Rapport sur la solvabilit et la

situation financire
(SFCR - Solvency and Financial
Conditions Report)

AGPM Vie
2016
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PREAMBULE ................................................................................................................... 5

SYNTHESE....................................................................................................................... 6

RAPPORT ....................................................................................................................... 9

CHAPITRE 01. - ACTIVITE ET RESULTATS ..................................................................................... 9

section 01. - ACTIVITE DE LENTREPRISE ........................................................................................................ 9
I. NATURE ET OBJET DE LENTREPRISE ....................................................................................................... 9
II. POSITION OCCUPEE DANS LA STRUCTURE JURIDIQUE DU GROUPE .................................................... 10
III. CONTRLE FINANCIER ET AUDIT EXTERNE ......................................................................................... 12
IV. OPERATIONS ET EVENEMENTS AYANT IMPACTE LENTREPRISE AU COURS DE LA PERIODE ............. 12
V. TENDANCES ET FACTEURS CONTRIBUANT AU DEVELOPPEMENT, AUX RESULTATS ET A LA POSITION
DE LENTREPRISE ...................................................................................................................................... 13
section 02. - RESULTATS DE SOUSCRIPTION ................................................................................................. 14
I. EVOLUTION GENERALE DES PORTEFEUILLES DE PRODUITS ................................................................. 14
section 03. - RESULTATS DES INVESTISSEMENTS ......................................................................................... 19
section 04. - AUTRES INFORMATIONS .......................................................................................................... 21

CHAPITRE 02. - SYSTEME DE GOUVERNANCE ........................................................................... 22

section 01. INFORMATIONS GENERALES ...................................................................................................... 22
I. STRUCTURE DE LORGANISATION ......................................................................................................... 22
II. MISSIONS DE LORGANE DADMINISTRATION, DE GESTION OU DE CONTRLE .................................. 22
III. CHANGEMENT IMPORTANT DU SYSTEME DE GOUVERNANCE SURVENU AU COURS DE LA PERIODE
DE REFERENCE ......................................................................................................................................... 26
IV. POLITIQUE ET PRATIQUES DE REMUNERATIONS................................................................................ 26
section 02. EXIGENCES DE COMPETENCE ET DHONORABILITE ................................................................... 31
I. CADRE DE REFERENCE ........................................................................................................................... 31
II. MODE DAPPRECIATION DE LA COMPETENCE ET DE LHONORABILITE DES DIRIGEANTS, FONCTIONS
CLES ET SALARIES ..................................................................................................................................... 32
section 03. SYSTEME DE GESTION DES RISQUES (DONT ORSA) ................................................................... 35
I. DISPOSITIF DE GESTION DES RISQUES .................................................................................................. 35
II. EVALUATION INTERNE DES RISQUES ET DE LA SOLVABILITE ............................................................... 37
section 04. SYSTEME DE CONTRLE INTERNE .............................................................................................. 41
I. DISPOSITIF ET ORGANISATION DU CONTRLE INTERNE ...................................................................... 41
II. MODE DE MISE EN UVRE DE LA FONCTION DE VERIFICATION DE LA CONFORMITE ........................ 44
section 05. FONCTION AUDIT INTERNE ........................................................................................................ 47
I. RLE ET RATTACHEMENT ..................................................................................................................... 47

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II. MODE DE PRESERVATION DE LINDEPENDANCE ET DE LOBJECTIVITE DE LAUDIT PAR RAPPORT AUX

ACTIVITES EXAMINEES ............................................................................................................................. 47
III. MODE DE MISE EN UVRE DE LA FONCTION AUDIT INTERNE ........................................................... 47
IV. MISSIONS DAUDIT INTERNE............................................................................................................... 48
section 06. FONCTION ACTUARIELLE............................................................................................................ 49
I. RLE ET RATTACHEMENT ..................................................................................................................... 49
II. MODE DE MISE EN UVRE DE LA FONCTION ACTUARIELLE ............................................................... 49
section 07. SOUS-TRAITANCE ....................................................................................................................... 50
I. PERIMETRE DE LA SOUS-TRAITANCE ..................................................................................................... 50
II. POLITIQUE DE SOUS-TRAITANCE.......................................................................................................... 50
III. DISPOSITIF DE GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE ............................................................................... 50
section 08. EVALUATION DU SYSTEME DE GOUVERNANCE ......................................................................... 52

CHAPITRE 03. - PROFIL DE RISQUE ........................................................................................... 53

section 01. RISQUE DE SOUSCRIPTION ......................................................................................................... 54
I. RISQUE DE SOUSCRIPTION VIE .............................................................................................................. 54
II. RISQUE DE SOUSCRIPTION SANTE ....................................................................................................... 54
III. GESTION DU RISQUE DE SOUSCRIPTION ............................................................................................. 56
section 02. RISQUE DE MARCHE................................................................................................................... 57
I. DESCRIPTION DU RISQUE DE MARCHE ................................................................................................. 57
II. GESTION GLOBALE DU RISQUE DE MARCHE ........................................................................................ 57
III. PRINCIPE DE LA PERSONNE PRUDENTE .............................................................................................. 59
section 03. RISQUE DE CREDIT ..................................................................................................................... 63
section 04. RISQUE DE LIQUIDITE ................................................................................................................. 67
I. AGPM VIE REPARTITION (PREVOYANCE) .............................................................................................. 69
II. AGPM VIE EPARMIL (RETRAITE) ........................................................................................................... 69
section 05. RISQUE OPERATIONNEL ............................................................................................................. 71
I. RISQUES DE PROCEDURES INTERNES .................................................................................................... 71
II. RISQUES LIES AUX SYSTEMES DINFORMATION .................................................................................. 72
III. RISQUE DE CONFORMITE .................................................................................................................... 73
section 06. AUTRES RISQUES IMPORTANTS ................................................................................................. 74
I. RISQUES TECHNIQUES ET FINANCIERS .................................................................................................. 74
II. RISQUES EXTERNES .............................................................................................................................. 79
III. RISQUE DE GUERRE ............................................................................................................................. 80
section 07. TECHNIQUES DATTENUATION DU RISQUE (LA REASSURANCE)................................................ 82
I. PRESENTATION GENERALE DE LA REASSURANCE AU SEIN DAGPM VIE .............................................. 82
II. CRITERES DE VERIFICATION DE LADEQUATION ENTRE CESSIONS ET RISQUES SOUSCRITS ................ 85
III. ORGANISATION DE LA REASSURANCE AU SEIN DU GROUPE AGPM ................................................... 86
IV. GESTION DU RISQUE DE CONTREPARTIE ............................................................................................ 86

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V. SUIVI DU RISQUE DE CONTREPARTIE ................................................................................................... 87

CHAPITRE 04. - VALORISATION A DES FINS DE SOLVABILITE ..................................................... 88

section 01. VALORISATION DES ACTIFS FINANCIERS .................................................................................... 88
I. CLASSEMENT AU BILAN DES ACTIFS FINANCIERS ................................................................................. 88
II. DETERMINATION DES PLUS OU MOINS-VALUES LATENTES DES TITRES DE DETTE ............................. 90
III. MONTANTS DES ACTIFS FINANCIERS .................................................................................................. 91
section 02. VALORISATION DES PROVISIONS TECHNIQUES ......................................................................... 92
I. BEST ESTIMATE DES PROVISIONS DE SINISTRES ................................................................................... 92
II. BEST ESTIMATE DES PROVISIONS MATHEMATIQUES .......................................................................... 93
III. BEST ESTIMATE DE PRIMES ................................................................................................................. 95
IV. BEST ESTIMATE DES PROVISIONS DE REASSURANCE ......................................................................... 96
V. EVALUATION DE LA MARGE DE RISQUE .............................................................................................. 98
VI. MONTANT DES PROVISIONS BEST ESTIMATE ET DE LA MARGE DE RISQUE PAR LIGNE DACTIVITE .. 99
section 03. EVALUATION DES IMPOTS DIFFERES ....................................................................................... 101

CHAPITRE 05. - GESTION DU CAPITAL .....................................................................................102

section 01. FONDS PROPRES ...................................................................................................................... 102
section 02. CAPITAL DE SOLVABILITE REQUIS ET MINIMUM DE CAPITAL REQUIS ..................................... 103

PIECE JOINTE ...............................................................................................................106

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PREAMBULE

Le prsent rapport est tabli conformment aux dispositions de larticle L.355-1 du Code des
assurances qui stipule que : Sans prjudice des informations transmises en application de larticle
L.612-24 du code montaire et financier, les entreprises dassurance et de rassurance transmettent
de manire rgulire lAutorit de contrle prudentiel et de rsolution les informations ncessaires
lexercice de son contrle, dont notamment : le rapport sur la solvabilit et la situation financire
mentionn larticle L.355-5 (...).

Lautorit de contrle prudentiel et de rsolution peut limiter la communication rgulire de ces

informations ou en dispenser les entreprises, en fonction de leur priodicit ou de leur nature, dans
des conditions dfinies par dcret en Conseil dEtat.

Ce mme dcret prcise la nature des informations transmises, les modalits de leur approbation et
les dlais de leur transmission lAutorit jusquau 1er janvier 2020.

Il est destin tre galement publi conformment aux dispositions de larticle L.355-5 qui prcise
que : Sans prjudice des autres obligations dinformation leur incombant, les entreprises
dassurance et de rassurance publient annuellement un rapport sur leur solvabilit et leur situation
financire. En cas dvnement majeur affectant significativement la pertinence des informations
contenues dans ce rapport, les entreprises dassurance et de rassurance publient des informations
relatives la nature et aux effets de cet vnement.

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SYNTHESE

Cre en 1983 par lAGPM, association elle-mme fonde en 1951, la SAM AGPM Vie a vocation
rpondre au besoin spcifique des militaires de se protger contre le risque de dcs, dincapacit et
dinvalidit. Les contrats quelle propose prvoient la couverture des risques lis lexercice du
mtier militaire notamment ceux pris dans le cadre de combats, rixes, meutes ou terrorisme et
entrent dans le cadre dune convention expresse, conformment larticle L 121-8 du code des
assurances. Les garanties acquises par ces contrats sexercent en tous lieux, tous temps et toutes
circonstances.
AGPM Vie a galement dvelopp une activit dassurance-vie pargne pour rpondre la demande
de ses socitaires. Cette activit reprsente des montants importants de son bilan.
Initialement tourne vers les militaires des armes franaises (en activit ou en retraite), les
personnels civils du ministre de la Dfense et les conjoints, concubins, veufs ou veuves de
lensemble de ces personnels, elle sest progressivement ouverte des personnels de scurit
(principalement policiers ou pompiers), ainsi quaux familles ou proches des ressortissants
militaires.

Les principales caractristiques de son activit sont les suivantes :

sur le march mature de la prvoyance o AGPM Vie est en position forte et prsente depuis
1983, lactivit, value en chiffre daffaires et en nombre de contrats en portefeuille, est
stable du fait galement dune concurrence de nouveaux entrants sur ce march ;
en Assurance-Epargne, le portefeuille se dveloppe et connat une croissance suprieure au
march puisque le chiffre daffaires a progress de 25% en 2016. Par ailleurs, la rentabilit du
produit Eparmil a t salue par le march.
la rentabilit technique du portefeuille prvoyance est de bonne qualit et de niveau
satisfaisant. La rentabilit du portefeuille pargne se maintient galement des niveaux
conformes aux objectifs.
la rentabilit globale du portefeuille dinvestissements stablit aux environs de 2.50% et ce
malgr un environnement de taux bas actuel qui peut tre un frein au rendement financier.
La stratgie dinvestissement dAGPM Vie (portefeuille bien diversifi, obligations taux
variables, duration des actifs en adquation avec celle du passif notamment) permet de
dgager de bons rendements financiers ;
les rsultats financiers sont solides et permettent de faire face un environnement de taux
dintrt dfavorable.

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La socit poursuit son dveloppement, gage de sa prennit par :

une adaptation, voire un largissement de son offre ;
une consolidation du portefeuille : fidlisation du socitariat, largissement du socle de
clientle au travers de la conqute de nouveaux socitaires (cibles adjacentes notamment) et
de la participation au rfrencement du Ministre de la dfense, la conclusion de
partenariats de distribution de contrats ;
le projet dadhsion la SGAM, constitue par AGPM en vue de la cration dun Groupe
prudentiel.

Le systme de gouvernance de la socit est :

solidement structur : organe dadministration comprenant 4 comits, organe de gestion et
de contrle sappuyant sur six comits techniques, trois comits de suivi, des units ou
services spcialises dans les domaines de la reprsentation, le soutien, le suivi des projets
stratgiques, le contrle, le pilotage, lassistance juridique, la relation clients-qualit ;
caractris par le souhait dassurer sa permanence : continuit de la prsidence du Conseil
assure par un vice-prsident dlgu, de la gestion de lentreprise par la nomination de
deux dirigeants effectifs ;
anim par une volont :
o de piloter et grer lentreprise de manire scurise et efficace : respect du principe
des 4 yeux, plans stratgiques prolongs par la dfinition dobjectifs par direction, de
plans dactions, de politiques, exploitation dindicateurs dactivits, structuration des
donnes, utilisation de lORSA comme instrument de gestion et de pilotage,
o dimpulser la culture du risque : implication de la gouvernance, prolongement de
laction des comits, fonctions spcialises, par une filire risques ancre au sein des
directions oprationnelles,
o de matriser les risques : cartographie, revue et suivi des risques, dispositif de
contrle interne intgrant des politiques, procdures, un contrle trois niveaux,
une organisation respectueuse du principe de sparation des tches, un plan de
continuit dactivit, dispositif de collecte et remonte des incidents, exploitation
des diagnostics, audits et recommandations internes et externes, reporting partant
des directions oprationnelles et remontant, au travers de la filire vers la Direction
Gnrale et le Conseil dadministration, centralisation des lments de matrise dans
un outil de gestion des risques,
o de soutenir une efficacit oprationnelle au service de la satisfaction de ladhrent-
client et de la performance conomique.

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Le profil de risques de la socit est caractris par des risques de particuliers exclusivement, court
terme, sauf pour lpargne.
Il a pour particularit la couverture des risques de prvoyance lis aux oprations extrieures , qui
font lobjet dune valuation de sinistre maximum possible et dun suivi spcifique.
De par le poids financiers important de son activit en pargne, le risque le plus important auquel
lentreprise est expose est le risque de march. Il reprsente 59% de la somme des risques
supports par lentreprise, dont 65% sont reprsents par le risque de crdit (ou risque de spread).
Le risque de souscription stablit pour sa part 40 %, dont 28% sont reprsents par la souscription
vie et 12 % par la sant.
Le risque de liquidit est faible compte tenu de la gestion dactifs mise en place au sein dAGPM Vie
et puisquelle dgage des cash-flow positifs.
Le risque oprationnel reprsente 8.5% du Capital de Solvabilit Requis (SCR1).
AGPM Vie dfinit son programme de rassurance en fonction de son apptit pour le risque, et a fait
le choix de la prudence dans lamplitude des traits et la rtention de son risque, choix fond sur le
constat du cot relativement faible de la capacit de rassurance sur le march. La rassurance
garantit ainsi le lissage des pics de sinistralit permettant la fois une prennisation des fonds
propres et un maintien des ratios de solvabilit levs.
Les stress-tests2, raliss dans le cadre du processus dvaluation interne des risques et de la
solvabilit (ORSA) de lentreprise, montrent une forte capacit dabsorption des chocs, une capacit
de rsilience mme de faire face des situations dfavorables, une absence de soumission une
dviation de son profil de risques.

La solvabilit de la SAM AGPM Vie est solide puisque les fonds propres (surplus dActifs sur les Passifs
du bilan conomique) reprsentent prs de 4 fois le SCR et 1.8 anne de chiffre daffaires de
lentreprise. Cette solidit est ncessaire au regard des risques couverts.
Par ailleurs, ces fonds propres sont totalement constitus de fonds propres de base (ou Actif Net) et
sont classs en Tier1, qui reprsente le meilleur classement possible pour les fonds propres.
Enfin, en ce qui concerne le Minimum de Capital Requis (MCR3), qui par nature est infrieur au SCR,
les fonds propres dAGPM Vie lui sont prs de 9 fois suprieurs.

1SCR : Solvency Capital Requirement (Capital de Solvabilit Requis), soit capital cible pour assurer la solvabilit de lentreprise et faire face
un risque majeur. Tel quil est dfini et calibr dans la rglementation, il reprsente le capital quune socit doit dtenir pour faire face
une situation de ruine dans 99.5% des cas lhorizon dun an. Concernant AGPM Vie, le calcul du SCR seffectue selon la formule standard.

2 Stress-test : Scnario extrme pour tester la capacit de lentreprise couvrir ses engagements rglementaires.

3MCR : Minimum Capital Requirement (Minimum de Solvabilit Requis), dfini par la rglementation europenne dite Solvabilit 2 . En
cas de fonds propres infrieurs au MCR, lintervention du rgulateur est automatique.

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RAPPORT

CHAPITRE 01. - ACTIVITE ET RESULTATS

SECTION 01. - ACTIVITE DE LENTREPRISE

I. NATURE ET OBJET DE LENTREPRISE

AGPM Vie, socit d'assurance mutuelle cotisations fixes rgie par le Code des assurances et ses
statuts, a t constitue le 27 septembre 1983. Elle a son sige social Toulon.

Elle a pour objet de pratiquer les oprations d'assurance comportant des engagements dont
l'excution dpend de la dure de la vie humaine, ainsi que toutes les oprations d'appel l'pargne
en vue de la capitalisation et comportant, en change de versements uniques ou priodiques, directs
ou indirects, des engagements dtermins et gnralement toutes les oprations que sont ou que
seront autorises pratiquer les socits d'assurances sur la vie et de capitalisation.

Elle peut, conformment aux dispositions prvues larticle 5 de ses statuts :

assurer par un contrat unique, plusieurs risques diffrents par leur nature ou leur taux ;
oprer en coassurance et assurer, par contrat unique, les risques prvus ci-dessus,
conjointement avec une ou plusieurs socits d'assurances garantissant des risques de
mme nature ou diffrents ;
faire souscrire des contrats d'assurance pour d'autres socits agres, avec lesquelles elle a
conclu, cet effet, un accord pralablement port la connaissance du ministre charg de
l'Economie et des Finances, dans les conditions prvues par la rglementation en vigueur ;
cder en rassurance, tout ou partie des risques qu'elle est autorise garantir, accepter en
rassurance des risques de toute nature assurs par d'autres socits d'assurances quelles
qu'en soient la forme et la nationalit, et signer tous traits d'union ou de fusion avec
d'autres socits d'assurances mutuelles.
Elle ne peut tendre ses oprations de nouvelles catgories de risques que sous rserve de
l'agrment administratif de lautorit de tutelle comptente.

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Ses principaux domaines dactivit sont :

la prvoyance, couvrant les risques dcs-invalidit-incapacit ;
lpargne-retraite.

Elle a reu un agrment administratif, pour les branches :

20. Vie-Dcs, en juillet 1984 ;
22. Activits dassurance lies des fonds dinvestissement, en octobre 1999.

Par ailleurs, une couverture des dcs accidentels, relevant dune branche dagrment non vie selon
larticle L310-1 du Code des assurances et de la catgorie comptable dommages corporels - branche
1, est exerce par AGPM Vie sans agrment spcifique en application de lautorisation donne par
larticle R321-3 du Code des assurances pour des activits accessoires non vie rattaches une
garantie principale relevant dune activit vie.

La Socit d'Assurance Mutuelle AGPM Vie porte le risque, gre et distribue ses propres contrats de
personnes, adapts spcifiquement aux contraintes de vie des militaires.

L'accs ses contrats est rserv aux personnes physiques dfinies larticle 8 des statuts.

Elle exerce son activit dassurance en France mtropolitaine et dans les DROM/POM/COM.

Elle est soumise la fois aux normes et rglementations nationales et europennes.

En tant que socit dassurance mutuelle, elle a un objet non commercial et est rgie par le principe
mutualiste, spcificit qui carte toute recherche de profit au bnfice d'actionnaires.

II. POSITION OCCUPEE DANS LA STRUCTURE JURIDIQUE DU GROUPE

La SAM AGPM Vie fait partie intgrante du Groupe AGPM (Association Gnrale de Prvoyance
Militaire).
Ce Groupe est notamment constitu dune association, lAGPM, et de deux socits dassurances
mutuelles, AGPM Vie et AGPM Assurances. Il comprend galement dautres structures juridiques.
Ses activits sont diversifies afin de rpondre au mieux aux besoins et proccupations de ses
adhrents-clients en matire dassurance et sont orientes autour de leur service.

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Des liens moraux et juridiques existent entre chacune de ces entits et font de lensemble un Groupe
uni uvrant pour une mme finalit :
proposer ses adhrents-clients issus ou non de la communaut de Dfense et de scurit,
une large gamme de produits dassurance et de services, afin de rpondre au mieux leurs
besoins et proccupations ;
et leur apporter une coute attentive en cas de difficults.

Organigramme fonctionnel

Prospect - client
Adhsion lAGPM avant
souscription de contrats
dassurance

Mandat de prlvement
confi AGPM
AGPM
(hors pargne) Association Loi 1901

Souscription des contrats groupe de

prvoyance et dpargne auprs Souscription de contrats dommages
dAGPM VIE

AGPM Vie AGPM Assurances

Socit dassurance mutuelle Socit dassurance mutuelle
AGPM Vie prsente des
garanties dommages pour le
compte dAGPM Assurances

Salaris mis disposition des

AGPM Gestion entits par le GIE AGPM
Gestion (hors dlgus
GIE de moyens entraide, salaris dAGPM).

Par ailleurs dautres structures oprationnelles et commerciales plus marginales existent au sein du
Groupe AGPM : une cooprative de service, une socit de courtage, une socit civile immobilire...

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III. CONTRLE FINANCIER ET AUDIT EXTERNE

Laudit lgal des comptes de lentreprise est assur par :

PricewaterhouseCoopers (PwC) Audit SA - 63 rue de Villiers - 92200 Neuilly sur Seine
S&W Associs - 65 rue de la Botie - 75008 Paris.

La SAM est place sous le contrle de lACPR (Autorit de Contrle Prudentiel et de Rsolution),
autorit administrative indpendante adosse la Banque de France, domicilie 61, rue Taitbout -
75436 Paris Cedex 09.

IV. OPERATIONS ET EVENEMENTS AYANT IMPACTE LENTREPRISE AU COURS DE

LA PERIODE

AGPM Vie, au sein du Groupe AGPM, termine un projet de modernisation de ses applicatifs
informatiques de gestion des contrats, dnomm OCEA (Objectifs Clients Efficacit Agilit),
comportant trois piliers :
un pilier clients touchant loffre et la gamme de produits ;
un pilier efficacit visant optimiser les processus et amliorer la qualit de service ;
un pilier agilit impactant le systme dinformation.
Ce projet a concern lensemble des activits du Groupe AGPM.
Le nouvel applicatif est notamment destin amliorer lefficacit conomique du Groupe vis--vis
de ses adhrents et optimiser son organisation interne.
Les migrations successives des diffrents contrats de la gamme dans le nouvel applicatif de gestion
ont donn lieu une rvision des garanties de faon maintenir ladquation des contrats la
demande des assurs et dvelopper des options porteuses dinnovation. De plus, ce projet a permis
dacclrer la digitalisation.

Conformment aux orientations stratgiques, il a par ailleurs t :

engag un programme de communication diversifi tendant, la fois, fidliser la cible
historique dadhrents et conqurir un plus large public ;
dploy une politique commerciale offensive, taye par un plan daction marketing
circonstanci, visant :
o accrotre la conqute dadhrents clients,
o poursuivre le dveloppement du multi-quipement,
o contribuer la fidlisation et la rduction des rsiliations.

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V. TENDANCES ET FACTEURS CONTRIBUANT AU DEVELOPPEMENT, AUX

RESULTATS ET A LA POSITION DE LENTREPRISE

Outre la refonte des outils, des facteurs, impactant AGPM Vie, sont susceptibles de contribuer au
dveloppement, aux rsultats et la position du Groupe :
la cration de Tgo en septembre 2015 et la conclusion de partenariats associs ;
la rponse lappel doffre en vue du rfrencement du Ministre de la Dfense, en mai
2017 ;
lobtention dun agrment en branche 1 pour devenir une entreprise mixte courant
2017 ;
le projet de cration dune SGAM (Socit de Groupe dAssurance Mutuelle).

Pour faire face aux volutions de son environnement, lAGPM a cr la Fdration Tgo avec le
Groupement Militaire de Prvoyance des Armes (GMPA). Dautres membres ont rejoint Tgo : la
Mutuelle dAssurance des Armes (MAA), la Mutuelle Epargne Retraite (MER), la Mutuelle Civile de
la Dfense (MCDef) et la Caisse Nationale de Prvoyance de la Fonction Publique (PREFON).

Dans ce contexte, certains membres de Tgo ont choisi de rpondre, ensemble, au futur
rfrencement du Ministre de la Dfense : AGPM Vie, AGPM Assurances, la MCDef dsormais
adosse au Groupe KLESIA, Allianz Vie/GMPA. Ces entits formeront, dans ce cadre, un
groupement conjoint conformment aux dispositions du rglement de cette mise en
concurrence. Ce groupement conjoint se traduira principalement par des liens de co-rassurance
entre les diffrents membres assureurs du groupement.
Loffre (civils Dfense et Militaires) sera labellise Tgo , trait dunion entre les partenaires, et
portera le nom commercial de Fortgo.

Afin de bnficier du statut de Groupe prudentiel, dlivr par lAutorit de Contrle Prudentiel et de
Rsolution (ACPR), AGPM Assurances et AGPM Vie ont dcid de crer une SGAM (Socit de
Groupe dAssurance Mutuelle), auxquelles elles adhreront. La cration de cette socit de groupe
d'assurance mutuelle sera propose lAssemble Gnrale qui approuvera les comptes de 2016
(Juin 2017).

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SECTION 02. - RESULTATS DE SOUSCRIPTION

I. EVOLUTION GENERALE DES PORTEFEUILLES DE PRODUITS

1. NOMBRE DE CONTRATS

La Prvoyance, au cur mme de lobjet social dAGPM Vie, reprsente lessentiel des contrats en
nombre.
Cette activit repose sur une majorit de contrats temporaires dcs :
contrats Contrat de Carrire (CDC) (ferm la souscription) ;
Objectif Prvoyance (OP) (actuellement commercialis) ;
Synervie ;
mais galement sur des contrats dont lengagement est suprieur un an :
contrats emprunteurs Garantie Spciale Prts (GSP) ;
contrats vie entire Entraide dcs (ferm la souscription), AGPM A Vie
(actuellement commercialis) et Prsence Obsques (ferm la souscription).

Pour les contrats dure annuelle, la reconduction est tacite et intervient la date anniversaire de la
souscription. Les chances sont donc rparties sur toute lanne.
Les contrats prvoyance de dcs-invalidit, particulirement bien adapts aux militaires en activit,
sont toutefois souscrits par une cible beaucoup plus large, permettant ainsi une mutualisation du
risque.
Les contrats dpargne reprsentent au total 141 877 contrats au 31/12/16. Ils sont essentiellement
reprsents par le contrat dassurance vie en euros, le Plan Eparmil, qui connait un rythme de
dveloppement soutenu. En 2016, la collecte sur ce contrat a atteint 250 M, en hausse de 25% par
rapport 2015.

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Rsultat des souscriptions par type de contrat

Nombre de contrats des exercices 2014, 2015 et 2016

Type de contrat 2016 2015 2014

Contrats dcs-invalidit 450 096 434 381 433 964

dont CDC Bel ge 390 440 489

dont Synervi e Fa mi l l es 3 256 3 503 3 752

dont entra i de dcs 10 214 10 757 11 316

Contrats emprunteurs 113 605 116 808 119 609

Contrats pargne retraite 141 877 136 093 132 203

dont Pl a n Epa rmi l 138 108 131 481 126 830

dont Arpge 3 445 3 393 3 423

Nombre total de contrats 705 578 687 282 685 776

2. CHIFFRE DAFFAIRES

La rpartition en chiffre daffaires des activits dAGPM Vie est la suivante :

Evolution du chiffre d'affaires
Exercices 2014, 2015 et 2016
En milliers d'euros

Chiffre d'affaires 2016 2016/2015 2015 2015/2014

Contra ts dcs -i nva l i di t Fra nce 120 180 0,09% 120 070 0,11%

Contra ts dcs -i nva l i di t Bel gi que 227 5,09% 216 -46,00%

Acceptations 3 50,00% 2 -

Cotisations mises Prvoyance 120 410 0,10% 120 288 -24,00%

As s ura nce vi e - pl a n Epa rmi l 250 129 24,44% 200 998 -8,37%

As s ura nce vi e - Arpge AGPM 4 542 43,69% 3 161 -13,14%

As s ura nce vi e - AGPM Opportuni t - - - -

Cotisations mises Epargne 254 671 24,74% 204 159 -8,45%

Total cotisations mises 375 081 15,61% 324 447 -5,57%

Les donnes ci-dessous reprennent lvolution du chiffre daffaires dAGPM Vie sur le march
franais, pour les activits de prvoyances et dpargne :

Evolution du chiffre d'affaires

Activits 2016 & 2015
AGPM Vie March franais AGPM Vie March franais
Variation des cotisations
2016 2016 2015 2015
Epargne 24,74% -0,60% -8,45% 5,10%

Prvoyance 0,10% 4,60% -0,20% 4,40%

(source Fdration Franaise de lAssurance)

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En Epargne, le portefeuille connait un dveloppement suprieur celui constat sur le march

franais de lpargne. Cette croissance sappuie sur la rentabilit du contrat en euros Plan Eparmil,
commercialis depuis 1984.

Concernant la prvoyance, qui reprsente une source majeure de rentabilit pour AGPM Vie,
lactivit est en phase de maturit du fait de la prsence dAGPM Vie sur ce march depuis 1983. La
croissance dAGPM Vie sur ce segment est, de fait, moins importante que celle du march franais.

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3. RENTABILITE

Les tableaux ci-dessous illustrent lvolution des rsultats et de la rentabilit dAGPM Vie :

Evolution du rsultat d'AGPM Vie

Exercices 2014, 2015 et 2016
En milliers d'euros
2016 2015 2014

2016/2015
Rsultat Technique 33 831 40 983 37 706 -17,45%
Rsultat non technique -1 008 -9 512 -9 431 -89,40%
Rs ul ta t fi na nci er a l l ou a ux fonds propres 10 552 11 741 10 966 -10,13%
Autres l ments du rs ul ta t non techni que(Impts s ur l es
-11 560 -21 253 -20 397 -45,61%
bnfi ces , pa rti ci pa ti on des s a l a ri s )
Rsultat net de l'exercice 32 823 31 471 28 275 4,30%

Evolution de la rentabilit : rsultat net sur fonds propres

Exercices 2014, 2015 et 2016
En milliers d'euros
2016 2015 2014

2016/2015
Rs ul tat net 32 823 31 471 28 275 4,30%
Fonds propres 389 302 357 831 329 556 8,79%
Retour sur fonds propres 8,43% 8,79% 8,58% -4,13%

Evolution des indicateurs de rsultat d'AGPM Vie

Exercices 2014, 2015 et 2016
2016 2015 2014

2016/2015
S/C compta bl e 22,37% 38,20% 41,39% -41,44%
Ta ux de fra i s 23,52% 23,22% 22,84% 1,29%
Ra ti o combi n brut 45,89% 61,42% 64,23% -25,28%
Impa ct de l a ra s s ura nce 7,28% 6,93% 5,42% 5,05%
Impa ct du rs ul ta t fi na nci er s ur enga gements techni ques -2,96% -3,81% -3,65% -22,31%
Impa ct des a utres provi s i ons techni ques 24,42% 4,23% 6,68% 477,30%
Ratio combin net global 74,63% 68,77% 72,68% 8,52%

La rentabilit dAGPM Vie est dun niveau trs satisfaisant et le poids des provisions techniques
apparait essentiel sa solidit, compte tenu de la nature des risques couverts.
En 2016, une rpartition diffrente entre provisions pour tardifs et autres provisions techniques
explique la baisse du ratio combin brut et laccroissement du poids des autres provisions
techniques. Au global, le niveau de prudence lev a t maintenu, dautant que les risques couverts
peuvent entraner une sinistralit trs forte mme si cette frquence apparait faible. Ce profil de
risque particulier fait dailleurs lobjet de suivis rguliers dvaluation du SMP.

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Le tableau ci-dessous dtaille le rsultat dAGPM Vie en fonction des lignes dactivits importantes
de lentreprise :
Rsultat dAGPM Vie en fonction des lignes dactivit
Rentabilit des exercices 2014, 2015 et 2016
En milliers d'euros

Lignes d'activit 2016 2015 2014

Rs ul tat dcs 12 962 29 488 23 844

Rs ul tat domma ges corporel s 17 392 7 223 7 749

Rs ul tat pa rgne-retra i te 3 276 3 417 4 759

Rs ul tat Bel gi que et Es pa gne LPS 200 837 1 354

Rs ul tat a cceptations 1 18 -

Rs ul tat fi na nci er s ur fonds propres 10 552 11 741 10 966

Rsultat net avant impt, intressement et

44 383 52 724 48 672
rsultat exceptionnel
Autres cha rges et produi ts non
- - 194
techni ques

Rs ul tat exceptionnel - - 71

Impt et i ntres s ement -115 160,00 -21 253,00 -20 662,00

Rsultat net 32 823 31 471 28 275

4,30% 11,30% 6,70%

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SECTION 03. - RESULTATS DES INVESTISSEMENTS

Les rsultats financiers obtenus, prsents ci-dessous, permettent dassurer, dans un environnement
de taux dintrt dfavorable :
une rentabilit satisfaisante en Epargne ;
une politique tarifaire conforme aux valeurs mutualistes en Prvoyance, tout en tant en
mesure dassurer le rglement des prestations ;
un dveloppement des fonds propres garantissant la solidit de lentreprise.

Hors Epargne, les rsultats financiers des 3 dernires annes sont les suivants :

Informations sur les revenus et dpenses gnrs par les activits d'investissement
Rsultat financier des exercices 2014, 2015 et 2016
En milliers d'euros

AGPM Vie (hors Epargne) 2016 2015 2014

Rsultat financier (M) 14 170 16 370 15 406

dont pa rt a ffecte a ux fonds propres 10 552 11 741 10 966

dont pa rt a ffecte a ux provi s i ons techni ques 3 618 4 629 4 440

Produits financiers 17 531 18 494 nd

Charges financires 3 361 2 124 nd

dont fra i s de ges tion fi na nci re i nterne 326 243 nd

Le rsultat des investissements est en baisse sur 2016. Il permet cependant de conserver une
politique de distribution (participation aux bnfices) suffisamment active pour assurer la fidlit des
Adhrents et dvelopper le portefeuille.
La rentabilit des investissements nen demeure pas moins fortement affecte par la permanence et
la dure de la priode de taux dintrt bas. AGPM Vie a jug prudent de considrer que cette
priode de taux dintrt bas pourrait tre durable, et a ajust sa politique dinvestissement en
consquence.

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Rentabilit du portefeuille AGPM Vie consolid

Exercices 2014, 2015 et 2015

AGPM Vie (hors Epargne) 2016 2015 2014

Rentabi l i t gl oba l e du portefeui l l e 2,51% 2,70% 2,93%

Rentabi l i t objectif 1,20% 0,80% 1,80%

Obl i ga tions (taux de rendement l 'a cha t) 2,66% 2,95% 3,30%

Allocation en % de la valeur de march 81,20% 79,60% 79,20%

Dura tion du portefeui l l e obl i ga tai re 7,16 7,16 7,13

Dura tion du pa s s i f 2,51 2,49 2,48

Diversifis (taux de rendement actuariel

3,21% 3,19% 3,15%
depuis la cration du portefeuille)
Diversifis (taux de rendement N :
2,22% 2,45% 3,64%
valorisation et dividendes)
Diversifis (volatilit mensuelle annualise
3,83% 3,88% 3,87%
depuis la cration)
Allocation en % de la valeur de march 10,70% 10,60% 9,60%

Actions (taux de rendement actuariel depuis

2,48% 2,09% 1,26%
la cration du portefeuille)
Actions (taux de rendement N : valorisation
6,44% 12,07% 4,81%
et dividendes)
Actions (volatilit mensuelle annualise
16,23% 16,49% 16,39%
depuis la cration)
Allocation en % de la valeur de march 1,60% 2,00% 3,60%

Montai re -0,33% -0,13% 0,14%

Allocation en % de la valeur de march 6,60% 7,90% 7,60%

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SECTION 04. - AUTRES INFORMATIONS

Les autres informations sont prsentes en Section 01 dans le paragraphe V. TENDANCES ET

FACTEURS CONTRIBUANT AU DEVELOPPEMENT, AUX RESULTATS ET A LA POSITION DE
LENTREPRISE .

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CHAPITRE 02. - SYSTEME DE GOUVERNANCE

SECTION 01. INFORMATIONS GENERALES

I. STRUCTURE DE LORGANISATION

Lorgane dadministration, de gestion ou de contrle dAGPM Vie est compos du Conseil

dadministration et de la Direction Gnrale.

Le Conseil dadministration dAGPM Vie est compos de 15 administrateurs au 31 dcembre 2016

(13 lus en assembles gnrales et 2 lus par le personnel salari).
Il comprend une commission des vice-prsidents et des comits. La Direction Gnrale (deux
dirigeants effectifs) sappuie sur un comit de direction, des comits techniques et des fonctions qui
lui sont rattaches, dont les fonctions cls.

II. MISSIONS DE LORGANE DADMINISTRATION, DE GESTION OU DE CONTRLE

Les missions de lorgane dadministration, de gestion ou de contrle sont synthtises ci-aprs :

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Organisation de l'organe Organe Principales missions

R le dfini par la lo i et les statuts.
Co mpo sitio n : So citaires jo ur de leurs co tisatio ns.
Runio ns : autant que de beso in sur co nvo catio n du Co nseil
d'administratio n et au mo ins une fo is par an.
R le dfini par la lo i, les statuts et le rglement intrieur des
Co nseils d'administratio n du Gro upe A GP M .
Le P rsident du Co nseil est lu en A G. Il s'assure du bo n
fo nctio nnement des o rganes de la so cit et no tamment que
les membres du Co nseil d'administratio n so nt mme de
remplir leurs diffrentes missio ns.
Co mpo sitio n : administrateurs lus par les A G sur pro po sitio n
des CA prparant les pro jets de rso lutio ns so umises aux
vo tes, po ur une dure de 4 ans, o u par les salaris, po ur une
dure de 2 ans..
Runio ns : A utant que de beso in, sur co nvo catio n du P rsident
et en principe au mo ins deux fo is par an.
Elus au Co nseil d'administratio n.
R le dfini par le rglement intrieur des Co nseils
d'administratio n du Gro upe A GP M .
Co mpo sitio n : vice-prsident dlgu, vice prsidents des 4
entits majeures du Gro upe A GP M , prsident du co mit
d'audit.
Runio ns : autant que de beso in, la demande du P rsident et
no tamment la veille de chaque Co nseil d'administratio n.
R le dfini par le rglement intrieur des Co nseils
d'administratio n du Gro upe A GP M .
Co mpo sitio n : co mpo ss d'administrateurs.
Directio n gnrale co nfie par le Co nseil d'administratio n, au
prsident dudit Co nseil qui devient de ce fait P DG.
Dirigeant effectif. Dsign par le Co nseil d'administratio n.
P o uvo ir dlgus par le Co nseil d'administratio n, selo n les
statuts.
P o urvo irs exercs dans la limite de l'o bjet so cial et so us
rserve de ceux que la lo i attribue expressment l'assemble
gnrale et au Co nseil d'administratio n.
Dirigeant effectif. Dsign par le Co nseil d'administratio n,sur
pro po sitio n du P DG.
A ttributio ns dfinies par le Co nseil d'administratio n. M mes
po uvo irs que le Directeur gnral.
Cumul de fo nctio ns avec un co ntrat de travail dans la so cit.
A s s e m bl e s g n ra le s ( A G )
C o ns e ils d'A dm inis t ra t io n
(C A )
C o m m is s io n de s v ic e -
pr s ide nt s
C o m it s d pe nda nt du
C o ns e il d'a dm inis t ra t io n
. Co mit stratgique
. Co mit d'audit
. Co mit des risques
. Co mit des no minatio ns &
rmunratio ns
D ire c t io n g n ra le ( D G )
P DG
D GD
Dsigne les administrateurs.
Vo te les statuts et prend to ute dcisio n relative leur
mo dificatio n.
A ppro uve les co mptes annuels et dcide de l'affectatio n des
rsultats.
Cho isit les o bjectifs gnraux de l Entreprise.
Dfinit la stratgie et les o rientatio ns de l activit.
Valide l'apptence au risque.
Veille la mise en uvre de ces dcisio ns.
P ro po se les rso lutio ns so umettre au vo te de l'assemble
gnrale.
Rend co mpte de l'activit et du suivi des o rientatio ns do nnes.
P rsente les co mptes annuels.
Eclaire les administrateurs.
A ssiste le P rsident sur to us les sujets de po litique gnrale ne
relevant pas des do maines d'attributio n des co mits.
P rpare les o rdres du jo ur des Co nseils avec le P rsident.
Info rme les administrateurs du suivi des dcisio ns ado ptes par
les Co nseils.
Examinent des do maines particuliers afin d'clairer les dcisio ns
et mettre en uvre de fao n efficace les rgles po ses par la
Directive Euro penne So lvabilit 2 (2009/138/CE du 25 no vembre
2009.
M et en uvre les o rientatio ns stratgiques fixes par les
Co nseils auxquels elle rend co mpte de ses travaux.
Veille au bo n fo nctio nnement du Gro upe par la mise en place de
dispo sitifs de co o rdinatio n des activits et un co ntr le permanent
et prio dique des pro cdures en place.
S assure de la matrise des risques et des activits en fo nctio n
des niveaux d apptence et de to lrance so uhaits, du suivi des
diffrents pro jets et de la qualit des activits gres o u co nfies
des so us-traitants.
S'attache mettre en place des plans de reprise et de co ntinuit
d'activit afin de faire face aux situatio ns de crise.

R le dfini par la no te d'o rganisatio n gnrale. S'assure de la mise en uvre au plan o pratio nnel de la stratgie
C o m it de dire c t io n valide par le Co nseil d'administratio n et veille au bo n
Co mpo sitio n : P DG, DGD, to us les directeurs.
fo nctio nnement gnral du Gro upe.

R le dfini par la no te d'o rganisatio n gnrale et prcis dans Dfinissent la po litique relevant de leur champ de co mptence.
Co mits techniques (CT)
des fiches. A ssurent le repo rting au travers d'indicateurs pertinents et
Co mpo sitio n : P DG, DGD et au mo ins un directeur. . CT de scurit suffisants po ur permettre une apprciatio n raiso nnable des
. CT de co nfo rmit risques examins.
. CT de placements
. CT de so uscriptio n
. CT de pro visio nnement
. CT de rassurance
Co mits de suivi A ssurent le suivi o pratio nnel d'une activit spcifique
co nco urant la bo nne marche du Gro upe.
. Co mit des sinistres impo rtants
. Co mit d arbitrage du po rtefeuille
des vo lutio ns de maintenance
applicative
. Co mit de pilo tage des pro jets

R le prcis par la no te d'o rganisatio n gnrale. E nt it s ra t t a c h e s la A ssistance de la Directio n Gnrale dans ses missio ns.
D ire c t io n G n ra le
. Dlgus gnraux Fo nctio n de reprsentatio n institutio nnelle.
. A udit interne
. Co ntr le interne et actuariel,
gestio n des risques et co nfo rmit
. P le "suivi et so utien des pro jets" Fo nctio ns d'acco mpagnement, so utien, suivi, co ntr le

. Fo ntio n acco mpagnement du

changement
. Co ntr le de gestio n et pilo tage Fo nctio n de pilo tage
stratgique
. Service satisfactio n adhrents- Fo nctio ns relatio ns clients et qualit
clients et qualit
. Service reco urs interne
. Service juridique Fo nctio ns d'assistance juridique

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 SFCR 2016 AGPM Vie

Au travers de son organisation et de ses missions, la gouvernance participe au dveloppement de la

culture du risque au sein de lentreprise.
Plus spcifiquement, les comits techniques ont notamment pour mission :
C o m it t e c hnique de s c urit
Suit la mise en uvre de la po litique de sant et scurit au travail et la
po litique de scurit de l'info rmatio n, dans le cadre des o rientatio ns
do nnes par le Co nseil d'administratio n et en tudie les ventuelles
vo lutio ns.
Valide le niveau d'acceptatio n des risques. Suit les indicateurs de
risques lis la scurit. Fo rmule des pro po sitio ns en matire de
traitement des risques, no tamment des risques mergents.
Etablit et suit les plans d'actio ns traitant des risques.
Valide les dispo sitifs de gestio n des incidents, des crises, le plan de
co ntinuit et de reprise de l'activit, le do cument unique et le plan de
prventio n asso ci, le plan de co mmunicatio n relatif la scurit de
l'info rmatio n.
C o m it t e c hnique de c o nf o rm it
A plus particulirement po ur primtre : les pratiques co mmerciales, la
pro tectio n de la clientle, la co nfo rmit co ntrat/pro duit, la pro tectio n
et la co nfidentialit des do nnes, la lutte co ntre la fraude, la LCB /FT, la
C o m it s t e c hnique s e t de
rglementatio n relative l'exercice des activits d'assurance, les
rgles de go uvernance, l'thique et la do nto lo gie, les co nflits
D ire c t io n G n ra le ) (R le dfini
d'intrt, la fo rmatio n.
par la no te d'o rganisatio n gnrale
Suit la mise en uvre des actio ns dfinies par la po litique de
co nfo rmit du Gro upe.
Examine to ut manquement significatif la rglementatio n.
Vrifie la co nfo rmit de to us les pro jets de dispo sitifs et pro cdures
relevant de la co nfo rmit avec leur applicatio n.
Est info rm des co nclusio ns des audits internes et externes, des
co urriers, rappo rtsdes auto rits de co ntr le, sur la co nfo rmit.
Dcide des mesures co rrectives prendre po ur remdier aux
dfaillances et en suit l'excutio n.
C o m it de pilo t a ge de s pro je t s
Suit l'avancement des pro jets stratgiques en co urs et dcide des
arbitrages ventuels no tamment sur les o rientatio ns mtiers, la
prio risatio n des actio ns o u les co nflits de resso urces et de mo yens.
A ctent d'ventuelles actio ns co rrectives, co nstatent l'achvement
des tapes impo rtantes, valident les pro duits finaux.
C o m it d'a rbit ra ge du po rt e f e uille de s v o lut io ns de
m a int e na nc e a pplic a t iv e
Suit et prio rise les pro jets de maintenance.
par le service investissements.
des risques.
s uiv i ( ra t t a c h s la
et prcis par des fiches)
C o m it t e c hnique de pla c e m e nt s
Suit la mise en uvre de la po litique d'investissements dans le cadre des
o rientatio ns do nnes par le Co nseil d'administratio n et en tudie les
ventuelles vo lutio ns.
Valide les o rientatio ns tactiques de l allo catio n d actifs.
Valide les pro po sitio ns d investissements et les intermdiaires pro po ss
Suit les perfo rmances et risques des diffrents po rtefeuilles.
Veille la bo nne adquatio n actif-passif.
C o m it t e c hnique de s o us c ript io n
S'assure de l'adquatio n de la so uscriptio n la stratgie d'acceptatio n
Suit les indicateurs relatifs aux risques de so uscriptio n.
Valide la po litique tarifaire annuelle (do nt les tarifs des no uveaux
pro duits).
M o difie les rgles de so uscriptio n.
Co ntr le le respect de l apptence aux risques et des allo catio ns de
capital.
Est respo nsable de la surveillance du po rtefeuille.
C o m it t e c hnique de pro v is io nne m e nt
S'assure que le pro visio nnement est adapt la charge de sinistres en
co urs o u venir dans le respect de la po litique de l'entreprise.
Suit les indicateurs relatifs aux risques de pro visio nnement et effectue les
repo rtings ad ho c.
Valide galement les hypo thses prises dans le cadre des calculs des
valuatio ns des sinistres maximum pro bables ainsi que celles utilises
dans les scnarii So lvabilit II.
C o m it t e c hnique de r a s s ura nc e
P ro po se la po litique de rassurance et en suit la mise en uvre.
Valide l'vo lutio n des traits de rassurance.
Cho isit les rassureurs.
C o m it de s uiv i de s s inis t re s im po rt a nt s
Valide l'valuatio n et dcide des actes effectuer sur les do ssiers
financirement les plus lo urds (70Ken do mmages, 80Ken RC matriel,
150 Ken individuelle accident et vie, 250Ken co rpo rel), qui lui so nt
prsents par les gestio nnaires en charge de leur gestio n.

Lorganisation dAGPM Vie a t modifie (nomination de deux dirigeants effectifs, nomination et

agrment par lACPR des titulaires des fonctions-cls) ou adapte pour satisfaire aux exigences de la
Directive Solvabilit 2.

LAssemble Gnrale fonctionne suivant le principe des Mutuelles : un homme, une voix .

Le Conseil dAdministration est fortement impliqu dans la culture de risque, comme lexige la
rglementation Solvabilit 2 et lvolution des rglementations Europennes et nationales sur la
protection du preneur dassurance. Cette implication est soutenue notamment par une formation
interne annuelle, destine tous les Administrateurs.

Le Comit dAudit assure la vrification des rsultats et des comptes, et formule un avis au Conseil
dadministration dAGPM Vie. Il a galement la responsabilit du suivi des comptes du GIE AGPM
Gestion, qui gre les frais gnraux des Mutuelles du Groupe. Il approuve le plan annuel daudit,
examine les rsultats des missions de laudit interne, et sassure du suivi des recommandations faites
lissue de ces missions.

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 SFCR 2016 AGPM Vie

Le Comit des risques assure, pour le compte du Conseil dadministration et afin de prparer son
avis, lexamen des projets dcriture et de rvision des politiques crites, des hypothses de lORSA
et du rapport ORSA, des rapports rglementaires (SFCR et RSR), du rapport sur la rassurance et
des rapports des fonctions-cls prsents aux Conseils (hors rapports de lAudit Interne, soumis au
Comit dAudit).

Le Comit des nominations et rmunrations du Conseil (CONOMI) veille au respect des rgles de
comptence, dhonorabilit et dexprience des candidats aux fonctions dadministrateurs.

La fonction cl Audit interne est porte par le responsable du service audit interne, service
charg de sassurer par des contrles priodiques de lefficience du dispositif de contrle interne. A
ce titre, elle prsente annuellement au comit daudit le bilan des travaux de lanne et le plan
daudit de lanne venir, valid par les Conseils dadministration.

Les fonctions cls gestion des risques et conformit sont incarnes par le responsable du service
contrle interne et actuariel, gestion des risques et conformit, service qui accompagne la mise en
uvre du dispositif de contrle interne et veille la matrise des risques. Un actuaire rattach ce
service endosse la fonction actuarielle .
Ces fonctions de gestion des risques et actuarielle sont impliques dans le contrle de la qualit, de
lintgrit et de lexhaustivit des donnes utilises pour llaboration de linformation financire.
Elles participent la gouvernance de la qualit des donnes par la mise en place de contrles de
cohrence et de validation de la piste daudit.
A ce titre, elles rencontrent annuellement, le comit des risques, auquel elles prsentent la
cartographie des processus et des risques, lvaluation interne du dispositif de contrle et de
maitrise des risques et rendent compte des apprciations sur le calcul des provisions. Elles rdigent
les rapports annuels sur le contrle interne et lORSA et renseignent les questionnaires annuels de
lACPR4 sur les pratiques commerciales, la protection de la clientle ainsi que la lutte contre le
blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme.

4
Autorit de Contrle Prudentiel et de Rsolution, autorit administrative indpendante, sans personnalit morale, qui surveille l'activit
des banques et des assurances en France.

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 SFCR 2016 AGPM Vie

III. CHANGEMENT IMPORTANT DU SYSTEME DE GOUVERNANCE SURVENU AU

COURS DE LA PERIODE DE REFERENCE

Au cours de la priode de rfrence, les changements suivants sont intervenus en matire de

gouvernance :
fonction de DGA remplace par la fonction de DGD et mise jour des statuts suite la
dsignation de deux dirigeants effectifs ;
fusion des comits techniques de scurit des biens et des personnes et de scurit de
linformation ;
cration du ple suivi et soutien des projets ;
dfinition de formats de runions types ;
dfinition de plans de contrles et daudit pour chaque fonction cl.

IV. POLITIQUE ET PRATIQUES DE REMUNERATIONS

1. POLITIQUE DE REMUNERATION

La politique de rmunration a deux objets essentiels :

dcrire les principes gnraux applicables lensemble des personnes uvrant pour
lentreprise ;
dtailler les dispositions spcifiques relatives certaines catgories de personnes : membres
des Conseils dadministration, dirigeants effectifs, salaris.
Elle se donne notamment pour objectif de dfinir les critres dune rmunration respectant les
intrts du Groupe et garantissant le respect des rgles relatives la protection de la clientle

1) PRINCIPES APPLICABLES AUX MEMBRES DU CONSEIL DADMINISTRATION

Conformment la rglementation en vigueur et aux statuts de la SAM AGPM Vie, les fonctions
dadministrateurs ne sont pas rmunres.
Toutefois, le Conseil dadministration peut dcider, dans des limites fixes par lassemble gnrale,
de leur allouer des indemnits en rtribution des missions qui peuvent leur avoir t confies. Il peut
galement dcider de rembourser leurs frais de dplacement, de sjour et de garde denfants.
Ces indemnits (hors remboursement des frais de dplacement, de sjour et de garde denfants)
sont incluses dans une enveloppe globale qui fait lobjet dun projet de rsolution soumis au vote de
lassemble gnrale.

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2) PRINCIPES APPLICABLES AUX DIRIGEANTS EFFECTIFS

La rmunration du DG et du DGD est dtermine par le Conseil dadministration, sur proposition du

comit des nominations et des rmunrations. Elle est incluse dans lenveloppe globale cite ci-
avant. Elle est supporte par le GIE AGPM Gestion.
Elle est dtermine en fonction du temps pass pour lexercice de leur fonction, du travail fourni et
de la situation financire de lentit concerne.
Ces dirigeants effectifs bnficient par ailleurs dune voiture de fonction pour laquelle une
participation est retenue, sur leur salaire, pour lusage priv.
Enfin leurs frais professionnels sont rembourss sur justificatifs.
Les ordres de mission et frais professionnels sont contrls respectivement par le PDG pour le DGD
et par le DGD pour le PDG.
Les indemnits des mandataires sociaux sont revues annuellement par le Conseil dadministration
avec avis du comit des nominations et des rmunrations. Cette rvision sappuie notamment sur
les critres daugmentations collectives et individuelles appliques aux salaris, conformment
lesprit mutualiste qui anime le Groupe.

3) PRINCIPES APPLICABLES A LENSEMBLE DES SALARIES MIS A DISPOSITION DES ENTITES PAR
AGPM GESTION

AGPM Vie utilise les salaris employs par le GIE AGPM Gestion.
La gestion de la rmunration des salaris incombe la Direction des ressources humaines (DRH) du
Groupe AGPM.

La politique de rmunration respecte les valeurs de lorganisation relatives au capital humain et

repose sur les principes suivants : transparence dans la structure au travers dune classification des
fonctions et dans ltablissement de la rmunration, quit salariale, volution de la rmunration,
thique et dontologie professionnelle.
Ces principes sont applicables lensemble des salaris quel que soit la fonction ou le poste occup
et quel que soit leur niveau de rmunration (y compris les directeurs et les fonctions cls).

La dtermination du montant de rmunration repose sur :

la classification des fonctions, tablie selon des exigences lies chaque poste
(responsabilits, missions confies, niveau de comptence et dautonomie attendus) et
permettant de dfinir des niveaux de rmunration adapts aux diffrentes filires de
mtiers ;

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et le barme des rmunrations minimales annuelles (RMA) de laccord dentreprise du

Groupe AGPM et, dfaut, de la Convention Collective Nationale des Socits dAssurances,
qui dfinit le montant brut en de duquel le salari ne peut tre rmunr, compte tenu de
sa fonction.
Il est galement tenu compte des connaissances et des comptences du salari, de son exprience
professionnelle, de la performance individuelle et collective.
Plus gnralement, la gestion des ressources humaines repose sur le principe de non-discrimination
et sur le respect des quilibres salariaux (hommes/femmes, sniors, personnes handicapes, temps
plein/temps partiel, cadres/non-cadres).

Le montant de rmunration doit aussi rpondre lobjectif de matrise des cots globaux du
Groupe.
Dans ce cadre, des budgets annuels sont dfinis et soumis au comit daudit, puis approuvs en
Conseil dadministration.
Et des mesures garantissent des augmentations gnrales et individuelles quilibres.

Enfin, conformment la rglementation en vigueur et laccord dentreprise, la rmunration des

salaris fait lobjet de ngociations annuelles entre la DRH et les dlgations syndicales.

Par ailleurs, en matire de retraite complmentaire et anticipe, les membres de lorgane

dadministration, de gestion ou de contrle et titulaires dautres fonctions cls ne bnficient
daucune spcificit par rapport aux autres salaris.

4) DISPOSITIONS SPECIFIQUES APPLICABLES AUX PERSONNELS A REMUNERATION VARIABLE

a) Salaris gestionnaires de placements

Les gestionnaires du service Investissement du Groupe AGPM sont en charge de la gestion des actifs
dAGPM Vie. Outre leur salaire fixe, ces gestionnaires ainsi que le responsable du service peroivent
une prime annuelle de performance sur la gestion financire.
Une note gnrale annuelle encadre les modalits dattribution de la prime de performance sur la
gestion financire. Elle garantit une gestion saine et efficace des risques en dfinissant les modalits
de calcul et les conditions dobtention de cette prime.

Ce dispositif de rmunration favorise un alignement entre les intrts particuliers des salaris
gestionnaires de placements et les intrts du Groupe AGPM.

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Par ailleurs, conformment aux principes contenus dans le Code de dontologie spcifique la
profession, chaque salari du Groupe AGPM a un devoir de loyaut lgard de ces entits et doit
viter les situations de conflit dintrts, dordre moral et financier.
Enfin, les fiches de fonction relatives aux postes de gestionnaires et de responsable du service
Investissement contiennent plusieurs exigences concernant la prservation de lintrt gnral du
Groupe.
b) Salaris vendeurs de produits dassurance
Outre leur salaire fixe, les personnels suivants peroivent :
une rmunration variable directe : dlgus commerciaux, responsable dagence,
conseillers dagence, conseillers dassurance (Direction commerciale) ;
une rmunration variable indirecte : responsables rgionaux, conseillers technico-
commerciaux (Direction commerciale) ;
des primes diverses.
La fonction occupe dtermine le type de prime verse aux :
o dlgus commerciaux, conseillers dagence de mtropole, conseillers dassurance,
responsables rgionaux, conseillers technico-commerciaux (pour la Direction
commerciale),
o gestionnaires centres de contact du sige : savoir CCG, Gestion vie, sant (pour la
Direction des Assurances de Risques), pargne et patrimoine, crdit et
cautionnement (pour la Direction Finance Crdit Epargne).

Une note gnrale annuelle dcrit les objectifs quantitatifs et qualitatifs atteindre par les
personnels concerns. A cette note est annex le barme pour le calcul des rmunrations variables
des dlgus commerciaux et des conseillers dagences (mtropole).

Le dispositif de rmunration ainsi dcrit vise favoriser un alignement entre les intrts particuliers
des salaris vendeurs de produits dassurance, ceux des adhrents-clients et les intrts communs du
Groupe AGPM.
Quel que soit le montant de la rmunration variable attache un contrat, un acte de gestion ou
une formule de garantie, ces salaris respectent les rgles relatives la protection de la clientle.
Pour ce faire, ils ont lobligation professionnelle de ne pas porter atteinte aux intrts des adhrents-
clients, notamment en leur proposant un produit adapt au mieux leur situation, leurs besoins et
leurs exigences.

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Ces principes et devoirs sont complts par des rgles de conduite et de comportement contenus
dans la note annuelle sur les objectifs de vente, en ce qui concerne la prsentation et le
comportement du salari, lentretien de vente lui-mme et la conclusion du contrat.
Enfin, des procdures internes transverses traitent de la dtection, de la prvention, de la gestion et
de la divulgation des conflits dintrts pouvant survenir dans le cadre de lactivit de distribution de
produits dassurance.

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SECTION 02. EXIGENCES DE COMPETENCE ET DHONORABILITE

Avec la directive europenne Solvabilit 2 et le Rglement dlgu qui en dcoule, les entreprises
dassurance sont confrontes un renforcement des obligations en matire de comptence et
dhonorabilit.
Elles sappliquent aux organes dadministration, de gestion, de contrle : administrateurs,
mandataires sociaux/dirigeants effectifs, fonctions cls au sens de Solvabilit 2, personnels dont
lactivit a un impact sur le profil de risque de lentreprise, personnels en contact avec les adhrents
clients.

I. CADRE DE REFERENCE

Conformment larticle 42 de la directive 2009/138/CE du Parlement europen et du Conseil du 25

novembre 2009, le Groupe dattache sassurer que : les personnes qui dirigent effectivement
lentreprise ou qui occupent dautres fonctions cls satisfassent en permanence aux exigences
suivantes:
leurs qualifications, connaissances et exprience professionnelles sont propres permettre
une gestion saine et prudente (comptence); et
leur rputation et leur intgrit sont de bon niveau (honorabilit).

Les exigences en la matire sont notamment encadres par :

1. DES REGLES DE DEONTOLOGIE

Les administrateurs sont tenus au respect du rglement intrieur du Conseil dadministration.

Le Groupe a fait le choix dadopter un code de dontologie afin de prciser le contrat moral qui lunit
aux acteurs internes et externes faisant partie de son contexte relationnel et dencourager une
conduite thique.
Il a pour objectif de poser les principes dthique attendus de chacun pour permettre un exercice de
lactivit dans le respect des valeurs du Groupe, des statuts, normes et procdures internes, des
dispositions lgislatives et rglementaires, tablir et maintenir des relations sociales, internes et
externes, harmonieuses et professionnelles.
Il voque les devoirs du Groupe envers les adhrents-clients et les salaris, les devoirs des salaris, le
choix des prestataires et la relation avec ses prestataires, les comptes financiers et laudit, les
implications externes, et souligne les mesures prises pour le faire respecter.

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De plus, une politique de comptence et dhonorabilit sappliquant aux organes dadministration et

de contrle et aux salaris a notamment pour objectifs de satisfaire aux exigences en matire de
protection de la clientle et de prvenir les conflits dintrt.

2. UN COMITE DES NOMINATIONS ET DES REMUNERATIONS (CONOMI)

Le comit des nominations intervient conformment sa mission dtaille ci-dessus.

II. MODE DAPPRECIATION DE LA COMPETENCE ET DE LHONORABILITE DES

DIRIGEANTS, FONCTIONS CLES ET SALARIES

Le comit des nominations et des rmunrations (CONOMI) assure la vrification de la Comptence

et lHonorabilit.
Il veille promouvoir la comptence collgiale du Conseil, telle que dfinie par la rglementation,
tout en respectant les principes mutualistes et rglementaires.
Des dispositifs ont t mis en place visant sassurer de lhonorabilit des administrateurs et
personnels lors des cooptations, nominations, embauches et changements daffectation. Il est
notamment demand un extrait de leur casier judiciaire (bulletin n3).

1. ADMINISTRATEURS

Au sein du Conseil dadministration, le comit des nominations et rmunrations intervient dans le

suivi des candidatures des administrateurs (identification des besoins, avis rendu en Conseil sur les
candidatures proposes).
A chaque demande de renouvellement de mandat dun administrateur, le service conformit
demande ce dernier un curriculum vitae jour, ainsi quun extrait du casier judiciaire (bulletin n3)
afin dalimenter une base dmatrialise et centralise.

Les membres du Conseil dadministration suivent une formation continue. Les administrateurs
bnficient notamment de formations compltes, dans le domaine de comptence quils sont
amens exercer au sein du Conseil.
Les formations sont ralises soit par une ressource interne, soit par un intervenant externe.

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Les formations dispenses, au cours des six dernires annes, ont t les suivantes :

la gouvernance des mutuelles, limpact de Solvabilit 2, le financement de la dpendance,

des rformes fiscales ;
lORSA (Own Risk and Solvency Assessment ou Evaluation interne des risques et de la
solvabilit) volution ou rvolution ?, loi sur lEconomie sociale et solidaire, clairage sur la
loi n 2013-672 du 26 juillet 2013 ;
la gouvernance AGPM - Les Conseils dadministration ;
les principes de comptabilit et la lecture des tats financiers ;
la rassurance et Solvency II.

2. DIRIGEANTS ET DIRECTEURS

Le comit des nominations et rmunrations participe au processus de dsignation du Prsident

Directeur Gnral et du Directeur Gnral Dlgu. Il tudie, pour les recrutements ainsi que les
dparts de directeurs, les propositions du Prsident Directeur Gnral avant de les prsenter pour
avis aux Conseils dadministration.

Les nominations et renouvellements de dirigeants effectifs (PDG, DGD) sont dclars lACPR,
conformment aux instructions publies au registre officiel de cette dernire. Le dossier de
nomination ou de renouvellement lui est galement transmis.

3. SALARIES

Les recrutements et mouvements internes sont centraliss la DRH qui donne systmatiquement
son avis aux directeurs concerns.
Lors de ces recrutements et mouvements, la DRH procde systmatiquement la vrification des
connaissances et aptitudes des postulants :
en leur demandant notamment leur curriculum vitae jour et une copie des diplmes dont
ils se prvalent ;
en vrifiant ladquation de leurs connaissances et aptitudes au poste pourvoir.

Face des postulants ne prsentant pas les conditions dhonorabilit requises par la rglementation,
la DRH ne donne pas de suite favorable la candidature (absence de signature du contrat de travail
ou dintrim).

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Sil savre quau cours de la vie du contrat de travail, un salari ne prsente plus les conditions
dhonorabilit requises par la rglementation, la DRH met tout en uvre, compte tenu de la fonction
occupe et de lactivit exerce, pour lui trouver un poste de reclassement, dans le respect des
rgles prvues par le Code du travail ainsi que par les conventions et accords collectifs.

1) FONCTIONS CLES

Le dispositif des salaris sapplique aux fonctions cls.

Les recrutements des fonctions cls sont grs par la DRH. Ils sont dcids par le Directeur Gnral,
sur proposition du Directeur Gnral Dlgu.
Les fonctions cls doivent rpondre aux exigences de comptence et dhonorabilit nonces par
lACPR.
Les nominations et renouvellement des responsables de fonctions cls sont dclars lACPR,
laquelle il est galement transmis un dossier spcifique ces fonctions.

2) SALARIES AU CONTACT DE LA CLIENTELE

Conformment aux dispositions prvues par le Code des assurances, les documents produire pour
justifier de la satisfaction aux conditions de capacit professionnelle sont :
le livret de stage ;
lattestation de formation ;
lattestation de fonctions pour lexprience professionnelle ;
le diplme obtenu.

Priodiquement, la DRH procde aux mmes vrifications pour les salaris en poste.

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SECTION 03. SYSTEME DE GESTION DES RISQUES (DONT ORSA)

Le systme de gestion des risques mis en place est exigeant et complet, et assure la diffusion de la
culture du risque dans lensemble des fonctions de lentreprise.
Les dirigeants effectifs proposent au Conseil la dfinition de lapptence et de la tolrance au risque,
le choix des stress tests auxquels est soumis le Besoin Global de solvabilit de lentreprise, dans le
cadre de la cration de lORSA annuel.
LORSA est conu de faon tre clairement partag par les responsables de lentreprise et le Conseil
dadministration, tre utilis comme instrument de gestion dAGPM Vie, et servir de socle la
dfinition du Plan Stratgique triennal de la socit et du Groupe AGPM. Cette dmarche deviendra
effective pour les futurs plans stratgiques.

I. DISPOSITIF DE GESTION DES RISQUES

1. ORGANISATION DU DISPOSITIF DE GESTION DES RISQUES

1) DISPOSITIF GENERAL

Le Groupe AGPM a mis en place un dispositif de gestion et de matrise des risques du Groupe
encadr principalement par :
les dcisions stratgiques et politiques en matire de Gestion des Risques ;
la dfinition dun cadre de tolrance aux risques (limite maximale que le groupe peut
supporter en cas de situations dfavorables) et dapptence aux risques ;
une politique de Gestion des Risques dfinissant les objectifs, le primtre, les principes
directeurs de la gestion des risques, les rles et responsabilits de chacun dans le dispositif ;
une politique dvaluation interne prospective des risques et de la solvabilit qui dfinit
notamment le positionnement de lORSA dans le processus de gestion des risques ;
une procdure de gestion des risques.

La gouvernance de ce dispositif est assure par :

le Conseil dadministration : organe de contrle responsable de la matrise des risques du
Groupe ;
un comit daudit charg notamment de sassurer de lefficacit des systmes de gestion des
risques et de contrle interne ;
un comit des risques qui valide la cartographie des risques et met un avis sur le dispositif
de gestion des risques ;

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les Dirigeants effectifs, organe excutif charg de la mise en uvre oprationnelle des
orientations valides par le Conseil qui sappuie sur un comit de direction, des comits
spcialiss5, des fonctions de reprsentation institutionnelle, de soutien, suivi, contrle et
pilotage et plus particulirement les fonctions cls6 et notamment la fonction de gestion des
risques et une filire permettant une large diffusion de la culture du risque au sein de
lentreprise.
Ce dispositif est fond sur
une identification, une valuation, une cartographie, une revue et un suivi des risques ;
un dispositif de contrle interne intgrant des politiques, procdures, un contrle 3
niveaux, un Plan de Continuit dActivit ;
un dispositif de collecte et de remonte des incidents et une exploitation des diagnostics,
audits et recommandations internes et externes afin damliorer la matrise ;
un reporting partant des directions oprationnelles et remontant, au travers de la filire7,
vers la Direction Gnrale et le Conseil dadministration.

Ce dispositif est structur par un outil de gestion des risques permettant de centraliser tous les
risques et leurs lments de matrise : cartographie des processus et des risques, dispositifs de
matrise, recommandations, bibliothque documentaire

Cette organisation facilite la diffusion de la culture du risque et permet un pilotage de lentreprise

tenant compte du risque.

2) DISPOSITIF DE REPORTING SPECIFIQUE A CHACUN DES RISQUES

La chane de reporting de chacun des risques est constitue :

dune filire risques intgrant :
o les directeurs,
o les directeurs adjoints de chacune des directions, lesquels sont les correspondants du
service contrle interne et actuariel gestion des risques et conformit (CIAGRC),

5
Comits spcialiss : comits techniques de risques spcifiques (scurit ; conformit ; placements ; souscription ; provisionnement ;
rassurance) chargs dassurer un reporting sur la matrise des risques.

6Fonctions cls au sens de la Directive Europenne Solvabilit 2 (2009/138/CE du 25 novembre 2009) et conformment larticle L 354-1
du code des assurances (transposition de la Directive) : audit interne, gestion des risques, conformit et fonction actuarielle ; personnes
responsables dsignes par les conseils dadministration AGPM Vie et AGPM Assurances et notifies auprs de lACPR).

7Filire : correspondants au sein des directions oprationnelles, directeurs, service contrle interne et actuariel, gestion des risques et
conformit dont les fonctions gestion des risques, conformit et actuarielle.

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o le service CIAGRC, qui intgre les fonctions cls gestion des risques, conformit et
actuarielle,
de comits techniques de risques spcialiss, constitus du PDG et du DGD, des directeurs,
fonctions cls, responsables de services et, sil y a lieu, toute autre personne concerns. A
dfaut, le comit de direction peut sy substituer ;
dun comit des risques au sein du Conseil dadministration.

Les correspondants restituent auprs du service CIAGRC et de leur hirarchie.

Les fonctions cls accompagnes dventuels experts, rendent compte sur les risques lors des
comits techniques concerns ou, dfaut, lors des comits de direction.
En fonction de leur domaine de comptence, les comits techniques examinent et suivent les
indicateurs qui leur sont prsents, sassurent du respect de lapptence aux risques, arbitrent,
valident les propositions qui leur sont soumises, dcident du traitement des risques, tablissent et
suivent les plans dactions dfinis.
La Direction Gnrale reporte au comit des risques, lequel restitue au Conseil dAdministration.

II. EVALUATION INTERNE DES RISQUES ET DE LA SOLVABILITE

1. DESCRIPTION GENERALE DE LEVALUATION INTERNE DES RISQUES ET DE LA

SOLVABILITE

Conformment la rglementation, AGPM Vie a mis en place lORSA (Own Risk and Solvency
Assessment), processus dvaluation interne des risques et de la solvabilit.

Ce processus itratif, intgr au sein du processus de gestion des risques et plus prcisment dans
lactivit de surveillance et de revue, a pour objectif dintgrer les risques importants auxquels
chaque Socit dAssurance Mutuelle du Groupe AGPM est confronte, dans la prise de dcisions
stratgiques et le pilotage de lentreprise. Cette valuation seffectue de faon continue et
prospective.

En interne :
chaque comit technique a pour objet de dfinir la politique mettre en uvre sur le
primtre qui relve de son champ de comptence. Paralllement, des reporting rguliers
sont mis en place et prsents chaque comit afin de disposer dun pilotage de chaque

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risque, li lexercice de lactivit du Groupe. Ainsi, les diffrents comits techniques

participent au processus ORSA et au pilotage des risques.
la gouvernance dAGPM Vie est fortement implique dans llaboration et le suivi de ce
processus puisquil est un outil stratgique de pilotage de lentreprise. Cest elle qui dfinit
par ailleurs les seuils dapptence et de tolrance aux risques de lentreprise.

Lapptence aux risques est dfinie par la quantit de risques que lentreprise est prte assumer
pour satisfaire son objectif stratgique.
Quant la tolrance aux risques, il sagit de la limite maximale que lentreprise accepte de supporter
en cas de situations dfavorables ou extrmes.

Les valuations ralises dans le cadre de lORSA prennent en compte :

la dfinition de la stratgie du Groupe AGPM ;
le profil de risque du Groupe AGPM ;
un jeu de scenarii extrmes (stress tests), dfini par le Conseil dadministration, afin de
tester la rsilience de lentreprise ;
la description et lvaluation des risques auxquels la socit est soumise :
o par le biais de larchitecture des risques dfinie au sein du Pilier I en formule
standard, en prcisant ceux auxquels la socit est sensible, en les valuant grce
aux calculs de SCR,
o pour les risques non pris en compte dans le Pilier I, en sappuyant sur la cartographie
des risques en cours au moment de lexercice ORSA ralis, et conformment la
mthodologie dvaluation des risques.

LORSA intgre la mise en place dun suivi rgulier des indicateurs, effectu au sein des comits, dans
le but de sassurer tout moment du respect de lapptence aux risques, et a minima des exigences
de couverture du SCR de chaque socit du Groupe.

Il doit permettre de dtecter les situations risque, en vue davertir la Direction Gnrale pour
quelle puisse dcider en consquence, particulirement sur les points suivants :
gestion des fonds propres ;
business plan ;
laboration et conception des produits.

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Les rsultats fournis par les tapes prcdentes sont soumis au Conseil dAdministration, et peuvent
amener des ajustements stratgiques.

2. RESULTATS DE LORSA

Cette valuation repose sur 3 rsultats (qui seront dtaills par la suite) :
le Besoin Global de Solvabilit (BGS) : il sagit dvaluer les risques dAGPM Vie qui ne sont
pas compltement pris en compte par la formule standard du pilier 1. Cette valuation tient
compte de lanalyse du profil de risques et de lapptence aux risques de la socit.
le respect permanent des exigences rglementaires : il convient de sassurer que, dans des
cas de situations extrmes (stress-tests), lentreprise respecte toujours les exigences
rglementaires, cest--dire quelle dispose de fonds propres suffisants pour couvrir le
Capital de Solvabilit Requis ;
lvaluation de la dviation du profil de risques : cette dernire valuation de lORSA a pour
objet de vrifier que les paramtres fournis par la rglementation pour le calcul du Capital de
Solvabilit Requis sont en adquation avec le profil de risques de lentreprise.

1) BESOIN GLOBAL DE SOLVABILITE

Les textes rglementaires ne prvoient pas de risque de spread (ou crdit) sur les obligations dEtats
dans le calcul du Capital de Solvabilit Requis. Les crises passes sur les dettes souveraines semblent
pourtant constituer un risque de perte potentielle. Cest pourquoi, dans le calcul du BGS, il a t
dcid dincorporer ce risque, matrialis par un choc gal celui ralis sur les obligations des Etats
hors de la zone uro.
Ce choc modifie donc le risque de March dAGPM Vie et donc galement le Capital de solvabilit
Requis. Nanmoins, la Solvabilit de lentreprise ne sen trouve pas dgrade, puisque le ratio de
couverture (rapport entre les fonds propres et le Capital de Solvabilit Requis) se maintient aux
environs de 380%.

2) RESPECT PERMANENT DES EXIGENCES REGLEMENTAIRES

Contrairement au rsultat du BGS prsent prcdemment, le calcul du Capital de Solvabilit Requis

seffectue conformment la rglementation, sans prise en compte du profil de risques de
lentreprise. En revanche, les scnarios extrmes (stress-tests) sont eux dfinis selon le profil de
risques de lentit. Les stress-tests sont par ailleurs approuvs par la Gouvernance de lentreprise.

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Les scnarios extrmes raliss dans le cadre de lORSA ont montr la capacit dAGPM Vie faire
face ces engagements rglementaires puisque, dans tous les cas proposs, les fonds propres
couvrent plus dune fois le Capital de Solvabilit Requis.

3) DEVIATION DU PROFIL DE RISQUES

De par son activit historique dassurance prvoyance des militaires, AGPM Vie assure une
population spcifique qui pourrait ne pas tre prise en compte de faon adquate dans les
paramtres de calcul du Capital de Solvabilit Requis, notamment concernant le risque de mortalit
des militaires.
Pour mesurer cette spcificit du profil de risques dAGPM Vie, plusieurs paramtres de calculs du
Capital de Solvabilit Requis ont t rvalus en intgrant les informations passes sur la sinistralit
dAGPM Vie. Les rsultats de ces calculs ont montr que les paramtres rglementaires ont tendance
surestimer trs lgrement le montant du Capital de Solvabilit Requis. Cela permet de conclure
quil ny pas de dviation significative du profil de risques pour lentit susceptible daffecter son
ratio de couverture.

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SECTION 04. SYSTEME DE CONTRLE INTERNE

I. DISPOSITIF ET ORGANISATION DU CONTRLE INTERNE

1. DISPOSITIF DU CONTROLE INTERNE

Les lments de matrise du contrle interne permettent de grer les activits dans le respect des
objectifs gnraux du contrle interne et de sassurer tant de lapplication des normes et procdures
dfinies, que de ladoption des mesures ncessaires la matrise des risques susceptibles daffecter
la ralisation des objectifs de lentreprise.

Au sein du Groupe :
le dispositif de matrise des risques (DMR) est labor en fonction des risques, lesquels sont
dpendants de l'activit exerce, de la stratgie dfinie et des politiques qui en dcoulent ;
il adapt en fonction de la nature et de la gravit des risques ainsi que de la tolrance et de
l'apptence au risque du Groupe ;
il est constitu d'lments traditionnels du contrle interne qui se caractrisent comme suit :
o les politiques, parmi lesquelles, celles exiges par l'ACPR et/ou le rglement dlgu
qui en dcoule, fixent les grandes orientations sur des thmes fondamentaux de
l'activit : souscription, provisionnement, placements, rassurance, sous-traitance,
ORSA, gestion des risques, conformit, contrle interne, scurit... Elles tiennent
compte de la stratgie dfinie et de l'approche risque du Groupe.
o des objectifs sont notamment fixs en termes de ventes, de traitement d'appels, de
dossiers, de rclamations...
Ils s'accompagnent de plans d'actions, dfinis annuellement par chacune des
directions et pour chacun des services, qui sont corrls en comit de direction afin
d'en assurer la cohrence avec la stratgie dfinie.
o des moyens :
- humains : outre au recrutement, il est apport une attention particulire la
laccompagnement, la formation, lvaluation, la scurit des
personnels,
- matriels : il est recherch une adaptation des outils aux objectifs fixs et
lutilisation qui en est faite,
- financiers : des budgets sont fixs annuellement et soumis la validation du
Conseil dadministration. Leur respect est suivi de manire rigoureuse.

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o un systme dinformation, permettant aux directions de suivre leur activit et la

Direction Gnrale de s'assurer de l'avancement des travaux, des dviances
ventuelles aux objectifs, directives fixs,
o un dispositif de fiabilisation et de protection des donnes du Groupe, des
adhrents-clients, des salaris impliquant la fois les directions productrices ou
gestionnaires de donnes, ou encore vecteurs de communication interne ou externe
via les salaris, clients, partenaires...,
o une organisation, dcoulant de l'organisation gnrale, qui s'illustre notamment au
travers d'organigrammes tablis par directions et publis sur le portail du Groupe par
les diffrentes directions. Une attention particulire est apporte la sparation des
tches.
o des notes de procdures destines, en fonction des politiques dfinies,
accompagner les personnels dans l'excution de leurs tches. Elles s'accompagnent,
si besoin est, de notes d'applications plus dtailles ou de supports pdagogiques
plus synthtiques.
Les politiques, notes de procdures, notes d'application, supports pdagogiques sont
recenss, par le service contrle interne, dans des rpertoires centraliss, aisment
accessibles aux intresss. Il est prvu que ces divers documents soient rviss
annuellement, sauf cas particulier ncessitant une rvision immdiate.
o un plan de continuit d'activit destin assurer la gestion des crises et situations
pouvant mettre l'entreprise en difficult,
o des contrles permettant de s'assurer du respect des lois, rglements, rgles,
procdures, au sein de l'entreprise et par les ventuels partenaires. Ils sont, pour
bon nombre d'entre eux, automatiss et de fait insrs dans les outils de gestion,
pour d'autres affects des entits en charge de les mettre en uvre.
Ces contrles sont cibls, codifis, recenss dans des matrices par processus et
risques, suivis, adapts en fonction de leur rsultat et des faiblesses rvles par les
incidents, rclamations.
o un systme d'information, de pilotage et de reporting via les managers,
correspondants, fonctions spcialises, fonctions cls et directeurs, comits
techniques, de projets, de direction, comits du Conseil d'administration.

les lments du dispositif de matrise des risques sont :

o identifis et valus priodiquement avec les directions concernes,

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o rpertoris dans l'outil de gestion des risques, par le service contrle interne, en
fonction des processus et des risques qui en dcoulent et accessibles notamment aux
correspondants, au service CIAGRC, au service audit interne, aux directeurs, la
Direction Gnrale,
o complts, si besoin est, par des prconisations dclines dans les plans d'actions des
directions. Ces plans d'actions tiennent compte :
- des rsultats de contrles de 1er, 2me niveau ainsi que des contrles
priodiques exercs par l'audit interne, les commissaires aux comptes, les
autorits de contrle,
- de l'exploitation des incidents, rclamations ;
o rviss au fil de l'exploitation des contrles, incidents, de l'volution des activits, de
l'actualisation des cartographies.

2. ORGANISATION DU CONTROLE INTERNE

Le Groupe a mis en place une organisation visant la matrise des risques.

Cette organisation s'appuie sur l'ensemble des collaborateurs. Chacun doit tre un contributeur actif
du Contrle Interne.

Le dispositif repose sur 3 niveaux de contrle :

Niveau 1 : des contrles intgrs aux outils de gestion ou mis en uvre par les oprationnels.
Ce premier niveau permet la matrise des activits au jour le jour :
o en mettant en uvre les pratiques les plus efficaces de gestion des risques au niveau
de chaque processus,
o en communiquant les informations appropries la deuxime ligne de matrise ;
Niveau 2 : une structuration et une coordination du dispositif de matrise des activits
notamment en :
o assistant les oprationnels dans lidentification et lvaluation des principaux risques,
o proposant des politiques et procdures,
o contribuant avec les oprationnels la conception des contrles les plus pertinents,
o sassurant du bon fonctionnement du dispositif en place,
o observant et rendant compte du fonctionnement effectif des processus,
Niveau 3 : une valuation globale et indpendante du dispositif.
La Fonction daudit interne, indpendante, fournit, travers une approche fonde sur les
risques, une assurance globale aux instances de surveillance et la Direction Gnrale de
lorganisation et de lefficacit des 2 premiers niveaux de matrise.

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La gouvernance de ce dispositif est reprsente par :

le Conseil dadministration : organe de contrle responsable de la matrise des risques ;
les Dirigeants effectifs : organe excutif charg de la mise en uvre oprationnelle des
orientations de matrise des risques valides par le Conseil ;
des comits spcialiss chargs dassurer un reporting sur la matrise des risques.

Cette gouvernance sappuie galement sur des fonctions cls qui lui rendent compte galement sur
le dispositif de contrle interne mis en place.

II. MODE DE MISE EN UVRE DE LA FONCTION DE VERIFICATION DE LA

CONFORMITE

La directive europenne Solvabilit 2, a renforc les obligations des assureurs en matire de gestion
des risques de non-conformit. Dans ce cadre, le Groupe AGPM sest dot dun ple conformit
charg daccompagner la mise en uvre des actions dans ce domaine.

1. RLE ET RATTACHEMENT

Le ple conformit est oprationnel depuis janvier 2011 au sein du Groupe AGPM. Depuis le 15 avril
2013, il est intgr au service contrle interne et actuariel, gestion des risques et conformit.
Il est dissoci de la fonction dassistance juridique.
Il est rattach la Fonction cl Conformit.

2. PERIMETRE DACTIVITE

Incarn par 4 personnes, le ple conformit a principalement pour champ dintervention la

conformit des oprations aux dispositions lgislatives et rglementaires, la protection de la
clientle, la fraude et la lutte contre le blanchiment dargent et le financement du terrorisme, les
conflits dintrts. Il traite les questionnaires annuels de lACPR sur les pratiques commerciales, la
protection de la clientle, la lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du
terrorisme.

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Son action repose sur la politique de conformit, une procdure de veille rglementaire et une
mthodologie de gestion des risques, laquelle se rfrent galement le service contrle interne et
le service gestion des risques.

Dans lexercice de sa mission, il sappuie sur les correspondants conformit, nomms en 2014 au sein
des directions.
La fonction de vrification de la Conformit a deux missions principales :
une mission de veille : identifier les volutions rglementaires en prparation et mesurer les
impacts significatifs prvoir sur les processus/les activits ;
une mission de vrification : sassurer que lentreprise transforme les dispositions
rglementaires ou dontologiques en dispositions dapplication intgres dans les
processus/activits.
Elle doit ainsi permettre :
didentifier les obligations dcoulant des rglementations et des codes dontologiques
respecter par les entits du Groupe AGPM ;
de veiller aux volutions rglementaires et den mesurer les ventuels impacts sur les
activits ;
de diffuser de manire adquate les rfrentiels rglementaires et dontologiques et den
expliquer les enjeux aux secteurs oprationnels ;
de vrifier, au sein de chaque entit concerne, le respect des rfrentiels identifis ;
dvaluer les risques de non-conformit en cas de non-respect des rfrentiels ;
dmettre des recommandations pour matriser les risques de non-conformit.
Les dirigeants prennent les dcisions ncessaires la matrise des risques de non-conformit et
mettent disposition toutes les informations ncessaires.

Par ailleurs, le service organise et gre la tenue des assembles gnrales annuelles et effectue les
actes juridiques et administratifs relatifs aux assembles gnrales, Conseils dadministration et plus
gnralement la gouvernance.

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3. MODE DEXERCICE DE LACTIVITE

La mthodologie gnrale applique lexercice de lactivit consiste :

laborer les rfrentiels rglementaires et dontologiques en recensant les obligations
respecter et les sanctions prvues ;
dcider, dans le cadre du plan de conformit, de traiter une thmatique sur un primtre ;
identifier les processus/activits concerns par cette thmatique et recenser les risques dj
valus sur la mme thmatique dans les cartographies des risques oprationnels ;
vrifier le respect des obligations par lexamen des lments de matrise des risques de non-
conformit mis en place dans les entits, et le contrle de la mise en uvre et de lefficacit
de ces lments ;
valuer le risque de non-conformit en sattachant particulirement aux impacts financiers,
administratifs, judiciaires et dimage ;
mettre si ncessaire des recommandations vers les responsables concerns permettant la
matrise du risque de non-conformit.

La mthodologie de vrification de la Conformit intgre donc deux mthodologies successives : une

mthodologie de contrle permanent et une mthodologie dvaluation du risque de non-
conformit.

Par ailleurs, en cas dincidents de conformit, Le Ple conformit peut tre saisi pour tude
dimpacts et de mise en conformit. Il peut tre amen demander aux oprationnels de se mettre
en conformit dans les plus brefs dlais, en tenant compte de ses prconisations, ds lors quil
considre quun fait ou que le document soumis son contrle est susceptible de gnrer un risque
de non-conformit pour lentit ou le Groupe AGPM.

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SECTION 05. FONCTION AUDIT INTERNE

I. RLE ET RATTACHEMENT

La fonction daudit interne est incarne par le responsable du service audit interne.
Ce service est rattach la Direction Gnrale et a pour rle de sassurer, par des contrles
priodiques, de lefficience du dispositif de contrle interne.

II. MODE DE PRESERVATION DE LINDEPENDANCE ET DE LOBJECTIVITE DE

LAUDIT PAR RAPPORT AUX ACTIVITES EXAMINEES

Au sein du Groupe, la fonction daudit interne est indpendante des autres fonctions cls et
nassume aucune responsabilit au titre dune quelconque autre fonction.

III. MODE DE MISE EN UVRE DE LA FONCTION AUDIT INTERNE

Laction de laudit interne :

se fonde sur une politique daudit interne, soumise la validation du Conseil
dadministration, qui explicite le rle, la mthodologie de laudit interne ainsi que les droits
et obligations de lauditeur et de laudit. Cette politique, rdige en 2015, fera lobjet dune
actualisation en 2017.
repose sur un plan daudit valid annuellement par le Conseil dadministration.

Les missions daudit donnent lieu des recommandations qui sont prsentes aux directions
concernes. Les actions retenues par la Direction Gnrale saccompagnent de la dsignation dun
pilote et dun dlai de ralisation.
Le responsable de la fonction audit interne a rencontr le comit daudit en juin et dcembre 2016 et
a prsent cette occasion un bilan des actions ralises dans lanne.

Les rapports daudit sont dposs sur le portail des administrateurs.

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Dans le cadre de son activit, laudit interne utilise un outil de suivi, permettant la fois de recenser,
planifier et suivre les missions, suivre les recommandations et effectuer des reportings la demande.
Cet outil, interne au Groupe, a fait lobjet dune prsentation au comit daudit.

IV. MISSIONS DAUDIT INTERNE

En 2016, laudit interne a men les missions suivantes :

gestion des dplacements : processus de validation et de contrle des notes de frais ;
animation du rseau commercial : soutien et dveloppement commercial ;
inspections :
o Midi Pyrnes (Suivi des mesures),
o Provence/Corse (finalisation),
o sous-traitants / (suivi des mesures).

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SECTION 06. FONCTION ACTUARIELLE

I. RLE ET RATTACHEMENT

La fonction actuarielle fait partie intgrante du service contrle interne et actuariel, gestion des
risques et conformit. Elle est rattache la Direction Gnrale.
Elle a pour rle de :
coordonner et superviser le calcul des provisions techniques Solvabilit 2;
contrler la qualit des donnes utilises pour raliser ces calculs ;
mettre un avis sur les politiques de souscription, de provisionnement et de rassurance et
sur les contrats de rassurance ;
contribuer la gestion des risques et notamment la modlisation des risques et aux calculs
dans le cadre de lORSA ;
rdiger le rapport annuel actuariel ;
contribuer la rdaction des autres rapports rglementaires.

II. MODE DE MISE EN UVRE DE LA FONCTION ACTUARIELLE

Laction de la fonction actuarielle :

se fonde notamment sur la politique de gestion des risques et la politique dvaluation
interne prospective des risques et de la solvabilit (ORSA) ;
repose sur un plan dactions prsent et valid par le Conseil dadministration.

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SECTION 07. SOUS-TRAITANCE

I. PERIMETRE DE LA SOUS-TRAITANCE

Certaines activits dassurance exerces par AGPM Vie sont externalises auprs de dlgataires.
Il sagit dune infime partie des contrats de prvoyance :
gestion des souscriptions et gestion des garanties de prvoyance rfrences ;
gestion de sinistres reconversions.
Conformment la politique de sous-traitance, la socit ne sous-traite pas ses activits dassurance
stratgiques.

II. POLITIQUE DE SOUS-TRAITANCE

Une politique de sous-traitance a t approuve par le Conseil dadministration en dcembre 2014.

Elle aborde notamment les thmes suivants :
conditions de recours la sous-traitance : nature et caractre des activits pouvant tre
sous-traites ;
rappel des responsabilits et obligations restant lies la sous-traitance (notamment en
termes de risques et contrle interne), critres de sous-traitance respecter ;
modalits de mise en uvre de la dlgation : justification et validation de la sous-traitance,
mode de slection du dlgataire ;
mode de contractualisation : contenu et formalisme respecter, vrification de la conformit
aux exigences rglementaires, validation ;
mode de suivi et de contrle des dlgations ; reporting ;
possibilit de lentreprise dtre sous-traitante dun autre assureur.
Elle comporte en outre son mode dapprobation, de rvision, de publication, de diffusion et de
consultation.

III. DISPOSITIF DE GESTION DE LA SOUS-TRAITANCE

AGPM Vie veille conserver la maitrise des risques, contrle lactivit des sous-traitants, et a montr,
dans le pass, lefficacit de ce contrle, en remettant en cause certains partenariats dont les
rsultats ntaient pas conformes ses attentes.

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Afin de garantir la matrise de ces activits, le dispositif ci-aprs est dploy :

1. SUIVI ET CONTRLE

Les dispositions suivantes sont prvues en matire de suivis et contrles :

les responsables lignes de produits et actuaires concerns suivent les partenariats dun point
de vue technique ; les activits dlgues font lobjet de comits de suivi, au minimum
semestriels, afin de veiller au bon fonctionnement du partenariat et de corriger les
dysfonctionnements ventuels ;
les risques lis la dlgation sont intgrs dans le systme de gestion des risques du
Groupe. Des contrles sont prvus dans la convention ;
il incombe au service contrle interne et actuariel, gestion des risques et conformit :
o dexercer une revue sur les plans de continuit du dlgataire,
o de sassurer du respect de la confidentialit des donnes gres par le dlgataire,
o de dcrire le dispositif de contrle de lactivit dlgue dans le rapport de contrle
interne de lentit du Groupe concerne.
La convention prvoit que le dlgataire communique son rapport de contrle
interne sur le primtre dlgu.
laudit interne peut raliser des audits sur les dlgataires, la demande de la Direction
Gnrale.

2. REPORTING

Un reporting consolid est tabli et transmis au minimum annuellement la Direction Gnrale.

Le Conseil dadministration reoit par ailleurs une information annuelle sur lensemble des
dlgations.

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SECTION 08. EVALUATION DU SYSTEME DE GOUVERNANCE

Le systme de gouvernance est solidement structur :

le Conseil dadministration comprend des vice-prsidents et quatre comits : comits daudit,
des risques, stratgique, des nominations et rmunrations ;
la Direction Gnrale sappuie sur un comit de direction, six comits techniques spcialiss
par types de risques, trois comits de suivi dactivits spcifiques concourant la bonne
marche du Groupe, des units spcialises intgrant les 4 fonctions cl.

Il est caractris par une volont dassurer sa permanence :

le vice-prsident dlgu a pour mission dassurer la continuit de la prsidence du Conseil
dadministration en cas dempchement temporaire ou dfinitif du Prsident ;
la nomination dun Directeur Gnral et dun Directeur Gnral Dlgu garantit une
continuit de gestion de la socit.

Il est anim par une volont :

de piloter lentreprise de manire scurise et efficace, au travers de :
o la nomination dun Directeur Gnral et dun Directeur Gnral Dlgu, ce qui
contribue au respect du principe des 4 yeux,
o la dfinition de plans stratgiques saccompagnant de la dfinition dobjectifs. Ils se
dclinent en plan dactions par direction, ainsi quen politiques annuelles en
adquation avec les orientations dfinies,
o la structuration des donnes notamment pour le pilotage stratgique, oprationnel,
le reporting rglementaire, les besoins du contrle,
o lexploitation dindicateurs dactivits. Le service Contrle de gestion et pilotage
stratgique assure la remonte dindicateurs vers la Direction Gnrale. Le comit de
direction exerce un suivi dactivit trimestriel. Les actions valides en CODIR font
lobjet dun suivi au moins une fois par mois,
o lutilisation de lORSA comme instrument de gestion et de pilotage ;
dimpulser la culture du risque notamment au travers de :
o la mise en place dune filire risques prolongeant laction des comits, fonctions
spcialises au sein de directions oprationnelles,
de dfinir une organisation des activits structure, pour soutenir une efficacit
oprationnelle au service de la satisfaction de ladhrent-client et de la performance
conomique.

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CHAPITRE 03. - PROFIL DE RISQUE

Globalement, le profil de risque dAGPM Vie est un profil classique dentit dassurance distribuant et
portant des risques de particuliers, donc des risques de frquence, sous rserve des cumuls lis aux
vnements catastrophiques, qui sont modliss sur les portefeuilles, suivant des mthodes
actuarielles prouves.
La seule particularit du profil de risque dAGPM Vie est la couverture des risques de prvoyance lis
aux oprations extrieures, qui font lobjet dune valuation de sinistre maximum possible et dun
suivi particulier.

Les risques inhrents lactivit quexerce AGPM Vie sont principalement les suivants :
risques oprationnels communs toutes les socits dassurance et galement ceux non
spcifiques lassurance (ressources humaines, communication, informatique,).. La mise
en place dun dispositif de contrle interne plusieurs niveaux et sur lensemble des activits
majeures de lentreprise a pour objectif dassurer la matrise de ces risques.
risque de souscription li une mauvaise dfinition ou application des rgles de slection ;
risque spcifique des militaires encore appel risque de guerre sur la branche dcs -
invalidit, incapacit auquel sajoute un risque de concentration inhrent la stratgie de
niche dAGPM Vie ;
risque de rassurance directement li au risque militaire assur ;
risque externe sur le march des militaires :
o dune part, compte tenu de la restructuration des armes franaises dcrite dans le
Livre Blanc sur la dfense et la scurit nationale,
o dautre part, du fait de laugmentation de contrats dengagement courts dans les
armes, qui favorisent la rsiliation des contrats dassurance par les assurs lorsquils
quittent linstitution militaire.
risques de taux dintrt, de dfaut et de liquidit lis aux actifs.

Lensemble de ces risques conduit la mise en place de dispositifs de contrle interne ayant pour
objectif de sassurer de leur matrise et de la cohrence des rsultats obtenus par rapport des
objectifs dfinis par lentreprise.

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SECTION 01. RISQUE DE SOUSCRIPTION

Lactivit de prvoyance, qui constitue lADN de lentreprise, ainsi que lactivit dpargne psent
fortement sur le risque de souscription vie8 dAGPM Vie. Celui-ci reprsente prs de 28% de la
somme des risques supports par lentreprise, calcule au sens de Solvabilit 2. Il existe galement
un risque de souscription sant9, li aux produits commercialiss protgeant contre la perte de
revenu. Celui-ci constitue 12% de la somme des risques assurs

I. RISQUE DE SOUSCRIPTION VIE

Le risque de souscription Vie est compos principalement du risque de mortalit (produits de

prvoyance) et du risque de rachat (produits dpargne). Respectivement, ces risques reprsentent
33% et 32% de la somme des risques supports pour le module de souscription en Vie.

Il existe galement un risque Catastrophe pour ce module de souscription qui reprsente 18% de
la somme des risques de ce module.

II. RISQUE DE SOUSCRIPTION SANTE

La dcomposition du risque de souscription Sant dAGPM Vie est la suivante :

52% pour le sous-module concernant les risques utilisant des techniques non similaires la
Vie (Sant Non-SLT) ;
48% pour le sous-module concernant le risque de catastrophe en Sant.

Le risque sur les primes et les provisions10 est lunique risque concernant le module Sant Non-SLT.
Le risque de Catastrophe en Sant est li principalement au risque daccident de masse qui
reprsente le risque spcifique des militaires, appel risque de guerre .

8
Risque de souscription Vie : au sens de Solvabilit 2, celui-ci reflte le risque dcoulant des engagements dassurance vie, compte tenu
des prils couverts et des procds appliqus dans lexercice de cette activit .

9
Risque de souscription Sant : au sens de Solvabilit 2, celui-ci reflte le risque dcoulant de la souscription dengagements dassurance
sant, quil sexerce ou non sur une base technique similaire celle de lassurance vie, compte tenu des prils couverts et des procds
appliqus dans lexercice de cette activit .

10Risque de primes et de provisions : au sens de Solvabilit 2, il sagit du risque de perte, ou de changement dfavorable de la valeur des
engagements dassurance, rsultant de fluctuations affectant la date de survenance, la frquence et la gravit des vnements assurs,
ainsi que la date et le montant des rglements de sinistres au moment du provisionnement .

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III. GESTION DU RISQUE DE SOUSCRIPTION

Le risque de souscription fait lobjet dun suivi par le comit Technique de souscription. Il est contenu
par des limites dacceptation constitues par des rgles, communes tous les contrats ou spcifiques
certaines garanties, dont le respect est assur par des contrles intgrs aux outils informatiques et
des contrles manuels. Ces rgles de souscription sont crites et suivies par la Direction Technique et
de lOffre. Elles figurent sur le portail interne de lentreprise dans le fonds documentaire .
La qualit de ces limites dacceptation est vrifie grce au suivi des ratios de Sinistres/Cotisations et
rajuste si ncessaire. Des indicateurs de suivi sont soumis au comit de souscription.
Les dossiers nentrant pas dans les critres dacceptation sont rejets et traits au sige social, par
des cellules spcialises, afin de rpondre la sollicitation sans prise de risque, notamment en
plaant les risques spciaux en courtage.
Les services de souscription spcialiss disposent de procdures de drogation aux rgles de
souscription et de tarification, et dune nomenclature prcise et hirarchise de mise en uvre de
ces drogations, notamment en cas de dpassement dexposition pour un assur (suivi du cumul par
tte).
Les services de contrle procdent, chacun leur niveau, au suivi de ces drogations au moyen
dextractions rgulires.
Le comit technique de souscription sassure de ladquation de la souscription la stratgie
dacceptation des risques, suit les indicateurs relatifs aux risques de souscription, valide la politique
tarifaire annuelle (dont les tarifs des nouveaux produits), modifie les rgles de souscription, est
responsable de la surveillance du portefeuille et contrle le respect de lapptence aux risques et des
allocations de capital.

Par ailleurs, la volont dune gestion prudente et dune prservation dindpendance fait conduire
une politique de rassurance visant une protection importante des capitaux propres.
Cette politique est galement un lment essentiel de la stratgie commerciale. Sans elle :
la capacit de souscription serait plus rduite et il ne pourrait tre offert des garanties aussi
leves et larges ;
le cur de mtier, assurance des risques levs inhrents au service de la communaut de la
Dfense, ne pourrait tre exerc.
Les conditions de rassurance ont une forte incidence sur la position concurrentielle de l'offre
d'assurance d'AGPM Vie : le cot de la rassurance se rpercute sur le prix des produits ; les limites
et exclusions de garanties des traits de rassurance conditionnent les limites et exclusions de
garanties des produits.

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SECTION 02. RISQUE DE MARCHE

I. DESCRIPTION DU RISQUE DE MARCHE

De par son activit importante en Epargne, le risque de march11 est le risque prpondrant dans le
profil de risques dAGPM Vie. En effet, celui-ci reprsente prs de 59% des risques de lentreprise
avant effet de diversification. Sa principale composante est le risque de spread (crdit) qui fera
lobjet plus loin dans ce rapport dun chapitre concernant sa gestion.
Le risque de march se dcompose de la faon suivante :

Composition du risque de march au 31/12/2016

Risque de concentration
Risque de change 0%
3%
Risque de taux d'intrt
18%

Risque actions
10%
Risque de spread Risque immobilier
65% 4%

II. GESTION GLOBALE DU RISQUE DE MARCHE

Pour chacun des portefeuilles dactifs, il est tabli et mis jour, chaque anne, un cahier des charges
dinvestissements valid par le Conseil dadministration.
Il a pour objet de dfinir les objectifs et contraintes des portefeuilles dactifs, en fonction de lanalyse
du passif et des contraintes spcifiques chaque socit du Groupe AGPM.

11 Risque de march : au sens de Solvabilit 2, celui-ci reflte le risque li au niveau ou la volatilit de la valeur de march des
instruments financiers ayant un impact sur la valeur des actifs et des passifs de lentreprise concerne.

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Ce cahier des charges sert de base la dfinition dune allocation standard et de bornes dallocations
tactiques, qui sont prcises ci-dessous :

Rpartation des portefeuilles d'actifs par allocation AGPM Vie

Au 31/12/2016
Allocation max
Allocation max (Comit Fourchettes dallocation
Poche (Conseils Allocation standard
de Placements) tactique
dAdministration)

AGPM Vie Rpartition (Prvoyance)

Acti ons 10,00% - 7,50% 0% - 10%

Obl i ga ti ons - - 75,00% 65% - 100%

40% (du
dont crdi ts BBB A portefeui l l e - 40,00% 0% / 40%
obl i ga ta i re)
dont ta ux fi xe / ta ux va ri a bl e - 90% / 10% 90% / 10% -

dont dette Eta t, s ecteur publ i c,

- 40% / 60% 40% / 60% -
s upra na t/dette pri ve
20% (en l a bs ence
Di vers i fi e - 15,00% 0% - 20%
da cti ons )

Monta i re - - 2,50% 0% - 15%

Total 100,00%

AGPM Vie Eparmil (Epargne)

Acti ons 5,00% - 0,50% 0%-1%

Obl i ga ti ons - - 85,00% 75% - 100%

40% du portefeui l l e
dont crdi ts BBB A - 40,00% 0% / 40%
obl i ga ta i re

dont ta ux fi xe / ta ux va ri a bl e - 90% / 10% 90% / 10% -

dont dette Eta t, s ecteur publ i c,

- 40% / 60% 40% / 60% -
s upra na t/dette pri ve
20% (en l a bs ence
Di vers i fi e - 12,50% 0% - 15%
da cti ons )

Monta i re - - 2,00% 0% - 15%

Total 100,00%

Ces allocations, plutt dfensives, ont pour objectif de rduire la volatilit du rsultat financier
annuel. Ainsi, la part des actifs les plus risqus est volontairement limite et notamment les actions.

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III. PRINCIPE DE LA PERSONNE PRUDENTE

1. ACTIFS REPRESENTATIFS DES CONTRATS DASSURANCE HORS UNITES DE COMPTE (UC)

1) POLITIQUE FINANCIERE

Les lignes directrices de la politique financire du Groupe AGPM sont fixes par les Conseils
dAdministration et sappliquent lensemble des socits du Groupe :
prudence et scurit consistant en la slection dinstruments de taux mis par des signatures
de qualit ;
adquation des placements aux engagements techniques, tant en termes de dure que de
degr de liquidit ;
rentabilit par la recherche dune optimisation des conditions dintervention sur les
marchs ;
interventions sur les marchs terme ou conditionnels limites des oprations de
couverture ;
interdiction de toute opration en devises.

2) UNIVERS DINVESTISSEMENT

Afin de respecter les lignes directrices de la politique financire, un univers dinvestissement a t

fix et se compose des actifs gnralement cots et liquides suivants :
missions en euros cotes dmetteurs mondiaux appartenant la catgorie investissement
(dette long terme note au minimum BBB-/Baa3) dans le cadre de programmes Euro
Medium Term Notes ou obligataires classiques ;
actions cotes composant les indices SBF 120 ( lexception de celles dont la capitalisation
boursire est infrieure 2 Mds ) et Dow Jones EuroStoxx 50 ;
instruments du march montaire (certificats de dpt, billets de trsorerie et Bons Moyen
Terme Ngociables) ;
OPCVM de droit franais et de fonds de droit luxembourgeois ;
produits structurs mis sous la forme dEuro Medium Term Notes ou de Fonds Communs de
Placement de droit franais agrs par lAutorit des Marchs Financiers ;
organismes de Placements Collectifs dans lImmobilier ;
instruments ngocis sur les marchs terme et conditionnels une fin exclusive de
couverture.

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3) ORGANISATION DE LACTIVITE DE GESTION DACTIFS

Lorganisation mise en place afin de sassurer du respect permanent de la politique financire est
dcrite ci-aprs :
orientation : les dcisions de politique financire gnrale sont prises par les Conseils
dadministration (cf. point politique financire ci-dessus) qui dfinissent des principes
dintervention et valident la politique dinvestissement annuelle (validation de lallocation
stratgique et des orientations pour lanne venir) ;
dcision : le comit de placements (2 fois par an environ), constitu du Prsident, du DGA, du
Directeur Finance Crdit Epargne et du Responsable du Service Investissements (sous
lautorit du Directeur Finance Crdit Epargne), prend les dcisions oprationnelles partir
des propositions faites par le service Investissements (propositions dinvestissement, de
cession, darbitrage...), contrle les performances et risques des portefeuilles, valide un
scnario macroconomique et contrle les orientations en matire dallocation tactique ;
mise en uvre : le service Investissements met en uvre les dcisions prises, dtermine le
timing des investissements, analyse les investissements et suit les positions ;
reporting : un reporting de gestion est ralis en moyenne 2 fois par an en Conseil
dadministration.

4) ORGANISATION ET CONTRLE DU PROCESSUS DINVESTISSEMENT

Le processus dinvestissement est bas sur :

une analyse et une prise en compte prcise et exhaustive des objectifs et contraintes de
chaque portefeuille gr (incluant ladossement actif-passif), formalise par la rdaction dun
cahier des charges dinvestissement ;
la dfinition dune allocation stratgique approprie ces objectifs et contraintes (rvision et
validation annuelles) ;
une flexibilit importante en matire dallocation tactique. Lallocation tactique est examine
et rvise le cas chant chaque mois ;
une recherche de surperformance par la slection de titres (obligations, actions, OPCVM)
sur la base de mthodologies de slection spcifiques (processus bottom-up) ;
un contrle des risques li la mise en uvre de budgets de risques limits :
o univers dinvestissement compos des plus grandes socits mondiales,
o positionnement sur des titres cots prsentant une bonne liquidit,
o niveau de volatilit globale des portefeuilles faible modre,

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o contraintes internes fortes en matire de diversification (par metteur, par

stratgie) (le poids maximal par metteur dans les portefeuilles grs est en
moyenne infrieur 1%),
o contraintes internes fortes en matire de notation des metteurs,
Ces contraintes sont encadres par des rgles valides par les Conseils
dadministration (poids des actions, rgles de gestion obligataire).
le suivi post-investissement (questionnaires OPCVM, suivi des socits, mesure de lefficacit
des modles daide la dcision) ;
un contrle permanent de la structure des portefeuilles en adquation avec les contraintes
externes et les rgles internes ;
une recherche permanente dopportunits dinvestissements grce aux contacts rguliers
entretenus avec les plus grands tablissements franais et trangers.

La gestion des portefeuilles sappuie sur :

le comit de placements ;
un comit dallocation mensuel (Directeur Finance Crdit Epargne et responsable du Service
Investissements) qui dfinit lallocation tactique ;
une runion hebdomadaire (responsable du Service Investissements) ; ce type de runion
peut tre organis la demande, en fonction des besoins. Les sujets traits concernent
notamment lactualit conomique et financire, les programmes dinvestissement en cours
(achats, ventes, arbitrages, rebalancements priodiques des portefeuilles) et les tudes et
propositions dinvestissements en cours.

La gestion des portefeuilles intgre :

la dfinition de lallocation stratgique en fonction de lanalyse des objectifs et contraintes
de chaque mandat ;
le processus dallocation tactique ;
les dcisions de rquilibrage rgulier des positions ;
la slection de titres.

Cette intgration est ralise par les analystes/grants du Service Investissements-Front office. Ces
analystes/grants sont polyvalents et couvrent lensemble des marchs correspondant aux
instruments traits. Les dcisions prises sur lensemble des points noncs plus haut sont au
pralable valides par le comit de placements.

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2. ACTIFS REPRESENTATIFS DES CONTRATS DASSURANCE EN UNITES DE COMPTE (UC)

AGPM Vie commercialise plusieurs produits dpargne retraite en units de compte :

le contrat Arpge AGPM, adoss des parts de fonds communs de placement (Fonds non
coordonns soumis au droit franais, agrs par la France et rglements par lAutorit des
Marchs Financiers). Ce contrat propose ladhrent dinvestir son pargne sur un, deux ou
trois profils de gestion. Chaque profil de gestion, dfini en fonction dun niveau de risque et
de perspective de rendement, correspond un fonds commun de placement ;
les contrats AGPM Opportunit (gamme de 3 contrats) en units de compte adosss sur des
parts de FCP de droit franais, parts sur lesquelles existe une garantie en capital au terme de
8 ans. Ces contrats sont ferms la souscription.

Les contrats Arpge AGPM et AGPM Opportunit apparaissent au bilan dAGPM Vie sur des lignes
spcifiques :
lactif, sur la ligne placements reprsentant les provisions techniques affrentes aux
contrats en units de compte : il sagit de la valeur liquidative au 31 dcembre des parts de
fonds communs reprsentatives des profils de gestion et affectes la reprsentation du
contrat Arpge AGPM et du contrat AGPM Opportunit ;
au passif, sur la ligne provisions techniques des contrats en units de compte : il sagit de
la valeur des droits des assurs cette date. Cette valeur correspond :
o la valeur des titres inscrits au bilan, reprsentative des units de compte des
contrats,
o aux sommes verses au cours de la dernire semaine de dcembre et en attente
dinvestissement sur les profils pour le contrat Arpge AGPM.

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SECTION 03. RISQUE DE CREDIT

Outre les limitations prsentes dans le tableau prcdent en matire de gestion obligataire, des
limites internes dexposition par metteur sont dfinies par les Conseils dAdministration. Elles sont
prsentes dans le tableau ci-aprs :

Limites internes dexposition par metteur

Exposition maximale par metteur*
Dure rsiduelle Exposition globale
Notation metteur
maximale maximale* Etats OCDE (hors Etat Secteur public Autres (corpo,
Franais), CADES & supra financires)
Aaa/AAA Toutes maturits - 2,00% 2,00% 2,00%

Aa1/AA+ 20 ans - 1,25% 1,25% 1,25%

Aa2/AA 20 ans - 1,25% 1,25% 1,25%

Aa3/AA- 20 ans - 1,25% 1,25% 1,25%

A1/A+ 10 ans 0,75% 0,75% 0,75%

A2/A 10 ans 0,75% 0,75% 0,75%

A3/A- 10 ans 0,75% 0,75% 0,75%

40,00%
Baa1/BBB+ 5 ans - - 0,50%

Baa2/BBB 5 ans - - 0,50%

Baa3/BBB- 5 ans - - 0,50%

* en % de la valeur d'acquisition du portefeuille obligataire au 31/12/N-1

Le risque de crdit12 (ou de spread) est limit par la dfinition dexpositions maximales par type
dmetteur (prenant en compte simultanment la notation et la dure dinvestissement). Il rsulte
de cette matrice une diversification importante et un nombre dmetteurs lev en portefeuille.

Le poids des 5 premiers metteurs obligataires en portefeuille sont les suivants au 31/12/16 :

12Risque de Crdit : celui-ci reprsente la sensibilit de la valeur des actifs, des passifs et des instruments financiers aux changements
affectant le niveau ou la volatilit des marges (spreads) de crdit par rapport la courbe des taux dintrt sans risque .

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Poids des 5 premiers metteurs obligataires

Vu au 31/12/2016

Emetteur Poids (sur total du portefeuille obligataire)

Eta t Fra na i s 9,73%

CADES 2,84%

Autri che 2,61%

Es pa gne 2,12%

Portuga l 1,96%

Les tableaux suivants prsentent le risque de dfaut, la notation moyenne et la dispersion des
portefeuilles obligataires.

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Risque de dfaut, notation moyenne et dispersion des portefeuilles

Priode du 31/12/1998 au 31/12/2016
Probabilit
Portefeuille en
moyenne de Notation du Nombre Encours moyen Duration du
Date valeur d'acquisition
dfaut du portefeuille d'metteurs par emetteur portefeuille
(en )
portefeuille
Portefeuille Prvoyance

31/12/2016 0,85% Aa 3/A1 122 0,79% 465 745 304 7,16

31/12/2015 0,92% Aa 3/A1 131 0,74% 433 687 678 7,16

31/12/2014 0,87% A1/A2 134 0,71% 399 411 643 7,13

31/12/2013 1,34% A1/A2 136 0,71% 371 380 749 6,53

31/12/2012 1,45% A2 130 0,73% 338 446 989 6,33

31/12/2011 0,89% A1 126 0,74% 323 212 816 6,36

31/12/2010 0,49% Aa 2/Aa 3 130 0,72% 322 679 776 6,14

31/12/2009 0,48% Aa 2/Aa 3 120 0,83% 292 345 883 6,36

31/12/2008 0,42% Aa 3 113 0,88% 265 287 702 5,89

31/12/2007 0,36% Aa 2/Aa 3 114 0,88% 268 922 272 5,61

31/12/2006 0,36% Aa 2/Aa 3 94 1,06% 231 439 725 6,10

31/12/2005 0,33% Aa 2/Aa 3 92 1,09% 207 300 866 5,78

31/12/2004 0,56% Aa 3/A1 78 1,28% 189 639 718 5,23

31/12/2003 0,51% Aa 3/A1 64 1,56% 154 091 689 4,72

31/12/2002 0,53% Aa 3/A1 52 1,92% 150 728 175 4,52

31/12/2001 0,39% Aa 1/Aa 2 46 2,17% 136 270 220 4,37

31/12/2000 0,31% Aa 1/Aa 2 44 2,27% 132 440 079 4,21

31/12/1999 0,34% Aa 1/Aa 2 51 1,96% 140 975 109 4,60

31/12/1998 0,30% Aa 1/Aa 2 - - 119 944 286 4,81

Portefeuille epargne

31/12/2016 1,12% A1 133 0,69% 2 389 356 162 7,08

31/12/2015 1,23% A1 143 0,64% 2 298 257 542 7,14

31/12/2014 1,22% A1/A2 150 0,67% 2 133 440 912 7,20

31/12/2013 1,73% A1/A2 148 0,63% 2 022 634 036 6,50

31/12/2012 1,86% A2 145 0,63% 1 861 200 699 6,32

31/12/2011 1,18% A1 141 0,65% 1 790 387 837 6,41

31/12/2010 0,62% Aa 3 144 0,64% 1 719 544 912 6,33

31/12/2009 0,53% Aa 3 135 0,74% 1 541 825 295 6,35

31/12/2008 0,47% Aa 3 134 0,75% 1 424 045 063 6,15

31/12/2007 0,39% Aa 2/Aa 3 133 0,75% 1 341 601 754 5,87

31/12/2006 0,36% Aa 2/Aa 3 120 0,83% 1 197 044 784 6,04

31/12/2005 0,32% Aa 2/Aa 3 124 0,81% 1 070 047 007 5,71

31/12/2004 0,48% Aa 2/Aa 3 120 0,83% 984 849 378 5,28

31/12/2003 0,49% Aa 3/A1 115 0,87% 837 784 824 4,55

31/12/2002 0,56% Aa 3/A1 102 0,98% 785 980 093 4,57

31/12/2001 0,41% Aa 3 100 1,00% 718 249 727 4,32

31/12/2000 0,31% Aa 1/Aa 2 101 0,99% 669 802 684 4,17

31/12/1999 0,28% Aa 1/Aa 2 93 1,08% 634 043 515 4,38

31/12/1998 0,28% Aa 1/Aa 2 - - 555 189 061 4,74

La gestion de la dette prive reprsente en moyenne 60% de la gestion obligataire. Cette orientation
a t prise la fin des annes 1990 de faon obtenir un surcrot de rendement par rapport au
rendement des emprunts dEtat pour un risque de dfaut quivalent, par rduction de la duration

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des titres. Ce nest qu partir de 2008 quun retour a t opr, de manire plus importante, sur la
dette dEtat. La baisse rgulire de la notation du portefeuille est lie la dgradation des notes de la
catgorie Investment Grade depuis 2008, comme le montre les tableaux prcdents.

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SECTION 04. RISQUE DE LIQUIDITE

AGPM Vie bnficie dune situation de cash-flow positif, ce qui, pour des risques de frquence (et la
plupart droulement court) loigne le risque de devoir liquider prcipitamment des actifs pour
honorer le paiement de sinistres lourds ou une vague de rachats. Pour lassurance-Vie pargne et le
risque catastrophique en Prvoyance, la modlisation des stress tests de liquidit assure leur bonne
prvisibilit.

Le risque de liquidit est encadr par les cahiers des charges dinvestissements qui dcrivent les
contraintes de chaque portefeuille en matire de liquidit et dhorizon dinvestissement.

Pour AGPM Vie, une tude dadossement actif-passif annuelle est ralise dans le cadre de la mise
jour des cahiers des charges dinvestissement.

En continuit dexploitation, les portefeuilles de placements dAGPM Vie tant principalement

composs dobligations taux fixes, des volutions de taux la hausse entraneraient une diminution
de la valeur de march du portefeuille.

Cette diminution de valeur ne constitue pas en soi un risque particulier, dans la mesure o, en
continuit dexploitation, il nest que rarement cd des placements obligataires (pour des raisons
financires de gestion dactifs). Les encaissements de cotisations suffisent plus que largement
honorer les sinistres ou les rachats.
En effet, le poids du rglement des sinistres par rapport aux cotisations, prsent dans le tableau ci-
dessous, est de lordre de 40% pour AGPM Vie.

Risque de liquidit
Risque de liquidit des exercices 2012, 2013, 2014, 2015 et 2016
En milliers d'euros
Cotisations mises en Provisions1 de sinistres nettes Pays nets de
Anne Ratio PT2 /Cotis. Ratio Pays/Cotis.
K de recours en K recours en K
2012 118 617 132 091 50 243 111,36% 42,36%

2013 121 144 136 820 48 453 112,94% 40,00%

2014 120 581 141 730 44 999 117,54% 37,32%

2015 120 288 136 342 51 339 113,35% 42,68%

2016 120 410 109 580 53 696 91,01% 44,59%

(1) Hors provision dgalisation

(2) PT : Provisions Techniques

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En situation de crise sur les marchs, le risque de liquidit est apprci en tenant compte des besoins
gnrs par les passifs et le risque de dfaut est valu au regard des metteurs prsents en
portefeuille.

Les crises financires de 2008 (crise de liquidit) et de 2011 (crise des dettes souveraines de la Zone
Euro) ont conduit AGPM Vie exercer une vigilance renforce sur lensemble de ces risques, avec la
mise en place danalyses rgulires de ses actifs afin dvaluer le degr de liquidit des portefeuilles
dactifs (volume dactifs rapidement cessibles, valuation du temps ncessaire pour cder ces actifs,
valuation de la liquidit du portefeuille).

AGPM Vie Rpartition AGPM Vie Epargne

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I. AGPM VIE REPARTITION (PREVOYANCE)

Pour AGPM Vie Rpartition, un degr de liquidit important est requis compte tenu de lincertitude
lie au rglement des sinistres. Ce besoin de liquidit contraint porter une attention spcifique aux
caractristiques de liquidit et de maturit des actifs en portefeuille.

Ces objectifs levs de liquidit sont souvent atteints au travers dun portefeuille de titres court-
moyen terme, de dette gouvernementale, et en maintenant un chancier bien chelonn dactifs
suffisamment liquides.

Le niveau de liquidit requis est dtermin en fonction de lanalyse rtrospective (rsistance passe
dans des cas de stress extrme) et des scnarios de marge disponible. Il ressort dune telle approche
que la duration des passifs nest pas prise en compte comme une limite maximale mais plutt
comme un seuil minimal pour la duration du portefeuille dactifs. La duration du passif est ainsi un
facteur secondaire dans la construction du portefeuille. Les travaux raliss sur la base de la
liquidation des provisions techniques dans le temps, indiquent une vie moyenne globale du passif
dAGPM Vie Rpartition au 31/12/16 gale 2.52 annes et une duration de 2.51 annes.

II. AGPM VIE EPARMIL (RETRAITE)

En matire de liquidit, trois aspects sont pris en considration :

les risques de rachats massifs en priode de hausse des taux dintrt et leurs consquences
en termes de rduction de la duration des passifs et de besoin additionnel de liquidits ;
linadquation actif-passif, rsultant en priode de hausse des taux dintrt dun dclin plus
rapide des actifs que des passifs (en valeur de march), ncessite une surveillance troite ;
la liquidit des actifs doit tre calibre en consquence. Elle se matrialise notamment par
une rpartition quilibre sur les diffrentes maturits de la courbe des taux dintrt.

Lhorizon dinvestissement retenu rsulte des travaux raliss dans le cadre de Solvabilit 2. La
projection des flux de passifs correspond aux flux utiliss pour le calcul du Best Estimate des
provisions mathmatiques Eparmil. Ces flux sont valus sur une dure de 50 ans, dans le cadre dun
arrt de production, sur la base dune loi de rachats structurels dfinie sur une base statistique, de la
prsence de rachats conjoncturels et sur la probabilit de dcs des adhrents actuellement en
portefeuille. Ces flux de passifs sont rapprochs de ceux correspondant lensemble des actifs du
portefeuille.

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La conclusion de ces travaux montre que la duration des actifs (7,03 annes pour les flux dactifs
actualiss et 7,48 annes pour les flux non actualiss) est nettement infrieure celle des passifs
(10,47 annes pour les flux de passifs actualiss et 12,68 annes pour les flux non actualiss). Ainsi,
mme sous lhypothse dun arrt de production, les actifs ont une dure insuffisante pour couvrir
celle des flux de passif, ce que montre le graphique suivant qui rapproche les flux actualiss dactifs
et de passifs :

Duration des actifs & des passifs

Exercices 2014, 2015 et 2015

2015 Actif Passif

1-3 a ns 29,04% 22,44%

3-5 a ns 15,40% 12,89%

5-7 a ns 13,48% 11,22%

7-10 a ns 19,40% 13,84%

>10 a ns 22,69% 39,61%

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SECTION 05. RISQUE OPERATIONNEL

Le Groupe AGPM a mis en place une cartographie des risques permettant didentifier les risques
encourus et inhrents son activit dentreprise dassurance mais galement un dispositif de
matrise des risques ainsi identifis. Le but de ce systme est de garantir lentreprise la ralisation
des objectifs fixs, malgr la survenance de risques directement lis son activit.

Parmi les risques spcifiques AGPM Vie, peuvent tre cits les risques suivants :
risques de procdures internes ;
risques lis au systme dinformation ;
risques de conformit.

I. RISQUES DE PROCEDURES INTERNES

Lorganisation transverse du Groupe AGPM, son systme dinformation intgr entre les lments
techniques et financiers, ses modes de distribution matriss (rseau commercial salari, centres de
contacts internes, agences avec des conseillers galement salaris) assurent une scurit des flux
limitant ainsi les risques de procdure.

Les moyens mis en place pour grer ces risques sont les suivants :
formalisation des procdures majeures ;
mise en place de contrles de niveau 1 au sein des directions et prsence de deux services de
contrle, lun au sein de la Direction des Assurances de risques et lautre au sein de la
Direction commerciale ;
cration du service contrle interne en 2011 pour assister les directions oprationnelles ;
dfinition des macroprocessus et identification des procdures cls.

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II. RISQUES LIES AUX SYSTEMES DINFORMATION

Pour matriser ces risques :

la cellule scurit informatique de la Direction des systmes dinformation et des
tlcommunications (DSIT) a un rle de veille, de prvention, d'assistance et d'alerte en
termes d'intgrit et de confidentialit des donnes ainsi que de scurit des systmes
d'information. Elle gre la scurit au sein de la DSIT dans le respect de la politique scurit,
tablit des tableaux de bord et des comptes rendus priodiques sur la scurit informatique.
la politique de scurit de linformation dcline lensemble des rgles et pratiques rgissant
la faon dont linformation sensible et les autres ressources se doivent dtre gres,
protges et distribues au sein du systme dinformation ;
le comit technique de scurit de linformation, cr en 2013 :
o suit la mise en uvre de la politique de scurit de linformation, dans le cadre des
orientations donnes par le Conseil d'administration et en tudie les ventuelles
volutions,
o valide le niveau d'acceptation des risques,
o suit les indicateurs relatifs aux risques lis la scurit de linformation,
o dcide du traitement des risques, et notamment, des risques mergents,
o tablit et suit les plans d'actions,
o valide, notamment, les dispositifs de scurit suivants :
gestion des incidents,
gestion des crises,
plan de continuit et plan de reprise des activits,
o valide le plan de communication relatif la scurit de linformation.

Son primtre recouvre la protection de la confidentialit, de lintgrit et de la disponibilit de

linformation.

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III. RISQUE DE CONFORMITE

Le Groupe AGPM sest dot dun ple conformit charg daccompagner la mise en uvre des
actions dans ce domaine. Ce ple est saisi par les oprationnels sur des sujets varis, et intervient
selon plusieurs axes :
veille rglementaire : ce suivi de lvolution de la rglementation est ralis par le ple
conformit, mais galement par les Directeurs qui ont cette responsabilit dans leur
primtre ;
des positions de conformit : le ple conformit formule des observations et prconisations
pour une mise en conformit par les oprationnels ;
des avals de conformit : le ple conformit se prononce sur la conformit des documents
soumis son contrle par les oprationnels ;
des incidents de conformit : le ple conformit demande aux oprationnels de se mettre en
conformit dans les plus brefs dlais, en tenant compte de ses prconisations, ds lors quil
considre quun fait ou que le document soumis son contrle est susceptible de gnrer un
risque de nonconformit pour lentit ou le Groupe AGPM.

Le comit technique de Conformit du Groupe AGPM intervient galement dans la matrise des
risques de conformit. Il a pour missions de :
mettre en uvre les actions dfinies par la politique de conformit du Groupe AGPM ;
examiner tout manquement significatif la rglementation ;
vrifier la conformit, avant leur application, de tous les projets de dispositifs et de
procdures relevant de la conformit ;
connatre les conclusions formules par les missions audit interne/externe ralises sur les
thmes de la conformit ainsi que de tout courrier, rapport ou relev important, manant
dune autorit de contrle et se rapportant aux questions de conformit ;
dcider des mesures correctrices prendre pour remdier aux dfaillances et suivre leur
excution.

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SECTION 06. AUTRES RISQUES IMPORTANTS

AGPM Vie est particulirement attentive la conformit de son action sur le plan rglementaire
et fiscal, notamment, ainsi qu la qualit et lefficacit de ses relations avec les Administrations
militaires et les Autorits de la Scurit.
Elle veille viter le risque de mauvaise conduite dans le domaine de la distribution. Elle engage
des programmes de formation de ses commerciaux aux consquences de la Directive sur la
Distribution de lAssurance.
Elle est trs attentive maintenir laccs de la Mutuelle aux Ecoles et aux enceintes militaires en
gnral : celui-ci est li la qualit de ses relations avec lAutorit militaire et donc la conformit
dAGPM Vie avec les objectifs de gestion des ressources humaines des Ministres de la Dfense et de
lIntrieur.
Comme toutes les entreprises dassurances, AGPM Vie est expose au risque de rputation,
notamment en matire de Prvoyance, lorsquil sagit de victimes des oprations extrieures.

Dautres risques spcifiques compltent le profil de risques dAGPM Vie parmi lesquels :
des risques techniques et financiers ;
des risques stratgiques ;
le risque spcifique des militaires, appel le Risque de Guerre .

I. RISQUES TECHNIQUES ET FINANCIERS

1. RENDEMENT DU PLAN EPARMIL DANS UN ENVIRONNEMENT DE TAUX BAS

PERSISTANTS

Confronts la baisse rgulire des taux dintrt, la rentabilit attendue du portefeuille obligataire
qui constitue la partie prpondrante du portefeuille dactifs dEparmil, est suivie depuis de
nombreuses annes, dans une perspective de run-off (graphe ci-dessous). Ainsi, chaque fin danne,
la rentabilit du portefeuille est observe jusqu larrive chance de la ligne obligataire la plus
longue, en labsence de rinvestissement.
En moyenne sur les 10 dernires annes, la perte annuelle de rentabilit du portefeuille a t de
0,20%.

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Le portefeuille obligataire prsente les caractristiques suivantes au 31/12/1513 :

date dchance de la dernire ligne obligataire : 2041 ;
vie moyenne : 8,37 annes ;
duration : 7,14 annes.

Au 31/12/15, le rendement du portefeuille en run-off nest jamais infrieur 2,457% (31/12/29).

Cette premire approche est utile mais insuffisante pour valuer la capacit de rsistance dans un
environnement durable de taux dintrt faibles, nuls ou ngatifs, dans le cadre dune poursuite
dexploitation.
Aussi, le service de gestion dactifs a mis au point un simulateur permettant dvaluer la rentabilit
future du portefeuille en poursuite dexploitation. Les paramtres de la simulation sont les suivants :
lallocation des nouveaux investissements entre obligations, diversifis, actions et montaire
selon une rpartition raliste et en phase avec les contraintes dinvestissements de lentit ;
rentabilit attendue de ces diffrents actifs horizon 2041 ;
une collecte sur la priode de simulation stable et gale la moyenne des annes 2011
2015 (73,25 M).

Le tableau ci-dessous permet de prciser le niveau des taux de rendement moyens des achats
obligataires raliss au cours des dernires annes et de comprendre en partie pourquoi le
rendement futur du portefeuille obligataire sest dgrad.

13 Cette tude est ralise au cours du 2nd semestre de lanne, cest pourquoi les rsultats prononcs sont issus des donnes au 31/12/2015

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Rendement moyen des investissements obligataires

Vision au 31/12/2016
Investissements
2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009
obligataires
AGPM Vi e Rpa rti ti on 1,31% 1,27% 1,98% 2,41% 2,73% 3,73% 3,41% 4,41%

AGPM Vi e Epa rmi l 1,35% 1,29% 2,14% 2,45% 2,65% 3,73% 3,44% 4,52%

OAT 10 Ans 0,41% 0,78% 1,58% 2,19% 2,52% 3,29% 3,09% 3,59%

En moyenne sur les 8 dernires annes, on peut observer que le taux de rendement lachat des
investissements sur Eparmil a t suprieur de 52 points de base (0.52%) au rendement de lOAT 10
ans.

Le graphe ci-dessous reprend les rsultats de la simulation effectue :

Selon cette simulation, qui consiste globalement en un maintien de lensemble des paramtres des
niveaux proches des niveaux actuels (allocation, rentabilit possible), la rentabilit brute du
portefeuille diminue chaque anne pour se stabiliser 0,8% environ partir de 2034.
Le rendement net quant lui avoisine, dans certains cas, le taux de frais de gestion de 0,35% (0,52%
au plus bas).

Ce suivi rgulier permet de connaitre la latitude quant la gestion du taux de rendement du plan
Eparmil, et ainsi danticiper et dadapter la stratgie commerciale. Le rendement absolu du
portefeuille reste attractif par rapport au taux sans risque, en raison de la possibilit dinvestir sur
des classes dactifs potentiellement plus rmunratrices mais au rendement alatoire. Les plus-
values latentes obligataires protgent des cas de rachats massifs provoqus par exemple par un
changement de fiscalit.

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2. GESTION DU COUT DE LA GARANTIE EN CAPITAL DU CONTRAT EPARMIL

Lvaluation des Options et Garanties incluses implicitement dans le contrat Eparmil savre
complexe, elle est nanmoins indispensable dans lvaluation des engagements Best Estimate de
Solvabilit 2 (voir article 32 du rglement dlgu ci-dessous).

Rglement Dlgu article 32 - Options contractuelles et garanties financires

Lors du calcul de la meilleure estimation, les entreprises dassurance et de rassurance tiennent compte de lensemble des
lments suivants :
(a) toutes les garanties financires et options contractuelles incluses dans leurs contrats dassurance et de rassurance;
(b) tous les facteurs susceptibles dinfluer sur la probabilit que les preneurs exerceront les options contractuelles ou raliseront
la valeur des garanties financires.

Les garanties sont des engagements pris par lassureur la souscription du contrat, on peut
distinguer :
le Taux Minimum Garanti Annuel (TMGA), engagement de lassureur de rmunrer le capital
de lassur avec un taux annuel qui sera fix au dbut de chaque anne (0.75% pour 2016 et
0.25% pour 2017) ;
la garantie en capital, qui permet au bnficiaire, en cas de dcs de lassur, de recevoir au
moins les primes verses nettes de frais sur versements

Les options sont des flexibilits proposes lassur (qui a le libre choix de les appliquer ou non
pendant la dure de vie du contrat) modifiant la gestion ou les caractristiques du contrat, on
distingue :
loption de rachat : facult pour lassur de disposer dune partie ou de la totalit du capital
constitu sans frais ;
loption de sortie en rente.

Pour raliser ces estimations, un outil de modlisation actif-passif a t dvelopp au sein du service
de gestion dactifs. Cet outil de modlisation permet dappliquer des scnarios de stress (chocs) sur
les actifs et sur les passifs, de faon indpendante mais pouvant tre simultans. Le montant des
pertes sur les cessions dactifs, ncessaires dans certains de ces scnarios de stress probabiliss,
constitue le cot de la garantie en capital.

La dfinition de la valeur des chocs sur lActif et de leur probabilit associe repose sur une analyse
historique de diffrents marchs. Lactif du contrat Eparmil est sensible au dfaut dun metteur, aux
variations de taux dintrt, ainsi qu celles du march actions.

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Quant aux chocs sur le Passif, ils concernent les taux de dcs et de rachats du contrat. Des
probabilits doccurrence de ces chocs sont aussi appliques.

La rfrence concernant cette estimation est ltat C6 bis, qui constitue une analyse du cot des
actifs cder dans le cas de chocs sur les sorties (rachats et dcs) accompagns dun contexte de
march dfavorable (chocs taux, actions et immobilier).

Le modle permet destimer le rsultat annuel li aux frais sur encours, les fonds propres, les actifs
en valeur nette comptable, en valeur de ralisation, et de raliser la simulation de ladossement afin
de dterminer le besoin en capital li lapplication de chaque scnario de choc.

Sur la base de ces simulations probabilises, la valeur de la garantie en capital du contrat Eparmil est
estime 9,388 M. Ce montant est couvert par les fonds propres attribuables Eparmil, estims
32,2 M au 31/12/16, soit un peu moins de 8% des fonds propres dAGPM Vie.
Ce besoin de financement ventuel tant couvert par les fonds propres, le cot de la garantie en
capital est considre comme nul.

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II. RISQUES EXTERNES

1. RISQUE LIE A LA RESTRUCTURATION DES ARMEES FRANAISES

La Loi de Programmation Militaire 20142019 prend en compte le fait que la crise conomique a
boulevers les prvisions sur lesquelles reposait la prcdente programmation, ce qui a ncessit un
recalage majeur .
La mise en excution de cette Loi a t partiellement remise en cause par les vnements de 2015 et
la mise en place doprations intrieures qui aura un impact sur le rythme de rduction des effectifs.
En effet, dans son discours de prsentation des vux aux Armes Franaises le 14 Janvier 2016, le
Prsident de la Rpublique Franois Hollande a annonc sa volont darrter toute dflation
deffectifs et mme la cration de 2300 postes dans les Armes en 2016.

Cette position de renforcement de la scurit intrieure loigne, au moins court terme, la

diminution des flux de recrutements. Toutefois, les armes sont extrmement sollicites tant sur les
thtres dopration lextrieur du territoire que sur les oprations intrieures dans le cadre
dOPINT du plan vigipirate. Quelque 30 000 soldats sont engags en France ou ltranger en
permanence, ce qui conduit constater un puisement des hommes. Cette utilisation accrue, si elle
loigne le risque commercial de perte de contrats, augmente en revanche, le risque darrts de
travail ou de blessures dans le cadre de lactivit.

2. RISQUE ISSU DE LACTIVITE DE NICHE DEVELOPPE PAR LE GROUPE AGPM

Un risque commercial supplmentaire li la perte dadhrents issus du personnel de la Dfense

demeure. En effet, de par son activit spcifique, le Groupe AGPM possde une relation privilgie
avec cette communaut, qui peut tre fragilise par la diminution constate de la dure des carrires
militaires.
Pour faire face un risque commercial de rduction de sa base dadhrents spcifiques, AGPM Vie
dispose de produits dassurance de qualit qui rpondent galement aux besoins de la population
civile et la stratgie commerciale mise en place incite fournir aux adhrents militaires des
couvertures dassurances pour tous les risques de la vie courante (Auto, MRH).
De plus, le rseau dAgences du Groupe AGPM constitue galement un atout majeur pour maintenir
cette relation de proximit avec ses adhrents militaires qui ne sont plus en activit.

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3. RISQUE DE REPUTATION

Le risque de rputation ou risque dimage est le risque de dgradation de limage de lentreprise

auprs de ses adhrents, du monde de la Dfense et/ou du secteur de lAssurance. Pour grer ce
risque de rputation, le service Qualit de la Direction Gnrale sattache garantir aux adhrents-
clients un niveau homogne de qualit dans ses diffrentes prestations, en matrisant ses processus
et en apportant les amliorations ncessaires afin dobtenir le niveau de qualit auquel elle aspire.
Par ailleurs, le code dontologie diffus lensemble des salaris permet de garantir une protection
de limage du Groupe AGPM.
Ce risque peut tre complt par un risque de sanction administrative ou judiciaire dans un
environnement de protection des assurs.

III. RISQUE DE GUERRE

AGPM Vie couvre un risque spcifique gnralement exclu des contrats dassurance et concentre ce
risque puisquelle commercialise ses contrats principalement auprs des militaires.
Sur les polices prsentes dans le portefeuille, seuls les contrats CDC, OP et GSP (Garantie Spciale
Prt) peuvent tre concerns par le risque oprationnel des militaires.
Environ 210 000 contrats de prvoyance (hors garanties emprunteurs GSP) sont dtenus par des
militaires actifs, donc exposs.

1. EVALUATION DU SINISTRE MAXIMUM PROBABLE (SMP) POUR AGPM VIE REPARTITION

Lvaluation du SMP est revue chaque anne la lumire de nouvelles donnes. La dernire
valuation, tenant compte des conflits les plus rcents. Si une telle situation survenait, les garanties
seraient modifies au fur et mesure du renouvellement des contrats, pour limiter leur porte.

Lvaluation de ce SMP repose sur les hypothses suivantes :

un effectif de militaires engags sur un conflit pendant 1 an, conformment ce que prvoit
le dernier livre blanc de la Dfense, auquel est applique la part de march de lAGPM ;
des hypothses de frquences comparables au maximum des frquences observes en Irak
sur larme amricaine et en supposant que 100% des blesss sont hospitaliss ;
des hypothses de capitaux maximum verss entre 2010 et 2014 pour les sinistres survenus
en Afghanistan, au Mali et au Liban.
Ces hypothses sont de nature prudente si bien quelles ne sous-estiment pas le SMP.

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2. DISPOSITIF DE REASSURANCE

La CCR (Caisse Centrale de Rassurance) est le partenaire dAGPM Vie sur la rassurance des risques
oprationnels depuis la premire guerre du golfe en 1991. Son actionnariat (EPIC dtenu par lEtat
Franais), sa notation et la qualit de ses prestations conduisent la socit privilgier ce rassureur,
compte tenu de la nature des risques couvrir.
Le trait en excdent de pertes qui protge AGPM Vie en cas de survenance dun risque oprationnel
grave est un trait biannuel.

En cas de conflit majeur, ce trait interviendrait en prenant en charge le cot diminu des cessions
dj effectues la CCR, du fait de l'application sur les capitaux verss aux victimes et aux ayants-
droit :
de deux traits en excdent de sinistres par tte ;
du trait en quotepart de 15% sur la partie restante.

Cette valuation a t mise en regard de la couverture de rassurance souscrite et le Conseil

dadministration dAGPM Vie a estim suffisante cette protection. Aucun changement de structure
de rassurance nest donc envisag pour 2017. En effet, selon lvaluation prudente du SMP, la
couverture de rassurance amnerait lentit payer un montant gal la franchise de lexcdent de
pertes qui serait couvert par la provision dgalisation disponible au 31/12/2016.
Sur 2017, des tudes seront menes sur lutilisation des forces armes.

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SECTION 07. TECHNIQUES DATTENUATION DU RISQUE (LA

REASSURANCE)

I. PRESENTATION GENERALE DE LA REASSURANCE AU SEIN DAGPM VIE

La rassurance a une fonction essentielle en matire de protection dAGPM Vie :

elle la protge du risque de dfaut en prenant en charge une sinistralit catastrophique
(inondations, temptes, pidmie, guerre, ) ;
elle protge ses capitaux propres, et par l-mme sa solvabilit ;
elle lui garantit une stabilit des rsultats grce au partage ou la prise en charge des carts
de sinistralit ;
elle met sa disposition des liquidits pour le rglement de sinistres graves.

Elle joue aussi un rle important dans son dveloppement conomique :

elle apporte des capacits supplmentaires. Grce elle, AGPM Vie est en capacit d'offrir
des garanties leves et larges, et peut exercer son cur de mtier, lassurance de risques
levs propres au service de la communaut de la Dfense ;
elle aide lentreprise dvelopper de nouvelles branches et garanties par l'apport dune
assistance technique ;
les conditions de rassurance ont une forte incidence sur la position concurrentielle de loffre
dAGPM Vie : le cot de la rassurance se rpercute sur le prix des produits ; les limites et
exclusions de garanties des traits de rassurance conditionnent les limites et exclusions des
garanties des produits proposs.

La volont dune gestion prudente depuis plus de 20 ans se traduit par une politique de rassurance
qui vise une protection maximale des capitaux propres. Elle est ainsi un instrument de
l'indpendance financire dAGPM Vie.

Le mode de rassurance dAGPM Vie est la souscription de traits obligatoires adapts pour
rassurer les risques des contrats dassurance des particuliers. Le recours la rassurance facultative
est exceptionnel.

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En matire de prvoyance, AGPM Vie et AGPM Assurances se sont unies pour prsenter une offre
conjointe de prestations pour des produits de grande diffusion, ainsi que pour assurer la couverture
de contrats groupe prsentant des risques accidentels.
Les principales garanties couvertes sont :
dcs
invalidit absolue et dfinitive
incapacit permanente partielle ou totale
double effet
incapacit de travail temporaire ou totale
pertes de revenus
hospitalisation

Le programme de rassurance pour ces risques est souscrit conjointement par les socits AGPM Vie
et AGPM Assurances. Il constitue un ensemble homogne aux lments indissociables :
des traits quote-part qui protgent du risque de sur-frquence et instituent un partage de
sort et une solidarit lgard des risques assurs, y compris pour les risques oprationnels ;
des traits de type excdent de sinistre par tte qui protgent la rtention des deux
cdantes en "crtant" les gros sinistres (risque de cot unitaire), y compris pour les risques
oprationnels ;
des traits protgeant la conservation des cdantes contre le risque de frquence :
o pour les risques ordinaires , des traits en excdent de sinistres par vnement
catastrophique, destins limiter la charge globale si un vnement engendrait un
grand nombre de victimes (ex : accident de vhicule, catastrophe technologique,
etc.),
o pour les risques oprationnels, un trait en excdent de perte annuelle.

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Le programme de rassurance pour les assurances de personnes peut tre illustr par le schma
suivant :

Lors des souscriptions, il est veill ce que, pour un mme adhrent, le total des capitaux garantis de
tous ses contrats de prvoyance soit infrieur ou gal 1 M en cas de maladie et 1,6 M en cas
d'accident (AGPM Vie est rassure jusqu' 1,7 M pour tenir compte de l'indexation des capitaux).

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II. CRITERES DE VERIFICATION DE LADEQUATION ENTRE CESSIONS ET RISQUES

SOUSCRITS

1. CRITERES QUALITATIFS

Ladquation du mode (obligatoire ou facultatif), des formes (quote-part, XS risque/vnement,

aggregate loss ou stop loss), et des caractristiques (risque ou vnement, garantie illimite,
rassurance en anne de souscription, ) des rassurances, a t dcrite en prambule de ce
chapitre concernant la Rassurance

2. CRITERES QUANTITATIFS

Les traits souscrits sont calibrs de faon couvrir au minimum les plafonds de garantie proposs
dans les contrats dassurances de lentit. Concernant la protection de sinistres par vnement, il
faut distinguer :
les vnements non lis au risque oprationnel des militaires : ce type de risque est pris en
charge dans un premier temps par un quote-part puis par un programme de rassurance
pour vnement catastrophique. Le plus gros vnement qui pourrait avoir lieu serait un
sinistre de type accident de masse , tel quil est dfini par Solvabilit 2 et se
matrialiserait par une explosion au sein du porte-avion Charles de Gaulle dans le port de
Toulon. Compte tenu du programme de rassurance en place, il resterait la charge des
entits AGPM Vie et AGPM Assurances un montant de 15.3 millions deuros qui pourrait tre
pay par une partie des rsultats de lanne et par les provisions si ncessaire.

les vnements lis au risque oprationnel des militaires : il sagit du risque de guerre
nonc dans la section prcdente de ce rapport et pour lequel il a t montr que le
dispositif de rassurance mis en place est suffisant pour couvrir ce risque.

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III. ORGANISATION DE LA REASSURANCE AU SEIN DU GROUPE AGPM

Le Conseil dadministration donne les orientations concernant la politique de rassurance sur la base
de la dfinition de son apptence aux risques, il valide le renouvellement annuel des traits lors de sa
runion de fin danne.
Un comit technique de rassurance a t constitu de faon exercer un suivi rgulier de l'activit
de rassurance (2 runions par an au minimum) et notamment de l'excution de la politique de
rassurance dfinie par le Conseil d'administration.

Au plan oprationnel, l'activit quotidienne lie la rassurance est confie au charg d'tudes
techniques rassurance, responsable du Service Rassurance. Il est plac sous la responsabilit du
Directeur Finance Crdit Epargne qui valide ses travaux avant transmission pour dcision finale la
Direction Gnrale.

IV. GESTION DU RISQUE DE CONTREPARTIE

Les risques de contrepartie sont traits ici au sens le plus large du terme, et pas seulement pour le
cas de faillite dun rassureur.

Pour les traits souscrits la fois par AGPM Vie et AGPM Assurances, il a t choisi la souscription
directe pour conserver la pleine matrise du placement des risques.

1. RISQUE DE DEFAUT

Cest le risque que le rassureur ne soit plus solvable. Ce risque existe court terme comme long
terme. Il est relativement facile de vrifier la solvabilit court terme, mais les cycles de rglement
des sinistres peuvent durer des dizaines dannes : le rassureur peut ne plus tre solvable dans 20
ans et laisser AGPM Vie sans protection. Le risque de dfaut est rduit par trois actions :
diversification des rassureurs ;
slection de la socit de rassurance par le critre de la notation ;
demande de scurits aux rassureurs.

Pour la rassurance des activits dassurance de personnes, le choix actuel dAGPM Vie se porte sur
la CCR avec laquelle elle entretient des relations de long terme (1992). Il sagit dune socit
anonyme dtenue 100% par lEtat.

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2. RISQUE DE NON-EXECUTION DU TRAITE

Le rassureur peut ne pas respecter ses engagements : il y aura alors une procdure darbitrage sur
linterprtation du trait. Le moyen de rduire ce risque est de connatre la rputation du rassureur,
ses litiges en cours, leur contenu et leur frquence.

Concernant les risques des contrats de prvoyance, le rassureur principal dAGPM Vie a accept de
la rassurer en plein conflit (lors de la 1re guerre du Golfe), et na jamais remis en cause ses
garanties depuis, y compris lors des oprations rcentes (Afghanistan, Mali, Centrafrique).

3. RISQUE DE LIQUIDITE

Il dcoule du dlai possible entre le paiement du sinistre et la rception de la prestation de

rassurance correspondante.
Ce risque est apprhend sur la rputation du rassureur et/ou lexprience connue par la socit.

V. SUIVI DU RISQUE DE CONTREPARTIE

1. SUIVI DES NOTATIONS

Depuis le 12/11/2013, la CCR a pour notation AA (Standard and Poors), suivant en cela lEtat franais
qui est son actionnaire 100%.

2. SUIVI DES DEPOTS OU NANTISSEMENTS DE TITRES

Le service Comptabilit contrle priodiquement leur ajustement.

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CHAPITRE 04. - VALORISATION A DES FINS DE

SOLVABILITE

SECTION 01. VALORISATION DES ACTIFS FINANCIERS

I. CLASSEMENT AU BILAN DES ACTIFS FINANCIERS

Le mode de valorisation des actifs financiers est dcrit ci-aprs par classe :

1. IMMOBILISATIONS CORPORELLES POUR USAGE PROPRE

Il sagit :
des parts de la Socit Civile Particulire (SCP) AGPM, qui gre le patrimoine immobilier
proprit du Groupe AGPM. La valorisation retenue est celle qui rsulte de lexpertise
annuelle (cette valeur correspond celle publie dans ltat dtaill des placements) ;
des avances de trsorerie faites par AGPM Vie la SCP. Leur valorisation quivaut leur
valeur au bilan.

2. IMMOBILIER (AUTRE QUE POUR USAGE PROPRE)

Il sagit de la dtention de parts de Socits Civiles Immobilires. Leur valorisation au 31/12

correspond celle fournie par les promoteurs de ces SCI (HSBC Elyses Pierre et Elyses Pierre 4).

3. PARTICIPATIONS

Il sagit des participations dans les socits AGPM Conseil (S.A.R.L. de courtage) et ECM
(tablissement de crdit), appartenant au Groupe AGPM. Ces participations ont t valorises leur
valeur dactif net comptable au 31/12.

4. ACTIONS COTEES

Elles sont valorises par Line Data (NILE) au 31/12.

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5. ACTIONS NON COTEES

Il sagit de participations non stratgiques non cotes. Elles sont, en fonction des informations
disponibles, valorises leur actif net comptable au 31/12.
6. OBLIGATIONS (SOUVERAINES, ENTREPRISES ET OBLIGATIONS STRUCTUREES)

Sagissant exclusivement de titres cots, elles sont valorises par Line Data (NILE) au 31/12.

Les obligations mises par des collectivits telles que la Ville de Paris ou les Provinces dOntario et
Qubec sont classes dans les obligations gouvernementales mais soumises au choc de spread.
Il a t en effet considr (ST 30/04/14, SCR 5.102, p. 161) que les obligations mises par la Ville de
Paris ne bnficiaient daucune garantie de lEtat Franais et quelles constituaient un risque
spcifique distinct.
Les obligations mises par les Provinces dOntario et Qubec sont mises en euros et non en monnaie
locale, ce qui les exclut du champ dapplication du SCR 5.103 des ST du 30/04/14 (p. 161) qui prvoit
des paramtres de choc spcifiques.

En ce qui concerne les obligations structures, il sagit aussi bien de titres relevant de larticle R.332-
20 que de titres relevant de larticle R.332-19.

7. INTERETS COURUS NON ECHUS

Ils sont reclasss dans les comptes de classe 2 Obligations .

8. AMORTISSEMENTS DE PRIMES ET DECOTES

Ils sont rattachs aux lignes dactifs correspondantes.

9. FONDS DINVESTISSEMENT

Ils sont valoriss par Line Data (NILE) au 31/12.

10. AUTRES PLACEMENTS

Il sagit de deux cautionnements (caution de faon pouvoir exercer Monaco et caution

Socram/Mutavie). Ils sont valoriss au bilan au 31/12.

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11. AVANCES SUR POLICES

Il sagit des avances sur polices sur les contrats Plan Eparmil (AGPM Vie) valorises au bilan au 31/12.

12. DEPOTS AUPRES DES CEDANTES, TRESORERIE ET EQUIVALENTS DE TRESORERIE

Ils sont valoriss au bilan au 31/12.

13. AUTRES ACTIFS NON MENTIONNES DANS LES POSTES CI-DESSUS

Il sagit de la somme des crances (crances nes doprations dassurance directe (6a), crances
nes doprations de rassurance (6b), autres crances (6c) et des intrts sur avances sur les
contrats Plan Eparmil qui est valorise au bilan au 31/12.

14. ECARTS DACQUISITION, FRAIS DACQUISITION REPORTES, ACTIFS INCORPORELS

Ces carts ne sont pas pris en compte dans le bilan conomique Solvabilit 2.

II. DETERMINATION DES PLUS OU MOINS-VALUES LATENTES DES TITRES DE

DETTE

Les valeurs de march des titres de dette tant cots pied de coupon, la plus ou moins-value latente
enregistrer dans le bilan sobtient en faisant la diffrence entre la valeur de march et le cot
amorti, qui correspond la somme du prix dachat du titre (hors ICNE) et de lamortissement cumul
des surcotes/dcotes attach ce titre (comptes de rgularisation). Aucun retraitement nest
ncessaire au titre des intrts courus.
Les plus-values sont valorises au 31/12.

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III. MONTANTS DES ACTIFS FINANCIERS

Le tableau ci-dessous reprend la valorisation des actifs mentionns prcdemment dans le bilan
conomique Solvabilit 2 au 31/12/2016.

Montants des Actifs Financiers

Vision au 31/12/2016
En milliers d'euros
Catgories dActifs Valorisation
Immobi l i s a tions corporel l es pour us a ge propre 34 730
Immobi l i er (a utre) 772
Pa rtici pa tions 6 765
Actions cotes 8 113
Actions non cotes 495
Obl i ga tions s ouvera i nes 1 322 028
Obl i ga tions dentrepri s es 1 935 594
Obl i ga tions s tructures 77 789
Fonds di nves tis s ement 407 858
Autres pl a cements -
Dpts es pces a uprs des cda ntes 98
Actifs reprs entatifs des contra ts en UC 50 660
Ava nces s ur pol i ces 25 712
Trs oreri e -2 057
Autres Actifs 27 690
TOTAL 3 896 246

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SECTION 02. VALORISATION DES PROVISIONS TECHNIQUES

Il est calcul quatre types de Best Estimate :

un Best Estimate pour les provisions de sinistres ;
un Best Estimate pour les provisions mathmatiques ;
un Best Estimate de primes ;
un Best Estimate des provisions de Rassurance.

Le calcul des provisions Best Estimate montre que les provisions comptables sont plus prudentes
que les provisions prudentielles . Les provisions comptables ont t ajustes en 2016 pour tenir
compte des contraintes fiscales.
Provisions techniques AGPM Vie
Vision au 31/12/2016
En millieurs d'euros

AGPM Vie Valeurs Prudentielles (S2) Valeurs comptables (S1)

Provi s i ons techni ques brutes de ras s urance 3 097 644 3 139 232

I. BEST ESTIMATE DES PROVISIONS DE SINISTRES

Pour lestimation des sinistres futurs, le logiciel TRICAST, dans lequel une base sinistres est constitue
et alimente chaque anne, est utilis. Ainsi, dans cette base, se trouvent tous les sinistres survenus
depuis 1992.
Deux contrles sont effectus avant de raliser les calculs de Best Estimate sous TRICAST :
rapprochement Dossier Dossier technique/comptable la date du calcul ;
rapprochement (rglements-recours) technique/comptable pour la dernire anne coule.

La projection des triangles de rglements cumuls seffectue net de recours, IBNR compris et en
utilisant la mthode de Chain-Ladder standard. La variabilit des provisions ainsi obtenues est
quantifie l'aide de la mthode de Mack (ou bootstrap quand c'est possible). Nanmoins, lorsque la
volatilit est trop importante, il est ncessaire d'adapter la mthode.
L'analyse des quantiles permet de calibrer la marge de scurit ajouter aux Best Estimate pour
accrotre le niveau de confiance des provisions.

Les flux de trsorerie pour chacune des survenances sont calculs partir des triangles TRICAST puis
ils sont cumuls et escompts laide de la courbe des taux sans risque au 31/12/2016, fournie par

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lEIOPA. Les frais de gestion des sinistres sont appliqus aux flux escompts pour chacune anne
venir. Sauf vnement exceptionnel, le taux de frais appliquer au Best Estimate est gal la
moyenne des taux de frais des 3 dernires annes. Enfin, pour chaque ligne dactivit, linflation est
prise en compte dans les calculs.

II. BEST ESTIMATE DES PROVISIONS MATHEMATIQUES

Les produits ou garanties concerns sont les PM des garanties dcs Vie entire : Entraide Dcs,
Prsence Obsques, AGPM A.VIE, IBO Option Vie Durant et les rentes servies en sortie du contrat
dpargne en euro Eparmil.
Les PM des garanties dcs non viagres sont galement concernes : rentes ducation, garanties
emprunteurs (produits M1, M2 et Crdit Lyonnais), garantie double-effet et garantie plancher du
contrat dpargne ARPEGE.

Ces provisions sont calcules pour les besoins de l'arrt annuel des comptes sociaux. Les bases
techniques utilises pour le calcul de ces provisions sont rsumes dans le tableau ci-dessous :

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Vision au 31/12/2016

COMPTES SOCIAUX
Produit ou garantie SOLVABILITE 2
Table de mortalit Taux technique Particularits

Garanties viagres

Articl es A 132-1 et A 132-1-1

Entra i de Dcs TD 88-90 TH 00-02
du Code des a s s ura nces

Prs ence
TD 88-90 0 TH 00-02
Obs ques

2% pui s 1,25% compter du

AGPM A.VIE TH 00-02 PM comptabl e
01/12/2013
96% des dcs pa r
Articl es A 132-1 et A 132-1-1
IBO Vi e Dura nt TD 88-90 ma l a di e et 4% pa r TH 00-02
du Code des a s s ura nces
a cci dent
TGH05-TGF05 jus qu'en
2013
Rentes EPARMIL Ta ux du tari f TGH05-TGF05
TGF05 depui s 2013

Pri s e en compte d'un taux

Articl es A 132-1 et A 132-1-1
Rentes Educa tion Mortal i t ngl i ge de reva l ori s a tion PM comptabl e
du Code des a s s ura nces
a nnuel l e de 2%
Garanties temporaires

TD 88-90 contra ts
s ous cri ts a va nt l e
Ga ra nties 01/01/2006 Articl es A 132-1 et A 132-1-1
Ajus tement ACAM TH 00-02
emprunteur TH 00-02 contra ts du Code des a s s ura nces
s ous cri ts compter du
01/01/2006
TD 88-90 ga ra nties nes
Pri s e en compte d'un taux
a va nt l e 01/01/2006
Articl es A 132-1 et A 132-1-1 d'tude de 50,3% pour l es
Doubl e effet TH 00-02
du Code des a s s ura nces enfa nts entre 18 et 24
TH 00-02 ga ra nties nes
a ns
compter du 01/01/2006
Ga ra ntie
TH 00-02 Mthode des
pl a ncher PM comptabl e
PUT pondrs
ARPEGE

Pour obtenir le Best Estimate des garanties dtailles ci-dessus, les tables utilises pour les comptes
sociaux sont remplaces par les tables choisies pour les calculs Solvabilit 2 et le taux technique est
fix 0%. Les flux ainsi obtenus sont ensuite actualiss laide de la courbe des taux sans risque au
31/12/2016, fournie par lEIOPA. A partir des donnes comptables, un taux de frais dacquisition et
un taux de frais dadministration sont appliqus aux flux calculs. Sauf vnement exceptionnel, le
taux de frais appliquer au Best Estimate est gal la moyenne des taux de frais des 3 dernires
annes. Enfin, pour chaque ligne dactivit, linflation est prise en compte dans les calculs.

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III. BEST ESTIMATE DE PRIMES

Le Best Estimate de primes couvre les sinistres qui surviendront dans le futur (cest--dire aprs la
date dvaluation) et qui seront couverts par les obligations dassurance existant la date
dvaluation (et en respectant la notion de frontire du contrat).
Il correspond des contrats pour lesquels la prime est dj mise (Provision pour prime non acquises
et provision pour risques en cours par analogie avec Solvabilit 1) et des contrats pour lesquels la
prime nest pas encore mise (les primes futures qui nont pas de notion quivalente sous Solvabilit
1).
Les projections de flux entrants et sortants (cash-in et cash-out) pour le calcul du Best Estimate de
primes doivent inclure dune part les primes et les recours encaisss (cash-in) et dautre part les
prestations payes et les frais (cash-out) lis ces sinistres.

Pour estimer ces flux futurs, il est utilis la simplification suivante issue des Spcifications Techniques
du 30/04/2014 (TP 6.80) :
BE = CR x VM + (CR - 1) x PVFP + AER x PVFP

Avec : CR = estimation du ratio combin de la ligne d'activit concerne sur une base brute de frais
VM = mesure de la valeur actuelle du volume pour les primes non acquises
PVFP = valeur actuelle des primes futures
AER = estimation du ratio des frais d'acquisition pour la ligne d'activit concerne

Il convient de noter que le Best Estimate de primes peut tre ngatif, dans les cas o les
encaissements (cash-in) sont suprieurs aux dcaissements (cash-out), do la constatation de
bnfices futurs.
Dans les faits, les lignes dactivit pour lesquelles un bnfice futur est attendu sont celles
dAssurance de protection du revenu et dassurance Vie dcs. Au 31/12/2016, le bnfice de
chaque ligne dactivit slve respectivement 0.316 million deuro et 10.117 millions deuros.

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IV. BEST ESTIMATE DES PROVISIONS DE REASSURANCE

Les provisions de rassurance figurant lActif du bilan social sont retraites au sein du bilan
conomique de la manire suivante :
pour le bilan social, il sagit de provisions cdes la charge des rassureurs. Ces provisions
cdes sont calcules sur la base des provisions brutes selon les mthodes S1, soit,
principalement, sans actualisation, sans valuation du cot lultime et selon les conditions
fixes par les traits de rassurance.
pour le bilan conomique Solvabilit 2, les provisions cdes doivent correspondre au
montant des provisions Solvabilit 2 cdes aux rassureurs et la charge cde doit tre
value comme une charge lultime.

Le Best Estimate des crances de rassurance sobtient partir des flux de rassurances, de la courbe
des taux sans risque au 31/12/2016 et de lajustement pour le dfaut de la contrepartie. Concernant
ce dernier lment, pour chaque ligne d'activit et l'intrieur de celles-ci, pour chaque rassureur,
un ajustement pour dfaut de la contrepartie est dtermin comme suit :

Avec : PD = probabilit de dfaut de la contrepartie sur les 12 prochains mois

Durmod = duration modifie de la crance
BErec = Best Estimate de la crance de rassurance

La probabilit de dfaut est obtenue grce aux ratings des rassureurs fournis par le responsable de
la rassurance pour AGPM Vie. A chaque rating correspond une probabilit de dfaut et une
probabilit de dfaut 1 an.

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Probabilit de dfaut
Vision au 31/12/2016
Rglement dlgu QIS 5 Technical Specifications
10/10/2014 (*) 05/07/2010
Echelon de Probabilit Echelon de Probabilit Probabilit
Rating
qualit de de dfaut p qualit de de dfaut p de dfaut PD
0 0,002% 1 0,002% AAA 0,050%

1 0,010% 1 0,010% AA 0,100%

2 0,050% 2 0,050% A 0,200%

3 0,240% 3 0,240% BBB 0,500%

4 1,200% 4 1,200% BB 2,000%

5 4,175% 5 6,040% B 10,000%

6 4,175% 6 30,410% CCC or l ower 10,000%

(*): Technical Specification for the preparatory phase du 30/04/2014

La dernire colonne du tableau ci-dessus est utilise pour les probabilits de dfaut. Enfin, la
duration modifie est calcule comme tant la drive du BE escompt par rapport au taux
descompte. Les formules ci-aprs dcrivent lobtention des lments ncessaires aux calculs de
lajustement pour le dfaut de la contrepartie.

Do la formule pour calculer la duration modifie :

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V. EVALUATION DE LA MARGE DE RISQUE

La marge de risque (RM) pour le portefeuille global est calcule comme suit :

Avec : CoC = Cot du Capital = 6%

SCRt reprsente le SCR aprs t annes
it+1 reprsente le taux dintrt sans risque de base pour lchance t+1 annes

La formule de calcul de la marge de risque fait rfrence aux capitaux de solvabilit futurs,
difficilement calculables sans approximation. Le rglement dlgu prvoit donc que les entreprises
d'assurance peuvent utiliser des mthodes simplifies, qui peuvent revtir l'une ou plusieurs des
formes suivantes :
mthodes faisant appel des approximations des montants reprsents par le terme SCRt ;
mthodes estimant approximativement la somme actualise des montants reprsents par
le terme SCRt, sans calculer sparment chacun de ces montants.

Les textes prvoient plusieurs simplifications pour le calcul de la marge de risque. Pour lentit AGPM
Vie, cest la simplification issue de la duration des engagements qui est utilise. Pour cela tous les
flux qui constituent le Best Estimate Net de rassurance sont consolids et il est utilis la duration
modifie des passifs nets de rassurance.

On a ainsi :

Avec : CoC, le cot du capital fix 6%

i1, le taux sans risque de maturit 1
DurMod0, la duration modifie en t = 0
SCR0, le SCR en t = 0

La marge de risque est un lment qui se calcule au global pour lorganisme dassurance.

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Cependant, une affectation par ligne dactivits est effectuer dans un second temps de manire
obtenir le montant des provisions techniques pour chacune des lignes dactivits. Cette affectation
doit seffectuer selon la contribution de la ligne dactivits dans le capital de solvabilit requis.

VI. MONTANT DES PROVISIONS BEST ESTIMATE ET DE LA MARGE DE RISQUE PAR

LIGNE DACTIVITE

Les provisions techniques sont estimes prudemment tant dans les calculs Solvabilit 2 quau niveau
du bilan comptable.
Les marges de risque exposes ci-aprs sont celles values dans le cadre de Solvabilit 2.

1. PROVISIONS TECHNIQUES ET MARGE DE RISQUE EN SANTE NON-SLT

Vision au 31/12/2016
En milliers d'euros
Ligne dactivits Provisions techniques Marge de risque
Perte de revenus 49 244 15 676
TOTAL 49 244 15 676

2. PROVISIONS TECHNIQUES ET MARGE DE RISQUE EN VIE

Vision au 31/12/2016
En milliers d'euros
Ligne dactivits Provisions techniques Marge de risque

Contra ts a vec PB (Epa rgne) hors UC 2 835 014 28 710

Contra ts a vec PB (Epa rgne) UC 47 931 10

Dcs 86 761 34 263

Accepta ti ons en Ra s s ura nce (dcs ) 35 0

TOTAL 2 969 741 62 983

3. PROVISIONS TECHNIQUES DE REASSURANCE EN SANTE NON-SLT

Vision au 31/12/2016
En milliers d'euros
Ligne dactivits Provisions techniques
Perte de revenu 7 737
TOTAL 7 737

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4. PROVISIONS TECHNIQUES DE REASSURANCE EN VIE

Vision au 31/12/2016
En milliers d'euros
Ligne dactivits Provisions techniques
Dcs 10 307
Rtroces s i on dcs 7
TOTAL 10 314

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SECTION 03. EVALUATION DES IMPOTS DIFFERES

Les impts diffrs (ID) correspondent des dettes ou crances dimpts constater compte tenu
des retraitements effectus sur le bilan social. A titre dexemple, les plus-values latentes prises en
compte sous Solvabilit 2 gnrent un impt diffr passif car ces plus-values, si elles taient
ralises auraient donn lieu un paiement dimpt.

Pour AGPM Vie, le passage de Solvabilit 1 Solvabilit 2 donne lieu la constitution dun passif
dimpts diffrs. On utilise tout ou partie de ce passif dans le cadre de la capacit dabsorption de
pertes par les impts diffrs. Le solde dimpt diffr rsiduel est alors port au passif du bilan
Solvabilit 2. Le tableau ci-dessous reprend le montant des impts diffrs inscrits au bilan
conomique :

Vision au 31/12/2016
En milliers d'euros
Dcalages temporaires entre rgles fiscales et comptables Current Gaaps S2 Ecart ID Montant
Indemni ts de dpa rt en retra i te - - - 591
Orga ni c - - - 244
Li tiges prudhoma ux - - - 25
Provi s i on pour i mpt 172
ID a ctif s ur ca rt de va l ori s a tion S2/S1 : cra nces de ra s s ura nce 35 891 18 051 -17 840 6 143
Total Impts diffrs actifs - - - 7 175
ID pa s s i f s ur ca rt de va l ori s a tion S2/S1 : provi s i ons techni ques en BE 3 139 232 3 097 644 41 588 14 320
ID pa s s i f s ur ca rt de va l ori s a tion S2/S1 : va l ori s a tion des a ctifs 3 456 348 3 819 954 363 606 125 202
Total Impts diffrs passifs - - - 139 522
Passif net d'impt diffr - - - 132 347

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CHAPITRE 05. - GESTION DU CAPITAL

SECTION 01. FONDS PROPRES

Les fonds propres dAGPM Vie sont constitus des lments suivants :
fonds dtablissement ;
prime lie au capital social ;
autres rserves ;
report nouveau.

Les fonds propres dAGPM Vie sont totalement constitus de fonds propres de base (ou Actif Net). Ils
sont donc gaux au surplus dActifs sur les Passifs du bilan conomique. Ils sont de ce fait galement
classs en Tier1, qui reprsente le meilleur classement possible pour les fonds propres.
En comparaison des fonds propres des normes comptables, le passage des fonds propres en normes
prudentielles seffectue via la rserve de rconciliation qui en assure la cohrence.

Fonds propres AGPM Vie

Vision au 31/12/2016
En millieurs d'euros
AGPM Vie Valeurs Prudentielles (S2) Valeurs comptables (S1)
Acti fs 3 914 297 3 569 817
Pa s s i fs 3 238 451 3 147 691
Rs erve de rconci l i a ti on 253 720 -
Fonds propres 675 846 422 125

On peut noter que les Fonds propres du bilan conomique Solvabilit 2 reprsentent 1.8 anne de
chiffre daffaires pour AGPM Vie.

AGPM Vie na aucune dette financire.

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SECTION 02. CAPITAL DE SOLVABILITE REQUIS ET MINIMUM DE

CAPITAL REQUIS

Le graphe ci-dessous reprsente la dcomposition du Capital de Solvabilit Requis (SCR) selon les
diffrents modules de risque de la formule standard :

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Le tableau ci-dessous dtaille le SCR dAGPM Vie en fonction des composantes de chaque module de
risque donn par la formule standard :

Dcomposition du SCR d'AGPM Vie

Vision au 31/12/2016
En milliers d'euros
Dcomposition du SCR d'AGPM Vie Montant
Risque de march 201 621
Ta ux 41 558
Acti ons 23 955
Immobi l i er 8 875
Sprea d 150 736
Cha nge 7 089
Concentra ti on -
Risque de contrepartie 5 827
Type 1 5 827
Type 2 -
Risque de souscription vie 94 728
Morta l i t 48 740
Longvi t 220
Inva l i di t/Morbi di t 8 999
Chute 47 723
Fra i s 16 856
Rvi s i on 87
CAT Vi e 26 873
Risque de souscription non-vie -
Pri mes et Provi s i ons -
Chute -
CAT non-Vi e -
Risque de souscription sant 41 605
Sa nt SLT -
Sa nt Non-SLT 27 508
CAT Sa nt 25 085
Diversification entre modules - 82 843
SCR de base 260 938
Risque oprationnel 14 642
Ca pa ci t d'a bs orpti on des pertes des provi s i ons techni ques - 13 096
Ca pa ci t d'a bs orpti on des pertes des i mpts di ffrs - 90 382
SCR AGPM Vie 172 102
MCR AGPM Vie 77 446
Fonds propres SII 675 846

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Le Minimum de Capital Requis (MCR) se calcule conformment aux articles 248 253 du rglement
dlgu UE 2015/35 de la Commission du 10/10/14.
Les chiffres prcdents permettent de constater quAGPM Vie possde des fonds propres prs de 4
fois (3.93) suprieurs au Capital de Solvabilit Requis (SCR) et plus de 8 fois (8.73) suprieurs au
Minimum de Capital Requis (MCR). Enfin, le schma ci-dessous prsente le bilan conomique
dAGPM Vie selon les diffrents lments qui le composent :

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PIECE JOINTE

ORGANIGRAMME GENERAL

Direction Gnrale (DG)

Dlgus Gnraux
directement rattachs au PDG Prsident Directeur Gnral (PDG)(1)
Directeur Gnral Dlgu (DGD)(1)

Secrtariat
Service Audit Interne(2)
de la Direction Gnrale

Service Contrle Interne et

Actuariel, Gestion des Risques Ple Assistance Juridique
et Conformit(2)

Service Contrle de Gestion Service Satisfaction

et Pilotage Stratgique Adhrents-Clients et Qualit

Ple Suivi et Soutien des Projets Service Recours Interne

Finance Crdit pargne (DFCE)

Systmes dInformation et des

Technique et de lOffre (DTO)

Assurances de Risques (DAR)

Ressources Humaines (DRH)

Tlcommunications (DSIT)

Communication (DIRCOM)
Commerciale (DIRCO)

Direction de la
Direction des

Direction des

Direction des
Direction

Direction

Direction

219 personnes 64 personnes 328 personnes 58 personnes 69 personnes 24 personnes 54 personnes

(1) Dirigeants effectifs au sens de la Directive Europenne Solvabilit 2 (2009/138/CE du 25 novembre

2009) ; personnes dsignes par les Conseils AGPM Vie et AGPM Assurances et notifies auprs de
lACPR.
(2) Fonctions cls au sens de la Directive Europenne Solvabilit 2 (2009/138/CE du 25 novembre 2009)
et conformment larticle L 354-1 du code des assurances (transposition de la Directive) : audit interne,
gestion des risques, conformit et fonction actuarielle ; personnes responsables dsignes par les
conseils dadministration AGPM Vie et AGPM Assurances et notifies auprs de lACPR.
(3) Effectifs au 30 juin 2016, composs des CDI (Contrats dure indtermine), CDD (Contrats dure
dtermine), Intrim, stagiaires, contrats dapprentissage et contrats PAE (Priode dAdaptation en
Entreprise).

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