ENGENHARIA DE PRODUO

APLICAO DO KANBAN PARA FABRICAO DE PRODUTO NO SERIADO

Application of Kanban For Manufacturing Product Does Not Serial

OTTO, Roberto
Faculdade Politcnica de Campinas (Policamp)

MARTINS, Diego
Faculdade Politcnica de Campinas (Policamp)

GONALVES, Letcia
Faculdade Politcnica de Campinas (Policamp)

PINHEIRO, Raphael
Faculdade Politcnica de Campinas (Policamp)

Resumo: Nos ltimos anos uma crescente presso pela competitividade, o

desenvolvimento de uma nova gesto de manufatura e o cumprimento das metas
por meio de um papel estratgico eficiente fez com que as empresas de fabricao
de produtos no seriados adotassem algumas ferramentas desenvolvidas para
empresas de produtos seriados. A simplicidade no conceito de algumas filosofias
japonesas para a manufatura e administrao dos recursos tem chamado muito a
ateno dos donos dessas empresas de produtos no seriados para a aplicao
destas ferramentas. O Just-In-Time (JIT) e Kanban, por exemplo, tem sido as
principais ferramentas selecionadas, pois, atualmente foi constatado que as fabricas
de produtos no seriados possuem grupos isolados que executam um timo
trabalho, empenhados em cumprir todas as metas propostas porem sem a
preocupao do entendimento do trabalho como um todo, ou seja, o colaborador
no conhece a importncia que seu trabalho possui para a prxima etapa na
fabricao. Esta situao desencadeia uma serie de retrabalhos que no final do
processo de fabricao afeta diretamente o prazo de entrega do produto ao cliente.

Palavras chaves: Just-In-Time, Kanban, Produto No Seriado.

Abstract: In recent years, a growing pressure for competitiveness, the development

of a new manufacturing management and compliance with the goals through a
strategic role that efficient manufacturing companies of products not serials adopt
some tools developed for series products. The simplicity of the concept of some
Japanese philosophies for manufacture and administration of resources has called
the attention of the owners of these companies of products not serials for the
application of these tools. The Just-In-Time (JIT) and Kanban, for example, have
been the main tools selected, because currently it has been found that the factories
of products not serials have isolated groups that perform a great job, committed to
fulfill all the proposed goals but without the worry of the understanding of the work as
a whole, that is, do not know the importance that his work has for the next step in
manufacturing. This triggers a series of rework that at the end of the manufacturing
process directly affects within product delivery to the customer.
Keywords: Just-In-Time, Kanban, Product Does Not Serial.
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1 Introduo
Baseado na realidade das empresas de fabricao de produtos no seriados,
podemos verificar que a reestruturao no sistema produtivo fundamental, pois o
mtodo tradicional no solucionam os problemas existentes no processo de
fabricao. Estes problemas incluem:

a) Desencontro de informaes, acarretando a fabricao de peas que no esto

em prioridade. Por este motivo, todo o planejamento elaborado pelo PCP fica
comprometido afetando diretamente a entrega do equipamento no prazo
determinado em contrato;

b) As mquinas esto agrupadas por tipo de operao e, devido falta de

integrao entre os processos produtivos, acabam operando independentemente
no tendo conhecimento da prioridade no sistema produtivo. O distanciamento
entre estes processos produtivos provoca o aumento no tempo de transporte
interno;

c) O Lead Time disponvel incompleto, deixando de incluir na programao da

produo os tempos de esperas do material em processo de uma operao para
outra, o tempo de transporte, etc. O fato de no se ter este tipo de controle a
programao da produo no verdadeira. Atualmente a margem de tolerncia
um mtodo adotado para corrigir a incapacidade de corrigir este problema.

Uma vez descoberto os principais pontos onde se ocorrem os problemas pode-se

iniciar o processo de melhoria, porem as melhorias devem ser avaliadas antes de
qualquer mudana. Para isto necessrio uma analise comparativa.
Por meio da analise comparativa, a empresa obter os resultados de um novo
sistema produtivo e com seus dados decidira se a aplicao do novo sistema
vivel sem que, necessariamente, efetue a compra de novos equipamentos,
mudana de layout entre outros.

2 Objetivos
Este trabalho tem por objetivo geral apresentar a utilizao do sistema Kanban em
uma empresa de produtos no seriados. Devido a caracterstica do trabalho
realizado nesta empresa, onde o nmero de produtos so diversificados, seus
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tempos de fabricao so variados, suas formas de fabricao so alterados de

acordo com o projeto e com um roteiro de fabricao especfico, a distribuio das
tarefas e seu controle operacional se encontra em um lugar de extrema importncia
pois as tomadas de deciso do planejamento diminui devido ao aumento no grau de
incerteza relacionado ao nvel operacional, ou seja, as combinaes variadas
determinam diferentes produtos e a produo compartilhada nas mesmas maquinas
utilizando os mesmos recursos traz um grande problema para a sequencia de
prioridade nas ordens de produo. Vale a pena ressaltar que vrios produtos com
caractersticas prprias de diversos clientes esto sendo manufaturadas ao mesmo
tempo. Por meio de uma analise comparativa entre uma empresa sem o sistema
Kanban e outra com o sistema implantado sero avaliadas as atividades que no
agregam valor e o controle efetivo das atividades destinadas a cada setor dentro da
fabrica.

Juntamente com a fundamentao terica do problema, o trabalho de campo busca

aplicar estes conceitos numa empresa de caldeiraria visando melhoria no
atendimento dos pedidos de fabricao dos equipamentos respeitando sua
prioridade e tempo de fabricao. Neste trabalho sero consideradas para o estudo
trs principais etapas de fabricao dos produtos da empresa, sendo elas
Preparao, Caldeiraria e Montagem.

3 Reviso Bibliogrfica
3.1 Conceito de um sistema convencional versus conceito de um sistema
operacional
Uma empresa de fabricao de produtos no seriados que no possui o sistema
Kanban implantado executa suas atividades no sistema convencional, ou seja, a
estrutura de cada funo dentro de uma empresa esta limitada a sua rea de
atuao, de sua autoridade e suas responsabilidades esto definidas por fronteiras
territoriais, que so estabelecidas por atividades distintas.

Estas fronteiras impedem uma integrao efetiva entre as reas onde elas possam
ter uma autoridade vlida. Por exemplo, a autoridade da rea de soldagem para
aspectos em qualidade de solda, tendo tambm uma responsabilidade essencial
para que a aprovao do equipamento seja garantida. Apesar de sua
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responsabilidade em garantir o dimensional desejado no equipamento, ela no

exerce um papel ativo na montagem executada pelo caldeireiro.

O conceito do sistema operacional sugere que existe uma "zona de

responsabilidade" que se estende sob a esfera de autoridade de cada funo dentro
da empresa. Esta zona de responsabilidade comea a aparecer quando o sistema
Kanban implantado. Potencialmente, diversas funes podem se sobrepor nessas
zonas de responsabilidade. Responsabilidades sobrepostas tendem a resultar em
confuso sobre qual funo responsvel por tomar as aes a respeito de um
problema especfico (Lubben, 1989). Isto significa que uma falha pode ocorrer por
no ter algum que assuma a responsabilidade ou deixa que outra rea assuma. O
resultado que itens que caiam fora da rea de atuao podem no ser
administrados adequadamente.

Por outro lado, uma estrutura operacional representa uma extenso da estrutura
convencional abaixo das tradicionais fronteiras territoriais. A estrutura operacional
estende a autoridade funcional por reas onde no se pensava haver uma
responsabilidade. Em reas onde exista autoridade sobreposta, uma estrutura
operacional elimina confuses a respeito da autoridade e responsabilidade, por meio
do Kanban, estendendo a esfera de responsabilidade especifica de cada funo. A
figura 1 ilustra o papel do Kanban em um sistema operacional e o sistema
convencional apresentando suas ilhas de autoridade e responsabilidade.

Figura 1 Regime de trabalho

Segundo o autor (Lubben 1989), para que uma empresa seja bem sucedida na
otimizao da produtividade, os funcionrios de cada rea funcional devem estar
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seguros dos impactos de longo prazo que as suas aes tm sobre a organizao
como um sistema de funes interconectadas, e devem assumir as
responsabilidades por essas aes. medida que o funcionamento e as relaes se
tornam interativas, o compartilhamento de informaes conduzir a uma mudana
da estrutura convencional para a operacional. Por exemplo, as relaes entre a
engenharia, produo e vendas devem fluir de tal forma que os trs grupos
trabalhem juntos, desde o inicio, para definir, projetar e produzir um produto que
atenda s necessidades dos clientes, em vez de uma relao na qual um produto
projetado isoladamente pela engenharia, produzido pela produo e ento entregue
s vendas para ser vendido.

A figura 2 representa o fluxo das informaes em uma estrutura convencional e em

uma operacional. O primeiro tende a ser bilateral e fechado, com as informaes
sendo passadas de departamento para departamento. Frequentemente, os pontos
de contato so encarados como barreiras ou obstculos que devem ser superados
assim que a informao ou o trabalho "descarregado" na funo seguinte. O fluxo
de informaes em uma estrutura operacional por outro lado, multilateral e aberto.
O JIT depende de trabalho em equipe, cooperao e comunicaes fortes.

Figura 2 Fluxo de Informao em uma estrutura convencional e em uma estrutura operacional

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3.2 Filosofia do Just-In-Time

A filosofia da manufatura JIT (Just In Time) operar um sistema de manufatura
simples e eficiente capaz de aperfeioar o uso dos recursos de capital, equipamento
e mo de obra. Isto resulta em um sistema de produo capaz de atender s
exigncias de qualidade e de entrega do cliente, ao menor custo (Lubben,1989).

Segundo o autor, a meta do JIT eliminar qualquer funo desnecessria ao

sistema de manufatura que traga custos indiretos, que no acrescente valor para a
empresa e que impea uma melhor produtividade.

Shingo e Shingeo (1996) citam que, buscando uma forma de melhorar seus
resultados, Talichi Ohno, executivo da japonesa Toyota, identificou os seguintes
tipos de desperdcios.

a) Desperdcios de Superproduo

Antecipar a produo, ou seja, produzir mais do que imediatamente necessrio

um dos grandes pecados do sistema de manufatura empurrada. Toda linha de
produo deve estar corretamente sincronizada de tal forma que somente se
proceda produo de itens na quantidade, qualidade e tempo que o cliente
determinar. Todos os esforos devem ser concentrados para combat-la (OHNO,
1997).

b) Desperdcios de Espera

Quando o fluxo de valor permanece esttico, ocorre o desperdcio de espera.

Usualmente produzido muito alm do que o prximo centro de trabalho capaz de
processar, pois se apoiam na justificativa de mxima utilizao de todos os recursos.
Entretanto, a filosofia do Just-In-Time (JIT), estabelece que um fluxo ininterrupto e
constante de materiais melhor do que utilizar a mxima capacidade das mquinas
e gerar estoques intermedirios sem necessidade (OHNO, 1997).

c) Desperdcio de Transporte

Apesar de serem oriundas de restries do processo de fabricao, as atividades de

transporte de matrias e pessoas no agregam valor ao produto. Assim deve-se
buscar uma soluo tima de alocao das linhas de produo que minimize os
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tempos improdutivos com grandes distncias a serem percorridas com recursos

materiais e humanos (OHNO, 1997).

d) Desperdcio de Processamento

o desperdcio inerente de processos no otimizados que incluem atividades ou

funes que no agregam valor ao produto, gerando custos desnecessrios.
preciso investigar quais as reais etapas que devem ser realizadas e as que podem
ser excludas da linha de produo (OHNO, 1997).

e) Desperdcio de Movimentao

considerado como qualquer movimento de pessoas devido falta de um acesso

direto a dados, ferramentas, pessoas ou sistemas dentro do sistema de informao.
O sistema de Manufatura Enxuta utiliza metodologias simples que tragam a
economia de movimentos nos postos de trabalho e, consequentemente, o aumento
de produtividade fabril. fundamental eliminar os desperdcios de movimentos antes
de tentar automatizar o processo (OHNO, 1997).

f) Desperdcio de Produtos Defeituosos

Desperdcios com a qualidade so muito elevados. Alm dos desperdcios com a

matria prima, tempo de fabricao, ferramentas e armazenagem, existem custos
muito mais danosos a empresa como perda da confiabilidade, imagem prejudicada e
a perda do cliente. Portanto, um controle de qualidade nas diversas etapas de
processamento poderia prevenir a ocorrncia de defeitos e at estreitar a
variabilidade dos produtos (OHNO, 1997).

g) Desperdcios de Estoque

Problemas com estoques desnecessrios e descontrole de inventrio so comuns

no sistema de produo tradicional. Equipamentos de movimentao e de
armazenagem, pessoal treinado, seguro e aluguel de imvel imobilizam o capital e
no adicionam valor (OHNO, 1997).

possvel visualizar na Figura 3 a comparao de um sistema convencional

(produo empurrada) para um sistema operacional (produo puxada).
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Figura 3 Produo empurrada versus produo puxada

3.3 Sistema Kanban

O sistema Kanban uma ferramenta de administrao do mtodo de produo Just
in Time , o sistema visa proporcionar uma maneira simples e eficiente de visualizar a
quantidade e a urgncia dos itens a serem produzidos. Esta ferramenta foi
desenvolvida por uma famosa montadora japonesa Toyota, aps 1973 com a crise
do petrleo afetando diversa economias por todo mundo, o Kanban passou a ser
adotado por diversos pases como uma possvel soluo para conteno de gastos,
reduo de custos e melhoria dos ndices de produtividade.

O Kanban , basicamente, um mtodo manual de administrao de materiais e

controle da produo. O sistema assegura que a linha de produo fabricar apenas
as peas ou componentes que devem ser usados pela prxima etapa da produo.
A produo s opera quando o processo seguinte usar todo o seu suprimento de
peas disponveis.

O sistema Kanban pode ser entendido como uma ferramenta utilizada pelo setor
produtivo para indicar ao funcionrio:

a) O que produzir;
b) Quanto produzir;
c) Quando produzir;
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d) Onde colocar o produzido;

e) Sequncia (processo) de fabricao;
f) Operao anterior / posterior.

Moura (1989) definiu os seguintes princpios do Sistema Kanban:

a) Princpio da eliminao das perdas: Qualquer coisa, alm da quantidade mnima

de equipamento, espao, material, mo de obra que so absolutamente
essenciais produo, so desperdcios.
b) Princpio da produo e transporte unitrio: Use um e faa um. O tamanho ideal
do lote apenas para atender as necessidades imediatas. Faa fluidizar a
produo. Faa set-up com 1 dgito (menos de 10 minutos).
c) Princpio do supermercado: O cliente (processo seguinte) vai buscar o que
necessita, na ocasio exata e na quantidade que ele determina. O dono do
supermercado (processo anterior) repe somente o que vende e procura expor
os produtos que realmente tenham sada. No h almoxarifados fechados.
d) Princpio do momento exato: Apenas a pea necessria, na quantidade
necessria, no tempo necessrio, na qualidade necessria e no lugar necessrio
(Just-in-Time).
e) Princpio do Estoque Mnimo (Mnima Quantidade de Kanbans): Elimine o
excesso de estoque. Quando os problemas ocorrerem, identifique as causas e
corrija-as. O processo de correo determina a necessidade de encontrar a
causa e no encobri-la.
f) Princpio da Qualidade 100%: Peas com defeitos no devem prosseguir no
processo de fabricao. Se a produo no for 100%, o processo deve parar.
g) Princpio da Sincronizao com Autocontrole: Nunca atrase o programa de
produo, mesmo por um dia. Se uma mquina quebrar, interrompa os
processos anteriores e subsequentes para evitar a superproduo e os
gargalhos. Faa paradas automticas de linhas toda vez que existir alguma coisa
errada sinalize! Torne visveis os problemas.
h) Princpio da Mo de Obra Multifuncional: Nunca faa peas desnecessrias
apenas para utilizar uma mquina ou mo de obra disponvel. Desloque os
operadores para produzir o que for necessrio e no dispense a mo de obra nas
quedas de produo/vendas e/ou aumento de produtividade.
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i) Princpio do Contenedor Padro: Cada contenedor deve sempre conter a

quantidade especificada no Kanban e suficiente apenas para o consumo no
tempo necessrio. A quantidade no contenedor pequena, para que ele seja
usado pelo menos uma vez por dia.
j) Princpio da Disciplina (Postura): Disciplinas rgidas, porm simples. No facilite
excees. No quebre o galho.
k) Princpio da Flexibilidade: Flexibilidade a produo para atender as demandas de
qualquer produto, em qualquer quantidade, a qualquer momento.

4 Analise dos Resultados Encontrados

Com a inteno de comparar o desempenho de uma empresa trabalhando com uma
estrutura operacional com o auxilio do Kanban coordenando as operaes versus
uma empresa com uma estrutura convencional, podemos observar uma otimizao
significativa nos processos produtivos dentro de uma empresa de produto no
seriado.

A tabela 1 abaixo, nos mostra uma comparao entre essas duas estruturas.

Tabela 1 - Analise comparativa

SISTEMA CONVENCIONAL SISTEMA OPERACIONAL

De acordo com a ordem de
Prioridade de Estipulada no quadro visual
chegada ao posto de
Produo pelo PCP.
trabalho (FIFO).
Nmero de
Especificado na lista de Especificado no Roteiro de
itens a ser
material do desenho. Fabricao.
produzido
Cadeia de Estipulada no Roteiro de
Estipulada pelo lder do
operaes de Fabricao pela
Setor.
manufatura Engenharia Industrial.
Dificuldade de controle e Pelo Roteiro de Fabricao
Planejamento e
acompanhamento do status se tem o total controle do
controle da
da manufatura do avano da fabricao dos
produo
equipamento. equipamentos.
Dificuldade no levantamento
Preenchida no Roteiro de
dos tempos de fabricao
Tempo de Fabricao aps o termino
por falta de um local para se
Fabricao de cada etapa na
apontar as horas
fabricao do equipamento.
trabalhadas.
Controle da Executados ao final da nfase do controle e
qualidade dos fabricao e montagem do padronizao do processo
produtos equipamento produtivo.
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As figuras 4 e 5 so um acompanhamento das obras realizada no espao de um

ms com ambos os sistemas convencionais e operacionais sendo executados ao
mesmo tempo.

Figura 4 Sistema convencional

Figura 5 Sistema convencional

Como os produtos a serem fabricados so considerados como no seriados, o

sistema convencional de criao de um Kanban no pode ser aplicado, pois no
existe um estoque de peas, o que temos um estoque de processos, ou seja,
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podemos realizar a diviso do trabalho por unidades de tempo dedicadas a um

determinado processo, por exemplo, no caso do setor de solda, ser definida pela
engenharia industrial uma quantidade determinada de tempo trabalhado nesta pea,
sendo assim existe a possibilidade de se realizar um sistema puxado mesmo sem ter
um estoque de peas a ser abastecido.

No modelo proposto so utilizadas folhas com o padro de servio para a referida

pea, o qual denominou como Roteiro de Fabricao conforme anexo 1, contendo
informaes de grande relevncia, como tempo de setup, tempo de operao,
operao seguinte, operao anterior, quantidade a ser produzido e nmero do
desenho.

Quando esta pea termina seu ciclo de operaes dentro do setor ela colocada a
disposio do setor seguinte pelo planejador do PCP, este tem acesso as
informaes do quadro por meio da controladoria que realiza a alimentao do
sistema nos painis de distribuio de processos, conforme figura 6 abaixo.

Figura 6 Painel de distribuio de processo

Ao terminar o servio requisitado o operador deposita o roteiro de fabricao na

sada da atividade em um painel onde o responsvel pela alimentao do painel de
distribuio de processo tem acesso para controlar a prioridade e a sequencia das
operaes seguintes.

Com a adoo destes procedimentos a produo que antes no tinha sua prioridade
respeitada passou a funcionar em um harmonioso fluxo onde todos os processos
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so realizados em seus tempos pr-determinados e, com isso, um possvel

replanejamento no cronograma de fabricao do equipamento pode ser previsto
mediante o controle que esta sendo executado em tempo real.

Os dados coletados no roteiro de fabricao so lanados em um controle de horas

onde possvel visualizar um grfico de desempenho de cada funcionrio como
mostra a figura 7, pois necessrio preencher o local indicado para setup e tempo
de execuo de cada operao.

Figura 7 Painel de produtividade

Estas melhorias podem ser aplicadas em qualquer empresa de caldeiraria de

pequeno, mdio e grande porte na fabricao de seus equipamentos. Esta aplicao
deve estar atrelada a um acompanhamento contnuo em sua metodologia de
produo para que seus benefcios possam ser atingidos em sua forma completa.
Este mtodo requer a reformulao nos processos de trabalhos para preveno dos
desperdcios com produo em massa e atraso na entrega dos equipamentos,
gerando lucro e melhor eficincia nos processos e atendimento ao cliente.

Os princpios do lean manufacturing aplicado no processo de manufatura dos

equipamentos foi muito importante para conscientizar de que cada vez mais, este
segmento precisa se reciclar e utilizar algumas ferramentas exclusivas para produtos
seriados para melhoria de seus processos.
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6 Anexos