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Lapplication des outils du Lean Manufacturing, ses caractristiques et

ses enjeux dans les PME du secteur agroalimentaire. (Mars 2017)


S. H. HILALI. GSO-6083. Universit Laval

Mots cls : Lean-Manufacturing, Lean-Management, VSM, amlioration, agroalimentaire.

Rsum : Le Lean-Manufacturing tait Pour rpondre toutes ces contraintes, le secteur


toujours une mthode ou plutt une automobile tait le premier secteur o le Lean-
philosophie utilise par les plus grandes Manufacturing a t appliqu, suivi par leurs
entreprises industrielles surtout dans le fournisseurs dquipements et par la suite toutes
domaine de construction dautomobiles. Cet les grandes entreprises industrielles dans le
article vient clarifier la situation des petites et monde. (Pattanaik and BP, 2009). Le terme
moyennes entreprises actives dans le domaine Lean production system a t initi par John
agroalimentaire qui est un domaine de
Krafcik en 1988 dans sa revue du systme de
fabrication par processus par rapport au
production de Toyota (Womack et al., 1990). Le
Lean-Manufacturing. Il prsente
terme a ensuite t popularis par des chercheurs
premirement les caractristiques du secteur
agroalimentaire, deuximement il identifie les de linstitut de Massachusetts de technologie en
principales barrires telles que la prissabilit, 1990 dans leur livre intitul The Machine that
la rsistance aux changements et les exigences Changed the World (Vamsi and Rambabu, 2014).
logistiques. Finalement il propose des outils Le Lean-Manufacturing est un concept visant
adapts au domaine en question tel que la liminer les gaspillages qui sont la cause de
cartographie de la chane de valeur, la balance laugmentation des cots et donc de la baisse de
du travail et le diagramme de spaghetti. la productivit. Grce ses diffrents outils, il
permet de rduire la surproduction, la mauvaise
I. INTRODUCTION gestion des stocks, les dplacements inutiles, le
Dans le contexte actuel de mondialisation, avec le transport, le temps dattente et le temps mort, le
drglement des marchs, louverture des taux de non-qualit et la sous ou surutilisation de
frontires et le dveloppement du commerce la main duvre. Initialement bas sur le Toyota
lectronique sans prcdent, les clients sont Production System, le Lean Management a t
devenus plus exigeants et la concurrence de plus adopt par un nombre croissant de socits leaders
en plus accrue. Les organisations sont donc dans l'industrie automobile. Actuellement, les
amenes amliorer continuellement la qualit de mthodes et outils du Lean production ont dj
leurs produits et services, accrotre leur capacit dmontr leur potentiel, aussi bien dans les
de production et diversifier leurs comptences, secteurs de lindustrie que celui des services, pour
tout en veillant diminuer leurs cots et leurs amliorer considrablement la productivit, la
dlais afin de pouvoir conserver leur comptitivit vitesse, la ractivit, la valeur ajoute et les profits
et pouvoir suivre lvolution des enjeux des firmes.
mondiaux. Toutes les firmes manufacturires ont Le Lean Management a galement t appliqu
conscience de limportance de trouver un avec succs depuis quelques annes par les
quilibre entre les trois exigences du triangle dor grandes entreprises du secteur agroalimentaire.
(cots, dlais, qualit) mais prouvent des Mais, le succs ou l'chec dun projet Lean est
difficults quant la mise en place de solutions hautement li au contexte et au secteur dactivit
relles et applicables tout niveau de lentreprise de lentreprise ([47] Sousa and Voss, 2001).
pour satisfaire les exigences de leurs clients, Aussi, il est li aux choix des diffrents outils
veiller au bien-tre de leurs employs, faire Lean utiliser, il en existe beaucoup et il faut
fructifier leur chiffre daffaires tout en choisir le meilleur modle comprenant les outils
sinvestissant dans une dmarche cologique. en adquation avec le contexte et le secteur vis.
Dans cette tude, on va analyser comment le Selon une tude de Value Chain Management
critre de prissabilit des produits, les contrles Center (Martin Gooch, Abdel Felfelet Nicole
qualit et limplication des dirigeants dans le Marenick, 2010), le Canada perdrait environ 27
secteur alimentaire causent des barrires milliards de dollars en gaspillage dans le secteur
dimplantation du Lean Manufacturing dans ce de lagroalimentaire et il ne sagit ici que du
dernier. En 2007, le Lean Enterprise Institute, gaspillage des produits finis consommables. La
fond par Jim Womack, avait ralis une tude diffrence de valeur quantifiable entre ce qui est
auprs de 2 500 personnes afin de savoir quels produit dans les fermes, puis trait, distribu et
taient les obstacles au dploiement du Lean vendu chaque anne, par rapport ce qui est
Manfacturing. La rponse arrivant en tte est consomm dpasse 27 milliards de dollars. Cela
lengagement visible dun dirigeant, ou son quivaut approximativement 40% de tous les
absence, qui impacte directement le dploiement aliments produits et 2% du PIB (Statistics
du Lean. Tel que soulign lors de la sance 10 du Canada, 2010; Macdonald, 2009). En
cours Analyse et conception dusine, il est comparaison, 27 milliards cest infrieur aux
important dobtenir un fort soutien managrial car exports canadiens en agriculture et en
le choc culturel du Lean dstabilise en interne que agroalimentaire en 2007, suprieur aux imports
ce soit de faon positive ou de faon plus canadiens en agriculture et en agroalimentaire en
perturbante pour le management qui se sent remis 2007, et suprieur au PIB combin des 32 pays les
en cause. Dailleurs, lopposition du middle plus pauvres (World Bank 2009).
management reprsente le deuxime risque le plus Bien que 85 % des dirigeants estiment que
important lors du dploiement. Ajoutons que l'innovation est primordiale pour rester
lengagement des dirigeants est aussi primordial comptitif, les entreprises n'y accordent
pour donner un sens au dploiement et des qu'environ 10 % de leur temps (Sondage IFOP
objectifs concrets pour maintenir la comptitivit 2013). Les dirigeants canadiens de grands groupes
de la firme. dans lagroalimentaire se disent concerns par la
mauvaise gestion de leurs ressources et souhaitent
On va analyser aussi selon les donnes des innover pour trouver des solutions mais sans pour
articles fournis en annexes, la relation entre la autant savoir comment y remdier. Cet cart peut
golocalisation de lentreprise, sa taille, le modle sexpliquer ainsi : les dirigeants ont la motivation
des outils appliqus et la russite dune de grer leurs gaspillages et se sentent concerns
implantation du Lean Manufacturing dans une par le Lean Management, toutefois, ils manquent
entreprise agroalimentaire de petite ou moyenne daide pour son implantation.
taille.
Selon nos rfrences principales (les six premiers
articles de la bibliographie), il faut savoir utiliser III. LIEN AVEC LE COURS ET LECTEURS
de manire cohrente les pratiques concernant la Les utilisateurs potentiels de cet article sont
production, limplication des fournisseurs, principalement les tudiants du cours Analyse et
limplication des clients et des employs, en conception dusine GSO-6083 ainsi que tout
veillant sur la modification de ces pratiques pour autre tudiant ou chercheur intress par le Lean-
les ajuster avec le secteur. Manufacturing spcialement dans le secteur
agroalimentaire, cette recherche vient complter
II. MOTIVATION DE LA RECHERCHE les notions vues dans la sance 10 qui a abord le
Lean-Manufacturing, ses principes, ses outils et
Plusieurs raisons se sont runies pour motiver
leurs applications. Dans le cours Mme Edith
ltude et la comprhension des relations et
Brotherton a prsent les sept types de gaspillage,
interactions, entre la mise en place doutils, la le temps de changement des sries, les 5S, le
taille de lentreprise, sa golocalisation et Kaizen, le kanban, le model Toyota ainsi que la
laugmentation de la productivit dans le secteur cartographie de la chane de valeur, en proposant
agroalimentaire. des exemples et des cas sur lesquels les tudiants
ont pu appliquer les outils tel que le Kanban et le lapplication des outils Lean en pratique est plus
VSM. Larticle suivant discutera des difficults de difficile dans la mesure o lon peut observer de
limplantation et lapplication des outils du Lean- la rsistance au changement plusieurs chelons
Manufacturing dans les PME spcialement celles de lentreprise puisque quils agissent directement
du secteur agroalimentaire et proposera un outil sur la manire dont les individus sont habitus
complmentaire ceux vus dans le cours qui est travailler. Aussi, les outils tant parfois
le diagramme de spaghetti. complexes et ncessitant une adaptation au
secteur auquel on les applique, les petites et
IV. REVUE DE LA LITTRATURE moyennes entreprises manquent de moyens et de
En particulier dans le secteur de lagroalimentaire, ressources pour les appliquer correctement ce qui
les entreprises rencontrent des difficults de deux entrane facilement des checs dimplantation.
natures quant la mise en place de pratiques du
Pour lutter contre le gaspillage et la mauvaise
Lean Management : difficults externes lies au
affectation des ressources qui causent plusieurs
contexte et au march de lagroalimentaire et
problmes de natures cologique, humaine et
difficults interne lies lacceptation du
financire affectant la comptitivit globale, les
changement, la prissabilit et les normes de
articles sont tombs unanimes pour faire ressortir
contrle qualit. Dans leur article Application of
les concepts cls pouvant avoir une influence sur
lean practices in small and medium-sized food
limplantation et lintgration du Lean
enterprises, ax sur des PME de
Manufacturing. Comme par exemple la culture
lagroalimentaire en Europe Dora, Goubergen,
organisationnelle, stratgie de crativit,
Maneesh, Adrieen et Gellynck (2014) ont
formation la gestion du changement,
dmontr que les principales barrires
rationalisation des processus, implication du
limplantation des pratiques Lean sont les grands
client, stratgie pull dtermine en fonction
temps de rglages entre les diffrents produits, le
des besoins des clients, feedbacks des
temps de nettoyage des machines et la
fournisseurs, le juste--temps, processus contrls
prissabilit des produits. Dora, Kumar et
et lengagement des dirigeants. Ce qui diffre
Gellynck (2015) dans leurs article Determinants
cest la mthode utilise par les chercheurs pour
and barriers to lean implementation in food-
arriver leur conclusion. Dora, Goubergen,
processing SMEs - a multiple cas analysis
Maneesh, Adrieen et Gellynck (2014) ont utilis
rejoignent lide que le secteur de
une mthodologie de contrle pour savoir quelles
lagroalimentaire est un secteur complexe o la
sont les variables qui affectent le phnomne
mise en place du Lean peut savrer difficile car
tudi. Pour rpondre leurs questions les
les produits alimentaires tant trs varis, les
chercheurs ont labor un questionnaire qui a t
exigences de conservation, de stockage et de
rpondu par 35 entreprises dans 3 pays europens.
transport sont strictes et diffrencies. Par
Larticle adopte un modle qui prend en
exemple, cause des exigences de conservation
considration les pratiques dans lensemble de la
des aliments limites, les fournisseurs sont
chaine : du processus de fabrication en passant par
amens approvisionner les dtaillants et les
les clients et les fournisseurs.
piceries avec plus daliments que ncessaire afin
dassurer au consommateur une qualit Pour lcriture de leur article, Vinodh et Joy
irrprochable, ce qui pousse les entreprises au (2012) ont effectu une tude empirique sur les
gaspillage. Vlachos (2015) rejoint les auteurs facteurs de succs de limplantation du Lean-
Dora et Gellynck (2015), pour expliquer la Manufacturing qui vient valider la relation entre
difficult dimplanter le Lean ainsi : la variabilit le Lean et la performance organisationnelle. Les
et la surproduction sexplique en partie par la chercheurs ont utilis des analyses statistiques
complexit et la nature mme du produit telles que la rgression linaire afin de tester
alimentaire et les problmes au niveau de la plusieurs hypothses dfinies auparavant et tablir
gestion de la qualit font que les standards ne sont ensuite une relation entre les diffrentes
pas constamment appliqus. composantes. Pour collecter les donnes Vinodh
et Joy (2012) ont envoy un questionnaire 60
Deuximement, les auteurs Tanco, Santos,
PME en Inde.
Rodriguez et Reich (2013) ont remarqu que
Considrant lensemble de ces facteurs initiaux, lentreprise : pour les socits belges par exemple,
les chercheurs Dora et Gellynck (2015) ont le contrle qualit est la barrire principale
effectu des entrevues et des analyses de 4 cas limplantation du Lean.
dorganisations ayant tent dimplanter le Lean.
Ils ont trouv que les PME du secteur Les auteurs Tanco, Santos, Rodriguez et Reich
agroalimentaire appliquent de manire varie de (2013) ont observ lapplicabilit des outils du
bonnes pratiques de gestion facilitant Lean Management dans lindustrie du chocolat.
limplantation du Lean. Les chercheurs soulignent que les outils Lean
classiques utiliss dans le secteur automobile,
Vlachos (2015) a effectu une analyse de cas industrie mcanique, ne peuvent tre utiliss de la
dune entreprise dans le march du th en Grande- mme manire dans le secteur agroalimentaire qui
Bretagne, tentant daller plus loin au niveau est caractris par les contraintes de prissabilit
mthodologique en proposant une conception des produits, de production par procd et de
danalyse du Lean Manufacturing plus structure saisonnalit. Ils ont donc ralis sur 6 mois une
en trois tapes comprenant chacune des principes tude dans une chocolaterie base dans la rgion
facilitant son adoption : la planification du Lean de Mercosur dont lobjectif tait damliorer la
Manufacturing, un diagnostic intrimaire du productivit dans le processus de fabrication du
Lean, la gestion des oprations et le contrle du nougat de lentreprise, grce des outils Lean. Les
Lean. Pour finir, Dora et Gellynck (2015) ont outils utiliss dans larticle sont la cartographie de
utilis une approche combine du Lean la chane de valeur, le taux de rendement global,
management pour rduire les pertes et lapproche le diagramme Spaghetti et la simulation
Six Sigma qui vise rduire les variations dans la dvnements discrets. Suite lapplication de ces
production. Cet article traite des mmes enjeux, diffrents outils, de nombreuses amliorations ont
pour une entreprise de 250 employs dont les t remarques. Ces rsultats ont permis aux
produits sont destins des piceries et des chercheurs de conclure que mme sil faut une
dpanneurs. Cependant, leur approche en 5 tapes version des outils Lean adapts au secteur de
est quelque peu diffrente : dfinir les problmes, lalimentaire, nombreux sont les outils qui
les mesurer, les analyser, apporter des peuvent tre utiliss afin damliorer la
amliorations et assumer des mesures de contrle. productivit des entreprises. Dora, Kumar et
Gellynck (2015), renforcent cette ide en
Le choix des outils du Lean implanter se fait en considrant que le secteur agroalimentaire est
fonction de linfluence du secteur, du pays choisi particulier puisquil est compos dune quantit
ou de la taille de lentreprise selon les auteurs, norme de concurrents, de fournisseurs, que la
Dora, Goubergen, Maneesh, Adrieen et Gellynck majorit de ces entreprises sont des PME, et que
(2014) qui ont enqut sur le rle de deux les produits alimentaires sont soumis des
variables concernant limplantation du Lean : la contrles stricts de conservation et de stockage, ce
taille de lentreprise industrielle et le pays qui augmente le gaspillage.
dorigine. Relativement, il y a un grand degr
dutilisation des pratiques du Lean dans les V. CADRE CONCEPTUEL
entreprises du secteur agroalimentaire europen,
Daprs la littrature on peut concevoir le cadre
par contre il y a une grande diffrence dans les
conceptuel des enjeux de limplantation des outils
niveaux dutilisation de ces pratiques. Par
du Lean-Manufacturing, en considrant la
exemple, on utilise plus souvent les pratiques lies
difficult de limplantation comme variable
aux clients, fournisseurs et la maintenance que
dpendante et les diffrents facteurs, les temps
celles lies au processus de fabrication et
inutiles, la prissabilit, les exigences logistiques,
limplication des employs. De mme des
la rsistance aux changements, la taille de
diffrences apparaissent en fonction de la taille
lentreprise le pays dorigine et les problmes lis
des entreprises : celles de petite taille utilisent plus
aux contrles qualit comme variables
les outils dimplication des employs que celles
explicatives
de moyenne taille. Les tests statistiques
infrentiels ont galement dmontr quil existe
une relation entre les diffrentes barrires
dimplantation, la taille et le pays dorigine de
satisfaire cette demande dans les meilleurs cots
et dlais.

La chane de valeur est lensemble des activits


avec et sans valeur ajoute, dont on a besoin pour
dplacer un produit sur le flux de production, par
exemple de la matire premire au client.
Lavantage de cette technique par rapport aux
autres techniques de cartographie cest quelle
inclue le flux informationnel aussi. Premirement
reprsentation visuelle est dessine pour les deux
flux, deuximement Ltat future de comment
la valeur doit fluctuer est dessine.

Figure 1 : Cadre conceptuel La figure 2 reprsente un exemple de cartographie


de la chane de valeur de ltat actuelle effectue
dans une tude sur une usine de production
dlectro-injecteurs (Bertolini, Braglia 2013).
VI. LES OUTILS ADAPTS
Plusieurs outils du Lean-Manufacturing ont t
utiliss largement dans lindustrie. Pourtant,
lutilisation de tous les outils en mme temps
nentrane que le chaos total, la perte des efforts et
du budget de lentreprise. (Tanco, Santos,
Rodriguez et Reich. 2013). Le large ensemble des
outils du Lean-Manufacturing est une collection
de solutions destines des problmes spcifiques
accumuls par le temps. Le problme est que les
entreprises ne connaissent pas le poids, lordre et
la squence dans lesquelles les outils doivent tre
appliqus pour crer un changement positif. (Cil
I., Turkan Y. 2013).

Dans les prochaines sections nous proposons un


ordre dutilisation des outils Lean comme cela
tait utilis dans ltude de cas sur une
chocolaterie par Tanco, Santos, Rodriguez et Figure 2 : VSM de ltat actuelle de lusine
Reich. (2013). (Bertolini, Braglia 2013)
a. La cartographie de la chane de valeur La figure 3 reprsente la cartographie de la chaine
La cartographie de la chane de valeur, aussi de valeur effectue pour le mme cas que la
prsent dans la sance 10 du cours Analyse et premire mais dmontre comment ltat futur doit
conception dusine, est lune des dernires tre pour maximiser les activits valeur ajoute
techniques dveloppes dans le Lean- et liminer celle qui nont pas de valeur ajoute.
Manufacturing, elle constitue un outil visuel pour
lanalyse du flux complet des matires et des
informations depuis le fournisseur jusquau client
ainsi que lanalyse des flux, le temps utilis et le
pourcentage du temps, qui reprsentent de la
valeur ajoute. En analysant sa chane de valeur,
une entreprise peut dterminer la demande client
et fournir les activits valeur ajoute pour
Figure 3 : VSM de ltat future (Bertolini,
Braglia 2013)

b. Lefficacit gnrale des machines


Lefficacit gnrale des machines est un outil
(indicateur) dvelopp par Nakajima (Nakajima
1988) et bas sur trois principes : La qualit, la
disponibilit et la performance de la machine.
Lintrt de cet outil est de dcrire lefficience
globale dun poste de travail ou de la chane de
valeur complte. Il existe trois types de perte Figure 4 : (a) Les causes de pertes du temps
identifis par cet outil qui sont : la qualit, la valide, (b) Les trois principaux taux (Tanco 2013)
disponibilit et le temps de cycle. Nakajima a cit c. Le diagramme de spaghetti :
six principales causes dans la perte du temps de
Le diagramme de spaghetti est un simple outil
production qui sont : les rebus, les temps de
efficace pour visualiser les mouvements et le
rglages, les pannes, les ralentissements des
transport entre les postes de travail ou entre le
machines, les arrts mineurs et les temps de
poste de travail et dautres machines. Il a pour but
dmarrage. La figure 4 illustre comment ces
dliminer les mouvements inutiles, quand les
pertes sont groups.
mouvements sont dessins il est plus facile de
dtecter ceux qui nont pas de valeur ajoute et les
liminer par la suite, ainsi il devient facile de
comparer ltat actuel et les amliorations
proposes par les autres outils telle que la
cartographie de la chane de valeur.

Les figures 5 et 6 reprsentent le diagramme de


spaghetti du cas de fabrication du nougat dans une
chocolaterie, la figure 5 reprsente le diagramme
dessin de ltat actuel et la figure 6 reprsente le
diagramme dessin aprs la proposition dun
ramnagement des postes de travail.
Figure 5 : Diagramme de spaghetti de ltat
actuelle des poste coupage(a) et truelle (b) Figure 6 : Diagramme de spaghetti aprs la
(Tanco 2013) proposition de ramnagement des poste
coupage(a) et truelle (b) (Tanco 2013)

d. La balance du travail et le temps VII. DISCUSSION


standard Les outils et leur ordre dimplantation propos
La balance du travail consiste quilibrer dans cet article ont approuv plusieurs
laffectation des oprations des postes de travail amliorations dans des cas dentreprises
afin de minimiser le temps dinactivit et le agroalimentaires, par contre on ne peut juger que
nombre demploys par opration. Pour pouvoir cest lordre optimal chaque cas. Comme
effectuer cette balance, il faut connatre avant le mentionn plus haut, lutilisation des outils du
temps ncessaire pour effectuer chaque opration, Lean-Manufacturing doit tre diffrente dune
ici vient le rle du temps standard, pour avoir une entreprise lautre selon le besoin, la culture et le
telle information, on recorde un employ pays dorigine de lentreprise. Il est toujours
effectuant la tche vise sur une pice normale intressant de commencer par une cartographie de
dans des conditions normales, de cette faon on la chane de valeur pour planifier par la suite une
peut dfinir des temps standard pour chaque stratgie dimplantation des outils les plus
opration. Ceci facilite aussi la planification de la efficaces pour le problme. Il est important de
production, laffectation des ressources et la noter aussi que tous les outils du Lean-
comparaison entre plusieurs mthodes de travail. Manufacturing enregistrent des amliorations
importantes chaque cas tudi thoriquement et
pour lequel les chercheurs ont publi des articles
scientifiques, pourtant il faut prendre en
considration que leur application dans la vie
relle savre souvent plus difficile quattendue
cause des difficults identifies dans la premire
partie du prsent article tel que la rsistance aux
changements. Plusieurs entreprises se trompent en
appliquant le Lean-Manufacturing seulement en enterprises. British Food Journal; Bradford 116
tant que mthode de production alors quil doit (1): 125-141.
tre considr comme une systme de
management et une philosophie de lentreprise en Dora, M., M. Kumar and X. Gellynck. 2015.
impliquant les employs et les cadres de tous les Determinants and barriers to lean
niveaux [16]. implementation in food-processing SMEs a
multiple case analysis. Production, Planning &
VIII. CONCLUSION Control The Management of Operations: 123.
Cet article a prsent la particularit de Dora, M. and X. Gellynck. 2015. Lean Six Sigma
limplantation des outils Lean dans le secteur Implementation in a food processing SME: a Case
agroalimentaire. Il a t introduit par la ncessit Study. Quality and Reliability Engineering
de lutilisation du Lean management en gnral, International 31 (7): 1151-1159.
par la suite les principales notions de lhistorique
et lapparition du Lean. Une revue de littrature a Gooch, M., A. Felfel and N. Marenick. 2010.
t effectue par rapport aux principales barrires Food Waste in Canada: Opportunities to
et facteurs influenant limplantation des outils du increase the competitiveness of Canadas agri-
Lean-Manufacturing dans le secteur. En se basant food sector, while simultaneously improving the
sur lapplication sur des cas rel, larticle a environment. Value chain management centre
propos des outils adapts la production en (50) : 2-16
processus. Tanco, M., J. Santos, J. L. Rodriguez and J.
Dans larticle, un cadre conceptuel de la difficult Reich. 2013. Applying lean techniques to nougat
de limplantation des outils du Lean fabrication: a seasonal case study. The
Manufacturing dans le secteur agroalimentaire a International Journal of Advanced Manufacturing
t labor. Ce cadre conceptuel pourrait faire un Technology 68 (5): 16391654.
sujet de recherche intressant pour les tudiants et Vinodh, S. and D. Joy. 2012. Structural
les chercheurs du domaine pour enquter sur Equation Modelling of lean manufacturing
lapplication du Lean-Manufacturing par exemple practices. International Journal of Production
dans les entreprises agroalimentaires canadienne, Research 50 (6): 1598-1607.
en crant un questionnaire en se basant sur ce
cadre et lenvoyer un chantillon dterminer Vlachos, L. 2015. Applying lean thinking in the
de la population totale des entreprises food supply chains: a case study. Production,
agroalimentaires au Canada qui est dune taille N Planning & control The Management of
de 2796 entreprises (Statistiques Canada). Operations: 117.
Comparablement aux tudes similaires antrieurs
que jai consult et analyser le taux de rponse est Adler, N., A. S. Hakkert, J. Kornblut and M. Sher.
de 15% de lchantillon choisi et lanalyse se fera 2012. Lean management for traffic- police
sur le model dquation de rgression multiple de enforcement planning. Policing: An
notre cas qui est : International Journal of Police Strategies &
Management 35: 662-686.
= 0 + 1 1 + 2 2 + 3 3 + 4 4 + 5 5 ,
avec la variable dpendante, 1 , . . , 5 les Ahmad, M. F., N. Zakuan, A. Jusoh, and J.
Takala. 2012. Relationship of TQM and
variables explicatives, 0 lintercepte de la droite
Business Performance with Mediators of SPC,
de rgression et 1 , . , 5 les paramtre
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