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UNIVERSITE DE TUNIS

LA MOTIVATION DES
RESSOURCES HUMAINES DANS
UN CONTEXTE MONDIALISE

PROJET DE FIN DETUDES


pour obtenir la licence applique en GRH

Prsent et soutenu par :

Okoyo RONALDE
Encadreur professionnel :
Ezzeddine MBAREK

Anne universitaire : 2010-2011


Le premier travail dun manager nest pas dapporter
la motivation mais de supprimer les obstacles.

Scott Adams
Crateur du personnage Dilbert

2
REMERCIEMENTS

3
DEDICACES

4
SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA MONDIALISATION SUR
LES RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section 1 : Dfinitions de la mondialisation
Section 2 : Mutations technologiques, managriales et des prfrences
Section 3 : Nouveaux dfis de concurrence et de comptitivit
Conclusion
CHAPITRE II : LA MOTIVATION DES RESSOURCES
HUMAINES
Introduction
Section 1 : Dfinitions et thories de la motivation
Section 2 : Les diffrentes formes de motivation
Section 3 : La motivation lre de la gestion par les comptences
Conclusion
CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA MOTIVATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section 1 : Prsentation de lenqute
Section 2 : Analyse statistique des donnes
Section 3 : Rsultats et commentaires
Conclusion
CONCLUSION GENERALE

5
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
TABLE DES MATIERES

6
INTRODUCTION GENERALE

Lre de la mondialisation accentue la pression sur lentreprise qui


vivait sous la protection de lEtat et ce surtout dans les pays en voie de
dveloppement pour un but essentiellement de protger un emploi de
faible rendement et de prenniser en consquence un climat social
dj fragile.
Vers les annes 90 du sicle pass et partir de la chute de lempire
sovitique, le monde connat une ouverture conomique sans
prcdent concrtise par la cration de lOrganisation Mondiale de
Commerce ( OMC) en 1995.
Le libre change et labolition des frontires entre nations deviennent
enfin une ralit tangible aprs tant dannes de controverses entre
doctrines librales et protectionnistes.
Le commerce international qui se base sur les avantages relatifs et les
dotations en facteurs de production se trouve alors au cur dune
nouvelle conomie.
Les pays en voie de dveloppement comme la Tunisie qui souffre
dun manque de capitaux et de nouvelles technologies misent
beaucoup plus sur ses ressources humaines qui constituent juste titre
une richesse de grande importance.
Et cest travers lducation et la formation quun grand nombre de
personnes ont dvelopp leurs comptences pour excuter un travail et
produire des biens et services de qualit.

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Lentreprise qui vit dans un environnement changeant avec une
grande vitesse dordre managrial, technologique et organisationnel
est contraint de lutter acharnement contre les alas de la concurrence
et de la comptitivit.
Elle cherche sadapter la nouvelle donne en dotant ses ressources
humaines des moyens ncessaires pour amliorer leurs comptences
tant individuelle que collective et ce pour raliser des gains en
comptitivit et des avantages concurrentiels afin de pouvoir rester en
course.
Compte tenu de cette situation o la prennit ne se gagne qu travers
la production des biens et service de bonne qualit et moindre cot,
les ressources humaines comptentes et en plus motives davantage
deviennent une donne fondamentale et incontournable surtout pour
les pays mergents comme la Tunisie.
Il est alors admis que la motivation des ressources humaines constitue
pour lentreprise dans un contexte mondialis un premier choix pour
plus dengagement, dadhsion au projet et dabngation au travail.
La motivation des ressources humaines qui prend plusieurs formes
allant de la rmunration jusqu' lestime et la considration est une
notion contextuelle et complexe dpendant de plusieurs facteurs quant
ses effets rels sur les rsultats escompts.
La perception de la motivation qui se veut subjective varie selon
chaque personne, ses caractristiques et ses prfrences propres et
individuelles.

8
Notre recherche vise soulever dans un premier chapitre les effets de
la mondialisation sur le devenir des ressources humaines. Ensuite,
nous examinons dans un second chapitre lvolution de la notion de la
motivation travers les thories dominantes. En fin, nous prsentons
les rsultats de lenqute et les analyses des donnes y affrentes dans
un dernier et troisime chapitre.
Cette enqute auprs dun chantillon de salaris nous renseigne-t-elle
sur lexistence dune chelle de prfrences motivationnelles?

9
CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA
MONDIALISATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES

10
Introduction

La mondialisation est un processus plantaire dordre conomique,


social et culturel qui ne datait pas daujourdhui. Mais ltat actuel
des choses, on connat une autre dimension de grande envergure eu
gard aux multiples relations entre les pays, les personnes et les
communauts lchelle mondiale.
Louverture des diffrents pays au march international et la
multiplication des changes et des transactions deviennent alors de la
monnaie courante eu gard lessor sans prcdant des moyens de
transport et des tlcommunications et de la fluidit de linformation
et de la technologie.
Dans ce contexte mondialis et sans frontires, les entreprises
nationales se trouvent devant un nouveau dfi de concurrence et de
comptitivit. Cest dj fini pour une conomie de march pouse
par la plupart des pays en voie de dveloppement lre de la protection
et des aides venues de lEtat.
Chaque entreprise doit ainsi compter sur ses propres moyens et
lingniosit de ses ressources humaines pour gagner le pari de la
mondialisation.
Le salari devient alors le moteur du changement dans ce nouveau
paradigme puisquil peut vhiculer son savoir et savoir faire dans
lorganisation partir de ses comptences acquises.

11
De nouveaux rapports socio-conomiques naissent entre lentreprise et
les ressources humaines. Lentreprise cherche principalement la
performance pour y prenniser son existence et le salari une bonne
rmunration dans une ambiance de progrs.
Pour que cette relation entre les deux soit fructueuse et durable,
lentreprise cherche motiver davantage ses lieutenants de parcours
pour un plus grand engagement au travail et une solide fidlit dans un
monde changeant et une situation pleine dalas et dincertitude.
Nous examinons dans ce chapitre introductif quelques dfinitions de
la mondialisation et ses effets sur lorganisation et les ressources
humaines.

Section1 : Dfinitions de la mondialisation

La mondialisation que nous vivions aujourdhui nest pas un


phnomne rcent comme certains le pensent tort. Elle existait
depuis la diffusion de lhomo sapiens sur les diffrentes parties de
lespace passant par plusieurs formes en voluant sous limpact des
facteurs conomiques, technologiques, culturels et sociaux.
Etant donn que la mondialisation est un phnomne complexe et un
concept aux multiples facettes provoquant des dsaccords quant sa
signification et sa dfinition chez les auteurs, on trouve dans la
littrature plusieurs dfinitions.

12
Selon Suzanne Berger (2003), La mondialisation se dfinit par tous
les changements dans lconomie internationale qui tendent crer un
march global pour le travail, les capitaux et les services .
Percy Barnevik (1995), prsident sudois de ABB, multinationale de
lquipement lectrique disait Je dfinissais la mondialisation
comme la libert pour mon groupe dinvestir o il veut, le temps quil
veut, pour produire ce quil veut, en sapprovisionnant et en vendant
o il veut, et en ayant supporter le moins de contraintes possibles en
matire de droit de travail et de conventions sociales .
Quant Jacques ADDA (2000), il dfinit la mondialisation comme
Lintgration croissante des parties constituant le tout de lconomie
mondiale, et qui donne celle-ci une dynamique propre, chappant de
plus en plus au contrle des Etats et portant atteinte aux attributs
essentiels de leur souverainet, tels le contrle montaire et la gestion
des finances publiques .
Michel Beaud (1999) dfinit son tour le concept de mondialisation
comme un cheminement historique en disant qu il sagit dun
processus dans le cadre duquel des ralits dterminantes se
dveloppent de manire organique lchelle de la plante en influant
de faon marquante lensemble des ralits sociales rgionales,
nationales et locales .
De mme, Carlos S. Milani dfinit en ces termes la mondialisation
come une acclration dun phnomne mondial dintgration
conomique commenc des le XVIme sicle, processus ingal sur le
plan gographique et progressif lchelle temporelle .

13
Rocher G. (2001) qualifie la mondialisation dun phnomne de
pluriel en la distinguant de linternationalisation et de la globalisation
en montrant quelle prend des formes conomiques, culturelles,
politiques et juridiques.
Lre de la mondialisation ouvre une nouvelle voie de partage entre
les acteurs socio-conomiques vivant en harmonie pour raliser les
objectifs du progrs et de la russite. Lentreprise a de ce fait une
responsabilit sociale en plus de sa vocation essentielle de crateur de
richesse mais elle ne pouvait tre performante et viable sans
lengagement et limplication de son potentiel humain.
Il est alors certain que la motivation du personnel dans le cadre dune
gestion des ressources humaines dynamique et cohrente avec le
contexte actuel pourrait tre dune grande importance dans la
ralisation des objectifs consentis.
Selon Friedman F. et al. (2005), Les entreprises internationales, les
structures organisationnelles et le personnel sont confronts une
multitude de nouvelles exigences (plus dautonomie, plus de
responsabilit tous les niveaux de lencadrement, une vision plus
globale du march et des produits) .
Les enjeux de la mondialisation selon les mmes auteurs se focalisent
autour dimportants axes dont notamment : les relations entre le sige
et les filiales cause de la dlocalisation, lorganisation devient plus
complexe, changement au niveau des modes de lautorit et de la prise
de dcision, nouvelles approches dvaluation et de contrle, systmes
de sanctions et des rcompenses, communication et flux

14
dinformation, manire de pourvoir les postes, identification
gographique, de mobilit, etc.
De mme, les entreprises avec la mondialisation sont confrontes au
problme de la coexistence de cultures nationales diffrentes en
matire de gestion, de rmunration et de formation.
La gestion de la diversit culturelle et souvent distance exige de
nouvelles comptences pour les managers.
Ces auteurs ajoutent ainsi Le dfi de la GRH est de crer un cadre
au sein duquel les qualits culturelles et individuelles des membres
soient combines afin de mieux grer la complexit .

Section 2 : Mutations technologiques, managriales et des


prfrences

Grace aux dveloppements de la technologie de linformation et des


communications, des moyens de transport et du commerce extrieur
entre les pays, des mutations profondes ont transform le monde du
travail et de lorganisation.
Un nouveau contexte mondialis apparat alors o les activits
conomiques et sociales sont devenues de plus en plus lies avec le
reste du monde et ce par le biais des technologies de linformation.
La mondialisation des changes avec lavnement de louverture des
frontires et la diffusion de linnovation et de nouveaux produits dans
les conomies locales stimulent les prfrences des consommateurs et

15
bouleversent les relations des acteurs de la production au sein des
entreprises.
Selon Crpeau K. (2007), la mondialisation transforme
lenvironnement conomique et social de lentreprise suivant trois
directions importantes :
1. La mondialisation des marchs :
Lauteur affirme que la concurrence sintensifie sur les marchs
cause de la mondialisation en sinspirant des travaux de Giles (1996)
et Boyer (1997) la mondialisation des marchs se traduit par une
intensification de la concurrence internationale sur le march du
produit .
2. La mondialisation de la production :
La mondialisation de la production dsigne un processus
dintgration des systmes de production et de standardisation des
procds lchelle internationale et ce daprs Giles (1996).
Dans ce contexte qui dpasse la rigidit du systme fordiste, de
nombreux changements organisationnels, productifs et relationnels ont
vu le jour. Cest notamment lide de Maschino (1992) qui va dans ce
sens.
3. Consquences sur les rapports sociaux de lentreprise
La modernisation de lentreprise et la diversification des produits
conjugus aux nouvelles normes de comptences influent sur les
relations sociales liant lhirarchie de direction au reste du personnel.
Les pratiques de gestion des ressources humaines changent aussi en
consquence et sorientent vers lindividualisation des carrires, la

16
personnalisation des salaires et limplication au travail par
lintroduction des moyens de motivation (Durand, 1996) .
Certains auteurs comme (Tixier, 1998 ; Murray et Verge, 1993),
pensent que de nouvelles pratiques de gestion des ressources
humaines apparaissent de nature laisser au personnel la facult de
participer aux devenirs de leur entreprise pour bien les impliquer et
fidliser davantage.
Lentreprise devant un tel dfi cherche sadapter au mieux pour
rester en course et prendre par dun march ou le meilleur qui gagne.
Mais comme la technologie est presque disponible pour tous, le seul
moyen qui fait la diffrence cest lexistence des ressources humaines
comptentes et motives.
Les normes de qualit sont devenues trs exigeantes compte tenu de la
diversification de loffre des biens et services et de lvolution des
gots des consommateurs.
La performance de lentreprise se trouve ainsi corrle avec le savoir
faire, lengagement et la fidlit des ressources humaines dont de
nouveaux rapports naissent et voient le jour.
De nouveaux modes de gestion et de management seront, en
consquence, mis en place pour grer autrement et surtout
efficacement un personnel de plus en plus comptent Le monde de
travail a besoin aujourdhui dindividus capables dappliquer leurs
connaissances dans des contextes divers et des conditions
technologiques diffrentes et de ragir de manire autonome et pour

17
cela que la notion de comptence est trs importante (Mbarek E.
2007).
La comptence dun individu selon ce dernier auteur est la
somme de ses connaissances thoriques, pratiques et ses aptitudes
cognitives et attitudinales manifestes dans des situations diverses de
travail .
Elle se dfinit en outre par .. lensemble de savoirs et de savoir-
faire intgrs et mobiliss par lindividu en fonction de sa personnalit
et son attitude dans un contexte volutif de socialisation, incertain et
dynamique pour accomplir avec succs des tches ou des missions
afin de satisfaire les besoins des clients . (Chaabouni J. et Jouini K.,
2005).

Section 3 : Nouveaux dfis de concurrence et de comptitivit

Lentreprise des pays en voie de dveloppement qui vivait depuis


des annes sous la protection de lEtat qui cherchait protger
lemploi et de prserver les revenus sans se soucier de la productivit,
se trouve confronte une nouvelle donne.
On vivait justement, depuis les annes quatre vingt du sicle pass des
changements de grande importance dans le sphre de lconomie
nationale des pays en dveloppement. Les programmes dajustement
structurels se multiplient moyennant une politique axe sur
lconomie du march, le libralisme conomique et louverture sur le
monde extrieur.

18
Dans ce contexte de mondialisation plutt forc par les pays
dvelopps travers les instances internationales telles que la Banque
Mondiale, le Fonds Montaire International, lOrganisation Mondiale
de Commerce, et des organisations rgionales, lentreprise se trouve
contraint de compter sur ses propres moyens en optimisant son
organisation.
Louverture des frontires nationales devant les changes des biens et
services et la diffusion des capitaux et de la technologie augmente
considrablement les facteurs de concurrence, dinstabilit et de
vulnrabilit sur le march local.
Daprs Khaterchi A. (2000), lconomie mondiale connat des
mutations profondes et elle est .marque par une dilution des
frontires, une internationalisation du commerce, un progrs technique
imptueux (baisse des cots de transport, dveloppement des
nouvelles technologies de linformation et des communications
(TIC)) .
Les entreprises se trouvent dans un environnement o la concurrence
npargne personne et la comptitivit constitue lalternative de
sauvetage et de prennit.
Dans ce contexte mondialis, lentreprise peut jouer soit sur la
comptitivit hors-prix c'est--dire en simposant sur le march par le
biais de la qualit du produit vendu.
De ce fait, la comptitivit de lentreprise augmente quand la demande
exprime par les acheteurs augmente sans quil y ait une variation au
niveau des prix.

19
La comptitivit hors-prix est fonde sur la diffrenciation au niveau
des caractristiques du produit moyennant des dmarcations relatives
linnovation, la qualit et le service aprs vente et qui prend leur
origine dans le savoir faire des ressources humaines.
Lentreprise peut en outre compter sur son potentiel financier, son
cot de revient et sa politique en matire de rmunration pour faire
des prix un atout de comptitivit.
Il va sans dire que la comptitivit sur un march concurrentiel
constitue pour lentreprise la guerre quil ne faut pas la perdre
absolument.
Dans ce nouveau paysage mondial o la survie ne se gagne qu
travers les sacrifices, lentreprise peut si elle a les moyens de se
dlocaliser ailleurs soit en cherchant de nouveaux gains plus
importants (dlocalisation offensive expansionniste), soit pour sauver
sa peau par manque de comptitivit intrieure (concurrence des
produits imports bas prix) et cest le cas dune dlocalisation
dfensive.
Lentreprise ne peut pas miser sur un Etat qui se dsengage de plus en
plus du rouage conomique et cherche plutt le rle du superviseur et
contrleur.
Il est en effet le temps de produire des produits de bonne qualit pour
pouvoir les vendre des consommateurs rois dont les choix sont
multiples devant eux et les gots changent dune priode lautre.

20
Lenjeu est donc aujourdhui pour lentreprise de sadapter ou de
laisser la scne aux plus performantes Pour les entreprises
aujourdhui, cest sadapter ou disparatre (Lepissier J.C, 2001).
El Aoufi N. (1996) disait que Le nouveau paradigme technologique
fond sur la flexibilit implique une nouvelle rorganisation de
lentreprise au niveau la fois des modes fonctionnels et des modes
oprationnels en ajoutant que Lefficacit productive et lefficacit
organisationnelle sont de plus en plus fonction des modes de gestion
des relations professionnelles .
Pour cet auteur, Le profil structurel de la comptitivit est dsormais
talonn par le critre de qualit ce qui rend inadapt lorganisation
classique au sein de lentreprise qui ne tient pas compte surtout des
nouvelles aspirations et comptences des ressources humaines voire
lexistence dun systme de motivation appropri .lorganisation
scientifique du travail [OST] peut savrer sous-optimale si elle nest
pas prolonge en termes de valorisation des ressources humaines et
dimplication du personnel .

21
Conclusion

Lentreprise qui cherchait avant tout une performance pour exister et


se dvelopper davantage utilise ses ressources disponibles tant
matrielles quhumaines.
Le capital humain comme le montre les recherches dans ce domaine
occupe une place privilgie dans le nouveau contexte mondialise.
En effet, la complexit de la situation et les mutations profondes que
connat le monde des affaires actuellement ncessitent la disponibilit
des comptences humaines de haut niveau pour pouvoir sadapter aux
changements fluctuants et arriver trouver les solutions appropries
tous les problmes rencontrs temps.
Le savoir faire des ressources humaines peut ne pas tre suffisant pour
arriver une performance optimale compte tenu de linadaptabilit par
exemple du mode de management en place.
Il est en effet primordial quil y ait une gestion des ressources
humaine dynamique et prvoyante lgard des acteurs de la
production.
Cette gestion pour tre efficace et gnrateur de progrs et de russite
doit comporter des moyens adquats pour motiver continuellement le
personnel.
En effet, selon la thorie de lorganisation, chaque personne a une
perception donne de la motivation au travail et il se comporte, en
consquence, positivement ou ngativement selon sa satisfaction du
moment.

22
Selon Castagnos J-C et Le Berre M. 2005. La motivation est pour
lorganisation, du moins le pensent-elles, le moyen dobtenir une
meilleure productivit . Ils ajoutent que la performance nest possible
que par lanalyse des caractristiques objectives des salaris et de
leurs attentes. Ces caractristiques sont :
- ltat civil : ge, sexe, tat marital, nombre denfants, etc.;
- milieu socio-conomique dorigine ;
- niveau de formation acquise ;
- niveau de la formation reue ;
- anciennet dans lorganisation ;
- anciennet dans lemploi ;
- niveau de revenu :
- traits de la personnalit ;
- facteurs dmotivit ;
- caractristiques relationnelles durables ;
- etc.
De ce fait, la motivation constitue alors un moyen incontournable pour
fidliser et engager davantage le personnel pour rentabiliser leur
action et promouvoir la performance de la firme.
De mme, dans ce contexte de plus en plus mondialis caractris par
de nouveaux dfis devant les entreprises comme la comptitivit, la
productivit et la concurrence, nous faisons lhypothse que les
salaris changent de comportement et de perception envers le systme
de motivation tabli par le management des ressources humaines.

23
Il est donc possible quil y aurait un renforcement et une
intensification de certaines formes de motivation telles que
lautonomie, la responsabilit, la reconnaissance, laccomplissement,
lambiance, etc. et qui sont corrles plus au moins avec la nouvelle
gestion base sur la dmarche comptences.
Les rsultats de lenqute auprs dun chantillon de salaris que
nous allons faire pourrait tre instructive quant la confirmation ou
linfirmation de cette hypothse.

24
CHAPITRE II : LA MOTIVATION
DES RESSOURCES HUMAINES

25
Introduction

Daprs la revue de littrature, la motivation est une notion trs


ancienne mais il est daprs Carriere J. et al. (2007) trs difficile de
retracer lhistoire du concept gnral de motivation, du fait quil na
vraiment t tudi entre lantiquit et le XXme sicle . Mais la
motivation na pris de sens propre quavec lhistoire de lorganisation.
Elle est au moyen ge lie avec la notion du mtier que le travailleur
exerce dans latelier. Les historiens pensent que ce type dorganisation
base sur le savoir faire artisanal donne une grande importance la
motivation intrinsque. Cest pour plus tard que la motivation prend la
forme contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le
contenu de la motivation a en effet connu une grande transformation
au cours de lhistoire et ce compte tenu des mutations des croyances,
des modes de vie et des relations sociales surtout dans le sphre du
travail (Ellul J.).
Depuis les annes soixante, les tudes sur la motivation se sont
multiplies et diversifies la suite de lapparition de nouveaux
courants et surtout partir de 1954 o Maslow A.(1943) a dmontr
sa thorie des besoins.
Cloarec C. distingue trois phases distinctes de lorganisation au sein
de lentreprise :
- phase taylorienne (19me sicle): cest lre de la conception
unidimensionnelle de lhomme, le travail est dcoup en units

26
lmentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et
dexcution sont spares ;
- phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail
ont des effets sur le rendement (exprience dElton Myo) ;
- phase contemporaine ( partir des annes 1950):plusieurs
thories ont vu le jour et qui trouvent leur essence dans la thorie
des besoins de Maslow A.
Section 1 Dfinitions et thories de la motivation
1.1 Dfinitions de la motivation :
La motivation daprs la littrature est dfinie comme lensemble des
conditions et des incitations qui agissent favorablement sur le
comportement des individus pour agir efficacement en milieu du
travail afin datteindre des buts prcis.
Cest aussi lensemble des forces ou des mobiles qui poussent un
individu agir positivement dans son travail pour le bien de
lorganisation.
Cest un processus cognitif (li la connaissance), elle est
immatrielle, intangible et difficilement mesurable.

Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre dfinition de


la motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) :

Processus physiologiques et psychologiques responsables du


dclenchement, de l'entretien et de la cessation d'un comportement

27
ainsi que de la valeur apptitive ou aversive confre aux lments du
milieu sur lesquels s'exercent le comportement .

Selon Cloarec C., la motivation confre trois caractristiques toute


conduite : la force, la direction et la persistance.

Pour Francs R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait


la somme des rsultats attendus, dans un emploi (A), multiplie par la
valence (V). A correspond aux attentes de l'emploi et V tant la
dsirabilit, l'importance, la valence plus ou moins grande des
attentes.

Pour Vallerand et Till (1993), le concept de motivation reprsente le


construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou
externe produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la
persistance du comportement .
La motivation est pour Dolan et al. (1996) lensemble des forces
incitant lindividu sengager dans un comportement donn. Il sagit
donc dun concept qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs)
quexternes (environnementaux) qui incitent un individu adopter une
conduite particulire .
1.2. Thories de la motivation
Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catgories de
motivation au travail savoir :
1. thories du contenu : ces thories dfinissent les forces qui
guident la personne pour prendre une position donne dans son
comportement au milieu du travail ;

28
2. thories du processus : ces thories tudient les effets des
relations des individus avec lenvironnement et leurs
comportements.
Rivaleau C. (2003) prsente la plupart des thories de la motivation
en ses termes :
a. Le travail la chaine : Taylor F.W. (1911)
Le travail est dcoup en des petits gestes lmentaires au sein de
chaque poste de travail, cest le travail la chaine. Le salaire cette
poque constitue le moteur de la production et de la motivation.
Pour Taylor, les ouvriers nont pas dintrt pour augmenter leur
production pour trois raisons :
- les ouvriers en augmentant leur production peuvent crer du
chmage ;
- les salaires ne suivent pas proportionnellement les
augmentations supplmentaires des salaires ;
- un travail supplmentaire constitue une usure de la force des
ouvriers.
b. Les relations humaines : Mayo E. (1940)
Ce courant pense quil faut laisser au travailleur une certaine libert
dagir et une marge dautonomie pour lui permettant de comprendre
ce qui lui est demand au travail en lui permettant une sorte de
responsabilit et de pouvoir.
Mayo complte donc lide de Taylor selon laquelle les conditions
matrielles et techniques du travail influencent la productivit des
travailleurs en y associant des certains avantages comme des salaires

29
acceptables, un environnement agrable, des horaires flexibles, de la
scurit de lemploi, etc.
c. Le modle hirarchique de Maslow A. (1954)
Maslow pense que les conditions humaines sont dictes par le degr
de satisfaction de besoins dordre instinctif, biologique et fondamental
selon une certaine hirarchie.
Selon Maslow, les motivations d'une personne rsultent de
l'insatisfaction de certains de ses besoins. Les travaux de Maslow
permettent de classer les besoins humains par ordre d'importance en 5
niveaux :

1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire


2 = Besoins de scurit
3 = Besoins dappartenance : besoin davoir une famille, des amis
4 = Besoins destime : valorisation sociale, ide de reconnaissance,
5 = Besoins de ralisation de soi : panouissement au travail, dans la
vie

30
A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux
c'est--dire les besoins physiologiques dont dpend la survie de ltre.
Toute personne cherche satisfaire en premier lieu ses besoins avant
tous les autres : respiration, alimentation, repos, vie sexuelle, ). Un
manque de ces besoins fondamentaux rend presquimpossible de
penser aux autres besoins des tages suprieurs.

Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de scurit comme


la protection physique, lemploi, la vie familiale et professionnelle, la
proprit des biens propres et le pouvoir dagir.

Le troisime tage est reprsent par les besoins sociaux, damour et


dappartenance comme ; laffectivit et la reconnaissance par les
autres.

Le quatrime niveau est li la personne lui-mme : cest le besoin


destime de soi, dtre utile et considr en tant quune entit positive.
Une fois les quatre prcdents besoins sont satisfaits, lindividu
atteint le sommet de la pyramide en ralisant enfin son
panouissement total en tant qutre humain, combl et heureux.

d. Le modle denrichissement du travail : Herzberg


(1971)
Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail
travers un postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin
est une source de motivation pour btir sa thorie connue par la
thorie des deux facteurs :

31
Il propose deux sortes de besoins distincts:

1. propres tous les tres vivants (les facteurs dhygines) :

- L'entreprise, sa politique et son administration ;


- Le style de supervision des employs ;
- Les conditions de travail ;
- Les relations interpersonnelles ;
- Salaire, statuts et scurit (stabilit).

2. spcifiques lhomme (les facteurs internes, de motivation ou


intrinsque) :

- Besoin de s'accomplir ;
- Besoin d'effectuer un travail intressant ;
- Besoin de responsabilit et d'initiative ;
- Besoin de progression et promotion.

Les premiers (facteurs dhygines) ne sont pas de vritables sources


de motivation, mais plutt des sources de satisfaction. Les besoins
dhygine quand ils font dfaut, rduisent linsatisfaction et ne sont
donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins
peut tre source de mcontentement et donc de dmotivation. Dans
ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de travail, les
relations dquipe, la rmunration cest dire en rapport avec
lenvironnement.

32
Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation
est rapprocher du contenu des tches, russite, promotion,
indpendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, lhomme ne
se lasse pas den faire le plus possible, non seulement pour latteindre
mais aussi pour dpasser lobjectif quil sest fix.

Pour motiver les ressources humaines travailler convenablement,


Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se
raliser, qui offre pleinement la possibilit de faire une exprience
enrichissante (contenu complexe et vari) et qui comporte une
certaine autonomie et des responsabilits (moins de supervision et de
contrle de lhirarchie).

Herzberg prconise alors sept recommandations :

1. retirer certains contrles inutiles ;


2. encourager linitiative et la crativit ;
3. accorder plus de pouvoirs et plus de libert aux employs dans
laccomplissement de leur travail ;
4. faire le point avec eux priodiquement;
5. introduire des tches nouvelles ;
6. proposer lacquisition dune expertise professionnelle en terme de
responsabilisation.

La motivation selon Herzberg est rapprocher avec le contenu des


taches du travail, la russite, la promotion et le progrs,
lindpendance et lautonomie. Le contexte du travail est mettre en

33
relation avec la rmunration, les conditions du travail et les liaisons
entre les quipes. Certains facteurs comme lavancement, la
responsabilit, la nature du travail, la reconnaissance et la ralisation
des comptences jouent un rle important dans la motivation.

e. La thorie X

La thorie X pouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3


hypothses :

1. L'individu moyen prouve une aversion inne pour le travail,


l'effort, et fait tout pour l'viter.

2. A cause de l'hypothse 1, il faut contrler, diriger, contraindre,


menacer et sanctionner.

3. L'individu moyen prfre tre dirig, fuit les responsabilits,


montre peu d'ambition, cherche la scurit avant tout.

f. La thorie Y

La thorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la thorie X,


insistant sur les notions de participation, responsabilit et motivation
prenant en compte les volutions socitales (la thorie X tant une
vision passiste). La thorie Y est fonde sur l'hypothse que
lefficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude
crer un "climat" permettant lenrichissement et lpanouissement de

34
chaque individu de lorganisation. En contrepoint de la thorie X, la
thorie Y postule galement que :

1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le


repos ou les loisirs.

2. Si l'individu est associ aux objectifs de son organisation, il


donnera spontanment le meilleur de lui-mme sans qu'il y ait
besoin de contrle ni sanction.

3. L'individu moyen plac dans les conditions adquates apprend


rechercher les responsabilits.

Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait


alimenter un systme vertueux dans lequel :

la thorie Y fonde le systme bas sur la confiance, la dlgation


et l'autocontrle
le systme permet l'mergence de comportements individuels
utilisant les degrs de libert, se traduisant par une application au
travail
les individus prennent des initiatives et acceptent, voire
recherchent les responsabilits
ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et
alimentent le systme.

g. La thorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) :

35
Cest une thorie qui tient compte des interactions entre lentreprise
et les salaris.

Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif


en trois tapes du modle V.I.E et cest la V.I.E qui cre la motivation.
1. V = Valence : cest la valeur positive ou ngative attribue par
un individu aux divers rsultats attendus dans son emploi, aussi
bien externes (salaires, prime, promotion,) quinternes
(valorisation suite une russite) ;
2. I = Instrumentalit : cest la probabilit dobtenir un rsultat
grce un comportement au cours dune mise en uvre dune
stratgie ;
3. E = Expectation : cest la probabilit perue par lindividu
quune action de sa part engendrera une consquence ou une
ralisation dun niveau dobjectif prcis..

36
h. La thorie E.S.C. dAlderfer (1972) :

Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hirarchises et en


concurrence entre-elles qui dterminent la motivation dun individu au
travail :
1. Le E = Existence : besoin matriel : salaire, patrimoine,
pragmatisme, projets concrets.
2. Le S = Sociabilit : personnes pour lesquelles les relations
sociales priment.
3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle,
dveloppent de soi, russite.
i. La motivation interne et la motivation externe : El
Deci (1975)
Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs
savoir :
1. facteur externe : cest partir de lchange entre
lindividu et lorganisation travers les rcompenses
accordes ;
2. facteur interne : cest partir du travail lui-mme
(contenu et enrichissement).
La personne au travail fait intervenir deux centres de contrle soit
interne ou externe respectivement si la tache accomplie est sous sa
responsabilit ou sil obtient des rcompenses externes.
j. La thorie de la justice organisationnelle : Adams
(1965)

37
Cette thorie explique la motivation par la disposition de lindividu
comparer sa situation personnelle et spcifique celle des autres
personnes. La raction de lindividu en cas de la perception dune
situation dinsatisfaction est de rduire liniquit (une sorte de
tension).
Lindividu tend toujours, selon cette thorie valuer ses
contributions au profit de son organisme de travail en le comparant
avec les avantages reus en contrepartie. Il compare ensuite sa
situation avec les autres. Il prouve un sentiment dquit sil peroit
une galit sinon il nourrit un sentiment dinjustice et de frustration.
k. La thorie des besoins de comptences : White 1959 et
Harter 1978
White R. part du principe que chacun recherche de manire
intrinsque interagir efficacement avec son environnement. La
maitrise de la relation avec lenvironnement procure un plaisir qui
conduit chaque individu acqurir les comptences ncessaires.
Harter S. complte cette approche en y ajoutant : les checs et les
renforcements extrieurs lindividu.
l. La thorie des caractristiques de la tache :
Hackman et Aldhan, (1976)
Selon ces auteurs, la motivation est lie certaines caractristiques du
travail. Ils ont propos une liste de caractristiques du travail :
- varit des activits ;
- diversits des comptences ;
- signification du travail ;

38
- autonomie de lacteur ;
- information en retour sur le travail.
Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS)
pour expliquer leur dmarche thorique :
MPS= [(varit+identit+ signification] x autonomies x
informations]/3.
MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3
m.La Thorie de Mac Clelland (1961)
Mac Celland regroupe les besoins en trois familles :
-besoin de pouvoir ;
- besoin dappartenance ou daffiliation ;
Besoin daccomplissement.
Il a dfinit ensuite, les caractristiques des individus qui ont un haut
besoin daccomplissement :
- qui recherchent la prise de responsabilit ;
- qui recherche la reconnaissance sociale ;
- qui sont plus rceptifs aux ides nouvelles ;
-qui prennent des risques calculs ou modrs.
Ces caractristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialis
dont lorganisation se trouve continuellement en situation de
concurrence et de comptitivit do le besoin aux ressources
humaines comptentes, prsentant certaines caractristiques.

n. La thorie de lquit : Adams (1965)

39
Selon la thorie dAdams (1965), un individu observe, analyse son
environnement professionnel afin de dterminer si sa situation est
juste en valuant :
1. sa contribution (C) lorganisation : temps, nergie,
investissement ;
2. la rtribution (R) reu en retour de lorganisation : rmunration,
promotion, formation,
Le score dquit est alors gal R/C.
o. La thorie des buts de Locke (1968) :
Pour Locke (1968), la motivation est dirige par les buts selon deux
principes savoir :
- si le but est atteint, la motivation baisse ;
- si le but est trop facile, la motivation est faible ds le dpart.
Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que
le but atteindre soit un niveau lgrement suprieur ce que nous
sommes capables de le faire sans grand effort.
La motivation varie en ce sens, selon :
- les caractristiques des individus ;
- lpoque ou le temps.

Les diffrentes thories modernes de la motivation et leurs auteurs


sont rsumes dans le tableau suivant :
Thories Principaux
Dfinition de la motivation
auteurs
La motivation rsulte de la prsence de dispositions
Thories des besoins MASLOW,
stables chez la personne. En gnral, ce type de

40
thories considre qu'une tension psychique interne 1954
est l'origine du dclenchement du comportement.
Le besoin produit un tat de dsquilibre, et le McCLELLAND,
comportement vise rtablir l'quilibre. 1961

ATKINSON,
1964

ALDERFER,
1969

SCHEIN, 1975
La motivation rsulte de la comprhension nave que
HEIDER, 1960
l'individu se fait de la ralit qui l'entoure, des
Thories de raisons qui expliquent, son avis, les vnements
ROTTER, 1966
l'attribution qui surviennent ou les comportements
(instrumentalit) qu'il considre comme dsirables
WEINER, 1986
(valence).
Thorie de l'change qui considre que la motivation
rsulte d'une recherche d'quit entre la contribution
de l'individu et ce qu'il en retire, compte tenu de ce
ADAMS, 1963,
Thorie de l'quit qu'il peroit tre la ration contribution - rtribution
1965
de son groupe de rfrence. La perception d'iniquit
serait la source d'attitudes aversives et de
comportements d'ajustement adopts au travail.
VROOM, 1964
La motivation rsulte de la perception qu'a un
individu que ses efforts vont entraner un rsultat, PORTER
Thories des
que ce rsultat va se traduire par des consquences &LAWLER,
attentes
(instrumentalit) qu'il considre comme dsirables 1968
(valence).
LAWLER, 1973
Thories de
La motivation est lie la prsence de certaines HERZBERG,
l'amnagement du
caractristiques particulires dans le travail. Ces 1966
travail
caractristiques contribuent l'mergence de certains
tats psychologiques chez l'individu, tats qui ont HACKMAN
pour consquence d'influer sur la motivation et le &OLDHAM,
rendement. 1976, 1980

La motivation est lie la stimulation de l'attention.


SCOTT, 1966
Cette dernire est optimale lorsque la tche est
Thorie de
moyennement difficile, c'est--dire lorsque le rapport
l'activation GARDNER,
entre la probabilit de succs (PS) et la valeur du
1986
succs escompt (1-PS) est le plus lev.
Le comportement est intentionnel. La stimulation LOCKE, 1968
Thories des agir dans un sens donn rsulte d'abord de l'existence
objectifs d'un objectif poursuivre. La motivation et surtout LOCKE &
la performance vont tre influences par la nature LATHAM, 1990

41
des objectifs (clart, niveau de difficult, spcificit),
la valeur du but pour la personne (niveau
d'attraction, niveau d'engagement), la faon suivant
laquelle elles sont dtermines (assignation,
participation) et l'effet de la progression vers
l'atteinte de l'objectif (feed-back).
Le comportement est le rsultat de sa consquence.
La motivation est un apprentissage associatif
rsultant de l'apparition d'une consquence positive
Thories
la suite d'un comportement donn. L'absence de SKINNER, 1974
bhavioristes
renforcement ou un renforcement ngatif (punition)
devrait conduire la cessation ou l'vitement du
comportement.
Thorie de la
Le comportement organisationnel est essentiellement LUTHANS &
modification du
le rsultat des contingences de renforcement KREITNER,
comportement
structures par l'organisation et la supervision. 1975
organisationnel
BANDURA,
1977, 1991

DECI, 1975

La motivation s'explique par des schmas, c'est-- DECI & RYAN,


dire les reprsentations cognitives dveloppes par la 1985
Thorie de personne pour comprendre son environnement et
l'apprentissage guider son action. Certains courants thoriques se NAYLOR &
social proccupent, entre autres, de la faon suivant CO, 1980
laquelle l'individu dcode et traite les indices sociaux
et cognitifs qu'il reoit pour interprter la ralit. NEISSER, 1976

NUTTIN, 1980

FESTINGER,
1957
Thories de la La motivation rsulte de la confiance qu'a un
BANDURA,
perception de soi individu concernant sa capacit d'accomplir ce qu'on
1977
attend de lui. Diverses variables comme le sentiment
d'efficacit personnelle, l'estime de soi ou le type de
ABRAMSON &
contrle personnel ont des rpercussions sur l'image
CO 1978
de soi que se fait la personne.
La motivation est influence en bonne partie par le
groupe de rfrence. Comme la dynamique des
groupes entrane l'mergence de normes sociales et
Thorie de la FERRIS & CO,
d'une cohsion de groupe, les pressions vers la
motivation sociale 1978
conformit ou l'imitation sociale auront un effet
important sur la structure du comportement
individuel.
Thories des La motivation rsulte de la prsence de dispositions MINER, 1979

42
attitudes et des acquises mais relativement stables chez la personne.
valeurs
PETERS &
La motivation est influence par des contraintes O'CONNOR,
Thories des
situationnelles, c'est--dire par des conditions qui 1980
contraintes
facilitent ou restreignent l'habilet individuelle ou la
situationnelles
possibilit d'atteindre un rsultat. PETERS & CO,
1985
KANFER, 1990
La motivation est un processus d'autorgulation
caractre cyberntique suivant lequel l'individu CARVER &
compare constamment les objectifs poursuivis aux SCHEIER, 1981
Thories du contrle
rsultats obtenus, et ainsi ajuste en consquence tant
sa perception que son action afin de rduire les KLEIN, 1989
dsaccords observs.
HYLAND, 1988
Ce tableau est inspir de celui propos par Estelle Morin dans " Psychologies au travail ".
( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm)

Pour Francs R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait


la somme des rsultats attendus, dans un emploi (A), multiplie par la
valence (V). A correspond aux attentes de l'emploi et V tant la
dsirabilit, l'importance, la valence plus ou moins grande des
attentes.

Section 2 : Les diffrentes formes de motivation


Smith, Kendall et Hulin (1969) (cit dans Maugeri S. 2008) proposent
5 lments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail
savoir ;
- le travail, la tache et lactivit ;
- les rmunrations ;
- les promotions ;
- les suprieurs ;

43
- les collgues.
Heneman et alii (1989) donnent un rsum de ce qui prcde en trois
facteurs seulement :
- les rgles et pratiques organisationnelles : statut,
rmunration et promotions ;
- lentourage et les relations sociales (collgues et suprieurs) ;
- le travail lui-mme.
Quant Francs (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer
la motivation des ressources humaines :
- les occasions de dveloppement des relations;
- le sentiment destime ;
- lindpendance de pense et daction ;
- ltablissement de buts et dobjectifs ;
- ltablissement de mthodes ;
- la scurit de lemploi ;
- les aides aux collgues ;
- la rtribution ;
- le sentiment de prestige ;
- lautorit attache la position ;
- le sentiment dtre inform ;
- le dveloppement et les progrs personnels ;
- le sentiment de ralisation de soi.
Selon la thorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins
humains sont hirarchiss en :
- besoins physiologiques : besoins primaires de survie :

44
- besoins de scurit : vtements, foyer, ;
- besoins de reconnaissance : change, communication, ;
- besoins destime : valuation positive par les autres ;
- besoin de ralisation de soi : affirmation de son individualit,
touche personnelle,

Le travail permet en gnral l'individu de combler les trois premiers


niveaux et de se sentir considr et reconnu dans la sphre de
lentreprise en tant que tel eu gard ses relations avec les collgues
et les suprieurs.

Survie : Recevoir un juste salaire.


Scurit : scurit par rapport aux conditions de travail, stabilit
de son emploi, tre inform, se sentir soutenu si ncessaire.
Reconnaissance : possibilit de communiquer, d'changer au
sein du travail, de l'entreprise.

La satisfaction (ou aussi linsatisfaction) que rapporte donc le travail


pour le salari peut lui donner des sources de motivation travers les
besoins.

Herzberg dgage cinq facteurs de satisfaction :

l'accomplissement,
la reconnaissance de l'accomplissement,
le travail lui-mme,
la responsabilit,
la progression sociale.

45
Les facteurs de mcontentement se rapportent beaucoup plus
l'environnement qu'aux relations entre les collgues et les suprieurs :
politique de l'administration, comportement du suprieur,
rmunration, relations avec les collgues, conditions de travail, etc.

Herzberg prend aussi en considration l'enrichissement des tches,


l'autonomie et la responsabilit dans une optique de valorisation pour
plus dimplication au travail.

Mais tout comme Maslow, il considre la ralisation de soi comme


l'objectif le plus important pour le travailleur surtout aprs tant
dannes de travail avec ncessairement un effet de satisfaction (et de
saturation) relatif aux autres besoins dits primaires.

Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui dterminent la


motivation savoir :
1. facteurs externes lindividu :
- reconnaissance sociale ;
- valuation ;
- salaire ;
- formation ;
- etc.
2. facteurs internes lindividu :
-satisfaction ;
-estime de soi ;
- etc.
3. facteurs lis aux interactions :

46
- comptition ;
- qualits des relations ;
- etc.

Dans la littrature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation


savoir :

1. Motivation intrinsque : Elle se produit quand les individus sont


intrieurement motivs pour faire quelque chose parce qu'elle leur
apporte un plaisir, une satisfaction morale ou autre.

2. Motivation extrinsque : Elle se produit quand des facteurs


externes interviennent comme lenvironnement, la rmunration et les
conditions du travail.

La motivation selon quelques enqutes :

Daprs un sondage de la SOFRES (lusine nouvelle, 1998, cit dans


www.sc-eco.univ-nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt).

les facteurs de motivation sont :


Facteurs de motivation %
Travail reconnu et apprci 54
Avoir des responsabilits 45
Participer des projets 43
intressants
Avoir des objectifs clairs 40

47
Une bonne rmunration 29
Des perspectives de carrires 21
Source : Lusine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univ-
nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.)

On peut remarque que les individus prfrent selon ce sondage la


reconnaissance et lestime quune bonne rmunration.
Daprs le mme sondage, les cadres jugent les facteurs les plus
dmotivants comme suit :
Facteurs de dmotivation %
Voir leur travail mal reconnu 48
Ne pas avoir les moyens 40
datteindre leur objectif
Ne pas avoir dobjectifs clairs 39
Avoir un suprieur incomptent 34
Ne pas avoir des responsabilits 25
Etre mal rmunr 20
Avoir un poste mal dfini 19
Ne pas avoir de perspectives de 16
carrire
Source : Lusine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univ-
nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt)

Nous remarquons aussi, que la rmunration nest pas un facteur


important de dmotivation et que la mconnaissance du travail vient
en tte de liste suivi par la non disponibilit des moyens, labsence
dobjectifs clairs et lincomptence du suprieur hirarchique.

48
De mme, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogs estiment
que leur entreprise ne se proccupe pas de la motivation.
Pas du tout peu assez beaucoup
4% 31% 46% 19%

Par contre, une tude de Locke E.A. (cit par Sagbohan H.A.,2007)
montre que le facteur rmunration montaire contribue 70% la
motivation, alors que la fixation dobjectifs, la participation et
lenvironnement du travail se partagent les 30% restants.
Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrire en
ligne fonde en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes
vis--vis du travail ont profondment chang, au fil des annes, et
pour un grand nombre de salaris, le travail sinscrit avant dans une
logique de survie mais aussi pour des prfrences autres que la
rmunration mais de moindre importance.
Les rsultats dun sondage men par cet organisme portant sur
16 286 salaris europens dont 1448 franais montrent que largent
constitue le facteur essentiel de motivation pour les salaris franais,
britanniques et belges.
Les franais par exemple, ont rpondu la question : pourquoi
travaillez-vous ?, de la manire suivante :
- 58% pour largent ;
- 22% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 10% pour ma famille ;
- 4% pour marrter et partir en retraite au plus tt ;

49
- 3% pour me dpasser.
Les europens ont rpondu pour la mme question comme suit :
- 48% pour largent ;
- 18% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 16% pour ma famille ;
- 5% pour marrter et partir en retraite au plus tt ;
- 13% pour me dpasser.
Donc, largent constitue un moteur de premier ordre pour la
motivation des salaris au travail.

Section 3 : La motivation lre de la gestion par les comptences


A lre de la mondialisation, caractrise par de nouvelles dmarches
de gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management
des ressources humaines bass sur la gestion par les comptences,
lentreprise utilise de plus en plus des moyens de motivation orients
vers les besoins suprieurs comme lestime, la considration, la
responsabilit, la polyvalence, etc. au lieu des besoins primaires.
Pour le Bureau International du Travail (BIT) le niveau de
comptences et la qualit de la main duvre feront de plus en plus de
diffrence dans la course aux dbouchs sur un march mondialis .
On assiste une volution significative vers une entreprise oriente vers
les clients do limportance de la notion qualit.

50
Selon un document de lAFNOR et autres (http://ddata.over-
blog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail
nest plus le mme quauparavant :
Hier Aujourdhui
Travail=production quotidienne Travail= production quotidienne
+amlioration continue
Priorit lhirarchie Priorit au client
Obissance Autonomie/responsabilit
Spcialisation Poly comptence
Comptence individuelle Comptence collective
gestionnaire Leader
Chef Coach, coordinateur
stabilit Changement permanent

Lefficacit du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la


communication (C) et de la comptence (C) (par analogie de la
fameuse formule dEinstein) : E = M x C.
Daprs les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la
performance est une quation :
Performance = Aptitude x Exprience x Motivation x Environnement
Si on considre la comptence comme gale laptitude +
lexprience, on aura finalement :
Performance = Comptence x Motivation x Environnement
Conclusion
La revue de littrature nous a montr que la motivation est une notion
complexe et difficile saisir vu quelle comporte aussi bien des
variables qualitatives que quantitatives.

51
La thorie sur la motivation au travail a montr son importance quant
la performance de lindividu et son efficacit dans la ralisation des
objectifs assigns au niveau de lorganisation surtout dans un contexte
mondialis, concurrentiel et comptitif.
Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montr aussi quil existe
une liste des facteurs (ou variables) explicatifs qui dterminent la
motivation tels que la rmunration, lestime, la promotion, la
responsabilit, etc.
La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient
selon le contexte, lpoque et le type dorganisation, semble trs
importante lre de la mondialisation o la comptence des
ressources humaines joue pour beaucoup dans la performance de
lentreprise.
Chaque individu inconscient ou non, tablit un ordre de prfrence
quant sa sensibilit aux diffrentes formes de motivation pour
maximiser son utilit. Lentreprise son tour cherche plutt, travers
sa politique de motivation, dimpliquer davantage ses ressources
humaines pour quils ne pareraient pas ailleurs (concurrence oblige)
afin de raliser ses objectifs et de maximiser son profit.
Lenqute que nous allons raliser par la suite prend comme
hypothse fondamentale quil y ait un profil de prfrence des salaris
eu gard aux diffrentes facteurs de motivation pris en compte.

52
CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA
MOTIVATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES

53
Introduction

Daprs la revue de littrature, nous avons constat que la perception


des facteurs de motivation par les salaris au travail a connu un
changement de grande importance eu gard aux diffrentes mutations
au niveau de lorganisation, des technologies et de management des
ressources humaines.
Nous pensons comme hypothse fondamentale de notre recherche,
lvolution de la perception des facteurs de motivation par les salaris
vers un modle li avec la comptence individuelle au travail :
responsabilit, autonomie, estime de soi, atteinte des objectifs, etc.
Pour pouvoir vrifier cette hypothse, nous avons procd par enqute
auprs de salaris de certaines banques installes Tunis.

Section 1 : Prsentation de lenqute


Nous avons choisi au hasard 11 banques pour distribuer 110 copies
dun questionnaire (10 copies par banque) et aprs plusieurs tentatives
nous avons reu 48 rponses soit un taux de 43,6%.
Les rsultats des rponses sont rsums dans le tableau suivant :
banque Nombre de Copies Taux de
rponses distribus rponses en %
Amen bank 4 10 40
Zitouna 3 10 30
BFT 3 10 30

54
NAIB 7 10 70
BT 5 10 50
Attijari bank 6 10 60
BIAT 4 10 40
BNA 5 10 50
STB 5 10 50
ATB 3 10 30
UIB 3 10 30
TOTAL 48 110 43,6

Section 2 : Analyse statistique des donnes


Lanalyse statistique est faite partir du logiciel SPSS en utilisant la
mthode du tri plat.
Les caractristiques des rpondants montrent les faits marquants
suivants :
- 62 % de sexe masculin.
- 73 % ont un ge qui varie entre 25 et 40 ans.
- 56,3 % mari(e)s.
- 43,8 % de cadres suprieurs et 45,8 % de cadres moyens.
- 45,8 % ont une anciennet de moins de 5 ans.
- 14,6 % occupant une fonction de directeur.
- 60,4 % ont un niveau bac+4 et plus.

55
Le niveau global de motivation est trs importante chez les
rpondants de cet chantillon avec 56,3 % de motivs, 35,4 % trs
motivs et seulement 8,3 % peu motivs.
En examinant le score (pourcentage des rpondants) pour litem
beaucoup dinfluence de chaque question, on peut faire un
classement par ordre de priorit des facteurs de motivation comme
le montre le tableau suivant :
ordre item Score en %
1 Utilisation des 85,4
comptences
2 Bonne ambiance 81,3
3 Evolution de carrire 66,7
3 Rmunration 66,7
premire source de
motivation
4 Atteinte des objectifs 62,5
4 Conditions et 62,5
environnement au
travail
4 Primes et 62,5
gratifications
5 Respectabilit par 60,4
lhirarchie
6 Qualit GRH 58,3
6 Relation avec les 58,3

56
collgues
6 Avantage en nature 58,3
7 Opportunit de 56,3
progrs
8 reconnaissance 54,2
8 responsabilit 54,2
8 Formation 54,2
professionnelle
9 Rle du suprieur 52,1
hirarchique
10 Disponibilit 47,9
dinformation
11 Accomplissement et 62,5
ralisation
12 Vie personnelle et 41,7
familiale
13 autonomie 37,5
14 Rmunration 35,4
variable
15 Evaluation et 33,3
supervision
16 Objectifs et taches 29,2
prcis
17 Politiques 27,1
administratives

57
18 Rmunration fixe 18,8

Section 3 : Rsultats et commentaires


Les rsultats de lenqute malgr le nombre limit des rpondants
confirment en partie lvolution de la perception de la motivation chez
les salaris des banquiers.
Les salaris ont une prfrence pour des facteurs de motivation lis au
dveloppement de leur comptence : utilisation des comptences (1),
volution de carrire (3), atteinte des objectifs (4), respectabilit par
lhirarchie (5) et qualit de GRH (6).
Alors que les salaris ont une prfrence de faible importance pour la
rmunration variable (14), rmunration fixe (18), les politiques
administratives (17) et les taches prcises (16) qui sont les facteurs
lis au poste du travail (modle classique de gestion des ressources
humaines).
Conclusion
La tendance actuelle vers une nouvelle perception de la motivation
base sur les comptences individuelles en conformit avec le
contexte mondialis est assez confirme par lavis des rpondants.
Il est alors certain quon est en prsence dun nouveau paradigme qui
dpasse le cot matrielle (rmunration) et la motivation collective et
globalisante pour enfin grer individuellement, selon la dmarche
comptences, les ressources humaines, partie intgrante du succs et
de performance.

58
Ainsi, les firmes doivent tenir compte de cette nouvelle tendance pour
pouvoir motiver davantage ses salaris en misant sur la responsabilit,
limplication aux grandes dcisions et projets, la respectabilit etc.
La rmunration (surtout la partie fixe) est une donne devenue peu
motivante eu gard son volution de petite cadence ces dernires
annes.

CONCLUSION GENERALE

Dans un contexte mondialis, lentreprise se trouve dans une situation


concurrentielle et devant un dfi de vivre ou de disparaitre. LEtat ne
peut lui offrir ni la scurit ni la prennit dans un monde en
perptuelles mutations. Elle ne peut que vivre sur ses propres moyens
en utilisant son savoir faire (ressources humaines), ses ressources et
ses capacits dadaptation au contexte.
Le rle des ressources humaines est manifestement le plus important
lheure actuelle pour gagner ce pari et surmonter les dfis.
La lassitude au travail peut nuire une meilleure productivit dans un
environnement o celui qui navance pas recule.
Alors que la mobilit externe dans un milieu ouvert et comptitif
constitue une source de fuite de cerveaux par manque dengagement,
dimplication et de motivation.
La motivation des ressources humaines est alors devenue au cur des
moyens les plus redoutables pour raliser les objectifs assigns et
gagner en performance.

59
Mais, ce qui tait juste dans le modle taylorien et fordiste, nest plus
maintenant jour et commode. Il va sans dire que les facteurs de
motivation lis au poste du travail ne seront plus adapts au contexte
et de ce fait une nouvelle mthode sera mise en place tenant compte de
tous les changements et lvolution des pratiques de gestion des
ressources humaines.
Notre hypothse qui consiste lapparition dun nouveau modle de
motivation en corrlation avec le contexte mondialis est confirme
en grande partie.
En effet, les rpondants se rapprochent quant leurs perceptions la
gestion selon la dmarche comptences ce qui est conforme au modle
contemporain de la motivation.
Ce nouveau modle met laccent beaucoup plus sur les comptences
individuelles lies lefficacit et la performance au lieu des
conditions gnrales du poste de travail.
La rmunration est encore lie la qualification de la personne et ne
tenant pas compte des efforts consentis au travail et du mrite. Elle est
donc classe peu motivante pour un grand nombre de salaris.
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http://www.bloc.com/article/travail/pratique/pyramide-de-maslow-
2009-03-23.html#ixzz1KSYufKpk

www.sc-eco.univ-
nantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.
ppt.

www.monsterworldwide.com

67
ANNEXES

68
QUESTIONNAIRE

Bonjour,
Ce questionnaire entre dans le cadre de la prparation de mon
mmoire de fin dtudes suprieures qui a pour sujet la motivation des
ressources humaines au travail.
Les informations demandes de manire anonyme ne seront
utilises que dans le cadre de ce mmoire tout en respectant
scrupuleusement le secret professionnel.
Choisissez les rponses qui correspondent fidlement votre opinion
et situation au travail en cochant (x) une seule case pour chaque
question.
Enfin, je vous remercie infiniment de votre collaboration dont dpend
beaucoup la russite de cette recherche.

1.Vous tes :

2. Votre ge :

3. Votre statut matrimonial :

69
4. Votre anciennet dans lemploi actuel :

5. Votre catgorie professionnelle :

ieur

:..

6.Votre responsabilit professionnelle :

7. Votre niveau dinstruction :

et plus

70
8. Votre niveau global de motivation au travail :

9. Selon vous, quel est le rle de votre suprieur hirarchique


dans votre motivation au travail ?

10. La rmunration est-elle pour vous la premire source de


motivation ?

11. Dans votre travail, utilisez-vous pleinement vos


comptences ?

12. Quel est le niveau dinfluence des facteurs suivants sur votre
motivation au travail (cochez une seule case par ligne dans la
grille ci-dessous) ?

Code Facteurs de motivation Sans Peu Influence Assez Beaucoup


influence dinfluence moyenne dinfluence dinfluence
REF Rmunration
fixe
REV Rmunration
variable

71
PGR Primes et
gratifications
AVN Avantages en
nature : voiture,
logement,.
FOR Formation
professionnelle
EVC Evolution carrire
RES Responsabilit
AUT Autonomie
ATO Atteinte des
objectifs
QRH Qualit de GRH
BAT Bonne ambiance
au travail
REH Respectabilit par
lhirarchie
REC Reconnaissance
OTP Objectifs et tches
prcis
ART Accomplissement
et ralisation du
travail
COT Conditions au
travail et
environnement
RAC Relations avec les
collgues
OPP Opportunits de
progrs et de
promotion
PAD Politiques
administratives
DIF Disponibilit
dinformation
VPF Vie personnelle et
familiale

72
EVS Lvaluation et la
supervision

13. Mettez maintenant et selon votre situation au travail, par


ordre de priorit les facteurs de motivation en commenant du
plus important au moins important dans la grille suivante
( affecter des numros de 1 22 ) :

Code Facteurs de motivation ORDRE DE PRIORITE


REF Rmunration fixe
REV Rmunration variable
PGR Primes et gratifications
AVN Avantages en nature : voiture,
logement,.
FOR Formation professionnelle
EVC Evolution carrire
RES Responsabilit
AUT Autonomie
ATO Atteinte des objectifs
QRH Qualit de GRH
BAT Bonne ambiance au travail
REH Respectabilit par lhirarchie
REC Reconnaissance
OTP Objectifs et tches prcis
ART Accomplissement et ralisation du
travail
COT Conditions au travail et
environnement
RAC Relations avec les collgues
OPP Opportunits de progrs et de
promotion
PAD Politiques administratives
DIF Disponibilit dinformation
VPF Vie personnelle et familiale

73
EVS Lvaluation et la supervision

MERCI DE VOTRE COLLABORATION

R s u lt a ts d e S P S S :

sexe du rpondant

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide Masculin 30 62,5 62,5 62,5
Fminin 18 37,5 37,5 100,0
Total 48 100,0 100,0

age du rpondant

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide mons 25 ans 2 4,2 4,2 4,2
entre 25 et 30 ans 14 29,2 29,2 33,3
entre 31 et 35 ans 13 27,1 27,1 60,4
entre 36 et 40 ans 8 16,7 16,7 77,1
entre 41 et 45 ans 4 8,3 8,3 85,4
entre 46 et 50 ans 4 8,3 8,3 93,8
entre 51 et 55 ans 3 6,3 6,3 100,0
Total 48 100,0 100,0

statut matrimonial du rpondant

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide clibat aire 20 41,7 41,7 41,7
mari(e) 27 56,3 56,3 97,9
div orc(e) 1 2,1 2,1 100,0
Total 48 100,0 100,0

74
anciennet du rpondant

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide moins de 5 ans 22 45,8 45,8 45,8
entre 6 et 10 ans 7 14,6 14,6 60,4
entre 11 et 20 ans 10 20,8 20,8 81,3
entre 21 et 30 ans 8 16,7 16,7 97,9
31 ans et plus 1 2,1 2,1 100,0
Total 48 100,0 100,0

catgorie professionnelle

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide cadre suprieur 21 43,8 43,8 43,8
cadre moy en 22 45,8 45,8 89,6
agent 5 10,4 10,4 100,0
Total 48 100,0 100,0

rsponsabilit professionnelle

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide directeur 7 14,6 14,6 14,6
sous directeur 5 10,4 10,4 25,0
chef de serv ice 7 14,6 14,6 39,6
sans f onction 9 18,8 18,8 58,3
autres 20 41,7 41,7 100,0
Total 48 100,0 100,0

ni veau d'instruction

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide bac 5 10,4 10,4 10,4
bac+2 14 29,2 29,2 39,6
bac +4 et plus 29 60,4 60,4 100,0
Total 48 100,0 100,0

niveau global de motivation

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu motiv 4 8,3 8,3 8,3
motiv 27 56,3 56,3 64,6
trs mot iv 17 35,4 35,4 100,0
Total 48 100,0 100,0

75
role du suprieur hirarchique

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide nant 3 6,3 6,3 6,3
peu important 4 8,3 8,3 14,6
important 16 33,3 33,3 47,9
important 25 52,1 52,1 100,0
Total 48 100,0 100,0

rmunration premire source de motivation

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide oui 32 66,7 66,7 66,7
non 16 33,3 33,3 100,0
Total 48 100,0 100,0

uti lisation des comptences

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide oui 41 85,4 85,4 85,4
non 7 14,6 14,6 100,0
Total 48 100,0 100,0

rmunration fixe

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 2 4,2 4,2 4,2
peu d'inf luence 8 16,7 16,7 20,8
inf luence moy enne 13 27,1 27,1 47,9
assez d'inf luence 16 33,3 33,3 81,3
beaucoup d'inf luence 9 18,8 18,8 100,0
Total 48 100,0 100,0

rmunration vari able

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 3 6,3 6,3 6,3
peu d'inf luence 4 8,3 8,3 14,6
inf luence moy enne 14 29,2 29,2 43,8
assez d'inf luence 17 35,4 35,4 79,2
beaucoup d'inf luence 10 20,8 20,8 100,0
Total 48 100,0 100,0

76
primes et gratifications

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 3 6,3 6,3 6,3
inf luence moy enne 4 8,3 8,3 14,6
assez d'inf luence 11 22,9 22,9 37,5
beaucoup d'inf luence 30 62,5 62,5 100,0
Total 48 100,0 100,0

avantage en nature

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 1 2,1 2,1 2,1
inf luence moy enne 6 12,5 12,5 14,6
assez d'inf luence 13 27,1 27,1 41,7
beaucoup d'inf luence 28 58,3 58,3 100,0
Total 48 100,0 100,0

formation professionnelle

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide inf luence moy enne 9 18,8 18,8 18,8
assez d'inf luence 13 27,1 27,1 45,8
beaucoup d'inf luence 26 54,2 54,2 100,0
Total 48 100,0 100,0

volution du carrire

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 3 6,3 6,3 6,3
inf luence moy enne 4 8,3 8,3 14,6
assez d'inf luence 9 18,8 18,8 33,3
beaucoup d'inf luence 32 66,7 66,7 100,0
Total 48 100,0 100,0

responsabilit

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 2 4,2 4,2 4,2
inf luence moy enne 7 14,6 14,6 18,8
assez d'inf luence 13 27,1 27,1 45,8
beaucoup d'inf luence 26 54,2 54,2 100,0
Total 48 100,0 100,0

77
autonomie

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 2 4,2 4,2 4,2
peu d'inf luence 4 8,3 8,3 12,5
inf luence moy enne 8 16,7 16,7 29,2
assez d'inf luence 16 33,3 33,3 62,5
beaucoup d'inf luence 18 37,5 37,5 100,0
Total 48 100,0 100,0

atteinte des objecti fs

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 2 4,2 4,2 4,2
inf luence moy enne 4 8,3 8,3 12,5
assez d'inf luence 12 25,0 25,0 37,5
beaucoup d'inf luence 30 62,5 62,5 100,0
Total 48 100,0 100,0

qualit de GRH

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 1 2,1 2,1 2,1
peu d'inf luence 3 6,3 6,3 8,3
inf luence moy enne 13 27,1 27,1 35,4
assez d'inf luence 3 6,3 6,3 41,7
beaucoup d'inf luence 28 58,3 58,3 100,0
Total 48 100,0 100,0

bonne ambiance au travai l

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 1 2,1 2,1 2,1
inf luence moy enne 3 6,3 6,3 8,3
assez d'inf luence 5 10,4 10,4 18,8
beaucoup d'inf luence 39 81,3 81,3 100,0
Total 48 100,0 100,0

78
respectabil it par l'hirarchie

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 1 2,1 2,1 2,1
peu d'inf luence 4 8,3 8,3 10,4
inf luence moy enne 7 14,6 14,6 25,0
assez d'inf luence 7 14,6 14,6 39,6
beaucoup d'inf luence 29 60,4 60,4 100,0
Total 48 100,0 100,0

reconnai ssance

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 1 2,1 2,1 2,1
inf luence moy enne 8 16,7 16,7 18,8
assez d'inf luence 13 27,1 27,1 45,8
beaucoup d'inf luence 26 54,2 54,2 100,0
Total 48 100,0 100,0

objectifs et teches prcis

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 2 4,2 4,2 4,2
inf luence moy enne 5 10,4 10,4 14,6
assez d'inf luence 27 56,3 56,3 70,8
beaucoup d'inf luence 14 29,2 29,2 100,0
Total 48 100,0 100,0

accomplissement et ral isation

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 1 2,1 2,1 2,1
inf luence moy enne 6 12,5 12,5 14,6
assez d'inf luence 20 41,7 41,7 56,3
beaucoup d'inf luence 21 43,8 43,8 100,0
Total 48 100,0 100,0

conditions et environnement au travai l

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 1 2,1 2,1 2,1
inf luence moy enne 4 8,3 8,3 10,4
assez d'inf luence 13 27,1 27,1 37,5
beaucoup d'inf luence 30 62,5 62,5 100,0
Total 48 100,0 100,0

79
relations avec les coll gues

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 2 4,2 4,2 4,2
inf luence moy enne 7 14,6 14,6 18,8
assez d'inf luence 11 22,9 22,9 41,7
beaucoup d'inf luence 28 58,3 58,3 100,0
Total 48 100,0 100,0

opportunits de progrs et de promotion

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 2 4,2 4,2 4,2
inf luence moy enne 4 8,3 8,3 12,5
assez d'inf luence 15 31,3 31,3 43,8
beaucoup d'inf luence 27 56,3 56,3 100,0
Total 48 100,0 100,0

politiques administratives

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 2 4,2 4,2 4,2
peu d'inf luence 5 10,4 10,4 14,6
inf luence moy enne 12 25,0 25,0 39,6
assez d'inf luence 16 33,3 33,3 72,9
beaucoup d'inf luence 13 27,1 27,1 100,0
Total 48 100,0 100,0

di sponi bilt d'information

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide peu d'inf luence 3 6,3 6,3 6,3
inf luence moy enne 9 18,8 18,8 25,0
assez d'inf luence 13 27,1 27,1 52,1
beaucoup d'inf luence 23 47,9 47,9 100,0
Total 48 100,0 100,0

80
vie personnelle et famili al e

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 4 8,3 8,3 8,3
peu d'inf luence 4 8,3 8,3 16,7
inf luence moy enne 6 12,5 12,5 29,2
assez d'inf luence 14 29,2 29,2 58,3
beaucoup d'inf luence 20 41,7 41,7 100,0
Total 48 100,0 100,0

valuati on et supervision

Pourcentage Pourcentage
Frquence Pour cent v alide cumul
Valide sans inf luence 3 6,3 6,3 6,3
peu d'inf luence 1 2,1 2,1 8,3
inf luence moy enne 10 20,8 20,8 29,2
assez d'inf luence 18 37,5 37,5 66,7
beaucoup d'inf luence 16 33,3 33,3 100,0
Total 48 100,0 100,0

81