact de la technologie dans cinq domaines :
une dynamique technologique permanente qui offre sans cesse de nouvelles possi-
bilits la fois au consommateur et aux entreprises : smartphones, golocalisation,
haut dbit mobile, cloud computing, technologie Near Field Communication (NFC),
qui permettra la gnralisation du paiement par smartphone.
la possibilit de dlivrer du service et de se crer des entreprises sur la base de mod-
les conomiques nouveaux ;
la fragmentation des mdias ;
la rponse gnrationnelle la technologie et les changements du consommateur
ou du client qui adopte les technologies mises sa disposition. Cette rponse nest
dailleurs pas lapanage de la gnration des digital natives puisquelle touche ga-
lement de faon croissante les seniors ;
la concurrence entre les trs grands acteurs du net (Google, Apple, Microsoft,
Facebook, YouTube), qui sont la lutte pour imposer leurs technologies et/ou capter
le trafic et les donnes Internet au sein de leurs cosystmes . Cette concurrence
influence les choix technologiques des entreprises et impacte leur marketing num-
rique. Les entreprises doivent effectuer des choix en fonction de cette concurrence,
par exemple en matire de dveloppement de sites mobiles pour lunivers Apple,
android, Windows Mobile 7.

C Les principaux domaines marketing impacts
En quoi le marketing numrique est-il diffrent du marketing classique ? La question
ferait Lol ou Mdr les marketeurs appartenant une entreprise de lconomie num-
rique, un oprateur, une entreprise de logiciels informatiques ou un dpartement
webmarketing dune entreprise classique !
Ils demanderaient plutt, avec un grand sourire, ce que lon fait encore aujourdhui
dans leur univers, qui ressemble encore, si peu que ce soit, ce que lon y faisait il y a
seulement quelques annes !
Mme en tenant compte de lenthousiasme naturel des innovateurs et des intrts de
certains acteurs prsenter le marketing numrique comme totalement diffrent de
tout ce qui se faisait auparavant, il est trs clair qunormment de choses ont t
fondamentalement transformes.
Cependant, les fondamentaux du marketing stratgique demeurent valides, mme si
certains modes de mise en uvre mriteraient dtre discuts : les concepts de segmen-
tation, ciblage, positionnement, proposition de valeur, marketing-mix, diffrenciation
et innovation marketing sappliquent toujours largement.
Le marketing numrique ne dispense pas des fondamentaux du marketing classique .

Ajouter des actions de marketing numrique, dans les rseaux sociaux par exemple, sur
un marketing densemble mal pens revient arroser dans le dsert !
Par ailleurs, les pratiques marketing ne se sont pas systmatiquement substitues les
unes aux autres au fil du temps. Le marketing numrique a plutt progress par un
phnomne daddition-absorption qui a adapt et sophistiqu des pratiques ant-
rieures tout en en ajoutant de nouvelles.
Lors de la rvolution du web 1.0 qui la dot des moyens techniques du one to one,
le marketing, amorant sa mutation vers le numrique, na pas abandonn les mdias
de masse, tlvision, radio ou presse, pas plus quil na abandonn le marketing direct
papier. De mme, lors de la rvolution du web 2.0 amenant la prise de parole du mar-
ch et les mdias sociaux, Il na non plus abandonn ni communication de masse ni
bases de donnes, CRM ou campagnes marketing adresses.
chaque tape, le marketing a en fait optimis et transform les pratiques et
moyens daction de lpoque prcdente et leur a assign une place diffrente
dans son dispositif densemble. Il a continu les utiliser largement tout en int-
grant chaque tape la nouvelle couche de pratiques, de mthodes danalyse et
de moyens daction.
Quatre grands domaines du marketing se trouvent profondment transforms avec

le marketing numrique.
Le radar marketing , la manire dtudier le march et de monitorer la concurrence
LInternet permet une observation en direct du march, des enqutes en ligne,
lobservation des tendances, des comportements et des conversations directe-

ment sur la toile, les sites, les lieux de discussion des consommateurs et des clients.
Linformation sur les concurrents est galement devenue beaucoup plus facilement
disponible. titre dexemple, le googling des concurrents, les Google alerts et
certains rseaux tels que LinkedIn ou Viadeo, sont devenus extrmement prcieux.
La relation et la fidlisation client
La connaissance plus fine des consommateurs et des parcours clients, tant pour
lachat que pour la relation, la possibilit de segmenter les groupes de consomma-
teurs plus finement ainsi que de suivre les diffrentes tapes de leurs parcours de visite
ou dachat, de procder des mesures chaque tape, la capacit dadresser directe-
ment les consommateurs non seulement en fonction de leurs achats prcdents mais
3
en fonction de leurs prfrences, centres dintrt, comportements online ont mis la
CHAPITRE
relation et la fidlisation client au centre du dispositif et des actions du marketing
numrique bien au-del du simple marketing direct.
La communication et les RP
La fragmentation des mdias, le roI dcroissant des investissements dans les mdias
de masse, la mithridatisation progressive du consommateur contre le discours des
marques, le rgne de lami du client qui a remplac le client roi , la prise de parole
du march marquant la fin du contrle total de lentreprise sur sa propre communica-
tion, la place prise en consquence par linformation Internet les mdias sociaux dans
la manire dont se forment les images des consommateurs, dont ils sont influencs et
prennent leurs dcisions, ont impos une manire trs diffrente de communiquer
avec le march, souvent rsume par lexpression communication 2.0 .
Le fonctionnement et lorganisation du marketing lui-mme et de la direction marketing
On est pass dune direction marketing qui oprait en parallle de la direction des ven-
tes avec des postes marketing trs classiques une direction marketing de plus en plus
proche des oprations de terrain, avec CRM et campagnes marketing, dans laquelle de
nouveaux postes marketing ont t ncessaires pour sadapter aux nouvelles exigences
et aux nouvelles pratiques.
D Les outils et moyens daction du marketing numrique

Les Technologies de linformation et de la communication (TIC) ont permis au mar-
keting numrique de sapproprier une palette de moyens daction qui nexistaient pas
auparavant.
Il faudrait un ouvrage entier du type de celui-ci pour dvelopper, pour chacun de ces
moyens daction, ses contextes dutilisation privilgis, ses avantages et inconvnients,
son cot, son roI, ses combinaisons optimales avec dautres moyens utiliss squen-
tiellement ou simultanment. De nombreux articles et points de vue sont dailleurs
publis sur sites dexperts, blogs et groupes de discussion sur des sujets de cet ordre.
La liste ci-aprs ne prtend pas tre exhaustive mais donne une ide des pratiques
possibles entre lesquelles lentreprise peut avoir aujourdhui choisir pour ses moyens
daction marketing lheure du numrique.

Citons titre dillustration, dans un inventaire la prvert :
tudes de march en ligne, tudes de satisfaction en ligne ;
Search engine Optimization (SEo), Search Engine Marketing (SEM), partenariats,
Social Media Optimization (SMo) ;
e-mail, newsletters, opt-in, opt-out, privacy policy ;
portails dinformation et de service client ;
sites web, sites web 2.0, webanalytics, tracking ;
campagnes marketing online de notorit, dimage, de lancement, doffres rserves,
de promotion, de dstockage, etc. ;
jeux et concours en ligne ;
Rich media, vidos, webcasts, e-teaching, webinars, webradios, podcasts, publication
de documents, downloads, publications pour livre numrique ;
sites de-commerce, agents virtuels, paiement en ligne, scurit des paiements ;
sites mobiles pour smartphones/iphone/ipad, golocalisation, ralit augmente,
paiement mobile, RFID, NFC ;
messagerie instantane, chat, communauts, groupes de-influence, forums, news-
groups, wikis, blogs, microblogs (type Twitter), flux rSS ;
marketing viral et buzz ;
rseaux sociaux, rseaux virtuels, pr 2.0.
Ces moyens et outils du marketing numrique sarticulent principalement autour

de quatre sujets, qui partagent souvent les mmes outils.
La relation client
Connatre le prospect ou client.
Fidliser : campagnes de-mailing, campagnes marketing dacquisition, de promo-
tion, de fidlisation, de win-back.
La communication 2.0 et les RP 2.0
Faciliter le partage et lentraide.
Faire parler de lentreprise et de sa marque travers de nouveaux mdias de com-
munication et des mdias devenus sociaux : blogs, viral, buzz, webcasts, podcasts,
jeux concours, rseaux sociaux, etc.
Les campagnes marketing
Concevoir et excuter lheure du numrique des campagnes marketing performan-
tes en combinant les moyens numriques pour une efficacit maximale et en articu-
lant moyens classiques et moyens numriques, rel et virtuel.
Le site web vu comme le hub de la communication et de la relation client et comme
un pont entre le rel et le virtuel :
Faire venir, faire agir et faire revenir le prospect consommateur ou entreprise vers le
site : e-mailing, SEo, SEM, certaines actions dans les mdias sociaux, optimisation de la
page daccueil (landing page), navigation, demandes de profiling, jeux concours, cata-
logues de-commerce, facilitation du parcours dachat en ligne, tlchargements, qua-
lit et originalit des contenus, de leur exclusivit, de leur frquence de mise jour.

Le marketing numrique rpond quatre questions fondamentales du marketing, avec
des moyens nouveaux et adapts au nouveau monde numrique des consommateurs
et des marchs :
Selon quel business model oprer ?
Comment gnrer et dvelopper un lien personnalis de proximit et de fidlit avec
chaque consommateur ou utilisateur ?
Comment crer et excuter des campagnes marketing efficaces ?
Comment communiquer sur lentreprise, ses produits, sa marque, dans un univers de
communication caractris par des mdias fragments, le rgne de lami du client ,
un discours qui doit tre partag avec le march, des mobiles et des mdias sociaux qui
sont devenus incontournables ?
3
CHAPITRE
Quand rel et virtuel se donnent la main au service de lvnementiel :
Lexemple des Microsoft TechDays
Sbastien IMBERT est directeur des Oprations Marketing et Communication Entreprise

chez Microsoft France et ce titre codirecteur du projet TechDays.
Laurent ELLERBACH est directeur marketing de la division Plateforme et cosystme
chez Microsoft France et ce titre codirecteur et coinitiateur du projet TechDays.
Aude BRETEAU est chef de projet TechDays chez Microsoft France.
Il tait une fois Internet qui devait supprimer tout vnement physique. Le virtuel devait
prendre le dessus et faire en sorte que nous nayons plus nous dplacer. Exit les salons,
exit les confrences, les rencontres en face face. Eh bien, Monsieur Internet, permettez-
nous, mais nous pensons que vous allez un peu loin et que le rel, peut au contraire vous
servir aussi bien que vous le servez !
Il tait une fois, en 2006 une entreprise dont le nombre de produits, de solutions et de
technologies taient en progression constante. Nouveaux produits, nouvelles solutions
ou nouvelles technologies accompagnes de tout autant de dispositifs marketing,
campagnes ou autres modes dengagements rendant parfois la vie de Monsieur le Client
difficile en termes de sollicitations diverses et varies.
Monsieur Internet, Monsieur le Client nous vous proposons de partager le cas des
Microsoft TechDays ou celui dun vritable programme vnementiel construit sur
lenrichissement rciproque du rel et du virtuel.
En quelques mots, les Microsoft TechDays, cest le plus grand vnement propritaire
dans le monde destination des professionnels de linformatique. Les Microsoft
TechDays, cest dans un mme lieu au mme moment loccasion de sinformer, de se
former et dinteragir entre pairs ou avec des experts techniques. En 2011, anne de la
cinquime dition, les Microsoft TechDays sont devenus une vritable marque dans
lunivers de lIT.
Principaux faits et chiffres :
plus de 300 confrences, 3 plnires, 37 parcours thmatiques, 365 confrenciers ;
une rediffusion live des plnires et confrences travers la TechDays TV, des vnements
dans lvnement (Rendez-vous Dcideur Informatique, Women in IT) ;
une zone dexposition de plus de 5 500 m2 avec plus de 120 exposants ;
17 000 visiteurs sur trois jours qui viennent se former et sinformer gratuitement autour
des produits et solutions Microsoft ;


prs de 11 000 visiteurs uniques, dont plus de 1 000 dcideurs IT et o plus de 37 % des
participants ne sont jamais venus un vnement Microsoft. Et il faut ajouter la TechDays TV
qui a diffus en live pendant les 3 jours, ses programmes plus de 17 000 personnes ;
au-del des chiffres de frquentation, les retombes presses ont t trs nombreuses
avec 160 journalistes prsents, 205 entretiens et plus de 200 retombes presses dans
lensemble des mdias presse, web, radio ou TV.
prs de 5 000 fans dans les rseaux sociaux associs plus de 404 000 pages vues sur
Facebook.
un taux de satisfaction trs lev avec 86 % de clients satisfaits trs satisfaits
Oui, me direz-vous, voici de beaux chiffres, des faits intressants, mais dans tout a quel
est lobjectif des Microsoft TechDays ? Sans rentrer dans les dtails cest dabord celui
de dmultiplier limpact des lancements produits, dacclrer la gnration de demande
et de promouvoir lcosystme des partenaires et communauts techniques Microsoft.
Cest galement celui de crer un point de rencontre physique annuel pour les clients
et partenaires de Microsoft et dassocier cette rencontre un ensemble dinformations
techniques disponibles en ligne tout au long de lanne. Par ailleurs pour les marketeurs
de Microsoft France, les TechDays reprsentent une vritable plateforme marketing sur
laquelle ils peuvent capitaliser pour supporter leurs propres oprations et objectifs. Ce
qui a pour vertu de renforcer limpact des oprations au lieu de les raliser manire isole
et de grer plus efficacement la pression commerciale de Microsoft en France.
Oui, Monsieur Internet, il sagit bien dun vnement rel associ du virtuel. Cest vrai,
vous avez jou un rle majeur dans lensemble du dispositif au travers notamment des
communauts, des mdias sociaux ou plus gnralement des outils du marketing digital.
ce niveau, la mcanique online regroupe :
un site web (www.mstechdays.fr) hberg comme un site campagne sur le site officiel
de Microsoft France. Le site officiel permet de sinscrire la confrence, en savoir plus
sur les partenaires et consulter le programme des confrences ;
un blog officiel (blogs.technet.com/mstechdays) qui apporte informations dtailles,
retours clients, partenaires, communauts, prsente les coulisses, des trucs et astuces,
des concours, des vidos et interviews (srieuses ou dcales), des photos, le best-of
Twitter ou Facebook. Cest un outil important dans le dispositif dengagement, presque
plus que le site officiel. Site qui reprend dailleurs sur sa page daccueil les news du
blog. Ct rsultats, le blog des TechDays se classe 3e blog Microsoft le plus visit au
niveau mondial durant le mois de fvrier o se droule lvnement ;
un compte Twitter (twitter.com/MSTechDays) qui a pour principale vocation dchanger
en live sur la vie de lquipe TechDays, de donner pendant la confrence des
informations instantanes, des alertes. Les rsultats Twitter sont galement trs bons
avec une place oscillant entre la 3e et la 5e place des sujets les plus discuts en France
sur Twitter pendant lvnement.
une page Facebook sajoute au dispositif o lon trouve les meilleures informations du
blog, des quiz, des services (par exemple save the date ), des discussions entre fans. La
cible est large de ltudiant aux professionnels de linformatique ou aux dveloppeurs.
Nous y trouvons principalement les fans ou les communauts qui nous sont proches.
Un lieu trs casual avec 2 400 fans.
et pour finir nous avons galement des espaces sur LinkedIn et Viadeo plus orients
sur des discussions et interactions entre professionnels dans un contexte entrepris.
Ces rseaux sociaux professionnels sont plus adapts cette cible que Facebook. Le
parti pris a t dutiliser les deux car nos cibles sont larges et de ce fait lutilisation de
plusieurs rseaux sociaux permet dapporter une proximit et un change plus prcis
en fonction de chaque typologie de cible.


Cette mcanique online schmatise ci-dessous permet de crer un vritable continuum
interactif et ditorial tout au long de lanne.
FACEBOOK
TWITTER Linkedln-Viadeo
BLOG
Inuenceurs Communauts
Site web ociel
3
CHAPITRE
Nous travaillons avec de nombreuses communauts dexperts, en ligne ou physique.
Ces communauts constituent un vritable rseau suivi qui au travers de ses expertises
disponibles en ligne ou pendant lvnement, contribue renforcer son impact tant en
termes dimage, de notorit que dengagement. Au-del de gnrer de la visibilit, les
communauts contribuent amplifier les lments de communication et participent au
dialogue sur le blog, Facebook, Twitter, Linked-In ou Viadeo.
Les TechDays cest un vnement qui a une vie avant, pendant et aprs sur le web.
Avant lvnement, ds le mois de septembre et jusquen fvrier travers le blog et
les rseaux Sociaux lide est de gnrer du buzz, des pr-inscriptions mais aussi de
construire lvnement.
Par exemple, avant lvnement, nous avons prsent aux internautes des propositions
de chartes et de logos de ldition 2011 sur un mode participatif sans censure. Nous
leur avons demand de nous faire part de leurs remarques et de choisir. Ceci a permis
dorienter et de dterminer au mieux le dispositif cratif vitrine de lvnement. Le choix
final a t dvoil aprs plus de 110 retours et a gnr des commentaires trs positifs.
Toujours avant lvnement, le blog et les communauts ont t un excellent vecteur
danimation et de jeux concours auxquels les communauts participent activement.
Dun point de vue communication, nous avons harmonis la charte que lon retrouvait
sur le site, le blog, le Twitter, le Facebook. Chaque espace est diffrent mais reprend exac-
tement la charte globale. Et les liens sur chacun des espaces permettent de se balader
dun espace lautre en toute transparence. Des renvois entre les diffrents espaces per-
mettent galement damliorer le trafic et le rfrencement global.
Pendant lvnement, le blog et les rseaux sociaux et principalement Twitter permet-
tent de suivre en temps rel, les retours qui peuvent tre faits sur des sessions. Des para-
mtres tels quun problme technique ou une salle comble sont instantanment dtec-
ts. Dans cette ligne, les ressentis sur les sessions ou lvnement en lui-mme sont
diffuss en instantan sur le web. Ici encore, les influenceurs et communauts jouent
un rle cl. Ce sont eux qui donnent le la . Ils networkent , partagent leur expertise
travers leurs stands et leurs participations actives aux sessions (35 % des confrences
ont t animes ou coanimes par des membres des communauts). Au cours de lv-
nement, est mise en place La TechDays TV, un moyen fort dengagement. La TechDays
TV est un dispositif ditorial constitu de 8 heures de programmes quotidiens associs
la retransmission en direct des confrences plnires, de sessions et dmissions ddies,
et ce au travers dun client web, dun Windows Phone et pour parti de la tlvision. Ce
dispositif a permis de toucher 17 000 personnes en ligne qui ont pu suivre lvnement
comme sils y taient.


Le temps moyen de visionnage a t de 77 minutes ce qui est exceptionnellement long en
B2B. Le contenu des sessions et le mix avec des interviews et reportage permettent dexpli-
quer ces excellents rsultats. La technologie de streaming Silverlight Smooth Streaming (vi-
do instantane avec adaptation dynamiquement au dbit Internet sans coupure) a ga-
lement jou un rle important. Ceux qui bnficiaient dune bande passante suprieure
3 Mo/s ont pu bnficier de la HD. Et bien entendu, le lecteur utilis intgrait des modules
de discussion en live sur Twitter et Facebook. Des Microsoftees ont rpondu toutes les
questions pendant les trois jours.
Dautres points prendre en compte ? Oui ! Pendant lvnement, penser interactivit, cest
penser mobile ! Nous avons dvelopp une application TechDays pour Windows Phone 7,
nouveau systme dexploitation pour les mobiles de Microsoft. Plus de 2 200 applications
ont t tlcharges alors que ce nouveau systme dexploitation venait de sortir. Les prin-
cipales informations sur le blog, de Twitter, ou Facebook taient regroupes facilitant leur
lecture. Lapplication permettait aussi de suivre la TechDays TV depuis son mobile.
Interactivit, cest aussi le choix qui a t donn pendant les sessions plnires pour choi-
sir en direct entre un droul de session ou un autre. Les personnes physiquement pr-
sentes tout comme les internautes pouvaient interagir lors de ces squences.
Aprs lvnement, cest lheure du bilan ! Des retours quantitatifs, des retours qualita-
tifs, des recommandations et la possibilit de consulter en ligne les 300 sessions enre-
gistres et mises disposition gratuitement sur le site de lvnement. Rsultat : plus de
350 000 vidos vues dans lanne qui suit les TechDays.
Les portes des TechDays ne se referment jamais. Aprs lvnement, on continue capi-
taliser sur le trafic important li au blog ou aux rseaux sociaux. Nous les utilisons pour
relayer des nouveaux vnements destinations des informaticiens et des dveloppeurs.
Nous y publions des exclusivits et nouvelles informations. Ainsi le cycle reprend en pers-
pective de lorganisation des prochains TechDays.
Alors oui daccord Monsieur Internet, vous avez raison, votre rle a t trs important.
Mais il naurait pu exister sans lvnement rel, sans ses milliers de personnes prsentes.
Finalement, la question nest pas de savoir si le rel nourrit le virtuel ou linverse mais
plutt de penser intgration et interaction systmatique entre rel et virtuel. Les deux se
nourrissent lun lautre.
Monsieur Internet, Monsieur le Client vous remercie de faire un de lui un vritable conso-
acteur de premier plan au cur de laction marketing.
SECTION II Les quatre challenges du marketing numrique

Avec la rvolution numrique et les changements quelle a provoqus dans les modles
conomiques et la valeur, chez les consommateurs et les clients, sur les marchs et leurs
cosystmes, le marketing doit faire face un quadruple challenge : le challenge
du lien, le challenge de la communication 2.0, le challenge de la performance et
de la coordination interne des actions de marketing numrique et le challenge du
rengineering global du marketing.
A Le lien consommateur ou utilisateur

Comment maintenir le lien, la relation avec un consommateur ou un client qui a
chang un tel point et qui aujourdhui :
est de plus en plus mur et familiaris avec lInternet, voire appartient la gnration
Y, la GenY des digital natives ;

a les moyens de comparer en permanence les offres et les prix ;
achte de plus en plus sur Internet et/ou sest dj rendu sur Internet avant de se
rendre dans un point de distribution ou de service ?
est de plus en plus multiconnect en permanence et notamment de plus en plus
en mobilit ;
est sollicit en permanence par tous les concurrents dans le virtuel tout autant que
dans le rel ;
peut avoir en mme temps un comportement de chasseur de prix et de consom-
mateur de premium ;
est devenu zappeur envers les produits, les marques, les moyens de communication ; 3
adore les marques mais ne croit plus vraiment leur discours, est plus influenc par le
CHAPITRE
buzz que par une publicit face laquelle il sature parfois ;
a besoin la fois de reconnaissance , de personnalisation et dappartenance ;
appartient des rseaux et prend la parole en faveur de la marque ou contre elle sur
les blogs, sur Facebook, Viadeo ou LinkedIn, sur Twitter, les sites de fans, etc.
Internet est la premire source dinformations des Amricains gs de 18 49 ans.

Source : Caroline LEDUC, www.journalismes.info, 5 janvier 2011.
B La communication 2.0
Comment communiquer aujourdhui dans un univers de communication profon-
dment transform, fait de mdias fragments et o les mdias sociaux ont pris une
telle place ?
Dans ce nouvel univers de la communication daujourdhui, comment :
atteindre le consommateur ou le client et linformer travers les nouveaux mdias ?
trouver la bonne posture de communication adapte aux attentes des consom-
mateurs, des clients, des marchs en gnral ?
gnrer une proximit avec lentreprise et sa marque de la part dun consomma-
teur qui ne croit plus vraiment au discours publicitaire ?
participer aux conversations sur la marque et tre prsent efficacement sur les
blogs, les forums, les mdias sociaux ?
coconstruire avec le march le discours de communication de la marque et linfluen-
cer positivement ?
C La performance et la coordination interne des actions de marketing numrique

Face la grande diversit des outils et moyens daction rendus disponibles par le mar-
keting numrique, comment :
choisir les moyens daction les plus efficaces ?
allouer les ressources, mesurer le ROI des actions ?
concevoir et excuter des campagnes performantes, les ajuster en temps rel au
fil de laction ?
faire en sorte que les actions se renforcent mutuellement ?
leur donner une cohrence densemble ?

D Le rengineering global du marketing
Comment reconfigurer un marketing densemble cohrent et performant, en intgrant le
marketing numrique et en le mettant en cohrence avec lensemble de son marketing ?
plus spcifiquement, comment :
repenser son radar marketing ?
intgrer le marketing numrique dans un marketing densemble reconfigur ?
valider ou repenser son business model antrieur ?
exploiter ventuellement les opportunits offertes par les nouveaux business models
de lInternet ?
tirer profit des nouvelles opportunits marketing offertes par le numrique ?
reconsidrer ses priorits et ses investissements marketing entre traditionnel et
numrique ?
mesurer le ROI de chacune et de lensemble des actions ?
organiser la direction marketing avec de nouveaux profils de postes rendus nces-
saires par les nouveaux challenges marketing, la technicit croissante des mthodes
danalyse des donnes, lapprentissage indispensable des mthodes daction dans les
nouveaux mdias ?
Quelques sujets dactualit du marketing numrique en 2011 : Internet et vido, com-

binaison de moyens, metrics et ROI, Audience Relationship Management, modle cono-
mique des mdias sociaux, search et social media, e-influence et e-rputation (B2C et B2B),
stratgie mobile, marque et mobilit, multicran, m-commerce et m-paiement, nouveaux
postes marketing, volution du rle des agences, mdias sociaux et leads en B2B.
SECTION III Rpondre en pratique aux challenges

La tche nest pas simple pour le dirigeant dentreprise ou le directeur marketing face
aux changements exigs par le marketing numrique, mme pour les managers des
pure players. Nous avons mentionn plus haut que toutes les entreprises ne sont pas
impactes avec la mme intensit par la rvolution numrique. Les opportunits et
les exigences qui en dcoulent en matire de marketing numrique seront diffrentes
selon le mtier et le march considr.
A Quelle place pour le marketing numrique dans mon entreprise ?

pour certaines entreprises, le numrique remet en question les fondements mmes de
leur activit, pour dautres il constituera une opportunit de transformer leur marke-
ting, pour dautres enfin il sera simplement un moyen additionnel, de vendre sur le net
ou dengager un dialogue complmentaire avec le march ou les clients.
La premire question se poser face au numrique est donc quel impact pour mon
entreprise ? . Le numrique :
est pour moi lessence mme de mon mtier et de mon marketing parce que je suis
un pure player . Je pratique naturellement le marketing numrique ;

rvolutionne ou rvolutionnera lessence mme de mon mtier. Il est probable que
soient dj apparus des concurrents exerant diffremment mon mtier et contre
lesquels je suis maintenant en concurrence. Je dois mettre en place une stratgie
dentreprise et un marketing permettant de lutter contre ces nouveaux entrants ;
ne change fondamentalement ni mes concurrents ni la faon dexercer mon mtier
mais mimpose ou est une opportunit pour moi de transformer mon marketing et/
ou ma faon de vendre, sur Internet notamment. Je dois essentiellement faire vo-
luer mon marketing, vers le numrique et faire cohabiter pour un temps deux types
de marketing ;
ne change fondamentalement ni concurrents, ni mtier, ni marketing mais certains
de ses outils et techniques mritent dtre regards car ils peuvent tre un plus .
3
CHAPITRE
B Relever les challenges
Une fois apprci le niveau des enjeux du numrique en gnral et du marketing num-
rique en particulier, nous allons supposer que limpact du numrique est suffisamment
important sur les consommateurs, les clients, les marchs, les clients de lentreprise, pour
quelle estime ncessaire de transformer sa faon de pratiquer le marketing.
pour alimenter quelques ides, nous prsentons ci-dessous titre dillustration et non
exhaustif, quelques lignes directrices possibles (ou impratives selon le cas !) contri-
buant rpondre aux challenges du marketing numrique :
Revisiter sa connaissance du consommateur, de lutilisateur, des marchs,

de la concurrence
Il est trs probable que la rvolution numrique ait transform le comportement de
notre consommateur ou de notre utilisateur, ainsi que le comportement de notre
concurrence et peut tre lcosystme et le fonctionnement du march.
Bien que ce soit une vidence pour tout marketeur, il est impratif de revisiter et reva-
lider limage que nous avons de ces facteurs lre du numrique car nous avons
peut-tre une image fausse ou dpasse de ce consommateur ou utilisateur que nous
connaissons si bien .
Comment sinforme-t-il lheure du numrique, comment est-il influenc, comment
dcide-t-il pour nos produits ou services ? Quel type de relation entretient-il, Comment
fonctionne-t-il lorsquil choisit un produit bancaire ou dassurance, lorsquil se ren-
seigne et achte un sjour de tourisme, un appareil lectromnager, un voyage daf-
faire, un tlphone portable, etc. ? Quelles sont les ventuelles nouvelles faons de
pratiquer des concurrents qui le tentent, lattirent ou le retiennent ? Quelles nouvelles
mthodes danalyse nous permettent de mieux comprendre et agir ? Comment utiliser
des mthodes ventuellement complexes tout en restant audibles pour les dirigeants et
les consommateurs. Sur une partie de ces questions, nous en sommes probablement
encore aux dbuts : analyses qualitatives des conversations, comprhension et mesure
des phnomnes de-rputation, etc.
Cest de cette connaissance et comprhension intime du nouveau comportement
du consommateur et de lutilisateur face de nouvelles propositions de valeur et de

nouvelles offres, de ses faons de sinformer, de prendre des avis, de dcider, qumer-
geront les ides et innovations marketing efficaces, que nous soyons nous-mmes les
innovateurs ou non.
De mme, que font nos concurrents, quels sont leurs modles conomiques, comment
acquirent-ils de nouveaux clients, comment fidlisent-ils les meilleurs dentre eux,
comment communiquent-ils et dialoguent-ils avec le march sur la toile, quelles inno-
vations ont-ils mis en place dans ces domaines ?
Cest ce que lon peut appeler faire refonctionner son radar marketing , tape pour
laquelle lInternet lui-mme nous donne le moyen de transformer ce radar, tels que :
ltude en ligne, le suivi des conversations sur les forums et les blogs, la slection des
articles publis sur les concurrents (type Google alerts), etc.
Un exemple de visualisation originale de lensemble des publications sur le groupe
Virgin, mise disposition par le groupe lui-mme, peut tre consulte sur : virgindev.
saintdigital.co.uk/flash/VirginEye.html
Revisiter ses priorits et sa stratgie marketing densemble, que les moyens

envisags relvent ou non du numrique :
Cette tape permet didentifier et dintgrer les ventuels enjeux lis limpact du
numrique et den apprcier limportance pour la stratgie marketing densemble,
cette importance pouvant tre diffrente pour chaque entreprise.
Il sagit ici en quelque sorte de revisiter et dauditer les priorits et la stratgie mar-
keting la lumire de la nouvelle donne numrique.
Cette tape renvoie au chapitre 9 sur la construction de la stratgie marketing. Il sagira
de prciser et valider dans le contexte numrique :
les facteurs cls de succs et notre position concurrentielle ;
les stratgies de segmentation, de ciblage et de positionnement, la stratgie
concurrentielle ;
les questions lies aux modles conomiques, la position dans la chane de valeur ;
les stratgies :
doffre et de diffrenciation, les propositions de valeur,
de relation client,
dcosystme ;
la stratgie de marque ;
le management du mix, notamment en matire de pricing et de channels ;
le plan marketing densemble.
Dcider dune stratgie et dune roadmap pour le marketing numrique,

en cohrence avec la stratgie marketing
Il sagira de slectionner les objectifs marketing prioritaires, auxquels on va demander
au marketing numrique de contribuer. Il va falloir galement leur associer les grands
types daction du marketing numrique.
Mme dans le cas o il est clair quil faudra plus ou moins rapidement tre prsent et
agir dans tous les domaines du marketing numrique, il est plus que probable que lon

ne puisse pas tout faire simultanment, pour des raisons dinfrastructures existantes,
de comptences ou simplement de budget. Il va donc falloir choisir des priorits !
Les grands types daction du marketing numrique contribuent des objectifs mar-
keting diffrents et sinscrivent dans des horizons de temps diffrents. Il sagit donc
dvaluer quelles grandes priorits et moyens principaux de marketing numrique
seront susceptibles de contribuer au mieux aux objectifs gnraux du marketing dans
un horizon de temps acceptable souvent dailleurs le plus rapidement possible !
parmi les grands types dactions : est-il plus important de travailler prioritairement
sur lamlioration des bases de donnes, le systme de CRM, le-mail marketing, le
site Internet, les webanalytics, le rfrencement (naturel ou payant), loptimisation du
3
volet et du site de-commerce, une campagne daffiliation, la prsence sur le web en
CHAPITRE
gnral, la publicit en ligne, les relations publiques 2.0, la prsence dans les forums, les
blogs, les mdias sociaux, le marketing mobile ?
Il est noter que frquemment, trop peu dattention et dnergie sont consacres
cette dmarche de mise en regard des grands moyens du marketing numrique
avec les objectifs et priorits marketing de lentreprise. Des dcisions structurantes
risquent alors dtre prises sous leffet de limpulsion voire des modes et des sujets de
lair du temps .
Slectionner plus finement les moyens de marketing numrique prioritaires en

fonction des objectifs prcdents
Quelques moyens de marketing numrique :
Chaque grand type daction du marketing numrique peut utiliser tout ou partie dune
palette doutils diffrents. Cette tape permet de slectionner, au sein de chacun des
grands types daction du marketing numrique, les moyens les plus appropris aux
objectifs et leur horizon de temps.
Des moyens pour analyser et agir sur la relation client :
cration, enrichissement, maintenance, intgration des bases de donnes ;
systme de CRM ;
reporting, datamining, extractions et dfinition des cibles des campagnes ;
campagnes de-mailing, campagnes marketing adresses (utilisant bases de don-
nes et CrM).
Des moyens pour tre trouv et faire venir sur le site web : SEO, SEM, rfrencement
sur les moteurs de recherche, les comparateurs de prix, les moteurs de shopping, les
sites de tests comparatifs, les places de march.
Des moyens pour dynamiser le site web vu comme un pont entre le rel et le virtuel, et
comme le hub de la relation client, de la communication et des campagnes : ergono-
mie gnrale du site, de la page daccueil et de la navigation, contenu ditorial, profiling,
actualit de la marque, annonce des vnements rels, virtuels, annonce et lancement
des campagnes, teasers, newsletters, flux rSS, tutoriels, podcasts, webcasts, webinars,
forum, groupe dentraide, FAQ, avis utilisateurs, nos experts rpondent vos ques-
tions , nous rcompensons vos meilleures ides , pr 2.0 : liens avec : presse, radio,
TV online, communauts professionnelles, communauts dexpertise, communauts

dutilisateurs, sites partenaires, influenceurs, blogs, liens vers les rseaux sociaux ( sui-
vez-nous sur Facebook, Twitter, LinkedIn, Viadeo, etc.), reprise de tout ou partie des
moyens et actions prcdents mis au service dune campagne spcifique.
Des moyens pour scuriser et optimiser les activits de-commerce : protection et
scurisation du nom de domaine et de la marque, des droits intellectuels, respect
des cadres juridiques (mentions lgales, droit de la consommation, CGV, donnes
personnelles, droit de la concurrence), gnration du trafic, qualit de la page dac-
cueil, ergonomie gnrale, catalogue de produits ou de services, facilit de naviga-
tion, qualit du moteur de search, merchandising sur le site, avis et recommandations
clients, facilitation de la commande, du paiement, du suivi de livraison, relances et
propositions sur la base des achats prcdents, facilitation du rachat. amazon est ici
une rfrence.
Des moyens pour tre prsents sur les mobiles, les tablettes, le multi-crans.
Des moyens pour lancer des campagnes marketing performantes (voir plus loin).
Des moyens pour communiquer plus efficacement et participer aux conversations
sur la marque : blogs, communauts, forums, mdias sociaux dominante person-
nelle, mdias sociaux dominante professionnelle.
Explorer les possibilits de montiser son activit, son trafic, son audience par les
diffrents modles de revenu du web (en dautres termes, comment gagner de
largent sur le net ? )
Le site marchand, simple comprendre est plus difficile mettre en uvre efficacement.
Laffiliation consiste se faire rmunrer en tant que site affili par des sites affi-
lieurs. Laffili relaie le message publicitaire de laffilieur et lui amne des internautes.
Laffili est rmunr lorsque linternaute ralise une action pralablement dfinie
par contrat : paiement au clic (ppC), paiement au contact qualifi, paiement la
vente, etc. rciproquement, les sites affilieurs se constituent lquivalent dun rseau
de sites revendeurs en leur confiant la tche de promouvoir leurs produits, leurs
services ou leur marque.
Le modle classique, malgr son rosion, du financement par la publicit : se faire
financer par la publicit sur son site.
La marque blanche : vendre son contenu ou sa technologie dautres acteurs.
Labonnement sur Internet : abonner des utilisateurs des services en ligne avec une
facturation lusage, en souscription un accs pour une dure donne, en free-
mium avec une prestation de base gratuite et des services plus avancs payants, etc.
Le service peut avoir un contenu labor par lentreprise (information, contenu ori-
ginal, etc.) ou bien consiste essentiellement en une mise en relation entre utilisateurs
(modle de type Meetic), mme sil y a proposition de services additionnels. Il faut
alors essentiellement enclencher la spirale vertueuse des adhsions au service, puis-
que cest leur nombre qui fait la qualit du service lui-mme.
Labonnement adoss un appareil mobile ddi : une des modalits de labonne-
ment dans laquelle le service est dlivr sur un appareil ddi. Ce modle est destin
se dvelopper en mme temps que le phnomne du multi-cran , qui multiplie

les crans ddis associs des abonnements. Il est noter que de plus en plus de ser-
vices sont rendus disponibles sur plusieurs plateformes, par exemple simultanment
sur un appareil mobile ddi, sur smartphone et sur tablette.
La mise en relation entre utilisateurs abonns ou non et prestataires, la rmun-
ration provenant soit des utilisateurs, soit des prestataires, soit des deux. Exemples :
meilleurtaux.com, le Cash-back (eBuyClub, Cashstore), les coupons de rduction
(Groupon.fr).
Constituer une base de donnes clients et la revendre ou la louer des fins de
campagnes marketing.
Crer et vendre des applications pour mobile (ou des fonctionnalits payantes
3
dapplications gratuites) sur un store de type Apple store, Android Market, WM
CHAPITRE
store, etc.
Se rmunrer sur de toutes petites sommes par micro-paiement (le modle de
certains jeux en ligne massivement multijoueurs et des jeux free to play, inscription
gratuite et sans abonnement).
Le modle communautaire (type mymajorcompany ou microcrdit) permettant de
mutualiser un investissement et une prise de risque en runissant des personnes/
projets financer (artistes, crateurs, investissement ou autre type de projet), des
financeurs/actionnaires actifs sur Internet et des professionnels souhaitant innover
par rapport aux modes de financement habituels.
Dfinir clairement son contenu de marque (brand content)

et la ligne de ses contenus ditoriaux
puisque dans la communication numrique, les objectifs vont tre de faire parler la
marque et de faire parler delle, il va falloir que la marque, soit ait des histoires
raconter , soit quelle mette des points de vue : ce sera lobjet du storytelling dans
le premier cas et du brand content dans le second.
Jean-Nol Kapferer, professeur hEC et auteur franais le plus lu sur les marques,
avait fait ds 1990 de la dimension culturelle, dans les marques, capital de lentreprise ,
un lment essentiel de lidentit de marque, constatant par exemple que les banques
mettaient toutes un point de vue diffrent sur largent, le travail, la rcompense.
Le brand content, ou contenu ditorial de marque, revisite cette ide lheure du mar-
keting numrique. Il consiste pour la marque non seulement produire des messa-
ges publicitaires, mais diter des contenus numriques tout en explorant un univers
culturel cohrent avec son mtier et son identit. Magazines, jeux, vidos, contenus
musicaux. Il se nommera branded content au lieu de brand content sil a t
produit par dautres.
Cest ainsi par exemple, quIka mettra la combinatoire, le jeu et le design au cur
de sa stratgie culturelle. Voyages-sncf.com produira des contenus explorant lunivers
du voyage et BNp parIBaS gagnera le grand prix du 2e grand prix national du
brand content le 31 mars 2011 avec lopration Mes colocs (agence publicis, voir la
vido sur vimeo.com/21741914) organise pour toucher des jeunes trs peu intresss

par le discours des banques. Quelque temps plus tard, soit 20 pisodes, 11 millions de
vues, 20 000 fans sur Facebook et un large cho tlvision, radio, presse, lopration
aura gnr + 1,6 % douvertures de comptes et + 6,5 % douvertures de crdit chez
les jeunes ! De manire plus simple, une marque dustensiles de cuisine produira des
contenus divers autour de lacte de cuisiner, une marque de sucre autour des recettes
de confitures ou de ptisseries, etc. Il sagira toujours de produire des contenus sur des
thmes dans lesquels la marque est lgitime et/ou quelle souhaite prempter.
avec le brand content, Brand is media . La marque cre ses propres sujets de conver-
sation ou bien rebondit sur des sujets qui lui viennent des conversations du march.
Ces sujets et leur ligne directrice peuvent tre divertissants, utiles, pratiques, infor-
matifs, culturels ou de dcouverte et la marque traite le public comme un ami, un
spectateur et pas seulement un consommateur. La marque nest plus une star qui
parle mais une amie qui participe vos conversations .
pour approfondir ce sujet, on se rfrera Brand content, Daniel B et Matthieu Guvel,
Dunod, octobre 2009.
Crer et renforcer le lien consommateur et client

Le numrique a amen avec le on-line de nouvelles rgles dans la relation client avec de
la part des consommateurs et utilisateurs une demande accrue de personnalisation, de
reconnaissance, de disponibilit 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, de varit des servi-
ces, de multiplicit et de facilit des interactions, de sentiment de proximit.
Il a aussi amen de nouveaux moyens au marketing pour remplir les objectifs dacqui-
sition de clients, de dveloppement, de fidlisation ainsi que pour renforcer la proxi-
mit entre le client et la marque.
La relation client en marketing numrique est gre essentiellement autour des tapes
dtailles du parcours dachat client et des phases du cycle de vie du client.
Les premires vont permettre dagir chaque tape du parcours dachat client (ou
chemin dachat), par exemple, depuis la premire demande dinformation ou le dbut
dune commande sur un site de-commerce, les secondes vont permettre dagir cha-
que tape du cycle de vie du client, par exemple immdiatement aprs le premier achat
ou lorsquil faut reconqurir un client perdu.
Les bases de donnes et les campagnes marketing sont videmment au cur du dispo-
sitif de dveloppement et de renforcement de la relation client, do lexpression par-
fois utilise de marketing de bases de donnes . Mais on constate aujourdhui que le
site web, lanalyse comportementale et les mdias sociaux prennent une part croissante
dans lenrichissement des bases de donnes.
Ce sont donc tous les outils et moyens du numrique qui sont enrls, en plus des
occasions de contact dans le rel, un processus de qualification, de connaissance client
et daction.

Ces outils et moyens pourront tre intgrs dans un systme de CRM, Customer
Relationship Management ou GRD, Gestion de la Relation client :
Exploiter cette connaissance

pour personnaliser la relation,
le service et augmenter la valeur
Transformer ces donnes individuelle des clients.
en informations puis
en connaissances pour
Structurer les donnes guider dans les dcisions
disponibles sur les clients et les actions.
ent
al cli
et les marchs pour
les rendre plus facilement
accessibles et utilisables.
Valor
is at io n du
capit
3
CHAPITRE
t(FTUJPOEFDBNQBHOFT
tWeb mining BVUPNBUJTFT
tData mining t$PPSEJOBUJPONVMUJDBOBM
r%BUBXBSFIPVTF t1FSTPOOBMJTBUJPO t4FBSDI&OHJOF0QUJNJ[BUJPO
Source : R. LEFBURE et G. VENTURI, Gestion de la relation client, ditions Eyrolles, 2004.
Que lon dispose ou non dun systme et dun outil de CRM intgr, il sagit de :
unifier les donnes clients provenant de diffrentes sources et systmes dinforma-
tion internes ou externes : profiling sur le site web, jeux, salons, call center, cartes de
fidlit, force de vente, ventes e-commerce, SaV, facturation, encaissement sur point
de vente, achat ou location de fichiers, enqutes, etc. ;
organiser et maintenir ces donnes pour quelles soient et demeurent exploitables :
pour les analyses de scoring (potentiel), prfrence (apptence), risque de dfection
(attrition), rFM (rcence, Frquence, Montant), les analyses de reporting (analyse)
ou de datamining (prdiction), les extractions des cibles des campagnes, le suivi
des campagnes ;
segmenter les donnes selon diffrents critres : RFM, gographique, comportemen-
tal, tapes du parcours dachat client, phases du cycle de vie client : prospects, leads,
acquisition, dveloppement maturit, dclin, reconqute, tapes de la vie personnelle
du client : naissance, anniversaire, mariage, dmnagement ;
coupler les donnes avec un outil de gestion de campagne : lancement, excution,
tracking, suivi des rsultats ;
automatiser certaines actions correspondant des phases du parcours client : e-mail
de bienvenue, e-mail dinformation ou dalerte, enregistrement de commande, de
rclamation, de paiement, suivi dtapes de rparation et de livraison, etc. ;
identifier les segments de clientle les plus porteurs, les segments risque, les seg-
ments sur lesquels un type daction donn amnerait les meilleurs rsultats ;
crer des scnarios relationnels permettant de modliser des enchanements type de
situations et actons (dclenchement dune proposition lorsquune carte de fidlit
atteint un nombre de point ou lorsquaucun achat na t effectu depuis une priode
de temps donne) ;

lancer des campagnes sur la base dextractions de donnes, campagne de-mailing,
campagne dacquisition, de fidlisation, de reconqute par exemple. Les campagnes
pourront tre lances lors de moments calendaires (Nol, fte des mres), lors de
moments de la vie personnelle du client ou lors de moments de la vie de lentreprise
(lancement de produit, ouverture de point de vente, offre promotionnelle) ;
optimiser lensemble de la connaissance client et utiliser le systme de CRM pour
interagir chaque occasion avec le client, soit pour mieux le connatre soit pour
gnrer des ventes supplmentaires ;
agir directement auprs des ambassadeurs de la marque (et parfois de ses adversaires)
pour les rcompenser, les inciter renforcer leur influence et alimenter leurs discours.
Le-mail marketing demeurant lun des moyens importants du marketing de bases de
donnes, il faudra galement repenser son fonctionnement pour le revitaliser et lutter
contre son rendement dcroissant :
en privilgiant la qualit de la base de donnes : le-mail demeure efficace auprs des
consommateurs qui aiment la marque et ont donn leur accord en opt-in ;
en le couplant avec storytelling, action sur les blogs, sur les rseaux sociaux, le buzz,
le WoM (Word of Mouth), les conversations sur la marque, lUGC (User Generated
Content).
Toutes ces actions de relation client reposant sur des bases de donnes vont galement
devoir respecter les contraintes juridiques, rglementaires et de bonnes pratiques du
ciblage publicitaire : CNIL, LCEN et opt-in, dissociation des donnes qualifiantes et
des CGV, limitations dans la frquence denvoi, information sur le processus de sup-
pression des cookies, etc.
Le CRM en pleine actualit !
Ronan CORRE est responsable Business Intelligence & Information Management, chez
Microsoft, aprs avoir occup cinq ans le poste de CRM Group Manager pour la filiale
franaise.
Dfinition :
Le terme CRM (Customer Relationship Management) parat certains un peu dsuet
aujourdhui avec la monte en puissance des mdias sociaux. Ils ont tort car les deux
proccupations sont appeles se rapprocher et se complter. Il est vrai que lacronyme
CRM a t tellement utilis quon a fini par en oublier le sens premier. Confondu bien
souvent avec la solution technologique homonyme, le CRM va en fait bien au-del
puisquil combine les technologies et les stratgies marketing et commerciales pour offrir
aux clients les produits et services quils attendent. Il sagit, avec le CRM, de dvelopper
la connaissance de vos clients pour mieux interagir avec eux. En effet, sil semble difficile
de percer le mystre de la demande et du dsir qui conduit le consommateur lacte
dachat, chacun saccorde sur le fait quun client plus satisfait rapportera plus dargent
lentreprise, de mme quil est entendu quil cote moins cher de fidliser un client que
den recruter un nouveau.


Les conditions de succs :
On omet souvent de dire, au moment o lentreprise souhaite sengager dans cette
direction, que le CRM engendre des changements organisationnels et que sa mise en
uvre est une dcision voulue et initie par le top management.
Ce qui rend en effet souvent complexe la mise en uvre du CRM, cest le bouleversement
quil entrane au sein de lentreprise et le dialogue quil impose entre services
(informatique, marketing, ventes) dont la tendance naturelle est de se retrancher chacun
derrire son propre jargon pour mettre en avant sa diffrence. Le CRM a pour difficile
mission de rconcilier ces fonctions pour tendre vers une vision commune dans laquelle
les rles et responsabilits de chacun sont clairement tablis. Les ventes doivent ainsi tre
concernes par la qualit des donnes et le partage des informations sur la connaissance
3
quils ont de leurs clients.
CHAPITRE
Le marketing est le garant de la gestion des donnes individuelles, de la gestion
de campagnes et de la cohrence comme de la limitation ventuelle de la pression
commerciale. Enfin, linformatique a bien sr un rle cl et fait en sorte que les outils
de CRM (SFA, reporting, datamining, marketing automation) sadaptent aux besoins du
business et non le contraire.
Les origines :
lorigine de ce grand changement et de cette nouvelle orientation Client, on trouve
bien sr lavnement des bases de donnes marketing dans les annes 1980/90. Des
donnes de plus en plus nombreuses sur les clients sont alors saisies, stockes, historises,
traites. Cest par exemple le cas dans des secteurs comme la VPC ou la banque/
assurance Apparaissent alors les premires segmentations qui conduisent mener des
actions diffrencies en fonction des grandes catgories de clientles identifies. Parmi
les bnfices reconnus du CRM, on constate une diminution des cots dacquisition de
nouveaux clients, une augmentation des revenus des ventes croises, un accroissement
de la dure de vie client. Bref, le retour sur investissement est rel (rendu possible par les
campagnes de marketing direct dont limpact est mesurable) et le client finalement enfin
heureux dtre reconnu.
Avec lavnement dInternet, trois nouveaux dfis apparaissent pour le CRM :
We know more about what we dont know : Les donnes disponibles se multiplient (quelles
soient nominatives, transactionelles ou comportementales) et il devient critique pour
lentreprise de dcrypter linformation pour la transformer en connaissance. Lappel
au datamining et la statistique simpose, les utilisateurs cherchent des modles
dinterprtation dans les donnes pour aider la prise de dcision. Les modles prdictifs
bouleversent la gestion de campagnes marketing, car ils apportent lentreprise
un vritable avantage concurrentiel : tre capable de dcouvrir qui seront les plus
probables et les plus prcoces acqureurs dun produit ou dun service. Lun des dfis
de demain rsidera dailleurs dans la gnralisation pour le marketing des campagnes
anticipant les actions et r-actions des clients (churn, rabonnement). Le timing est
cl dans le processus de vente et pour pouvoir tre prsent au bon moment, il faut que
leffort mis sur le ciblage soit davantage considr. Trop souvent, le ciblage nest quune
consquence et non pas la raison dtre dune opration marketing.
Les canaux daccs et dinformation prolifrent. lre du multicanal, suivre le client est
une vritable gageure. Cest pourquoi, limplication de linformatique devient essentielle
pour travailler la dduplication des bases et la convergence des informations au sein
dune base unique et mutualise. Le data management se doit de devenir une vritable
fonction au sein de lentreprise et la qualit des donnes une responsabilit partage.


Le respect des donnes individuelles est enfin un incontournable, ne pas tenir compte
de lavis de votre client, du mode et de la frquence dinteraction quil choisit de privi-
lgier (Permission Marketing), et vous vous couperez de sa confiance. vous par cons-
quent de mettre en place au sein de votre groupe CRM les bons relais qui garantiront
la privacy des informations clients et leur bon usage. Lenjeu nest pas seulement
technique, mais aussi thique.
Au-del de ces changements majeurs, lessor du web a galement conduit inverser le
rapport de force entre le consommateur et lannonceur. Cette inversion reprsente une
nouvelle rvolution pour le futur du CRM. En effet, le Client a dsormais pris lascendant sur
le produit, et donc sur lentreprise. Si le marketing communautaire ou tribal existait dj
pour certaines marques dont les clients achetaient les produits dj plus pour leur valeur
de lien aux autres que dusage (cela fait bien longtemps que les consommateurs achtent
un produit de luxe plus pour ce quil reprsente que pour ce quil est intrinsquement),
lavnement du Web a permis au client de devenir un acteur part entire de lentreprise.
Cest ainsi que les changes dopinions entre utilisateurs dun produit ou dun service ont
pris une importance croissante dans le monde du e-commerce. De mme, le-rputation
devient une proccupation croissante : le volume, la nature et la crdibilit des citations
lies une entreprise, une marque dans les rseaux sociaux, forums consommateurs,
blogs sont au moins aussi importants que la communication sortante de lentreprise elle-
mme (site de marque, publicit, RP). Les clients ont bel et bien pris la parole, aux cts
de lentreprise, et tre lcoute de cette parole est devenue primordiale.
Nouvelles tendances :
Lentreprise, de son ct, nest dailleurs pas en reste en matire de nouvelles initiatives
orientes clients :
Des actions comme le Social CRM voient le jour sur Internet. Son principe : une sorte
de service client nouvelle gnration permettant, par exemple, de se faire aider par les
internautes prsents sur le site quand vous avez une question.
Dans le secteur public, l open data amne le dveloppement de nouveaux services
orients clients. Lide est de valoriser les donnes disponibles au sein de ladministration
pour crer de nouvelles applications. Par exemple, en rendant accessibles des donnes
sur le transport dans le territoire, on permet aux habitants de Rennes de tlcharger sur
leur smartphone une application de consultation des horaires des bus ou des mtros
ainsi que dinformation sur les perturbations du rseau.
Les opinions des internautes sur le web font lobjet dtudes de textmining, cest--dire de
la frquence des mots les plus usits pour qualifier, les humeurs, les envies, les besoins,
etc. Ces analyses fournissent des informations prcieuses pour orienter le marketing. Par
ce biais, il est possible par exemple, dapprcier le ressenti du consommateur face un
nouveau produit, tout comme celui du citoyen face aux politiques publiques.
Et demain ?
En rsum, lenjeu, demain, sera de jumeler le CRM qui tend crer une relation entre
lentreprise et son client avec le marketing communautaire dont lobjectif est de faire
vivre la relation entre clients.
Finalement, ce nest pas lentreprise qui dcide de sorienter vers le marketing Client mais
nos clients qui nous limposent !

Communiquer dans un univers 2.0
Comme en matire de relation client, le numrique a rvolutionn la manire de
communiquer avec le march. Face un consommateur ou un utilisateur dj trs
familiaris avec lInternet, qui sest mithridatis contre le discours publicitaire, qui
communique en mobilit, qui aime bien les marques mais ne croit plus vraiment leur
discours, qui prfre faire confiance son ami ou un expert , qui appartient
parfois la gnration Y, qui utilise les rseaux sociaux, etc. il nest pas surprenant quil
ne soit plus possible de communiquer comme auparavant.
Les moyens de communication traditionnels de la communication de masse, tout
comme les rp traditionnelles, sont bien sr loin davoir disparu mais ils se sont vus
3
assigner un rle diffrent dans le dispositif de communication densemble, aux cts
CHAPITRE
des moyens de communication numriques.
lheure du marketing numrique, la communication doit dvelopper la fois :
une attitude de communication diffrente ;
des outils et moyens daction diffrents.
La communication daujourdhui se caractrise par le fait que lentreprise ne peut
plus esprer matriser lintgralit du discours tenu sur sa ou sur ses marques
comme sur son identit dentreprise . Les consommateurs et utilisateurs sont
devenus coproducteurs de la communication de lentreprise.
La technologie a donn un consommateur devenu plus insaisissable (o est-il et com-
ment latteindre ?) les moyens de prendre la parole pour ou contre la marque, par le
biais des forums, blogs, microblogs et surtout rseaux sociaux.
Cet tat de fait a impos au marketing dabandonner une ancienne attitude de com-
munication (attitude de push ), qui ne peut plus fonctionner. Cette attitude peut
tre sommairement rsume par la marque parle distance, rpte ses messages et
le consommateur coute .
Cdric Deniaud (cdeniaud.canalblog.com), blogueur reconnu sur ce sujet, a parfaite-
ment dcrit la communication daujourdhui, qui doit faire une place importante, voire
prpondrante au pull et se caractriser la diffrence dautrefois par :
le consommateur parle lui aussi et lentreprise, elle aussi, coute ;
la marque coopre avec le consommateur et aide les consommateurs cooprer
entre eux ;
la marque est sincre, authentique, porteuse de valeurs ;
la marque est proche et non distante ;
la marque est porteuse du plaisir partag du dialogue et de la proximit.
Cette nouvelle attitude va amener lentreprise/la marque mettre en place :
un dispositif de veille et danalyse des conversations entre consommateurs ;
des contenus stimulants propres stimuler et diffuser les crations de la marque ;
une plateforme collaborative permettant aux consommateurs de sexprimer et de
participer lamlioration des produits ou services ;
une communaut dentraide entre consommateurs ;
une communaut de fans alimente en contenu encourage lexpression voire
lvanglisation.

Les outils et moyens de cette nouvelle faon de communiquer avec le march vont se
traduire :
par la prsence de tout ou partie des lments ci-dessus dans le site web de lentre-
prise, de lune de ses marques ou de sites plus spcifiquement ddis lun ou lautre
de ces aspects ;
par la prsence et le dialogue entretenu par lentreprise et la marque hors de son propre
site web sur des lieux virtuels externes sur dautres sites, des blogs, des forums ;
par la prsence de la marque sur les rseaux sociaux ;
mais aussi par le rappel de cette attitude de communication dans la relation client et
les campagnes de bases de donnes ;
galement par le rappel de cette mme attitude dans le rel de ses vnements et rp
physiques.
La communication va galement saisir tous les moyens offerts par le numrique pour :
exploiter toutes les opportunits offertes par le contexte et lair du temps , mme
phmre, pour agir vite ;
faire preuve de la plus grande crativit dans le fond, la forme, les mdias utiliss afin
dacclrer la diffusion des contenus souhaits ;
crer des typologies de consommateurs face la communication (du flneur au
client en passant par le chercheur dcid ) ;
suivre et mesurer en temps rel les actions, les rsultats et le roI dans une dmarche
permanente de marketing la performance mesurable en temps rel (cf. Yann
Dacquay/agence Evolve), trs ractif et qui tire en direct les enseignements du
lancement dune campagne pour laffiner et monter en puissance.
10 ides reues sur le marketing dans les mdias sociaux :

un guide de survie du marketeur thique
Yann GOURVENNEC est Head of Digital Media chez Orange Business Services.
Les mdias sociaux en entreprise entrent, aprs trois quatre ans de pratique, dans une
phase de plus grande maturit. Bien sr, ceci est nuancer en fonction des entreprises
concernes et des secteurs. Socialmedia.org, lassociation des professionnels des mdias
sociaux en entreprises aux USA regroupe dsormais 200 de ces grandes entreprises
dont Orange (orange.com) que jy reprsente. Ceci na donc plus rien voir avec les
39 membres de 2008, date de notre premire inscription ; ceci est bien un signe de cette
maturit. Ce club, dont Media Aces (france.media-aces.org) est une association sur en
France, est plus quun simple club de professionnels et dentraide : cest aussi le gardien
du temple, via son fondateur Andy SERNOVITZ, de lthique et des bonnes pratiques lies
aux mdias sociaux en entreprise. Notre dernier meeting des membres New York,
luniversit de Columbia le 30 mars 2011 tait ainsi trs rvlateur : Les entreprises
membres restent fidles, plus que jamais ces rgles thiques qui garantissent lgalit,
le respect, mais aussi et surtout lefficacit du marketing appliqu aux mdias sociaux et
qui en ont constitu le fondement.
Vous navez pas entendu mon message ? Je vais crier plus fort !
Mais les tentations sont grandes ici et l, notamment de ce ct-ci de lAtlantique, de
vouloir remettre en service les bonnes vieilles mthodes publicitaires, descendantes,
manipulatrices, intrusives et interruptives.


Celles-l mme dont des publicitaires aviss comme Laurent Habib ont dj dnonc les
limites et linefficacit (Laurent HABIB, euro RSCG, la communication transformative). Mon
propos nest pas de critiquer la publicit dans un rquisitoire simplificateur. La publicit
est utile et peut dailleurs retrouver le capital de sympathie quelle a peu peu perdu
au fil des ans. Pour cela, elle doit se rinventer et admettre de jouer avec les rgles du
nomarketing qui sous-tendent les mdias sociaux. Pour respecter ces rgles du jeu, il
convient galement de djouer les piges du marketing dans les mdias sociaux. Voici
donc un retour sur 10 de ces mythes et les raisons pour lesquelles il ne faut pas tomber
dans la facilit.
Ide reue numro 1 : il nous faut une stratgie de mdias sociaux
chaque nouvelle mode de linformatique, observe le mme mcanisme. Au dpart,
3
CHAPITRE
un fort scepticisme (a ne marchera jamais, quel est le ROI etc.), puis un engouement
aveugle, sous la pression de la mode, pour les outils technologiques qui finissent par
avoir plus dimportance aux yeux des managers quils ne le mritent. Un outil est un outil,
il ny a pas de stratgie doutils, juste des tactiques. Ce qui importe en dfinitive, cest
moins les mdias sociaux que ce quils impliquent en termes de refonte du marketing
lui-mme et de lapproche de la communication. Il nexiste pas de stratgie de mdias
sociaux donc, juste des stratgies marketing, forte composante numrique, qui se
basent sur les mdias sociaux. La nuance est importante !
Ide reue numro 2 : seules comptent les relations, le contenu na plus dimportance
Avec lavnement des mdias sociaux, on a vu fleurir des analyses qui prdisaient la mort
du contenu, dsormais remplac par les relations entre les internautes. Rien nest plus
faux. Sans contenu, les relations entre les hommes sont vides de sens et le cyber babillage
sinstaure. Or, on ne base pas de relations entre les hommes sans contenu. Les clubs de
clibataires, business florissant sil en est, en sont une preuve par neuf. Pour trouver lme
sur, on demande au nouvel inscrit de renseigner ses centres dintrt. Pourquoi en
serait-il autrement des marques avec leurs clients ? Les vritables enjeux daujourdhui
sont plutt sur la dlicate question du positionnement de ce contenu de marque dans
un environnement o linformation est plthorique. Les relations se construisent et se
cristallisent ensuite sur ce contenu. Sil est bon, pertinent et vrai, il trouvera son lectorat
et une communaut natra. Dans le cas inverse, il ne se passera rien.
Ide reue numro 3 : les fans (amis), a sachte
Certes, il est possible dacheter lamour, cest mme un commerce rput fort ancien, mais
il est plus difficile de le rendre rciproque. Cette dmarche, qui est la solution de facilit,
ne fonctionne pas. Elle gnre des faux profils, provoque de fort taux de dsabonnements
(jusque 100 % en un an observ sur une grande banque franaise qui achetait des fans
coups de places de cinma gratuites par exemple) et ne cre pas dadhrence la marque.
Pour quune marque soit aime, elle doit dabord devenir aimable, et ceci demande avant
tout un effort, de sintresser aux autres avant de sintresser soi.
Ide reue numro 4 : l puration et lavenir du contenu
La curation est un concept bizarre et mal nomm pour dsigner des agrgateurs de
contenu dont la plupart ont la fcheuse tendance dupliquer ces mmes contenus,
en faisant des liens certes, mais en oubliant souvent de citer la source et lauteur du
contenu, ou en minimisant celui-ci. Dune part, il ny a pas beaucoup de valeur ajoute
au bookmarking . Dautre part, lusage outrance de ce type de mthodes ne peut
terme quavoir des consquences nocives sur la production de contenu gratuit (sous
licence dite creative commons ) qui a fait le succs du web.


Soulignons enfin le caractre nervant de ce terme, et faisons remarquer que curation
en bon Franais, cest la conservation et que le conservatisme nest pas porteur
dinnovation. En lieu et place de curation , il faut cultiver son jardin et travailler ses
partenariats, viter de dupliquer ses contenus et ouvrir ses liens vers les autres Ils vous
le rendront au centuple.
Ide reue numro 5 : panem et circenses (du pain et des jeux)
Le nerf du web semble se rsumer pour beaucoup au clbre adage de la Rome
antique. Les jeux fleurissent au point davoir donn vie un nouveau concept farfelu :
gamification . Certes, les jeux sont souvent utiles ; mais surtout lorsquils se rapprochent
de votre mtier, marque ou discours. Alors vous gagnerez de vrais fans. Se contenter de
faire gagner un iPad ou des places de cinma, en dehors du fait que ce nest pas trs
original, attirera essentiellement les joueurs professionnels, les faux profils et les faux
amis ( fans ).
Ide reue numro 6 : si jinvestis 1 dans les mdias sociaux, je rcupre 1 de chiffre
daffaires
Toutes les entreprises que je connais, une ou deux exceptions prs, qui se sont lances
dans une mesure du ROI direct des mdias sociaux sy sont cass le nez. Est-ce dire
pour autant que les mdias sociaux ne rapportent rien et quils ne sont quune dpense ?
Bien au contraire. Avec les mdias sociaux, une vritable conomie de production de
contenu sinstaure (lUGC, ou contenu gnr par lutilisateur). Chaque anne, cest plus
de 700 000 de valeur ajoute que les employs dOrange business Services gnrent
au travers de ce processus. Bien plus que tout cela cote lentreprise. Sans parler des
ventes que lon peut raliser, souvent travers du conseil, en se basant sur des contenus
riches produits par la marque et partags largement. Les mdias sociaux ne viennent pas,
surtout en B2B, sajouter au travail des employs, il en fait partie intgrante.
Ide reue numro 7 : Si mon concurrent fait a, je vais my lancer moi aussi
La plupart des entreprises sont obnubiles par leur concurrence directe et se complaisent
en copier/coller (dans les deux sens) qui ne servent qu se protger des critiques internes.
Ce nest pas ainsi quune marque se positionne. Le but du marketing nest pas de faire,
mais de faire autrement et dimposer sa personnalit. Ma recommandation est la
suivante : si votre concurrent direct vient de faire quelque chose, prenez-en le contre-
pied et inventez autre chose. Quitte essuyer les critiques court terme, de la part de
gens qui vous fliciteront long terme. Le courage est payant.
Ide reue numro 8 : 1,000,000 de fans cest mieux que 500,000 !
Certes, sans rseau, aucune rsonance. Toutefois, croire que le nombre de fans (le
terme de suiveurs dans Twitter est dailleurs plus appropri) est le seul critre serait
une erreur. Je connais, pour les animer ou les suivre de prs, des comptes Twitter de
3 000 qui sont plus dynamiques que dautres de 12 000. Les apparences sont souvent
trompeuses. Ce qui compte, cest ce quon y fait : un compte de 500 000 fans bloqus et
sans interaction vaut moins quun autre de 50 000 fans o linteraction avec les clients
et lcosystme permet de co-construire des produits, de faire des tudes en temps rel,
dchanger avec ses communauts et mme de travailler plusieurs partenaires pour
changer, diffuser des contenus pertinents dans le cadre de ses objectifs business.
Ide reue numro neuve : nous devons absolument nous lancer dans le marketing
communautaire
Il ny a, en dehors de la pression sociale, aucune obligation pour une entreprise de se lancer
dans le marketing communautaire. Rien ne sert en effet de laisser critiquer ses produits
et services en temps rel et de faon ouverte si vous nen matrisez pas les volutions.


Si la critique est en effet source damlioration, alors vous retirerez un bnfice de
montrer votre environnement que vous savez couter. Mais si vous lancez juste des
dbats sur un produit et service fig ou que vous ne matrisez pas la rsultante des
dbats, le rsultat ne sera pas votre avantage. Mieux vaut dans ce cas viter de donner
des btons pour se faire battre car il est mme possible que le rsultat obtenu soit pire
que si vous naviez rien fait.
Ide reue numro 10 : je peux (mon agence peut) crer des faux profils, blogs, articles
La solution de facilit, pour beaucoup, consiste payer une agence et/ou des blogueurs
pour peupler un site de communaut ou les rseaux sociaux comme Facebook, crer
des faux profils, faire vivre des personnages de fiction, peupler de vrais blogs par de
faux employs, voire mme, comble de lerreur, entrer de faux commentaires sur ses
3
produits. Ceci est non seulement illgal, cest dangereux, non thique et dans la plupart
CHAPITRE
des cas heureusement, inefficace et inutile. La transparence (disclosure en anglais)
est une obligation dans les mdias sociaux comme ailleurs, voire peut-tre encore plus
quailleurs. Affichez clairement qui vous tes, pour qui vous travaillez et faites-le de faon
vidente. Appliquez cette rgle et imposez-la aussi vos agences (et aux sous-traitants
de vos agences !), vos employs et aux blogueurs avec qui vous avez des relations. Pour
ce faire, il suffit de tlcharger la charte de la transparence de socialmedia.org dans sa
traduction franaise ralise par Media Aces (france.media-aces.org/transparence).
Enfin, pour ce qui est de vos personnages de fiction, la mention explicite prcisant quil
sagit de personnages invents et dont la ressemblance avec des personnes relles serait
purement fortuite etc. etc. nest pas une option non plus. Aprs tout, imaginez-vous que
cette mention soit juste obligatoire dans lindustrie du cinma et du divertissement et
quelle ne sapplique pas aux mdias sociaux ? La nouveaut (notion toute relative)
nest pas une excuse pour sextraire des obligations lgales et thiques.
Pour bien faire, il est souvent plus ais de mmoriser les mauvaises pratiques, dangereu-
ses, illgales ou tout simplement inefficaces, que dessayer de copier les bonnes, plus
complexes et plus longues expliquer. Ces 10 ides reues devraient vous aider mettre
votre entreprise sur les rails du marketing des mdias sociaux de faon efficace, thique
et durable.
Concevoir des campagnes performantes

Les campagnes marketing sont au cur du marketing numrique, dont la campagne est
un peu le couteau suisse tant elle permet de rpondre des objectifs diffrents, viser
des cibles distinctes, utiliser des combinaisons de moyens et de mdias originales.
Une campagne marketing est un ensemble cohrent dactions marketing. Elle associe :
un objectif ;
une cible de prospects ou de clients dtermine sur la base dune segmentation ;
un message dlivrer ;
une combinaison de moyens daction ;
un budget dopration, un timing dexcution, un systme de mesure des rsultats.
Les objectifs dune campagne peuvent tre trs divers : collecter des prospects, booster
des ventes une priode donne, fdrer autour dun vnement, crer le buzz lors
dun lancement, accrotre sa visibilit ou la notorit dun nouveau produit, amener

du trafic sur un site, faire connatre une activit de-commerce ou de services online,
renforcer le sentiment de proximit des consommateurs, mieux connatre ou fidliser
des clients, crer du trafic sur son site, mdiatiser un partenariat, mettre en avant une
expertise de marque, etc. Les campagnes marketing coordonnent de plus en plus cam-
pagnes de bases de donnes, campagnes de communication et rel-virtuel.
On trouvera de nombreux exemples de campagnes marketing associes leurs objec-
tifs et rsultats dans les diffrentes ditions annuelles de Internet marketing de lEBG,
dont bien sr celle de 2011.
Quelle que soit la campagne concerne, la question est toujours : comment concevoir
et excuter la campagne marketing la plus efficace possible dans le timing souhait,
compte tenu de nos objectifs et de nos moyens, ceci avec le meilleur roI possible .
Les campagnes de marketing traditionnel pouvaient soit tre des campagnes un seul
volet (une campagne de promotion, une campagne de marketing direct, etc.) soit asso-
cier par exemple un volet publicit, un volet marketing direct et un volet promotionnel.
De mme, les campagnes de marketing numrique sont :
soit des campagnes simples : une campagne de-mailing, une campagne de SMS, une
vido virale, une campagne sur Facebook, une campagne de publicit sur mobile ;
soit des campagnes de type 360 et cross-canal :
utilisant simultanment plusieurs moyens daction du marketing numrique,
o chaque type daction (e-mailing, forum, blogs, mdias sociaux par exemple)
renvoie vers un autre type daction avec diffrents points dentre et de renvoi
possibles, un ou plusieurs passages par le site web,
o le rel et le virtuel se rpondent et se renforcent : le rel (un vnement par exem-
ple) est prcd, accompagn et suivi dans le virtuel. La campagne ralise annuel-
lement autour des TechDays de Microsoft est un bon exemple de lien entre rel
et virtuel.
Quest-ce aujourdhui quune campagne de marketing numrique performante ?
une campagne qui respecte les fondamentaux : la pertinence et la cohrence de lob-
jectif, de la cible, du message, du moment, du budget et qui respecte les rgles et
obligations juridiques ;
une campagne qui combine au mieux les diffrents moyens daction offerts par le
numrique pour atteindre ses objectifs ;
une campagne crative, tant dans son concept, son message, que dans les moyens
mis en uvre ;
une campagne rigoureuse dans son excution, le suivi de sa progression en temps
rel , la mesure de ses rsultats ;
frquemment une campagne qui se droule simultanment dans le rel (affichage,
vnementiel, rp, presse) et dans le virtuel sur le net.
Quatre exemples de campagnes marketing

Campagne mobile : en fvrier 2011 lors du Mobile World Congress Barcelone,
qui rassemble chaque anne spcialistes, entreprises et passionns du domaine du
mobile, le prix de la campagne publicitaire mobile de lanne a t a t attribu la
campagne Unilever Cornetto (agence Mobilera-Outeractive). La campagne intgrait
des SMS, des relations publiques, de linteractivit et du marketing promotionnel.

Le concept utilisait une projection murale gante sur un building pour prsenter un
jeu interactif. pour participer, les passants devaient texter pour faire bouger limage
leur tant associe. Le vainqueur (puisque chaque partie confrontait 5 joueurs) mri-
tait une crme glace Cornetto. La campagne offrait une exprience de marque int-
ressante et a mrit une excellente couverture de presse (source : commarketingweb.
wordpress.com/2011/02/26/campagne-marketing-mobile-de-lannee).
Campagne sur Facebook : pour se faire entendre sur Facebook, Pringles a choisi
le thme des oversharers , les fanatiques des rseaux sociaux qui partagent de
nombreuses informations inutiles, comme des changements de statuts. Les fans de
la marque, mais aussi ses membres sur Twitter, taient invits signaler les mises 3
jour les plus inutiles, afin dtablir un classement. avec la diffusion de vidos humo-
CHAPITRE
ristiques, la campagne Help the oversharers a permis pringles datteindre 8 mil-
lions de fans. pringles se classe ainsi dans le top 20 des marques amricaines sur le
rseau (source : Journal du net, 30/11/2010, www.journaldunet.com/ebusiness/crm-
marketing/campagnes-marketing-sur-facebook/pringles.shtml).
Les parents, hros du quotidien selon Volkswagen pour le lancement des derniers
modles Touran et Sharan : Volkswagen, la rentre scolaire 2010, a voulu rendre
hommage aux vritables hros du quotidien : les parents qui, chaque jour, en font
toujours plus pour leurs enfants ! avec laide de lagence Ebb & Flow, un site Internet
ddi lopration (www.herosdaujourdhui.com) permet de mettre en avant la com-
ptition et de cibler les familles, tout en crant une campagne participative on et off
line forte implication des internautes. 3 films, 3 familles, 2 vhicules. La compti-
tion est lance sur la toile via la ralisation et la diffusion de 3 films teaser qui met-
tent en situation 3 familles qui, pour gagner le Nouveau Touran, ralisent des actes
hroques du quotidien. Ces films teaser ont t diffuss sur Internet, en amont de
la comptition, via les actions suivantes :
campagne de vidos virales ;
campagne display au format Rich media sur les grands portails nationaux, les sites
frquents par les familles ;
intervention sur les mdias sociaux dont la cration dune fan page Facebook ;
mise en place dune campagne de community management sur les blogs/forums en
affinit avec la cible. Une fan page Facebook a t cre afin de relayer les diff-
rentes actualits de la comptition.
(Source : www.marketing-professionnel.fr/outil-marketing/op-campagne-touran-sharan-
volkswagen-12-2010.html.)
Du buzz marketing en B2B chez Aastra pour lancer un logiciel de tlphonie sur
IP : dans le cadre du lancement de son logiciel de tlphonie sur Ip, aastra a mis
en place une campagne originale de buzz marketing. Lobjectif : faire du bruit o
les actions de ce type sont rares dans un contexte B2B. Les cibles ne sont autres que
les DSI (Directeur des Services dInformation), les intgrateurs des solutions IP et
les consultants. pour les toucher, aastra a appliqu les principes du buzz marketing
grand public dans un cadre professionnel. Les chiffres de la campagne marketing :
571 contacts rcolts sur Viadeo 88 contacts sur Linkedin Lpisode 1 de la vido a
t vue 650 fois sur YouTube (source : www.cas-marketing.fr/buzz-marketing/une-
campagne-originale-de-buzz-marketing-b2b-par-aastra-1263).

Et pour une PME ? Comment faire une campagne marketing en ligne efficace
petit budget ?
(Daprs www.windcom.fr/2011/01/19/5-astuces-pour-russir-une-campagne-e-marketing-
avecun-petit-budget/, publi le 19/01/2011.)
1. optimiser son site Internet.
2. Promouvoir son site web grce des articles et communiqus de presse.
3. Dmarrer un blog.
4. Engager une campagne de liens et inscrire le site dans des annuaires et moteurs de
recherche spcifiques .
5. Chercher tablir des accords de coopration et de promotion avec des entreprises
non concurrentes visant la mme clientle.
Pour se faire une ide des questions du rfrencement naturel (aprs la mise jour par
Google de son guide du SEo) et de le-rputation, (les articles et dossiers sur le net sont
par ailleurs trs nombreux sur ces deux sujets) on pourra lire deux dossiers publis en
avril 2011 par le Journal du net : Rfrencement naturel : les 10 commandements de
Google et Mettre en place la veille de son e-rputation .
Mettre en cohrence lensemble des actions de marketing numrique

La cohrence des diffrentes actions de marketing numrique ne va pas de soi. En
effet, les moyens et les canaux daction et de communication sont multiples mais
le consommateur ou lutilisateur, lui, est unique (en B2B/B2G nous dirions : le
dcideur appartenant une audience donne est unique chez lutilisateur ) et le risque
existe dengager des actions de marketing numrique dsordonnes qui ne se renfor-
cent pas les unes les autres.
De plus, les mthodes statistiques sophistiques portent en elles le risque de dlivrer
des rsultats inaudibles pour les dcideurs, compliquant de fait la comprhension des
besoins des clients. La coopration entre marketing et direction informatique (DSI)
pour les mthodes danalyse est ici essentielle !
Cet cart entre la multiplicit des moyens dactions et lunicit de leur cible pose le
problme de la cohrence des actions de marketing numrique, avant mme que ne se
pose la question de la cohrence du volet numrique du marketing avec le marketing
dans son ensemble.
Si du point de vue de lentreprise il y a du multicanal , il ny a en face quun consom-
mateur ou dcideur non pas appartenant des canaux spars mais, en quelque
sorte, un silo unique vers lequel convergent toutes les actions de communication
et de relation. Cest ce qui fait que le one to one est si souvent peru par le consom-
mateur, bien au contraire de son nom, comme du many to one dans lequel diffren-
tes parties ou actions de lentreprise agissent comme des membres indpendants qui
nobissent pas du tout un cerveau unique.
En matire de CRM, combien de consommateurs ou de clients saturs sous les e-mails
manant de divers dpartements produits de lentreprise et dont la plupart ne les concer-
nent mme pas ? Combien de clients dragus par un rseau commercial alors que le
service administratif les menace de contentieux pour un retard de paiement ? Combien
de litiges traits par les services de recouvrement non intgrs dans les fichiers de

comptabilit ? Combien de clients sadressant un SAV dbord qui les ignore alors
quils sont des clients importants ? Combien de clients abandonnant un achat numrique
en cours de route du fait dun plantage ou dune trop grande complexit ? Combien
dentreprises de-commerce sous-dimensionnes pour traiter les flux rels et la qualit
relle de loffre, tout comme auparavant certaines entreprises de la vieille conomie ?
Cest lobjet et le dfi des systmes de CRM que de coordonner et dunifier la fois la
connaissance du consommateur et les actions relationnelles conduites envers lui au
travers de canaux de communication et de relation distincts, quils soient rels ou vir-
tuels. Le challenge pour les managers est dtre performant dans le virtuel sans cder
la tentation du tout virtuel car derrire les crans, il y a bien toujours des clients en 3
chair et en os qui paient !
CHAPITRE
Un problme du mme type se pose pour lensemble de la partie numrique du
marketing, qui doit coordonner la fois les actions de relation et les actions de
communication.
Il faut donner une cohrence densemble au marketing numrique, cest--dire conce-
voir, coordonner et mettre en uvre de manire cohrente, toutes les actions de mar-
keting numrique : campagnes marketing adresses, qualit du site Internet et de ses
contenus, optimisation des activits du e-commerce, attitude de communication et
brand content, communication 2.0, prs 2.0, participation au discours sur la marque,
mdias sociaux, etc.
Mesurer les rsultats et le ROI des campagnes de marketing numrique :

web analytics, metrics et ROI
Les questions de la mesure des rsultats et de la mesure du roI sont deux questions
essentielles dans le marketing, quil soit numrique ou non, comme dans toute len-
treprise, selon la clbre phrase : if its not measured, how can you manage it? Le
marketing numrique prsente le grand avantage de permettre le suivi et la mesure des
rsultats des actions, puisque toute visite sur un site, tout clic de souris, toute demande
dinformation est susceptible dtre identifi, mmoris et analys, pour peu que lon
ait mis en place loutil de saisie et de mesure adquat.
La question de la mesure des rsultats se divise en deux questions : la question de la
mesure des rsultats des actions (metrics, webanalytics) et la question de la mesure du
roI des actions.
La question de la mesure se prsente plutt sous la forme de quels Key Performance
Indicators (KPI) construire ou choisir ? tant le marketing numrique propose dl-
ments de mesure et dindicateurs possibles, quil sagisse dindicateurs dacquisition, de
transformation ou de montisation.
La plupart de ces indicateurs renvoient trois mesures de base : la visite, la page
vue, le visiteur unique (visiteur sur un mme site sur une priode donne, en gnral
le mois). on trouvera ensuite :
des indicateurs lis aux visites : dure, nombre de visites par visiteurs, nombre de
pages vues par visite, taux de rebond, etc. ;
des indicateurs de trafic et de cot : nombre de visites, nombre de clics, nombre de
pages vues, cot par clic, cot par visite, cot par transformation. par exemple, cot

par transformation dune campagne = nombre de transformations ralises suite la
campagne/nombre de visites gnres par la campagne ;
des indicateurs spcifiques la vente en ligne : par exemple, taux de transformation
des commandes sur une priode (nombre de commandes/nombre de visites), taux
de transformation des acheteurs (nombre dacheteurs, nombre de visiteurs uniques),
cot par commande, vente moyenne par commande.
Les lecteurs intresss par un approfondissement de la question des web analytics
pourront lire louvrage Web Analytics (Nicolas Malo et Jacques Warren, ditions
Eyrolles, septembre 2009) ou encore les travaux consacrs ces questions par Forrester
research (www.forrester.com/rb/research).
La question du retour sur investissement (ROI) des actions de marketing numrique
a pris une importance croissante depuis dbut 2010 du fait de la multiplication des
actions possibles, particulirement les actions dans les mdias sociaux. Face toutes
ces possibilits candidates pour consommer le temps et lnergie des marketeurs, tout
comme les budgets marketing, est monte en puissance de faon insistante la ques-
tion du quest-ce que a rapporte par rapport ce que a cote ? De plus, dans un
contexte de croissance molle ou de crise, les directions gnrales ont eu pour objectif
de mieux contrler la fois le montant des dpenses de marketing numrique et leur
roI, quelles soient nouvelles ou quelles se substituent par transfert danciens postes
budgtaires.
La question du ROI des actions de marketing numrique et de ses campagnes pr-
sente un volet simple et un volet qui pose encore quelques problmes au marketing,
la fois dans le que mesure-t-on ? et le comment mesure-t-on ? .
Le volet simple consiste rpondre la question : quel est le roI dune action parti-
culire ? (une action de-mailing, une campagne de liens sponsoriss, une vido virale,
une action promotionnelle sur un site de-commerce, etc.). Dans ce cas, linvestisse-
ment peut tre chiffr facilement et le rsultat galement, soit directement en termes de
ventes additionnelles soit avec autre indicateur de performance jug pertinent.
Il nest galement pas trop difficile de mesurer le roI dune campagne multimoyens
dans son ensemble. Ici encore, linvestissement est chiffrable et le rsultat densemble
mesurable.
Le volet difficile consiste mesurer le roI individuel dun type de moyen utilis
avec dautres moyens dans le cadre dune mme campagne. Lexemple type en est :
quel est le roI de notre investissement dans les mdias sociaux, sachant que nous
associons les mdias sociaux dautres moyens daction dans nos campagnes ?
On se retrouve un peu dans la situation de la phrase bien connue : Je sais quil faut
que je fasse de la communication, je sais que 50 % de ce que jy dpense ne sert rien
mais je ne sais pas lesquels.
Lorsque le rsultat implique une squence dactions ou une squence de moyens, on
attribue gnralement la conversion la dernire action. Do le dveloppement de
la pratique de lattribution qui est, selon Forrester cit par lEBG, la pratique qui
consiste distribuer le crdit dune action ou dune conversion plusieurs contacts
publicitaires plutt que dattribuer lintgralit de ce crdit au contact le plus rcent. En
dautres mots donner du crdit l o le crdit est d .

Le problme est du mme type lorsque ce ne sont pas seulement plusieurs expositions
successives des contacts publicitaires qui sont en cause mais la fois plusieurs expo-
sitions publicitaires successives et plusieurs expositions des mdias diffrents, dont
les mdias sociaux.
La question dactualit est donc : comment prendre en compte la faon dont les diff-
rents lments du mix media digital interagissent dans le processus de conversion dun
internaute ? ce qui selon 52 % des directeurs marketing les aiderait investir leur
budget marketing online de manire plus efficace . (tude Forrester cite dans EBG,
Marketing Internet 2011.)
Le problme de ce type de mesure du ROI nest toujours pas totalement rsolu par le
3
marketing numrique, du moins selon les standards souhaits par les directions gn-
CHAPITRE
rales, les directions marketing et les financiers !
Mais peut-tre, suivant en cela Yann Gourvennec et herv Kabla dans les mdias
sociaux expliqus mon boss (d. Kawa, 2011) est-il moins important de mesurer
trs exactement le ROI des mdias sociaux que de mettre en regard les cots et les
bnfices :
des cots : un investissement faible ou marginal, un cot technologique ngligeable,
un effort de production de contenus rparti sur des experts dont cest le mtier ;
des bnfices : des experts plus motivs, une marque dote dune visibilit accrue, un
systme de communication plus efficace, des dbats dexperts en direct, laccs tout ;
lcosystme de lentreprise, une meilleure reconnaissance de la marque et de limage
de marque.
Le dbat sur le roI des lments du mix media digital en gnral, et celui des mdias
sociaux en particulier, est loin dtre clos !
pour la mesure comme pour le roI, il sera en tout cas ncessaire, sous peine de se trou-
ver dbord par les indicateurs et les chiffres, de conduire avant toute mise en place
dindicateurs de mesure, une rflexion claire sur deux points :
Quels sont pour nos activits les indicateurs de performance significatifs ?
Quels sont les indicateurs de ROI significatifs ?
rappelons-nous que le but des indicateurs de performance comme de ceux de mesure
du ROI est de renforcer lefficacit du marketing numrique pas uniquement de
produire du chiffre !
10 Tweetable Lessons in Marketing Analytics and ROI

1. Marketing without proper ROI measurements is like running a marathon, in an
earthquake, blindfolded.
2. Marketing reporting is less important than making the marketing DECISIONS that
improve ROI.
3. Measure to find not just what works, but what works better; focus on improving ROI
not proving ROI.
4. Its possible to measure just about anything in marketing, but impossible to measure
everything in marketing.


5. Dont be an arts and crafts cost-center; marketing should be a revenue driver worthy
of investment.
6. Avoid vanity metrics that sound good, but mean little if anything about real marketing
ROI.
7. Focus on effectiveness (doing the right things) more than efficiency (doing possibly
the wrong things well).
8. Program planning includes ROI planning: 1) what to measure 2) when to measure and
3) how to measure.
9. True marketing ROI requires understanding all the costs involved, not just top-line
impact.
10. Fundamentally, marketing measurement is about sales effectiveness, not marketing.
Source: Jon MILLER, Current. VP Marketing and Co-Founder at Marketo, B2B Marketing and Sales Blogs,
jon@marketo.com, 13 Apr 2011.
C Reconfigurer le marketing dans son ensemble

Sauf pour les pure players qui ont cr leur marketing directement lheure du num-
rique, le marketing numrique se prsente souvent, dans un premier temps du moins,
comme une couche additionnelle venant sajouter un marketing existant, parfois
pratiqu avec succs depuis longtemps.
Le marketing est aujourdhui un systme cohrent et coordonn entre :

un marketing stratgique densemble, un marketing stratgique dtaill et du pilotage
marketing ;
un marketing numrique cohrent et un marketing classique , dans un dosage
diffrent selon les entreprises ;
des actions dans le virtuel et des actions dans le rel, avec le site Internet comme hub
de la relation et de la communication.
pourtant, ce qui pourrait ntre quune couche additionnelle impacte en fait sou-
vent beaucoup plus profondment le marketing dans son ensemble car elle amne
la fois :
revisiter et auditer les actions marketing antrieures ;
redfinir la stratgie marketing densemble pour y intgrer le marketing numrique :
dans la dimension stratgie marketing densemble,
dans la dimension stratgie marketing dtaille,
dans la dimension pilotage marketing ;
modifier au minimum quatre lments fondamentaux du marketing de lentreprise :
le radar marketing , repenser la lumire des possibilits du numrique,
la manire de concevoir et de pratiquer la relation client,
lattitude, le discours et les moyens de la communication,
la nature et les moyens des campagnes marketing, devenues la fois multimoyens
et relles-virtuelles ;
questionner les allocations budgtaires entre classique et numrique, de dfinir de
nouveaux modes de calcul du roI des actions ;

concevoir, coordonner et mettre en uvre efficacement des actions de marketing
numrique, qui peuvent savrer tre les enjeux essentiels de lefficacit marketing
dans son ensemble ;
repenser les actions conduites dans le rel pour les mettre en rsonance et les coor-
donner avec des actions de renforcement conduites dans le virtuel et avec le nouveau
rle du site web. Il faut en quelque sorte repenser les actions relles et les actions
virtuelles les unes en fonction des autres . ainsi, une action relle de rp, la campa-
gne qui la prcde sur le site et laction commerciale qui la suivra seront penses les
unes en fonction des autres ;
intgrer au sein de la direction marketing de nouvelles comptences, voire de crer 3
de nouveaux postes qui nexistaient pas auparavant, maintenir la proximit et le dia-
CHAPITRE
logue en interne avec la DSI, contracter si ncessaire lextrieur pour certaines des
comptences souhaites : comptences lies aux bases de donnes et au CrM, au
site web et/ou au site de-commerce, rfrencement, affiliation et partenariats, la
conception et lexcution des campagnes, la communication 2.0 et aux rp 2.0
et notamment aux influenceurs, communauts et mdias sociaux, aux volutions
technologiques (mobilit, plateformes mobiles, sites mobiles, e-commerce mobile,
paiement mobile, cloud computing, ralit augmente, scurit des donnes et des
paiements, etc.). Citons simplement titre dexemple, les nouveaux postes marke-
ting que sont le SEO manager , le community manager ou le responsable des
applications mobiles.
Le marketing numrique peut donc bien amener finalement reconfigurer len-
semble du marketing de lentreprise quand ce nest pas toute sa chane de valeur :
soit en intgrant et mettant en cohrence le marketing numrique avec lexistant
marketing ;
soit en rinventant si ncessaire un marketing totalement nouveau et largement
construit sur la base du numrique.
Du community management au e-marketing :

lorganisation des entreprises en question
Yann DACQUAY est prsident de lagence de communication interactive intgre EVOLVE.

Nous sommes entrs de plain-pied dans laire de le-marketing et de le-rputation.
Celle-ci se forge principalement partir des mdias sociaux. Facebook et son vivier de
600 millions dutilisateurs, Twitter et son arme de suiveurs, Viadeo et Linkedin et leurs
centaines de rseaux professionnels.
Mais le-rputation a un prix, car cest le lieu o lentreprise prend la parole et ouvre
la possibilit quon lui rponde. Elle met aussi en uvre des mdias instantans ,
trs large diffusion, ce qui engendre une prise de risque relle si les enjeux dune telle
communication nont pas t mesurs. Marc Jacobs en sait quelque chose. La marque qui
confiait jusqualors, linstar de la plupart de ses concurrents, la gestion et lalimentation
de son compte Twitter un stagiaire, sen est rcemment mordu les doigts.


En effet, le 23 mars 2011, les 116 000 abonns du compte ont eu la surprise de lire un
Tweet peu orthodoxe qui disait en substance ceci :
Vous navez aucune ide quel point Robert (ndr : Robert DUFFY, PDG de la socit Marc
Jacobs) est difficile. [] Bonne chance ! Je prie pour vous, si vous obtenez ce boulot. Je
ne voudrais pas tre votre place. Robert est un tyran. [] Ne me jugez pas. Je suis seul
dans ce bureau devoir essayer de vous divertir. Ce nest pas facile. Jai essay .
Voil pour lpisode critique. Quen est-il maintenant de la gestion de crise ?
1) Une demi-heure aprs leurs publications les fameux tweets sont supprims sans plus
de commentaire.
2) Quarante-huit heures plus tard, la socit Marc Jacobs prend la parole, toujours sur
Twitter. Le message dit cette fois : Tout va bien chez Marc Jacobs. Twitter est un endroit
de fou. Protgez vos mots de passe .
Tentative dsespre pour faire croire que la marque a t victime dun piratage plutt
que dun drapage, et dautant moins crdible que, le soir mme, dans un nouveau tweet,
Marc Jacob annonce rechercher un community manager pour soccuper de ses comptes
Twitter et mdia-sociaux.
Ces msaventures prteraient sourire si Marc Jacobs ntait pas lune des marques
phares du monde de la mode, appartenant au prestigieux groupe LVMH.
Comment est-il possible quune telle crise se produise ?
Il y a plusieurs enseignements tirer de cette anecdote. En premier lieu, quil vaut
mieux ne pas tre prsent sur les mdias-sociaux quy tre sans y mettre les moyens.
On ninvestit pas les mdias-sociaux en faisant lconomie dune vritable politique de
communication. Il ne suffit pas de charger un stagiaire dalimenter votre profil Facebook
ou votre compte Twitter.
Ce que lon diffuse travers les mdias sociaux comme travers nimporte quel autre,
cest limage de la marque. Ce qui est en jeu, cest sa rputation. Facebook, Twitter,
sont des vitrines numriques. La direction de Marc Jacobs aurait-elle lide de confier
la ralisation de la vitrine dun de ses magasins au seul bon vouloir dun stagiaire ?
On est en droit den douter. Cest face cette situation nouvelle que sest dessine une
nouvelle profession.
Le community manager a dsormais un rle cl dans la construction de lidentit numrique
des marques. Il se doit donc de possder une vision toute la fois corporate et produit,
ainsi que dtre en contact direct avec les dcideurs de lentreprise. Il est le vritable
metteur en uvre de la culture dentreprise applique aux nouvelles technologies.
Sur la toile, son rle ne saurait pourtant se limiter un simple travail danimation et de
mise en ligne. Vritable analyste, il prend en compte les statistiques concernant ses
actions, analyser les diffrentes typologies de profils qui suivent lactualit quil relaie, les
ractions, dfinit les jours et les heures les plus propices pour poster des news, matrise
diffrents registres de dialogues pour sadapter aux diffrentes communauts
Une marque, une entreprise, nest pas une personne physique. Quoi quon en dise, une
marque na pas damis. Elle na que des fans et des suiveurs qui, au contraire damis,
font preuve dune grande versatilit et se retournent bien vite contre lobjet de leur
affection. Elle est dautant plus facilement critiquable parce quelle est impersonnelle et
ne provoque donc aucun sentiments dempathies.
Face ce constat, on comprend combien lemploi protiforme du community manager,
jusqualors inconnu au sein des entreprises, doit tre aujourdhui pris au srieux.
Elles doivent donc faire preuve dadaptabilit afin dintgrer cette nouvelle fonction qui
impacte ses flux dinformation, voire son organisation.


tant au croisement des dpartements marketing, communication et relations clients-
consommateurs, il revient au community manager de crer un dialogue entre ces services,
dtablir un mode demploi des rseaux sociaux, et surtout de les informer de ce quon
doit ou ne doit pas y communiquer.
Cette analyse peut aussi bien sappliquer au marketing la performance. En effet
le-marketing ncessite de prendre une nouvelle posture, dadopter de nouvelles
organisations et de nouvelles techniques. La prdominance du pull sur le push tant
inscrite dans lADN du e-marketing, il est ncessaire dadapter une posture opportuniste,
contextuelle, aussi bien tactique que stratgique.
Mais une nouvelle fois, sinscrire dans cette dynamique de marketing la performance
mesurable en temps rel , impacte galement lorganisation des entreprises et des services
3
marketing puisque le principe de gestion de la performance repose sur la non-linarit.
CHAPITRE
La ractivit est essentielle pour tirer parti en direct des enseignements dun dbut de
campagne, de laffiner, de monter en puissance, etc. Cette dmarche non-linaire tient
compte de lactualit, et sadapte aux leviers one to one ou mass market.
En sappuyant sur les enseignements de chaque campagne lentreprise construit un
ROI (retour sur investissement) optimis mois aprs mois. Chaque action engendre une
courbe dexprience et chaque campagne est ainsi sujette ajustements en temps rel.
Sur Internet, nous ne sommes plus dans une logique de mas market avec des campagnes
daffichages coteuses et sans garanties de rsultats. Nous sommes dans la logique du
marketing la performance : matriser son retour sur investissement au point de savoir
ce que rapporte rellement chaque euro investi.
Ces volutions profondes, concernant aussi bien la communication que le marketing,
doivent tre assimiles par les entreprises. Ces dernires doivent faire montre dune
capacit dadaptation croissante, et comprendre que de nouveaux enjeux ne pourront
tre relevs sans une volution certaine de leurs cultures.
SECTION IV Quelles tendances et perspectives

pour le marketing numrique ?
La rvolution du marketing numrique nen est qu ses dbuts et le marketing va bien
sr poursuivre son volution pour rpondre aux changements que va continuer pro-
voquer la rvolution numrique.
Le marketing commence se doter de points de repre solides lre du numrique mais
la rvolution est loin dtre termine !
Ces changements vont continuer toucher consommateurs et clients, concurrence,
cosystmes marchs, technologie et outils, entreprises et directions marketing. Il ne
fait gure de doute que les modifications gnrationnelles (mcaniques) et les progrs
dans ces diffrents domaines vont se poursuivre, voire mme sacclrer et ceci dans
tous les pays du monde.
En 2011, des volutions rcentes se confirment ou se gnralisent, quelques tendances se
dessinent et des interrogations demeurent, lies, comme cest souvent le cas en matire
dinnovation, aux questions du moment du dcollage effectif et du rythme dadoption !
Bien quil soit toujours plus facile davoir prvu lavenir a posteriori, risquons-nous
quelques prvisions, dont une partie se ralisera, une partie sera coup sr dmentie
par les vnements sans parler dlments nouveaux qui apparatront sans que per-
sonne ne les ait prvus !

A Quelques tendances qui vont continuer se dvelopper et se gnraliser
La connectivit quasi permanente des consommateurs, des utilisateurs et des dcideurs.
La concurrence accrue entre les acteurs majeurs que sont Google, apple, Microsoft,
Facebook, YouTube, etc. pour capter du trafic, vendre des produits et services, impo-
ser leurs business models et leurs technologies.
La lutte entre les trois oS mobiles : IoS, android (qui se dveloppe rapidement) et WM7.
La mobilit : m-commerce, golocalisation, m-paiment, intgration des puces Near
Field Communication (NFC) pour le paiement sans contact sur smartphone.
Le livre numrique, les tablettes numriques : aux USA, les ventes de versions lectroni-
ques ont dpass les ventes des versions papier dans la plupart des catgories de ldition.
La multiplication des crans connects au foyer, dans les vhicules, en dplacement.
Ladoption croissante par les entreprises du marketing numrique, des campagnes
de bases de donnes, de la communication 2.0.
La gnralisation du brand content et du rich media.
La rorientation des directions marketing vers le marketing numrique, la cration
des postes de webmarketing, de community management, etc.
Lacclration du marketing numrique dans le B2B/B2G o certains sujets suscitent
un intrt croissant : lutilit des mdias sociaux pour gnrer des leads et du business,
les rseaux sociaux internes au service de la cohsion et du knowledge management,
la e-influence, la e-rputation, laction auprs daudiences spcifiques de dcideurs.
Le mix webmarketing centr autour de le-mail marketing, du social mdia et du
search ainsi que sur la mobilit.
Les mdias sociaux en gnral et en particulier :
limportance croissante des mdias sociaux dans les campagnes marketing ;
les efforts de mesure de limpact rel des mdias sociaux sur le business, dfaut du
roI des mdias sociaux ;
le SEo 2.0 cest--dire le fait de se positionner pour le search la fois dans les mdias
sociaux et dans les blogs, forums, communauts, sites de partage de vido ;
le social gaming ou utilisation des jeux travers les mdias sociaux.
La revitalisation de le-mail marketing, aprs la phase de spam et de saturation ainsi
que son couplage avec rseaux sociaux et CrM pour adapter les campagnes au com-
portement de linternaute.
B Quelques interrogations
Quelles innovations technologiques dans le futur ? Comment la technologie va-t-elle
influencer :
les bannires publicitaires ;
laffiliation ;
le rfrencement naturel et payant pour les moteurs de recherche ;
le-mailing (possibilits de ciblage plus pouss, campagnes de-mailing vido avec
le dveloppement de la fibre optique).
Facebook et Twitter vont-ils conserver leur rle prpondrant, ou bien verrons-nous
apparatre plus ou moins rapidement un facebook-like et un twitter-like qui
leur contesteront la prminence ?

quel rythme et avec quels vainqueurs va se poursuivre le dveloppement de ldi-
tion numrique ?
Google continuera-t-il dominer le search ?
Une partie des recherches seffectue aujourdhui directement, sur Facebook ou
YouTube.
La Federal Trade Commision (FTC) vise freiner les ambitions de Google.
Contenus protgs et mdias sociaux ne permettront-ils pas aux entreprises dac-
cder diffremment leurs publics ?
lavantage de quels acteurs va tourner la bataille de la tlvision connecte entre les
diffuseurs, les oprateurs et Google ? 3
CHAPITRE
The HBR Interview: How eBay Developed a Culture of Experimentation
An Interview with eBay CEO John DONAHOE by Adi IGNATIUS (HBR, March 2011)
Listen to the interview this article is based on. John Donahoe had big shoes to fill in 2008
when he took over from Meg Whitman, eBays celebrated longtime CEO. He also had
work to do. The companys core business was slipping, and a major acquisition, Skype,
had gone wrong. In this edited interview with HBRs Adi Ignatius, Donahoe talks about
reinvention, experimentation, and whether any CEO is worth the $10 million he made
last year.
HBR: EBay changed how the world does business. But its been around now for
15 years. How do you avoid the slowed growth that usually comes with age?
Donahoe: Yes, were 15 years old, but in each five-year phase of the Internet there
have been significant differences in the key driving forces and the companies leading
them. And there will be more change in the next five years than theres been in the
past 10. Were very focused on capitalizing on this period of dynamic change in how
consumers behave.
But in some ways eBay is still in its original incarnation, and its now almost a traditional
merchant. Do you ever feel youre missing innovation opportunities?
Well, no. One of the most fundamental forces changing how we operate is the
smartphone. We launched our iPhone application in 2009. In its first year it did more
than $600 million in volume. In 2010 it did between $1.5 billion and $2 billion. More than
14 million people have downloaded eBays iPhone application its by far the largest
m-commerce application in the world. Mobile is bringing the Internet to you seven days
a week, 24 hours a day, on your time, at your convenience, where you want to be. Were
finding out how people shop now: Theyre standing in a line at Starbucks, lets say, and
they start browsing on eBay. They see something they want and they buy it right there.
Mobile also seems to be breaking down the barriers between online and offline.
We bought this little mobile company called RedLaser. You take your smartphone
camera, you look at an item, you scan the UPC, and it tells you what the item is selling
for on eBay, on Walmart.com, on BestBuy.com, all across the web. You can immediately
price compare or get additional information. And we just bought a company called Milo,
which brings up inventory in local stores online. We integrated that into RedLaser, so if
youre in Boston and you want to buy a pair of Nikes, you walk into the nearest shoe store,
you scan the shoe you want, and you can see its price at other merchants within five or
10 miles of you.


Everyone says they want to be where the customer is, but at a certain point you have
to make some bets. Are tablets like the iPad where your business is going?
What were finding is that consumers are using multiple devices iPhone, iPad, laptop,
in some cases a desktop at home with a big monitor. A subset of our mobile volume is
people who did research on a laptop or a desktop at night. They found an item and put
it into My eBay, which is a place where you can watch your items, and the next day they
bought it on an iPhone. Mobile users are four times as engaged as non-users, but not just
on their mobile devices. Within a year youre going to be able to walk into your house
while using your iPhone and have that connection seamlessly transferred to your laptop
or your TV theyre all just devices that connect to the Internet. The Internet will be much
more present in your life, but on your terms.
Are you trying to create a bigger platform for innovation that some of the newer social
shopping companies could join and develop?
Absolutely. The eBay platform already has more than 119,000 developers, and 25% of
the listings on eBay come through third-party applications that developers have built.
Last year PayPal became the first payment system in history to open up its platform. This
transitions us eBay and PayPal from having to create all the innovation to enabling
some of it.
Given PayPals growth, are you gradually becoming more a PayPal company than an
eBay company?
Were a consumer company. Our core mission is to connect buyers and sellers, and
eBay, StubHub, and PayPal are all ways to do that.
Youve been in the top job for almost three years, yet its fair to say that some still regard
your predecessor, Meg Whitman, as the face of the company. What are the advantages
and burdens of following a high-profile CEO like her?
Meg helped build eBay into what it is and did a phenomenal job, and I stand on the
shoulders of what she created. But my job is not to try to be like Meg Whitman. I never
could be plus I never want to run for governor. Ill go on record: I never want to run
forgovernor.
Be careful what you promise.
Its my job to take this incredible company and the core values that Pierre Omidyar,
our founder, created in the business that Meg and that first-generation team helped
build, and ensure that were positioned to succeed in todays and tomorrows world. The
level of change in consumer behavior is enormous, but we bring to it a great set of core
values and a strong business.
The core auction business had faltered somewhat in the years before you took over as
CEO. Tell us about your efforts to revive it.
Well, auctions provide price transparency and help items of uncertain value establish
a market price. With the emergence of product search on the Internet, that role is no
longer needed, so a lot of the changes Ive made over the past couple of years have been
to make our marketplace indifferent to format. If a buyer and a seller want to transact
in a fixed-price format, they can. If they want to transact in an auction format, they can.
A couple of years ago we saw fixed-price sales surpass auctions for the first time;
I expect the ratio to settle at about 70% fixed price and 30% auction. But that will require
a complete re-architecting of almost every element of the business system: pricing,
incentive and feedback policies, search algorithms, seller tools and onloading.

Partie 2
Comprendre et anticiper
les marchs
CHAPITRE 4
Marchs, clients et position concurrentielle
CHAPITRE 5
Lanalyse dynamique du march
CHAPITRE 6
La segmentation marketing, outil danalyse et de stratgie
Chapitre 4
Marchs, clients
et position concurrentielle
SECTION I Quest-ce quun march pour le marketing ?

A La dfinition dun march
B March potentiel
SECTION II lments de comportements du consommateur B2C
et du client B2B
A lments du comportement du consommateur B2C
B lments du comportement du client B2B
SECTION III La valeur au cur de lvolution et de la dynamique
des marchs
SECTION IV Analyse de la position concurrentielle de lentreprise
sur ses marchs
A Analyse de la position concurrentielle
B Les leviers marketing de la part de march
SECTION I Quest-ce quun march pour le marketing ?

A La dfinition dun march
On se souvient de la rgle calcul. Sa quasi-disparition a mis en difficult les entreprises
qui taient les leaders sur ce march . Pourquoi ? Parce que les fabricants navaient
pas dfini leur march par ses fonctionnalits, les utilits demandes/offertes mais par
le produit vendu. La vision associe au march de la rgle calcul rduit le march
au produit alors que la vision associe la fonction calcul englobe potentiellement
tous les outils de calcul (machines calculer, les pC et leurs logiciels de calculs des plus
simples aux plus complexes). Les fournisseurs de ces derniers ont fini par capturer
lintgralit des clients.
Cet exemple illustre deux grandes rgles du marketing :
un march ne se dfinit jamais par un/ou des produits mais par des besoins ;
mme sil est ncessaire de marketer des produits, ceux-ci sont des variables voluti-
ves au service de la conqute des marchs.
on peut sen rendre compte facilement en constatant que les entreprises qui restent
leaders sur un march maintiennent leur leadership tout en faisant voluer au fil du
temps leurs produits, services, solutions ou systmes.
Le choix dune dfinition du march vhicule rvle, implicitement ou explicitement,
une vision stratgique de la firme. Cette vision peut tre oriente ou non vers des oppor-
tunits nouvelles, long terme. rduire les marchs (les territoires de comptition
116 Partie 2 : Comprendre et anticiper les marchs
de lentreprise) la demande pour des produits noffrira, comme point de mire, quune
visibilit dramatiquement rduite la concurrence directe (les homologues, les confr-
res) et la performance immdiate de la vente du produit. au contraire, une vision
correcte de la demande, largie la fonction et aux diffrentes offres pour la satisfaire,
plonge lentreprise dans des dmarches, rflexions et recherches justes et transversales
(marketing, commercial, R & D) et mondiales. Les deux radars de veille associs aux
deux visions nont pas du tout la mme porte. La premire privilgie le court terme,
la seconde, le long terme. La vision produit est ncessaire, bien sr, mais non suffi-
sante et les deux visions sont complmentaires.
La dfinition correcte du march et de ses diffrents segments de march ouvre sur : 4
des opportunits nombreuses et un centrage sur les besoins nouveaux moyen et
CHAPITRE
long termes ;
une comprhension fine de la concurrence frontale et indirecte (substitutions) et de
leurs stratgies ;
la prise en compte des rles et des attentes des autres intervenants sur le march.
Strategic Market Definition

The first step in understanding market demand is to develop a broad vision of what the
market is. A market definition that is limited to a particular product focus maintains the
status quo. A business with a narrow market focus sees only the articulated (expressed)
needs of served customers. [See Gary Hamel and C. K. Prahalad, Competing for the future
(Cambridge) M. A: Harvard Business Review, 1994].
A broad market vision encourages discovery of unarticulated (implicit) needs and uncovers
(to reveal) new unserved opportunities. For Fred Smith, founder of Federal Express, a broad
market focus meant a vision of overnight mail, new choices for customers, and a profitable
business opportunity that bankers, professors, and industry experts could not envision and
said would not work. For Phil Knight, founder of NIKE, it meant a market vision for running
and sports footwear as well as sports clothing. And, for Bill Gates, cofounder of Microsoft, it
meant a market vision of people using computers in a variety of ways.
To avoid a narrow market definition and, hence, its potential to restrict discovery of
new market opportunities, a business needs a broad strategic market definition. This
includes a broader definition of all product-markets that are potential substitutes for
the product-markets currently served by the business.
A broad strategic market definition enables managers to see a broader set of customer
needs and potential new market opportunities. This ability, of course, provides a wider
range of market-based strategies as management assesses which markets it would like to
participate in, recognizing its own core competencies and capabilities.
Source: R. J. BEST. Market-Based Management, 3rd edition, Prentice Hall, 2004, p. 53.
Le march, ainsi dfini, implique une prise en considration, la plus exhaustive possi-
ble, du nombre des acteurs qui loccupent ou qui ont lintention de loccuper :
les clients actuels ;
les clients potentiels ;
les distributeurs ;
les entreprises de logistique ;
les leaders dopinion ;
les prescripteurs ;
Marchs, clients et position concurrentielle 117
les concurrents directs ;
les produits de substitution ;
les technologies mergentes ;
les nouveaux entrants ;
les risques dinternalisation par les clients ;
lenvironnement conomique, cologique, financier ;
ladministration ;
les actionnaires.
Diffrentes notions de march sont utilises dans lapproche marketing. La liste sui-
vante est certes non exhaustive, mais elle nous permet de fixer les ides essentielles :
March potentiel ? March actuel, rel ? Induit ? Captif ? Accessible ? Non accessible ?
Global ? Domestique ? Gnrique ?
Dans chaque cas despce, les dterminants et les moteurs dvolution sont prciser ;
de mme la notion de part de march exprime en volume et en valeur ncessite des
clarifications quant ses drivers , les leviers daction quelle prsuppose et les utili-
sations courantes rductrices.
Nous insisterons beaucoup sur la dynamique de ces notions, car le marketing, de par
ses mthodes, a cess depuis longtemps dtre seulement descriptif.
B March potentiel
Total market potential is the maximum amount of sales that might be available to all
the firms in an industry during a given period, under a given level of industry marketing
effort and given environmental conditions.
Source: Ph. KOTLER, Marketing Management, eighth edition, Prentice Hall International Editions, 1994, p. 250.
Le march rel ou actuel reprsente le niveau de la demande totale exprime. Le rap-

port entre les deux demandes (relle et potentielle) nest autre que le fameux taux doc-
cupation du march ou le taux de pntration.
La conjoncture conomique (expansion/rcession) influence le niveau des deux mar-
chs par le jeu des facteurs macroconomiques (revenu global, pouvoir dachat, inves-
tissement, pargne, chmage) et des facteurs propres au secteur dactivit.
pour un mme bien, le march potentiel peut se trouver diffrents niveaux de satura-
tion selon ltat de dveloppement des pays. ainsi, lcart entre demande exprime et
demande potentielle est largement plus grand dans les pays mergents, pour la majo-
rit des biens et services.
pour un mme bien, il existe donc autant de demandes potentielles non satisfaites que de
zones gographiques. Cette affirmation est essentielle pour les stratgies de croissance.
La demande potentielle totale pourrait tre occupe par des offres concurrentes utilisant
des technologies diffrentes et prsentant des attributs diffrents (do la notion marke-
ting de concurrence indirecte ou de substitution). Elle peut tre latente ou totalement
hypothtique, en attente dun pouvoir dachat ou dune technologie performante pour la
rendre conomiquement accessible aux consommateurs individuels ou industriels. Il ne
suffit pas, en effet, quun besoin existe pour que le march existe : encore faut-il quil y ait
une demande solvable un niveau de prix conomique pour les fournisseurs

Lorsque le march potentiel est occup, nous insisterons sur les facteurs de substitution,
savoir, les prix relatifs des biens substituables, les performances compares des attri-
buts des mmes biens et la cohrence (corrlation) entre les prix et la valeur dlivre.
Lorsque le march potentiel nest pas dfini ou thorique, le travail de la R & D en
lien troit avec le marketing, est essentiel pour avancer dans la dtection, combien
laborieuse, des diffrentes opportunits, pour que de nouvelles offres puissent attein-
dre cette fameuse demande potentielle. Cette approche sera analyse dans le chapitre
consacr aux stratgies doffres.
Mais attention, le diable est dans les dtails de lvaluation de ce potentiel ! Cest le
rle dvolu, entre autres, aux tudes de march, que den dmler les dtails ! Le diable
4
sera dautant plus insaisissable que la firme sloigne de ses bases historiques ou de ses
CHAPITRE
domaines de comptence. Nous donnerons quelques conseils de stratgies denqutes
dans la section consacre aux tudes de march.
Tableau 1. Dfinitions succinctes dautres notions de march
March dun bien dpendant du march dautres biens.

March induit Ex. : accessoires de cuisine spcial induction dpendant du march
des plaques induction.
March dacheteurs dont les alternatives de choix de fournisseurs
March captif
sont gographiquement et/ou techniquement, limites.
March ou une part de ce march ouvert la concurrence. Tous les
March accessible marchs en Chine ne sont pas accessibles aux exportateurs (tarifs
douaniers, niveau des prix intrieurs, normes et autres entraves).
March compos dun grand nombre de clients faible niveau
March fragment
individuel de consommation.
Multi-domestic markets Global market
Defined with country borders. Transcend country borders.
Consumers & competitors Consumers & or competitors cross
are of local origin. frontiers to buy and to sell.
Significant differences exist Significant similarities exist
among customers from among customers from different
different countries; countries; segments cut across
segments are defined locally. geographic frontiers.
International companies Competitors are few and present
compete on a country-by- in every major market. Rivalry
March global/ country basis. takes on regional or global scope.
Marchs domestiques
Each local market operates in Local markets operate
isolation from the rest. Com- interdependently. Competitive
petitive actions in one market actions in one market impact other
have no impact elsewhere. markets.
Strategies are locally based. Strategies are regional or global
Little advantage exists in in scope. Great advantage exists
coordinating activities among in coordinating activities within
markets. regions or worldwide.
See J. K. JOHANSSON, Global Marketing, Mc Graw-Hill,
Irwin-International Edition, 2003, p.12-13.
March rassemblant tous les produits destins satisfaire un type
March gnrique de besoin. Ex. : march de la minceur.

SECTION II lments de comportements du consommateur B2C
et du client B2B
Modern cognitive psychology has studied in considerable depth not only the process
that human subjects use to choose among alternatives, but also the process (problem-
solving process) they use to find possible courses of action (i.e, actions that will solve a
problem). If we look at the time allocations of economic actors, say business executives,
we find that perhaps the largest fraction of decision-making time is spent in searching
for possible courses of action and evaluating them (i.e, estimating their consequences).
Much less time and effort is spent in making final choices, once the alternatives have
been generated and their consequences have been examined.
Source: H. A. SIMON, A Dictionary of economics, The New Palgrave,
John Eatwell, Murray Milgate, Peter Newman, 1988, p. 266 & 267.
Steven D. Levitt et John A. List, April 2006, The University of Chicago Booth School
of Business, dans Laboratory and Field Experiments : What Can We Learn From
Them? , nous disent :
Human behaviour also is heavily influenced by context:

a complex set of relational situations;
social norms, past experiences;
and lessons gleaned.
A researcher can control payoffs and descriptions of the way the game is played in a
given experiment, but not the context that actors themselves bring to the game the
phenomena of interest to researchers measuring human behaviour is less likely to remain
constant in a different context.
The beliefs and experiences that people bring into the lab greatly complicate the
interpretation of lab results. A researcher would like to believe that it is possible to
change one variable (such as switching the colour of paint on a wall from yellow to red),
observe how individual behaviour changes, and thus measure the impact of having a red
wall. The authors caution that interpreting such results depends on whether people in a
particular society have a preference for red walls or whether people associate the colour
with religious meanings, among other possible explanations.
Ces quelques extraits de textes sur les fondements du comportement conomique

donnent une ide de la complexit du sujet : des thoriciens conomistes (et leurs
hypothses sur la rationalit du comportement du consommateur) aux chercheurs en
laboratoires, ltendue des dbats engobe plusieurs disciplines qui, hlas, continuent
avancer cloisonnes. Des progrs dans la connaissance des motivations du comporte-
ment conomique sont encore possibles. Les marketeurs doivent, au minimum, culti-
ver un peu de curiosit pour la psychologie, la sociologie, lconomie Cette culture
gnrale est dune grande utilit lorsque nous devons nous prononcer sur la dynami-
que des comportements des consommateurs. Notre domaine est loin dtre simple et
notre capacit de jugement est aussi un facteur cl de succs.

pour lheure concentrons-nous sur les liens (influences) entre lacte dachat et des fac-
teurs, tels que :
laccs linformation conomique et commerciale ;
la subjectivit ;
la rationalit ;
lexprience personnelle et collective passe ;
lappartenance sociale, culturelle ;
le style de vie ;
la psychologie des agents conomiques ;
les croyances religieuses 4
CHAPITRE
Linformation la disposition des consommateurs est limite, mais elle progresse
avec des cots dacquisition plus faibles augurant de futurs changements dans les
comportements.
Nous allons exposer des lments du comportement du consommateur B2C et B2B,

mais sous rserve des explications prcdentes. Les caractristiques des consomma-
teurs sont nombreuses. Les plus importantes, parce quelles dbouchent souvent sur
laction, sont rechercher du ct du comportement dachat.
B2B
Dmographique : type dindustrie, orientation technologique, taille de la socit
Gographique : zone gographique. Rgion, ville, campagne
Psychologique : dmarche rationnelle, relationnelle.
Comportement dachat : mthode dachat structure, frquence dachat, taille des
commandes, niveaux dattente vis--vis de qualit/service/prix.
B2C
Dmographique : ge, situation familiale, ducation, style de vie, revenu
Gographique : zone gographique. Rgion, ville, campagne
Psychologique : ambitieux, enthousiaste, compulsif
Comportement dachat : frquence dachat, taille des commandes. Niveaux dattente
vis--vis de qualit/service/prix
linstar de Philip Kotler, on peut regrouper ces caractristiques (voir la liste ci-
dessus). Elle nest videmment pas exhaustive. Elle illustre, cependant des diffrences
entre les critres du B2C et du B2B (comportement de lacheteur individuel et com-
portement rationnel de la firme). Certaines caractristiques sont qualitatives ; dautres
quantitatives. Retenons que les bases de donnes marketing doivent contenir des
informations qualitatives sur les comportements dachat des clients, dont lanalyse,
par des mthodes appropries, va permettre de les dcrire (Qui sont-ils ? Profil des
consommateurs), puis de prdire la probabilit dachat ou la probabilit de rponse
positive diffrentes types dactions : campagnes publicitaires, promotion de ventes,
lancement de nouveaux produits, services

Finding the Hidden Motivators
When Marriott, the American-based hotel chain, opened up a new luxury hotel in Jeddah,
Saudi Arabia, it became an instant attraction for local luminaries (stars) and international
travellers. The grandly decorated lobby with its large windows and magnificent entrance
drew not only travellers and hotel guests but also local visitors. The large number of
people crowded in the lobby delayed check-in and check-out operations, and long
lines formed in front of the service counter. Managers of the Marriot headquarters in
the United States soon determined that it was necessary to install the quick check-out
system already in place in many of its hotels worldwide
But when the system was proposed to local managers, objections were immediately
raised. The managers explained that customers of the new Marriott wanted to spend
time in the lobby, to see and be seen, and to enjoy the status it conveyed; the long lines
supplied a simple but legitimate reason for doing this. It was decided that a more rapid
check-out process would be a negative benefit and the proposal was scuttled.
Source: B. WOLF, VP of Distribution Sales Marriott, in Johny K. JOHANSSON, Global Marketing,
third edition, Mc Grow-Hill Irwin-International Edition, 2003.
A lments du comportement du consommateur B2C

Le march des biens de consommation est le march final pour qui les activits cono-
miques sont organises. Le consommateur, dune faon gnrale, nachte rien sans au
moins une raison. Quels que soient le pays, la culture de lacheteur, il y a toujours un
lien entre lacte dachat et le rsultat escompt. Par consquent, la premire proccupa-
tion du marketeur est de chercher comprendre le comportement du consommateur,
ses motivations. Lexemple ci-contre donn par Johny K. Johansson(2) va illustrer la
complexit de la tche et louverture desprit ncessaire dans le nouveau contexte dune
conomie mondiale en voie de globalisation. Les vraies motivations dachat ne sont pas
toujours bien visibles.
The Global Localization of Consumers

As the World Wide Web expanded and the Internet became available in the most remote
corners of the world, the fear was expressed that local cultures and traditional customs
would be extinguished It was not so far-fetched to imagine that by the time the new
generation was grown up, techno-English would be the main language spoken and
the Internet community would be the dominating world culture All indications seem
to point the opposite way software to incorporate multiple language capability on
existing websites was one of the most successful online businesses It created links
between members of traditional cultures who were spread around the world
From a behavioural perspective the WWW has made it possible for an individual to be
global and local at the same time The homogenization of preferences and attitudes
from global access is countered by customization the Internet makes possible. The
Internet has made possible the global localization of the consumer
Source: Nationality & culture will continue to be strong segmentation and positioning variables,
Global Marketing, p. 237, op. cit.

Ce type de dcouverte de comportement, surprenant ici et ordinaire ailleurs, est
de nos jours des plus frquents. Mais quel que soit le pays, le consommateur suit un
processus de dcisions implicite ou explicite pour ses achats non routiniers.
Processus ou modle du comportement

Intention dachat.
Sinformer seul ou en famille.
Fixer les alternatives.
Choisir sous contrainte du budget et de la capacit demprunt.
acheter. 4
Aprs lachat. Miroir du SAV.
CHAPITRE
Ce cheminement ou modle semble rationnel, squentiel et passe-partout.
Conflits & arbitrages

Lintention dachat exprime un dsir pouvant entrer en conflit avec dautres dsirs, les
siens ou ceux dun des membres de son cercle de vie (famille, communaut). Il faut
donc arbitrer entre ces dsirs. Comment se fait cet arbitrage ? Diffremment dune
culture lautre. Contre quel autre bien ou service ? Les biens et services incompres-
sibles (manger, sclairer, se loger) qui simposent comme contrainte. Dans quelle
situation conomique gnrale (expansion, rcession) ? Les marges de manuvres
sont diffrentes. Identifier les situations conomiques et sociales et rflchir sur les
volutions possibles est un passage oblig en marketing.
Diffrentes catgories dachat

Les achats budgets levs sont, de fait, des dcisions dinvestissement (voiture, mai-
son) et induisent un comportement complexe. Lachat nest pas frquent, il est cher
et risqu. Lacheteur simplique et consacre du temps comprendre les diffrences
entre les marques, leurs promesses tenues ou non, les prix en sadressant des revues
spcialises, en interrogeant des amis
Les achats de produits courants sans marques nexigent pas defforts de recherches
pour minimiser les risques. Lacheteur simplique beaucoup moins, voire pas du tout.
Lacheteur est passif ; il intgre plus ou moins les publicits et slectionne les biens qui
lui sont devenus quasi familiers.
Entre ces deux extrmes, il existe une grande varit de biens et services diffrencis et
une prsence plus ou moins forte des marques. Le comportement du consommateur
est ici changeant, voire instable, et le processus de fidlisation compliqu. Le marketing
numrique intervient fortement dans cette catgorie.
Les sources dinformation du consommateur

Les relations humaines : famille, amis, collgues, voisins, rseau sociaux Dans ces cercles
de relations on peut trouver des leaders dopinion, des prescripteurs, en quelque sorte
La promotion commerciale : documents publicitaires, mdias, vendeurs porte porte
Les revues spcialises : automobiles, logements
Les revues dassociations de consommateurs.

Lexprience personnelle passe : base de donnes personnelles des satisfactions-
frustrations.
Internet.
Sur un plan oprationnel, le marketing se concentrera souvent sur des questions telles que :
Comment le consommateur est-il influenc par linformation.
Quels sont les lments, objectifs ou non, qui font valeur pour le consomma-
teur pour un produit donn sur un march donn ? Par exemple, chacun sait quun
smartphone ou une marque de vtement est un signe dappartenance valoris sur
un march de teenagers, de mme que beaucoup de produits sont des signes de
statut ou didentit envoys soi-mme et aux autres.
Comment le consommateur peroit-il et effectue-t-il les arbitrages entre diffrents
lments de valeur, y compris le prix ? Comment value-t-il des offres diffrentes
des prix diffrents ?
Quelles sont les influences, interpersonnelles ou de plus en plus lies lInternet, qui
sexercent sur le consommateur pour sinformer, valuer, dcider ?
Comment fonctionne la fidlit ou linfidlit du consommateur un produit, la
marque dune entreprise, un point de distribution ou de service ?
pour approfondir cette section, on se rfrera aux ouvrages ou chapitres douvrages
traitant du comportement du consommateur, par exemple : ph. Kotler, Marketing
Management, p. 173 201 ; J. Johansson, Global Marketing, p. 226 239 et Mercator,
p. 125 186.
B lments du comportement du client B2B

Que ce soit pour les achats de produits de flux, de services simples ou complexes, ou
encore de projets , les diffrences avec le march de biens de consommation sont
trs discriminantes
Le nombre dacheteurs (de clients) y est en gnral plus faible. Mais des marchs indus-
triels atomiss, avec plus de 3 000 clients ne sont pas si exceptionnels.
Les relations fournisseurs-clients sont directes et renforces : travail en commun sur
les spcifications, adaptation des produits aux besoins, parfois individuels, des clients ;
rle important des bureaux dtudes internes et de la R & D lorsquil sagit de concevoir
et livrer des prototypes, ou bien lorsquil sagit de changer un paramtre dans le pro-
cessus de fabrication.
Le march du B2B sest internationalis rapidement. Les marchs domestiques repr-
sentent, en gnral, moins de 40 % du total des ventes.
Dans la plupart des secteurs, la demande totale est inlastique au prix. Ce nest pas parce
que les prix des matires premires baissent, pour que la demande totale de matires
premires augmente. Par contre, entre matires premires substituables, la dforma-
tion des prix relatifs peut gnrer court et moyen terme des variations opposes de
leur demande respective. Le temps dadaptation (inertie) dpend de la flexibilit des
firmes saisir les opportunits de substitution (contraintes techniques lies aux outils
de production et/ou inertie des acheteurs).
La demande pour un grand nombre de produits industriels est beaucoup plus fluctuante.
Les rcessions dans lindustrie sont plus violentes, comme ce fut le cas en 2008/2009.

Les consquences dun retard de livraison, ou dun dfaut de qualit affectent direc-
tement le rsultat dexploitation du client, alors que dans le B2C le client prouve une
frustration, certes pnalisante du fait dune jouissance diffre dans le temps, les cons-
quences dun risque faible peuvent tre catastrophiques dans le B2B. Dans lindustrie,
se prmunir ou sassurer contre les risques, mme faibles, est peru bien autrement que
dans le B2C.
Dans les firmes B2B, le processus de dcision est transversal dans tous les domaines :
juridique, finance, contrle de gestion, achats, marketing, production Il parat plus
professionnel. par exemple, pour la firme possdant plusieurs sites industriels, agissant
souvent indpendamment en matire dachat, des politiques de progrs continu sont 4
mises en place et encourages par le benchmark et la cross-fertilisation . En gn-
ral, le contrle de gestion ou la direction Achat Corporate anime et coordonne les
CHAPITRE
actions planifies.
on pense que les achats directs aux producteurs sont prdominants dans le B2B. Cest
une croyance exagre. Le rle des stockistes et des distributeurs peut atteindre 100 %
des achats dans certains secteurs. Il faut savoir, par exemple, quaux USA, plus de 80 %
des achats de produits semi-finis pour le forage ptrolier, la maintenance des raffine-
ries et des centrales lectriques sont raliss auprs de stockistes et de distributeurs et
que, certaines annes, les stocks accumuls par ces derniers peuvent varier entre 8 et
24 mois de consommation.
Dans les firmes culture technique, le choix du fournisseur est dcid au terme dun
long et coteux processus dhomologation. Ce processus sapplique aussi lorsquun
nouveau produit est propos. Le cot des tests dhomologation dans lindustrie ptro-
lire, par exemple, peut se chiffrer en millions de dollars.
Lacheteur est en gnral de formation ingnieur ; il connat la production, ses contrain-
tes et ses possibilits. Il sait que la mthode dachat est directement lie la mthode
de production : habitudes acquises, procdures en vigueur Et pour ces raisons, les
changements de mthodes dachat sont lents et certains gards, les procdures dap-
provisionnement prennent le pas sur les mthodes dachat.
plusieurs associations dacheteurs existent de par le monde et sorganisent afin de promou-
voir les connaissances conomiques des acheteurs, tels que les mcanismes de formation
des prix. Des confrences-dbats avec des experts internationaux, sont organises
Le cot du changement de fournisseur est rel et significatif. Il est difficile chiffrer
car une bonne partie de ce cot est masqu. pour un nouveau fournisseur, le temps
et le cot dapprentissage des contraintes dapprovisionnement et dobtention de la
qualit demande sont bien rels. Cest au niveau des cycles de production que ces
cots masqus svissent et finissent par affecter le service client de la firme. pour ces
raisons, il est essentiel que les acheteurs aient une vision plus objective des cots totaux
dappropriation (total cost of ownership) et de relativiser par l mme, le seul prix de
la transaction commerciale : les cots masqus dtruisent tout ou partie de la valeur
procure par les prix bas ! Illusion montaire ?
Les comportements diffrent dune socit lautre. Plusieurs types de stratgies
dachat ont vu le jour depuis que lindustrie automobile en a fait lun des moteurs
damlioration de sa comptitivit et de sa rentabilit.

Gagner par la baisse des prix
Le plus important est dobtenir les prix les plus bas, parfois au dtriment du service,
voire mme de la qualit.
Gagner par la qualit des relations (loyaut)
Some buyers respond to image; they buy from companies to which they feel close;
they favour suppliers who show them respect and personal consideration, and who do
extra things for them; they over-react to real or imagined slights, tending to reject
companies which fail to respond or delay in submitting requested bid.
Ph. KOTLER, op. cit.
En ralit, certains acheteurs privilgient la scurit des approvisionnements en nouant

des relations de confiance stables avec des fournisseurs qui ont prouv, de longue date,
une qualit constante, une coopration efficace pour rsoudre des problmes indus-
triels ou de logistique Cette intimit est gagnant-gagnant.
Gagner par lanticipation sur les dsquilibres offre/demande

Certains acheteurs utilisent le stock comme levier pour scuriser, sur un semestre,
voire un an, les approvisionnements et/ou se couvrir contre des hausses de prix. Mais,
en gnral, leurs apprciations des marchs sont suiveuses ; il suffit parfois quun
confrre important par le volume des achats sengage dans cette voie pour que la peur
de pnurie se propage dans la profession, exacerbant le dsquilibre du march et pro-
voquant flambes des prix et accumulations coteuses des stocks.
Gagner par la formation des acheteurs

Dans un pass rcent, les achats occupaient une position assez basse dans les orga-
nigrammes des socits, alors que le cot des achats peut dpasser les 50 %. Depuis
quelques annes, les socits rorganisent cette fonction en formant, en recrutant des
professionnels des achats et en repositionnant la fonction.
Gagner par la centralisation des achats

avec les acquisitions-fusions opres grande chelle ces derniers temps, la tendance
centraliser les achats sacclre dans le but dharmoniser les prix dachat, les standards
de qualit et de rduire le nombre de fournisseurs.
Gagner par des contrats long terme

Le but recherch par les directions gnrales des socits consiste intensifier les liens
long terme avec quelques fournisseurs fiables qui on demandera de les suivre lin-
ternational en produisant tout prt de leurs nouveaux sites industriels. Cette politique
a t initie par les constructeurs automobiles. Mais attention, le contrat doit tre qui-
libr et gnrer de la valeur pour les deux parties ; les directions gnrales devraient
sassurer que leurs acheteurs jouent le jeu et ne recherchent que la baisse continue
des prix.

Sur un plan oprationnel, le marketing se concentrera souvent sur des questions telles que :
Comment le client sinforme-t-il sur les diffrentes solutions son problme, sur les
fournisseurs potentiels, sur les diffrentes offres ?
Qui sont les acteurs internes et externes de la dcision et quel rle jouent-ils ?
Comment fonctionne le processus de dcision, quelle est sa dure, quel en est le for-
malisme respecter ?
Comment se traduisent, pour le client, les lments de valeur toujours importants
que sont la rduction des risques perus, la rduction des cots, la compatibilit avec
les produits, procs et habitudes existants, la disponibilit ou les dlais ?
Comment le client arbitre-t-il entre ces diffrents lments de valeur ? Quelle est 4
limportance du prix ? Quelle est limportance de la technique, de linnovation, des
rfrences, de limage et de la rputation ?
CHAPITRE
Comment le client arbitre-t-il entre lintrt dune transaction immdiate et lintrt
dune relation long terme ?
pour approfondir cette section, on se rfrera aux ouvrages ou chapitres douvrages
traitant du comportement du client industriel, par exemple : Le Mercator, chapitre XIX,
p. 1025 1031 ; ph. Kotler, Marketing Management, p. 205 221 et J.-J. Lambin et Ch.
Moerloose, Marketing Stratgique et Oprationnel, p. 94 101.
SECTION III La valeur au cur de lvolution et de la dynamique

des marchs
Le marketing, en coopration avec toutes les fonctions de la firme, travaille directement
ou indirectement pour la livraison dune offre dont lobjectif central est : la cration de
valeur pour le client, aujourdhui et demain. Tout larsenal des outils, la rigueur des
recherches ainsi que lesprit marketing animant la firme trouvent leur lgitimit,
leur validation lorsque la firme russit crer une dynamique-march centre sur la
valeur dlivre et reproductible.
Le terme de valeur , utilis dans le domaine du marketing, recouvre trois notions
essentielles mais diffrentes.
La notion de valeur march ou de valeur propose au client pour un certain prix

(value for money)
Cette valeur est primordiale en marketing car elle rpond aux comportements et aux
dcisions des consommateurs et des utilisateurs en fonction des lments qui font
valeur pour eux. Les consommateurs et les utilisateurs achtent bien sr des produits,
mais la comptition sur un march libre est une comptition sur la valeur densemble
propose par les fournisseurs. Une partie de la valeur est porte par le produit lui-mme
mais une autre partie est porte par le service ou par la relation. Un segment de march
se dfinit dailleurs frquemment par des comportements homognes quant la valeur
et au prix. Une entreprise proposant des services banaliss pourra, par exemple,
chercher proposer des services valeur ajoute plus rmunrateurs. La problma-
tique de la valeur en marketing sorganise autour de quatre questions : comment crer,
comment dlivrer, comment communiquer et comment conserver la valeur ?

La notion de chane de valeur interne de lentreprise
Cette chane de valeur est compose des diffrents stades de transformation et fonc-
tions par lesquels lentreprise construit sa valeur ajoute entre ses inputs et ses outputs.
Leur analyse permet de comparer le cot et la contribution de chacun la valeur den-
semble cre. on comparera, par exemple, le cot de la supply chain de lentreprise, de
son commercial ou de son service aprs-vente par rapport leur contribution respec-
tive la valeur apporte au march et aux clients. on en dduira la dcision dinvestir
ou de dsinvestir dans certains stades de valeur interne, ou encore de les externaliser
ou de les dlocaliser.
La notion de chane de valeur du mtier de lentreprise

Une entreprise exerce son activit un certain niveau de la chane de valeur de son
mtier. Elle peut, par exemple, se situer trs en amont, sur des matires premires,
au milieu dans la transformation, ou bien en aval dans la distribution. Les potentiels
de rentabilit sont diffrents aux diffrents niveaux un moment donn et ils varient
dans le temps. Une entreprise pourra ainsi dcider deffectuer un mouvement strat-
gique pour oprer un stade diffrent ou complmentaire de la chane de valeur de
son mtier en montant ou descendant dans la chane de valeur. Cest en fonction
de la position de lentreprise dans la chane de valeur de son mtier que sexercent
les clbres cinq forces de Porter dont le modle a t labor par le professeur de
stratgie Michael porter en 1979 et qui synthtise les facteurs influant sur la perfor-
mance dune entreprise : le pouvoir de ngociation des clients, la menace dentrants
potentiels, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, la menace des produits de subs-
titution, lintensit de la concurrence intrasectorielle.
Les firmes orientes clients/marchs concentrent leur nergie sur la cration de valeur
deux niveaux indissociables :
la valeur pour le client ou les groupes de clients (segments de march) cibles ;
la valeur pour la firme elle-mme.
Ces niveaux reprsentent les deux termes de lobtention de la valeur :
bnfices supplmentaires pour le client ;
et processus comptitif dobtention de cette valeur (profitable) pour la firme elle-mme.
ph. Kotler dfinit ainsi the customer value :
Our promise is that buyers will buy from the firm that they perceive to offer the highest
customer delivered value. We define this as follows: Customer delivered value is the
difference between total customer value and total customer cost. And total customer value is
the bundle of benefits customers expect from a given product or service.
avec :
la valeur totale = valeur du produit + valeur du service associ + valeur de limage de
marque + valeur de la relation client/fournisseur ;
le cot total = prix dachat + cot de mise disposition + cot dutilisation + cot de
maintenance.

Lapprciation et la pondration de tous ces lments ne se mesurent pas de faon
comptable en raison des cots masqus et de la subjectivit des clients. Elles stablis-
sent chez le client selon son exprience passe avec les diffrentes offres achetes et
aussi en fonction de la force de persuasion des commerciaux du fournisseur.
Dans son livre Competitive Advantage, Michael porter a t le premier proposer la
chane de la valeur comme outil de cration de plus de valeurs pour les clients et
introduit le concept de lavantage comptitif.
La chane de valeur peut se concevoir comme un ensemble dactivits destines

concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Lensemble de
4
ces activits peut-tre reprsent par une chane de valeur. La chane de valeur et la
CHAPITRE
faon dont les diffrentes activits sont exerces sont le rsultat du pass dune firme,
de sa stratgie, de la manire dont cette stratgie est mise en uvre et des mcanismes
conomiques qui sous-tendent ces activits.
Source : M. PORTER, Lavantage concurrentiel, ditions Interditions, 1996, p. 52.
Graphique 1. Schma simplifi de la chane de valeur et dfinition
Primary Activities
Inbound Outbound Marketing

Operations Services
Logistics Logistics and Sales
The Value Chain
Procurement Human Resource Management

Infrastructure Technological Development
Support Activities
M. porter divise les activits cratrices de valeur en deux catgories :

Les activits principales. Cinq grandes catgories ncessaires la cration mat-
rielle et la mise sur le march du produit : logistique interne, production, logistique
externe, marketing et vente, services.
Les activits de soutien. Quatre catgories : approvisionnement, technologie, res-
sources humaines, infrastructure de la firme.
La ligne de dmarcation entre les deux types dactivits admet une certaine porosit.
Pour certaines chanes, les activits secondaires peuvent tre associes des activits
principales.

Une analyse classique de la chane de valeur pourrait se dcliner comme suit :
analyse de la propre chane de valeur de la firme avec un focus sur les cots associs
chaque activit ;
analyse de la chane de valeur du client ;
identification de lavantage de cot potentiel en comparaison avec les concurrents ;
identification de la valeur potentielle ajoute au client. Quelle contribution notre
produit apporte-t-il la value chain du client ? Rduction des cots ou perfor-
mances augmentes.
Le fournisseur peut aussi explorer les chanes de valeur qui lentourent, se compa-
rer, dcouvrir des sources damlioration dans le systme des value-delivery to
Customer chez les concurrents, les autres entreprises, les distributeurs, voire les
clients eux-mmes. Il se posera alors la question : Est-ce que mon offre a toujours de
la valeur pour mon client et pour le client de mon client ? Ou bien, comme le recom-
mande R. J. Best, la firme peut amliorer la valeur de son offre, en se concentrant sur
la faon dont le client utilise son produit.
Studying lead user behaviour can provide valuable insights into how the product can be
improved and the process of using the product made easier. A deep understanding of
lead user needs and desired solutions can lead to significant incremental improvements
in products and customer value To deliver a customer value that creates a superior
economic value requires that the customer achieve a net economic gain.
Source: R. J. BEST, Market Based Management, p. 85-86.
La dmarche qui se focalise sur les utilisations du produit par le client est trs bn-
fique. on y apprend beaucoup sur ladquation du produit offert aux besoins rels
du client et aussi sur la facilit dutilisation et de mise en uvre. Comment est uti-
lis le produit par le client est une question qui transcende les clivages B2C/B2B/
Numrique Cest l que lon dcouvre les amliorations possibles tant du produit
lui-mme que de son mode demploi. Ces amliorations ont pour objectif de dlivrer
au client une valeur conomique suprieure.
Nous verrons, dans le chapitre 5, un exemple B2B centr sur la connaissance des utili-
sations des produits par les clients.
La chane de valeur du client est enrichie par les performances amliores du produit
achet. Ces performances sont obtenues par construction dattributs ajouts au pro-
duit. Chacun de ces attributs apporte une utilit et donc une valeur plus ou moins
apprcie par le client. Nous verrons au chapitre 5 comment construire, mesurer et
choisir la combinaison dattributs qui maximise la valeur perue par le client (mthode
analyse conjointe).
Dans un article publi dans la Harvard Business Review de janvier-fvrier 2011, inti-
tul The big idea: Creating Shared Value Michael porter et Marck R. Kramer
relancent le dbat sur la value chain . Ils constatent quen appliquant intensivement
le concept de value chain , en dlocalisant la production par modules sur plusieurs

pays bas cots, les entreprises dcouvrent la complexit et le cot lev de la logisti-
que et la surconsommation nergtique. La mondialisation a gnr une hausse de 5 %
de la consommation mondiale de produits ptroliers, soit lquivalent de quatre fois
la production annuelle de la Libye. Lentreprise mondialise ne tient compte que de la
performance maximiser court terme et ignore lcosystme o elle opre. Le pre
fondateur de la value chain prend un virage 180 avec cet article.
The concept of shared value, in contrast, recognizes that societal needs, not just
conventional economic needs, define markets. It also recognizes that social harms
or weaknesses frequently create internal costs for firms such as wasted energy or
raw materials, costly accidents, and the need for remedial Shared value, then, is not
4
about personal values. Nor is it about sharing the value already created by firms
CHAPITRE
a redistribution approach. Instead, it is about expanding the total pool of economic and
social value. A good example of this difference in perspective is the fair trade movement
in purchasing. Fair trade aims to increase the proportion of revenue that goes to poor
farmers by paying them higher prices for the same crops. Though this may be a noble
sentiment, fair trade is mostly about redistribution rather than expanding the overall
amount of value created. A shared value perspective, instead, focuses on improving
growing techniques and strengthening the local cluster of supporting suppliers and
other institutions
Il reformule bien des concepts conomiques et marketing. Il fournit des exemples de

socit, comme GE qui ont pris ce tournant. En voici un aperu :
Reconceiving Products & Markets;

redefining Productivity in the value chain;
energy use & logistics;
resource use;
procurement;
distribution;
employee productivity;
location.
A big part of the problem lies with companies themselves, which remain trapped in an
outdated approach to value creation that has emerged over the past few decades. They
continue to view value creation narrowly, optimizing short-term financial performance
in a bubble while missing the most important customer needs and ignoring the broader
influences that determine their longer-term success. How else could companies overlook
the well-being of their customers, the depletion of natural resources vital to their
businesses, the viability of key suppliers, or the economic distress of the communities
in which they produce and sell? How else could companies think that simply shifting
activities to locations with ever lower wages was a sustainable solution to competitive
challenges? Government and civil society have often exacerbated the problem by
attempting to address social weaknesses at the expense of business. The presumed
trade-offs between economic efficiency and social progress have been institutionalized
in decades of policy choices. Companies must take the lead in bringing business and
society back together.

SECTION IV Analyse de la position concurrentielle de lentreprise
sur ses marchs
A Analyse de la position concurrentielle
La position concurrentielle dune entreprise se dfinit par la position quelle occupe
sur un march ou segment de march donn : elle pourra ainsi en tre le leader, le
challenger, lun des suiveurs, etc. Cest la place quelle a russi occuper dans son
espace concurrentiel face ses concurrents. Cette position sexprimera par des indi-
cateurs quantitatifs, dont lun des plus importants est la part de march mais aussi par
des lments qualitatifs tels que son image, ses forces et faiblesses, ses opportunits et
menaces. Lanalyse SWoT (strength, weakness, opportunity, threats) est ainsi un outil
trs rpandu danalyse de la position concurrentielle. Par analogie, on parlera gale-
ment de la position concurrentielle dun produit ou dune marque, que lon analysera
toujours sur un territoire de comptition donn.
La position concurrentielle dune entreprise est le rsultat de ses efforts face ses
concurrents. Elle rsulte de la valeur que cette firme cre pour ses clients de faon
comptitive et diffrencie ou non ; donc relativement la concurrence. Le lien entre
valeur cre et position concurrentielle de la firme est essentiel en marketing. La posi-
tion concurrentielle se dclinera donc en position concurrentielle sur un segment de
march particulier, chez un client grand compte, dans un pays donn, sur un march
local ou international.
La notion de position concurrentielle est frquemment confondue tort avec la notion
de positionnement. Le positionnement est la manire diffrencie et si possible pri-
vilgie, dont lentreprise dcide dtre identifie par le march par rapport ses
concurrents. Cette identification par le march est obtenue par le marketing-mix et
notamment par le prix, qui constitue, comme la communication, un message envoy
au march. Un bon positionnement est un lment cl du succs dune entreprise sur
un march. Le positionnement est une notion essentielle en marketing, car si lentre-
prise ne dcide pas volontairement de son positionnement sur un march, ce seront
alors ses concurrents, par leurs actions, et le march, par ses perceptions, qui lui en
attribueront un. on parlera galement, par analogie, de positionnement dune marque,
dun produit ou dune offre, toujours sur un march donn.
on peut dire, pour distinguer rapidement les deux notions, que la position concur-
rentielle fait rfrence la force de lentreprise sur un march alors que le position-
nement fait rfrence son identit perue . Dans les deux cas, il peut y avoir cart
entre le souhait de lentreprise et la ralit. Toutes les entreprises souhaitent occuper la
position concurrentielle de leader sur le march et bnficier des avantages qui y sont
attachs mais une seule y parvient sur un march donn ! De mme, lentreprise
peut souhaiter et sefforcer dobtenir un positionnement donn sur un march (un
positionnement premium notamment) et ne pas y parvenir ou voir son positionne-
ment se modifier sans quelle le souhaite.
La position concurrentielle sur un march est donc, pour partie, le rsultat de la per-
tinence du positionnement dcid par lentreprise. Dautres lments vont galement
contribuer cette position concurrentielle, notamment le montant des ressources
quelle va mobiliser pour russir sur ce march

Le mot positioning a t rendu clbre par Al ries et Jack Trout, deux patrons en
communication :
Positioning starts with a product. A piece of merchandise, a service, a company, an

institution, or even a person...But positioning is not what you do to a product. Positioning
is what you do to the mind of the prospect. That is, you position the product in the mind
of the prospect.
Le positionnement ncessite de lier loffre un identifiant, une image. Lanalyse de la

position acquise consistera donc tudier la perception des clients de cette offre. Est-ce 4
que limage choisie par la firme correspond limage perue par les clients ? Comment
CHAPITRE
les clients situent loffre ou la marque vis--vis des offres ou marques concurrentes ?
Comment la situer par rapport aux attentes ?
Pour rpondre ces questions avant ou aprs la construction de loffre, les responsa-
bles marketing ne peuvent se contenter dtudier la communication des concurrents
actifs dans le segment cible. Celle-ci peut donner quelques indications sur le position-
nement souhait par les concurrents mais il faudra des tudes de march et de percep-
tion clients pour aboutir une analyse SWoT pertinente qui dtectera relativement
aux concurrents :
les forces de loffre de la firme (attributs donnant plus de valeur aux clients) ;
les faiblesses ;
les opportunits reprsentes par des attentes mal satisfaites par la concurrence ou
nouvelles permettant une diffrenciation supplmentaire de loffre ;
les menaces venant dun changement ventuel de la demande et/ou de la stratgie de
la concurrence.
Le principal risque de toute entreprise est de considrer quelle connat tellement bien
son march, son positionnement et sa position concurrentielle quil nest mme plus
ncessaire de les tudier. Cest le plus sr moyen de perdre le contact avec le march et
de se faire dpasser par la concurrence.
pourtant, des mthodes, certes un peu plus coteuses, telles que lanalyse factorielle, sont
plus mme de dterminer et mesurer les perceptions, leur importance et la position des
concurrents (leur plus ou moins grande proximit par rapport ces perceptions).
Les cartes tablies partir de ces analyses sont appeles dans les tudes statistiques en
psychologie Perceptual Map , tandis quaux USA, les marketeurs les dsignent par
Product Space ou Positioning Map . La mthode danalyse factorielle dtermine
les orientations principales du nuage des points (issus de la matrice des donnes sur
les clients interrogs). Ce sont les axes principaux qui structurent lespace des percep-
tions et des marques concurrentes. Ces axes seront classs par ordre dcroissant dim-
portance. on effectuera ensuite une projection sur ces axes des marques et des attentes
des clients interviews. On croisera le premier et le deuxime axe, etc.
Ensuite, on cherchera le sens des axes et on donnera des nomes. par exemple, dans le
cas des voitures : le premier axe pourrait reprsenter le style de lautomobile axe appa-
rence conservateur /apparence sportive crois avec le deuxime axe (statut de

lautomobiliste) haut de gamme (apparence distinctive)/gamme moyenne (apparence
pratique ). Les attentes proches vont former des segments au voisinage desquels se
positionneront les marques selon le degr dimplication dans la satisfaction des attentes.
Mais il faut savoir que les analyses factorielles sont difficiles interprter et utiliser.
Elles requirent beaucoup dexprience tant de loutil statistique que de la connais-
sance des marchs de la firme.
Certaines approches de la position concurrentielle sont plus centres sur la posi-
tion concurrentielle dans un mtier que sur la position concurrentielle sur un mar-
ch . Elles sappliquent donc plus lanalyse stratgique qu lanalyse marketing et
ouvrent sur des perspectives stratgiques sectorielles ou mondiales. on lira par exem-
ple M. porter dans Choix stratgiques et concurrence et Lavantage concurrentiel.
Bien que les passerelles et les complmentarits soient fructueuses et nombreuses entre
toutes ces dmarches, nous avons dcid de nous concentrer sur le domaine du mar-
keting stricto sensu.
B Les leviers marketing de la part de march

Nous tudierons ici les diffrentes mesures de la part de march ainsi que les leviers
marketing permettant dagir pour laugmenter. Laction sur la part de march repr-
sente la cl de vote, trs souvent ignore, de la construction des objectifs de croissance
de lentreprise.
Mesure en volume et en valeur de la part de march

La part de march en volume ou en valeur mesure la performance de la firme par rap-
port ses concurrents en liminant linfluence de la conjoncture sur lvolution des
ventes et de la demande. Elle na de sens, pour laction marketing, quau niveau dun
segment homogne (voir chapitre consacr la segmentation). Lvaluer au niveau du
march global, tous produits confondus, na quune valeur informative.
pour mesurer la part de la firme a, plaons-nous dans un segment de march homo-
gne (Z) sur lequel on dispose des valuations de sa taille en volume et en valeur soit
sur la base des ventes des concurrents actifs dans le segment, soit par une tude de
march du segment (voir le chapitre 5).
part de march en volume de la firme a = _________________________________

ventes en volume de A sur Z
demande totale en volume du segment Z
part de march en volume de la firme a = ________________________________

ventes en valeur de A sur Z
demande totale en valeur du segment Z
ou bien, en combinant les deux mesures on obtient :

prix moyen de a
part de march valeur = part de march en volume 3 ___________________
prix moyen du segment
par ailleurs, connaissant la part de march en volume et celle en valeur, on peut dduire
aisment le prix relatif ainsi que le prix moyen du march.

Si les produits vendus par tous les concurrents sont similaires et que seuls les prix sont
diffrents, le rapport des prix exprime le prix relatif (pr) de la firme a. Si pr est sup-
rieur lunit, la firme a commercialise une offre un prix suprieur au prix moyen du
march en raison dun positionnement plus avantageux (image de marque).
Si les produits vendus sont diffrents par les bnfices offerts aux clients, lindice des
prix exprimera la valeur relative de loffre de la firme a.
Dans lun comme dans lautre cas, on voit bien que la firme A peut dployer des stra-
tgies marketing qui augmentent le chiffre daffaires sans pour autant modifier les
volumes ou sa part de march volume et sans dclencher une guerre des prix (concur-
rence frontale). Le chiffre daffaires augmentera sous leffet de la stratgie de la firme
4
et de la croissance du segment, alors que les volumes ne subissent que linfluence du
CHAPITRE
deuxime facteur.
par exemple, une croissance de la demande du segment de 10 % allie un prix relatif
ou une valeur relative en hausse de 10 % gnrent une croissance du chiffre daffaires
de 21 % !
Ce lien entre politique de part de march et politique de cration de valeur est trop
souvent ignor.
Dcomposition de la part de march en termes de pntration du march

la suite de J. H. parfitt & B. J. K. Collins (1968) The use of consumer panels for
brand share prediction Journal of Marketing Research, volume 5, on calculera la part
de march par le produit du :
taux doccupation du march = le pourcentage de clients achetant la marque M1 par
rapport au nombre total de clients de toutes les marques faisant partie du march de
rfrence ;
taux dexclusivit accord par les distributeurs la marque ;
taux dintensit = quantit moyenne achete de la marque M1 par rapport la
moyenne des quantits achetes des marques Mi.
Cette formule a le grand mrite de sparer les causes des forces et faiblesses dune
marque et de suivre leur volution au cours du temps. La disponibilit des panels de
consommateurs forts dtaills rend possible ce genre danalyse. on pourra voir que
la part de march de telle marque diminue parce que la proportion de ses clients (son
taux doccupation) a baiss, par exemple. Ici, les leviers de commandes de la part de
march sont lis aux stratgies de fidlisation des clients et de la gestion de la relation
client (CrM).
Part de march potentielle et marketing-mix

Quel est limpact des actions marketing sur la part de march ? Chaque lment du
marketing-mix est influenc par les actions spcifiques de la firme envers ses clients,
mais aussi par celles des concurrents. Tous les fournisseurs ambitionnent dagir sur
les choix des consommateurs pour se crer une part plus importante. on peut donc
affirmer que les performances de la firme (relativement ses concurrents) dterminent
la part de march potentielle, celle vers laquelle se dirige la firme de faon explicite ou

implicite. avoir une vision claire, au moins de la tendance future de la part de march
est essentiel pour dfinir les stratgies marketing. Cette vision est dautant plus nces-
saire que la demande est en croissance et la concurrence acharne.
Doug Schaffer, Competing Based on the Customers hierarchy of Needs , National
Productivity Review, 1995, a introduit la notion de sentier du dveloppement de la
part de march ou Share Development Path qui indique comment les rponses du
client aux performances du fournisseur influencent la part de march de ce dernier.
The share development path traces a hierarchy of market share effects that leads to
a particular level of indexed market penetration Further, each share effect is derived
from a particular component of what we call the marketing-mix for a given group of
target customers.
Roger J. BEST, op. cit.
Share management factor

Connaissance de loffre de la firme ou awareness : stratgies de la promotion
% de clients connaissant loffre = a.
Positionnement/attrait du produit
% de clients connaissant lattrait de loffre = b.
Acceptabilit du prix
% de clients qui acceptant le niveau du prix = c.
Disponibilit de loffre (place)
% de clients trouvant facilement le produit acheter = d.
Stratgies de service
% de clients satisfaits du service, exprience positive = e.
Lindice de la part de march ou la part de march potentielle est donn par la formule
suivante :
Pdm Index = a 3 b 3 c 3 d 3 e
Exemple donn par R. J. Best :
Market Intention
Product Product Product
Share = 3 3 to Buy 3 3 Services
Awareness Preference Availability
Index (Price)
0.076
or = 0.71 3 0.46 3 0.63 3 0.57 3 0.65
7.6%
admettons que la part de march actuelle est de 10 %. La part de march sous-jacente

intgrant les niveaux de performance actuelle stablit 7,6 %. Ce pourcentage est un
marqueur du niveau futur de la part de march, si rien ne change dans la stratgie de
lentreprise.

par contre, si lentreprise adopte des solutions pour amliorer lun ou tous les facteurs,
limpact prvisible rapprochera la part actuelle de la part de march potentielle.
Exemple dobjectifs damlioration des facteurs de performance et leurs effets sur la
part de march (exemple thorique) :
Market Intention
Index (Price)
0.076 4
or = 0.71 3 0.46 3 0.63 3 0.57 3 0.65
CHAPITRE
7.6%
Market Intention
Potential (Price)
0.202
or = 0.80 3 0.60 3 0.80 3 0.70 3 0.75
20.2%
Do lon drive :
The Share Development Index or SDI = ____________________
Actual Market Share
Potential Market Share
Soit dans le cas prsent, 49,5 (10 % : 20,2 % 3 100). Lentreprise se trouve 49,5 % de
sa part de march potentielle au regard de lefficacit escompte de sa stratgie marke-
ting de dveloppement de la performance.
Cette approche du dveloppement (volontaire) de la part de march propose len-
treprise une source de croissance des ventes dont les effets sajoutent la croissance
gnrale du segment de march. Il est clair que les objectifs de vente bass sur cette
mthode :
sont hautement stratgiques ;
dpendent dune mise en uvre contrle des diffrents plans damliorations.

Chapitre 5
Lanalyse dynamique
du march
SECTION I Comprendre et anticiper :

tapes cls pour les dcisions marketing
SECTION II Analyse de lenvironnement conomique
de lentreprise
A Trouver les bons indicateurs conomiques. Cas B2B
B Ne pas se tromper sur la demande relle. Cas frquent en B2B
C Bien analyser linformation commerciale
SECTION III Analyse de la chane de loffre

A Questionner la formation des prix pour crer de la valeur
B Adapter les canaux de distribution aux changements technologiques
et de stratgie des distributeurs. Cas B2C
SECTION IV Analyse des clients

A De lobservation du client la culture-client
B Analyse de la profitabilit par client au sein dun portefeuille de clients
SECTION V tudes de march

A Analyse conjointe ou Conjoint Analysis : expliquer les arbitrages
B Cas B2B dAnalyse conjointe
C Le Data Mining dans tous ses tats
D La mthode RFM
E La dure du cycle propice lachat ou Customer LifeCycle Time
F Les tudes de march classiques
Les diffrentes analyses conduire en marketing peuvent se rpartir en quatre grands

domaines apportant diffrentes questions les rponses indispensables llaboration
de la stratgie marketing :
Quels sont les diffrents territoires de comptition au sein du march global ?
Cest une question de segmentation du march.
Quels sont les potentiels des diffrents segments, quelle partie en est accessible ?
Ce sont des questions danalyse de potentiel.

Comment les consommateurs et les clients dcident-ils ? Cest une question dana-
lyse des processus de dcision et dinfluence sur le march.
Comment fonctionne le march, quelle en est la dynamique et quels en sont les
acteurs ? Cest une question danalyse dynamique du march.
Il existe de nombreux ouvrages consacrs aux trois premiers de ces quatre grands
domaines de lanalyse marketing. Nous nous intressons dailleurs quelques-uns de
leurs aspects particulirement importants dans dautres chapitres de cet ouvrage.
En ce qui concerne le quatrime, cest--dire lanalyse dynamique du march, il nous
semble que certains lments sont souvent insuffisamment matriss dans leurs aspects
5
de mise en uvre pratique, alors quils peuvent justement constituer la cl du succs de
CHAPITRE
la stratgie marketing et enrichissent tout particulirement la stratgie dentreprise dans
son ensemble. Le marketing consiste pourtant essentiellement comprendre des jeux
dacteurs et construire une stratgie gagnante en tenant compte de ces jeux dacteurs !
Cest donc quelques-uns de ces aspects pratiques de lanalyse dynamique du mar-
ch quest consacr ce chapitre. Bien quune grande partie des mthodes danalyse
qui y sont dcrites soit utiles pour le B2C, son focus est un peu plus orient B2B.
En effet, la chane de loffre y est souvent plus complexe et lanalyse du march y ren-
contre des difficults pratiques particulires, alors que lanalyse du march en B2C est
mieux connue.
Nous ne reviendrons pas, dans ce chapitre, sur les aspects moins problmatiques et
plus couramment prsents des analyses de base B2C comme B2B, cest--dire aux
aspects lmentaires des analyses relatives la taille, la structure, les tendances et les
acteurs du march.
SECTION I Comprendre et anticiper :

tapes cls pour les dcisions marketing
Lanalyse de lenvironnement conomique vise comprendre les liens entre lactivit
de lentreprise par segment et les drivers conomiques (moteur de lvolution ;
indicateurs) de ces segments. Il ne sagit ni danalyse macroconomique, ni de mono-
graphies sectorielles, trs utiles par ailleurs.
Lenvironnement de lentreprise est par dfinition vaste, complexe et gomtrie
variable. En font partie, lconomie des pays o lentreprise et/ou ses clients sont
implants ; les concurrents ; les clients des clients et leurs concurrents ; les rseaux de
ventes (traders, dealers, distributeurs), les transporteurs-logisticiens, les fournisseurs
de produits et services ncessaires ses productions ; les organismes de rglementation
et autres administrations, les actionnaires
Ainsi, depuis que la globalisation dploie ses ramifications, linterdpendance saccrot
et oblige ouvrir les yeux sur tout ou partie de la chane globale de loffre, dans laquelle
loffre dune entreprise donne nest quun lment plus ou moins important de
la chane. De la matire premire au bien final mis sur le march pour les consom-
mateurs finaux, un systme dinterrelations et dinfluences internationales faonne,
Lanalyse dynamique du march 139

en profondeur, lvolution des ventes, des prix, des profits, des politiques dinvestisse-
ment ou de dsinvestissement et ce, quelle que soit la taille de lentreprise considre.
Il est essentiel de ddier des ressources et du temps ce type danalyse. Les vnements
conomiques et concurrentiels sacclrent et agissent brutalement sur lentreprise,
ses plans, ses budgets marketing Lvaluation des tendances dterminantes, des
rythmes de la croissance des segments de march, des risques associs ainsi que la
comprhension des stratgies des concurrents permettent de construire des scna-
rii qui vont guider les dcisions marketing, leur timing, leur importance et les zones
gographiques-cibles.
En consquence, les enjeux marketing exigent que soit prise en compte trs explicite-
ment la dynamique de lenvironnement de lentreprise, sous peine de dsillusions dou-
loureuses et coteuses quant aux rsultats escompts. Il est certain quen ce domaine,
une formation conomique solide est un plus pour le responsable marketing.
philip Kotler qui, lorigine, avait une formation dconomiste, disait dailleurs fort
bien the marketing is part of economics and enriches the economic theory(1).
Nous appellerons donc lanalyse dynamique du march , lanalyse de lenvironne-
ment conomique, de la chane de loffre, des clients et des marchs.
SECTION II Analyse de lenvironnement conomique de lentreprise

Les exemples suivants vont clarifier les ides, expliciter les mthodes et mieux montrer
la parent entre marketing et conomie.
A Trouver les bons indicateurs conomiques. Cas B2B

Une entreprise industrielle conoit et commercialise un composant pour des biens
dquipement de levage et manutention. Ses ventes, dcomposes par rgions, mon-
trent une forte concentration en Europe et une croissance dans cette zone de 15 %/an
sur dix ans.
Mthode et analyse
La recherche sur les indicateurs conomiques (investissements par pays ou zones go-
graphique en matriels de levage et manutention) a conclu une absence de corrlation
en Europe et une trs forte corrlation entre les ventes aux clients europens et les
investissements en Chine. Les clients europens de notre entreprise exportent en Chine
le bien dquipement final, soit directement, soit travers un rseau de traders et/ou
de distributeurs. Une enqute rapide sur quelques clients a confirm la corrlation et, de
plus, a montr que ces clients europens tendent simplanter en Chine.
Les questions qui dcoulent de cette analyse sont claires : le march final nest pas
lEurope et la demande future de composants adresse notre entreprise a dj migr
en Chine.
En consquence, la rflexion marketing est radicalement remise en question car il y
avait mprise sur le client final. Cet exemple nest pas si rare ! Bon nombre dentrepri-
ses se limitent, par habitude, la relation restreinte fournisseur-client direct.

Conseils
En ralit, la question simple : Qui est votre client ? , la rponse est complexe. Si
votre client est un distributeur, intressez-vous ltat des stocks et lactivit des
clients servis par ces stocks (attention aux chiffres des ventes ; ils sont souvent dops
ou rduits du fait des variations de stocks, sans parler des modifications des parts de
march ou des changements technologiques). Le distributeur, dans le B2B, occulte trs
souvent la relation avec le client, le vrai, celui qui transforme, assemble le demi-produit
et aussi le client final utilisateur, qui est le vrai moteur de la demande. Le distributeur
est un canal de vente, ce nest pas le client au sens marketing.
Tableau 1. Methodology & Practices

5
CHAPITRE
End use
Cys
End End growth= Inventory Cys
Inventory market Technology
use users Real finished sales
materials share change
name countries demand products growth
change
growth
A CHINA +15% +0 Month +2 Months Stable Stable +34%
New steel
B EUROPE 0% +3 Months +1 Month Stable +33%
grades
C USA 0% +0 Month +1 Month Stable Stable +8%
NB: Figures are speculative. (%) refers to YOY changes.
Si le client direct est une entreprise industrielle, posez-vous des questions sur sa place
dans la chane de loffre et la localisation gographique de ses clients finaux. Ces clients
finaux peuvent, surtout dans les pays mergents, encourager la cration de nouveaux
concurrents locaux et/ou la migration de vos clients dEurope ou damrique vers
leurs sites industriels pour servir leurs marchs domestiques et internationaux.
La comparaison des colonnes 3 et 8 (tableau 1) est difiante quant aux illusions et
erreurs dapprciation lorsquon fonde son analyse et sa vision sur le seul chiffre des
ventes ou de la consommation apparente (somme des achats des clients).
La dtermination du niveau de la demande relle est une question cruciale, tant
en matire de visibilit conjoncturelle que de dcisions dinvestissement ou de
calibrage des objectifs marketing. Le nombre de plans de ventes ou de Business
plans surdimensionns ou sous-dimensionns, du fait de ce type de problme, est
impressionnant.
Le tissu conomique se transforme sous nos yeux avec la mondialisation, la distribu-
tion mondiale des forces conomiques et le rle croissant des pays mergents dans
lconomie mondiale. Les clients connaissent une nouvelle dynamique de croissance
et de nouveaux champs dinvestigation pour les responsables marketing en symbiose
plus troite avec lconomiste, longtemps loign des proccupations complexes et
dtailles du marketing.

Dans cet exemple, lanalyse conomique du segment a largi le cadre de la rflexion
marketing en apportant des questions fondamentales sur :
la mesure de la demande relle, sans linfluence des stocks ;
la nature de la demande du march final, ici, la Chine ;
la croissance des ventes futures, fortement dpendante des stratgies des clients finaux ;
la gestion de la chane de mise du produit sur le march (traders, distributeurs) ;
la prennit de la croissance des ventes ou comment se dvelopper avec ses clients ?
Lesquels ? Et quelles menaces nouvelles venant des clients traditionnels et des nou-
veaux concurrents ?
Cet exemple concerne une entreprise de 200 salaris ; la croissance forte de ses ventes
en Europe aurait pu lendormir, voire laveugler, surtout quelle tait dope par des
hausses spculatives des achats depuis 2004 !
B Ne pas se tromper sur la demande relle. Cas frquent en B2B

Comment peut-on apprcier le niveau et lvolution de la demande relle et estimer la
part de march du fournisseur lorsque les donnes de base sur le march sont impr-
cises, voire inexistantes ?
Comment interprter lvolution des ventes dune socit en labsence de mesures sta-
tistiques rgulires du march ? Cette question ne se pose pas tellement pour les entre-
prises B2C qui peuvent disposer denqutes nombreuses et continues. Elle concerne
surtout les firmes du B2B et les petites et moyennes entreprises du B2C.
Mthode et analyse
Une mthode forge dans la pratique, avec des socits de taille moyenne, qui se dcline
comme suit :
a. Reconstituer un historique mensuel des ventes dun produit homogne sur une
priode la plus longue possible.
b. Traiter statistiquement cette srie chronologique : dsaisonnalisation et estimation
de la tendance de fond par un filtre simple (une moyenne mobile sur six mois).
c. Dialoguer avec les commerciaux les plus anciens, les seniors mmoire , sur
lhistorique des ventes en vue de connatre la priode o la part de march et la tech-
nologie ont t stables.
d. Identifier les utilisations de ce produit. En dduire les secteurs conomiques
utilisateurs.
e. rechercher, dans les bases de donnes, les indicateurs appropris (indices de pro-
duction industrielle, enqutes dopinions des industriels sur ltat de la demande,
des carnets de commandes et des stocks).
f. procder des calculs de corrlations et de rgressions multiples.
g. Une fois le modle destimation tabli, le faire fonctionner sur tout lhistorique
jusqu la priode rcente.
h. Calculer lcart avec les donnes relles. Cet cart indiquera les volumes perdus ou
gagns contre les concurrents au cours du temps et indiquera ainsi, en volume, la
dformation de la part de march.

i. retourner voir les commerciaux et discuter de la vraisemblance des rsultats. on
pourra alors dcouvrir, avec un peu de chances, des notes anciennes mettant laccent
sur des faits de concurrence qui aideront consolider ou affiner les conclusions et
poser des questions utiles sur le march, la concurrence, les clients, et ainsi contri-
buer orienter la dmarche marketing vers les sujets et les proccupations majeurs.
Conseils
Si lentreprise dispose dune valuation du march total dune anne quelconque de
lhistorique sous revue, elle est capable destimer, grce notre mthode, le niveau de
la demande relle au cours du temps et en final, sa part de march effective et poten-
tielle. Il suffit dune seule personne forme pour accomplir cette tche. Et si lentreprise
5
a structur sa veille sur la concurrence grce un systme simple de suivi des affaires
CHAPITRE
gagnes ou perdues et des raisons explicatives (prix, dlais, qualit, rsultats directs
dinitiatives marketing prcises), il est facile de comparer et scuriser lvaluation
de la perte ou du gain des volumes (part de march). plus encore, lanalyse des causes
par grands clients et concurrents nen est que plus pertinente et dbouche sur laction.
Cette approche, qui permet le suivi au mois le mois, alerte rapidement sur la nature des
actions correctives. Ce systme dalerte intgre, par son mode de calcul, les paramtres
dvolution des clients court terme. Cest la raison pour laquelle la mthode expose
est base sur des donnes mensuelles.
C Bien analyser linformation commerciale

Cas gnralisable toute entreprise expose la concurrence des pays mergents.
Dans une entreprise franaise de 120 salaris, le responsable commercial a apport
une information capitale sur le march, en aSIE, des composants en acier destins aux
raffineries. De nombreux projets de construction et de revamping apparaissent,
induisant une explosion de la demande pour les produits fabriqus par notre firme.
Mais, hlas, la concurrence locale est rude, les prix sont infrieurs de 25 % aux prix des
concurrents europens. De ce fait, certains pays dAsie apparaissent, aux exportateurs
europens, comme des marchs inaccessibles et les concurrents locaux sont perus
comme une menace.
Cette photographie est-elle exacte ? Quelles ralits industrielles et concurrentielles
cache-t-elle ?
Dans ce cadre, un acteur local a souhait cooprer avec un partenaire europen pour
construire une usine apte faire face la croissance de la nouvelle demande. Une
recherche lance en interne loccasion de cette opportunit a montr que les concur-
rents locaux de notre partenaire potentiel sont nombreux, mais de taille insuffisante
(faible capacit de production). Loffre est inadapte la nouvelle demande.
Mthode et analyse
Le partenaire potentiel asiatique avait des ides prcises sur le mode de production
implanter ; il le voulait identique celui de tous ses confrres locaux. Or, il se trouve
que le choix technique dans cette zone est diamtralement oppos au choix technique
dans le reste du monde. avant de dcider dune tude du march, un groupe de travail

pluridisciplinaire sest constitu (ingnieurs de production, commercial, marketing,
conomiste). Lconomiste a soulev les questions suivantes : Y a-t-il des raisons tech-
niques objectives qui fondent les choix du mode de production ? Y a-t-il des carts
dans la qualit des produits ? Le mode choisi en Asie est-il fondamentalement plus
comptitif au point de justifier les 25 % dcart de prix ?
Les rponses de lquipe furent ngatives sur tous les points. Mais la question sur la
comptitivit compare na pas reu de rponse claire. La discussion a continu. une
dernire question sur le type de commandes optimales pour chacun des deux modes
de fabrication (optimale au sens des cots les plus bas), la raction des collgues de
la production fut immdiate : le mode de notre futur partenaire est adapt la petite
srie, et leuropen la grande srie. La taille du march est donc dterminante.
Lquipe a donc demand au partenaire de chiffrer le cot de production de son usine
actuelle, en faisant varier la taille de la srie. La conclusion du partenaire fut la sui-
vante : partir dune certaine taille de srie, le rapport de comptitivit sinverse.
En ralit, le march tait jusque-l fragment et les commandes de faible volume.
Mais le march a chang de taille et de nature, la rgion squipant et restructurant
ses raffineries sur cinq ans. Le mode de production europen devient, par consquent,
mieux adapt et plus comptitif.
La rflexion marketing et la stratgie dinvestissement en ont t profondment modi-
fies. pour des raisons de confidentialit, nous sommes rests imprcis sur la nature
des modes de fabrication, le pays et lidentit du partenaire.
Conseils
Il faut savoir travailler avec les commerciaux et les ingnieurs en charge de la produc-
tion. Il faut favoriser et multiplier les occasions de rencontres, sur des sujets prcis
entre commerciaux et ingnieurs de production et de R & D. Leur mmoire est pleine
de faits dexprience quil faut toujours chercher interpeller, faire remonter la sur-
face en donnant du temps ces acteurs en leur permettant de se dtacher, un moment,
de la vie quotidienne. Enfermez-vous dans une salle et parlez avec vos collgues des
clients, des concurrents partez toujours de faits rcents. Cest le petit bout visible de
la pelote de laine qui vous aidera voyager dans la mmoire ! Et soyez toujours neu-
tre. Vous ne jugez pas. Vous cherchez comprendre. Ce jeu de questions-rponses-
questions-validation par quelques tudes rapides est dune richesse impression-
nante. La mmoire des seniors est une base de donnes vivante, trop souvent, non
exploite ! La qualit de la relation commerciaux-ingnieurs est dterminante pour ne
pas dire plus. Cette relation humaine rsulte de lhistoire et du type de management
de lentreprise.
Ces deux exemples mettent en perspective limportance de la premire tape de la
dmarche marketing : identifier le terrain daction (lenvironnement), ensemble, le plus
judicieusement possible. Et pour cela, le traitement transversal (pluridisciplinaire) des
problmes est essentiel. Un conseil : concentrez-vous sur le gisement de donnes
internes avant daller vers des tudes externes parfois longues et coteuses, le rsultat
minimal obtenu est une dfinition rigoureuse et valide de la problmatique traiter.

SECTION III Analyse de la chane de loffre
La chane de loffre (encore appele chane de valeur march) dune entreprise repr-
sente lensemble des tapes parcourues par le produit jusquau client final utilisateur.
Cette chane est plus ou moins longue, plus ou moins complexe et de plus en plus
internationale.
En marketing B2C, la chane de loffre est en gnral courte, souvent limite un ou
deux stades de distribution avant le consommateur final. Cest plutt la partie amont
de la supply chain qui a tendance tre complexe et/ou internationale.
En marketing des services, la chane de loffre est parfois rduite sa plus simple 5
expression, lorsquil y a relation directe entre le fournisseur de service et son client
CHAPITRE
comme frquemment dans les services B2B. Elle comprend parfois les distributeurs du
service (les agences de voyage dans le tourisme, par exemple) ou des partenaires locaux
permettant de diffuser gographiquement le service.
A Questionner la formation des prix pour crer de la valeur

Cet exemple est gnralisable toute entreprise.
Simple mais nanmoins rel (lidentit et les produits de lentreprise sont videmment
masqus), ce cas met en scne deux fournisseurs (concurrents) + un stockiste + un
engineering + un client final. Les deux concurrents sont de taille comparable, de natio-
nalits diffrentes, servant le mme segment de march de projets industriels dont la
grande majorit est concentre au Moyen-Orient et en Asie. Le stockiste est europen.
La socit dengineering est une multinationale et le client final est le propritaire local
du projet (une raffinerie).
Les concurrents ont des politiques de vente diffrentes.
Mthode et analyse
Le premier, disons le concurrent A, est en relation directe avec le matre duvre du
projet (socit dengineering) ; il ngocie les spcifications du produit, les modalits de
la logistique de livraison de son usine au chantier, les prix de vente.
Le second, disons le concurrent B, sappuie systmatiquement sur un stockiste qui
sengage avec le client, prend laffaire et la propose B en lui fixant un prix. Ce prix est
souvent trs bas, ce qui fait quen gnral B dcline laffaire. Le stockiste se tourne alors
vers des concurrents nouveaux issus des pays mergents. Il les aide dans les procdu-
res dhomologation technique et les introduit dans le march auparavant inaccessible
pour eux. Il commence par les clients peu exigeants sur la qualit et la fiabilit. Le
concurrent B a dlgu, depuis longtemps, la vente de son produit aux stockistes. Cette
dcision est fonde sur des habitudes trs anciennes et ne repose que sur des affini-
ts relationnelles.
Le concurrent a se proccupe du niveau du prix, qui est tir vers le bas (par les initia-
tives du stockiste), et travaille sur ses cots de production.
Le concurrent B, force de dcliner les affaires juges non rentables, se pose finalement
la question de se retirer dfinitivement du march. La suite va montrer combien il est

utile de mettre de la rationalit dans les habitudes commerciales. Et cest en partie
le travail de lanalyse marketing.
Le responsable marketing du concurrent B a pris linitiative dune enqute documen-
taire (communication crite et site Internet du concurrent a) et dinterviews des soci-
ts dengineering (cinq en tout et pour tout).
Les enqutes ont rvl que :
sagissant de grands projets, 75 % du volume livr par B est directement destin au
chantier, et dans ce cas, il ny a nul besoin du service dun stockiste ;
les 25 % restants sont achemins sur appel du client, en petites quantits, au fur et
mesure de lavancement des travaux. pour ce service, le concurrent a fait intervenir
son rseau de distributeurs qui ngocie le prix du service rendu avec le client final ;
le prix du produit a t fix au pralable par a et son client ;
le stockiste, alli historique de B, mlange deux rles, celui de distributeur et celui
de trader et sattribue une marge brute injustifiable. par son rseau, il arrive
connatre le prix offert par A. Il sous-cote de 5 %. Lorsquil gagne laffaire, il dduit
de son prix de vente sa marge brute (20 25 %) et il arrive un prix dachat quil
cherche obtenir de B. par exemple, si le prix de a au client est de 1 000 $/unit ;
B se voit contraint doffrir au stockiste un prix compris entre 700-750 $ ! Quand B
dcide de prendre une affaire, surtout en bas de cycle conjoncturel, il est souponn
dappliquer une politique de dumping. Ses produits sont marqus et comme pour a,
75 % des livraisons vont de lusine au chantier.
Cet exemple peut tonner, mais lexprience prouve quil est trs frquent. Ces affaires
sont souvent lies des projets qui sont raliss aux quatre coins du monde et, de plus,
une certaine opacit est en gnral entretenue par les canaux de vente. pourtant, la
source de la problmatique analyse nest quune profonde mconnaissance de la stra-
tgie du leader A par le producteur B et un mlange des rles, dcid par le stockiste,
sous linfluence dhabitudes commerciales trs anciennes.
Ces habitudes se fossilisent avec le temps et tout le monde finit par admettre, sin-
crement, que LE MARCH est organis ainsi.
La solution, pour B, coule de source ! Il sest impos une nouvelle mthode de vente
en copiant A et en innovant par la cration dun systme online dinformations sur
tous les projets constituant la demande de ce march. Ce systme est ouvert tous,
le rseau de vente est en temps rel et enregistre leur connaissance immdiate sur la
vie des projets.
Les rapports concurrentiels ont t recentrs aprs une grande explication avec le
stockiste. De nouvelles rgles ont t dfinies : lorsque le stockiste apporte une affaire
inconnue de B, il reoit une commission dagent et intervient en tant que fournisseur
de services, facturer sparment. Dans le cas contraire, B choisit parmi son rseau de
distributeurs celui qui propose la meilleure offre de service pour le client.
Rsultat ? Le concurrent B a donn un nouveau statut son produit, puisque, dsor-
mais, 250 300 $/unit vendue passent 100 % dans lEBITDA. B na rien chang

dans ses structures de production ; pas de fermeture de site, pas de licenciement.
Le manque de comptitivit prsume tait un leurre. Du coup, la R & D a intgr ce
produit dans ses plans et tout le monde a admis que marketing et commercial ne se
dlguent pas et que la question du choix des canaux de ventes est bien trop srieuse
pour la laisser confine dans le muse des habitudes .
Conseils
Cet exemple concerne une socit de 500 salaris. Il montre combien le parcours de
la chane de loffre est crateur de valeur ; ici, pour le producteur seul ; ailleurs pour le
client, aussi. Cette dmarche spcifique sattaque trs souvent la formation des prix,
seul variable de richesse pour toute entreprise, mais trs frquemment peu contrle, et
5
si peu analyse du point de vue marketing.
CHAPITRE
Dans ce domaine, les rsistances au questionnement des faits, leur clarification et aux
analyses marketing sont nombreuses. On peut citer la confusion entre fixer un barme
de prix et dfinir une politique de prix ; lattitude des vendeurs pour qui le prix est une
donne du march qui simpose tous, sans discussion ; les habitudes de ventes et la
croyance que le client direct (en tte de la chane de loffre) est le seul centre dintrt
pour lentreprise ; la vente, trs souvent place au-dessus du marketing
Comment vaincre ces rsistances ? Les outils danalyse, lintelligence de lanalyste sont
ncessaires, mais insuffisants. Le courage de lanalyste, sa pugnacit, sa posture daide
et non de contrle, sa position hirarchique sont ici les vrais facteurs cls de russite.
La question de la crdibilit du manager en charge des analyses sur un sujet aussi sen-
sible que les prix se pose ici. La personne responsable de ces analyses devrait exercer la
fonction pendant plusieurs annes, disons au moins cinq ans, afin daccumuler exp-
rience et notorit vis--vis de ses collgues. Trop souvent pourtant, lentreprise affecte
cette activit un cadre appel migrer trs court terme. Il est l pour se faire les
dents , sans formation solide ni motivation la hauteur des exigences de la spcialit.
on ne stonnera donc pas des maigres rsultats obtenus, alors, par une pseudo-analyse
marketing ainsi ampute.
B Adapter les canaux de distribution aux changements technologiques

et de stratgie des distributeurs. Cas B2C
Mthode danalyse
Une recherche rcente lUniversity of Chicago met en lumire la ncessit de rexa-
miner le choix des canaux de distribution au vu des changements de la technologie et
des stratgies de vente des distributeurs. Bien que les marges de manuvre soient plus
larges dans le B2C, il nempche que cette rflexion doit tre encourage dans toutes
les entreprises. Le seul handicap rside dans le recrutement de spcialistes forms aux
mthodes statistiques (construction de modles conomtriques).
Nous reproduisons ci-aprs, la synthse dune recherche sur lefficacit des canaux de
distribution et leur impact sur la stratgie des producteurs de pC.

Business Case:
Distribution Strategies in the PC industry
Many simple and effective methods exist for measuring the profit impact of three of the
four Ps of marketing: price, promotions, and product. However, controlled experiments
in test markets are typically unavailable for the fourth P, place (distribution). New
research helps predict the results of proposed changes in distribution channels.
In the study: Assessing the Economic Value of Distribution Channels, University of Chicago
Graduate School of Business professor Pradeep K. Chintagunta, Junhong Chu of the
business school at the National University of Singapore, and Naufel J. Vilcassim of London
Business School examined manufacturers distribution channel and product line.
The movement of products from manufacturer to consumer is referred to as a distribution
channel, with agents en route to the consumer serving as intermediaries. Firms in
industries selling multiple products and using multiple distribution channels, such as
the PC industry have to decide which distribution channels to use and which product
to sell through which distribution channel. Distribution strategies are intertwined with
a firms product line, market segmentation, and positioning and targeting strategies.
Changes to distribution strategies affect a firms customer base and profits, as well as
its relationships with intermediaries and other firms in the market. Chintagunta, Chu,
and Vilcassim developed a statistical model that can help managers determine which
distribution channel works best and evaluate the financial implications of changing the
firms distribution strategy and channel product line combinations.
Its difficult to predict the result of changes in distribution channels, because existing
relationships with intermediaries prevent firms from conducting actual experiments to
test new strategies, explains Chintagunta. Gauging the outcomes of new distribution
strategies is especially important because contracts between manufacturers and retailers
are long-term relationships and cannot arbitrarily be broken. Modifying distribution
channels is an expensive, time consuming task that leaves many people upset, notably
intermediaries who might be disinter mediated, says Chintagunta. In those contexts, a
firm needs to have better guidance regarding the consequences of their actions.
A Changing Industry
There were two key triggers that changed distribution strategies in the PC industry,
explains Chintagunta. As Dell and direct sellers became more powerful and the Internet
appeared in the mid-1990s, larger companies like HP and IBM began migrating to the
direct channel. This shift enabled large manufacturers to sell and distribute their products
directly to customers. The Internet provided a good catalyst for thinking about how to
restructure distribution channels.
Traditional retail channel margins account for 20 to 30 percent of a products price.
From a manufacturers perspective, if they can sell as well as intermediaries, selling
directly to consumers is much more profitable; the manufacturers will not have to give a
share of profits to channel partners. Eliminating the retail mark-up via direct selling also
benefits consumers in terms of lower costs.
To study the result of changing distribution strategies, Chintagunta, Chu, and Vilcassim
developed a structural model that simulates marketing policy changes. The model
specifies the economic agents being studied, consumers, retailers, and manufacturers
and the nature of their interactions. The authors then used the model to predict the
behaviour of each set of agents in response to a manufacturer changing an element of
its distribution strategy.


We used data from the PC industry to determine the parameters of the model,
but eventually we needed the model to predict the effects of policy changes, says
Chintagunta. Our statistical model characterizes the interactions between sales and
prices of all products sold in all channels, allowing us to assess the economic value of
each channel to each firm and its consumers.
The structural model allowed the authors to conduct a What if? type of analysis that
could be used as an input for marketing managers. The authors used data from the U.S.
PC market from 1995 to 1998, including retail prices and unit sales at the manufacturers
brand-model level across six different distribution channels. At the top of the channel
are such manufacturers as Dell, Compaq, and Gateway. Each manufacturer has several
brands, each of which has a series of PC models. Together, these models form a product
5
CHAPITRE
line. For example, Dell has the Dimension brand, and multiple products within this brand
compose the Dimension product line.
The six distribution channels evaluated in the study are:
1. Direct outbound sales by a manufacturers sales team;
2. Direct inbound telemarketing or catalogue sales;
3. Dealer corporate account resellers and computer specialty dealers, usually focused on
sales to large volume buyers;
4. Retail storefront businesses that sell to a large number of unrelated consumers;
5. Internet direct sales via manufacturer web sites;
6. Other.
All manufacturers used multiple channels to market their products, but different
manufacturers focused on different channels. Each product line had one primary channel.
These product line/channel arrangements help firms match consumer preference for
the product line with preference for the channel. This, in turn, helps reduce intra-brand
competition across channels and better coordinates the manufacturers distribution
strategy. For example, Compaq sold 90 percent of its Presario PCs via the retail channel,
85 percent of HiNote PCs via dealers, and 99 percent of ProSignia PCs via catalogues and
its web site.
Indirect channels (dealer and retail) accounted for the bulk of PC sales, with 35 percent
of PCs sold via dealers and 31 percent sold in the retail channel. Internet sales accounted
for less than 1 percent of total PC sales in 1998
We took a statistical modelling approach that had primarily been used in economics and
extended it to a mainstream marketing problem of matching products with distribution
channels, says Chintagunta.
Experimenting with Distribution Strategies

To assess the economic value of a distribution channel to a PC manufacturer, the
authors dropped the distribution channel from a manufacturers distribution system and
recalculated average prices and market shares under the new distribution system. The
authors also recalculated changes in the manufacturers profits.
Distribution channels with high historical sales and profits were not necessarily the
most economically valuable to firms. In addition, there were considerable differences in
channel substitution patterns. For example, there was little substitution between direct
and indirect distribution channels.


Manufacturers usually incur losses when their product lines are dropped entirely from
some channels. Rival manufacturers always benefit from the removal of a manufacturers
product line because it lowers competition. Intermediaries benefit if a product line is
dropped from a direct channel because some of the previous purchasers of the product
line will switch to indirect channels, but intermediaries will be hurt if a product line is
dropped from an indirect channel due to lost profits. Removal of a product line negatively
impacts consumers because it decreases the amount of variety in the market. To study
the effect of adding channels to a firms distribution systems, the authors simulated
various strategies for Dell, Compaq, and Gateway.
Dell entered the retail channel in 1990 but exited in 1994 due to heavy losses. Through
policy simulations, the authors found that if Dell switched any of its current product lines
from direct channels to retail channels, it would be worse off by several million dollars.
Adding product lines from direct channels to retail channels slightly increases Dells
profits, but if these profits cannot recover the fixed costs associated with entering the
retail channel, Dell will be better off not entering off-line retailing.
One of the major strategy shifts for Compaq in the late 1990s was a shift to direct selling.
The authors find that switching product lines from retail channels to the Internet or
extending product lines from dealer to direct inbound would increase Compaqs profits
substantially. But while Compaqs decision to sell direct was economically justified, the
authors suggest that the firm should have taken measures to coordinate with its channel
partners due to substantial losses for the intermediaries.
Gateways major channel strategy shift was to close all its retail outlets and use third-
party retailers. According to the authorsestimates, Gateway would have higher profits
by switching retail sales to the Internet.
Consumers are better off when a product line is added to another channel because they
will have more choices. They also benefit when product lines are switched from the retail
channel to the Internet. However, consumers are worse off when product lines are moved
from direct channels to retail channels.
The authors next studied the HP-Compaq merger, because one motivation for the
merger was to change the firms distribution strategies. The $25 billion merger in 2002
was considered the largest deal in PC industry, creating a powerhouse firm that could
compete with IBM and potentially develop a business structure similar to Dell.
The authors simulated the potential impact of the merger on all parties involved the new
company, rival firms, and consumers under various post-merger channel strategies.
Our findings are consistent with what HP and Compaq discussed; the companies would
have been much better off by selling directly to consumers, says Chintagunta. However,
distributors profits would have decreased dramatically. The changes in the distribution
strategy resulting from the merger might have been better managed if the firms could
have predicted the economic impact on their channel partners. This is where a structural
model such as ours comes in.
New Research Tools

Chintagunta, Chu, and Vilcassims study is significant for firms considering restructuring
their distribution channels, as well as rival firms interested in understanding the impact
of a channel mix change by a competing manufacturer. The model can be applied to
other industries with channel structures similar to the PC industry.


A potential direction for future research is examining the long-term impact of Internet
sales. The authors note that their conclusions about the Internet channel are necessarily
limited because their data set ends in 1998, whereas, the Internet did not become a
major sales channel for the PC industry until 1997. Firms should develop some familiarity
with structural modeling, says Chintagunta. Market research groups are capable of
implementing these types of models to develop reasonable predictions before making
major changes in their distribution strategies.
Source: Capital Ideas, The University of Chicago Booth School of Business, December 2006.
5
SECTION IV Analyse des clients
CHAPITRE
Nous pensons utile dinsister et de montrer concrtement lutilit, voire la ncessit,
de diffuser dans lentreprise une culture du client. Les discours et exhortations de la
hirarchie ne suffisent videmment pas. Les messages subliminaux et autres incanta-
tions sont, en gnral, balays durant les priodes de haut de cycle, essentiellement
dans le B2B. plus gnralement, la relation client reste un sujet majeur toujours en
voie de dveloppement .
ph. Kotler, interrog sur ce sujet en 2007(1) a affirm : Today many companies are
preaching customer value and customer-centeredness, although in many cases it is
more talk than action.
Dans le B2C, on lira avec intrt lexemple suivant, rapport par Roger J. Best dans
Market-Based Management, prentice hall, 3e d., 2004, p. 82-83 :
A Day in the Life of a Customer (HONDA)
The example
One way to better understand customer needs is to become the customer(2). Although
customers descriptions of their needs are important, customers do not always reveal (or
think of) the frustrations they encounter in the purchase, use, and disposal of a product
when asked To better understand how customers used their car trunks, HONDA
employees videotaped people loading groceries. Different cars, different consumers,
and different grocery bags all affected how much car owners had to struggle to get the
bags into their car trunk. Some arranged their plastic bags to keep them from tipping
over; others paused to rest a bag on the edge of the trunk wall and then had to lift the
lid again after it partly closed. Watching the videos, HONDA engineers put themselves
in the customers shoes. They could see and feel users experiences and envision better
trunk designs.
The methodology used: the Empathic Design Process
Videotaping customer product use is one form of the Empathic Design Process(2). This is an
observational approach to understand customer needs and discover customer problems
and frustrations that arise when acquiring, using and disposing of a product.
Although actual observation might be preferred, it may not be possible to observe
customers in many consumer, business, or industrial markets.

A De lobservation du client la culture-client
Le message cl est : put yourself in the Customer shoes pour comprendre les frustra-
tions ou satisfactions du client lorsquil utilise votre produit.
Nous exposerons dautres mthodes, mais le principe reste le mme. Il faut trouver la
bonne approche pour observer le client au point de se mettre sa place en tant quuti-
lisateur. Cest ainsi quune entreprise peut construire une vritable culture-client qui
exploitera, force dimplication du management et de pugnacit du marketing, du
commercial, et de la production toutes ses possibilits de croissance rentable. Cest
seulement ce prix que loffre vendre a des chances dtre conue ou amliore en
parfaite adquation avec les attentes explicites et implicites du client.
Que de produits du B2C o les clients nutilisent que 20 % des fonctionnalits annon-
ces ! Que de produits nouveaux dans le B2B o les attentes-clients ont t purement
minores au profit dune intuition de producteur !
Mais comment faire dans le B2B, lorsque la relation producteur-client est dilue dans
une longue chane de loffre et que lutilisateur, le vrai client, est hors de porte du
radar du producteur ?
Nous verrons que des initiatives simples, mises en uvre avec tnacit, contribuent
graver la culture client dans la mmoire collective de lentreprise.
allons plus loin dans la pratique quotidienne. En dcryptant les discours sur la
culture client dans lindustrie, on peut relever les points suivants :
respect des dlais ;
respect du cahier des charges ;
accessibilit des interlocuteurs ;
dlai de rponse aux offres et autres questions du client.
Ce sont l des critres de base, obligatoires, prcisant les devoirs du fournisseur vis-
-vis du client. Il sagit ni plus ni moins du respect du contrat Respect of Contract ,
souvent dsign par labrviation roC . Limiter la notion de culture client ces
basic expectation ou compulsory expectation est rducteur et tmoigne dune
relation-client pauvre. Car labsence dun ou plusieurs lments basiques de loffre
est totalement dvastatrice, alors que leur prsence pleine et entire najoute rien
loffre.
Cette rduction est en gnral le fait dentreprises qui sont souvent confrontes des
problmes de dysfonctionnement, plus ou moins rcurrents. Dans ce cas, le marketing
doit sarmer de courage et de pugnacit pour porter lentreprise vers un nouveau
monde culturel . Mais, bien entendu, sans un ROC efficient, il nest gure possible
de construire une culture client conduisant une relation-client riche de dialogues et
dinnovations pour les deux parties, cest--dire cratrice de valeur.

B Analyse de la profitabilit par client au sein dun portefeuille de clients
Une autre approche complmentaire aux analyses clients consiste se poser la ques-
tion de la rentabilit, non pas en des termes globaux, mais en termes de clients ou de
segments ou encore de zones gographiques.
En effet, le marketing et le commercial sont coresponsables de la rentabilit de lentre-
prise, par la politique des prix, les initiatives marketing passes, et les dpenses mar-
keting engages.
Exemple
Dans une entreprise de 100 salaris, le conseil dadministration a dplor la dgrada-
tion des rsultats et demand des actions correctrices rapides.
5
CHAPITRE
Le rflexe traditionnel du management aurait t denvisager des actions sur les cots
de production en agissant sur les dpenses et les effectifs.
Le responsable marketing sest pos la question qui aurait fch plus dun confrre :
De mon ct, que dois-je faire pour contribuer au redressement de la rentabilit ?
Mthode et analyse
Dabord, il a cherch convaincre son collgue, directeur commercial, de considrer le
problme sous langle marketing et commercial et dadmettre que les prix de revient ne
sont pas forcment les seuls responsables de la drive du rsultat dexploitation.
Ensuite, il a runi des statistiques sur la rentabilit et les volumes par client, et zones
gographiques. Le travail a t fait avec le contrle de gestion.
Quelques graphiques simples sont tracs mettant en relation, en abscisse, les volumes
par client cumuls (du plus gros au plus petit) et en ordonne la rentabilit par client
cumule. Le mme graphique est construit avec le critre des zones gographiques.
Graphique 1.
5 000
Dernier point
Rentabilit par client cumule en milliers deuros
4 500 = rentabilit globale

de la socit
4 000
3 500
3 000
Clients
faible volume
2 500
2 000
1 500
1 000
1er client
500
0
0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000
Tonnages par client cumuls

Cet exemple est construit avec des chiffres thoriques, mais ils refltent parfaitement
la problmatique relle analyse.
Deux problmes majeurs apparaissent clairement. La rentabilit globale est affecte par :
le premier client ;
et les plus petits clients de la socit.
Imaginons que le marketing et le commercial aient trouv la formule magique qui
consiste, par exemple, aligner la rentabilit du premier client sur celle du deuxime et
en effaant les pertes avec les plus petits ! La rentabilit globale augmente de 1,8 million
deuros ! Mais comment transformer le rve en ralit ?
Devant une telle dmarche, vous pouvez imaginer les critiques, les affirmations sur
llasticit-prix de la part de march, sur le statut du client-roi, ou du client stra-
tgique . Mais, finalement le problme est identifi, il doit tre trait sans a priori.
Cherchons dabord runir des lments factuels et confirms.
Graphique 2. Rentabilit et tonnage cumuls des clients

6 000
X
Rentabilit par client cumule en milliers deuros
5 000
4 000
Scnario X
de rve
3 000
Dernier point
= rentabilit globale
de la socit
2 000
1 000
0
0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000
Tonnages par client cumuls
au lieu de se lancer dans une tude statistique rtrospective du plus gros client (prix de
vente, part de march, rsultat), les deux collgues ont prfr runir les personnes
en charge de ladministration des ventes (ADV) pour leur demander de raconter
lhistoire des relations commerciales avec ce client. En effet, les ADV sont la croise
des chemins entre les clients et lentreprise et, en plus, ils occupent leur fonction sur une
longue priode. Une grande partie de la mmoire de lentreprise y est thsaurise .

Qua-t-on dcouvert ? Suffisamment dlments qui ont convaincu de la ncessit et de
la possibilit de rviser les prix avec ce client. En effet, dix ans auparavant, ce client subis-
sait une trs forte concurrence. Pour laider faire face, des rabais exceptionnels furent
consentis. Mais lexception est devenue la rgle. Pourquoi ? Pouvoir de ngociation du
client ? Oubli des vendeurs de lpoque ? Quimporte ! Les conditions du march tant
plus favorables, un rappel de lhistorique au client ont suffit normaliser la situation.
Le deuxime problme a t trait diffremment. Une analyse fine des petits clients
a montr que certains dentre eux sont des clients forts volumes, mais qui achtent
chez la concurrence. Ils sadressent notre entreprise pour les produits hors gamme de
leurs fournisseurs. Il ny avait donc aucun risque rpercuter dans les prix, au moins, 5
les cots des petites sries.
CHAPITRE
Les autres petits clients posent un problme doffre. Soit on les dirige vers des distribu-
teurs allis, en leur expliquant la logique des cots du procd de production, et lavan-
tage des livraisons rapides ex-stock, soit on sassocie avec un logisticien qui cre et gre
une plate-forme permettant notre entreprise de produire des sries conomiques.
Conseils
Lanalyse dtaille par client nest pas quune analyse statistique. Elle implique le
contrle de gestion, tout le commercial (du responsable des ventes au back office). Elle
dbouche sur des actions correctives des prix et mme sur un rexamen approfondi de
loffre. Le responsable marketing doit faire trs attention :
ne pas utiliser la hte des chiffres de rentabilit par client non valids ;
identifier les personnes qui connaissent lhistoire des clients (bien connatre
lentreprise) ;
travailler en quipe et toujours se prsenter comme quelquun qui aide ;
ne jamais sattribuer les mrites des dcisions prises et/ou des rsultats obtenus.
Cest peut-tre frustrant, mais ce sont les conditions de la russite du marketing dans
lentreprise.
Remarque particulire aux mtiers de projets : le mme type de courbe peut tre
observ dans les mtiers de projets en lappliquant cette fois un portefeuille de pro-
jets et non de clients.
On observe souvent, selon une courbe trs similaire la courbe des clients, que les
derniers pourcentages des projets dtruisent une partie de la marge qui a t cre par
les projets prcdents.
Une entreprise de BTP avait ainsi observ, il y a quelques annes, que 10 % du nombre
de ses projets achevs perte, avaient eux seuls, lors de lexercice prcdent, dtruit
1/3 de la marge cumule construite par les projets profitables ! Elle stait aperue que
ces projets associaient toujours une problmatique technique nouvelle avec un client
pour lequel lentreprise navait jamais travaill auparavant.
Il sen est suivi une rorientation de la politique commerciale avec interdiction absolue
daccepter des projets de ce type, le risque tant trop grand. Cette rorientation permit
lentreprise de traverser beaucoup mieux que ses concurrents lune des crises cycli-
ques dont le BTp a le secret !

Lcoute clients : pour quoi ?
Jack Welch, CEO clbre de GE a dit : We have only two sources of competitive
advantage the ability to learn more about our customers faster than the competition
and the ability to turn that learning into action faster than the competition.
L o la grande majorit des entreprises travaillent, quotidiennement, sur les causes
des dysfonctionnements, dautres firmes consacrent leur nergie lcoute client pour
apprendre plus vite et agir plus vite que la concurrence. Il est vraiment rare de voir ces
deux facteurs mis en exergue comme facteurs cls de succs et de diffrenciation car,
en pratique, le dploiement de cette mthode danalyse est souvent bloqu.
En Europe, lcoute-client a t promue par les spcialistes internes et externes de la qua-
lit. Les autres fonctions de lentreprise ne se la sont approprie que partiellement et
tardivement. Comme quoi, lcoute est la chose au monde la moins bien partage. ou
pire encore, la remonte des insatisfactions du client est souvent perue comme un dan-
ger, une source de contradiction, voire une sorte de dlation. Nous sommes au cur des
rsistances au marketing comme culture de changement et de remise en cause positive
de loffre des entreprises. On peut le comprendre car les employs en premire ligne (les
commerciaux) ont t duqus pour dfendre lentreprise, ses produits, ses services,
sa notorit. Un client insatisfait est pour eux une source de culpabilit.
Pour sortir de limpasse, il est ncessaire de sparer les analyses marketing du marke-
ting oprationnel et de la vente, sinon le retour de linformation client sera au mieux
tronqu ou, au pire, inexistant. En outre, le management a un grand rle jouer en
rendant cette qute de la voix du client normale, banalise, accepte comme appro-
che et ncessaire au dveloppement long terme de lentreprise.
Mthode dcoute
Le rendez-vous doit tre clairement annonc comme visant mieux comprendre les
proccupations du client et non comme un rendez-vous de ngociation ou de rsolu-
tion de problmes en cours.
Lcoute doit tre neutre, bienveillante et ouverte sur tous les sujets importants pour
le client.
poser au client des questions sur son activit, ses clients, ses concurrents.
Laisser le client parler de ses projets (production, logistique, finances, R & D),
de ses problmes (retards de livraisons et impacts sur son planning et son rsultat,
ses satisfactions et insatisfactions), et du comportement de nos concurrents dans la
rsolution des problmes
Demander si la rsolution de tel problme particulier augmente ou non sa satisfac-
tion et la valeur de son offre.
poser des questions pour comprendre en profondeur les causes de satisfaction et din-
satisfaction et viter de formuler des rponses rapides. Vous tes l pour comprendre.
Vous navez rien vendre. Toute rponse dfensive altre la spontanit du client,
voire le bloque.
Mettez-vous la place du client qui veut tre cout. Il est dailleurs en gnral ravi
de ltre vraiment !

La rgle dor : une bouche-deux oreilles doit tre observe la lettre ! En gnral,
il vaut mieux se faire accompagner par un collgue et rpartir les tches : celui qui pose
les questions et celui qui prend des notes.
La prise de notes doit tre fidle la parole du client. Une transcription littrale inter-
disant toute interprtation est obligatoire. pour vous en convaincre, faites un test.
Aprs une runion de travail, changez vos notes entre participants. Vous verrez
que vous navez pas exactement relev les mmes points et qu certains moments,
on pourrait croire que vous navez pas assist la mme runion. Lcoute est rare-
ment neutre. Il faut se former pour acqurir une capacit dcoute professionnelle.
En effet, plus vous tes impliqu dans le day to day business , plus votre capacit 5
dcoute est rduite.
CHAPITRE
Pourquoi toute cette discipline ?
parce que vous allez travailler sur les mots du client pour dcouvrir des attentes
plus ou moins prioritaires pour le client et derrire ces attentes, vous allez chercher des
besoins implicites, hirarchiser, auxquels votre entreprise cherchera rpondre plus
vite que la concurrence.
Comme le pratique le dpartement de la Qualit :
vous allez vous organiser en quipe projet coute du Client a ;
vous recopiez les phases du client sur des post-it ;
ensuite, vous chercherez les classer par famille ;
vous rflchirez sur le sens des phrases et ses consquences sur vos produits et votre
offre. Cette tape exigera, peut-tre, de revoir le client afin de prciser certains points.
Une fois tablie la hirarchie des besoins latents, vous soumettrez au client concern
vos conclusions afin de les valider. arrivs ce stade, vous tes obligs de russir et
de transformer votre tude en action. Nous verrons plus loin comment fournisseur et
client peuvent sentraider mutuellement pour russir un programme doffre nouvelle
base sur lcoute.
Les attentes et les besoins du client sont de diffrentes natures. En suivant le modle
Kano(2), on peut les classer en trois catgories :
basiques (basic or compulsory) ;
performance ;
implicites (underlying).
on distingue ainsi :
les besoins que lentreprise connat bien : performance needs ;
ceux qui crent la diffrence avec les concurrents, apportent surprise et valeur au
client et au fournisseur : underlying needs.
Ne jamais oublier les besoins basiques : sils ne sont pas parfaitement satisfaits, votre
offre est limine.
Un dernier conseil
Vous pouvez chercher savoir quel type de besoins, telle ou telle entreprise dcide
dallouer le maximum de ses ressources. Cette entreprise pourrait tre un client, un
concurrent ou une socit acqurir. La rponse cette question vous fournira de pr-
cieuses informations sur la vraie valeur de cette entreprise. Vous pouvez aussi utiliser

cette mthode pour valuer la contribution au dveloppement long terme des servi-
ces internes (comment, concrtement, les temps de travail de la R & D et du marketing
se rpartissent-ils entre ces diffrents besoins dans votre socit ?). Vous verrez trs
vite la cohrence entre les intentions (customer minded) et lactivit quotidienne et
vous dcouvrirez peut-tre, comme cest souvent le cas, que celle-ci est majoritaire-
ment centre sur la rsolution de problmes de dysfonctionnement et/ou damliora-
tion de la performance et trs peu sur la prparation de lavenir.
SECTION V tudes de march

Les responsables marketing doivent faire face des demandes nombreuses et difficiles
satisfaire et qui influencent directement la profitabilit, les ventes et les parts de mar-
ch court, moyen et long terme de lentreprise. De nombreuses tches peuvent tre
dvolues au marketing en la matire telles que :
prvoir la profitabilit, la part de march dun nouveau produit dans un environne-
ment hautement concurrentiel ;
prvoir limpact des nouvelles offres lances par la concurrence sur lactivit, le profit
de la firme ;
anticiper sur les migrations possibles de nos clients vers dautres produits de substi-
tution actuels ou nouveaux ;
prciser ces trois mouvements stratgiques par segment de march ;
prvoir la raction des clients face un changement des prix de la concurrence ;
prvoir les consquences dun changement dans la stratgie des distributeurs ;
valuer le march actuel et futur par segment pour valider ou non un investissement
daugmentation des capacits de production ;
etc.
Ces tches ncessitent le recours diffrentes mthodes dtude des marchs. Les
enqutes de march traditionnelles ont t la bote outils essentielle du marke-
ting ; mais avec la diffusion des techniques statistiques par les systmes ducatifs et
la rvolution de lconomie numrique, de nouvelles mthodes soffrent nous. Elles
permettent, depuis quelques annes, de pouvoir rpondre ces demandes lgitimes
mais combien difficiles traiter. La Conjoint Analysis et le Data Mining apportent
une aide pratique considrable aux marketeurs, largissent leur vision du marketing et
enrichissent leurs initiatives dans le domaine du marketing stratgique.
A Analyse conjointe ou Conjoint Analysis : expliquer les arbitrages

Un peu dhistoire
Lanalyse conjointe a t conue et dveloppe en psychomtrie. Depuis quelques
dcennies, elle a acquis une importance inconteste dans les recherches marketing.
Depuis les travaux de Paul Green et Yoram Wind (1972), diffrentes mthodes dana-
lyse conjointe des prfrences des consommateurs individuels ont vu le jour. Mais ce
nest que dans les annes 1980 que la mthode a acquis, aux USA surtout, ses lettres de
noblesse dans le domaine du marketing.
Le nom Conjoint Analysis implique ltude des effets lis de multiples attributs de
diffrentes offres en comptition, ou des choix entre produits.

Cette mthode est souvent trop brivement expose dans les livres de marketing. Elle
reste certains gards injustement cantonne la sphre des spcialistes. Il faut savoir
que les applications sont multiples ; par exemple, des constructeurs dautomobiles
comme BMW ou PORSCH utilisent cette mthode pour connatre la valeur perue
des nouveaux modles et le prix que le client accepte de payer (willingness to pay).
Les utilisations de lanalyse conjointe taient surtout cantonnes au marketing du B2C
pour des raisons techniques (la mthode exige de grands chantillons de clients) mais
aussi parce que le marketing en B2B avance lentement.
Mais depuis quelques annes, de nouveaux logiciels adapts aux petits chantillons
ont t dvelopps et fait reculer la contrainte technique. par ailleurs, il est possible
5
daborder cette mthode sans tre forcment rompu aux techniques statistiques. Il faut
CHAPITRE
cependant acqurir les stratgies de construction des questionnaires, comprendre les
rsultats et les interprtations issus de cette mthode.
On peut, par exemple, faire son enqute en clientle, envoyer par Internet les rpon-
ses certains consultants qui effectueront tous les traitements et vous prsenteront
les rsultats. on peut aussi sous-traiter lensemble de la recherche un consultant
spcialis.
aujourdhui, le champ des applications est large comme en tmoigne la liste ci-dessous.
Les applications possibles de lanalyse conjointe

Designing new products (laborer de nouveaux produits).
Re-designing existing products (amliorer des produits existants).
Product line extension research (largir les fonctionnalits dun produit).
Estimating brand equity (positionner, valuer une marque).
Measuring price sensitivity (elasticity) (mesurer llasticit-prix).
Segmentation.
Optimizing employee compensation packages and workplace conditions
(optimiser la politique salariale dune firme et les conditions de travail).
Les problmatiques traites par lanalyse conjointe

Convaincus par la robustesse de la mthode, pour lavoir utilise en B2B (en Espagne,
Allemagne, Brsil), et par sa popularit grandissante dans le domaine du marketing,
nous lui consacrerons de longs dveloppements inspirs par des spcialistes comme
SaWTooTh SoFTWarE qui conoit et commercialise les logiciels de conjoint
analysis et Simon Kucher & Partners (SKp), consultant rput dans le domaine.
Nous nous appuierons aussi sur une note pdagogique (lanalyse conjointe et ses appli-
cations en marketing) de lquipe de recherche en marketing de lIAE de Lille inspire
par le mmoire de DEA de Jean-Claude Liquet.
par souci de pdagogie, nous citerons la prsentation anecdotique de lquipe de lIaE
de Lille pour introduire la problmatique qui nous proccupe :
Prfre-t-on tre beau, intelligent et en bonne sant plutt que laid, bte et malade ?
La rponse est immdiate ! Cependant, si la question est pose sous la forme : prfrez-

vous tre beau et malade, ou laid et en bonne sant ?. La rponse est plus riche et ren-
seigne beaucoup plus sur le systme de valeurs auquel se rfre lindividu. Celui-ci est
confront un choix, il fait des compromis o lavantage quil retire dune caractristi-
que compense largement la caractristique quil est amen rejeter.
Mieux encore, le fabricant dun produit qui a la volont de le commercialiser, peut
faire varier plusieurs attributs pour que son produit soit prfr. Il sait que le prix, la
forme, le dlai de livraison, la puissance, sont autant dattributs qui se dcomposent
en plusieurs modalits. Le prix peut varier dune valeur X une valeur X1, X2, etc. La
forme du produit ou son emballage peuvent tre divers. Il peut tre largement distri-
bu ou rare dans les magasins de proximit ou chez les grands distributeurs, etc.
Lensemble de ces caractristiques obtiendront un optimum pour chacun des consom-
mateurs, une prfrence, un rang. La plus grande prfrence peut tre dfinie ainsi :
la premire de la liste sera celle qui aura la plus grande valeur au regard du consom-
mateur : elle possde la plus grande utilit. (source : note IaE Lille.)
Les attributs dfinissent loffre et sa valeur perue par le consommateur. Chacun des
attributs possde une utilit pour chaque consommateur ; les utilits sadditionnent
pour former lutilit globale de loffre. rendre compte de la complexit des arbitrages
et des choix des consommateurs, les mesurer, les prvoir, tels sont, entre autre, les
objectifs de la mthode.
on considrera que les utilits attaches un produit sadditionnent (et on parlera
dutilits partielles) pour former lutilit totale ou globale dun produit ou service.
Poser des questions directes aux consommateurs pour connatre leurs prfrences est
inoprant. Le prix de vente ressortira toujours au premier rang, suivi par la qualit du
produit, etc. Lanalyse conjointe prend acte du processus rel dachat o caractristi-
ques et satisfactions escomptes sont croises, opposes, arbitres.
pour rvler ces arbitrages et dgager les prfrences, on mettra linterview dans une
situation relle dachat en lui demandant de juger des offres dont on aura fait varier les
attributs et les niveaux (diffrents niveaux de prix, etc.).
SaWTooTh SoFTWarE prsente lanalyse conjointe ainsi :
What is Conjoint Analysis?

Conjoint (trade-off) analysis has become one of the most widely-used quantitative
methods in Marketing Research. It is used to measure the perceived values of specific
product features, to learn how demand for a particular product or service is related to
price, and to forecast what the likely acceptance of a product would be if brought to
market.
Rather than directly ask survey respondents what they prefer in a product, or what
attributes they find most important, Conjoint Analysis employs the more realistic context
of respondents evaluating potential product profiles. Each profile includes multiple
conjoined product features (hence, Conjoint Analysis).
Source: Sawtooth Software, www.skimgroup.com.

Nous exposerons deux exemples dlaboration de questionnaires afin de montrer le
droulement de lenqute et illustrer la mthode la plus populaire. Lexemple mtho-
dologique est issu du site web de SaWTooTh SoFWarE.
Exemple dlaboration de questionnaires
This is an example of a Choice-Based Conjoint (CBC) study. Like other conjoint (trade-off)
methods, CBC helps researchers understand:
how buyers choose between products or services;
which features are more important than others;
which brands are preferred;
5
the price sensitivity of the market;
CHAPITRE
and other related issues.
CBC studies are used for learning about respondents preferences for the combinations
of features that make up products or services. CBC analysis can help with (among other
things) product design, line extensions, pricing research, and market segmentation.
Most CBC surveys will present between about 8 to 20 choice tasks. This questionnaire
includes 10 total choice tasks. Eight have been generated by the system (random) and
the other two have been specified by the questionnaire author.
Example of a questionnaire
If you were in the market to buy a new PC today and these were your only options,
which would you choose?
Dell IBM HP None:

I Wouldnt
2.2 GHz Processor 1.7 GHz Processor 1.2 GHz Processor
Choose Any
1 Gig RAM 2 Gig RAM 512 Meg RAM of These
Choose by clicking one of the buttons above.
Next
To understand your preferences for PCs, we need to ask you a few more of these kinds of
questions. Please pay close attention, because well show you new combinations of PCs
to choose from. Each scenario is slightly different from the previous ones you have seen.
Next
If you were in the market to buy a new PC today and these were your only options,
which would you choose?
IBM HP Dell None:

I Wouldnt
2.2 GHz Processor 1.7 GHz Processor 1.2 GHz Processor
Choose
512 Meg RAM 1 Gig RAM 2 Gig RAM Any of These
Choose by clicking one of the buttons above.
Next
Source: Sawtooth Software, www.skimgroup.com.

Quelques exemples de rsultats
Importance moyenne des attributs conjoints
Le poids des diffrents attributs ci-dessous est tabli aprs analyse des diffrents arbi-
trages raliss par les clients durant linterview (cas rel). La mesure obtenue tient donc
compte de la valeur de lattribut dans loffre globale. Vous remarquerez que le mme
attribut na pas du tout la mme valeur selon la fonction de linterlocuteur. Dans le
B2B, cette information est capitale : une enqute de march qui se contente dinter-
viewer une seule personne (en gnral, lacheteur) est forcment biaise.
Graphique 3. Average importance of conjoint attributes
R&D people
Price Quality people
Production people
Purchasing people
Logistic people
Flexibility
One contact
Quality
Safety stock
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Source: SIMON KUCHER & PARTNERS, Strategy & Marketing Consultant.
Fonction dutilit et simulation de loffre

Lanalyse suivante est base sur une recherche relle en B2B, ralise en 2006 en
amrique latine.
Lestimation des prfrences ou utilits permet de raliser des simulations. En voici
une qui, partant des choix (compromis) des interviews, nous a permis de tracer les
contours dune offre profitable alliant services au client (un grand compte de renom-
me mondiale) et prix correspondant.
Cette offre nouvelle a donn lieu un chiffrage des cots dobtention des services lis
validant une hausse des prix de 15 %. La flexibilit du fournisseur (programme de
livraisons cal sur le cycle de production du client) a t perue comme une valeur
dterminante.

Graphique 4. Offers Value Simulation based on Utility Functions
100
90 Su
m
uti of p ial
80 li a Sum of part
70 O ties o rtial utili tie s of
er
Su B f ial Oer C+
60 m f part
Sum o ies of
Utility Score
uti of p
50 li a utilit C
O ties o rtial Oer
er
40 A f
30
20
5
10
CHAPITRE
0
Present Oer=A A+15% Price B+Safety stock=C C+Flexibility
Increase=B
Source: SIMON KUCHER & PARTNERS, op. cit.
Loffre actuelle A semble procurer 71 points dutilit au client. Une hausse des prix de
a se traduirait par une destruction de valeur au niveau du client de 47 % et donc une
perte du march pour le fournisseur.
Loffre C, grce au stock de scurit, opre une surcompensation de la hausse des prix
(Trade off). C est suprieur en valeur a de 5 %.
Loffre C+ est dcisive car elle apporte au client 35 % de valeur supplmentaire par rap-
port loffre actuelle a en liminant les cots directs de logistique et les cots masqus
de la complexit de la gestion du processus de production.
B Cas B2B dAnalyse conjointe

Cette tude de cas est un rsum dune tude relle conduite par SKp en 2005.
La mthode Conjoint a t applique deux niveaux : les distributeurs et les clients
utilisateurs loccasion dun lancement dun nouveau produit.
Cest une problmatique complexe o les logiques de cots et de profit peuvent tre
contradictoires (entre fabriquant et distributeur). Dfinir, dans ce contexte, les condi-
tions conomiques, commerciales et marketing de mise sur le march de ce nouveau
produit ncessitait une dmarche fine deux tages clarifiant les objectifs conomiques
et commerciaux du distributeur et les prfrences des utilisateurs qui commanderont
le succs ou lchec de linnovation en question.
Le sujet est dlicat. Lentreprise innovante ne pouvait pas conduire elle-mme la
recherche sous peine de transfigurer loffre nouvelle en la donnant en pture
des distributeurs de produits industriels trs rtissants toute considration mar-
keting. La dmarche traditionnelle, dans ce mtier, consiste refuser les initiatives
de diffrentiation des producteurs car elles les obligent augmenter le nombre de
stocks. Un seul stock, cest lidal recherch pour servir tous les segments ! Il fallait
donc adopter un profil bas et recourir aux services dun consultant spcialis dans
lanalyse conjointe.

Starting situation
In 2005, one of the main suppliers of industrial fittings solution had just finished one
of its main innovation programs resulting in the design of a new technology for the
construction industry. While the team had spent a great amount of time and effort on the
innovation process, the production constraints and the preliminary costing elements,
the price premium linked to the innovation was totally unknown.
Approach
The CCO decided to let his team investigate the premium potential in the German market,
as well as sales volumes estimates. The volumes were also important for the industrial
part of the project, as the company had to invest significantly in new machines. The
Marketing team together with an external consultant followed the steps below:
a. Preliminary mapping of the value attributes for the innovation
At this stage, it was crucial to identify the key purchasing criteria for the product. As the
product was also sold through distribution channels. The same analysis was also conducted
to understand which purchasing criteria could be important for B2B distributors.
b. Priorization of the most important value-drivers/purchasing criteria
The team conducted 20-30 pilot interviews to validate the initial internal findings
and make sure that none of the essential criteria would be forgotten in the process.
As a result for end-users, the following attributes were considered as the most important
ones: the technology (existing vs. innovation), the price per unit and the brand.
Choice of the attributes for end-users
Attributes Levels
Competitor 1 Competitor 4 Competitor 2

Brand
Company X Competitor 3
Without control system

Controm system When filing
Visual check
Wholesalers: End-users:
0.50 0.75
0.55 0.80
Price
0.60 0.85
0.65 0.90
0.70 0.95
For the distributors, the numbers of references, the margin of the product category, the
services linked to the supply chain as well as the payment terms were considered as most
important. The innovation by itself was not declared as important from their perspective.
c. Large scale interviews with end-users
The team organized a market survey using the Conjoint Analysis technique to better
understand the trade-offs made by the end-users, as well as the trade-offs made by the
distributors. In total, over 200 interviews were conducted. The project team decided
to opt for face-to-face interviews usually leading to better results than web surveys,
especially for B2B markets. As the product to be tested was new, it was also important
to present the new applications and even give some time to the respondants to test the
product for some minutes.


Once the product innovation was understood, the interviewee could proceed with the
Conjoint Analysis part of the questionnaire. In addition to the classical valuation from the
Conjoint Analysis, the interviews also permitted to identify key elements in the purchasing
process: the number of references offered, the presentation of the innovation to the
end-users. Concretely, the management discovered that the range of references was a
key purchasing criteria and that the second wave of references planned later on, after
the introduction of the product, was a must for the German market. Indeed, only 10%
of the interviews would have switched to the new technology with the initial product
range, while the adoption rate jumped to 45% with only a few more references, allowing
more complex industrial applications. Of course, this finding was very important for the
preparation of the industrial launch and quantification of the sales volumes.
5
CHAPITRE
d. Determination of the price premium
While the simple interpretation of the Conjoint Analysis lead to a limited price premium
(3% over the German market leader), the management of the company pondered
the impact of a limited premium for the new product. Assuming no major change in
the market, the new technology would indeed lead to a drastic shift of market shares,
allowing the company to [expand its market share] from 10% to almost 25%.
e. Reweighted by the competitors reactions

At the same time, the company also understood that addressing the market with an
innovation introduced at a potentially too low price could lead to negative reactions
from the competitors and eventually to a price war, as the market leader would have
been directly threatened by the new offer. The Project decided to build a market model
using the utility values from the Conjoint Analysis to simulate market share variations
with and without competitive reactions. In the case of price cuts from the market leader,
2/3 of the potential volumes would never be reached and profits would be destroyed for
all competitors in the industry. The Board decided to opt for a price skimming strategy,
positioning the new offer 11% above the current market leaders price. Despite strong
protest of its own sales team, this decision was indeed the right one as the market leader
finally understood that its challenger was willing to compete on value, but certainly not
on price.


Key take-aways:
1. Based on this case, some key take-aways for B2B Pricing and innovation valuation
though the Conjoint Analysis can be summarized as follows.
2. The precise understanding of the purchase criteria is a must. Any important criteria
forgotten in the Conjoint Analysis can create a huge bias, or simply results in inadequate
interpretations.
3. The choice of the interviewing mode should put the interviewees in a situation as close
as possible to reality (e.g.: full-choice vs. partial choice).
4. In multiple-level distribution channels, and more generally in the B2B market, the
precise measurement of the value-to-customer for the different levels is essential.
Conjoint Analysis attributes must be adapted for each level.
5. Within a given company, interviewing different functions or departments is also a
must.
6. Building a complete simulation model to reflect the reality of the market is a tedious
task, relying on a large amount of market data. Nevertheless, it is the only reliable
option to simulate precisely the introduction of new offers in the market.
Source: Conjoint Analysis, SIMON KUCHER & PARTNERS, op. cit.
C Le Data Mining dans tous ses tats

Quest-ce que le Data Mining ?
Les donnes sur les clients sont considres comme un gisement explorer afin de
dcouvrir des ressources exploitables de faon rentable. par analogie avec lindus-
trie ptrolire, on dira quil faut raliser des forages dexploration, puis dvaluation
des rserves, puis de production de la ressource dcouverte et enfin de dvelopper
lutilisation de cette ressource selon les besoins. Nous partons du principe valid par
lexprience que les donnes accumules sur les clients contiennent des informations
de valeur, et tout lart du Data Mining consiste en extraire la quintessence en vue
de laction. Lart , en la matire, a certes besoin des mthodes statistiques, des plus
simples aux plus complexes, mais aussi et peut-tre surtout, de lexprience-client et de
la connaissance interne de lentreprise.

Les professionnels distinguent le Data Mining, qui a une dimension prdictive (pr-
voir quels clients, parmi les clients actuels et compte tenu de leur comportement pass)
du simple reporting, qui est uniquement descriptif.
Les donnes accumules, a-t-on dit, sont ncessaires pour appliquer les mthodes de
Data Mining. par consquent, pour les nouvelles entreprises, ou dans le cas dune nou-
velle offre destine un nouveau segment, donc sans historiques clients, le Data Mining
est inoprant. Il faudra recourir dautres mthodes comme lanalyse conjointe.
Lintrt port aux techniques de Data Mining augmente considrablement depuis
une dizaine dannes ; certains parlent mme de prolifration des mthodes et des
algorithmes. Lencyclopdie WIKIPEDIA a enregistr les efforts de standardisation,
5
et de pdagogie des chercheurs et des organisations professionnelles afin den faciliter
CHAPITRE
lenseignement et les utilisations appropries.
Dans son excellent livre, Drilling Down. Turning Customer Data into Profits with a
Spreadsheet ; Third Edition, Booklocker.com 2004, Jim Novo commence par cet ton-
nement sur lincapacit des marketeurs utiliser leurs donnes sur les clients afin
de construire des programmes permettant laugmentation des ventes, du profit et la
rduction des cots marketing.
I spend a lot of time in marketing and CRM-oriented discussion lists. If you do, you
probably also sense the incredible frustration of people who keep asking about using
their customer data to retain customers and increase profits. Everybody knows they
should be doing it, but cant find out how to do it.
Consultants and agencies make this process sound like some kind of black magic,
something you cant possibly do yourself. I disagree. I think the average business owner
can do a perfectly decent job analyzing customer data and use this knowledge to develop
campaigns and programs that increase sales while reducing marketing costs.
No wonder anybody knows how to sell more to current customers while reducing costs.
All customers are customers for life unless they tell you they arent anymore. Sometimes
it seems as if todays marketing people have no sense of reality. They [think that] every
person or business that ever transacted with them is still a customer! []
[] You would say the customer you last had contact with 2 years ago was more likely to
still be a customer than the customer you last had contact with 10 years ago?
[] So for any two customers, the one you had contact with more recently, relative to
the other, is more likely to still be a customer and keep purchasing goods or services from
you, now and in the future?
So as a marketing genius, you would then go out and treat these two customers exactly
the same, spend the same amount of money marketing to them and servicing them,
even though one is more likely to still be a customer and purchase than the other?
[] The answer was (NDLR): Yes! Thats what we do! We spend the same amount of
money and resources on every customer, regardless of their likelihood to still even be
a customer!
I know your company and most other companies out there. The question is why do you
do this, when it is so darn easy to tell which customers are more likely to purchase goods or
services relative to the others?

analyser ses clients a une utilit certaine, non pas seulement sur le plan de la connaissance
de son march, mais surtout pour agir et rpondre concrtement aux questions suivantes.
Who do I provide marketing or service programs to? When? How often?

Should I contact some customers more often than others?
How much and what kind of incentives should I provide to get a customer to do
something I want them to? Can I predict which customers will be responsive to the
program?
How can I tell when Im losing a customer or when service has failed?
How can I put a value on my different customers and the business as a whole now, and
project this value into the future?
Is my business strong and healthy, or becoming weaker?
What can I expect in future sales from my existing customers?
Source: J. NOVO, op. cit.
Les questions de Jim Novo montrent clairement que les rponses sont chercher du
ct des clients considrs individuellement ou au moins du ct du fameux 20 % res-
ponsable de 80 % du chiffre daffaires. La qualification du profil des clients est au cur
du marketing.
D La mthode RFM
R comme RECENCY ; F comme FREQUENCY ; M comme MONEY.
parmi les mthodes danalyse du comportement des clients, le rFM est lune des plus
simples, mais non la moins efficace. On part de quelques hypothses de travail qui vont
servir de filtres.
RECENCY (rcence) : est-ce quun consommateur ayant achet rcemment un bien
ou visit un site web est prt renouveler son acte ? Des recherches ont montr que la
probabilit de r-achat est plus leve chez les clients rcents et quun client inactif pen-
dant plus de six mois est trs probablement, dans certains secteurs, un client perdu.
Bien entendu, la tendance la baisse en fonction des dlais dactivit nest quune approxi-
mation en probabilit qui force comprendre et dterminer les cibles effectives.
Graphique 5.
35
% dacheteurs ou de clients actifs
30
25
20
15
10
0
<1 12 23 34 45 56 67 8
mois mois mois mois mois mois mois mois
Dlai entre le premier contact et le premier achat

Cependant, dautres critres sont inclure dans cette analyse comme, par exemple, le
taux de satisfaction des clients ainsi segments. Ce taux apparatrait peut-tre positive-
ment corrl la courbe des commandes (les anciens clients exprimant la satisfaction
la plus faible). on pourra trouver, peut-tre, dautres facteurs explicatifs. Toute cette
dmarche base sur un premier filtre simple consiste avancer dans la recherche en se
posant des questions successives sur les clients. Ces itrations permettent de qualifier le
profil (le portait) des clients, au cours du temps afin dagir pour ne pas en perdre. Cela
veut dire que cette analyse doit tre mise jour rgulirement.
FREQUENCY (frquence) : des achats rcurrents peuvent-ils perdurer ? Probablement
plus que dans le cas dune frquence dachats faible (une ou deux fois). Bien entendu, 5
la priode de renouvellement de lacte dachat dpend du type de bien ou service
CHAPITRE
(une voiture, un produit alimentaire nont pas la mme frquence de r-achat). L
aussi, laffirmation qui a valeur de principe est valide tant que le client est satisfait par
votre offre.
MONEY (valeur des biens ou services achets) : plus les commandes des clients sont
importantes, en nombre ou en valeur, plus la probabilit de poursuivre la relation
commerciale est leve.
Ces principes simples peuvent paratre vidents. Mais pour des activits ayant un nom-
bre de clients trs lev comme le-commerce, les hypermarchs ou les marchs trs
fragments, le RFM apporte une aide considrable aux maketeurs tant par la rapidit
dexcution (les algorithmes de calculs sont nombreux) que par la mesure des rsultats
des actions engages.
Ce type danalyse, largement utilis dans le marketing numrique, est au cur des
proccupations des activits marketing lorsque le portefeuille de clients est important
et le taux dattrition (dperdition ou churn rate) est un lment cl de lanalyse. Cest
le cas, par exemple, pour les oprateurs de tlphonie mobile.
Dautres concepts doivent tre introduits.
E La dure du cycle propice lachat ou Customer LifeCycle Time

Time is the most overlooked and underutilized tool in the Data-Driven marketing
toolbox, but one of the most powerful. You can see the strength of times influence
in the importance of recency, the most powerful of the modeling variables. Customer
behaviour changes over time and these changes are clues to the future Every customer
has a LifeCycle, and becoming familiar with the different types of customers you have
and their LifeCycles is one of the most powerful marketing tools.
You can have at your disposal a new product or service excites people and then they
get tired of it.
They binge and then get exhausted. It has a lot to do with where they are in their lives
and whats happening around them at the time.
For example, lets take a new mover-new-client, someone who has just bought a house.
They have what seems like unlimited capacity to buy stuff for a while, and then they
just stop. perhaps theyve reached their budgetary limit or they have everything they
need for the new house. Its not bad service or faulty products that make them stop;
they just stop, because theyre all done. Thats a Customer Life Cycle in action.

The following Big 5 LifeCycle ideas seem to be the most universal you should definitely
analyze your customers using these segments, since they have proven consistent and
using them can drive revenues and profits for the Data-Driven marketer:
1. LifeCycle by type of media used to bring in a customer. New customers coming from
the same banner ad will typically have similar LifeCycles, and they will be different
from customers who come in from search engines.
2. LifeCycle by type of product experienced first It has to do with the overall
experience of the first product, the First test of you as a source of information or
products a fantastic first experience tends to lead to another purchase (visit).
3. LifeCycle by the price of the product purchased first, or in the case of visits, the
registration or other actions the customer took to get access to the site If the
first purchase by a customer is a lowest priced product, there is no next purchase
available with a lower price, and they just stop buying
4. LifeCycle by the date and time of first purchase Most businesses have some
seasonality, and customers who begin at the low point of the seasonality tend to
be worth less than customers who begin at the high point. Thats why the holiday
season purchasing cycle is so important.
5. LifeCycle by affinity profile. The affinity could be for products, content areas, or
anything else where activity can be measured. The idea is to find something the
customer seems to prefer over everything else. Decide your parameters based on
your business; just think and use what makes sense. (Jim Novo, op. cit.)
Exemple de base de donnes recensant le nombre de clients

selon Recency & Frequency
Tableau 2. Recency Days Since Last Action
Frequency
181 + Days 91-180 Days 61-90 Days 31-60 Days < 30 Days TOTALS
(units)
25 + Units 45 97 178 245 374 939
10-24 Units 102 312 489 634 721 2,258
4-9 Units 154 435 678 768 934 2,969
3 Units 478 532 897 978 1,217 4,102
2 Units 1,073 1,267 1,543 1,876 2,389 8,148
1 Unit 1,578 1,971 2,245 3,543 4,245 13,582
TOTALS 3,430 4,614 6,030 8,044 9,880 31,998
Source: J. NOVO, op. cit., p. 162.
La base de donnes clients renseigne facilement sur la date de commandes, le nombre

de commandes par clients. pour les sites web, on utilisera le nombre de visites comme
indicateur dactivit.
Lexemple thorique labor par Jim Novo montre lapplication des concepts de
rcense et de frquence . La matrice renseigne sur lactivit des clients au cours
du temps.

on observe, par exemple, que 374 clients ont command plus de 25 units pendant les
trente derniers jours et 897 autres clients nont achet que 3 units il y a deux trois
mois et rien avant cette priode.
Ce mapping de la clientle est trs utile. Rdit toutes les semaines ou tous les mois,
il va permettre de suivre la migration des clients existants vers plus ou moins dacti-
vit (de plus, lorsquils se dplacent vers le haut et gauche de la matrice ; et en moins
vers le bas de la matrice). La premire colonne (< 30 jours) donne le nombre de clients
nouveaux et de clients anciens qui reviennent sur le march. Limportance de cette
statistique et le suivi de la migration de droite gauche de la matrice sont essentielles
quant la croissance future du chiffre daffaires et du profit. 5
En multipliant le nombre de clients par classe par une valeur moyenne des achats, on
CHAPITRE
obtient la matrice du chiffre daffaires. au cours du temps, cette matrice va se transfor-
mer et lanalyse de cette transformation est fondamentale quant la comprhension du
comportement des clients et laction marketing qui en dcoulent.
Tableau 3. Customers portfolio value mix in
AVG Fre- Recency: nb of days

TOTAL
value quency 181+ 91-179 61-89 31-59 <29
700 25+ 17,500 67,900 124,600 171,500 261,800 643,300
300 10-24 30,600 93,600 146,700 190,200 216,300 677,400
250 4-9 38,500 108,750 169,500 192,000 233,500 742,250
200 3 95,600 106,400 179,400 195,600 243,400 820,400
150 2 160,950 190,050 231,450 281,400 358,350 1,222,200
100 1 157,800 197,100 224,500 354,300 424,500 1,358,200
TOTAL 500,950 763,800 1,076,150 1,385,000 1,737,850 5,463,750
Source: J. NOVO, op. cit.
La dernire colonne, qui reprsente 9 % du CA, regroupe tous les clients anciens dont
les derniers achats remontent plus de six mois. Dans certains secteurs, on peut les
considrer comme perdus. Et tout le problme consiste les remplacer par de nou-
veaux clients et/ou de ractiver les clients exitants par des programmes marketing.
avec lexprience, ce genre de Data Mining, entretenu rgulirement, dbouche sur
une capacit significative de prvision de lactivit des clients et du chiffre daffaires. La
prvision devient ainsi fonde sur le comportement des clients et les stratgies marke-
ting pour les fidliser. La prvision devient donc un enjeu stratgique et non plus un
simple jeu de corrlation avec les indicateurs conjoncturels !
Dautres mthodes de Data Mining existent Des algorithmes de classification, aux
modles plusieurs variables et lanalyse factorielle des correspondances ou en com-
posantes principales, la liste est longue et la technicit statistique trs labore.
pour ceux qui veulent approfondir, nous conseillons XLSaT, logiciel danalyse de don-
nes et de statistiques par Microsoft Excel, assez accessible et peu onreux, et le livre de
Stpane Tuffry, Data Mining et statistique dcisionnelle : lintelligence des donnes,
ditions TECHNIP.
Analyse de donnes et modlisation
Avec XLSTAT, lanalyse en composantes principales (ACP) et lanalyse des correspon-
dances (AFC) deviennent un jeu denfant, de mme que la rgression linaire (simple ou
multiple), la rgression logistique ou non-linaire ou que lANOVA (analyse de variance).
Lensemble des rsultats tant publi sur des feuilles Excel, il vous sera trs facile de les
rutiliser dans dautres analyses.
Analyse des donnes : analyse factorielle, analyse en composante principale (ACP),
Biplot, analyse factorielle discriminante (AFD), analyse factorielle des correspondances,
analyse des correspondances multiples (ACM ou AFCM), Multidimensional Scaling
(MDS), classification ascendante hirarchique (CAH), nues dynamiques (k-means).
Partitionnement univari.
Modlisation : ajustement dune loi de probabilit, rgression, ANOVA/ANCOVA (tests
de comparaisons multiples). Modles pour variable rponse binaire (rgression
logistique, Logit Probit). Rgression non linaire, Kernel et LOWESS rgression, arbres
de classification.
Source : S. TUFFRY, Data Mining et statistique dcisionnelle : lintelligence des donnes,
ditions TECHNIP, 2010.
Mais attention, il ne suffit pas dtre un bon statisticien pour appliquer judicieusement
ces techniques et en dduire des conclusions claires qui dbouchent sur laction. La
connaissance du comportement des clients et de lhistoire interne de lentreprise et
de ses marchs est essentielle. The Handbook of Statistical Analysis & Data Mining
Application, dition 2009, consacre tout un chapitre aux Top 10 Data Mining
Mistakes , www.slsevierdirect.com/dataming.
F Les tudes de march classiques

Lanalyse conjointe est centre sur les choix du consommateur et dbouche rapidement
sur llaboration de stratgies doffre. Elle implique le contact direct avec les interlo-
cuteurs qui sont mis en situation quasi relle dachat. Les mthodes de Data Mining
adaptes aux marchs constitus dun grand nombre de clients (e-commerce ; hyper-
marchs) ont pour seuls matriaux les bases de donnes. Ces mthodes peuvent tre
utilises pour dterminer une cible commerciale bien calibre et probablement plus
rceptive, soit lors dune campagne de promotion, soit lors de lancement dun nouveau
produit en B2C ou B2B.
Pour tous les problmes suivants :
valuation de la demande totale dun produit ;
la demande segmente ;
lvaluation des parts de march des concurrents ;
le recours aux mthodes traditionnelles dtudes de marchs est incontournable.
Quelques conseils gnraux, classiques mais toujours utiles

Avant de se lancer dans une tude de march plusieurs rgles doivent tre observes :
dfinir les objectifs avec le ou les demandeurs dune tude ;

sassurer que la rponse aux objectifs noncs nexiste pas, quelque part, dans
lentreprise ;
collecter toute information disponible en interne sur les relations de la firme avec ses
clients (qualit de service, litiges) ;
effectuer une enqute documentaire sur les clients, les segments de march, les
concurrents ;
interviewer les collgues sur leurs connaissances/expriences qualitatives du march
et de ses acteurs (clients, concurrents, experts, acheteurs et leur profil) ;
visiter le ou les sites de production concerns par le ou les produits afin de se familiari-
ser avec le langage et les paramtres techniques utiliss avec les clients (cas B2B) ; 5
dfinir avec le demandeur, largumentaire prsenter aux clients ;
CHAPITRE
choisir la mthode denqute et lquipe denquteurs (interne ou externe) ;
rflchir sur une stratgie denqute pour que linterview accepte de vous consacrer
du temps et de vous parler.
Lobservation de ces rgles permet daugmenter les chances de russir une tude de
march. En effet, il vaut mieux ddier du temps cette prparation que de risquer de
dcouvrir la fin de la recherche les bonnes questions quon aurait d poser !
En B2B, les connaissances accumules lors de la prparation servent se positionner
vis--vis de linterlocuteur, en homme de lart qui connat son sujet. En outre, ces
connaissances peuvent intresser votre contact surtout lorsquelles concernent son sec-
teur dactivit (croissance, tendances lourdes, vision mondiale du march). Il faut tou-
jours apporter pour recevoir. En B2B, ce sont des connaissances partager. En B2C, que
ce soit via Internet ou le tlphone, proposer en change, par exemple le versement dune
somme dargent, au nom de linterview, une organisation caritative peut motiver
Il faut admettre une certaine ralit : vous ntes pas attendu ! Le temps de vos clients
industriels ou personnes physiques est compt ! La grande difficult ne rside pas tel-
lement dans le questionnaire, de sa conception son exploitation, mais dans la moti-
vation de linterview pour quil rponde vos questions !
Cette difficult est grande lorsque votre firme nest pas connue ou accumule les litiges
avec ses clients : les portes seront fermes, dautant plus solidement que la place est
parfaitement bien occupe par un concurrent. Dans ce cas, il est conseill de sous-
traiter la recherche un consultant spcialis. Dans le cas contraire, vous avez plus
datouts pour dcrocher rendez-vous et considration, car vous reprsentez un nom
qui compte ! La parole du client se mrite !
Mais auparavant, comment tablir une liste de la population (socits ou personnes
physiques) tudier ? Et quelle source dinformation utiliser ?
Les sources dinformation

Internes
les fichiers clients donnant par produit, les commandes, les chiffres daffaires par
clients classs par zones gographiques ;
les bases de donnes marketing enrichies de critres socio-conomiques et
psychologiques ;

le rseau de vente qui est cens connatre, chacun dans sa zone, ses clients propres
ainsi que ceux des concurrents ;
les rapports de visites des commerciaux et les rapports mensuels dactivit commer-
ciale dcrivant les faits marquants de concurrence et le suivi des clients ;
le fichier des affaires perdues/gagnes ;
les tudes de satisfaction ;
les anciennes tudes de march ;
le rseau de distribution alli
Externes
les instituts de statistiques nationaux (un par pays) o lon trouve les donnes sur les
populations segmentes par activit, par tranche de revenu, par dpartement gogra-
phique, etc. on y trouve aussi la liste des entreprises classes par branche dactivit
et taille (effectif) ;
les bases de donnes payantes comme le Kompass qui sest considrablement largi
linternational prsentent en plusieurs langues, les tablissements industriels et com-
merciaux avec indication des chiffres daffaires, des effectifs, lexistence dun bureau
dtudes ou non, les diffrents produits ou service commercialiss, les sites indus-
triels, le nom des principaux dirigeants, etc. ;
les chambres de commerce et de lindustrie ; les chambres syndicales (acier,
automobile) ;
les revues professionnelles spcialises par type de produits (chimie, matires pre-
mires, aviation) ;
les socits dtudes comme Global Insight (des millions dindicateurs dactivits par
branche et pour quasiment tous les pays, et des tudes sectorielles trs fines en parti-
culiers sur les nergies et lautomobile) ;
Internet o lon peut analyser les sites web des clients et des concurrents ;
les services bancaires danalyses des socits cotes en Bourse ;
la communication des socits cotes en Bourse destination des investisseurs.
Ces deux listes ntant pas exhaustives, leffort dimagination, de curiosit et de pugna-
cit pour dcouvrir les bonnes sources est une constante dans ce mtier. par exemple :
vous tes mandat pour raliser une tude de march sur des tablissements utilisateurs
dun produit industriel. Appelons-le A. Les USA reprsentent le march gographi-
que cible o la clientle utilisatrice est extrmement fragmente et sapprovisionne
intgralement chez des distributeurs de demi-produits industriels. Vous connaissez les
dits distributeurs, mais vous navez aucune liste des clients utilisateurs. Vous trouvez
un annuaire amricain par le biais de votre agent. Vous voulez construire un chan-
tillon pour votre enqute. Vous avez le choix entre les techniques dchantillonnage
(voir plus loin), et cest le hasard qui va dcider ou bien une approche marketing avec
vos distributeurs.
Le conseil propos est bas sur lexprience. parmi les distributeurs, il y en a quatre
avec qui votre socit a une relation longue et apprcie au point de les considrer
comme des allis loyaux . proposez leur direction un accord de confidentialit
vous donnant accs la liste de leurs clients que vous irez interviewer en compagnie de

votre agent et du vendeur des dits distributeurs. En contrepartie, vous vous engagez
partager, dans le respect de la confidentialit, les conclusions de ltude. Cette initiative
a fonctionn aux USA et en Europe. Les recherches se sont mmes poursuivies par une
rflexion mutualise sur la stratgie de dveloppement dans chaque zone.
Moralit, il ne faut jamais baisser les bras : pensez toujours la bonne stratgie pour
accder aux cibles tudier.
Les techniques dtudes de march

Diffrentes techniques sont utilises selon les domaines dactivit. En B2C, la rvo-
lution numrique permet lenqute automatique, voire lobservation en continue des 5
comportements dachat et des quantits achetes de produits ou services. Nous laissons
CHAPITRE
de ct les Panels tels que Nielsen (ScanTrack ; Homescan), TSN Sofres (Worldpanel ;
Metascope), IrI France (Infoscan) et GFK (MS rEtail panel) (voir Le Mercator, Dunod,
p. 91-111).
Les mthodes dchantillonnage : dans le B2C, le nombre de consommateurs impose

le recours aux chantillons pour raliser une tude de march. Cependant, la fiabilit
de la liste de base qui va servir la construction de lchantillon va dterminer la
fiabilit de lchantillon et le taux derreur.
Mthode des quotas : utile dans le cas de liste de dpart peu fiable. Elle consiste
utiliser la rpartition de la population selon le critre disponible (ge, sexe, catgories
socioprofessionnelles) comme cl de constitution de lchantillon. Lenquteur
interrogera X hommes et Y femmes rpartis selon les cls utiles son tude.
Mthode des itinraires : base sur le principe du tirage au sort, elle fixe lenqu-
teur des obligations strictes de slection des lieux et des personnes interroger (les
numros impairs de la rue Z, et, dans chaque immeuble, les appartements situs
droite). Cette mthode cherche surtout viter que lenqute ne se concentre sur
quelques zones gographiques.
Mthode dchantillonnage par strate : lutilisation de cette technique ncessite une
liste de la population mre exhaustive et fiable, une connaissance de la rpartition
par strates (en B2C, il sagit des critres socio-conomiques et en B2B, des critres
caractrisant la taille, la technicit, tranche deffectif ou de chiffre daffaires, lexis-
tence ou non dun bureau dtudes). La taille de lchantillon sera dtermine en
proportion de la population totale et du budget consacr ltude, la suite de quoi,
les individus par strate seront choisis de faon alatoire.
Dans le B2B, on commence dabord par segmenter le march tudier pour deux
raisons : rduire le nombre de socits interviewer et se concentrer finement sur la
recherche des besoins et des concurrents. on commencera dabord par le segment
le plus important ou bien on rpartira les segments sous revu sur les enquteurs dis-
ponibles. Ltude du march est ainsi dcompose en plusieurs tudes et le chef de
projet, en gnral le patron du service, coordonne lensemble. Cest ainsi que nous
approchons de la connaissance quasi exhaustive, sous rserve, bien entendu, de la
contrainte budgtaire. En effet, si le dlai et le budget ne savrent pas tenables, on
dcidera, avec le demandeur de ltude, des segments prioritaires. Les autres segments
seront inscrits au programme dtudes de march de lanne suivante.

Types de questions
Fermes choix unique : mthode rapide avec un traitement simple. Mais elle ne
permet pas ltude des comportements. Trop simple.
Ferme choix multiples : mthode simple et traitement rapide. Mais il ne faut pas
que la liste des choix soit trop longue. Le dsintrt arrive trs vite !
Ouverte : libert de rponse ; spontanit ; contenu riche, mais difficile analyser
et synthtiser. Cest pourtant la voix royale en B2B. Lanalyse se fait plusieurs et
dbute par un classement de la parole du client en familles ayant une signification
commune. Le travail dquipe est une garantie contre larbitraire.
Types denqutes
Face face : plus riche, plus fiable car plus vraie ; lenquteur observe linter-
view et peut contrler ; il peut aussi noter des informations (ractions) spontanes
oublies dans le questionnaire. Mais il faut des enquteurs de qualit, rompus aux
techniques de lcoute et connaissant le produit ou service, objet de ltude. Les fir-
mes disposant de directions dtudes marketing correctement quipes utilisent cou-
ramment cette mthode. Cependant, si votre interlocuteur clt lentretien en vous
demandant de laisser le questionnaire pour vous rpondre tranquillement ; ne vous
faites pas dillusions, il ne le fera jamais. Vous avez rat une interview !
Tlphonique : apparemment plus conomique, mais les rsultats sont incertains.
La disponibilit au tlphone des personnes est alatoire. plusieurs appels tlpho-
niques sont ncessaires ; la question doit tre courte car le risque dinterrompre la
conversation est lev. Lintrt de cette approche est trs limit.
Postale : le taux de retour de ce type denqute est faible (moins de 5 %). Trop de
papiers, de courriers lire, surtout dans les entreprises. Ne retient pas suffisamment
lattention de linterview, comme lenqute par tlphone
Internet : les enqutes en ligne se multiplient tant il est vrai que les avantages de
cot, de couverture gographique, du nombre potentiel dinvidus, du traitement
presque en continue sont importants. Mais attention, la couverture gographique,
voire mondiale est un leurre ! Les langues existent, tout de mme ! Il faudrait sans
doute des questionnaires en plusieurs langues parmi lesquelles linvidu choisit. Cest
trs rare et il ny a pas de traducteurs automatiques ! Mais avec un peu de rflexion
sur la manire de faire , cet outil peut donner dexcellents rsultats. Par exemple,
prendre la peine dexpliquer rapidement, par tlphone, la personne slectionne,
lobjectif de ltude, et linformer que sil rpond dans les 24 heures votre question-
naire envoy par e-mail, il recevra un cadeau en guise de remerciements. Le prix du
cadeau est bien entendu intgrer dans le budget de ltude.

Chapitre 6
La segmentation marketing,
outil danalyse et de stratgie
SECTION I Dfinition, critres et mthodes de segmentation

A Critres de segmentation des marchs de biens de consommation
B Critres de segmentation des marchs professionnels 6
C Procdure de segmentation

dune bonne segmentation marketing
SECTION III La complexit croissante de la segmentation
SECTION IV La gestion de la complexit de la segmentation
SECTION V La segmentation, outil stratgique de cration
de valeur
La segmentation du march est un acte essentiel en marketing, puisquelle permet de

dfinir les territoires de comptition marketing possibles, entre lesquels lentre-
prise pourra ensuite slectionner (ce sera ltape du ciblage) celui ou ceux sur lesquels
elle dcidera de concourir et de faire porter des efforts constants pour y construire des
positions fortes , qui sont la cl de la rentabilit.
La segmentation du march a pour but didentifier des groupes de consommateurs ou
de clients homognes, dont les besoins et comportements sont proches et qui seront
susceptibles de rpondre de faon similaire une proposition de valeur et une offre
marketing (notamment au prix). Les segments de march devront tre aussi homog-
nes que possible lintrieur dun mme segment et aussi diffrents que possible entre
deux segments.
Une dfinition correcte des segments de march permettra, pour chaque segment, une
apprciation juste des attentes et besoins, des facteurs cls de succs, des rapports de
force avec les concurrents, des facteurs de diffrenciation possibles des offres.
A contrario, une mauvaise dfinition des segments amnera lentreprise une appr-
ciation errone de ces lments et la conduira dpenser ses ressources en pure perte,
en tentant de devenir le leader dun march qui nexiste pas. pour prendre un exemple
extrme, il ne viendrait lide de personne dimaginer que dans le secteur automobile,
une entreprise pourrait segmenter le march daprs les couleurs et dire que le march
des vhicules particuliers est constitu dun segment de march des voitures bleues,
diffrent de celui des voitures noires, et quelle a lambition de cibler le segment des
La segmentation marketing, outil danalyse et de stratgie 177

voitures noires pour en devenir le leader ! Chacun sait que les bons segments de
march sont du type segment B citadine polyvalente ou segment C compactes
ou segment H1 routires .
Il y a donc de bonnes et de mauvaises faons de choisir ses critres de segmen-
tation et de segmenter son march, avec des consquences bnfiques ou dsastreuses
selon quon sy prend bien ou mal. De la segmentation du march dpendront toute
lanalyse marketing de lentreprise et trs largement le succs ou lchec de ses pro-
duits et offres.
La segmentation du march est une dcision de lentreprise. Cette dcision va struc-
turer son action marketing. Elle va structurer la faon dont lentreprise veut voir le
monde pour agir. parfois, la faon dont il faut segmenter le march sera vidente et
couramment admise par lensemble des acteurs du march. parfois, au contraire, len-
treprise devra inventer sa vision du march de manire personnelle et crative.
En outre, au-del de la segmentation principale permettant de dcouper le mar-
ch en grands segments de march homognes , on sera amen procder des
segmentations complmentaires particulires ou diffrentes en fonction dobjectifs
particuliers :
pour grer la relation client : segmentation selon les tapes du parcours client, et du
cycle de vie de la relation (contact, acquisition, dveloppement, maturit, dclin,
reconqute) ;
pour orienter en interne les efforts au sein de son portefeuille de clients : segmen-
tation selon une matrice potentiel 3 part de march (qui est en fait une applica-
tion de la matrice attraits/atouts avec le potentiel comme attrait et la part de march
comme atout). on pourra faire de mme pour des projets avec, par exemple, une
matrice taille du projet 3 risque du projet ;
pour quilibrer un portefeuille de produits et allouer des ressources entre des pro-
duits : segmentation du portefeuille de produits selon une matrice desprit BCG
de type croissance du march 3 part de march (simple ou relative) du produit ,
ou encore segmentation du portefeuille de produits selon les tapes du cycle de vie
du produit (dveloppement, lancement, croissance, maturit, dclin, retrait).
Principe fondamental du marketing, la segmentation du march est donc trs loin
dtre toujours simple ou vidente. Les critres utiliser comme la faon de les combi-
ner pour dfinir les diffrents segments de march peuvent savrer problmatiques.
par exemple, sil nest pas trop difficile de segmenter :
un march B2C dhabillement pour enfants selon les tranches dges auxquelles les
vtements sadressent puisque selon lge, la dcision sera prise par la grand-mre,
les parents, lenfant lui-mme ou son groupe damis ;
un march de produits alimentaire, la fois selon les types de consommateurs et selon
les occasions de consommation , petit-djeuner, djeuner, snacking, dner, etc.
Il peut savrer parfois beaucoup plus compliqu de rpondre :
Quels sont en B2C les bons segments du march mergents de la lecture lectro-
nique ? De la consommation de son et dimage domicile ? De lalimentation bio ?
Quels sont en B2B les bons segments de lconomie dnergie sur les sites indus-
triels ? De lavionique civile ?

Le B2C combinera, pour segmenter ses marchs, des critres de type sociodmogra-
phiques, styles de vie, occasions dachat et de consommation, avantages recherchs,
valeurs individuelles et collectives, etc. Le B2B utilisera, de son ct, des critres sec-
toriels (automobile, agroalimentaire, priv ou public, les pays ou zones, la taille des
clients, la complexit des besoins et des offres attendus, etc.).
Dans la pratique, la question de segmentation pourra se prsenter sous les formes
suivantes :
Vous oprez sur un march balis dans lequel tous les concurrents saccordent
sur une segmentation classique accepte par tous. Cette segmentation vous convient
et vous dcidez de dvelopper votre marketing en utilisant cette segmentation
6
classique .
CHAPITRE
Votre march est balis mais vous pensez quune segmentation diffrente, plus origi-
nale, plus offensive, pourra constituer une meilleure base de croissance. par exemple,
vous dcidez de segmenter votre march en utilisant le critre de temps (selon le
niveau de pression qui sexerce sur les clients en ce qui concerne le dlai) ou en utili-
sant le critre de risque (selon le niveau de dangerosit des oprations demandes).
Votre march nest pas balis, il ne vous est pas familier, mme sil existe depuis
longtemps, car il est nouveau pour vous ou bien parce quil y existe peu dinfor-
mations et de pratiques : il va vous falloir interroger des consommateurs et clients
potentiels pour inventer la segmentation qui sera bonne pour vous.
Vous avez un nouveau produit et vous cherchez quel est le march pour le pro-
duit . Vous allez segmenter selon les diffrents usages possibles de votre produit,
selon les diffrents groupes de consommateurs/utilisateurs possibles, selon les diff-
rents comportements et attitudes face au prix.
Vous avez un produit vritablement trs innovant et mme les usages et appli-
cations possibles de votre produit ne sont pas clairs. peut-tre tes-vous la veille
de crer un nouveau march, mais vous nen savez rien. Vous allez devoir imaginer
une segmentation des applications et clients possibles pour votre produit, puis faire
ensuite le pari de le lancer sur lun des segments. Votre produit trouvera ensuite son
march ou le crera peut-tre de manire trs diffrente de celle que vous aviez
imagine !
Votre enjeu principal est plus la relation client que votre segmentation marketing
principale, qui vous convient bien, ou encore, vous appartenez lconomie numri-
que. Vous appliquez dj depuis longtemps une segmentation base sur le parcours
client que vous optimisez sans cesse par votre site Internet, votre site de vente en
ligne, votre systme de CRM, vos campagnes marketing.
Votre enjeu principal est plutt larbitrage entre des projets, que vous combinez avec
la segmentation du march, le dveloppement technique des produits, le manage-
ment des key-accounts. Vous pratiquez le marketing le plus complet et le plus com-
plexe : en matire de projets, vous segmentez par tapes des projets, de la dtection
la capture, et vous segmentez les projets selon leur taille, leurs secteurs, leurs clients,
leur profitabilit prvisionnelle, leur risque.

Nous nous intresserons, dans ce chapitre, la segmentation telle quelle est prati-
que dans les entreprises, cest--dire : les critres de segmentation, les objectifs asso-
cis, la dtermination a priori des segments, le recours des mthodes statistiques,
les impasses mthodologiques , les acteurs de la segmentation, les initiateurs de la
demande de segmenter dans lentreprise ou les donneurs dordre , les rsultats sou-
vent dcevants, lutilit relle et non pas uniquement thorique, les problmes prati-
ques pour russir une segmentation, les facteurs de complexit oprationnelle et leur
prise en charge, autant de questions qui ne facilitent pas la vie des praticiens.
Nous resterons concentrs sur notre matire, le marketing, et nous envisagerons les
problmatiques de la segmentation sous langle marketing uniquement.
SECTION I Dfinition, critres et mthodes de segmentation

La segmentation, introduite dans les annes 1960, demeure lune des approches mar-
keting la plus populaire. Apprhender un march dans sa globalit est impossible en
raison des diffrences entre les clients du fait des disparits dans leurs attentes, leurs
besoins du fait, galement, des concurrents poursuivant des stratgies souvent dissem-
blables par leurs offres, de pays dont les cultures structurent parfois le contexte cono-
mique et commercial.
La segmentation divise les clients en groupes distincts, plus ou moins homognes au
regard de certains critres.
Voici dans un premier temps une liste de critres de segmentation largement diffuse
dans les ouvrages de marketing.
A Critres de segmentation des marchs de biens de consommation

Gographique : pays, rgion, ville, nord/sud. Pour tous ces critres, on aura recours
la taille de la population comme variable de mesure.
Dmographique : ge, sexe, tat civil, nombre denfants ; revenu (classe de
revenu) ; profession (ouvrier, employ, cadre) ; niveau dtudes (baccalaurat,
licence) ; nationalit, etc.
Psychologique/sociologique : catgorie sociale, style de vie, personnalit (ambi-
tieux, conome).
Comportements dachat : saisonnier (vnements, ftes) ; orient qualit/service/
prix/rapidit ; type dutilisateur (potentiel, rgulier, premier usage) ; frquence
dutilisation (peu souvent, assez souvent, trs souvent) ; loyaut/fidlit envers la
marque ; volont dachat (faible, moyenne, forte, nulle) ; attitude envers le produit
(enthousiaste).
B Critres de segmentation des marchs professionnels

(daprs BONOMA et SHAPIRO)
Dmographique : type dactivit (automobile, aviation, forage ptrolier off shore ou
on shore) ; taille de lentreprise (important pour lorganisation des forces com-
merciales : national accounts/field accounts/dealer accounts) ; taille des commandes
(taille des lots) ; localisation gographique.

Critres oprationnels : type de technologie ; frquence dutilisation du produit
(faible, moyenne, leve) ; importance des services demands.
Mthodes dachat : centralise/dcentralise ; culture dentreprise (technique, finan-
cire, commerciale qualifie les centres de pouvoir et les processus dachat) ; impli-
cation dans le relationnel (nulle forte) ; politiques dachat (contrat long terme,
appels doffres) ; critres dachat (qualit, service, prix, flexibilit/rapidit de
livraison).
Niveaux dexprience de lentreprise qui achte un produit (critre identifi par
robertson et Barisch) : premier achat (importance de la prsence personnelle
dun commercial) ; acheteur rgulier mais rcent (demande dassistance hotline) ; 6
acheteur expriment pouvant demander une maintenance rapide, voire une adap-
CHAPITRE
tation du produit ou une assistance technique sur mesure.
Caractristiques culturelles : similarits culturelles entre clients et fournisseurs ;
attitude face aux risques ; niveau de loyaut de la firme vis--vis des fournisseurs.
rangan, Moriarty et Swartz ajoutent quatre autres modles dachat ou mthodes

dachat formant des segments part entire :
modle Achat de routine : le produit nest pas important dans lensemble des
achats. Le plein tarif est appliqu sans contrepartie de services ;
modle bas sur la relation client-fournisseur : le produit est modrment impor-
tant dans la chane de valeur, mais le cot dacquisition est toujours en ligne avec les
prix du march. La confiance est la base des relations commerciales ;
modle transactionnel : le produit est trs important pour lentreprise, la comptiti-
vit des achats (produit et service) est essentielle au point de changer de fournisseur
chaque achat ;
modle Chasseur de remises : en gnral, les volumes sont importants et le pro-
duit est vital pour le client
Ce type de schma de segmentation est suppos exister dans lindustrie des produits de
base (commodities), matures et extrmement sensibles au facteur prix.
C Procdure de segmentation
Les travaux techniques, les offres des consultants, les manuels de marketing proposent
une panoplie de techniques tellement larges et foisonnantes que le praticien, drout,
soit succombe lesthtique mathmatique soit se rabat sur des approches de seg-
mentation bases sur le bon sens et les connaissances a priori, soit, encore, contourne
la difficult en optant pour une stratgie purement vente . La segmentation, si
ncessaire et salutaire, pose un problme de mise en uvre indniable.
Les manuels (cf. ph. Kotler) conseillent de raliser des enqutes exploratoires sur les
motivations des clients, leurs attitudes dans lacte dachat, et leur comportement afin
de prparer un questionnaire pour collecter des donnes sur les contextes et les prf-
rences. Cette phase est suivie dune analyse des donnes rcoltes (analyse factorielle
dixit ph. Kotler et autres) conduisant la construction des segments. Aprs quoi, le
profil des segments doit tre dessin et les stratgies marketing labores

Mais pour que la segmentation soit russie, cest--dire dbouche sur des initiatives mar-
keting de valeur, il faut observer quelques conditions pralables. Le segment doit tre :
mesurable ;
consistant : important et profitable ;
accessible : via les instruments de la publicit sentend ;
diffrentiable : rpondant diffremment diffrents marketing-mix,
compatible avec les ressources de la firme.
Quen est-il exactement ?

dune bonne segmentation marketing
Malgr sa popularit et les longs dveloppements thoriques dont elle a fait lobjet, des
enqutes rcentes montrent un grand dsappointement tant des marketeurs que de
leur hirarchie face la segmentation.
En 2004, une enqute conduite par Marakon Associates et The Economist Intelligence
Unit sur 200 chefs de grandes entreprises a rvl que 59 % dentre eux ont fait raliser
une importante segmentation durant les deux dernires annes. Mais seulement 14 %
reconnaissent en avoir obtenu des rsultats significatifs (D. Meer, Harvard Business
Review, fvrier 2006). Lhistoire ne dcrit pas dans le menu dtail les dmarches de
segmentation en question, mais notre exprience confirme ce constat.
There are many different kinds of people, and they display about as many different buying
patterns. That simple truth is well understood by those responsible for market research,
product development, pricing, sales, and strategy. But they havent been getting much
help from a venerable technique market segmentation which, if properly applied,
would guide companies in tailoring their product and service offerings to the groups
most likely to purchase them. Instead, market segmentation has become narrowly
focused on the needs of advertising, which it serves mainly by populating commercials
with characters that viewers can identify with the marketing equivalent of central
casting.
This is hardly the state of affairs we anticipated 40 years ago when one of us introduced
the concept of non-demographic segmentation in HBR as a corrective to the narrow
reliance on purely demographic ways of grouping consumers. In 1964, in New Criteria
for Market Segmentation, Daniel Yankelovich asserted that:
Traditional demographic traits such as age, sex, education levels, and income no longer
said enough to serve as a basis for marketing strategy.
Non-demographic traits such as values, tastes, and preferences were more likely to
influence consumers purchases than their demographic traits were.
Sound marketing strategy depended on identifying segments that were potentially
receptive to a particular brand and product category.
Source: D. MEER and D. YANKELOVICH, Rediscovering Market Segmentation,
Harvard Business Review, February 2006.

Lapproche a priori, en gnral celle des commerciaux, sappuie sur lintuition pour
segmenter les marchs. Elle conduit en gnral des matrices croisant les produits
avec les diffrents marchs, plus ou moins finement dfinis (subdiviss en commodit
et haut de gamme ou premium par exemple) indiquant :
la taille des segments, en volume, rarement en valeur ;
les parts de march de la firme et de ses principaux concurrents.
Quelques SWOT sur les principaux segments accompagnent ces matrices et dbou-
chent sur des recommandations marketing du style il faut dfendre la part de mar-
ch mais trs rarement sur des actions prcises de modification ou damlioration de
loffre induites par cet objectif de dfense de la part de march. Ce sont les temps de 6
crise qui conduisent ce type de remises en cause de loffre !
CHAPITRE
Dautres approches investissent lourdement dans les outils statistiques de segmen-
tation. La liste sest allonge en raison du dveloppement de lconomie numrique.
Laccumulation sans prcdent des bases de donnes clients a donn naissance un
florilge de mthodes statistiques issues dun toilettage danciens outils mais avec un
jargon trs moderniste ! En outre, la difficult dinterprter les rsultats et de les trans-
mettre aux dcideurs de faon audible, simple et convaincante est un handicap majeur.
Lexprience prouve que des analyses de donnes trs sophistiques et coteuses qui
ninterpellent pas lexprience des seniors restent en gnral sans suite. Lexemple sui-
vant illustre parfaitement certaines prises de risques ou errements.
What happens when a company attempts to apply segmentation appropriate for

developing ad campaigns to product development or pricing decisions? Consider the
experience of a company well call Home Air Co, a leading manufacturer and installer
of home heating and cooling systems. The chief marketing officer, after less than a year
in that position, commissioned a respected consumer from Home Air Cos advertising
agency. The agency was able to create an entertaining campaign featuring characters
based on five typologies faithfully reflecting the interests and viewing habits of the
members of each segment. One, for example, portrayed a Traditionalist male trying
to work on his own heating system and botching it while his wife nagged him to call
Home Air Co; another showed a woman doing yoga in an ideal environment because
she had a Home Air Co system. But every segment had the same number of Home Air Co
customers in it, leaving the firm at a loss to know which groups would be most likely to
want to upgrade their temperature control systems. The segmentations many oversights
included a failure to identify buyers of older homes in affluent neighbourhoods who,
the firms own anecdotal experience suggested, would probably be the most likely
purchasers of such a system.
Source: D. MEER and D. YANKELOVICH, op. cit.
Le problme ne rside pas tant dans les principes ou la pertinence du concept de la

segmentation que dans lutilisation peu rigoureuse, voire intempestive, qui en est faite.
Les vraies conditions de russite sont rechercher du ct des conditions de mise en
uvre. Celui qui dfinit lobjectif de la segmentation (le mandant) et celui qui choisit

et applique la mthode sont co-responsables de la russite ou de lchec des initiatives
de segmentation. Dans ce sens, la segmentation est un outil mais aussi un acte stratgi-
que, car le choix de la mthode est indissociablement li lobjectif stratgique quelle
doit contribuer btir et dont elle doit faciliter la mise en place.
If meaningful segmentations depend on finding patterns in your customers actual

buying behaviour, then to construct one properly, you need to gather the relevant data.
Depending on the question your exercise is ultimately aimed at answering, you would
want information about, say, which benefits and features matter to your customers. Or
which customers are willing to pay higher prices or demand lower ones. Or the relative
advantages and disadvantages customers identify in your existing offerings. Youll
also need data on emerging social, economic, and technological trends that may alter
purchasing and usage patterns. Many companies capture this information routinely. If
yours does not, you can use qualitative research to explore underlying motives and needs
propelling current purchases and use quantitative research to understand competitive
strengths and vulnerabilities. You can re-examine the sales data you already have to
reveal the hidden patterns in customers behaviour. And you can retain trend-tracking
services. Armed with such data, you can then fashion segments that are both revealing
and applicable. Such segments will:
Reflect the companys strategy;
Indicate where sources of revenue or profit may lie;
Identify consumers values, attitudes, and beliefs as they relate specifically to product
or service offerings;
Focus on actual customer behaviour;
Make sense to top executives;
Accommodate or anticipate changes in markets or consumer behaviour.
Pour quune segmentation soit utile, elle doit tenir compte de la situation financire de
la firme. Un classement des clients par profit dcroissant pour une ligne de produits ou
services permet didentifier les clients les plus profitables. pour chercher comprendre
les sources des profits raliss, il suffit de se concentrer sur quelques-uns dentre eux
(un ou deux ou trois) et se poser des questions sur le dtail de leurs achats, le canal de
ventes, les mdias utiliss pour communiquer avec eux, leur identit ayant compris
les drivers du profit de ce petit chantillon, on peut alors rechercher ces mmes fac-
teurs sur tous les autres. Le rsultat est en gnral probant, concret et audible.
Pour lancer un produit nouveau apportant des attributs diffrenciants, il faut connatre
les ractions des clients, leur volont dacheter et de payer le prix appropri. Une mthode
qui met le client face des offres virtuelles , combinant largement les attributs et les
prix, conduit identifier la meilleure offre ou les meilleures offres. Lanalyse conjointe a
fait des progrs considrables pour rpondre ce type de problmatiques marketing. Elle
permet de dfinir des segments pertinents pour chaque offre existante ou nouvelle ainsi
que la valeur escompte pour le couple client-fournisseur (voir le chapitre 5).

La segmentation ne peut pas tre conduite sans avoir, au pralable, dfini lobjectif
recherch. on peut segmenter pour lancer une campagne publicitaire, lobjectif tant
de dfinir la cible, de minimiser les cots marketing et de maximiser le retour sur
investissement. Les mthodes de segmentation (critres et outils statistiques) doivent
tre choisies en consquence. Il en va de mme lorsquil sagit de crer une offre ou
de lamliorer. Le comportement, les prfrences des clients, sont essentiels valuer,
alors que les critres de segmentation dmographiques ou psychologiques ne sont
daucun secours dans ce domaine.
Les segments ne sont pas figs. Les changements des prfrences, des besoins, des com-
portements doivent tre enregistrs par la dmarche de segmentation. La segmen- 6
tation est un processus continu. on met jour les segments de march et on accepte les
CHAPITRE
consquences. Toute rsistance aux changements, dans ce domaine, se paiera au prix
fort, en dgradant loffre qui vieillit, en dtruisant de la valeur chez le fournisseur. Le
client quant lui, aura migr chez les concurrents depuis longtemps.
Critres de segmentation et mthodes sont corrls aux situations et aux problmati-
ques que la firme ambitionne de rsoudre pour perdurer et crer de la valeur client.
D. Yankovich et D. Meer ont synthtis cette dmarche dans deux tableaux :
Tableau 1.
Segmentations Segmentations
to develop advertising to develop new products
Populations Users of the product or service Users of related products or services
studied to be advertised. that already meet similar needs;
partners such as distributors
and retailers.
Data sources Attitude surveys. Purchase and usage data on
tapped consumers, supplemented by
surveys; analyses of consumers
finances and channel preferences.
Analytical Statistical analysis of survey results. Analysis of customers (both in the
tools used field and in the laboratory) who
remain loyal and those who switch to
competing offerings.
Outputs Segments that differ in their Segments that differ in their
responses to a given message. purchasing power, goals, aspirations,
and behavior.
avant toute chose, il faut poser clairement deux questions :

Quel est lobjectif de la segmentation ?
Quels sont les rsultats escompts ?
Tenir compte du niveau stratgique o se situent la problmatique rsoudre et

lobjectif (modification lgre de loffre ou changement profond ou innovant) est
fondamental.

La notion de niveau stratgique introduite par D. Meer et D. Yankelovich est illus-
tre par des exemples que nous reproduisons intgralement ci-dessous.
The Gravity of Decision Spectrum
The most common error marketers commit is applying segmentations designed to shed
light on one kind of issue to some other purpose for which they were not designed. But
which kinds of segmentations are best for which purposes? We suggest marketers begin
by evaluating the expectations consumers bring to a particular kind of transaction. These
can be located on our gravity of decision spectrum, which will tell you how deeply you
need to probe consumers motives, concerns, and even psyches. Some decisions people
make, such as trying a new brand of toilet paper or applying for a credit card, are relatively
inconsequential. If the product is unsatisfactory, at worst a small amount of money has
been wasted and a bit of inconvenience incurred. But decisions such as buying a home
or choosing a cancer treatment have momentous significance given their potential for
benefit or harm and the expense associated with them
The shallow end

A manufacturer of mens shaving products faced a dilemma: how to spur fast growth
when the firm already dominated the most profitable subcategory shaving systems
(a razor handle plus replaceable blades). Fearing it would cannibalize sales of its own
shaving systems, the company shied away from disposable shavers, an obvious area to
enter. But under pressure from senior management, the razor-and-blade business unit
commissioned a new segmentation to find out whether there really was any basis for
its fears.
Shavers are a small-ticket item. Though men naturally want to look neat and clean, most
do not agonize over which technology or brand to choose, since all produce more or less
the same result. Mens main concerns traditionally have been the comfort and closeness
of the shave, how easy the razor is to use (which often determines whether people favor
a system or a disposable), and the price.
Accordingly, to determine whether a new product would cannibalize existing ones, a
first segmentation used detailed household purchase records to put customers into one
of three classifications: those who buy systems exclusively, those who buy disposables
exclusively, and those who switch between the two. To managements surprise, the
switching segment was very small, suggesting that the company could introduce a more
expensive disposable razor without taking business away from its systems.
The next question was whether enough disposables users, who are thought of as looking
for a low-cost way to shave, would buy a higher-quality but more expensive device.
A second segmentation, therefore, sought to judge price sensitivity in order to reveal
customers propensity to trade up. As suspected, many men were not interested in a
better disposable that cost more. However, the research did expose a modest level of
emotional investment in the product on the part of young men who had girlfriends
or were on the dating scene. For them, how their skin felt to the touch was almost as
important as how they looked. Consequently, they would be willing to pay more for
that smooth feel. Equipped with that insight, the company launched a very high-margin
disposable, which garnered a solid and sustained market share without hurting its
sister brands.


In the middle
In 1997, Toyota introduced a quirky internal combustionelectric hybrid vehicle to great
success in its home market. But Americans were wary of the new technology. They
sought greater power and faster acceleration at the Priuss price point. Moreover, in the
late 1990s, U.S. drivers were mostly unconcerned about fuel consumption, an economic
issue for some but not an environmental one.
Because even relatively inexpensive cars are large expenditures for most households
and the cars people drive strongly influence their image in their own and others eyes,
some exploration of consumers emotions and values was warranted. Accordingly, when
Toyota did so, the carmaker discovered that about 10% of car buyers not only liked
the cars design and accepted its performance but also were pleased that it was less
6
CHAPITRE
harmful to the environment than other cars. Although a Prius would be an adventurous
purchase, in certain communities it might even be an admired one because of the values
it represented. If the small group of potential purchasers could be reached efficiently
rather than through an expensive media campaign, Toyota could make money on the
car. As it turned out, the best prospects were contacted via the Internet, and the Prius
easily met its first-year sales and profit targets.
The deep end

Continuing care retirement communities (CCRCs) are residential facilities for healthy and
affluent retirees. Such a community typically includes single-family houses, duplexes, or
flats where residents live before graduating into assisted-living or nursing care, both of
which are available on the same campus. Sponsored by both nonprofit and for-profit
institutions such as Hyatt, CCRCs have quintupled in number in the past 15 years.
CCRCs are expensive. Seniors pay a hefty entry fee from $125,000 to over $400,000
(depending on the size and geographical location of the dwelling they choose) usually
after selling the family home. Still, residents do not own their unit and thus do not build
equity. A major component of the fee is an insurance policy that covers the cost of
assisted living and skilled nursing care if the residents health declines. Residents also pay
a monthly fee covering meals, housekeeping, utilities, and other amenities. Even though
a typical continuing care retirement community returns 90% of the initial fee when a
resident moves out or dies, the individual or estate suffers a significant financial sacrifice,
given the rate of appreciation of todays real estate market.
What, then, explains the demand for CCRCs? The answer was revealed by a segmentation
oriented around changing family values. Published comments of CCRC residents and
industry experts indicate that the segment of seniors attracted to this option is seeking
to avoid dependence on family and long-time friends, who in earlier decades would have
looked after them. Two key values characterize this segment:
The desire for autonomy to avoid being a burden on their loved ones;
The willingness to embrace, in lieu of the security and warmth of having family and
friends nearby, life in a quasi-institutional setting among strangers.

Tableau de synthse
What
Issues the business
Consumers concerns the segmentation
wants to address
should try to find out
Shallowest Whether to make How relevant and Buying and usage
decisions small improvements believable new- behavior.
to existing products. product claims are. Willingness to pay
How to select targets How to evaluate a small premium
of a media campaign. a given product. for higher quality.
Whether to change Whether to switch Degree of brand loyalty.
prices. products.
Middle-of- How to position Whether to visit Whether the consumers
the-spectrum the brand. a clinic about being studied are do-it-
decisions Which segments a medical condition. yourself or do-it-for-me
to pursue. Whether to switch types.
Whether to change ones brand of car. Consumers needs
the product Whether to replace (better service,
fundamentally. an enterprise software convenience,
Whether to develop system. functionality).
an entirely new Their social status,
product. self-image, and lifestyle.
Deepest Whether to revise Choosing a course Core values and beliefs
decisions the business model of medical treatment. related to the buying
in response to Deciding where decision.
powerful social to live.
forces changing how
people live their lives.
SECTION III La complexit croissante de la segmentation

La problmatique, telle quanalyse ci-dessus, nexplique pas toutes les difficults de
segmentation.
La diversification et les changements acclrs des habitudes de consommation, sous
leffet conjoint des nouvelles technologies et de la crise conomique modifient les com-
portements et brouillent les radars des marketeurs. Les prfrences des consomma-
teurs tendent devenir fluctuantes et certains gards fragmentes, rendant lexercice
de segmentation extrmement dlicat. on note aussi une certaine diversification des
habitudes de consommation sous linfluence des interactions culturelles, des interac-
tions entre consommateurs, qui ont aujourdhui la possibilit de juger et de commenter
en toute transparence via Internet les diffrentes offres et leurs expriences de consom-
mation. Certaines firmes constatent que les approches marketing traditionnelles ten-
dent devenir moins efficientes, quitte jeter le bb avec leau du bain en considrant
que tout le marketing de grand-papa est dpass !
Laccs sans prcdents aux bases de donnes sur les consommateurs et aux mthodes
danalyses sophistiques pousse les firmes utiliser des mthodes mathmatiques plus
complexes (multidimensionnelles), plus difficiles expliquer et traduire dans laction.

Les conclusions peuvent apparatre assez loignes de lexprience des acteurs. Le mtier
devient plus technique et fait de moins en moins appel lintuition.
Paralllement la diffusion des concepts marketing dans les firmes, leur conversion de
firmes orientation-produits des firmes orientes marchs a suscit un tel engoue-
ment et une telle exigence de rsultats que la segmentation, malgr ses difficults, est
devenue rapidement un outil stratgique.
En consquence, plusieurs grandes fonctions se sont lances dans des exercices de
segmentation (finance, dveloppement des produits, ventes, planification stratgique,
Consumer Service, publicit). Toutes ces initiatives dbouchent sur un nombre impor-
tant de segments diffrents qui se recouvrent, compliquant le management de la firme 6
et sa vision stratgique et multipliant le nombre de bases de donnes htrognes. La
CHAPITRE
confusion nuit au fonctionnement de la firme et bloque la politique dallocation des
ressources financires. Le marketing finit par tre peru, surtout comme un centre de
cot. En consquence, les objectifs marketing par segment sen trouvent dilus, sont
mal communiqus et napparaissent plus clairement aux acteurs oprationnels.
on voit bien :
dune part, que la segmentation devient trs technique, quelle doit tre priodique-
ment ractualise, radapte sous peine dobsolescence prcoce ;
dautre part, que la gestion de sa complexit est devenue un impratif urgent pour
bon nombre de socits.
Certaines socits en avance se sont donc lances dans une dmarche de segmentation
intgre impliquant tous les partenaires concerns.
SECTION IV La gestion de la complexit de la segmentation

Les travaux effectus par Marketing Leadership Council , pour le compte exclusif
de ses adhrents, ont rvl des initiatives de management de la segmentation trs
prometteuses et innovantes. La confidentialit nous oblige, malheureusement, nen
tracer que les grandes lignes.
Le but recherch consiste promouvoir une dmarche de segmentation intgre, cest-
-dire impliquant la prise en compte des attentes de tous les stakeholders .
CAS 1. Interviews des grands responsables de la firme pour identifier leurs attentes,
leurs buts et les rsultats escompts de lexercice de segmentation.
La dmarche suivie
rexaminer de faon critique les plans prcdents de segmentation (points forts
points faibles). viter de reproduire les mmes erreurs et anticiper sur les critiques ;
comprendre les objectifs de tous les partenaires (finance, production, commercial)
avant de lancer lopration de segmentation. Comprendre en profondeur comment le
plan de segmentation va tre utilis par les responsables ;
clarifier comment les employs concerns vont incorporer les informations obtenues
dans leur travail quotidien. Comprendre comment les utilisateurs finaux vont utiliser les
rsultats de la segmentation. tape essentielle pour choisir la mthode appliquer ;

dterminer les utilisateurs cls qui seront potentiellement affects par la nouvelle
segmentation. Question cl pour identifier les futurs clients de la segmentation et en
faire des allis pour russir.
Les rsultats obtenus
Limplication des stakeholders a t favorise et augmente ;
le marketing a appris de ses partenaires des pistes de recherches nouvelles ;
les attentes de toutes les fonctions de lentreprise ont t harmonises de faon
effective.
CAS 2. Crer une quipe virtuelle charge de la segmentation.

La problmatique traiter : intgrer des critres de segmentation plus axs sur les com-
portements et la valeur dlivre aux clients en lieu et place des critres dmographi-
ques de lancienne segmentation. Ce changement a engendr un mini-sisme surtout
dans les services internes et externes de communication qui ne retrouvaient plus leurs
indicateurs psychologiques et dattitudes. Lancienne segmentation ne refltait que les
besoins de ces derniers, ngligeant dangereusement toutes les questions de prfren-
ces, dattentes non satisfaites ou mal satisfaites si essentielles la cration de valeur-
client. Le changement demand par la direction reprsente un recentrage norme sur
les stratgies doffres.
La mthode suivie par lquipe marketing
Identifier tous les partenaires externes et internes, clients de la segmentation, et comme
pour tous les clients, chercher lister les besoins de chacun ; partir de cette liste,
lquipe a tabli quatre conditions de succs de la future segmentation :
la segmentation doit favoriser la crativit des services de communication. Il fallait donc
intgrer les critres psychologiques et dattitudes ct des critres de comportements ;
la segmentation doit permettre didentifier les mdias en rapprochant le positionne-
ment de ces dernires et les profils des segments afin de choisir les mdias cibles ;
les segments doivent tre mesurables : le passage dune segmentation base sur les
attitudes une autre axe sur les prfrences et les comportements, expose un grand
risque : obtenir des rsultats dont le manque de clart est dommageable ;
la segmentation doit couvrir les besoins de toutes les fonctions de la firme.
Trois groupes dacteurs ont t mis en place avec des rles spcifiques :
quipe marketing + agence de publicit : centre nvralgique de la segmentation avec
une obsession : aucune vision particulire ne dominera le processus de segmentation ;
un deuxime cercle est constitu par les reprsentants des fonctions qui seront affec-
tes par la nouvelle segmentation (product managers) ;
le dernier cercle regroupe des membres de la direction qui veulent suivre et com-
prendre le droulement du processus. Une sorte de comit de pilotage ou steering
committee .
Les deux derniers cercles ont un rle de contrle et de conseil. Ils alertent et orientent
lquipe en charge de conduire la segmentation.

Les rsultats obtenus
Les stakeholders ont appris cooprer plutt qu sopposer ;
la nouvelle segmentation est multidimensionnelle en ce sens quelle a russi combi-
ner les critres utiles au travail stratgique sur loffre avec ceux ncessaires la com-
munication. La communication ne domine plus la segmentation, voire la conduite
marketing de la firme, elle est intgre la stratgie par segment de march !
Ces deux exemples montrent bien comment limplication de la direction gnrale dans
une dmarche aussi vitale pour la firme a abouti faire travailler tous les partenaires de
faon harmonieuse en mettant dans la mme pice toutes les ressources ncessaires
au succs de lopration. Il fallait du courage et de la pugnacit pour arriver ses fins. 6
La qute des outils les plus modernes ou les plus sophistiqus nest vraiment pas le
CHAPITRE
facteur dterminant ! Loffre sur le march est plthorique en la matire.
SECTION V La segmentation, outil stratgique de cration de valeur

Aprs ces longs dveloppements sur les mthodes et les difficults de mise en uvre,
nous allons complter la dmarche et exposer les diffrentes manuvres stratgiques
que la segmentation peut permettre de raliser.
Nous sommes arrivs ltape critique o la firme a construit ses segments de march.
Ltape suivante consiste rassembler toutes les informations utiles sur les segments :
taille des segments ;
croissance moyen et long terme de la demande par segment ;
part de march de la firme en valeur et en volume ainsi que les drivers de cette
part de march (voir le chapitre 5) ;
parts de march des concurrents les plus importants. Description de la comprhen-
sion de leurs stratgies ;
identification des traits principaux caractrisant le segment (orientation service,
technique ou prix bas), fixer les attraits principaux des segments ;
SWoT sur loffre actuelle et future ;
rsultats escompts de la nouvelle offre.
Comment runir toutes ces informations ? Le chapitre 5 consacr lanalyse dynami-
que des marchs y rpond.
Maintenant que la firme est outille pour choisir et agir sur les segments, ltape sui-
vante est encore plus dlicate. Normalement, une quipe de projet pluridisciplinaire
devrait tre constitue pour slectionner les segments et fixer les objectifs en fonction
des ressources de la firme et de ses domaines dexpertise.
La slection des segments est aide par des schmas ou modles connus de stratgies.
Concentration sur un seul segment

Un produit/un segment. Ce choix concentre les forces marketing de la firme pour
obtenir une position forte, voire dominante, en raison de sa profonde connaissance
des besoins de ses clients, leurs prfrences actuelles et futures. En gnral, ce type de
stratgie permet la firme dacqurir une rputation et une image de marque fortes.

par contre, lexposition aux risques est maximale, lorsque des changements dans la
demande interviennent brutalement ou lorsquun concurrent envahit le segment en
cassant les prix ou en lanant une offre suprieure comptitive. La firme peut ne pas
tre capable de compenser ou damortir le choc.
Spcialisation slective
autant de produits que de segments. Il peut y avoir des synergies-produits ou des
synergies-marchs, mais chaque segment est gr individuellement. Lavantage princi-
pal procur par cette stratgie est de diversifier les risques.
Spcialisation produit
La firme pourrait bnficier dun avantage comptitif fort, alli une bonne image de
marque, pour attaquer avec son produit plusieurs segments de march. Le risque est
ici surtout technologique.
Spcialisation marchs
La firme choisit un segment de march et aligne une stratgie doffre visant servir la majo-
rit des besoins par des produits diffrents. La dpendance dun seul groupe de clients est
forte et risque. En priode de rcession, le choc peut savrer extrmement brutal.
Couverture gnrale de tous les segments

La firme sert tous les besoins en offrant tous les produits. Cette stratgie est coteuse et
nest accessible quaux grandes entreprises. pour y arriver, la firme peut dployer une
stratgie marketing de diffrentiation ou dabsence de diffrentiation. Dans le premier
cas, elle construit des offres ddies des segments spcifiques (une ou deux par seg-
ment). Elle doit disposer de moyens financiers et humains la hauteur de ses ambitions
stratgiques. Mais son exposition aux risques de concurrents plus spcialiss est consi-
drable. Un avantage absolu de cot ou des innovations majeures contribuent grande-
ment protger cette firme contre les attaques des concurrents, scuriser son activit
et assurer sa prennit. Dans le second cas, celui de non-diffrentiation, le rsultat
habituel est coup sr une intense concurrence dans les gros segments (recherche des
marchs de masses) et une moindre attention porte aux petits segments, gnrant
insatisfaction et frustration des clients.

Annexe
Par ces temps de crise conomique, une tendance lourde apparat clairement dans la
recherche de nouveaux segments. Lencadr suivant illustre, avec deux cas dentre-
prise, la dmarche adopter et les nouvelles ressources humaines solliciter.
Growth Is Granular, but Most Companies Arent
During the early twentieth century, a new organizational form emerged in the United States:
the multidivisional company, in which business units corresponded to key product lines and
6
shared a central set of resources. DuPont was an early pioneer, and Alfred Sloan took the form to
CHAPITRE
fruition during the 1920s, when he reorganized a hodgepodge of companies and brands into the
General Motors Corporation. By adopting this new structure, DuPont, GM, and many others
honed their precision in making decisions, measuring performance, managing their workers,
and organizing themselves.
our research suggests that firms today can benefit from an even more granular approach than
Sloan could have imagined possible. a snapshot of one large European manufacturer of personal-
care products illustrates how (the unnamed companies in this article are disguised examples).
The company has three lines of business and appears at first glance to labor in a number of
low-growth markets (growth forecasts for the three divisions range from 1.6% to 7.5%). But
a deeper look reveals a prodigious spread in anticipated growth rates among countries and
product lines within each division. Whats more, some of the most promising segments in the
company happen to reside in the division with the lowest overall growth forecast (see the exhibit
Unearthing Hidden Growth Segments).
Unearthing Hidden Growth Segment

a large European multinational manufacturer of personal-care products has three divisions: hair
care, personal hygiene, and organics (a three-year-old group that develops natural and organic
alternatives to traditional offerings). Successively finer levels of disaggregation yield increasingly
useful insights about revenue growth forecasts. See Chart N 1.
Backing the Best Bubbles of Market Activity

This diversified maker of construction equipment (and, more recently, provider of logistics and
project-management services) has four main divisions that operate in the americas, Europe, and
asia-pacific. Its offerings range from light to heavy specialized excavation and earth-moving
equipment and cranes; it also provides support services such as site lighting, power generation,
and mobile offices.
Because the highly competitive construction industry is hard hit by the economic downturn,
the firms growth expectations of 6% will be challenging to meet. When performance numbers
are rolled up to the division level, it is difficult to identify either promising market segments
to pursue more energetically or those from which the company could profitably withdraw.
Only by taking a granular view of the entire portfolio of activities (by individual product lines,
customer segments, and regions) does management get a telling picture of both opportunities
and liabilities.
Thats why the firm created this heat map, which shows roughly 4,000 pockets of the business.
The bubbles are shaded to correspond to the companys four divisions and sized to represent
the relative value of the business the company currently does in each pocket. The placement
of a pocket along the horizontal axis indicates its market share; placement on the vertical axis
indicates the segments momentum growth rate how much wind is at its back.
Its easy to see that more pockets fall below than rise above the companys aggressive 6% growth
target. What other insights can leadership draw from this highly granular view? See Chart N 2.

Chart 1.
REVENUE GROWTH REVENUE GROWTH

BY COUNTRY BY COUNTRY
15.2 ITALY 16.3 ITALY

7.5 FRANCE 9.2 ENGLAND
HAIR CARE 4.1 SPAIN PERSONAL 8.4 SPAIN
OVERALL
REVENUE GROWTH 2.8 PORTUGAL HYGIENE 5.1 GERMANY
OVERALL 3.0 FRANCE
1.0 ENGLAND REVENUE GROWTH
5.9% 0.9 SWITZERLAND
REVENUE GROWTH 7.5%
BY PRODUCT LINE REVENUE GROWTH
15.8 BY PRODUCT LINE
43.7
REVENUE GROWTH
BY COUNTRY
INSIGHT 1 Ever ner GERMANY 48.4
slices highlight the 7.6 7.0 FRANCE
areas worthy of 3.3 SPAIN
investment and
1.7 ITALY
those that may warrant
divestment. 1.4 PORTUGAL
0.8 SWITZERLAND 25.0
8.8 BELGIUM
ORGANICS INSIGHT 3 Breaking down

OVERALL REVENUE GROWTH
REVENUE GROWTH BY PRODUCT LINE revenues by country reveals
that organics is home to the
24.2
1.6% companys most productive
region (Germany, where
sustainability is an especially
INSIGHT 2 Of the three hot consumer issue).
divisions, organics has
the lowest overall growth
forecast but that gure
is misleading.
6.4
Chart 2.
Average Market Share

25%
INSIGHT 3 By examining
opportunities that are peripheral
SAMPLE Power- to or even outside its
20% generation business core business, the company
for public-sector discovered $10 billion in
customers in Dubai untapped revenue.
MARKET GROWTH
15%
10%
6% Growth Target
5%
MARKET SHARE
0%0% 20% 40% 60%
20% 40% 80% 100%
INSIGHT 2 In seeking to
free up capital to redeploy to
5% faster-growing pockets, the
company should probably
manage numerous below
10% the line segments toward
divestiture.
INSIGHT 1 Making further investments in the
KEY
slow-growing, larger market-share pockets in
Heavy Equipment
the lower-right quadrant will almost certainly
Maintenance produce less value than equivalent investments
Logistics in the faster-growing segments above
Support Services the 6% line.
Source: M. BAGHAI, S. SMIT and P. VIGUERIE, Is Your Growth Strategy Flying Blind?, Havard Business Review, May 2009.

Partie 3
Construire le succs march

avec la stratgie marketing
CHAPITRE 7
Stratgie marketing et stratgie dentreprise
CHAPITRE 8
Du produit loffre montise
dans la stratgie marketing
CHAPITRE 9
laborer et excuter la stratgie marketing de lentreprise
Chapitre 7
Stratgie marketing
et stratgie dentreprise
SECTION I Quest-ce quune stratgie ?

A Les objectifs de rentabilit de lentreprise : pourquoi la pression sur les cots,
les volumes et les prix est-elle si forte ?
B Les diffrents niveaux de stratgie dans lentreprise
C Ce quimplique toute notion de stratgie concurrentielle
SECTION II Du stratgique loprationnel dans lentreprise

A Des notions relatives
B Choisissons lutilisation des deux termes
C Les consquences pour le marketing
SECTION III Stratgie dentreprise, stratgie marketing,

pilotage marketing et vente
A Limportance du territoire de comptition : segmentation stratgique
et segmentation marketing
B Le marketing entre stratgie dentreprise et vente
C Limportance du transversal dans le marketing
SECTIOn IV Priorits, objectifs, ressources

et allocation de ressources en marketing
SECTIOn V Marketing et stratgie dentreprise : un vocabulaire
et certains outils partags pour lanalyse et la dcision
A Le vocabulaire partag
B Quelques couteaux suisses
La stratgie marketing nest pas en apesanteur , isole du reste de lentreprise.

Elle sinscrit dans un ensemble coordonn et articul de stratgies et de plans tout
comme elle sinscrit dans une coopration permanente avec les autres dpartements
de lentreprise.
Pour concevoir une stratgie marketing pertinente, garante des rsultats marketing
lorsquelle sera couple une excution performante, il faut la fois clarifier ce quon
appelle stratgie et stratgies dans lentreprise, dfinir ce quon y appelle stra-
tgique et oprationnel , identifier sujets et dcisions cls de la stratgie marketing,
relever la profonde similitude entre les outils de la stratgie marketing et ceux de la
stratgie mtier ou dentreprise, mme sils sont appliqus des niveaux diffrents.
196 Partie 3 : Construire le succs march avec la stratgie marketing

SECTION I Quest-ce quune stratgie ?
A Les objectifs de rentabilit de lentreprise :
pourquoi la pression sur les cots, les volumes et les prix est-elle si forte ?
Sans entrer dans les questions de lgitimit et de bnfices de la croissance, on peut
considrer que lun des objectifs prioritaires de lentreprise est de gnrer durablement
de la croissance profitable. on peut sommairement considrer que : la croissance peut
tre obtenue soit par croissance interne (encore appele organique), soit par crois-
sance externe (acquisitions), soit par alliances ou partenariats. La rentabilit, de son
ct, peut tre amliore essentiellement par trois types dactions trs classiques (si on
excepte les produits financiers ou exceptionnels ou dans les mtiers de projet le mana-
7
gement du risque projet) : la rduction des cots, laugmentation des prix, qui permet-
CHAPITRE
tent daugmenter les marges et laugmentation des volumes, qui permet pour un palier
dinvestissement donn, de mieux amortir les cots fixes ainsi que, dans certains cas,
de rduire les cots par effet dexprience li aux volumes cumuls.
On demande dans cette optique au marketing :
dagir positivement sur les volumes et la croissance ;
dagir positivement sur les prix et les marges de lentreprise. Il est noter que le
marketing ne contrle pas rellement les marges, puisquil ne contrle pas la totalit
des cots. on raisonnera donc son propos en termes de marges prvisionnelles
ou sur cots standards afin de ne pas lui imputer des drives de cots hors de ses
budgets propres ;
doptimiser et contrler ses cots propres dans le cadre du budget marketing.
On demande donc au marketing de contribuer une rentabilit dentreprise dont il est
parfois un des moteurs essentiels. Il est donc utile de bien comprendre ce quon appelle
aujourdhui la rentabilit dune entreprise et pourquoi les objectifs de prix et de marges
paraissent souvent si levs aux managers, ce qui pose parfois des problmes au mar-
keting et la vente par rapport aux prix praticables sur le march.
Le terme de rentabilit recouvre aujourdhui deux notions complmentaires mais
distinctes : la rentabilit oprationnelle des activits et celle des capitaux employs.
Il ne suffit pas une entreprise de dgager une rentabilit oprationnelle positive
(ou roS pour Return on sales) cest--dire un ratio positif de rsultat oprationnel ro
(Nop pour Net Operating Profit ou selon les cas NopaT pour Net Operating Profit
After Tax) sur son chiffre daffaires Ca (Total Sales). Du point de vue de la cration de
valeur en finance (cest--dire du point de vue de lactionnaire ou de linvestisseur), ce
qui compte, cest de savoir si lentreprise cre de la valeur ou si elle dtruit de
la valeur .
on peut, toujours sommairement, considrer que selon que lentreprise crera ou
dtruira de la valeur, elle pourra ou non continuer disposer de ressources stables de
la part des diffrents financeurs de son activit (actionnaires et investisseurs notam-
ment) qui auront ou non intrt continuer investir dans lentreprise. dfaut,
elle sera menace de devoir obtenir ces ressources financires un cot plus lev ou
mme den tre prive. La cration de valeur par lentreprise est donc la condition de
la prennit de ses activits et de la scurit des ressources financires indispensables
son fonctionnement et sa croissance.
Stratgie marketing et stratgie dentreprise 197

or du point de vue de la cration de valeur en finance (qui nest pas la mme chose que
la cration de valeur march, celle du marketing dont nous reparlerons plus loin dans
cet ouvrage), lentreprise ne peut se contenter davoir un ratio ro/Ca positif (Nop/
Total Sales). Elle doit, pour crer de la valeur , dgager une rentabilit r de son
capital employ (r = Nop/Capital Employed) suprieure au cot de ces capitaux ou
encore son cot moyen pondr du capital CMpC (WaCC Weighted Average Cost
of Capital). Sinon, on considrera quelle dtruit de la valeur . pour fixer les ides, si
le cot du capital dune entreprise est de lordre de 8 %, cette entreprise dtruit de la
valeur si elle ne dgage pas plus de 8 % de rentabilit sur capitaux employs. or, la
rentabilit sur capitaux employs dpend la fois de la rentabilit oprationnelle des
activits et du Ca gnr avec le capital employ. Pour crer de la valeur en finance, il
faut non seulement que les activits soient rentables mais quelles gnrent le plus
de CA possible avec le moins possible de capital employ.
Bien sr le capital ncessaire pour gnrer le CA (lintensit capitalistique) est trs dif-
frent selon les industries. Par exemple, il est en gnral plutt faible dans le BTP et une
partie des services et trs lev dans les industries lourdes comme le verre ou lacier.
Toutefois, on comprendra aisment que la pression sur la rentabilit oprationnelle
des activits, (cest--dire sur les cots, les volumes, les prix et les marges) soit partout
trs forte, tout comme la pression sur le CA gnr avec un capital employ donn.
Le groupe philips, par exemple, a russi faire passer sa rentabilit sur capitaux
employs de 7,5 % en 1990 16 % en 1994 ! Il a conduit pour cela des actions successi-
ves sur la rduction du capital utilis, sur laugmentation du Ca produit avec ce mme
capital et sur lamlioration de ses marges.
On comprend ainsi que dans toute entreprise, la pression sur le contrle ou la rduc-
tion du capital employ, sur la rduction des cots, sur laugmentation des volumes,
tout comme la pression sur la dfense des prix et des marges, soit extrmement forte,
bien au-del de la seule obtention dune rentabilit sur Ca positive !
Le marketing et la vente vont se trouver en premire ligne dans cette bataille de la
dfense des volumes et des prix ! Selon les entreprises, la contribution du marketing
la rentabilit densemble sera plus ou moins forte. plus la valeur perue par le mar-
ch (donc le prix que le march accepte de payer) dpendra des actions marketing,
plus la valeur ajoute du marketing et sa contribution la rentabilit et la cration
de valeur de lentreprise seront leves.
Toute entreprise doit rpondre la fois Comment crer de la valeur march ? et
Comment crer de la valeur financire ? . La cration de valeur march a toujours
pour sources linnovation et le marketing. La cration de valeur financire a toujours
pour sources la rentabilit oprationnelle et la rotation du capital. La contribution du
marketing sera particulirement forte dans les industries telles que : les alcools, les cos-
mtiques et videmment le luxe, o son impact sur les prix et les marges est essentiel.
Dans dautres industries, notamment celles moins sujettes aux effets dimage, le mar-
keting sera toujours important en tant que crateur de valeur mais, aura moins dim-
pact sur prix et marges. Leurs entreprises insisteront alors encore plus sur linnovation
technique pour crer diffrenciation et valeur march ainsi que sur la rduction des
cots et du capital employ pour crer de la valeur financire.

B Les diffrents niveaux de stratgie dans lentreprise
pour gnrer durablement de la croissance profitable, lentreprise va devoir dcider
dune stratgie et la mettre en uvre. Mais ce sont en fait plusieurs niveaux de
stratgie quelle va devoir articuler et coordonner. Tentons de clarifier quelques points
de vocabulaire ou de concepts que nous avons frquemment t amens identifier
comme des points de difficults pratiques en entreprise.
La stratgie corporate
La stratgie corporate (corporate strategy) sapplique aux entreprises ou groupes op-
rant dans plusieurs mtiers ou domaines dactivit stratgique diffrents. 7
Elle consiste, au service dobjectifs et dun quilibre financier densemble, allouer les
CHAPITRE
ressources entre les diffrents mtiers ou DAS et organiser dventuelles synergies ou
traiter de thmes communs entre mtiers, cest--dire :
dfinir les visions, missions et valeurs de lentreprise ou du groupe ;
optimiser, au service de la croissance et de la rentabilit, lallocation des ressources
entre les diffrents mtiers ou DAS ;
entrer dans de nouveaux DAS ou en sortir par des acquisitions ou des cessions ;
prendre et excuter les dcisions lourdes sur des sujets pouvant prsenter un
intrt pour plusieurs ou la totalit des mtiers de lentreprise ou du groupe. Ces
dcisions lourdes ne sont rversibles quau prix de rorientations stratgiques ,
parfois douloureuses et coteuses.
La presse conomique rend frquemment compte des dcisions de stratgie corporate
des grandes entreprises :
Le groupe de BTP Bouygues rachte TF1 en 1987 et se lance dans la tlphonie
mobile en 1994.
Le groupe ppr amorce en 2004-2005 une spectaculaire mutation de stratgie corporate,
avec le rachat de Gucci (aprs cinq ans de rebondissements) et la cession du numro 1
mondial de la distribution lectrique, rexel. Il sest ainsi dsengag des activits de
distribution professionnelle et a fait une entre remarque dans le secteur du luxe.
Le groupe Safran dcide en 2008 de cder son activit de tlphones mobiles Sagem
au fonds dinvestissement Sofinnova.
En 2007, avec la cession de son ple biscuits et le rachat de Numico dans lalimen-
tation infantile, Danone place la plus grande partie de ses activits dans le secteur
alimentaire sous le thme produits sant .
Le groupe dlectronique Thales acquiert en 2006 les activits spatiales dalcatel ainsi
que ses activits de systmes de transport. Il a en revanche cd en 2008 ses activits
dans les terminaux de paiement lamricain hypercom.
Remarques sur la stratgie corporate

Par dfinition, la question de lallocation de ressources entre mtiers ou DAS ne
se pose que pour les entreprises ou les groupes oprant simultanment dans plusieurs
mtiers. Or, beaucoup dentreprises noprent que dans un seul mtier. Elles oprent
par contre frquemment simultanment sur plusieurs segments de march (seg-
ments marketing et non segments stratgiques) diffrents au sein de leur mtier ou

dun DAS. De nombreuses entreprises allemandes, par exemple, leaders sur leur mar-
ch , sont des entreprises de taille moyenne noprant que dans un seul mtier, mais
avec un positionnement stratgique et marketing trs prcis.
on parle souvent de stratgie groupe pour dsigner la stratgie corporate, mme si
la notion de groupe dsigne plutt le fait quil y ait plusieurs filiales, ce qui ne veut
pas ncessairement dire quelles oprent dans des mtiers diffrents. Lallocation des
ressources entre filiales relve de la stratgie corporate.
La dfinition par le processus de segmentation stratgique des primtres des
mtiers ou DAS est un sujet essentiel car il dfinit les frontires des territoires de
comptition stratgique de lentreprise face ses concurrents.
Il nest pas si facile de rpondre la question dans quel mtier sommes-nous et o
finit-il ? Quelques illustrations :
O commencent et o finissent linformatique et la tlphonie ?
La scurit est-elle un mtier ou bien seulement le concept qui sous-tend des mtiers
diffrents : le gardiennage, la vidosurveillance domestique, la surveillance de sites,
le contrle daccs, la scurit des donnes, etc. ?
La tlvision, le Home Entertainment , lInternet et linformatique sont-ils des
mtiers distincts ou bien sont-ils appels se rejoindre ?
Le mtier du cinma est-il le bon primtre pour un mtier stratgique lorsque les
groupes multimdia oprent simultanment dans tous les segments de lindustrie de
limage : du film en salle la VOD, des jeux vido la tlvision ?
Dans un monde qui devient de plus en plus numrique, limage est-elle vraiment un
mtier diffrent de la musique ?
La description que fait un groupe de ses activits lorsquil communique vers le
grand public ou les marchs financiers, peut ne pas correspondre exactement la
segmentation stratgique quil utilise pour dfinir en interne ses diffrents DAS et
laborer sa stratgie pour chacun deux. par exemple, lorsquun groupe prsente ses
activits en disant quil opre dans le son ou limage, il sagit dune prsentation sim-
plifie des fins de communication, ces activits pouvant comporter pour lui plusieurs
DAS diffrents.
Les grandes entreprises B2C, pour qui les marques sont un lment particulirement
important, non seulement de leur stratgie marketing mais de leur stratgie dentre-
prise, articulent la fois un portefeuille de mtiers et un portefeuille de marques. Leur
stratgie corporate consiste souvent tendre et renforcer leurs diffrents mtiers par
acquisition dentreprises possdant les marques convoites et leur stratgie mtier se
dvelopper en sappuyant sur la ou les marques possdes dans le mtier concern.
Les divisions dun groupe industriel reprsentent les entits charges doprer dans
une activit ou un groupe dactivits. Elles ont un lien fort avec les DAS mais ne leur
correspondent pas forcment exactement. autrement dit, il ny a pas toujours une
division par mtier et un seul mtier par division.
Bien que la dnomination des entits organisationnelles au sein des entreprises ou des
groupes soit trs variable, on parlera plutt, un niveau plus fin que celui des divisions,
de SBU pour Strategic Business Unit lorsquon voudra souligner que lunit correspond

un DAS et plus simplement de Business Unit ou de Business Line pour les entits
simplement dotes dun compte de rsultat autonome. Un DAS peut ainsi regrouper
plusieurs BU ou BL.
Quelques exemples dentreprises oprant dans plusieurs activits distinctes
La notion dentreprise ou de groupe oprant dans plusieurs activits distinctes peut
tre considre comme des mtiers diffrents. Le grand public ne connat dailleurs
souvent le nom de lentreprise qu travers une partie de ses activits.
Le groupe franco-allemand Eads, bien connu avec Airbus, opre dans diffrentes
activits : avions commerciaux et militaires, hlicoptres (Eurocopter), missiles et
systmes de missiles, lanceurs, satellites et systmes spatiaux, tlcommunications.
7
Le groupe Karl Zeiss, que nous connaissons dans le grand public pour ses optiques
CHAPITRE
dappareil photo, opre en fait dans plusieurs autres mtiers de loptique comme par
exemple loptique mdicale ou la mtrologie industrielle.
Le groupe Danone opre dans les produits laitiers, eau, aliments pour bb et nutri-
tion mdicale.
Le groupe coren Samsung opre dans le home entertainment, les communications
mobiles, llectromnager.
Le groupe Bosch, plus de 47 Mds d de CA, est prsent dans lquipement auto-
mobile, industriel (commandes lectriques ou hydrauliques, machines dembal-
lage, panneaux solaires), les biens de consommation (lectromnager, jardinage),
loutillage (perceuses), lquipement de btiments (chaudires, chauffe-eau, venti-
lation, systmes de scurit incendie ou vol). (Source : Le point, 24/02/2011)
Le groupe LVMh opre dans : vins et spiritueux, mode et maroquinerie, parfums et
cosmtiques, montres et joaillerie, distribution slective.
La stratgie mtier (business strategy)

La stratgie mtier (business strategy) sapplique chaque mtier ou DAS dune
entreprise ou groupe multimtier et peut quasiment tre appele stratgie den-
treprise dans une entreprise mono-mtier ou indpendante, quelques variantes
financires ou patrimoniales prs.
Elle consiste dfinir, en fonction des objectifs stratgiques assigns au mtier ou
lentreprise, ainsi que des ressources disponibles, comment on va russir dans un
mtier ou DAS donn ou dans son mtier unique face ses concurrents, cest--dire :
dfinir les moyens datteindre les objectifs stratgiques du mtier ;
crer un ou des avantages concurrentiels stratgiques dans le mtier considr ;
prendre les dcisions lourdes qui permettent de lemporter sur la concurrence ;
coordonner dans une stratgie unique et partage, lensemble des fonctions nces-
saires lexercice du mtier ou DAS : R & D, production, RH, gestion/finance, com-
mercial et marketing.
Ici encore, la presse conomique rend frquemment compte des dcisions de stratgie
mtier des entreprises les plus connues, visant renforcer des positions dans un mtier
donn :
afin de renforcer sa division des produits de luxe, le groupe loral a rachet en
2008 ppr la marque Yves Saint Laurent Beaut (incluant roger & Gallet) ainsi

que lexploitation de la marque Boucheron. Les marques YSL et Boucheron restent
nanmoins la proprit de ppr. (Source : investir.fr, 23/01/2008.)
pour faire face aux volutions de son mtier, le fabricant de semi-conducteurs Intel a
rachet en 2010 lditeur de logiciels de scurit McAfee pour 5,84 Mds d.
au dbut des annes 2000, Fuji nest que challenger derrire Kodak dans le mtier de
la photo. pour profiter de lopportunit stratgique que reprsente lvolution de ce
mtier vers le numrique, Fuji va mettre en place une stratgie mtier appuye sur :
concentrer ses ressources sur le mtier de la photo au lieu de se diversifier ; affecter
la R & D 6 % du CA, soit un pourcentage double du leader ; runir en un seul ple
les services marketing et veille technologique ; dvelopper des partenariats durables
avec des acteurs majeurs dont Microsoft, pour acclrer ladoption du numrique
en associant les produits Fuji avec les logiciels de retouche par exemple. Fuji prend
ainsi en quelques annes le leadership mondial sur un march qui a explos et qui est
presque totalement pass au numrique.
Au dbut des annes 2000, le Groupe Norbert Dentressangle (aujourdhui 2,7 Mds
de Ca, 26 500 collaborateurs, 7 000 vhicules, 355 implantations dans 16 pays) a
engag dans son mtier transport (distinct du mtier de la logistique/entreposage)
un mouvement trs russi de monte dans la chane de valeur en proposant non
seulement du vhicule-km mais de lorganisation de transport ses clients.
La socit Vandoren, pME familiale du Var, est le leader mondial des becs et hanches
de clarinettes et saxophones. Elle a reu en dcembre 2010 le prix stratgie export
du palmars Moci des PME leaders linternational.
Lentreprise allemande Klobus, en Westphalie, exporte 90 % de sa production, cou-
vre environ un tiers du march des machines relier et estime que plus de 80 % des
livres relis dans le monde lont t sur ses machines.
Il nexiste quune seule stratgie mtier (pour un mtier ou DAS) ou stratgie
dentreprise pour une entreprise oprant dans une seule activit. Ce niveau de strat-
gie est par dfinition intgrateur et toutes les stratgies fonctionnelles doivent saligner
sur La stratgie de lentreprise.
Remarques sur la stratgie mtier

Dans une entreprise petite ou moyenne, dont les ressources marketing et commu-
nication sont limites, le choix du positionnement stratgique au sein du mtier
auquel elle appartient est trs frquemment la cl du succs. Elle se positionnera en
gnral sur une niche stratgique , dcline ensuite en marketing par un position-
nement prcis de ses produits et services. Cest une des raisons de la bonne sant de
lconomie allemande. Lun de ses moteurs est le grand nombre de pME ayant russi
dominer une niche dans un mtier porteur. Cette domination sest dailleurs sou-
vent constitue au fil dune exprience de plusieurs dcennies.
Bernd Venohr, professeur de management stratgique Berlin et spcialiste de la
stratgie des pME les plus performantes sur les marchs internationaux, a recens pas
moins de 1 300 entreprises leader dun march sur les seules firmes dpassant les 50 M
deuros de chiffre daffaires annuel. Et il y en a srement plus dun millier dautres,
micro-leaders sur leur march , estime-t-il. La taille nest plus un critre.

Les champions du monde, voil longtemps que ce ne sont plus les grands groupes
comme DaimlerChrysler, ThyssenKrupp, Metro ou Henkel, qui conquirent les marchs
mondiaux laide darticles succs, implantent des filiales ltranger et y dlocali-
sent leur production. Les pME allemandes, et mme les petites entreprises ont fait leurs
gammes sur le clavier de la mondialisation. Cest leur crdit quil faut mettre une
grande partie du boom des exportations allemandes , constate Wirtschaftswoche .
(Source : www.cidal.diplo.de/Vertretung/cidal/fr/09__Economie/entreprises/entreprises__
allemandes__seite.html.)
La comptitivit par les cots nest donc pas le facteur majeur qui explique
le succs des firmes allemandes linternational mais bien plutt leur stratgie 7
et leur marketing !
CHAPITRE
Les sujets importants et les dcisions lourdes de la stratgie mtier ou de la stratgie
dentreprise ne sont pas toujours les mmes entre deux entreprises ou dans la mme
entreprise au fil du temps. Certaines dcisions, lourdes financirement ou par leurs
consquences, appartiendront quasiment toujours la stratgie dentreprise (posi-
tionnement stratgique, identit de lentreprise et de sa marque, choix technologiques
et industriels dcisifs, acquisitions importantes, investissements industriels lourds,
accords majeurs de partenariat, etc.) ; dautres au contraire seront des sujets la base
fonctionnels qui ne deviendront stratgiques pour lentreprise que dans un
mtier, un contexte ou un moment donn comme pour :
les investissements de rduction des cots dans un mtier de cot-volume ou en
priode de comptition aigu sur les prix ;
lidentit de lentreprise dans le luxe, les marques majeures de lentreprise dune
faon gnrale en B2C, ou dans toute activit pour laquelle la marque est lun des
facteurs essentiels de la diffrenciation ;
la technologie et linnovation (recherche et dveloppement ou recherche et techno-
logie) si lentreprise a fait de linnovation son lment principal de diffrenciation ou
bien lorsque linnovation est un facteur cl de succs, pour demeurer dans un mtier
high-tech par exemple ;
les comptences humaines et les rh dans beaucoup de mtiers de services ou en
priode de pnurie de certaines comptences ;
le cot de la masse salariale dans une industrie de main-duvre ;
les achats dans une industrie de transformation.
En un mot, les sujets qui revtent une importance stratgique pour lentreprise
et ceux qui relvent simplement du fonctionnel ne sont pas toujours les mmes
selon les cas !
Les stratgies fonctionnelles

Chacune des grandes fonctions de lentreprise, R & D, fabrication, RH, informatique,
finance, marketing, commercial, etc. va devoir saligner sur LA stratgie de lentreprise
et laborer pour cela sa propre stratgie et son propre plan , parfois appel plan
moyen terme de la fonction ou plan de dveloppement de la fonction. Cest en ce
sens quon parlera de stratgie et de plan industriel, plan rh, plan informatique, etc. Cest
en ce sens galement quon parlera de stratgie marketing et de plan marketing
aussi bien que de stratgie commerciale et de plan daction commerciale .

Les stratgies sous-fonctionnelles
Le mot stratgie sera encore utilis un niveau plus dtaill pour dsigner des
sous-stratgies . on parlera par exemple de stratgie dinfrastructure ou de stra-
tgie intranet au sein dune direction informatique pour dsigner des sous-parties de
la stratgie informatique. De mme en marketing, on parlera de stratgie produit ,
de stratgie prix ou de stratgie de communication. Ce sont l des sous-ensembles
de la stratgie marketing.
On verra galement que sur un march donn, la stratgie marketing comprend trois
sous-stratgies , que nous appellerons malgr tout stratgies mais qui sont en
fait trois sous-ensembles de la stratgie marketing : la stratgie doffre, la stratgie
de clientle et la stratgie dcosystme.
C Ce quimplique toute notion de stratgie concurrentielle

Nous nentrerons pas ici dans les dbats de concepts et de vocabulaire, intressants
par ailleurs et souvent issus des pratiques militaires, sur la juste utilisation des termes
politique , stratgie et tactique . Nous essaierons simplement de clarifier les
termes couramment utiliss dans lentreprise, tout en restant au plus prs de sa prati-
que. Toute stratgie consiste dfinir dans quelle direction on veut aller et comment
sy prendre pour y aller. Cette dfinition est cependant trop large car elle permet den-
glober une utilisation plutt anglo-saxonne du mot stratgie, du type stratgie pour
meubler son appartement , qui permet dappliquer le mot stratgie toute faon dat-
teindre un objectif quelconque.
On dira donc plutt, dans les domaines qui nous intressent, que toute stratgie
concurrentielle consiste dfinir, face des concurrents et sur un ou des territoires de
comptition, dans quelle direction on veut aller, quels objectifs on veut se fixer face
eux et ce que lon veut faire pour les atteindre.
La notion de stratgie concurrentielle sapplique plus particulirement trois

domaines de lentreprise : la stratgie dentreprise, le marketing et le commercial, qui
vont en utiliser intensment la dmarche et les outils.
Il est noter quils ne sont pas les seuls. Toutes les stratgies fonctionnelles vont prsen-
ter, des degrs divers, une proccupation concurrentielle . Il est clair quune strat-
gie informatique, une stratgie rh ou une stratgie qualit se construiront galement
souvent en tenant compte de la concurrence. De cette proccupation vont attester fr-
quemment des activits souvent qualifies de benchmarking avec les concurrents .
Il sagit l dun usage courant mais un peu abusif du terme, puisque le benchmarking
consiste, lorigine, se comparer et chercher les meilleures pratiques fonctionnelles
justement hors de son secteur.
plusieurs notions sont intimement associes celle de stratgie concurrentielle :
La notion de territoire : sur quel champ de bataille affronte-t-on les concurrents ?
La notion dadversaire ou de concurrent , trs directe pour les stratgies dentreprise,
marketing et commerciale, moins directe pour dautres stratgies fonctionnelles.
La notion de situation : une stratgie nest adapte quen fonction dune situation
donne.

La notion de priorits : tout nest pas dgale importance.
La notion de timing : tout ne peut pas tre fait en mme temps et certaines actions
doivent tre conduites un moment et pas un autre.
La notion de ressources quil va falloir investir, optimiser, allouer et combiner au
mieux.
La notion dobjectifs stratgiques permettant de guider les efforts et de mesurer
les rsultats.
La notion de secret : on ne dvoile pas ou naffiche pas sa stratgie, mme sil faut
parfois en communiquer une partie plus ou moins large pour obtenir des finance-
ments, la lgitimer face lopinion ou bien motiver les troupes ! 7
On reconnatra sans peine ici des notions trs prsentes dans lentreprise en stratgie, mar-
CHAPITRE
keting ou commercial mais aussi en partie dans les jeux dchec, de go ou de poker !
En partie seulement car, la diffrence de certains de ces jeux, le territoire de com-
ptition de lentreprise est changeant, les ressources de dpart ingalement rparties
entre les adversaires/concurrents et les mouvements stratgiques loin dtre toujours
immdiatement visibles !
SECTION II Du stratgique loprationnel dans lentreprise

A Des notions relatives
Une certaine confusion rgne parfois dans les entreprises autour des mots stratgique
et oprationnel , qui sont en fait des notions relatives. Une dcision nest stratgique
ou oprationnelle que pour un niveau de proccupation ou de dcision particulier et ce
qui est stratgique un niveau de lentreprise ne lest pas forcment un autre.
Le mot stratgique est souvent employ en entreprise dans des sens trs diffrents.
Dans le vocabulaire courant de lentreprise, stratgique veut parfois dire qui
relve de la stratgie de lentreprise , ou simplement important quand ce nest pas
secret ou encore qui concerne les dirigeants .
Lusage nest en outre pas simplifi par le fait que tout le monde dans lentreprise pr-
fre se dire et dire autour de lui quil travaille sur des sujets stratgiques plutt que
sur des sujets non stratgiques !
or, stratgique et oprationnel sont en fait un systme de poupes russes dans
lequel ce qui est stratgique un niveau donn est oprationnel pour le niveau du
dessus (plus agrg) et o le niveau du dessous (plus dtaill) prendra lui-mme des
dcisions qui seront stratgiques pour son niveau !
Si on na pas trop peur dun paradoxe apparent, on peut dire que loprationnel est fait
de beaucoup de dcisions stratgiques tout simplement pour un niveau diffrent !
Cet apparent paradoxe va dailleurs nous tre utile un peu plus loin dans ce livre pour
expliquer pourquoi loprationnel participe activement la construction mme
de la stratgie.
B Choisissons lutilisation des deux termes

Partant de notre systme de poupes russes , nous nous efforcerons de prciser
systmatiquement les mots stratgique et oprationnel en les compltant par le
niveau de proccupation ou de dcision concern.
Stratgique
1. Est stratgique pour lentreprise ce qui prsente un caractre vital ou lourd de
consquences positives ou ngatives pour lensemble de lentreprise. Les dcisions
de stratgie dentreprise sont donc les dcisions lourdes, structurantes, qui engagent
ou peuvent compromettre lavenir. Ce sont des dcisions dont on va bnficier long-
temps ou que lon va payer pendant longtemps, qui peuvent dcider de la survie
mme de lentreprise terme et qui ne seront que difficilement rversibles. Du point
de vue de la stratgie dentreprise, tout ce qui nen relve pas appartient lexcution
de la stratgie ou encore loprationnel . Cest ainsi que pour la stratgie dentre-
prise, le marketing, selon les cas, sera stratgique en totalit, en partie seulement ou pas
du tout ! Cest dailleurs trs exactement la mme chose pour les RH, la production, la
R & D ou la finance.
2. Est stratgique pour une fonction donne de lentreprise ce qui concerne les
dcisions structurantes de la fonction, cest--dire celles qui la structurent et len-
gagent moyen terme. Toutes les fonctions de lentreprise comprennent un aspect
structurant pour lavenir et un aspect plus court terme, en gnral appels pilotage
oprationnel de la fonction . Il existe ainsi une stratgie financire et un pilotage finan-
cier, une stratgie industrielle et un pilotage industriel, une stratgie rh et un pilotage
RH, une stratgie commerciale et un pilotage commercial, etc. Trs logiquement, le
marketing distingue lui aussi, ce qui relve du stratgique en marketing de ce qui
relve de loprationnel en marketing , parfois avec une certaine ambigut sur le
trac exact de la frontire entre les deux, sur laquelle nous reviendrons plus loin.
3. Est stratgique pour un niveau de dcision ou de proccupation plus fin que
lentreprise ou lune de ses fonctions , ce qui est structurant pour ce niveau de dci-
sion. on pourra ainsi dire que le choix de linfrastructure rseau de lentreprise est
stratgique pour la stratgie informatique de lentreprise. Dans le domaine qui nous
intresse, on pourra dire que la politique de marque ou de prix de lentreprise est stra-
tgique pour son marketing, ou enfin que la diffrenciation technique dun produit est
stratgique pour le marketing de ce produit.
Le mot stratgique dsignera ainsi un degr de criticit lev pour un niveau de

dcision donn.
Il ne dsigne pas la nature de la proccupation ou de la dcision : toute dcision de len-

treprise pourra devenir stratgique pour un niveau de dcision donn et dans certains
cas pour lentreprise dans son ensemble, remontant ainsi au niveau dune dcision de
stratgie dentreprise.
Les diffrentes proccupations ou dcisions peuvent selon le contexte remonter au
niveau du stratgique pour toute lentreprise :
pour un entrepreneur en peinture qui travaille seul avec un apprenti, remporter un
gros chantier peut tre vital. Cest donc une question commerciale qui deviendra
stratgique pour sa petite entreprise.
Dans une entreprise oprant sur des projets importants, une seule mauvaise affaire
peut compromettre ou faire disparatre lentreprise dans son ensemble, selon la rgle

que dans un projet, la marge est toujours limite au Ca mais le potentiel de pertes,
lui, est illimit ! . Cest donc la gestion du risque des gros projets qui est ici stra-
tgique pour lentreprise.
pour une pME de 50 personnes dont le produit le plus important fait 50 % de son
Ca, et lessentiel de sa marge, arrive en fin de vie, la conception et le lancement du
produit de remplacement seront absolument stratgiques. Cest donc ici du marke-
ting et du commercial qui deviennent stratgiques pour lentreprise.
au moment de la crise dair France il y a quelques annes, ctait le niveau de salaire
des pilotes, donc une question de rh, qui tait devenu une question de stratgie
dentreprise.
Dans une entreprise oprant dans une industrie de main-duvre au dpart bana-
7
CHAPITRE
lise avec de faibles marges (le textile simple, le transport, le nettoyage, le gardien-
nage, etc.) le cot des moyens mis en uvre (carburants par exemple) et notamment
de la masse salariale, sera toujours une proccupation de stratgie dentreprise
jusqu ce que lentreprise russisse crer plus de valeur march, dbanaliser ses
produits ou ses services, donc augmenter ses marges auquel cas le marketing
rejoindra la masse salariale parmi les sujets stratgiques de lentreprise !
Dans une entreprise o les achats sont importants et la valeur ajoute faible, ce sont
les achats qui deviendront presque toujours une proccupation stratgique pour
lentreprise.
Oprationnel
1. Est oprationnel pour la stratgie de lentreprise ce qui, du point de vue de la
stratgie dentreprise ne prsente pas une importance vitale (ou lourde de cons-
quences pour lavenir) et relve donc de lexcution . Regardes du point de vue
de la stratgie dentreprise, certaines fonctions de lentreprise peuvent parfaitement
tre en partie ou totalement oprationnelles pour lentreprise un moment donn.
Elles seront alors vues comme relevant de lexcution de la stratgie ou pilotage
oprationnel de la stratgie .
2. Est oprationnel pour une fonction donne de lentreprise ce qui, du point de
vue de chacune des grandes fonctions de lentreprise, ne structure pas lourdement
la fonction en question pour lavenir et relve donc de dcisions de pilotage de la
fonction plus court terme. Sous cet angle, chacune des fonctions de lentreprise,
dont bien sr le marketing, comporte une partie oprationnelle en plus de sa par-
tie stratgique et on parlera de pilotage rh, de pilotage commercial, de pilotage
informatique.
3. Est oprationnel pour un niveau de dcision ou de proccupation plus fin que
lentreprise ou lune de ses fonctions , ce qui nest pas structurant pour ce niveau
de dcision.
Ceci nous amne cette ide, que nous avons dj rencontre :
Llaboration de la stratgie, puis son excution ne sont pas en fait deux phases successi-
ves, mais relvent dun systme daller-retour permanent.

on nlabore pas la totalit dune stratgie jusquaux moindres dtails avant de la met-
tre en uvre. Llaboration de la stratgie se nourrit en permanence de lexprience de
sa mise en uvre ! Toute stratgie se construit au fil de lexcution parce celle-ci impli-
que des dcisions stratgiques de niveau plus fin et parce quelle remet en question la
stratgie initiale ! On relira ce propos le clbre ouvrage de Ram Charan et Larry
Bossidy, Tout est dans lexcution !
Lenchanement entre une stratgie et sa mise en uvre

on part de quelques principes directeurs, objectifs et intuitions stratgiques.
On saisit une premire opportunit de mise en uvre et on excute en fonction
de ces principes. Ceci implique de prendre des dcisions stratgiques de niveau
plus fin et de les appliquer.
partir des leons de lexprience qui a cr un nouveau contexte et de nouvelles
opportunits, on modifie la stratgie.
Sur les nouvelles bases, on agit de nouveau en prenant et appliquant de nouveau des
dcisions stratgiques pour un niveau plus fin
Le stratgique et loprationnel, ou encore la stratgie et lexcution, se prsentent ainsi
non comme deux phases successives, mais comme trs imbriques dans un processus
daller-retour permanent entre stratgie + excution un niveau et stratgie + excution
un ou plusieurs niveaux plus fins.
titre dillustration et de clin dil, les deux auteurs du prsent ouvrage ont collabor,
lun cinq ans et lautre plus de vingt ans dans deux entreprises reconnues, en crois-
sance, profitables et dont tout le monde saccorde dire quelles ont extrmement bien
russi. Ces entreprises succs nont pas eu de plan stratgique formalis durant de
trs nombreuses annes ! Pourquoi ? Parce que leurs quelques principes directeurs
informels mais trs partags et leur qualit dexcution taient tels quelles navaient
pas vraiment ressenti le besoin dun plan stratgique ! Dans les deux entreprises, les
plans stratgiques ne sont apparus quassez tard, constitus dun mlange dimpul-
sions stratgiques nouvelles et de synthse des pratiques existantes !
Nous nirions pas, malgr tout, jusqu recommander daller jusqu cet extrme car
il demande lentreprise un talent particulier et des circuits internes de dcision et
dexcution particulirement performants. Il est nanmoins trs clair que de nombreu-
ses entreprises grandissent et prosprent avec moins de plan stratgique que din-
tuition stratgique, de capacit saisir les opportunits et de talent dans lexcution !
En dautres termes, une stratgie ne se construit pas uniquement avant de marcher,
elle se construit galement en mar

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