Trabajar en Equipo

TRABAJAR EN EQUIPO:
TALENTO Y TALANTE
Tcnicas de Dinmica de Grupos
2 edicin
Jos Luis Trechera Herreros
TRABAJAR EN EQUIPO:
TALENTO Y TALANTE
Tcnicas de Dinmica de Grupos
2 edicin
1 edicin: febrero, 2003
2 edicin: noviembre, 2004
Jos Luis Trechera Herreros, 2003
Ilustraciones: M Guadalupe Medinilla Montenegro
Editorial Descle De Brouwer, S.A., 2003

Henao,6 - 48009 Bilbao
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A M Guadalupe,
con quien comparto vida y proyectos
ndice
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
PRIMERA PARTE
POR QU PRESTAR ATENCIN AL FENMENO GRUPAL?
I. Sensibilizacin a la realidad del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.1. Los grupos existen: ser conscientes de la realidad grupal . . 18
1.2. Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
II. Qu es un grupo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.1. Qu no es un grupo? Declogo del antigrupo . . . . . . . . . . . 32
2.2. Que es un grupo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3. Transformar grupos en equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4. Caractersticas de un grupo eficaz e ineficaz . . . . . . . . . . . . 38
2.5. Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
SEGUNDA PARTE
VARIABLES QUE INFLUYEN EN LOS PROCESOS GRUPALES
III. La comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3.2. Qu es la comunicacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
3.3. Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
IV. El liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

4.1. Qu es el liderazgo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
4.2. Tipos de poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
4.3. Algunas teoras explicativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
4.4. Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
TRABAJAR EN EQUIPO: TALENTO Y TALANTE
V. La cohesin y la cooperacin grupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

5.1. Qu es un conflicto? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.2. Cmo aprovechar los conflictos? Cmo gestionar los
conflictos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5.3. Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
VI. La evaluacin grupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6.1. La evaluacin del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
6.2. Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
VII. Qu es un problema? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

7.1. Definicin del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
7.2. Ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
TERCERA PARTE
LA SOLUCIN DE PROBLEMAS: TCNICAS Y HERRAMIENTAS
VIII. Tcnicas y herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

8.1. Herramientas para anlisis y descripcin de problemas . . . . 218
8.2. Herramientas para generar alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
IX. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

9.1. El por qu y para qu de las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
9.2. Cmo conducir las reuniones con eficacia? . . . . . . . . . . . . 245
9.3. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Introduccin
Se est comenzando a entender que son los seres humanos y no la tecnologa

los autnticos creadores de valor
Si pidiramos en una encuesta que nos describieran aquellos rasgos o

variables que son esenciales de los seres humanos, lo que nos distingue de
otras especies animales, no es raro que en la respuesta aparecieran trminos
como la inteligencia, los sentimientos, la agresividad, el lenguaje,
etc. Quiz alguien pudiera aadir la idea de animal social. Si no nos par-
semos a reflexionar sobre esta realidad, no caeramos en la cuenta de la
importancia que para nuestra existencia tienen los grupos.
Un recin nacido es un ser indefenso. Una cra de cualquier especie
animal, casi puede buscarse la vida al poco tiempo del nacimiento. Por el
contrario, un nio sin la ayuda de alguien externo, no sobrevivira. Llegamos
a ser lo que somos a partir de procesos de socializacin que son fundamen-
talmente procesos de grupo. Somos el producto final de aquellos entornos
grupales por los que hayamos pasado. De ah que no sera absurdo afirmar
que sea imposible desarrollarse como persona sin un acompaamiento
humano. Los pocos casos descritos de nios salvajes estn ms cerca de
ciertos monstruos de la naturaleza que del personaje literario de Tarzn.
Por ejemplo, podramos desarrollar la capacidad lingstica sin la relacin
con otras personas?
Sin embargo, estamos tan inmersos en esta realidad grupal que no le
damos importancia. Es ms, creemos que no es necesario prestarle atencin.
Cmo nos han preparado para trabajar en grupo? Cuntas asignaturas en
nuestros planes formativos se han dedicado a sensibilizarnos para trabajar
11
con otros? La experiencia nos demuestra que nos jactamos de hablar del tra-
bajo en equipo, cuando en la prctica, ms bien, ste brilla por su ausencia.
Lo poco que vamos asimilando de las dinmicas grupales es a travs del
aprendizaje por ensayo y error, en base a las experiencias negativas o
positivas que hemos tenido en nuestra interaccin con los dems.
Trabajar en equipo no es slo un estar juntos y que cada uno haga lo
suyo. No es una mera suma de las aportaciones individuales. Trabajar en
equipo es un cuidado especial para realizar una actividad laboral y asumir
un conjunto de valores. Es un espritu que anima un modo de ser entre las
personas que lo constituyen. Es un estilo que est basado en la confianza, la
comunicacin, la sinceridad, la responsabilidad, el compromiso, etc. Es asu-
mir la tarea del equipo como propias. Es planificar y realizar conjuntamen-
te las tareas. Es solucionar los conflictos como una oportunidad de enrique-
cimiento mutuo, que conlleva una actitud de aprendizaje permanente. Es un
talento y sobre todo un talante.
Este libro surge de la constatacin de esa experiencia, precisamente,
de la falta de sensibilizacin y formacin sobre la realidad del trabajo en
grupo, y de ah que pretenda dar herramientas para poder prepararse y afron-
tar muchos de esos problemas que surgen en el da a da de la actividad
humana. Si de algo podemos estar seguros es de que tenemos que convivir
con otros. Nos guste o no, es una evidencia de la cual no podemos escapar.
Incluso el aislamiento ms absoluto se percibe como tal por la experiencia
de soledad y ausencia de las dems personas.
A lo largo de las siguientes pginas, sin nimo de ser exhaustivos, pre-
tendemos centrarnos en tres reas bsicas para el buen funcionamiento de un
equipo de trabajo:
En el primer bloque se intentar sensibilizar sobre la importancia del
fenmeno del grupo en nuestra existencia. Si no somos conscientes de su
dficit, difcilmente podremos ofrecer alguna alternativa para transformar
esa realidad e integrar esa dimensin en nuestra actividad cotidiana.
En el segundo bloque se describen algunas variables que son esen-
ciales para poder trabajar en grupo: Cmo realizar una comunicacin
efectiva? Qu tipo de coordinacin o liderazgo facilita una eficacia gru-
pal? Cmo podemos utilizar de manera efectiva los conflictos en la
dinmica de los grupos? Cmo evaluar y aprender de nuestra propia
experiencia en el grupo? Cmo afrontar los problemas, y sobre todo,
cmo plantear una solucin adecuada?
En el tercer bloque ofrecemos herramientas para potenciar un buen
rendimiento del grupo, as como pistas para sacarle el mejor partido al
trabajo en equipo.
12
INTRODUCCIN
La obra no pretende ser un manual terico sino eminentemente

prctico. Estas pginas son el resultado de muchas horas de contacto con
grupos, tanto en un contexto acadmico clases, seminarios, cursos de
formacin, masters, etc. como en actividades sociales asociaciones de
vecinos, Ongds, etc.. Cada uno de los ejercicios descritos se ha puesto
en prctica en diversos contextos y podemos decir con cierta satisfaccin
que han servido para ayudar a clarificar situaciones de grupo en distin-
tas realidades culturales, no slo en nuestro entorno ms cercano, sino
tambin en diversos pases de Amrica Latina. El ser humano es el
mismo y presenta problemas similares aunque se viva a miles de kilme-
tros de distancia.
Los materiales son presentados de una manera divulgativa, evitan-
do toda terminologa tcnica y algunas referencias que la prctica nos
demuestra que ms bien entorpecen que ayudan a su correcta utilizacin.
Por ejemplo, tiene algn sentido exponer el tiempo que debe durar el
ejercicio? Esta es una variable que va a depender de cada grupo y debe
adaptarse a las circunstancias de sus integrantes.
No decimos nada nuevo si afirmamos que hoy en da, las aplicaciones

psicolgicas a las diversas reas de la existencia humana se han puesto de
moda. De ah que las organizaciones no puedan pasar por alto esta realidad.
Como ejemplo, resulta curioso que el premio Nobel de Economa del ao
2002 haya recado en un profesor de Psicologa, D. Kahneman, en recono-
cimiento a sus investigaciones en torno a la toma de decisiones en situacio-
nes de inseguridad e incertidumbre.
Muchos alegarn que quiz esta nueva orientacin en el mundo em-
presarial no se deba a un planteamiento de principios, sino a un mero prag-
matismo. Sin embargo, aunque slo sea por la evaluacin positiva de las
consecuencias, un aumento de la satisfaccin personal y una mayor efica-
cia productiva es aconsejable potenciar un buen clima grupal en las orga-
nizaciones.
Esperemos que esta inquietud actual de sensibilizacin por las rela-
ciones sociales y por tener en cuenta a los sujetos que las hacen posible, no
se quede slo en una estrategia comercial. Queramos o no, las organizacio-
nes funcionan gracias a las personas y es nuestra responsabilidad crear
entornos de trabajo ms humanos y con una alta calidad de vida.
13
Primera parte
Por qu prestar atencin
al fenmeno grupal?
I
Sensibilizacin a la realidad del grupo
Ningn hombre es una isla, todo para s.

Cada uno es un trozo del continente, una parte del todo.
Si una porcin de la costa se desgajase por la marea,
Europa ya no sera tan grande, como tampoco lo sera cualquiera de sus campos,
o el pedazo de tierra donde moran tus amigos o t mismo.
La muerte de todo hombre es un poco la ma propia, porque enraizado
estoy con l a ese todo, humanidad.
No os preguntis, por tanto, por quin doblan las campanas; lo hacen por ti
(John Donne)
17
1.1. L OS GRUPOS EXISTEN : SER CONSCIENTES DE LA REALIDAD GRUPAL
En un crudo da invernal, los puercoespines de una manada se apretaron unos

contra otros para prestarse mutuo calor. Al hacerlo as, se hirieron recproca-
mente con sus pas y hubieron de separarse. Obligados de nuevo a juntarse por
el fro, volvieron a pincharse y a distanciarse. Estas alternativas de aproxima-
cin y alejamiento duraron hasta que les fue dado hallar una distancia media
en la que ambos males resultaban mitigados (Schopenhauer)
1.1.1. P RESUPUESTOS
Nos guste o no, tenemos que aceptar varios postulados en relacin con
nuestra naturaleza humana:
Desde el nacimiento llegamos a ser quienes somos a travs de proce-
sos de socializacin, que son, fundamentalmente procesos de grupo.
Vivir sin relacin y referencia a los dems es imposible. La experien-
cia de soledad llega a ser tal por la vivencia de aislamiento y la nostal-
gia de los otros. Por ejemplo, el personaje de Robinson Crusoe descu-
bre unas huellas humanas y ya se sita frente a ese supuesto ser: le
pone un nombre, siente miedo y comienza a defender su territorio, etc.
Para bien o para mal tenemos que seguir viviendo con otros: familia,
amigos, equipos de trabajo, asociaciones, etc.
Por tanto, para desarrollarnos como personas y ser capaces de fun-
cionar con ms eficacia debemos aprender a trabajar en grupo.
De ah que sea conveniente tener presente varios presupuestos respec-
to a los grupos:
1. Son inevitables. Los grupos existen, han existido siempre y seguirn
existiendo. No es posible un ser humano sin socializacin. El cmo sea
un sujeto, el producto final, va a depender de cmo hayan sido los pro-
cesos intermedios que haya experimentado. Ese desarrollo va a estar
influido por los grupos en los que se haya realizado el aprendizaje.
Nunca mejor dicho Yo soy yo y mis circunstancias.
2. Movilizan fuerzas poderosas que influyen sobre los individuos. La
dinmica grupal es distinta a la individual. Cmo funcionamos en
grupo? A veces, nos sorprendemos por determinadas actuaciones. Qu
tipo de relaciones establecemos? Atracciones, rechazos? Filias,
fobias? De ah que un grupo no sea la mera suma de las aportaciones de
sus integrantes. Es decir, si se logra encauzar de manera adecuada esas
fuerzas, el grupo funcionar de manera efectiva. Si ocurre lo contrario,
se anularn sus potencialidades, y el grupo rendir por debajo de sus
posibilidades. En el trabajo en grupo, 2+2 no son necesariamente 4,
18
SENSIBILIZACIN A LA REALIDAD DEL GRUPO
pueden ser 10 o -10. Un buen trabajo en equipo confirma que el todo

es ms que la suma de las partes.
3. Pueden producir consecuencias positivas o negativas para el desarro-
llo de la persona. Los grupos de autoayuda por ejemplo, alcohlicos
annimos son un buen ejemplo. Personas desahuciadas por mdicos,
psiquiatras o psiclogos son capaces de volver a tomar las riendas de su
vida una vez que se incorporan a un grupo de apoyo. A su vez, aquellos
que caen en manos de grupos sectarios ven como su existencia se desli-
za hacia un abismo: desconectan de su crculo de relaciones, cambian su
personalidad, a veces existe el riesgo de prdida de su vida, etc.
4. Entender el proceso grupal facilitar un mejor desarrollo de la perso-
na tanto en su esfera individual como en su interaccin con otros. De
ah que todo conocimiento en esta lnea sirva para ser ms efectivo y para
aprovechar mejor la potencialidad de los sujetos que integran los grupos.
Es decir, aunque no fuera por conviccin, sino, simplemente, por prag-
matismo, es necesario preocuparse por conocer las dinmicas grupales.
Texto de Tony de Melo1

EL PEQUEO PEZ
Usted perdone, le dijo un pez a otro,
es usted ms viejo y con ms experiencia que yo
y probablemente podr usted ayudarme. Dgame:
dnde puedo encontrar eso que llaman Ocano?
He estado buscndolo por todas partes
sin resultado.
El Ocano, respondi el viejo pez, es donde
ests ahora mismo.
Esto? Pero si esto no es ms que agua...
Lo que yo busco es el Ocano, replic el joven pez,
totalmente decepcionado, mientras se marchaba
nadando a buscar en otra parte.
La experiencia demuestra que no es fcil encontrar en nuestros ciclos

formativos asignaturas o materias que nos preparen para trabajar en equipo.
Nos pasa como a los peces, estn tan inmersos en el elemento lquido que no
son conscientes de su importancia. Nosotros tambin damos por supuesto los
procesos grupales y como deca Mafalda respecto a los padres: Hay que
entenderlos por que le dan el ttulo el mismo da que comienzan a ser tales.
En general, es a fuerza de palos y fracasos, a travs del ensayo y el error,
como vamos aprendiendo a trabajar en grupo.
1. ANTHONY DE MELLO. El canto del pjaro. Santander: Sal Terrae, p. 26
19
1.2. E JERCICIOS
1.2.1. E L EXTRATERRESTRE
Material
Pizarra o tabln sobre el que se puedan ir apuntando las aportaciones
de cada miembro.
Procedimiento
Se describe la siguiente situacin:
Imagnense que se encuentran con un extraterrestre y les pide que le des-

criban los rasgos caractersticos de un ser humano, aquello que lo distingue
de otras especies animales. Es decir,
QU ES LO ESENCIAL O DISTINTIVO DE SER PERSONA?
Cada participante realiza sus comentarios y el coordinador va resu-

miendo lo esencial de dichas sugerencias en la pizarra.
Objetivo
Darse cuenta y sensibilizarse de que todas nuestras caractersticas per-
sonales han podido desarrollarse gracias a la interaccin con los dems.
Conclusin
No es raro que en esas descripciones aparezcan trminos como ani-
mal racional, ser con sentimientos, lenguaje, habilidad social,
etc. Sera posible desarrollar esas variables humanas sin un proce-
so de socializacin?
Un recin nacido es uno de los seres ms indefensos de la creacin, quiz
menos programado instintivamente y, por tanto, ms necesitado de los
dems para poder desarrollarse y sobrevivir. As, por mucho que ali-
mentemos a un gato o un ternero, difcilmente dejaran de desarrollarse
como tales. Sin embargo, un nio salvaje en una manada de gorilas,
llegara a ser persona? Es posible un desarrollo cognitivo o del len-
guaje sin un proceso social? Qu pasa con las personas sordas?, tie-
nen problemas con los elementos que provocan la voz o, ms bien, al no
poder recibir sonidos del entorno, no los pueden reproducir?
El ejercicio sirve para fomentar la participacin en los momentos ini-
ciales de un grupo. Al ir apuntando las intervenciones en la pizarra,
todos se involucran y van viendo el resultado global de su trabajo. Las
propuestas de unos sirven para que otros las amplen o construyan nue-
vas descripciones.
20
1.2.2. C RONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES SEMANALES
Material
Hoja de registro u horario.
Procedimiento
Se plantea la siguiente actividad:
Realiza una descripcin de las actividades que desarrollas en una semana.

Intenta concretar e incluso resumir el resultado final segn porcentajes en
una tarta. Por ejemplo, puedes basarte en una clsica hoja de descripcin de
un horario e ir anotando cada da las diferentes actividades que llevas a
cabo: trabajo, familia, reunin con amigos, etc.
Cada uno individualmente realiza su cronograma. Se pueden seguir los

siguientes pasos:
- En un primer momento, slo se apuntan las diversas tareas.
- Posteriormente, se agrupan por tipos de actividades y, segn su fre-
cuencia y duracin, se realiza una tarta de nuestro tiempo semanal y
el porcentaje que dedicamos a cada actividad:
- Resumir las actividades por reas. Ejemplo: trabajo, estudio, ocio,
etc.
- Realizar la tarta personal del resumen de tareas y comentar los
resultados. Por ejemplo, si el todo es 100, qu porcentaje dedica-
mos a cada rea?
- Qu porcentaje de nuestro tiempo pasamos realizando actividades
que impliquen relacin con otros? Dibjalo en la grfica que se pre-
senta.
Objetivo
Ser conscientes de que en todo momento tenemos relacin con otros.
Conclusin
Nuestro vivir cotidiano es una permanente referencia a los dems.
Incluso en los momentos de mayor soledad, la experiencia de la misma nos
interpela sobre los ausentes.
21
22

REGISTRO DE ACTIVIDADES: CRONOGRAMA PERSONAL
Horas Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo
0-1
1-2
2-3
3-4
4-5
5-6
6-7
7-8
8-9
9-10
10-11
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
16-17
17-18
18-19
19-20
20-21
21-22
22-23
23-24
GRFICA PARA LA REPRESENTACIN DE LOS PORCENTAJES
100-0
75 25
50
1.2.3. C ONSTRUCCIN DE UNA FRASE
Material
Se preparan tantas fichas o cuartillas como letras tenga la frase. Cada
letra se escribe en una ficha.
Procedimiento
Se elabora una frase con la que se intenta resumir el objetivo que se
pretende conseguir con el trabajo en grupo. Por ejemplo:
NO HAY PROYECTO SIN COLABORACIN
Se mezclan las tarjetas y se da una ficha (letra) a cada participante. Lo

ideal sera formar una frase con el mismo nmero de letras que el
nmero de integrantes del grupo. Si no fuera posible, a algunos le
corresponderan varias letras.
Los miembros del equipo tienen que realizar en silencio (no puede
haber comentario verbal) la construccin de la frase.
23
Objetivo
Sensibilizarse para el trabajo en grupo. Anlisis de la situacin grupal:
roles, actitudes, etc.
Conclusin
El resultado final, la construccin de la frase, va a ser el producto del
trabajo e implicacin de los integrantes del grupo. Slo con la partici-
pacin de todos se puede conseguir el objetivo.
Ante grupos que se estn formando, el ejercicio sirve para observar acti-
tudes: implicacin, timidez, capacidad de coordinacin, ser conscientes
de las ideas que van surgiendo y elaborndose con las letras, percibir el
imaginario social que hay sobre el grupo, expectativas, etc.
Si el grupo tiene una cierta historia, el ejercicio puede servir para eva-
luar su situacin actual. Por ejemplo, desconfianzas, ausencias, coope-
racin, capacidad para aceptar las aportaciones de los otros, dejarse
ayudar ya que slo se construye a partir de la destruccin de ideas
anteriores, etc.
1.2.4. A CTITUD ANTE LOS GRUPOS
Material
El cuestionario de Actitudes grupales.
Procedimiento
Se realiza en varias fases:
Primera fase. El cuestionario se contesta individualmente.
Segunda fase. Se comenta en grupo. Se pueden tener en cuenta algu-
nas preguntas para facilitar el dilogo del grupo:
- Con qu frases ests ms de acuerdo?

- Con cules ms en desacuerdo?
- Qu ideas describen mejor las experiencias grupales que has
tenido?
Objetivo
Ser conscientes de las distintas perspectivas y experiencias que cada
miembro ha tenido en relacin con los grupos.
Conclusin
No somos neutrales. Cada uno tiene detrs un contexto y una serie de
circunstancias que le predisponen hacia nuevas experiencias de trabajo en
equipo.
24
CUESTIONARIO ACTITUDES GRUPALES (AG)

Conteste a cada una de las proposiciones que aparecen a continuacin segn su
grado de acuerdo o desacuerdo:
1 = Totalmente en desacuerdo 4 = De acuerdo
2 = En desacuerdo 5 = Totalmente de acuerdo
3 = No estoy seguro, dudo
1. El ser humano tiende al conformismo y a dejarse influir por los 1 2 3 4 5
dems
2. Es ms rentable trabajar solo/a que en un grupo 1 2 3 4 5
3. Para ser operativos en la toma de decisiones, hay que imponer 1 2 3 4 5
decisiones por mayora
4. El ideal de una organizacin es que todo el mundo piense, sienta 1 2 3 4 5
y acte de la misma manera
5. Si hay conflicto en el grupo, lo ms efectivo es expulsar a los 1 2 3 4 5
miembros discordantes
6. Si los miembros de un grupo estn unidos son capaces de conse- 1 2 3 4 5
guir cualquier tipo de objetivo
7. En general, en los grupos, los miembros se esfuerzan menos que 1 2 3 4 5
individualmente
8. No es importante que los miembros de una organizacin tengan 1 2 3 4 5
que conocer los objetivos, medios y actuaciones de la misma
9. En los grupos es ms fcil presionar a los miembros para que 1 2 3 4 5
unos pocos se salgan con la suya
10. Para mantener la identidad de un grupo, es preferible que se 1 2 3 4 5
asle de las influencias externas
11. Para que el lder de un grupo sea imparcial, es mejor que no se 1 2 3 4 5
implique afectivamente con los miembros
12. Es preferible que los miembros sean homogneos en conoci- 1 2 3 4 5
mientos, formacin, experiencias, actitudes, etc.
13. Es importante para ser operativos que las normas en un grupo 1 2 3 4 5
ya estn dadas y sean claras para que no se pierda tiempo en
organizarse o tener que elaborarlas
14. En un grupo siempre los intereses individuales tienen que estar 1 2 3 4 5
supeditados a los del grupo
15. Muchas personas no descubren sus capacidades hasta que no 1 2 3 4 5
forman parte de un grupo*
16. Para tomar decisiones rpidas y evitar conflicto, es preferible un 1 2 3 4 5
liderazgo autoritario
25
17. Lo fundamental para un grupo es ser efectivo y cumplir los 1 2 3 4 5

objetivos que se ha planteado
18. El trabajo en grupo es ms lento y menos efectivo 1 2 3 4 5
19. Los grupos deben formarse y evolucionar espontneamente 1 2 3 4 5
20. Es imposible comunicar y poder llegar a acuerdos con personas 1 2 3 4 5
que piensan de forma distinta
21. Los grupos uniformizan a sus integrantes: Dime con quin 1 2 3 4 5
andas, y te dir quin eres
22. Comunicar y saber escuchar es fundamental para un buen fun- 1 2 3 4 5
cionamiento del grupo*
23. La capacidad para trabajar en grupo es innata al sujeto 1 2 3 4 5
24. El grupo puede hacer que los integrantes se esfuercen menos 1 2 3 4 5
individualmente o se dejen llevar
25. Es ms efectivo que en el grupo las decisiones se tomen por 1 2 3 4 5
consenso*
26. Tener informacin es tener poder, de ah que para dirigir bien un 1 2 3 4 5
grupo no haya que comunicar muchas cosas
27. Es ms efectivo trabajar como diez que hacer trabajar a diez 1 2 3 4 5
28. Ms vale lo malo conocido que lo bueno por conocer, es pre- 1 2 3 4 5
ferible mantener las actividades que ya se dominan que abrirse a
nuevos experimentos
29. Si hay buen clima grupal y las personas estn a gusto en el 1 2 3 4 5
grupo, se implicarn y funcionarn mejor*
30. Para no perder tiempo en el trabajo en grupo, es ms efectivo un 1 2 3 4 5
liderazgo ms directivo
* Correccin inversa: 1=5; 2=4; 3=3; 4=2; 5=1.
Si tenemos en cuenta la suma de las elecciones realizadas se puede

facilitar una puntuacin numrica que indicara hacia donde nos inclinamos
en cuanto a dos posturas extremas:
A = Postura ms positiva hacia los grupos y el trabajo en equipo
B = Postura ms negativa en relacin con el trabajo en grupo. El grupo
sera un estorbo, una prdida de tiempo, etc.
Lo importante no es tanto la puntuacin numrica, sino hacia dnde va
la tendencia individual y de todos los componentes del grupo, ya que
indicara qu actitud subyace respecto al trabajo en equipo:
26
A B
30 150
Actitud positiva Actitud negativa
ante los grupos ante los grupos
1.2.5. D ESCRIPCIN DE LA EXPERIENCIA CON GRUPOS
Material
La hoja que se proporciona.
Procedimiento
Describe alguna experiencia positiva y negativa de trabajo en grupos.

- Qu factores posibilitaron cada una de ellas?
- Qu consecuencias tuvieron para el grupo?
Se realiza el cuestionario individualmente y despus se comenta en

grupo.
Objetivo
Conclusin
No somos neutrales. Cada uno tiene detrs un contexto y una serie de
circunstancias que le predisponen hacia nuevas experiencias de traba-
jo en equipo.
El ejercicio sirve tambin para que se conozcan ms los integrantes de
un grupo a partir del comentario de experiencias pasadas.
27
EXPERIENCIAS PERSONALES EN GRUPO

Experiencia enriquecedora Experiencia empobrecedora
Factores que la posibilitaron Factores que la posibilitaron
Consecuencias Consecuencias
1.2.6. G RFICO DE LA EXPERIENCIA PERSONAL EN GRUPOS
Material
La hoja Grfica de la experiencia con grupos.
Procedimiento
Realiza la representacin grfica de la experiencia que has tenido
con diferentes grupos: familia, escuela, amigos, asociaciones, tra-
bajo, etc.
- Qu picos, cumbres o momentos vitales significativos apare-
cen? Comenta que te aportaron
- Qu momentos bajos o valles has vivido en grupos? Comenta
esas experiencias
Se realiza el cuestionario individualmente y despus se dialo-
ga en grupo.
28
Objetivo
Conclusin
Si el grupo no se conoce previamente, el ejercicio sirve para romper
el hielo.
A su vez, ayuda a conocerse a los integrantes a partir del comentario
de experiencias pasadas.
GRFICA DE LA EXPERIENCIA CON GRUPOS

100
Intensidad
0
0 Aos en la vida
Ejemplo de un caso particular
100 Nuevo
Escuela trabajo
Universidad
Familia
Intensidad
Asociacin
Juvenil
Primer Trabajo
0
0 Aos en la vida
29
1.2.7. A COGIDA Y RECHAZO
Material
La experiencia de los diversos participantes.
Procedimiento
El ejercicio se realiza en varias fases:
Primera fase. Varios miembros del grupo salen voluntariamente de la
sala (por ejemplo, un nmero de 4). A estos voluntarios se les comuni-
ca que tienen que intentar explicar en cinco minutos algn tema: des-
cribir aficiones, intereses, etc.
Segunda fase. Los integrantes del grupo que han quedado dentro van a
tener una doble actitud con los compaeros que han salido afuera:
- A unos dos voluntarios no se les va a prestar ninguna atencin.
Disimuladamente, se van a poner en prctica comportamientos que,
normalmente, se realizan en grupos: hablar con el compaero, pasar-
se algn recado o material, etc.
- Con los otros los dos voluntarios que quedan se van a volcar, y van
a reforzar y apoyar su descripcin: hacindoles preguntas que puedan
ayudarles a seguir hablando.
Tercera fase. Los componentes que han salido fuera y han pensado su
descripcin pasan de uno en uno y van a intentar exponer su tema. El
grupo actuara segn se ha explicado, bien ignorndolos o bien refor-
zndolos.
Objetivo
Ser conscientes de las dificultades de un proceso de comunicacin.
Crear un buen clima de retroalimentacin facilita la aceptacin o rechazo de
alguien y su incorporacin a un grupo.
Conclusin
No somos neutrales, con nuestra actitud podemos acoger o rechazar a
alguien.
El grupo tiene un gran poder para reforzar o castigar la participacin
de los integrantes del mismo.
La creacin de un clima positivo entre los participantes facilita la inte-
gracin y redundar en una mayor eficacia del trabajo en grupo.
30
II
Qu es un grupo?
... no te busques en el espejo, en un extinto dilogo

en que no te oyes.
Baja, baja despacio y bscate entre los otros.
All estn todos, y t entre ellos.
Oh, desndate y fndete y reconcete.
(Vicente Aleixandre)
31
2.1. Q U NO ES UN GRUPO ?
DECLOGO DEL ANTIGRUPO
1. Cuida
1. Cuida de de titi mismo
mismo ya ya que
que nadie
nadie lo
lo har
har por
por ti.
ti. Camarn
Camarn que
que se
se
duerme, se
duerme, se lolo lleva
lleva lala corriente.
corriente. EsEs mejor
mejor ir
ir de
de llanero
llanero solitario
solitario
por la
por la vida.
vida.
2. Masas
2. Masas ni ni de
de obispos.
obispos. Trabaja
Trabaja solo,
solo, eses ms
ms efectivo
efectivo yy productivo
productivo
que el trabajo en grupo, cuando se juntan varias
que el trabajo en grupo, cuando se juntan varias personas lo personas lo nico
nico
que consiguen
que consiguen es es perder
perder elel tiempo.
tiempo.
3. En
3. En comunidad
comunidad no no muestres
muestres tu tu habilidad.
habilidad. No No saques
saques tus
tus capaci-
capaci-
dades en un grupo, ya que los otros se inutilizarn y nadie sabr
dades en un grupo, ya que los otros se inutilizarn y nadie sabr
hacer nada.
hacer nada.
4. Critica
4. Critica que que algo
algo queda.
queda. CreaCrea un
un mal
mal clima
clima grupal
grupal yy desprestigia
desprestigia
aa los
los dems,
dems, es es la
la mejor
mejor manera
manera de de promocionarte.
promocionarte.
5. El
5. El que
que da primero, da dos veces. Destaca frente al resto, los
segundos siempre
segundos siempre van van detrs
detrs del
del primero.
primero.
6. Si
6. Si puedes
puedes apuntarte
apuntarte un tanto solo, no cuentes con los dems.
Ande yo caliente, rase la gente. Fomenta el individualismo, es la
Ande yo caliente,
mejor manera
mejor maneradedeque quete te reconozcan
reconozcan frente
frente a losa dems
los dems quein-
que son son
intiles.
tiles.
7. Desconfa
7. Desconfa de tus compaeros. Los otros son tus enemigos. Si
no los
no los eliminas,
eliminas, te te eliminarn
eliminarn aa ti.
ti.
8.
8. No delegues. Es
No delegues. Es evidente que los dems no pueden hacer nada
sin ti.
sin ti.
9.
9. Mantn a la gente
Mantn gente en la incgnita y la incertidumbre. No comu-
niques,
niques, es es mejor
mejor que que adivinen lo que tienen que hacer, ya que es un
buen
buen ejercicio
ejercicio de de motivacin
motivacin parapara el
el grupo.
grupo.
10.
10. Compite
Compite con con tus compaeros. La rivalidad anima y fomenta la
productividad.
productividad.
2.2. Q U ES UN GRUPO ?
Si definimos, no discutiremos (J. Balmes)
Existen tantas definiciones de grupo como autores que las planteen. Si

nos acercramos a cualquier libro sobre el tema, podramos ver la gran diver-
sidad de enfoques sobre la teora de los grupos. Sin embargo, nosotros quere-
32
QU ES UN GRUPO?
mos ser prcticos y tener presente la realidad cotidiana de los equipos de tra-
bajo y sensibilizarnos sobre las variables que constituyen el concepto de grupo.
Cules seran las caractersticas bsicas de una definicin de grupo?

1. LA INTERACCIN FRECUENTE. Hay grupo siempre que exista un con-
tacto psicolgico, no meramente fsico ni solamente transitorio, entre los
miembros. Es decir, no hay grupo hasta que la conducta de un individuo no
afecta a otro. Cmo entro en relacin con otras personas?
Desde esta perspectiva, la forma de estudio de un proceso grupal se
centrar en la observacin directa de las intervenciones que cada sujeto rea-
liza cuando est en contacto con otros. Hoy en da se estn utilizando las
dinmicas de grupo en los procesos de seleccin. Qu se observa o analiza
en una dinmica de grupo? Fundamentalmente, la interaccin con otros,
cmo actuamos cuando vivimos un proceso grupal?
De ah que un autor clsico, R. Bales, elaborara una serie de categor-
as de interaccin que sirven para examinar las intervenciones grupales.
Segn Bales, las interacciones se podran dividir en dos apartados: las relacio-
nadas con la tarea o actividad que tiene que realizar el grupo y las que tienen
que ver con el clima sociafectivo grupal. Ambas pueden ser facilitadoras de los
procesos grupales (positivas) o bloqueadoras de los mismos (negativas).
2. LA INTERDEPENDENCIA. K. Lewin es el mximo representante entre
los autores que postulan algo ms que la simple interaccin para que un con-
junto de individuos se constituya en grupo. Lewin afirma que el grupo es una
entidad constituida por individuos que se relacionan entre s con relaciones
de interdependencia. As, una reunin de personas ser ms o menos grupo
segn la interdependencia entre ellas sea mayor o menor. Por ejemplo, existi-
ra una gradacin entre una sala de cine, un concierto (el aplauso se contagia y
se depende de los otros), una asociacin deportiva, un equipo de trabajo y
una reunin de familia.
Qu significa ser interdependiente? Los miembros de un grupo son
interdependientes cuando comparten normas respecto de algo (formales o
informales) y cuando desempean roles de alguna forma complementarios.
Toda persona tiene que desempear una serie de funciones en la vida
social. El trmino rol se utiliza para describir ese tipo de funciones. De ah
que se considere que el origen est en la palabra francesa rol, que se refie-
re al papel que cada sujeto tiene que desarrollar en la vida. A travs de las
interacciones que vamos realizando al participar en el grupo podemos ir res-
pondiendo al papel que, normalmente, utilizamos en nuestro trabajo en
equipo.
33
Los roles pueden ser muchos y diversos. A continuacin, describimos

algunos que tienen relacin con el comportamiento en los grupos:
1. Roles de rendimiento. Aquellos que tienen relacin con la tarea,
produccin u objetivo del grupo. Podemos describir los siguientes:
TABLA 1. ROLES DE RENDIMIENTO
ROL DE
RENDIMIENTO CARACTERSTICAS
Iniciador Aporta ideas, proyectos, ofrece alternativas para
afrontar los problemas, etc.
Coordinador Ofrece aspectos objetivos, resume las aportaciones,
relaciona los diversos planteamientos, reformula las
cuestiones, etc.
Estimulador Se centra en la produccin del grupo, anima y esti-
mula la participacin, etc.
Interrogador Pregunta, cuestiona, busca nuevas aclaraciones, etc.
Informador Ofrece datos, hechos, experiencias, etc.
Evaluador-crtico Enjuicia, crtica, cuestiona, evala las distintas inter-
venciones, reformula crticamente los objetivos y
planteamientos, etc.
2. Roles de mantenimiento. Se orientan a la formacin, supervivencia

y perfeccionamiento del grupo. Destacamos los siguientes:
TABLA 2. ROLES DE MANTENIMIENTO

ROL DE
MANTENIMIENTO CARACTERSTICAS
Observador-secretario Est atento a todos los detalles del grupo, resume e
interpreta y pasa su informe al grupo, etc.
Animador Busca la participacin de todos, se preocupa por la
cohesin del grupo, sabe escuchar e intenta crear un
clima positivo, etc.
Conciliador Facilitador o mediador en los momentos de tensin o
conflicto, se esfuerza por buscar los elementos
comunes, etc.
Compromisario Establece acuerdos, acepta puntos de vista de los
otros, suele renunciar a algunos aspectos con tal de
conseguir compromisos, etc.
Facilitador de la Preocupado por la participacin de todos, esti-
comunicacin mula a los tmidos o silenciosos, propone mtodos
para que todos participen, etc.
34
QU ES UN GRUPO?
3. Roles individuales. Al mismo tiempo, se podran destacar una serie de

roles segn el comportamiento individual de cada sujeto en los grupos. Cada
uno de nosotros tendemos a reaccionar de una manera similar ante los mismos
estmulos. De ah que ante la participacin en grupos, no es extrao que adop-
temos una serie de pautas comunes a lo largo del tiempo. Destacamos algunos:
TABLA 3. ROLES INDIVIDUALES EN LOS GRUPOS

ROLES
CARACTERSTICAS
INDIVIDUALES
Loro Verborrea. Habla y habla sin parar
Puede saber del tema, y su estilo causa risa o no tener
Pedante- Sabelotodo
ni idea, y causa vergenza ajena
Astuto. Analiza la situacin y da el zarpazo en el
Zorro
momento oportuno para conseguir el xito
Inflexible Cerrado a todo lo externo
Actitud abierta hacia el grupo. Da y recibe. No inten-
Positivo
ta ser el centro
Interviene poco. Suele estar atento y realiza comuni-
Tmido
caciones no verbales
Necesita expresar lo contrario, otro punto de vista.
Crtico Puede ser positivo: aporta matices nuevos; o negati-
vo: siempre encuentra los fallos o inconvenientes.
Busca la pelea, la dialctica, el protagonismo. A
Discutidor veces, se ensarza en ideas, generalizaciones, desva o
intelectualiza todo
Chivo expiatorio Carga con la responsabilidad de los fallos del grupo
Picador Incordia, pincha, ataca al grupo o a alguno de sus
miembros
Su objetivo es destruir la reunin, torpedea, bloquea
Saboteador
al grupo
Utiliza al grupo como eco de sus problemas, pensa-
Intimista
miento o sentimientos
Representante Se alza como portavoz del grupo
Intrprete Aclara y cree saber lo que los dems dicen
Aprovecha los detalles para distendir el ambiente.
Gracioso Algunos sirven al grupo, son chispeantes y oportu-
nos; otros estn vidos de protagonismo y pueden
distorsionarlo
Est abierto a la organizacin de actividades o al
Organizador
grupo mismo
Pacificador Busca la paz y la concordia
Estrella Necesita llamar la atencin, ser el centro
Ausente No est en el grupo. Est como de paso
35
3. LO MOTIVACIONAL. Freud introduce en el concepto de grupo lo

motivacional, el mundo de las pulsiones. Nada se explica si no tenemos en
cuenta que todo lo que el hombre hace lo hace por algo, para satisfacer
una necesidad ms o menos profunda.
Su contribucin va a ser decisiva para la distincin entre objetivos de
eficacia y objetivos de mantenimiento:
Objetivos de eficacia. Los grupos se renen para realizar una tarea
concreta. Son los objetivos explcitos. As, un grupo de senderismo,
para realizar marchas por la sierra; un equipo de ftbol, para jugar par-
tidos, etc.
Objetivos de mantenimiento. Aparte de su objetivo especfico, en la
formacin de un grupo existen otra serie de objetivos personales o
agendas encubiertas. Es decir, aquellos fines que no estn sobre la
mesa, que no son explcitos pero que tambin movilizan al sujeto, y
quizs, a veces, con ms intensidad que los explcitos. Por ejemplo,
hacer amigos, buscar compaa, realizarse como lder, etc.
4. LA CONCIENCIA DE GRUPO. Slo hay grupo cuando todo ese mundo
de lucha y de posible complementariedad entre los objetivos e intereses de
los miembros del grupo se percibe como tal. Es decir, que existe un nuevo
elemento constitutivo del grupo: la conciencia de grupo. El objetivo de
muchas organizaciones es incorporar ese espritu o cultura de grupo al da
a da de su actividad.
2.3. T RANSFORMAR GRUPOS EN EQUIPOS DE TRABAJO
Segn Robbins1 un equipo de trabajo genera una sinergia positiva

a travs de un esfuerzo coordinado. Su logro final da como resultado un nivel
de desempeo mayor que la suma total de las aportaciones individuales.
Cules seran las diferencias entre un grupo y un equipo de trabajo? Las
resumimos en la tabla siguiente:
1. ROBBINS, S. (1996). Comportamiento organizacional: teora y prctica. Prentice-Hall His-

panoamericana, S.A.
36
QU ES UN GRUPO?
TABLA 4. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

GRUPO EQUIPO DE TRABAJO
1. En un grupo existe slo un inters 1. El equipo tiene una meta definida
comn
2. El trabajo se distribuye en partes 2. El trabajo se distribuye segn las habili-
iguales dades y capacidades personales, o bien
dando posibilidad al desarrollo de nuevas
habilidades
3. Cuando alguien termina su tarea se 3. Cada miembro del equipo est en comu-
puede marchar. Una vez terminado el nicacin con los dems para asegurar los
trabajo individual se entrega para resultados. Si alguien termina una parte
incluirlo en el informe, pero no exis- ayuda a recoger informacin o mejorarla a
te obligacin de ayudar a otros otros miembros del equipo, o se buscan
nuevas funciones mientras el trabajo no
est terminado
4. Puede existir o no un responsable 4. Existe un coordinador que enlaza los
o coordinador avances, comunica dificultades, muestra
avances parciales a todo el equipo
5. Los logros se juzgan independien- 5. Los logros son mritos de todo el equipo
temente para cada miembro
6. No existe necesariamente un nivel 6. Existe un alto nivel de compromiso,
de compromiso pues cada miembro del equipo realiza el
mejor esfuerzo por los resultados
7. Las conclusiones son personales, 7. Las conclusiones son colectivas
pueden existir varias
8. Los integrantes se vuelven exper- 8. Todos los miembros desarrollan nuevas

tos en el tpico que investigan pero experiencias de aprendizaje que pueden
ignorantes en el contexto incorporar nuevas experiencias de autoa-
prendizaje
9. No existe un estilo, una cultura, un 9. Se crea una prctica de valores: honesti-
sistema de valores o mstica dad, responsabilidad, liderazgo, innova-
cin y espritu de superacin personal
10. No es necesaria la autoevalua- 10. La autoevaluacin est presente a lo

cin largo de todo el trabajo de equipo
37
2.4. C ARACTERSTICAS DE UN GRUPO EFICAZ E INEFICAZ
Las podemos resumir en la siguiente tabla:
TABLA 5. CARACTERSTICAS DE UN GRUPO EFICAZ E INEFICAZ

GRUPO EFICAZ GRUPO INEFICAZ
1. La atmsfera es informal y relajada La atmsfera es de aburrimiento, indife-
rencia y/o tensin
2. Todos participan en las discusiones y Unos pocos dominan la discusin y a

suelen estar relacionadas con las tareas veces aportan elementos que nada tie-
del grupo nen que ver con ella
3. Los miembros aceptan y comprenden Los miembros presentan objetivos dife-

las tareas del grupo rentes, en conflicto con las tareas del
grupo
4. Se escuchan todas las ideas No se escucha. Cada uno suelta su dis-

curso sin escuchar a los otros
5. Existen diferencias, desacuerdos, que Los desacuerdos se suprimen autorita-

se expresan sin hostilidad riamente, degeneran en guerra abierta o
se resuelven por votacin e imposi-
cin de una mayora pequea
6. La mayora de las decisiones se toman Las decisiones se toman prematuramen-

por consenso te y sin examinarlas a fondo
7. La crtica o retroalimentacin es fre- La crtica entraa hostilidad personal y

cuente e intenta limar obstculos produce tensin
8. Los miembros tienen la libertad de El sentir personal se oculta, creando un

expresar su sentir. No evasivas, ni clima artificial y de desconfianza
agendas encubiertas
9. Hay una asignacin de tareas y deci- Las decisiones suelen ser confusas.
siones claras Nadie sabe quin va a hacer qu cosa
10. No hay muestras de que se luche por El lder formal siempre intenta resal-
el poder tar su labor fiscalizadora
38
QU ES UN GRUPO?
2.5. E JERCICIOS
2.5.1. D ECLOGO DEL ANTIGRUPO
Material
Hoja del Declogo del antigrupo.
Procedimiento. El ejercicio se realiza en dos fases:
Fase primera. Cada miembro lee individualmente el cuestionario y
selecciona aquellas frases que le llaman la atencin: ms de acuerdo
o en desacuerdo, las que son ms frecuentes en nuestras organizacio-
nes, etc.
Fase segunda. Posteriormente, se dialoga en grupo.
Objetivo
Tomar conciencia sobre algunas ideas que se pueden tener sobre los
grupos y captar las consecuencias de algunos de esos presupuestos.
Conclusin
El ejercicio sirve para conocer el imaginario social que se tiene sobre
el grupo: prejuicios, expectativas, etc.
El dilogo puede ayudar a conocer las consecuencias que tienen algu-
nos de esos presupuestos en la actitud hacia los grupos. Si alguien
parte de una determinada idea, puede llegar a comportarse segn ella
y provocar ese tipo de situacin.
2.5.2. S OMOS UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ ?
Material
Hojas con la tabla 4, Diferencias entre grupo y equipo de trabajo y
la tabla 5, Caractersticas de un grupo eficaz e ineficaz.
Procedimiento
El ejercicio se realiza en dos fases:
Fase primera. Cada participante individualmente trabaja sobre las dos
tablas y selecciona aquellas frases que le llaman la atencin: ms de
acuerdo o en desacuerdo, las que son ms frecuentes en nuestras orga-
nizaciones, etc.
Fase segunda. Posteriormente, se dialoga en grupo.
39
Objetivo
Tomar conciencia sobre las experiencias en grupos de los distintos
miembros y a la vez, sensibilizarse sobre las consecuencias de algunos de
esos planteamientos.
Conclusin
La puesta en comn facilita el conocimiento de las experiencias gru-
pales que han tenido los participantes.
A travs del dilogo se puede establecer una nueva lista de variables
significativas para una buena eficacia grupal y un provechoso trabajo
en equipo.
2.5.3. A NLISIS DE INTERACCIONES
Material
Caso Dilema moral y hojas de registro para observar las interacciones.
Procedimiento
Se divide el grupo en dos subgrupos. Uno formar un crculo interno y
realizar el dilogo y otro se situar externamente rodeando al anterior y ten-
dr como objetivo la observacin de las distintas interacciones de los miem-
bros del grupo interno que comentan el caso.
A los participantes que forman el grupo interno se les reparte el caso y
se les da un tiempo para que dialoguen. Es conveniente que el grupo
est formado por un cierto nmero de integrantes, sin llegar a ser muy
numeroso. El ideal es entre 8 y 10 personas para que se facilite el di-
logo.
Al otro subgrupo se le invita a ser observador externo del trabajo gru-
pal, y debe anotar en la hoja que se le ofrece las diversas interacciones
de los miembros del grupo que dialoga. Cada observador puede cen-
trarse en alguno o algunos de los participantes, apuntando sus inter-
venciones, o bien se pueden evaluar las relaciones del grupo en gene-
ral. La eleccin depender del nmero de observadores posibles.
Objetivo
Sensibilizarse para el trabajo en grupo. Evaluar las diferentes interac-
ciones que realizar cada miembro.
40
QU ES UN GRUPO?
Conclusin
No somos neutrales, cada participante en un grupo puede ser un miem-
bro activo o pasivo, facilitador o destructor del trabajo en equipo. Cada
intervencin que realicemos puede servir para construir o para ser un
elemento que ocasione disgregacin en la dinmica grupal.
Si somos capaces de conocer las distintas interacciones podremos
potenciar aquellas que facilitan y ayudan a que el grupo avance y evi-
tar las que sean perjudiciales para la buena marcha del equipo.
CASO: DILEMA MORAL2

En Crdoba hay una mujer que padece un tipo especial de cncer y va
a morir pronto. Existe un medicamento que los mdicos piensan que la
puede salvar. La frmula ha sido descubierta por un farmacutico de
la ciudad. La droga es cara, pero el farmacutico est exigiendo diez
veces ms de lo que le ha costado a l comercializarla. l invirti 200
euros y est cobrando 2.000 euros por una pequea dosis del medica-
mento. El esposo de la mujer enferma acude a todos sus conocidos
para pedirles prestado el dinero que necesita, pero slo puede reunir
unos 1.000 euros, que es la mitad de lo que cuesta el producto. Le dice
al farmacutico que su esposa se est muriendo y le pide que le venda
el medicamento ms barato o le acepte un sistema de pago diferido. El
farmacutico le responde que ya le han engaado bastantes veces y
que no es una institucin de caridad: Yo lo descubr y voy a sacar
dinero de l. El marido est desesperado y piensa en atracar el esta-
blecimiento para robar la medicina para su mujer.
Debe el marido robar la medicina? Por qu si o no? Fundamenta
la respuesta.
Si la mujer que est murindose no fuera su esposa, sino una per-
sona extraa, debe el marido robar la medicina para esa persona?
Por qu si o no? Fundamenta la respuesta.
2. Basado en los dilemas morales propuestos por KOHLBERG, L. (1992). Psicologa del desa-
rrollo moral. Bilbao: Descle De Brouwer.
41
REGISTRO DE INTERVENCIONES-1
NOMBRE: A todo
a a a a
CATEGORAS DESCRIPTIVAS el grupo
Manifiesta solidaridad.
Apoya. Alienta. Ayuda.
Expresa. Estima
Distiende. Reduce la
NIVEL tensin. Bromea. Relaja
SOCIOAFECTIVO
POSITIVO Manifiesta acuerdo.
Acepta. Aprueba,
consiente. Opina.
Comprende a los
dems. Transige
Manifiesta desacuerdo.
Rechaza. Se abstiene.
Pone en duda.
NIVEL Manifiesta tensin.
SOCIOAFECTIVO Provoca un aumento de
NEGATIVO sta
Manifiesta hostilidad.
Ironiza. Ataca. Muestra
antagonismo. Se opone
Ofrece sugerencias. Da
ideas. Persuade. Incita.
Convence. Sugiere
Ofrece su opinin.
Da su parecer y sus
NIVEL opiniones. Evala.
TAREA Afirma. Expresa sus
POSITIVO deseos y necesidades
Ofrece una orientacin.
Hace comentarios y da
afirmaciones. Confirma.
Aclara. Repite
Pide informaciones y
explicaciones. Hace
repetir
NIVEL
TAREA Pide opinin. Hace
NEGATIVO expresar deseos,
necesidades
Pide ideas, sugerencias
42
EVALUACIN DE LAS INTERVENCIONES BIEN INDIVIDUALES O DEL GRUPO EN CONJUNTO
Manifiesta Reduce la Manifiesta Indica Opina Da Da Pide Pide Pide Rechaza Crea Ataque.
solidaridad tensin acuerdo Orienta su parecer informacin informacin opinin sugerencias Duda tensin Hostilidad
Ayuda Distiende Acepta Sugiere o o
Alienta Opina afirmacin explicacin
QU ES UN GRUPO?
Total
43
44

NOMBRE:
CATEGORAS DESCRIPTIVAS EJEMPLOS
Ofrece sugerencias: Persuade, incita, convence...

POSITIVA Ofrece opinin: Expresa sus deseos, sus necesidades...
Ofrece una orientacin: Repite, informa, aclara...
TAREA
Pide ayuda constantemente: Hace repetir, pide aclaraciones...

NEGATIVA Pide opinin: Hace expresar deseos, necesidades...
Pide ideas, sugerencias...
Manifiesta solidaridad: Ayuda, alienta, agradece...

Distiende la atmsfera: Reduce tensiones, bromea...
POSITIVA
Manifiesta acuerdo: Afirma, aprueba, consiente...
SOCIO-
AFECTIVO
Manifiesta desacuerdo: Se abstiene, rechaza, se obstina...
NEGATIVA Manifiesta tensin: Aumenta la tensin,
Manifiesta hostilidad: Ironiza, se opone, acta agresivamente...
QU ES UN GRUPO?
EVALUACIN DE LA PARTICIPACIN GRUPAL
Tipo de intervencin
Participante Momento de la reunin
(positiva, negativa, etc.)
Qu personas inician las

intervenciones?
Qu manifestaciones
de apoyo se pueden
destacar?
Qu manifestaciones
de rechazo se pueden
destacar?
45
46

Sujetos que reciben interacciones
A B C D E F G Total Rango
A *
B *
C *
Sujetos que
emiten D *
interacciones
E *
F *
G *
Total
Rango
QU ES UN GRUPO?
2.5.4. Q UIN INTERACTA CON QUIN ?
Material
Hoja de Registro de interacciones.
Procedimiento
En cada una de las casillas se escribe el nombre de los integrantes del
grupo.
Para realizar la observacin se puede seguir la siguiente regla:
- Seale con una flecha cada vez que uno habla a otro.
- Si se dirige al grupo en general, la flecha puede apuntar al centro.
Al final se evala el grfico y se realizan comentarios.
Objetivo
Analizar cmo se producen las interacciones entre los participantes del
grupo:
- Quin habla con quin?
- Quin es la persona ms solicitada?
- Quin es la menos?
- Quines hablan al grupo?
- Quines no hablan? Etc.
HOJA DE REGISTRO DE INTERACCIONES
47
2.5.5. A NLISIS DE ROLES
Material
Caso Posible contratacin y hojas de registro para observar los roles.
Procedimiento
Se divide el grupo en dos subgrupos. Un grupo forma un crculo inter-
no y el otro se sita externamente a l.
Al grupo interno se le reparte el caso y se le da un tiempo para que dia-
logue. Es conveniente que el grupo est formado por un cierto nme-
ro de integrantes, sin llegar a ser muy numeroso. El ideal es entre 8 y
10 personas para que se facilite la participacin de todos en el dilogo.
Al otro grupo se le invita a ser observador externo del trabajo grupal y
debe anotar en la hoja que se le ofrece los diversos roles de los miem-
bros del grupo que dialoga.
Objetivo
Sensibilizarse para el trabajo en grupo. Situar a cada participante ante
el grupo con algn tipo de rol.
Conclusin
No somos neutrales. La participacin en los grupos viene mediatizada
por el rol que cada sujeto desempea. Normalmente, solemos actuar de
una manera aprendida, que tendemos a expresar cuando tenemos rela-
cin con cualquier proceso grupal.
Qu tipo de rol suelo desempear? Facilita o entorpece la dinmica
grupal? Si somos conscientes de los diversos roles, podremos fomen-
tar aquellos que propician un mejor trabajo en equipo.
48
QU ES UN GRUPO?
CASO: POSIBLE CONTRATACIN3

Desde hace varios das no me es fcil conciliar el sueo. De nuevo,
me he despertado de madrugada, confuso e inquieto por una cuestin
laboral que me provoca una gran angustia.
Soy consciente de que en el puesto que ocupo, jefe de divisin de
una importante empresa de alta tecnologa, debo asumir el coste psi-
colgico de este tipo de situaciones. Sin embargo, el estar en un sec-
tor tan competitivo puede tener sus momentos difciles. Las ventas
andaban flojas desde haca varios meses y mi jefe inmediato me aco-
saba constantemente en demanda de mejores resultados. Necesitaba
incorporar a mi equipo a un especialista en ventas que impulsara
nuestro equipo de vendedores.
Hace varios das realic una entrevista a un candidato. Acababa de
abandonar, tras varios aos de xito ininterrumpidos, un puesto de
responsabilidad en la principal empresa competidora. Tena casi deci-
dido contratarle cuando de una cartera extrajo un pequeo sobre del
que sac un CD, que me mostr como si fuera una pieza de valor
incalculable. De pronto, me lanz la siguiente pregunta: Adivina us-
ted qu contiene este CD?. Sin dejar de sonrer y hablando con gran
seguridad, el candidato me explic que el CD contena una gran can-
tidad de informacin confidencial sobre nuestro principal competidor
y antiguo patrn suyo: perfiles de clientes, planificacin estratgica,
proyecto de un importante contrato con el Ministerio de Defensa, en el
que competa tambin nuestra empresa, etc. Al terminar la entrevista,
el candidato me asegur que si era contratado, me facilitara el CD y
otros muchos datos de inters.
Al dejar mi despacho tuve dos reacciones inmediatas. Una de cle-
ra, cmo podra realizar semejante cosa? Saba que su propuesta no
estaba bien, y por tanto, no era la clase de persona que buscaba para
mi equipo. Sin embargo, por otro lado, al pararme un rato me d cuen-
ta que no poda rechazar sin ms aquella oferta. Al pensar en ello,
comprenda que nos ofrecan a m y sobre todo a la empresa algo muy
valioso. Si lo contrataba, no slo podramos obtener el contrato del
Ministerio de Defensa, sino tambin otros posibles contratos que ha-
bamos intentado conseguir desde hace aos. Lo tena todo al alcance
de la mano y comprenda que se trataba de una oportunidad de esas
que slo se presentan una vez en la vida. Poda dejarla escapar?
3. Adaptado de BLANCHARD, K. y VINCENT, N. (1990). El poder tico del directivo.

Barcelona: Grijalbo.
49
Mi actual situacin econmica no era muy desahogada. Tena dos

hijos en la Universidad y otros dos a punto de ingresar en ella. Sin un
ascenso o incluso con perspectivas econmicas malas para la empre-
sa, mi situacin poda empeorar. En este momento se presentaba una
magnfica ocasin para ascender, ya que el vicepresidente ejecutivo de
Marketing estaba a punto de jubilarse, y podra optar a ese cargo de
gran responsabilidad. Dada la escasez de ventas de mi divisin, pen-
saba que no tena la ms mnima posibilidad de ocupar tal puesto,
pero ahora?
Ante mi duda decid comentarle la situacin a un buen amigo y
gerente de mi empresa, que haba sido mi mentor desde mi incorpora-
cin a la compaa. Tras plantearle la historia me sorprendi la rapi-
dez de su respuesta: Contrata a ese hombre antes de que otros lo
hagan. Es un riesgo, pero en este sector, todos tratan de conseguir
informacin fidedigna sobre la competencia utilizando cualquier
mtodo a su alcance. Perderamos una gran ventaja competitiva si no
te decides cuanto antes. Al salir de su despacho, el gerente me dio
una palmada en el hombro, me gui el ojo y me dijo que estaba segu-
ro de que hara lo ms conveniente.
En el pasillo coincid con mi principal colaboradora, una inteli-
gente y prometedora licenciada en Administracin de Empresas. Me
coment que me vea preocupado. Hay malas noticias?. La invit
a mi despacho y le cont toda la historia. Su respuesta fue exactamen-
te la contraria del gerente: Te aconsejo que te lo pienses bien. No
slo es una conducta poco tica, sino que adems t reforzaras su
manera de actuar si lo contratas. Nunca estars seguro de en qu
momento podra robarnos a nosotros y venderle la informacin a otro
mejor postor. Adems, si en algn momento divulgara que fue contra-
tado con esa condicin, habiendo robado informacin confidencial, el
tema podra estallar y ser un descrdito para nuestra empresa.
Al irse del despacho, experiment que mis dos consejeros en vez de
ayudarme me haban complicado la decisin. Qu puedo hacer? Lo
rechazo? Lo contrato, pero con la condicin de no aceptarle la infor-
macin confidencial, ya que es un buen profesional? Podra fiarme
de l cuando empezara a trabajar en nuestra empresa? Lo contrata-
mos y aprovechamos la ventaja competitiva? ...
El grupo, por consenso, tiene que tomar una decisin fundamen-
tando la respuesta
50
REGISTRO DE ROLES
NOMBRE:
ROLES DE ROLES DE ROLES

RENDIMIENTO MANTENIMIENTO INDIVIDUALES
Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Iniciador Observador Loro-Locuaz Picador

Coordinador Animador Pedante Saboteador
Estimulador Conciliador Zorro Intimista
Interrogador Compromisario Inflexible- Representante
Dogmtico
Informador Facilitador Positivo Intrprete
Evaluador Tmido Gracioso
Crtico Organizador
Discutidor Pacificador
Chivo Estrella
expiatorio
Ausente
Conclusiones
QU ES UN GRUPO?
51
2.5.6. E VALUACIN DE ROLES
Material
Hoja de evaluacin de roles.
Procedimiento. El ejercicio se puede realizar en varias fases.
Fase primera. Individualmente cada participante rellena la hoja de
evaluacin de roles.
Fase segunda. En grupo se ponen en comn las aportaciones de cada
uno.
Fase tercera. Cada miembro recibe la comunicacin del rol que, segn
los dems, realiza cuando trabaja en equipo.
Fase cuarta: Se comentan en grupo los resultados.
Objetivo
Sensibilizarse para el trabajo en grupo. Cada uno va a ser consciente
del tipo de rol que manifiesta al grupo y el que el cree que desempea.
El ejercicio permite analizar si existen distorsiones entre lo que, subje-
tivamente, se percibe y la informacin que se recibe de los dems.
Conclusin
una manera aprendida y tendemos a mantenerla.
grupal? Si somos conscientes de los diversos roles podremos fomentar
aquellos que propician un mejor trabajo en equipo.
52
QU ES UN GRUPO?
HOJA DE EVALUACIN DE ROLES

Diversos Rol que Rol que me Roles que ms Rol que segn
Roles en los Desempeo gustara se dan en el los dems
grupos desempear grupo manifiesto
Iniciador
Coordinador
Estimulador
Interrogador
Informador
Evaluador
Observador
Animador
Conciliador
Compromisario
Facilitador
Loro
Pedante
Zorro
Inflexible
Positivo
Tmido
Crtico
Discutidor
Chivo expiatorio
Picador
Saboteador
Intimista
Representante
Intrprete
Gracioso
Organizador
Pacificador
Estrella
Ausente
53
2.5.7. D RAMATIZACIN DE ROLES
Material
Hoja de Registro de roles del ejercicio n 5.
Procedimiento. El ejercicio se puede realizar en varias fases.
Fase primera. Se forman grupos de 8 a 12 personas.
Fase segunda. Cada grupo elige un observador al que se le entrega la
hoja de registro de roles del ejercicio n 5.
Fase tercera. A cada uno de los miembros y al azar se les entrega una
tarjeta con el rol que tienen que desempear a lo largo de la discusin.
Estos papeles deben mantenerse en secreto.
Fase cuarta. Se discute sobre algn tema durante un tiempo, por ejem-
plo, 30 minutos.
Fase quinta. Se evala en comn. Cmo se ha vivido el ejercicio?
Qu conclusiones sacaramos? Qu tipo de rol creemos que tenan
que desarrollar los diversos miembros del grupo? Los observadores
describen su evaluacin y confirman si se ha respondido al papel que
se tena o no.
Objetivo
Sensibilizarse para el trabajo en grupo. Cada uno va a ser consciente
del tipo de rol que manifiesta al grupo y el que el cree que desempea.
El ejercicio permite analizar si existen distorsiones entre lo que, subje-
tivamente, se percibe y la informacin que se recibe de los dems.
Conclusin
una manera aprendida y tendemos a mantenerla.
grupal? Si somos conscientes de los diversos roles podremos fomentar
aquellos que propician un mejor trabajo en equipo.
54
QU ES UN GRUPO?
2.5.8. A NLISIS DE AGENDAS ENCUBIERTAS
Material
Caso Comisin ejecutiva de la ONGD Sin Fronteras
Procedimiento
Se reparte a todos los miembros del grupo la hoja de presentacin.
A cada participante se le da una instruccin que tiene que intentar cum-
plir. Durante unos minutos, cada persona prepara su estrategia de inter-
vencin en la reunin. Si los grupos estn formados por ms de 5
miembros, se pueden repetir las hojas de instrucciones.
Nadie conoce la situacin de los dems. Se tiene que respetar esa regla
durante toda la realizacin del ejercicio.
El grupo tiene que tomar una decisin por consenso.
Objetivo
Sensibilizarse sobre las agendas encubiertas que toda persona tiene
cuando participa en grupos.
Conclusin
Se pueden obtener varios tipos de reflexiones. Apuntamos algunas:
Primera fase. Se le pide a cada participante que intente adivinar qu
tipo de normas tenan que cumplir cada uno de los miembros del
grupo. La evaluacin de estas descripciones facilitar la sensibiliza-
cin sobre los roles en los grupos y las expectativas que nos imagina-
mos de los dems y cmo funcionamos de acuerdo con esas imgenes.
Coincide nuestra visin con la realidad?
Segunda fase. Anlisis de las agendas encubiertas. Ocurre en la rea-
lidad? Qu objetivos manifiestos y encubiertos tenemos cuando par-
ticipamos en grupos?
Toma de decisin. Qu decisin se toma? Cmo se llega a ese acuer-
do? Se buscan alternativas? Surge una postura que no est propues-
ta?
55
COMISIN EJECUTIVA DE LA ONGD SIN FRONTERAS
Presentacin
Un indiano oriundo del barrio cordobs en el que tenis la sede de la

Asociacin Sin Fronteras de ayuda a los inmigrantes, ha dejado un
herencia de 3 millones de euros con el objetivo de que se cubra una
necesidad social urgente que los inmigrantes tengan planteada. Rafael
lo pas muy mal en sus inicios fuera de su tierra, cuando tuvo que
emigrar a Venezuela, y por ello quiere ayudar a aquellos que tengan
que vivir la misma experiencia. En una de las ltimas visitas que hizo
a su ciudad, se qued impactado por el nivel de vida de los inmigran-
tes, ya que en su barrio se estn afincando muchos de estos colectivos
en condiciones infrahumanas.
Con este motivo se ha hecho un primer anlisis y eleccin de necesi-
dades sociales que describimos a continuacin:
Establecer un fondo de ayudas para los inmigrantes ms necesita-
dos
Montar con los medios necesarios una casa de acogida e insercin
de inmigrantes
Crear un centro de Documentacin sobre Inmigracin y Recursos
Psicopedaggicos al servicio de animadores de grupos y educado-
res sociales, indispensable para una labor eficaz
Montar una cooperativa de artesana: local, dinero para maquina-
ria, formacin, gestin, etc.
Financiar, junto con la Parroquia del barrio donde tenis la sede, un
centro de usos mltiples, ya que el barrio carece de locales y puede
ser una buena plataforma para los diversos trabajos de la zona
Construir la sede de la Asociacin Sin fronteras y dotar bien el
local para el cumplimiento de sus objetivos: asesora jurdica,
lugar de encuentro y convivencia, clases de lengua, etc.
La Comisin Ejecutiva de la ONGD se rene en sesin plenaria el pr-
ximo viernes a las 7 de la tarde para decidir por consenso la necesi-
dad social que hay que financiar
56
QU ES UN GRUPO?
INSTRUCCIONES-1
Importante:
INTENTA SER LO MS OBJETIVO POSIBLE EN LA TOMA
DE DECISIONES:
Valora los pros y contras de las distintas alternativas
Escucha a todos
Intenta elegir la ms adecuada segn lo que t creas
OJO! NO DECLARES A NADIE TU PLANTEAMIENTO
DE LA REUNIN
INSTRUCCIONES-2
Importante:
DEFIENDE COMO PRIMERA NECESIDAD Y LA MS URGENTE,
FINANCIAR LA FORMACIN DE LA COOPERATIVA DE ARTESANA.
Aparte del fuerte motivo de la existencia de un alto paro entre los inmigrantes de
la zona, est la necesidad apremiante de que tu novio/a, licenciado/a en
Administracin y Direccin de Empresas y especialista en cooperativas, pueda
ser contratado/a. En ese Centro encontrara el trabajo donde hallara su realiza-
cin personal.
OJO! NO DECLARES ESTE MOTIVO EN LA REUNIN. PRESENTA MS
BIEN OTROS SEGN TU PROPIA INICIATIVA: Por ejemplo, posibilidad de
autonoma y trabajo para los inmigrantes, evitar delincuencia, etc.
INSTRUCCIONES-3
Importante:
DEFIENDE COMO PRIMERA NECESIDAD LA CREACIN DE UN
FONDO DE AYUDA PARA LOS INMIGRANTES MS NECESITADOS.
El motivo que te impulsa a ello es la abundancia de inmigrantes que hay en tu
barrio y la posibilidad de altercados sociales. De esa manera se podran ofrecer
alternativas a los inmigrantes y se mejorara la imagen del barrio.
OJO! PROCURA NO HACER CASO DE LAS DEMS PROPOSICIONES.
VETE A LA REUNIN PRXIMA CONVENCIDO DE QUE TU OPININ ES
LA MS HUMANA Y LA MS VALIOSA. TEN CUIDADO DE NO DECLARAR
ESTE MOTIVO CONCRETO. INVNTATE OTRAS MOTIVACIONES. Por ejem-
plo, que se pudieran independizar los inmigrantes si se les ofrecen crditos a tra-
vs de la venta ambulante, pequeos comercios, etc.
57
INSTRUCCIONES-4
Importante:
PRESENTA COMO PRIMERA NECESIDAD LA CONSTRUCCIN DE LA
SEDE DE LA ASOCIACIN Y DOTARLA CON TODOS LOS MEDIOS
IDNEOS PARA SU FUNCIONAMIENTO.
Verdaderamente, la Asociacin necesita unas instalaciones adecuadas, ya que est
en un mnimo local y no hay espacio para nada. Sin embargo, a ti tambin te inte-
resa, ya que un hermano tuyo se ha quedado en el paro y lleva ya varios aos
colaborando como voluntario en la Asociacin, podra ser la oportunidad de con-
tratarlo como administrativo una vez que la sede requiera un trabajo continuo.
OJO! NO DECLARES ESTE MOTIVO EN LA REUNIN. DEFINDELO
COMO UN ASUNTO DE INTERS, PRESENTANDO MOTIVOS Y RAZONES
PARA ELLO SEGN LA MARCHA DE LA REUNIN
INSTRUCCIONES-5
Importante:
NO TIENES EN PRINCIPIO CLARO QU SERA LO MEJOR, PERO S LO
QUE NO QUIERES: LA CONSTRUCCIN DE LA SEDE O EL MONTAR
UNA CASA DE ACOGIDA
Tienes muy claro que una ONGD debe ser un simple medio y no un fin en s
misma. De ah que quieras que ese dinero se dedique plenamente a la atencin de
las necesidades fsicas, sociales, etc. de los inmigrantes. Todo lo que significa
aumento de patrimonio o de riqueza de la ONGD te produce alergia, por eso ests
en contra de construir locales o sedes. Has vivido experiencias en otra ONGD y
conforme se fue ampliando fue perdiendo todo su objetivo inicial.
OJO! NO DECLARES A NADIE TU PLANTEAMIENTO DE LA REUNIN
2.5.9. F UERZAS QUE OPERAN EN LOS GRUPOS
Material
Caso La Comisin Administrativa Comarcal.
Procedimiento
Se reparte a cada uno de los participantes la hoja del orden da de la
reunin de la Comisin Administrativa Comarcal.
A cada miembro se le da una instruccin que tiene que intentar cum-
plir. Durante unos minutos, cada persona prepara su estrategia de inter-
vencin en la reunin.
58
QU ES UN GRUPO?
El grupo tiene que tomar una decisin por consenso.
Objetivo
cuando participa en grupos y, especialmente, ser conscientes de las fuerzas
que operan en los grupos. No olvidemos que, en este ejercicio, no se impone
una postura sobre la toma de decisiones, sino que lo que se pretende es situar
a cada miembro en relacin con los otros para sensibilizar sobre las fuerzas
que operan en los grupos.
Conclusin
No somos neutrales. Del ejercicio se pueden obtener varios tipos de
reflexiones. Apuntamos algunas:
Primera fase. Se le pide a cada participante que intente adivinar qu
tipo de normas tenan que cumplir cada uno de los miembros del
grupo. La evaluacin de estas descripciones facilitar la sensibiliza-
cin sobre los roles en los grupos y las expectativas que nos imagina-
mos de los dems y como funcionamos de acuerdo con esas imgenes.
Coincide nuestra visin con la realidad?
Segunda fase. Anlisis de las agendas encubiertas. Ocurre en la rea-
lidad? Qu objetivos manifiestos y encubiertos tenemos cuando par-
ticipamos en grupos?
Toma de decisin. Qu decisin se toma? Cmo se llega a ese acuer-
do? Se buscan alternativas? Surge una postura que no est propuesta?
Los grupos movilizan fuerzas poderosas que producen efectos en cual-
quiera de sus miembros. Segn Lpez-Yarto4 se suelen distinguir tres tipos
de fuerzas:
a) Fuerzas interpersonales. Son aquellas que se originan cuando se da
la proximidad de varios individuos. En la relacin con otros surgen
fuerzas de atraccin y repulsin que nos sitan ante los dems bien
prximos o lejanos, por encima o por debajo, con fuerzas centrfu-
gas o centrpetas, que nos alejan o nos acercan al grupo, etc. Por
ejemplo, simpatas y antipatas.
b) Fuerzas basadas en necesidades psicolgicas personales. El mero
hecho de pertenecer a un grupo moviliza en nosotros una serie de
fuerzas. Por ejemplo, la necesidad de aceptacin, necesidad de
4. LPEZ-YARTO, L. (1997). Dinmica de grupos. Cincuenta aos despus. Bilbao: Descle De

Brouwer.
59
seguridad, necesidad de comunicacin profunda, de pertenencia, de

reconocimiento, etc. Son fuerzas que podemos denominar intra-
personales, ya que estn en nuestro interior y se movilizan cuan-
do nos ponemos en relacin con otras personas.
c) Fuerzas grupales generadas por la historia. Nadie es neutral ni
parte de cero cuando interacciona con alguien. Todos tenemos un
almacn de experiencias e historias depositadas en nuestro incons-
ciente. Cualquier relacin de grupo que tengamos en la vida adulta
se parecer mucho a aquella primera relacin que tenemos en nues-
tro inconsciente. Cmo ha sido nuestra relacin con las figuras
parentales? Con nuestros hermanos? Por ejemplo, la relacin con
la autoridad, qu experiencias hemos tenido en distintos grupos?
Qu tipo de fuerzas han aparecido en el grupo? Cmo influyen en
el clima grupal y en la productividad del grupo?
LA COMISIN ADMINISTRATIVA COMARCAL
Un indiano oriundo de la comarca de la Subbtica en la que estis

trabajando ha dejado una herencia de 3 millones de euros con el obje-
tivo de que se cubra una necesidad social urgente que la comarca
tenga planteada.
Con este motivo se ha hecho un primer anlisis y eleccin de nece-
sidades sociales que el Responsable de los Servicios Sociales de la
Diputacin Provincial ha remitido a la Comisin administrativa de la
comarca:
Ayuda a los parados ms necesitados
Cubrir el dficit econmico del Centro Asistencial Villa Tranquila
para ancianos y personas mayores solas
Crear un centro de Documentacin y Recursos Psicopedaggicos
al servicio de animadores de grupos y educadores, indispensable
para una labor eficaz
Montar con los medios necesarios el Centro de prevencin y reha-
bilitacin de jvenes drogadictos
Financiar la nueva Parroquia, recientemente creada en un barrio
popular de Lucena y que carece de locales, puede ser una buena
plataforma para los diversos trabajos de la zona
La Comisin Administrativa Comarcal se rene en sesin plenaria hoy
para decidir por consenso la necesidad social que hay que financiar.
60
QU ES UN GRUPO?
INSTRUCCIONES-1
Importante:
NO TIENES ESPECIAL INTERS POR PERTENECER A ESTA COMI-
SIN ADMINISTRATIVA AL NOMBRARTE, HAS ACEPTADO POR NO
DECIR QUE NO.
Ests recin llegado y todava no te has adaptado a tu nuevo trabajo ni a la ciu-
dad. Aoras tu trabajo y lugar de residencia anterior.
DEBES ASUMIR ESTE COMPORTAMIENTO EN LA REUNIN. Por ejem-
plo, comentas que antes, donde vivas, no tenais esos problemas... y otros
comentarios que encierren esa misma aoranza.
INSTRUCCIONES-2
Importante:
TIENES CLARO QUE QUIERES HACERTE UN SITIO IMPORTANTE EN
LA VIDA PBLICA. SIEMPRE HAS SIDO UNA PERSONA CON EMPUJE
Y AQU PUEDES SOBRESALIR.
Opta por la decisin que creas ms adecuada. Fundamenta tus criterios y, sobre
todo intenta que esa decisin sea la que consiga ser la elegida por todos, ya que,
de esa manera te valorarn y destacars sobre el resto.
INSTRUCCIONES-3
Importante:
ESTS EN FRANCA COMPETENCIA CON EL PARTICIPANTE N 2. HAS
TENIDO VARIAS EXPERIENCIAS NEGATIVAS CON L (ELLA) POR SU
PROTAGONISMO.
Lo que s tienes claro es que no quieres que se salga con la suya. No vas a acep-
tar sus ideas y vas a refutrselas.
61
INSTRUCCIONES-4
Importante:
ESTS EN LIBERTAD DE TOMAR LA POSICIN QUE QUIERAS
INSTRUCCIONES-5
Importante:
TU DESEO CUANDO ACEPTASTE FORMAR PARTE DE LA COMISIN
ERA AYUDAR.
Tienes una especial amistad con el o la participante n 6 y, dado que le debes
varios favores, vas a apoyar la toma de decisin que realice.
INSTRUCCIONES-6
Importante:
ERES CONSCIENTE QUE VAS A DIRIGIR LA REUNIN. ASUMES ESA
RESPONSABILIDAD. A TI TE GUSTA DIRIGIR: LAS REUNIONES NECE-
SITAN UNA COORDINACIN Y T SABES QUE PUEDES HACERLO
En cuanto a la decisin, hazla segn lo que creas ms adecuado.
INSTRUCCIONES-7
Importante:
TU NO CREES EN NADA DE ESTO. PARA QU HACER UNA TOMA DE
DECISIN SI PUEDE QUE YA TODO EST AMAADO. YA TIENES
EXPERIENCIAS DE REUNIONES ANTERIORES.
No vas a decir abiertamente lo que piensas, PERO LO VAS A HACER SENTIR.
62
QU ES UN GRUPO?
2.5.10. C OCHE DE SERVICIO
Material
Caso Coche de servicio.
Procedimiento
Se forman grupos de 6 personas y se reparte a cada sujeto su papel. Se
dejan unos minutos para que se siten en l.
Cada uno tiene que identificarse a fondo con su posicin y atender a
los hechos descritos. Si en el transcurso de la conversacin se produ-
jeran situaciones que no se han mencionado en las instrucciones, debe-
rn comportarse con toda normalidad, improvisando de acuerdo con su
planteamiento de la reunin.
Los participantes tienen que tomar una decisin por consenso.
Objetivo
cuando participa en grupos y especialmente ser conscientes de las fuerzas
que operan en los grupos.
Conclusin
No somos neutrales. Del ejercicio se pueden obtener varios tipos de
reflexiones. Apuntamos algunas:
Anlisis de las agendas encubiertas. Ocurre en la realidad? Qu
objetivos manifiestos y encubiertos tenemos cuando participamos en
grupos?
Qu fuerzas nos movilizan? Simpatas-antipatas? Historias perso-
nales? Etc.
63
COCHE DE SERVICIO
Los miembros del grupo son empleados de una compaa de telfonos. Uno
de los trabajadores es el capataz. El trabajo consiste en reparar las instala-
ciones telefnicas. Requiere especiales conocimientos y aptitudes fsicas, ya
que los trabajadores tienen que trepar a los postes y, al mismo tiempo, hacer
trabajos de mecnica de precisin. Adems, tienen que saber entenderse bien
con los clientes.
El capataz tiene su oficina en el taller, desde all se dirige en coche al control
de los distintos lugares de trabajo. Cada obrero trabaja independientemente y
cada da tiene que visitar a diversos clientes. El capataz ayuda si es necesario y
da instrucciones cuando hace falta. Los trabajadores van siempre en el coche de
servicio. Ellos mismos lo cuidan y lo consideran como propiedad personal.
Naturalmente, cada uno est interesado en un coche nuevo, ya que entre otras
cosas elevara su rango.
Datos ms precisos:
El Seor Fernndez Es el capataz

El Seor Gonzlez Con 17 aos de servicio tiene un Ford
Fiesta de dos aos de antigedad
El Seor Bilbao Con 11 aos de servicio tiene un Opel
Astra de 5 aos de antigedad
El Seor Junco Con 10 aos de servicio conduce un Ford
Fiesta de 4 aos de antigedad
El Seor Chvez Con 5 aos de servicio tiene un Seat Ibiza
de 3 aos de antigedad
El Seor lvarez Lleva slo 3 aos en la empresa y tiene un
Renault Clio de 5 aos de antigedad
La mayora de los miembros de este grupo trabaja en la ciudad. A los seo-

res Junco y Chvez les incumben las reparaciones en los alrededores.
Cada uno tiene que identificarse a fondo con su papel y atender a los hechos
descritos. Si en el transcurso de la conversacin se produjeran hechos o situa-
ciones que no se han mencionado en las instrucciones, debern comportarse con
toda normalidad.
64
QU ES UN GRUPO?
Sr. BILBAO
Sientes que mereces tener un coche nuevo y te corresponde por turno. Tu

coche ya est viejo. El empleado ms antiguo tiene la camioneta ms nueva y t
le sigues en orden de antigedad. Has cuidado excelentemente tu coche, de mane-
ra que parece nuevo. ste es un motivo de ms para que se te recompense. Llevas
11 aos en la compaa
Sr. FERNNDEZ
Eres el capataz de la compaa. Cada vez que te dan un coche nuevo para el
equipo tienes el problema de que cada uno de tus mecnicos se siente con dere-
cho a l, cualquiera que sea la decisin que tomes. Y eres criticado por los que no
han sido beneficiados con el cambio. Acaban de darte un coche nuevo y te
encuentras otra vez ante el problema desagradable de asignarlo a alguno de los
hombres de tu equipo. Esta vez has decidido dejar la eleccin en manos de ellos.
As que los renes y, sin dejar ver cul es tu opinin personal en ningn momen-
to, quieres saber lo que ellos consideran ms acertado.
N.B. Antes de exponer el problema a tu grupo, asegrate de que todos se cono-
cen por sus nombres. Si es el caso, debes procurar que los tengan escritos de
forma que sean fcilmente identificables. As se dar un clima de mayor natura-
lidad a toda la experiencia
Sr. LVAREZ
Tienes el peor coche del equipo. Tienes ya cinco aos de servicio en la com-
paa. Antes de que te lo dieran estaba ya en mal estado. Jams ha funcionado
bien y hace ya tres aos que ests bregando con l. Por otra parte, no tienes una
mala hoja de vida. El nico accidente que has tenido fue cuando abollaste la puer-
ta del coche de Chvez al abrirla l en el momento en que entrabas al garaje.
Esperas que el coche nuevo sea un Ford que es el de tu preferencia
Sr. GONZLEZ
Cuando un coche nuevo est disponible, piensas que te corresponde. Eres el

que ms tiempo llevas en la empresa: 17 aos, y el coche que tienes no te gusta.
Prefieres una furgoneta Mercedes Benz que es la que crees que van a dar ahora,
igual que la que tenas antes de que te dieran el Ford Fiesta que usas en la actua-
lidad. De esto hace ya dos aos
65
Sr. CHVEZ
El volante de tu Seat est muy duro y la puerta no cierra bien. Desde que lva-
rez lo aboll, no lo han reparado. Jams te sientes tranquilo cuando vas a alguna
velocidad por temor a que se abra. Ciertamente, crees que necesitas una buena
camioneta, pues los recorridos son largos. Por otra parte, tienes problemas de fre-
nos y necesitas buenas bandas para ir ms tranquilo y seguro. Adems, las llantas
lisas aumentan el peligro. Todo esto se agrava por los recorridos que tienes que
hacer en la periferia de la ciudad. La apariencia exterior no te interesa
Sr. JUNCO
Quieres el coche nuevo, ya que eres el que ms tienes que trabajar con l por
vas malas, como son las de la periferia. Tu coche lleva ya cuatro aos contigo
2.5.11. C ARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS
Material
La foto que se presenta a continuacin.
Procedimiento
Durante unos minutos se observa la foto y se responde individualmen-
te a las siguientes preguntas:
- Cmo describes lo que est pasando
- Qu sensacin te produce?
- Qu te sugiere sobre el trabajo en equipo?
Se ponen en comn los comentarios individuales y se extraen conclu-
siones para el trabajo en grupo.
Objetivo
Sensibilizarse sobre la importancia de crear un ambiente de coopera-
cin en los grupos. La foto refleja un ejercicio de competicin.
Conclusin
Somos responsables del tipo de relaciones y clima que se creen en los
grupos:
- Si fomentamos unas estructuras competitivas, el resultado va a ser la
competitividad y, por tanto, puede que se vea afectado el clima del
grupo.
- Por el contrario, la cooperacin puede crear una dinmica diferente:
atencin a las necesidades de los otros, ayuda mutua, etc.
66
QU ES UN GRUPO?
Observa la siguiente foto5
2.5.12. P RESIN GRUPAL
Material
Cartulina patrn con las tres lneas y distintas cartulinas cada una con
una lnea de diferente tamao (vase el grfico 1). El nmero de estas cartu-
linas depender de la serie de intentos que queramos realizar. Normalmente,
se suelen emplear 15 20 ensayos.
Procedimiento
El grupo se sita en crculo y el sujeto experimental ocupar el penl-
timo lugar. Todos los componentes estn de acuerdo con el coordina-
dor para actuar de determinada manera en diferentes presentaciones de
la figura. El sujeto experimental no sabe nada. Para lograr que se site
en esa posicin, se puede utilizar un descanso y tras l, alguien le retie-
ne con el objeto de preguntarle algo, al volver a la sala ya slo queda
un asiento libre, que ser el penltimo.
El coordinador presenta el ejercicio: Vamos a realizar un ejercicio de
percepcin. Presentaremos una serie de ensayos (15 20) y cada uno
tendr que identificar con qu lnea del patrn coincide la figura que
se presenta en cada ensayo. Realizaremos el ejercicio en la direccin
de las manecillas del reloj.
5. Los participantes en la foto son empleados de la empresa coreana Daewoo y estn realizando un
ejercicio de campo.
67
En algunos ensayos por ejemplo, el 4, 7, 9, 12, etc. todos los parti-

cipantes estn de acuerdo en decir una contraria a la que objetivamen-
te se presenta. As si la lnea coincide con la c del patrn, el primer
sujeto dir a, el segundo a, etc. Qu responder el sujeto experi-
mental? Este vive una experiencia curiosa que puede dar lugar a tres
tipos de reacciones: no darse cuenta y decir lo que normalmente expre-
sa el grupo; vivir la contradiccin de ver una figura y quiz no opo-
nerse a la percepcin del grupo; afirmar lo que ve frente al grupo, etc.
El grupo puede utilizar tcnicas de presin (irona, chistes, bromas,
etc.) si ve que el sujeto experimental se enfrenta al grupo.
Se ponen en comn los comentarios individuales y se extraen conclu-
siones para el trabajo en grupo.
Objetivo
Sensibilizarse sobre la importancia de la presin grupal. El ejercicio
repite el famoso experimento de presin grupal de Asch6.
Conclusin
En los experimentos de Asch, 3 de cada 4 (75%) respondan lo
mismo que el grupo y se conformaban al menos una vez.
Se ha intentado profundizar sobre las variables que afectan a la con-
formidad. Entre ellas podemos destacar las siguientes:
Caractersticas del grupo. Cuanto ms atractivo e interesante es
el grupo para los que participan en l, ms posibilidad de que
tenga lugar la conformidad.
Nivel de estatus. Cuanto menor sea el estatus, la importancia o
nivel social que el sujeto tenga en el interior del grupo, mayor ser
la influencia de ste en el comportamiento del individuo.
Tipo de respuesta. El conformismo es mayor cuando la respuesta
tiene que ser pblica y no privada. De ah que a veces sea necesa-
rio el voto secreto.
Tipo de tarea. Si se trabaja con tareas ambiguas, es ms fcil
someterse a la presin del grupo. A su vez, tiene importancia el
dominio o conocimiento de determinados hechos. De ah que sea
conveniente prepararse y buscar informacin ante la toma de deci-
siones de un grupo.
Unanimidad. La presin es mayor si el grupo acta unnimemente.
Simplemente el buscarse un aliado en el grupo, es decir, que alguien
apoye la opinin, sirve para reducir la presin de conformidad.
6. Cfr. ASCH, S. (1955). Opinions and social pressure. Scientific American, 193(5), 31-35.
68
QU ES UN GRUPO?
GRFICO 1. EXPERIMENTO DE ASCH
a b c
Participantes
Sujeto
Coordinador Experimental
69
Segunda parte
Variables que influyen
en los procesos grupales
III
La comunicacin
Slo hablamos palabras imprescindibles. No nos comunicamos. Nuestro hablar

es monocorde, elemental, casi onomatopyico. Esto es un peligro. Al no usar las
palabras se pierden los sentimientos. Si yo no le digo a alguien que lo quiero, si
incluso esa palabra perd, ms pronto o ms tarde pierdo el sentimiento
(Jos Saramago)
73
3.1. I NTRODUCCIN
PRESUPUESTOS
Es importante generar ideas pero lo fundamental no es slo que

alguien tenga una idea clara sino que los que la deban de llevar
a cabo la comprendan plenamente. Para qu me sirve un buen
proyecto o un magnfico producto si no lo conoce nadie? Lo impor-
tante no es que yo lo entienda sino que los que lo tienen que aplicar
sean capaces de ponerlo en prctica adecuadamente.
Es imposible no comunicar (P. Watzlawick). A veces, el silencio
puede ser ms duro y difcil de aguantar que cualquier palabra.
Seamos conscientes o no permanentemente estamos comunicando.
As, nuestros gestos o comportamientos externos expresan nuestras
filias o fobias, atracciones o rechazos, por qu nos dirigimos a
unas personas y no a otras? por qu prestamos atencin a unos e
ignoramos a los restantes? Por ejemplo, nuestra manera de vestir
puede ser muy reveladora. Qu nos expresa la utilizacin de ropas
y atuendos tpicos de una mujer por parte de un hombre? Vamos
con la misma indumentaria a una fiesta, a la playa o a una entrevis-
ta de trabajo?
La naturaleza nos ha dado dos odos, dos ojos y una sola boca
(Zenn). Qu uso o importancia en cuanto a su utilizacin le
damos a cada uno de esos rganos? Nuestra propia estructura ana-
tmica parece que nos quiere indicar una prioridad, primero escu-
char y luego hablar. Si tenemos dos pabellones auditivos, ser debi-
do a la importancia que tiene para el ser humano la escucha y el
conocimiento de lo externo, para poder posteriormente situarse ante
l y expresarse a travs de su lenguaje. Podramos aprender una
lengua por arduo esfuerzo de voluntad sin escuchar antes ningn
sonido de la misma?
La organizacin que no comunique no podr sobrevivir (J.
Galbraith). Hasta hace poco tiempo se tena la idea de que quin
posea la informacin tena poder, y por tanto, la manera de contro-
lar a los dems era a travs de la no facilitacin de esa comunica-
cin. Se puede embarcar alguien en un proyecto si no sabe para
qu?
74
LA COMUNICACIN
3.2. Q U ES LA COMUNICACIN ?
Para que haya comunicacin, se tienen que dar diversos elementos:

a) Emisor. Siempre hay alguien, bien una persona fsica o una organiza-
cin, que se plantea iniciar el proceso y transmitir un mensaje. Normalmente,
se realizaran los siguientes pasos:
Desarrollar una idea o expresar sentimientos. Antes de hablar tengo
que tener claro qu quiero comunicar. Una prueba de que se domina un
tema es que se sea capaz de explicarlo o sintetizarlo brevemente. De
ah que haya que cuestionar algunos estereotipos. Por ejemplo, es un
profesor tan sabio, que no puede explicar lo que sabe. Tendr claro
el tema? Cunto mejor se domina una materia ms fcilmente se puede
transmitir.
Emplear un cdigo. Todos somos hijos de un contexto cultural y uti-
lizaremos los signos y smbolos de ese contexto. El cdigo va a tener
relacin con el grupo al que nos queramos dirigir. As, si vamos a
intentar contactar con jvenes tendremos que utilizar su idioma. Hoy
en da estn surgiendo diversos tipos de lenguajes que emplean nuevos
cdigos; por ejemplo, los mensajes a travs de mviles.
Utilizar un canal o medio para transmitirla. Influir el tipo de men-
saje y el grupo con el que se quiere contactar. Si, por ejemplo, preten-
demos tener comunicacin con invidentes, no es adecuado emplear la
imagen, ya que no seran capaces de captar ese medio, y de ah que ten-
gamos que potenciar otros canales que posibiliten la aplicacin de dife-
rentes sentidos: tacto, sonido, olfato, etc.
b) Receptor. La persona o grupo destinatario del mensaje tiene que reali-
zar distintas operaciones:
Decodificar el mensaje. Tiene que conocer el sistema de cdigos ya
que de lo contrario no podr darle un sentido.
Comprensin. Lo que se pretende es que pueda llegar a entender lo que
se le ha querido transmitir.
c) El proceso puede ser interrumpido bien por que el mensaje no llegue a
su destino o se realice de manera distorsionada. Ah entran en juego las
barreras u obstculos que pueden inutilizar la comunicacin. Clsicamente
se describen tres tipos de barreras:
Fsicas. Ruidos, separacin espacial, etc.
Semnticas. Las mismas palabras no tienen igual significado para todo
el mundo. Su comprensin viene condicionada por el contexto en el
que se usa el lenguaje.
75
Psicolgicas o personales. Podemos destacar las siguientes:

Filtro. Nadie es neutral. Todos funcionamos con diversos cristales
para ver la realidad.
Efecto halo. Idealizamos en positivo o negativo. Alguien o algo es
el conjunto de todos los bienes sin mezcla de mal alguno o a la
inversa. Esa idealizacin nos impide entrar en contacto con la perso-
na o situacin en concreto.
Seleccin y defensa perceptiva. De la realidad seleccionamos o reac-
cionamos ante aquello que va con nuestra visin, valores o intereses.
Por ejemplo, una misma noticia dada por diferentes medios de comu-
nicacin parece diferente.
Lectura de pensamiento. Solemos anteponer nuestra interpretacin
de la realidad a la propia explicacin de los hechos. No escuchamos
y no dejamos hablar a los dems.
Generalizacin excesiva. A partir de un pequeo detalle somos capa-
ces de construir toda una historia. De experiencias muy particulares
podemos extraer conclusiones universales.
Personalizacin. Las diversas intervenciones de los dems las apli-
camos a nuestro contexto personal. Lo dir contra m? Lo habr
formulado por lo que expres? Etc.
Estereotipos. El estereotipo es una simplificacin de la realidad,
mediante la cual anulamos a una persona o situacin y le aplicamos
las caractersticas del grupo o el contexto en donde se haya desarro-
llado.
Proyeccin. Ponemos fuera lo negativo o aquello que no aceptamos
de nosotros mismos. Un alumno siempre afirmar que le han sus-
pendido, mientras que el aprobado siempre ser percibido como
obra suya. El suspenso siempre es responsabilidad de otro externo
a l.
A su vez, la comunicacin no termina en la aceptacin por parte del
receptor del mensaje, sino en la respuesta que se le transmite al emi-
sor, lo que denominamos feed-back o retroalimentacin. De tal
manera que podramos decir que no hay comunicacin hasta que no se
de el proceso de retroalimentacin.
76
LA COMUNICACIN
GRFICO 1. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
BARRERAS
Idea Cdigo Canal Decodificar Comprensin
EMISOR
EMISOR RECEPTOR
RECEPTOR
FEED-BACK
FEED-BACK
Retroalimentacin
Retroalimentacin
3.3. E JERCICIOS
3.3.1. D ICTAR UNA FIGURA
Material
Partir de cualquier figura (por ejemplo, la que se presenta).
Procedimiento
Una persona dicta y otra copia en una pizarra o tablero. Todos los
dems participantes del grupo pueden ir dibujando lo que se est des-
cribiendo. El que dibuja no puede hacer ninguna pregunta.
Otro participante va a realizar un nuevo dibujo en la pizarra. Si es posi-
ble, puede ser interesante que intervenga una persona de distinto sexo,
edad, etc., para que se pueda comprender mejor la percepcin diferen-
te de una misma realidad.
Se puede hacer el nmero de veces que se crea oportuno (quiz la
experiencia demuestra que ms de tres puede cansar al grupo).
La descripcin se ha de realizar de manera que los integrantes del
grupo no adviertan que se est realizando el mismo dibujo. De ah que
sea importante describir con diferentes matices la misma figura. Por
ejemplo, un posible modelo sera: una lnea recta, paralela a la misma
otra lnea recta, una los dos extremos por arriba y por debajo, etc.
77
Objetivo
Sensibilizar sobre la dificultad de transmitir ideas. El que observa algo
lo percibe ntidamente, sin embargo no es fcil comunicarlo a quin no lo
est viendo.
Conclusin
Lo fundamental no es que alguien tenga una idea (figura) en la mente
sino que aquellos que tienen que dibujarla la puedan captar perfecta-
mente.
Cada uno tiene una manera distinta de ver las cosas y, adems, al or-
las la entender de otra manera.
POSIBLE FIGURA PARA LA DESCRIPCIN
3.3.2. D ESCRIPCIN DE FIGURAS
Material
Grficos que se presentan.
Procedimiento
El ejercicio se realiza en dos fases:
Primera fase. Un miembro del grupo es elegido para que funcione
como emisor y tiene que intentar describir unas figuras (figuras 1), con
el objetivo de que las puedan dibujar sus compaeros. En esta primera
fase es fundamental cumplir las siguientes normas:
78
LA COMUNICACIN
- El emisor debe describir lo que ve pero no tiene que prestar ninguna

atencin al grupo. Para reforzar esa actitud de indiferencia es conve-
niente situarse de espaldas, tras una pizarra o bien mirando en direc-
cin opuesta a donde se colocan los participantes.
- El grupo no puede hacer preguntas. Tiene que intentar dibujar lo que
se le describe con la informacin que recibe del emisor.
Segunda fase. El emisor transcribe otras figuras (figura 2). En esta fase
las normas son distintas:
- El emisor puede contestar a todas las preguntas que se le realicen.
- El objetivo es que el grupo sea capaz de reproducir de la manera ms
fiel posible, las figuras, de ah que los integrantes del grupo tengan
que responsabilizarse para realizar el ejercicio y, por tanto, deban
implicarse para aclarar todo tipo de dudas.
Objetivo
Sensibilizarse sobre la comunicacin. El ejercicio plantea dos formas
posibles de establecer una comunicacin.
La primera es unidireccional y slo tiene en cuenta un elemento del
proceso de la comunicacin, el emisor. Simplemente se da informa-
cin desde una parte.
La segunda es bidireccional y obliga a poner en prctica todos los ele-
mentos de la comunicacin: implicacin de emisor y receptor, cuyo
resultado es una buena retroalimentacin o feed-back.
Conclusin
Lo fundamental no es que alguien tenga una idea (figura) en la mente
sino que aquellos que tienen que dibujarla la puedan captar perfecta-
mente.
Resaltar la necesidad de fomentar una correcta retroalimentacin. Slo
se consigue el objetivo la reproduccin de las figuras por todos si los
receptores participan y suscitan preguntas. Qu aporta una buena
retroalimentacin?
a) Mejora los recursos expositivos del emisor. Las preguntas del grupo
le ayudan para expresar adecuadamente lo que intenta comunicar.
b) Logra la implicacin de emisor y receptor en el proceso.
c) La ausencia de retroalimentacin provoca:
- En el emisor, perplejidad, ya que no sabe qu puede estar pasando.
- En el receptor engendra hostilidad contra el emisor. Al mismo
tiempo que se entra en un proceso de crtica y abandono de la
tarea.
79
d) Una buena retroalimentacin requiere tiempo. De ah que hoy en da

las organizaciones dediquen recursos econmicos y humanos para
potenciar la comunicacin (externa) hacia fuera y la comunicacin
interna (hacia dentro).
El ejercicio destaca la diferencia entre informacin, en la que slo
acta un elemento, y comunicacin, que requiere la implicacin de
todos los participantes en el proceso.
FIGURAS PARA LA DESCRIPCIN
Figura 1
Figura 2
3.3.3. D IBUJO DE UNAS FIGURAS
Material
Grficos que se presentan.
Procedimiento
Primera fase. Se divide al grupo en parejas que se sientan espalda con
espalda. Uno de ellos mira hacia la pizarra o tabln sobre el que el
coordinador dibuja unas figuras (ver grfico)1.
1. Tambin se puede dar a cada miembro una hoja con distintas figuras que son las que tiene que
describir a su compaero.
80
LA COMUNICACIN
- El sujeto que mira a la pizarra dibuja las figuras en silencio y en el

orden que estime oportuno.
- El miembro que ha dibujado las figuras le explica a su compaero, el
cual permanece a su espalda, la forma y el orden en que dibuj las
figuras y ste las ir dibujando conforme se lo indica.
- Se comparan los dos dibujos de ambos participantes. Se analizan las
diferencias y las dificultades que se han presentado para su realiza-
cin. Se evala la experiencia: qu conclusiones?
Segunda fase. Se repite el mismo proceso con la otra pareja. Es nece-
sario elegir otras figuras para la descripcin.
Tercera fase. Se forma el grupo amplio y se comenta el ejercicio
Objetivo
Sensibilizarse sobre las dificultades y posibilidades de comunicar
mensajes entre las personas.
Conclusin
No es fcil comunicar. Hay que tener presente la perspectiva del otro.
Ponerse en su lugar y adaptarse a sus circunstancias.
El ejercicio fomenta la actitud emptica. As, suele resultar ms fcil la
segunda descripcin, ya que se tiene presente la experiencia que se ha
vivido previamente.
PRIMER DIBUJO PARA LA DESCRIPCIN
81
SEGUNDO DIBUJO PARA LA DESCRIPCIN
3.3.4. A FIRMACIONES ACERCA DE UNA HISTORIA
Material
Caso La mquina registradora y hoja de soluciones.
Procedimiento
Primera fase. Cada participante individualmente responde a las pre-
guntas. Tiene tres posibilidades de respuesta: verdadero, falso o no est
seguro, sealando en este caso el interrogante.
Segunda fase. Se forman grupos no muy numerosos (mximo 8-10
personas) para que se pueda dialogar. El grupo tiene que consensuar y
tomar una decisin fundamentada de cada una de las afirmaciones. Es
decir, no se puede votar por mayoras, sino que hay que atender a los
argumentos, ver pros y contras de las distintas afirmaciones, etc.
Tercera fase. Se comentan en grupo los resultados comparndolos con
la hoja de respuesta.
Objetivo
Sensibilizarse sobre las barreras de la comunicacin.
Conclusin
No es fcil comunicar. Requiere tiempo y capacidad de escucha.
Es fundamental ser conscientes de las barreras de la comunicacin y
no malinterpretar los mensajes.
82
LA COMUNICACIN
Sin ningn tipo de manipulacin previa, ya que todos tienen la misma

informacin, la interpretacin o elaboracin de esa historia puede ser
muy distinta, segn quin la realice.
El grupo nos puede ayudar a tener ms datos para poder tomar mejo-
res decisiones.
LA MQUINA REGISTRADORA
LA HISTORIA
Un comerciante acababa de apagar las luces en su establecimiento cuando
apareci un hombre y le exigi el dinero. El propietario abri la caja registra-
dora. El contenido de la caja registradora fue vaciado y el hombre sali a toda
velocidad. Un miembro de la polica fue avisado inmediatamente
AFIRMACIONES ACERCA DE LA HISTORIA

1. Un hombre apareci despus que el propietario haba apaga- V F ?
do las luces de su establecimiento
2. El ladrn era un hombre V F ?
3. El hombre que apareci no exigi dinero V F ?
4. El ladrn no se llev el dinero consigo V F ?
5. El propietario del establecimiento, volc el contenido de la V F ?
caja registradora y sali corriendo
6. Alguien abri una caja registradora V F ?
7. Despus que el hombre que exiga dinero volc el contenido V F ?
de la caja registradora, sali rpidamente fuera
8. La caja registradora contena dinero, pero el relato no nos dice V F ?
cunto
9. El ladrn exigi dinero al propietario V F ?
10. Un comerciante acababa de apagar las luces cuando apareci V F ?
un hombre en el almacn
11. Era a plena luz del da cuando apareci el hombre V F ?
12. El hombre que apareci fue quien abri la caja registradora V F ?
13. Nadie exigi dinero V F ?
14. El relato comprende una serie de hechos en los cuales slo hay V F ?
referencias a tres personas: el propietario del establecimiento,
un hombre que exiga dinero y un miembro de la polica
15. Los siguientes sucesos estn incluidos en el relato: alguien V F ?
exiga dinero; una caja registradora fue abierta; su contenido
fue volcado y un hombre sali corriendo
83
SOLUCIONES
1. ? Sabe usted si el comerciante y el propietario son la misma per-

sona?
2. ? Lleg a existir un robo realmente en el relato? Quiz el hom-
bre era un recaudador de alquileres o el hijo del dueo, puesto
que personas como stas algunas veces exigen dinero
3. F. Con este tem se trata de dar moral a quien est pasando el test
4. ? No estamos seguros de si era un ladrn, ni de si se llev dinero
consigo
5. ? Puede parecer improbable, pero el relato no excluye esto de una
forma definitiva
6. V. El relato dice que el propietario abri la caja registradora
7. ? No sabemos quin volc los contenidos de la caja registradora o
si el hombre por necesidad sali corriendo rpidamente afuera
8. ? La caja registradora poda o no contener dinero
9. ? Nuevamente debemos preguntarnos: Era un ladrn?
10. ? Pudo aparecer el hombre simplemente en una puerta o ventana,
pero sin entrar realmente en el almacn?
11. ? Los almacenes, normalmente, tienen las luces encendidas durante
el da
12. ? Es que no pudo ocurrir que el hombre que apareci fuese el
propietario?
13. F. El relato dice que el hombre que apareci exigi dinero
14. ? Son el industrial y el propietario la misma persona? O dos per-
sonas diferentes? Lo mismo podemos preguntarnos sobre el pro-
pietario y el hombre que apareci
15. ? Cmo podemos saber que sali, si no estamos seguros de si
entr? Adems, quiz no sali corriendo, sino en patines o en coche
84
LA COMUNICACIN
3.3.5. H ISTORIA DE LA COMPRA
Material
Caso La seora Mara va de compras.
Procedimiento
Primera fase. Cada participante individualmente responde a las pre-
guntas. Tiene tres posibilidades de respuesta: verdadero, falso o no est
seguro y, por lo tanto, seala interrogante.
Segunda fase. Se forman grupos no muy numerosos (mximo 8-10
personas) para que se pueda dialogar. El grupo tiene que consensuar y
tomar una decisin fundamentada de cada una de las afirmaciones. Es
decir, no se puede votar por mayoras, sino que hay que atender a los
argumentos, ver pros y contras de las distintas afirmaciones, etc.
Tercera fase. Se comentan en grupo los resultados, comparndolos con
la hoja de respuesta.
Soluciones. La 1, 10, 11 son verdaderas. La 7 es falsa. El resto son des-
conocidas, no podemos saber si son verdaderas o falsas.
Objetivo
Sensibilizarse sobre las barreras de la comunicacin.
Conclusin
No es fcil comunicar. Requiere tiempo y capacidad de escucha.
Sin ningn tipo de manipulacin previa, ya que todos tienen la misma
informacin, la interpretacin o elaboracin de esa historia puede ser
muy distinta, segn quin la realice.
El grupo nos puede ayudar a tener ms datos para poder tomar mejo-
res decisiones.
85
LA SEORA MARA VA DE COMPRAS
LA HISTORIA
La seora Mara sali un sbado durante dos horas a hacer compras. Tena
que comprar varios artculos en un mercado cercano. Se desplaz hasta el subur-
bio prximo con el fin de comprar las mercancas, porque eran ms baratas en
un supermercado ubicado en aquella ciudad.
La seora Mara tena una vecina. La seora Luisa cuid de su hijo Luis en
ausencia de la madre. Durante su ausencia, se produjo en la casa un incendio y
Luis sufri graves quemaduras. Ella se puso muy nerviosa y casi le dio un pata-
ts cuando vio a Luis
AFIRMACIONES ACERCA DE LA HISTORIA

1. La seora Mara estuvo fuera de casa el sbado al menos duran- V F ?
te dos horas
2. La seora Mara estuvo fuera de casa dos horas el fin de semana V F ?
3. Las mercancas eran ms baratas en el supermercado del subur- V F ?
bio
4. La casa que estaba junto a la de la seora Mara se incendi V F ?
5. La casa de la seora Mara ardi V F ?
6. La seora Luisa tiene un hijo que se llama Luis V F ?
7. La seora Luisa no es vecina de la seora Mara V F ?
8. La seora Mara fue a hacer compras a un almacn del suburbio V F ?
9. La seora Mara se puso muy nerviosa cuando vio que Luis haba V F ?
sufrido graves quemaduras
10. La seora Luisa cuid de Luis V F ?
11. Luis era el hijo de la seora Mara V F ?
86
LA COMUNICACIN
3.3.6. C ASO DE LA REVISTA ELLE

Material
Caso de la revista Elle.
Procedimiento
Primera fase. Cada participante individualmente realiza su eleccin.
Segunda fase. Se forman grupos no muy numerosos (mximo 8-9 per-
sonas) para que se pueda dialogar. El grupo tiene que consensuar y
tomar una decisin fundamentada. Es decir, no se puede votar por
mayoras sino que hay que atender a los argumentos, ver pros y con-
tras de las distintas afirmaciones, etc.
Para el trabajo en grupo hay que cumplir una condicin: Nadie
puede dar su opinin si antes no ha resumido la intervencin prece-
dente. Si por cualquier motivo el que la realiz no se sintiera iden-
tificado con el resumen, puede aadir sus matizaciones. Un miem-
bro del grupo se compromete a ser el responsable de que se cumpla
esa condicin.
Tercera fase. Se comentan en grupo los resultados y el proceso grupal.
Objetivo
Sensibilizarse sobre las barreras de la comunicacin, en especial, las
personales: estereotipos, prejuicios, filtros, etc.
El ejercicio obliga a escuchar antes de hablar.
Conclusin
No somos neutrales. Cada sujeto tiene su historia personal, esquema de
valores, experiencias, etc., y todo ello lo incorpora a un grupo de trabajo.
El grupo nos puede ayudar a ser conscientes de nuestro subjetivismo
y aportarnos datos para poder tomar una decisin de manera ms
objetiva.
Al tener que resumir la aportacin anterior, es ms difcil dejarse lle-
var por el apasionamiento y, por lo tanto, se obliga a escuchar a los
dems. A veces, decimos nuestra opinin sin haber prestado atencin a
lo que dicen los dems.
ste es un caso en el que no hay una respuesta correcta. La toma de
decisin va a depender de cmo se organice el grupo: criterios, fases
en la resolucin de un problema, capacidad de escucha y dilogo, etc.
87
CASO DE LA REVISTA ELLE
Lea el siguiente relato aparecido en marzo de 1965 en la revista francesa Elle:

Una joven casada, abandonada por su marido, excesivamente entregado a
los negocios, se deja seducir y va a pasar la noche con su seductor, en una casa
al otro lado del ro. Para volver al da siguiente muy temprano, antes de que
regrese su marido que est de viaje, debe pasar el puente. Cuando va a pasar el
puente, un loco se lo impide haciendo gestos amenazadores. Corre entonces a
buscar a un barquero, que le pide el importe del billete. Ella no tiene dinero y el
barquero rehusa cruzar el ro sin que le paguen por adelantado. Va a buscar a su
amante y le pide dinero. El se niega sin dar explicaciones. La mujer va entonces
a buscar a un amigo soltero que vive por all y que le profesa desde siempre un
amor platnico, sin que ella, por su parte, haya correspondido jams. Le cuenta
todo y le pide dinero. El tambin se niega: ella se lo ha buscado al portarse tan
mal. La mujer, desesperada, vuelve al barquero, que se niega de nuevo a cruzar
el ro. Entonces decide pasar el puente. El loco la mata.
Clasifique individualmente a estos seis personajes de ms a menos, segn su
responsabilidad en la muerte de la mujer. En la lista estn puestos por orden de
aparicin. Ponga un 1 al que crea ms responsable de la muerte de la mujer. Un
2 al segundo ms responsable, etc., numere a todos los personajes.
Discutir en grupo las clasificaciones de cada uno, procurando llegar a una
conclusin comn de grupo por consenso
Personajes Orden individual Orden del grupo
Joven casada
Marido
Amante
Loco
Barquero
Amigo
3.3.7. E STRUCTURAS DE COMUNICACIN
Material
Juegos de cartas.
Procedimiento
Primera fase. Se forman grupos de cinco participantes. Cada grupo
tendr adems un observador externo.
88
LA COMUNICACIN
Segunda fase. Se les explica que cada grupo va a seguir una estructura
organizativa de la comunicacin diferente. Se presentan tres modelos:
Estrella Crculo
Cadena (Rueda)
- Crculo. Ofrece a cada miembro la misma posibilidad de comunica-

cin.
- Cadena. Slo se entra en relacin con el compaero.
- Estrella (rueda). Destacada posicin del lder o coordinador. Cada
uno de los participantes slo puede ponerse en contacto con l.
Tercera fase. Se plantea un problema y tienen que darle una solucin.
Por ejemplo, a cada participante se le va dando diversas cartas (5 car-
tas), y se puede repetir varias veces (3 veces) con cartas distintas. El
objetivo es encontrar cul es el elemento comn. Para ello, deben
comunicarse las cartas que tienen segn la estructura organizativa que
les hayan adjudicado: cadena, crculo o estrella.
Cuarta fase. El observador cuida de que se cumplan las reglas de la
estructura de organizacin y toma el tiempo que tardan en resolver
cada uno de los interrogantes.
Quinta fase. Se evala posteriormente el ejercicio.
Objetivo
Sensibilizarse ante la distinta eficacia de la comunicacin y el trabajo
en equipo segn sea la estructura organizativa de interaccin.
Conclusin
La eficacia de un trabajo en equipo no es cuestin de suerte. Si somos
conscientes de las estructuras organizativas que somos capaces de
crear, podremos potenciar o bloquear los procesos de interaccin y
comunicacin.
89
Las investigaciones demuestran lo siguiente2:

CIRCULO CADENA ESTRELLA
Rapidez Escasa Grande Grande
Exactitud Escasa Grande Grande
Organizacin Inestable Lenta. Estable Rpida. Estable
Papel del Lder Indefinido Claro Muy claro
Satisfaccin Muy grande Escasa Muy escasa
Instrucciones para el juego

Se realizan tres distribuciones (manos) de cartas y el grupo tiene que descu-
brir qu elemento hay en comn.
Distribucin de cartas3
Primera distribucin
1 2 3 4 5
Ap 5p 6p Ah 4N
2N Qh 7p 7N 6h
3h Kh Jp 8N 10p
4p AN 9p 9N 2p
QN 5h Qp 10N 8h
Solucin: No aparece el smbolo de picas ()
Segunda distribucin
1 2 3 4 5
2p 5h Qm 7p Kp
3h 3N 4h 10N Km
7m 9N 4p 8N 8m
6N QN KN 6p 6h
Jh 2N JN 3m 4p
Solucin: No aparece el As
Tercera distribucin
1 2 3 4 5
Kh QN Jh KN Qh
5m 6m 7m 10m 9m
5h 6h 7h 10h 4h
8N 9N 2N 3N 7N
10p Ap 5p 6p 2p
Solucin: Cara roja las cartas de K, Q y J
2. HOFSTTTER, P. (1957). Dinmica de grupos. Hamburgo.

3. No olviden que los smbolos h y N son de color rojo, y los smbolos m y p son de color negro.
90
LA COMUNICACIN
3.3.8. D IVERSAS PERSPECTIVAS DE LA REALIDAD
Material
Cualquier objeto que pueda ser descrito.
Procedimiento
Primera fase. Se piden varios voluntarios, por ejemplo, tres, que salen
fuera de la sala en la que est el grupo.
- Se les explica que tienen que realizar una descripcin objetiva del
objeto seleccionado (por ejemplo, un libro). Cada uno describir slo
una parte del mismo. As, el primero se centrar en la forma; el
segundo, en su funcin, para qu sirve?; el ltimo, en su contenido
o ttulo.
- Los voluntarios podrn describir todos los detalles que quieran
menos el nombre del objeto. Por ejemplo, pueden decir que es rec-
tangular, de color verde, tiene un dibujo de un paisaje, hay letras
negras, etc.
Segunda fase. Por turno pasan al interior de la sala y explican la parte
que les toc describir. El grupo tiene como misin adivinar qu objeto
es el que se est describiendo.
Tercera fase. Se comentan en grupo los resultados y el proceso grupal.
Objetivo
El juego pretende analizar el elemento subjetivo que hay en toda
comunicacin.
Conclusin
Ser conscientes de las diferentes interpretaciones que se realizan de una
misma descripcin.
El conocimiento parcial de algo puede darnos pistas equivocadas, y de
ah que la elaboracin posterior de esa informacin pueda distorsio-
narse.
91
3.3.9. T RANSMISIN DE UN MENSAJE
Material
Texto que se adjunta.
Procedimiento
Primera fase. Un grupo de participantes sale fuera de la sala. Si el
nmero de integrantes lo permite pueden ser 8 10.
Segunda fase. Se les explica a los que permanecen en la sala el juego
y se les pide su colaboracin. La experiencia consiste en que pasar
uno de los participantes que estn fuera y leer para s un texto que
luego tendr que comunicar al que entre a continuacin. El grupo que
permanece en la sala no conocer hasta el final del ejercicio el texto
que se transmite y su misin consistir en ir anotando cmo se va dis-
torsionando el mensaje.
Tercera fase. Entra uno a uno cada participante de los de fuera. Ya den-
tro, se le comunica el texto que tendr que transmitir al siguiente. Si
hay suficiente nmero de participantes externos, se pueden realizar dos
tipos de transmisiones. As, un grupo lo formaran 4 5 miembros y se
comenzara el proceso de transmisin con los 4 5 participantes
siguientes.
Cuarta fase. Se lee el texto inicial y se comenta el proceso.
Objetivo
Ser conscientes de la dificultad de un proceso de comunicacin.
Sensibilizarse ante el problema del rumor o la distorsin en la transmisin de
los mensajes.
Conclusin
Por mucha atencin que prestemos, los mensajes se distorsionan. En
general se suelen resaltar varias leyes en el estudio de los rumores:
- Ley de Nivelacin. Al transmitirse, el mensaje se acorta.
- Ley de Acentuacin. Se suelen resaltar unos trminos y se ignoran
otros.
- Ley de Asimilacin. Ante un mensaje absurdo, intentamos darle sen-
tido, con lo cual construimos sin querer el texto.
- Ley fundamental. El rumor se reforzar si entran en juego dos varia-
bles, la importancia que tenga para uno y la ambigedad que exista
sobre el tema.
El ejercicio puede tener diversas variantes. Por ejemplo:
92
LA COMUNICACIN
El grupo amplio se divide en subgrupos de 5 a 6 personas. Uno de ellos

lee el texto y se lo intenta transmitir a otro, ste a otro y el ltimo apun-
ta el texto que recibe. Luego se comenta en grupo.
TEXTO
A las once de la maana haba varias personas con muchos pape-

les esperando al director, y hablaban de ciertos problemas de discipli-
na y de incentivos que iban a comentar al director. Este lleg a las
doce y les hizo pasar de una en una, y despus entraron todos juntos.
El director les explic que no estaba satisfecho con la falta de pun-
tualidad y la productividad de los trabajadores. En cambio, les dijo
que estaba satisfecho con la disciplina y el hecho de que no hubieran
secundado la huelga que haban propuesto desde determinado sindi-
cato el da nueve, ya que algunos intrusos, ese da, haban destrozado
algunos vidrios. Los intervinientes se retiraron comentando favorable-
mente la entrevista.
3.3.10. T RANSMISIN DE UNA IMAGEN
Material
Fotos que se adjuntan.
Procedimiento
Primera fase. Un grupo de participantes sale fuera de la sala. Si el
nmero de integrantes lo permite pueden ser 8 10.
Segunda fase. Se les explica a los que permanecen en la sala el juego
y se les pide su colaboracin. La experiencia consiste en que pasar
uno de los voluntarios que estn fuera y observar una de las imgenes
que se le presentan y luego tendr que explicrsela al que entre a con-
tinuacin. El grupo que permanece en la sala no conocer hasta el final
del ejercicio las figuras que se transmiten y su misin consistir en ir
anotando cmo se va distorsionando la descripcin.
Tercera fase. Entra uno a uno cada participante de los de fuera. Y se le
describen las figuras que tendr que transmitir al siguiente. Si hay sufi-
ciente nmero de participantes externos se pueden realizar dos tipos de
transmisiones. As, un grupo lo formaran 4 5 miembros y se comenza-
ra el proceso de transmisin con los 4 5 participantes siguientes.
93
Cuarta fase. Se presentan las imgenes iniciales y se comenta el pro-

ceso.
Objetivo
Ser conscientes de la dificultad de un proceso de comunicacin.
Sensibilizarse ante el problema del rumor o la distorsin en la transmisin de
los mensajes.
Conclusin
En la transmisin de una imagen intervienen ms elementos que pue-
den provocar distorsin. Por ejemplo, si utilizamos la figura n 2 que
empleaban en sus experimentos Allport y Postman4, qu imagen
puede ir construyendo cada persona en su mente cuando escuche el
nombre de la ciudad de Pars?
EJEMPLOS PARA LA DESCRIPCIN

EL JURADO
(Norman Roockwell, Portada del Post, 14 de febrero de 1959)
4. ALLPORT, G. y POSTMAN, L. (1988). Psicologa del rumor. Buenos Aires: Psique.
94
LA COMUNICACIN
(Imagen utiliza por Allport y Postman en sus investigaciones sobre el rumor)
EJEMPLO DE LA TRANSMISIN DE UN MENSAJE:

EL ECLIPSE DE SOL
As se comunic y se difundi en un cuartel la noticia de que al
da siguiente tendra lugar un eclipse de sol:
El coronel al comandante. Maana a las 9 de la maana tendr
lugar un eclipse de sol, lo cual no sucede todos los das. Se reuni-
rn todos los hombres en el patio, con uniforme de gimnasia. Yo les
explicar el fenmeno. En caso de lluvia, como no se podr ver
nada, envelos al gimnasio.
El comandante al capitn. Por orden del coronel, maana a las 9
eclipse de sol en el patio. En caso de lluvia, el eclipse tendr lugar
en uniforme de gimnasia dentro del gimnasio, cosa que no sucede
todos los das.
El capitn al teniente. Por orden del coronel, en uniforme de gim-
nasia, maana a las 9 inauguracin del eclipse de sol en el gimna-
sio si llueve, cosa que sucede a menudo.
El teniente al sargento. Maana a las 9, el coronel, en uniforme de
gimnasia, eclipsar al sol en el gimnasio, si hace un buen da; y en
el patio, si llueve.
El sargento al cabo. Maana a las 9, el eclipse del coronel en uni-
forme de gimnasia tendr lugar debido al sol. Si llueve en el gimna-
sio, cosa que no sucede todos los das, reunin general en el patio.
Conclusin deducida por los soldados. Parece que maana, si llue-
ve, el sol eclipsar al coronel en el gimnasio. Lstima que esto no
ocurra todos los das!
95
3.3.11. E STEREOTIPOS
Material
Lista de adjetivos que se presenta.
Procedimiento
Primera fase. Es conveniente realizar una breve charla introductoria
sobre un tema que capte la atencin del grupo. Por ejemplo, se puede
describir cmo las investigaciones actuales insisten en la importancia
de desarrollar los dos hemisferios cerebrales, uno ms creativo y otro
ms lgico:
Las investigaciones actuales insisten en que muchas de las conductas que
resultan exitosas en la solucin de problemas se originan en el hemisferio
izquierdo, aquella zona del cerebro en la que se elabora la mayor parte del
pensamiento lgico y racional. Ah las ideas se traducen en palabras y se
articulan por medio del habla. Sin embargo, en los ltimos aos, las inves-
tigaciones han descubierto que el hemisferio derecho es responsable de otro
tipo de pensamiento decisivo para la solucin de problemas. Ah el cerebro
procesa seales emocionales, conductas no verbales e indicios visuales que
potencian lo intuitivo. Vamos a evaluar prcticamente nuestra tendencia
natural para poner en prctica cada uno de estos hemisferios cerebrales.
Segunda fase. Cada participante utiliza una hoja en la que va a cons-
truir dos columnas: una como DURO, otra como SUAVE. Se le
dice que sin pensar mucho, site en cada columna los adjetivos de la
lista, segn lo perciba ms relacionado con lo emocional (suave) o con
lo racional-lgico (duro).
Tercera fase. Se van presentando visualmente o leyendo uno a uno los
adjetivos de la lista y los participantes lo van distribuyendo en las dos
columnas.
Cuarta fase. Se les comunica la solucin que generalmente suele ser la
que se responde.
Quinta fase. Se evala y comenta el ejercicio.
Objetivo
Ser conscientes de los estereotipos con los que funcionamos.
Conclusin
No somos neutrales, creemos que actuamos de manera autnoma y
libre, y estamos condicionados o formateados por un contexto social
determinado. Por qu la lgica tiene que ser dura y la metfora suave?
96
LA COMUNICACIN
La charla introductoria sirve para despistar a los participantes. Si

pusiramos adjetivos relacionados con el gnero, por ejemplo, mascu-
lino-femenino, se captara la situacin, y la experiencia demuestra que
en el contexto social actual se est ms sensibilizado y prevenido para
esos temas.
EJERCICIO DE ESTEREOTIPOS
LISTA DE ADJETIVOS
LGICA
METFORA
SUEO
RAZN
HUMOR
JUEGO
PRECISIN
COHERENCIA
AMBIGEDAD
APROXIMADO
EXACTO
DIRECTO
FANTASA
REALIDAD
CENTRADO
PARADOJA
DIFUSO
ANLISIS
SOLUCIN PLANTEADA
SUAVE DURO
METFORA LGICA
SUEO RAZN
HUMOR PRECISIN
JUEGO COHERENCIA
AMBIGEDAD EXACTO
APROXIMADO DIRECTO
FANTASA CENTRADO
PARADOJA REALIDAD
DIFUSO ANLISIS
97
3.3.12. E STEREOTIPOS AUTONMICOS
Material
Caso que se presenta.
Procedimiento
Primera fase. Se les invita a los integrantes del grupo a que presten
atencin a una serie de frases que se les van a leer. No pueden apuntar
nada, sino simplemente escuchar activamente.
Segunda fase. Cada miembro responde individualmente a la hoja que
se le pasa.
Tercera fase. Se exponen los resultados.
Cuarta fase. Se comunica la solucin: todos los grupos autonmicos
han recibido el mismo nmero de adjetivos. En total se han ledo 24
frases y cada adjetivo se ha repetido dos veces en los tres grupos auto-
nmicos.
Quinta fase. Se evala y comenta el ejercicio.
Objetivo
Conclusin
El estereotipo es una simplificacin de la realidad, a partir de la cual
anulamos a la persona o situacin concreta y le aplicamos las caracte-
rsticas del grupo al que pertenece. El prejuicio incorpora, adems, una
dimensin negativa respecto a esa persona o situacin, que hace que
nos situemos de manera defensiva.
No es raro que los participantes destaquen aquellos adjetivos que en
general se asocian a los diferentes colectivos. As, los andaluces son
graciosos, los catalanes materialistas, los vascos comilones, etc.
No somos neutrales, creemos que actuamos de manera autnoma y libre,
y estamos condicionados o formateados por un contexto social deter-
minado.
98
LA COMUNICACIN
CASO: ESTEREOTIPOS AUTONMICOS

LISTA DE FRASES
1. Pepe es andaluz, es gracioso y fuerte
2. Jordi es cataln, es habilidoso y prctico
3. Iaki es vasco, es fuerte y exagerado
4. Miguel es cataln, es gracioso y aventurero
5. Esteban es vasco, es materialista y habilidoso
6. Pablo es andaluz, es exagerado y materialista
7. Juan es vasco, es gracioso y comiln
8. Javier es vasco, es aventurero y habilidoso
9. Mario es andaluz, es exagerado y prctico
10. Miguel es vasco, es prctico y comiln
11. Santiago es andaluz, es comiln y materialista
12. Jos es andaluz, es comiln y aventurero
13. Pedro es cataln, es fuerte y comiln
14. Ernesto es cataln, es materialista y prctico
15. Alfonso es andaluz, es fuerte y habilidoso
16. Andrs es vasco, es materialista y fuerte
17. Manolo es andaluz, es prctico y aventurero
18. Luis es cataln, es exagerado y comiln
19. Fernando es cataln, es gracioso y habilidoso
20. Ignacio es vasco, es gracioso y prctico
21. Jess es vasco, es exagerado y aventurero
22. Rafael es andaluz, es gracioso y habilidoso
23. Toms es cataln, es exagerado y materialista
24. lvaro es cataln es fuerte y aventurero
Instrucciones
En las frases que acabas de escuchar se describan a los miembros de tres gru-
pos autonmicos. En el cuadro que presentamos a continuacin, estn algunos de
los adjetivos utilizados en las descripciones de los diversos miembros de las enti-
dades autonmicas.
Indica cuntas veces cada uno de los adjetivos ha descrito a cada uno de los gru-
pos autonmicos. Es decir, estima la frecuencia de aplicacin de los siguientes adje-
tivos a los ANDALUCES, VASCOS Y CATALANES en las frases anteriores:
ADJETIVOS FRECUENCIA
ANDALUCES VASCOS CATALANES
Materialista
Habilidoso
Comiln
Exagerado
Fuerte
Gracioso
Prctico
Aventurero
99
3.3.13. N UEVOS ESTEREOTIPOS AUTONMICOS
Material
Lista de adjetivos.
Procedimiento
Primera fase. Se les invita a los integrantes del grupo a que, indivi-
dualmente, elijan aquellos adjetivos que mejor explican las caracters-
ticas de los diferentes grupos autonmicos.
Segunda fase. En pequeos grupos (8-10 participantes) se intentar lle-
gar a un consenso sobre los adjetivos que distinguen a cada grupo auto-
nmico.
Tercera fase. Se exponen los resultados y los criterios que se han utili-
zado para fundamentar la seleccin.
Cuarta fase. Se evala y comenta el ejercicio.
Objetivo
Conclusin
El estereotipo es una simplificacin de la realidad, a partir de la cual
rsticas del grupo al que pertenece. El prejuicio incorpora, adems, una
No es raro que los participantes destaquen aquellos adjetivos que en
general se asocian a los diferentes colectivos. As, los andaluces son
graciosos, los catalanes materialistas, los vascos comilones, los galle-
gos, aventureros, etc.
No somos neutrales, creemos que actuamos de manera autnoma y
libre y estamos condicionados o formateados por un contexto social
determinado.
100
LA COMUNICACIN
LISTA DE ADJETIVOS
A travs de este ejercicio se pretende realizar una investigacin sobre las carac-
tersticas distintivas de los diferentes grupos autonmicos. De la siguiente lista de
adjetivos, elige cinco adjetivos que creas que describan a cada uno de los
siguientes grupos: ANDALUCES, GALLEGOS, CATALANES y VASCOS.
1. Ambicioso
2. Emprendedor
3. Culto
4. Simptico
5. Alegre
6. Activo
7. Sabe vivir
8. Pragmtico
9. Comiln
10. Fuerte
11. Hospitalario
12. Religioso
13. Aventurero
14. Sociable
15. Generoso
16. Vago
17. Intolerante
18. Trabajador
19. Agradable
20. Solidario
21. Responsable
22. Malicioso
23. Educado
24. Traicionero
25. Sincero
26. Leal
27. Servicial
28. Inteligente
29. Supersticioso
30. Materialista
ANDALUCES GALLEGOS CATALANES VASCOS

1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3.
4. 4. 4. 4.
5. 5. 5. 5.
101
3.3.14. V IVENCIA DE LA DISCRIMINACIN
Material
Tarjetas autoadhesivas que describen distintos grupos sociales, por
ejemplo: drogadictos, inmigrantes, histrico/a, punkis, yupis, budistas, clri-
gos, etc.
Procedimiento.
Primera fase. A los integrantes del grupo se les invita a pasear por la
sala.
Segunda fase. Se les va poniendo la tarjeta autoadhesiva con la des-
cripcin de algn grupo social. Cada sujeto ignora lo que est escrito
en su tarjeta.
Tercera fase. Se les pide que cada uno trate a los dems conforme a las
reacciones que normalmente, se suelen tener ante dichos grupos.
Cuarta fase. Se evala y comenta el ejercicio. Cmo me he sentido?
Qu crea que era?
Objetivo
Ser conscientes de los estereotipos y prejuicios con los que funciona-
mos.
Conclusin
El estereotipo es una simplificacin de la realidad, a partir del cual
rsticas del grupo al que pertenece. El prejuicio incorpora adems una
Nuestra postura ante distintos colectivos viene condicionada por el
imaginario social o la costumbre que existe de comportarse ante
ellos.
3.3.15. P REJUICIOS
Material
Fotos que se muestran.
Procedimiento
Primera fase. Cada participante describe en una hoja lo que se pre-
gunta:
102
LA COMUNICACIN
- Qu est sucediendo en la foto?

- Describe personajes, contexto, etc.
- Qu comentarios realizas a las fotos?
Segunda fase. Se exponen en grupo las descripciones.
Tercera fase. Se comenta y evala el ejercicio.
Objetivo
Ser conscientes de los estereotipos y prejuicios.
Conclusin
La elaboracin de la realidad viene condicionada por los estereotipos
y prejuicios que tenemos.
La foto n 1 es utilizada por la polica metropolitana de Londres para
trabajar los prejuicios: ambos personajes son policas. La foto n 2 la
emplea Medicus Mundi para trabajar tambin los estereotipos y pre-
juicios: son mdicas que participan en un congreso en Pars.
FOTOS PARA LA DESCRIPCIN
Foto n 1
103
Foto n 2
104
IV
El liderazgo
Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir

el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del
mar libre y abierto (A. de Saint Exupry)
105
4.1. Q U ES EL LIDERAZGO ?
Qui metuens vivet, liber mihi non erit unquam

(Al que vive temiendo nunca le podr tener por libre) (Horacio)
Casi todos hemos tenido experiencia de algn tipo de liderazgo, bien

propia o a travs de la observacin de otros, pero es uno de esos temas que
difcilmente podemos definir. Si preguntsemos qu es un lder? Existiran
tantas definiciones como personas a la que interpelsemos.
S existe cierto consenso en aceptar que el liderazgo tiene relacin con
los procesos grupales o los mecanismos de interaccin social. Es decir, no
hay lder sin un colectivo con el que se relacione. Lo que no est tan claro es
qu es realmente un lder. De ah, que se confunda a veces con el mero jefe
o sujeto que tiene el mando o la persona que ostenta el poder.
En el mundo de las organizaciones se suele entender por liderazgo
cualquier intento que pretenda influir sobre la conducta de otro individuo o
grupo. En la vida diaria tenemos que trabajar con otros y de ah que los lde-
res eficaces sean aquellas personas que logran que los procesos se realicen
de manera fluida. De ah que surja la distincin respecto al concepto de admi-
nistracin. Administrar es trabajar con, y por medio de otras personas para
alcanzar las metas de la organizacin. Por tanto, el liderazgo es un concepto
ms amplio que el de administracin.
Desde antiguo se ha intentado describir cules seran las caractersticas
propias que debera de desarrollar esa persona. Platn o Maquiavelo han sido
autores clsicos en la materia. Ms recientemente, Le Bon, Max Weber o
Freud han trabajado sobre el mismo tema. Sin embargo, es lo mismo osten-
tar el poder que ejercer el liderazgo?
As, alguien puede tener un gran poder, por ejemplo el presidente de
un banco y sin embargo no tener ninguna influencia personal en las personas
que estn bajo su mando. Sera un buen lder? Sin embargo, otra persona,
por ejemplo Gandhi o Nelson Mandela, no tenan ningn poder oficial, de tal
manera que el poder reinante en ese momento los intentaba eliminar (aos
de crcel, etc.) y sin embargo, eran capaces de movilizar a toda una nacin.
Eran buenos lderes? No es raro por ello, que en contextos anglosajones se
hable del liderazgo en trminos de coaching, que resalta la dimensin de
animador o facilitador de la dinmica grupal.
106
EL LIDERAZGO
4.2. T IPOS DE PODER
French y Raven1 realizaron un interesante anlisis sobre el poder en las

organizaciones. Ambos autores distinguen cinco tipos de poder:
1. Poder de recompensa. Es la capacidad para ofrecer incentivos cuando
se realizan las conductas que se desean: promocin, aumento de suel-
do, etc. Generalmente, se relaciona con el poder formal inherente a
alguien que ocupa un cargo superior.
2. Poder coercitivo. Es la posibilidad de castigar aquellas conductas que
no son apropiadas: despido, sanciones, etc. Suele estar tambin rela-
cionado con el poder formal existente en una organizacin.
Tanto el poder de recompensa como el coercitivo estn muy conec-
tados y as, a veces, no resulta fcil distinguirlos. Por ejemplo, es lo
mismo no dar una recompensa que castigar? o la retirada de un casti-
go puede percibirse como una recompensa?
3. Poder legtimo. Suele identificarse con la autoridad o con el poder ofi-
cial. El poder legtimo tiene su origen en un determinado contexto social
que delega la autoridad o legitima la posibilidad de ejercer tal autori-
dad a determinadas personas. Por ejemplo, los jueces no dictan las sen-
tencias por sus cualidades personales sino como miembros del poder
judicial y administran la justicia en nombre de una autoridad superior (el
Rey, la Constitucin, etc.). Todo colectivo social suele tener unas normas
o reglas que constituyen determinados procesos de legitimacin. De ah,
que cualquier persona que intente ejercer el poder de manera ilegtima,
por ejemplo alguien que de un golpe de estado, buscar mecanismos
legitimadores de su situacin (plantear un plebiscito para cambiar,
reformar o elaborar una nueva Constitucin, etc.).
4. Poder experto. Se relaciona con la capacidad o el conocimiento y
dominio de una materia. As, cuando alguien se pone enfermo se suele
llamar al mdico, ya que se supone que es el que domina la ciencia de
la salud. A su vez, cuando se quiere evaluar una empresa se busca el
asesoramiento de un servicio de consultora, con lo que damos por
supuesto que ellos dominan y conocen el mundo empresarial.
5. Poder referente o carismtico. Es la capacidad de cada lder para
influir en sus seguidores a partir de sus caractersticas o magnetismo
personal. Por determinadas caractersticas o forma de ser crea un clima
de confianza y provoca el que los dems se incorporen a su proyecto
ya que sienten que deben hacerlo.
1. FRENCH, J. y RAVEN, B. (1960). The basis of social power. CARTWRIGHT, D. y ZANDER,

A. (Eds.). Group dynamics. Evanston: Row & Peterson.
107
En qu se fundamenta cada uno de estos tipos de poder? Los descri-

bimos en la siguiente tabla:
TABLA 1. FUNDAMENTO DE LOS DISTINTOS TIPOS DE PODER
TIPO
FUNDAMENTO
DE PODER
RECOMPENSA Premio, beneficio
COERCITIVO Miedo, castigo
LEGTIMO Normas-Contexto
EXPERTO Conocimiento
CARISMTICO Atraccin-persuasin
4.3. A LGUNAS TEORAS EXPLICATIVAS
4.3.1. T EORAS CENTRADAS EN LA CONDUCTA DEL LDER
Los diversos enfoques agrupados en este apartado, estudian el lide-

razgo centrndose en el lder, sin embargo se plantea el liderazgo como una
serie de funciones o conductas que realiza el lder y no en funcin de sus atri-
butos. Es decir, para distinguir si existen modos de ejercicio del liderazgo
ms eficaces que otros, se observar qu tipo de conductas son las que reali-
zan los lderes y se intentarn identificar cules son las variables que estn
relacionadas con una mayor eficacia en el ejercicio del liderazgo. Como
ejemplo de este enfoque destacamos la aportacin de Blake y Mouton.
Blake y Mouton2 plantean su famosa rejilla sobre el liderazgo. Para
ellos, existiran dos variables bsicas en el ejercicio del liderazgo: las perso-
nas sobre las que se ejerce y los objetivos que se pretenden conseguir. Si
combinamos ambas variables se pueden obtener diversos tipos de liderazgo,
el cual puede situarse en un gradiente desde un punto mnimo (0) en alguna
de esas variables o un punto mximo (9). Se pueden describir cinco estilos
bsicos de ejercicio del liderazgo:
a) Grupo empobrecido. Tiende a dejar de lado la tarea que tiene que rea-
lizar. Se suele relacionar con que el grupo abdica de sus funciones.
Los miembros pasan olmpicamente de las actividades que tienen
encomendadas.
2. BLAKE, R. y MOUTON, J. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf Publishing.
108
EL LIDERAZGO
b) Club de campo o club social. Su objetivo es la armona. De ah que

intenta evitar los conflictos y crear un clima clido. Suele ser un
grupo que tiende a someterse a un lder fuerte o autoritario que asume
la coordinacin mientras que los dems se someten dcilmente.
c) Grupo de tarea. Centrado en la actividad y no tiene para nada en cuen-
ta la relacin personal.
d) Grupo consultivo o de soluciones de compromiso (Punto medio).
Intenta efectuar compromisos entre la tarea que hay que realizar y el
deseo de no herir los sentimientos de las personas.
e) Equipo eficaz. Todos los miembros se comprometen e implican. Su
objetivo es alcanzar las metas que se plantean y mantener un buen
clima o participacin.
GRFICO 1. ENFOQUE DE BLAKE Y MOUTON
9 CLUB DE CAMPO EQUIPO

(1-9) (9-9)
INTERS
PUNTO MEDIO
POR LAS 5 (5-5)
PERSONAS
EMPOBRECIDO TAREA
(1-1) (9-1)
1 5 9
INTERS POR LOS OBJETIVOS
4.3.2. L OS ESTILOS DE LIDERAZGO : K. L EWIN

El contexto de la Segunda Guerra Mundial posibilit el estudio del
fenmeno grupal y la preocupacin por conocer la influencia de los diversos
tipos de liderazgo en el funcionamiento de los grupos. Diversos autores,
entre los que destacamos a Lewin y Lippitt3 y White y Lippitt4 realizaron sus
3. LEWIN, K. y LIPPIT, R. (1938). An experimental approach to the study of autocracy and preli-
minary note. Sociometry, 1, 292-300.
4. WHITE, R. y LIPPITT, R. (1960). Autocracy and democracy. New York: Harper.
109
investigaciones sobre la atmsfera de grupo y los estilos de liderazgo. De sus

estudios se destacan tres estilos de ejercicio del liderazgo:
a) El liderazgo autoritario. El lder concentra todo el poder y la toma de
decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional, lo nico que
tienen que hacer los sbditos es obedecer las directrices que marca el
lder.
b) El liderazgo democrtico. Se basa en la colaboracin y participacin
de todos los miembros del grupo. El lder y los subordinados actan
como una unidad.
c) El liderazgo dejar hacer (laissez faire). El lder no ejerce su funcin,
no se responsabiliza del grupo y deja a ste a su propia iniciativa.
4.4. E JERCICIOS
4.4.1. D ODECLOGO DEL ANTILIDER
Material
Hoja con el Dodeclogo del antilder.
Procedimiento
La dinmica se puede realizar en dos fases o en una sola:
Primera fase. Se lee el dodeclogo individualmente.
Segunda fase. Se dialoga en grupo.
Objetivo
Exponer experiencias personales sobre diversas maneras de ejercer el
liderazgo en los grupos.
Conclusin
Puede ser un buena manera para romper el hielo e iniciar el dilogo
sobre la coordinacin o el liderazgo en los grupos.
Sirve para poner en comn las experiencias personales sobre el tema
del liderazgo.
110
EL LIDERAZGO
DODECLOGO DEL ANTILDER
1. No desarrolles actitud de aprendizaje. No te formes. La vida es

la que ensea. Resalta con orgullo que el ltimo libro que leste
fue la cartilla de lectura primaria.
2. Improvisa. No plantees ni te preocupes por conseguir objetivos.
Fomenta un estado de emergencia permanente, ante una situa-
cin tan urgente es una deslealtad no colaborar.
3. No demuestres empata o actitud de escucha. No pierdas el tiem-
po en charlitas y tonteras con tus subordinados. Hay que
dejarse de infantilismos y trabajar con espritu viril.
4. Haz trabajar a los sujetos individualmente. Ordena y manda.
Aqu no se piensa, se obedece.
5. Rodate de gente incapaz y mediocre. As sobresaldrs ms y no
te cuestionarn nada.
6. No delegues. Controla todo. Tienes que estar omnipresente y que
te vean como omnipotente. Hazte imprescindible. Crea la sensa-
cin de que, sin ti, vendra el caos.
7. Resalta tus mritos y prestigio. No seas humilde. Apntate los
tantos. Ten claro el principio Mateano: A quien tiene se le
dar, y al que no tiene, se le quitar hasta lo que tiene.
8. No promociones a tus subordinados. Crea un clima de descon-
fianza y miedo, as liberarn adrenalina y se mantendrn activos.
9. Aslate en tu torre de marfil. No comuniques. La incertidumbre
fomenta la creatividad. Elimina a los mensajeros inoportunos,
ojos que no ven....
10. Tarda en responder o, mejor, no respondas a los problemas. Si
tienen solucin, ya se arreglarn y si no, para qu perder el tiem-
po?
11. Divide y vencers. Habla con tus subordinados uno a uno. Hazles
confidencias, chantajalos individualmente e intenta que se
peleen entre ellos, de esa manera estarn entretenidos y no irn
contra ti.
12. No dejes descendencia. No crees discpulos. Ten claro que con-
tigo acaba todo.
... Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia.
111
4.4.2. D ECLOGO DEL LDER EFICAZ
Material
Cuestionario sobre Declogo del lder eficaz.
Procedimiento
Primera fase. Se rellena el cuestionario individualmente.
Objetivo
Ser conscientes de las variables que influyen en el ejercicio de la coor-
dinacin o liderazgo.
Conclusin
Si se conoce el imaginario social que un grupo tiene sobre el tema
del liderazgo es ms fcil poder sensibilizar a los integrantes del grupo
sobre las caractersticas de un lder eficaz.
DECLOGO DEL LDER EFICAZ
1. Muestran inters positivo por las personas que coordinan.

2. Se comunican con claridad. No fomentan la ambigedad o los
malentendidos.
3. Mantienen la moral elevada. Plantean un proyecto: Ningn
viento es favorable para el hombre que no sabe a dnde va.
4. Son un ejemplo a imitar. Despiertan entusiasmo.
5. Ejercen influencia sin autoridad. Piden no mandan. Rara vez
dan rdenes.
6. Muestran respeto a sus colegas y subordinados.
7. Demuestran que tienen fe y que confan en sus colaboradores.
8. Estimulan a los subordinados a dar su punto de vista.
9. Actan con justicia.
10. Manifiestan su aprobacin: saben reforzar y apoyar.
112
EL LIDERAZGO
4.4.3. A UTOEVALUACIN COMO LDER
Material
Cuestionario sobre Declogo del lder eficaz.

Procedimiento
Primera fase. Se rellena el cuestionario individualmente.
Objetivo
Ser conscientes de las variables que influyen en el ejercicio de la coor-
dinacin o liderazgo.
Conclusin
Puede ser un buen chequeo o autoevaluacin de cmo se est reali-
zando la funcin de coordinacin o liderazgo:
- Cules son mis puntos fuertes (fortalezas) o dbiles?
- Qu variables son las que ms se destacan en los grupos en que he
participado?
- Qu es lo que habra que potenciar?
CUESTIONARIO SOBRE DECLOGO DEL LDER EFICAZ

1. Inters positivo
Desempean el trabajo ms adecuado a su capacidad y habilida-
des?
Tienen algn tipo de problemas? Qu podra interesarles?
2. Comunicacin
Se comprenden fcilmente las instrucciones?
Saben los dems por qu hacen las tareas de un modo determi-
nado?
Acto con rapidez para poner fin a los rumores falsos o poten-
cialmente peligrosos?
3. Claridad de objetivos. Plantea un proyecto
Tienen un programa general de nuestras actividades?
Tienen los objetivos claros?
Estimulo su nimo?
Tienen la sensacin de que se involucran en un proyecto?
113
4. Despierta entusiasmo. Predica con el ejemplo

Consigo que los empleados quieran dar lo mejor de s mismos?
Procuro comunicarles el sentimiento de orgullo por su trabajo?
5. Influye sin autoritarismos
Evito dar rdenes?
Pido sugerencias cuando pienso que stas podran ser de utili-
dad?
Pregunto su parecer sobre lo que podra hacerse o sobre el modo
en que ellos resolveran el problema?
6. Sabe tratar a las personas con respeto y delicadeza
Trato con tacto y delicadeza a las personas?
Muestro la misma consideracin que me gustara recibir?
Soy consciente de que las personas son fines y no medios?
Tengo cuidado de estar a solas con alguien cuando hay que lla-
marle la atencin?
7. Confa en sus subordinados
Organizo, delego poderes y se retirarme?
Soy discreto e invado lo menos posible?
Exagero mi supervisin?
8. Estimula la participacin
Acepto sugerencias y estimulo a los subordinados a pensar de
manera creativa?
Cmo afronto los fallos o errores?
9. Acta con justicia
Tengo preferencias personales al distribuir las tareas?
Soy objetivo e imparcial en las cuestiones de coordinacin: dis-
ciplina, orden, etc.?
Atiendo las reclamaciones de manera justa?
10. Sabe apoyar y reforzar
Demuestro aprecio y aprobacin a quienes lo merecen?
Felicito por los logros?
Reconozco y valoro las aportaciones?
114
EL LIDERAZGO
4.4.4. Q UIN ES UN BUEN LDER ?
Material
Cuestionario sobre Caractersticas del lder.
Procedimiento
La dinmica se realiza en dos fases:
Primera fase. Se rellena el cuestionario individualmente. Se siguen las
pautas que se exponen en su encabezamiento. El objetivo es rellenar la
columna de decisin individual segn el criterio de que el nmero 1 sera
la caracterstica ms valorada y la nmero 12 la menos importante.
Segunda fase. Se dialoga en grupo, y hay que lograr un consenso entre
todos los miembros participantes sobre las 12 caractersticas de un
lder. Es importante evitar caer en las votaciones por mayora, y se
debe intentar fundamentar la seleccin que realiza el grupo. La toma
de decisin del grupo se apunta en la columna de decisin grupal.
Objetivo
Ser conscientes de la diversidad de rasgos que se suelen manejar sobre
la persona que ejerce el liderazgo.
El ejercicio permite sacar a flote los diversos criterios o visiones que
moviliza un grupo sobre cmo tiene que ser el lder.
Conclusin
Sensibilizacin de los participantes sobre la complejidad de la defini-
cin de liderazgo. Qu es lo fundamental para el ejercicio de la coor-
dinacin de grupos o liderazgo?
Las diversas aportaciones se pueden reducir a dos reas fundamenta-
les: las relacionadas con la tarea y las relacionadas con las personas.
Se pueden poner en prctica algunas teoras que se han aportado sobre
el liderazgo. Por ejemplo el enfoque de Blake y Mouton. As, si el lder
slo se preocupa por el cumplimiento de la tarea dejando a un lado a
los integrantes del grupo, realizar un liderazgo de tarea.
Lo fundamental es darse cuenta del tipo de grupo que surge en la rea-
lizacin de cada tipo de liderazgo.
115
CARCTERSTICAS DEL LDER

INSTRUCCIONES
Aqu tienes una lista con doce caractersticas de un lder. Tu trabajo consistir en
numerarlas, dando el n 1 a la que, a tu parecer, es la ms importante; el n 2 a la
que le sigue en importancia, etc., de forma que el n 12 lo tenga aquella caracte-
rstica que estimes como la menos importante de todas
CARCTERSTICAS
CARCTERSTICAS Decisin Decisin
Individual Grupal
A. Mantiene el orden durante la reunin
B. Es amigo y social
C. Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo
D. Sabe escuchar y procura comprender a los dems
E. Es firme y decidido. No duda
F. Admite abiertamente sus errores
G. Procura que todos entiendan
H. Crea oportunidades para que todos los miembros
ayuden en la solucin de los problemas
I. Sabe elogiar y rara vez critica negativamente
J. Le gusta conciliar personas e ideas
K. Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos
L. Nunca manifiesta rencor ni insatisfaccin
4.4.5. C MO EJERCER DE MANERA ADECUADA EL LIDERAZGO ?
Material
Cuestionario sobre Caractersticas del liderazgo.
Procedimiento
La dinmica se realiza en dos fases:
Primera fase. Se rellena el cuestionario individualmente. Se siguen las
pautas que se exponen en su encabezamiento. El objetivo es elegir 10
cualidades entre las que se ofrecen o que uno introduzca.
Segunda fase. Se dialoga en grupo y hay que llegar a un consenso entre
todos los miembros participantes sobre las 10 caractersticas que defi-
nen a un lder.
Objetivo
Sensibilizarse sobre la diversidad de variables o caractersticas que
manejamos acerca de la persona que ejerce el liderazgo.
116
EL LIDERAZGO
Conclusin
Sensibilizacin de los participantes sobre la complejidad de la defini-
cin de liderazgo. Qu es lo fundamental para el ejercicio de la coor-
dinacin de grupos o liderazgo?
En resumen, las diversas aportaciones se pueden reducir a dos reas
fundamentales: las relacionadas con la tarea y las relacionadas con las
personas. Se pueden confirmar algunas teoras que se han aportado
sobre el liderazgo. Por ejemplo el enfoque de Blake y Mouton5.
CARCTERSTICAS DEL LIDERAZGO

Presentamos una relacin de cualidades del liderazgo. Decide t cules son
las ms necesarias, por orden de importancia, para los lderes de tu organizacin.
Escribe el nmero 1 al lado de la cualidad ms importante y sigue hasta el nme-
ro 10 para la menos importante. Aade cualquier otra cualidad que consideres
importante y no est en la lista. Enumera slo 10 cualidades, entre las que estn
en la lista y las que aadas t por tu cuenta.
Primero trabaja individualmente y, posteriormente, en el grupo intenta llegar
a un consenso sobre cmo valorar cada tem. Compara tu enumeracin con las de
los otros miembros del grupo.
Ambicin Generosidad
Iniciativa Optimismo
Ganas de trabajar duro Mente abierta
Espritu emprendedor Firmeza de pensamiento
Dinamismo/entusiasmo Capacidad de tomar decisiones
Capacidad de planificacin Sociabilidad
Conocimientos profesionales relevantes Accesibilidad
Capacidad de pensamiento abstracto Sensibilidad a las personas y a
los acontecimientos
Capacidad analtica/capacidad de juicio Empata/capacidad de
sano comprensin
Sencillez de vida Dotes de comunicador
Paciencia Objetividad
Dedicacin/compromiso Capacidad de solucionar
problemas
Inteligencia Deseo de facilitar las cosas
Imaginacin Capacidad de ganarse la
confianza de los dems
Visin/previsin/actuacin Autoconfianza
Capacidad de descubrir oportunidades Determinacin/coraje
Vigor Capacidad de afrontar situacio-
nes desagradables
Flexibilidad/capacidad de adaptarse a Perseverancia/tenacidad
situaciones nuevas
Integridad Capacidad de escucha
5. Cfr. TRECHERA, J. L. (2000). Introduccin a la Psicologa del Trabajo. Bilbao: Descle De

Brouwer.
117
4.4.6. S ELECCIN DE UN COORDINADOR

Material
Caso Sociedad Minera6.
Procedimiento
Para la correcta realizacin de la dinmica hay que tener en cuenta
diversas fases:
Formacin de los grupos. Los grupos tienen que tener como mnimo 5
miembros, ya que de lo contrario se imposibilita la realizacin del ejer-
cicio.
Trabajo en grupo.
- Se reparte la primera hoja con el perfil de los candidatos a todos los
participantes.
- Posteriormente en cada grupo se pasa la hoja con los criterios para la
seleccin. Deben repartirse las cinco para poder tomar la decisin. Si
hay ms miembros en el grupo, se pueden repetir algunos criterios,
pero es fundamental que los cinco bsicos estn presentes.
- Cuidado! En ningn momento hay que comentarles que las hojas
con los criterios son distintas.
Evaluacin. Se reparte la hoja con la solucin. Se comenta en grupo la
experiencia.
Objetivo
Cada grupo tiene que elegir el director que cumple los requisitos.
Tienen que fundamentar el por qu de su seleccin.
Conclusin
La toma de decisin slo ser posible si hay puesta en comn de los
criterios y participacin de todos.
Cmo se organiza el grupo? Cmo se lleva a cabo la funcin de
coordinacin o liderazgo?
Cmo se ha ejercido el estilo de liderazgo? En qu momentos se ha
avanzado en la toma de decisiones o se ha experimentado que el grupo
era ms efectivo?
6. Adaptado de NYLEN, D. (Et al.). (1967). Handbook of staff development and human rela-
tions training: Materials developed for use in Africa. Copenhage. A su vez, es una adaptacin
de ELLIOT, A. (1958). An experiment in group dynamics. Cheadle Heath, England.
118
EL LIDERAZGO
CANDITATOS PARA EL PUESTO DE DIRECTOR DE LA SOCIEDAD MINERA

Nombre: R. Moreno. Pasaporte Colombiano (2-3-1971)
Formacin: Diploma en Mineraloga por la Universidad de La Paz 1992
Empleo: Ayudante de investigacin, Universidad de La Paz 1992-96
Profesor de minerologa, Universidad de Mrida 1996-2001
Director de las minas de Enugu de la Sociedad Minera
Nacional 2001-
Idiomas: Espaol, ingls, alemn, quechua
Nombre: S. Cdiz. Pasaporte Colombiano (4-5-1968)

Formacin: Diploma en Mineraloga por la Universidad de Riobamba 1989
Empleo: Adjunto de direccin, Sociedad Minera Nacional 1989-91
N.D.B. Regin, funcionario de geologa 1992-98
Director de la Sociedad Minera Irlandesa S.L. 1998
Idiomas: Espaol, ingls, quechua
Nombre: T. Herreros. Pasaporte Colombiano (5-6-1969)
Formacin: Diploma en Mineraloga. Universidad del Paraguay 1989
Empleo: Adjunto de direccin, Sociedad Minera Nacional 1989-91
Director suplente, N.D.B. Mina Superior 1992-99
Director N.D.B. Mina inferior 1999-
Idiomas: Espaol, quechua
Nombre: U. Hinojosa. Pasaporte Colombiano (6-7-1974)
Formacin: Diploma en Mineraloga, Universidad del Paraguay 1993
Empleo: Ingeniero en la estacin investigadora de minas 1993-99
Ingeniero jefe en las minas del Estado de Liberia 1999-
Idiomas: Espaol, portugus, guaran, quechua
Nombre: V. Prez. Pasaporte Colombiano (6-7-1970)
Formacin: Diploma en Mineraloga. Universidad de La Paz 1990
Empleo: Ingeniero de desarrollo, Minas S.L. 1990-93
Director de la seccin principal N.D.B. 1993-98
Inspector de minas, Sociedad minera extranjera 1998-
Idiomas: Espaol, ingls (slo lectura)
Nombre: W. Gmez. Pasaporte Colombiano (7-8-1967)
Formacin: Diploma en Mineraloga. Universidad del Estado de Oriente 1987
Empleo: Director interino en la Sociedad del carbn colombiana 1987-95
Director gerente en las minas de Mattogrosso 1995
Idiomas: Espaol, ingls, portugus, quechua
Nombre: X. Da Silva. Pasaporte Brasileo (8-9-1969)

Formacin: Diploma en Astronoma. Universidad Palinuro 1989
Diploma en Mineraloga. Universidad de Sao Paulo 1993
Empleo: Asistente tcnico en la Sociedad minera de Cuzco 1993-98
Director en las minas de Mattogrosso 1998-
Idiomas: Espaol, portugus, quechua
119
SOCIEDAD MINERA
Su grupo es un comit compuesto por los ingenieros directivos de una
compaa internacional con base en Colombia. Su objetivo es elegir al
Director de una nueva planta que se establecer en Bolivia. La reunin ten-
dr lugar el 1-12-2003 para elegir al candidato ms idneo de la lista de aspi-
rantes adjunta.
La compaa emplea una cantidad considerable de estao en sus pro-
cesos de produccin, y la Junta Directiva ha decidido montar una planta en
el Departamento de Cochabamba en el flanco norte de la cordillera de los
Andes. El centro del pas tiene un clima fro, carreteras, una balanza desfa-
vorable de comercio, un considerable desempleo y un rgimen nacionalista
fuerte.
El gobierno ha decretado que la compaa tiene que emplear personal
boliviano en todos los puestos, excepto en el de Director. Tambin ha
impuesto un inspector oficial, quien elaborar un informe mensual, el cual
debe ir a su vez firmado por el representante de la compaa matriz, quien
debe ser ciudadano colombiano de nacimiento.
Para calificar como miembro permanente del Instituto de Ingenieros de
Minas, es necesario haber sido aceptado como miembro graduado del mismo
y ser mayor de 30 aos. La Universidad del Estado de Oriente, la cual no es
la ms pequea de las Universidades, tiene el siguiente currculum: Astronoma,
Termodinmica, Exploraciones.
SOCIEDAD MINERA
rantes adjunta.
cesos de produccin y la Junta Directiva ha decidido montar una planta en el
Departamento de Cochabamba en el flanco norte de la cordillera de los
Andes. El centro del pas tiene un clima fro, carreteras, una actitud despec-
tiva y feudal hacia las mujeres, una balanza desfavorable de comercio, con-
siderable desempleo y un rgimen nacionalista fuerte.
debe ir a su vez firmado por el representante de la compaa matriz. Ninguno
120
EL LIDERAZGO
de los bolivianos del staff, incluyendo los inspectores oficiales, puede leer
o escribir idioma distinto al quechua.
Existe un nmero de escuelas que ofrecen grado en Mineraloga, y se
requiere haber aprobado dibujo para calificar como miembro graduado del
Instituto de Ingenieros de Minas. La Universidad del Paraguay ensea las
siguientes asignaturas: Geologa, Exploraciones, Dibujo, Astronoma.
SOCIEDAD MINERA
rantes adjunta.
fuerte. El idioma del rea es el quechua.
debe ir a su vez firmado por el representante de la compaa matriz, quien a
su vez debe ser un miembro permanente del Instituto de Ingenieros de Minas.
Existe un nmero de escuelas que ofrecen grados de Mineraloga, sien-
do la Universidad de Riobamba la ms recientemente fundada, la cual se ini-
ci en 1975 bajo la direccin del profesor Aquilino. Su currculum es:
Geologa, Dibujo, Astronoma.
SOCIEDAD MINERA
rantes adjunta.
Andes. El centro del pas tiene un clima fro, carreteras, una actitud feudal
121
hacia las mujeres, una balanza desfavorable de comercio, considerable

desempleo y un rgimen nacionalista fuerte.
El gobierno ha decretado que la compaa tiene que emplear perso-
nal boliviano en todos los puestos, excepto en el de Director. Tambin ha
debe ir a su vez firmado por el representante de la compaa matriz. Nin-
guno de los inspectores del gobierno puede leer o escribir idioma diferen-
te del propio.
Existe un nmero de escuelas que ofrecen grados en Mineraloga,
pero se requiere haber aprobado Astronoma para poder calificar como
miembro graduado del Instituto de Ingenieros de Minas. La Universidad ms
grande es la de La Paz, la cual tiene el siguiente currculum: Geologa,
Astronoma, Termodinmica, Dibujo.
SOCIEDAD MINERA
rantes adjunta.
fuerte.
El gobierno ha decretado que la compaa tiene que emplear perso-
nal boliviano en todos los puestos, excepto en el de Director. Tambin ha
impuesto un inspector oficial, quien elaborar un informe mensual escrito en
quechua, y el cual deber ir contrafirmado por el representante de la compa-
a matriz, quien deber tener, por lo menos, tres aos de experiencia como
ingeniero a cargo de una compaa minera.
Existe un nmero de escuelas que ofrecen grados en Mineraloga,
siendo el grado esencial para calificar como miembro graduado del Instituto
de Ingenieros de Minas. La ms pequea de las Universidades ensea tres y
la ms grande cuatro de las siguientes asignaturas: Geologa, Termodinmica,
Dibujo, Astronoma, Exploraciones. La Universidad ms pequea es una uni-
versidad femenina.
122
RESUMEN DE LOS SUPUESTOS PREVIOS PROFESIONALES PARA LOS ASPIRANTES AL CARGO DE DIRECTOR DE LA SOCIEDAD MINERA
Solucin del problema

Nombre Moreno Cdiz Herreros Hinojosa Prez Gmez Da Silva
Edad 32 35 34 29 33 36 34
Formacin La Paz Riobamba Paraguay Paraguay La Paz Oriente Sao Paulo
Nacionalidad Colombia Colombia Colombia Colombia Colombia Colombia Brasil
Idiomas Quechua Quechua Quechua Quechua No Quechua Quechua Quechua
Experiencia 2 aos 5 aos 4 aos 4 aos 5 aos 8 aos 5 aos
Requisito No experiencia Es mujer. ELEGIDO No tiene No conoce No ha No tiene
Dificultad la edad el quechua estudiado nacionalidad
en la zona Dibujo
EL LIDERAZGO
123
Explicacin de la solucin
Las Universidades del Estado de Oriente y la de Riobamba impar-
ten enseanzas de tres asignaturas y son por eso ms pequeas que
las de La Paz y del Paraguay. La Universidad del Estado de Oriente
no es la ms pequea. Por lo tanto, la universidad de Riobamba es la
ms pequea. La Universidad ms pequea es femenina. Ser mujer
no es una eleccin adecuada para desempear el cargo en ese con-
texto.
Las asignaturas de teora de dibujo y astronoma son condicin
indispensable para hacerse socio. La universidad del Estado de Oriente
no imparte enseanzas de teora de dibujo.
Ni los trabajadores bolivianos de la zona que estn empleados ni los
inspectores del gobierno entienden el espaol.
Ninguno de los candidatos, excepto Herreros, cumple las condi-
ciones para el cargo de director.
4.4.7. E STILOS DE LIDERAZGO
Material
Cada grupo tendr diversos utensilios: dos trozos de cartulina (40 cms.
x 40 cms.) por cada miembro del grupo, lpices, reglas, algunos rollos de
cinta aislante.
Procedimiento
Se han de construir en cada grupo un nmero de figuras (por ejemplo,
un dodecaedro), igual al nmero de participantes. Un dodecaedro es una
figura de doce caras, cada una de las cuales es un pentgono regular. Los pen-
tgonos que hay que construir tendrn cinco centmetros de lado. La figura
se realiza en cinco etapas:
a) Realiza en el centro de la cartulina un polgono regular de cinco
lados
b) Sobre cada uno de los lados del pentgono, se trazan otros cinco
pentgonos iguales
c) Se corta esta figura y se dobla para pegar los lados colaterales con
cinta aislante. Se obtendr medio dodecaedro.
d) Se lleva a cabo un idntico proceso para el otro medio dodecaedro.
e) Se pegan las dos medias figuras y queda terminado el dodecaedro.
124
EL LIDERAZGO
Indicaciones para el trabajo que hay que realizar en cada grupo
Grupo 1
- Estilo del coordinador (Autoritario). Usa un tono de voz serio al dar
las directrices. Se afana en su papel de jefe. Crea un clima de trabajo
individual dentro de la disciplina y el orden. Despus de repartir el
material, describe la primera etapa sin dar explicaciones acerca del
objetivo final y estar atento a que cada uno haga lo que l ordena. El
trabajo ser estrictamente individual. Usar frases de aprobacin o
desaprobacin: est bien, est mal, reptelo. Se dirigir siem-
pre al individuo, nunca al grupo. Jams dir nosotros, sino uste-
des. No se mezcla en cuestiones de trabajo; impone a los dems el
hacerlo. Una vez que se termina una etapa, revisa, har repetir lo que
est mal y pasar a la siguiente fase.
- Tarea del grupo. Se explican cada una de las etapas y se van reali-
zando una por una. No se habla de dodecaedro hasta que la figura no
est terminada. Los integrantes del grupo no deben saber qu finali-
dad tiene cada una de las etapas. Obedecen simplemente a las direc-
tivas como se las van presentando.
Grupo 2
- Estilo del coordinador (Democrtico o participativo). Anima y da
seguridad. Desde el principio se identifica con el grupo, se dirige a
ellos con trminos cercanos e implicndose, nosotros, vamos.
Explica el trabajo en su conjunto. Estimula una discusin para que el
grupo escoja el mtodo, las etapas y subdivida el trabajo. No juzga a
los individuos en particular, sino a todo el grupo, incluyndose tambin
l. Est presente en el grupo de forma efectiva y, de cuando en cuando
se mezcla en el trabajo, sin descuidar la observacin del grupo.
- Tarea del grupo. Se habla de la figura desde el comienzo (dodecae-
dro). Describe la figura en la mejor forma para que cada participante
la imagine lo ms claramente posible. Deja que el grupo organice el
trabajo. Debe verificar las dimensiones exactas de la figura, que es la
nica condicin comn a todos los grupos.
Grupo 3
- Estilo del coordinador (dejar hacer). Hace una presentacin del tra-
bajo en conjunto, pero da a entender que l no sabe nada de este asun-
to y deja al grupo plena libertad para realizarlo como le parezca. Lo
nico que se le pide es que no se retire del sitio de trabajo. Insina
que lo dejen tranquilo y que l a su vez tampoco los incomodar. Si
puede serles de ayuda, responder a las preguntas que le hagan. Una
125
vez dicho esto, se retira a un rincn a leer un peridico o a trabajar en

cualquier asunto personal. A quienes le hagan preguntas, le respon-
der en un tono muy educado, manifestndoles su incompetencia
sobre el tema y los dejar en plena libertad para actuar como quieran.
- Tarea del grupo. Se les expone que con todo ese material tienen que
construir tantas figuras como miembros tiene el grupo. Se les define
lo que es un dodecaedro. Despus se deja que cada uno trabaje como
pueda. Slo se les da las medidas que tienen que tener los pentgo-
nos, 5 cms. de lado.
Objetivo
Poner en prctica los efectos sobre un grupo del ejercicio de distintos
estilos de liderazgo.
Conclusin
Sensibilizacin de los participantes sobre la complejidad del ejercicio
del liderazgo.
El caso puede servir para reflexionar sobre la teora de K. Lewin que
resalta los distintos estilos de ejercicio del liderazgo.
Al mismo tiempo, ayuda a analizar las consecuencias que tienen los
distintos tipos de liderazgo. Por ejemplo:
- No es raro que en el grupo bajo un liderazgo autoritario se acte ms
como individuos aislados que como grupo. Sean ms dciles y se
dirijan frecuentemente al coordinador. No presenten especialmente
ningn inters por el trabajo que estn realizando. De hecho, suele
ser el grupo que termina ms rpido.
- El liderazgo democrtico suele crear un clima de espontaneidad y
participacin. Se subdivide el trabajo y se colabora en la ejecucin.
Se valora el trabajo.
- El liderazgo dejar hacer puede provocar o bien que el grupo se
automotive y organice lo cual ocurre muy pocas veces, o bien que
se desentiendan todos.
Variable extraa: aparicin de un intruso. A veces, se puede introdu-
cir una variable extraa a la ejecucin del ejercicio para ver cmo reac-
cionan los grupos. Una vez que hayan pasado 20-25 minutos, el coor-
dinador se ausentar un momento y, posteriormente, puede aparecer un
intruso que preguntar por el coordinador y, al no encontrarle, se pon-
dr a ver el trabajo que realiza el grupo y criticar con irona todo lo
que ve y el trabajo que se est ejecutando. El objetivo es observar las
reacciones del grupo y ver si stas son diferentes segn el estilo de
liderazgo que haya tenido el grupo.
126
EL LIDERAZGO
Posible figura
4.4.8. E LECCIN DE UN LOGOTIPO
Material
Preparar un sobre grande en el que se van poniendo las distintas ins-
trucciones. Ver Organizacin del material7.
Procedimiento
Formacin de los grupos. Han de tener un nmero de 8 miembros. Si
no se llegan a formar dos grupos, los dems pueden quedar como
observadores.
Se siguen las instrucciones que aparecen en el sobre grande.
Objetivo
Este ejercicio tiene como objetivo el facilitar la comprensin del lide-
razgo compartido en una situacin que ofrece una multiplicidad de eleccio-
nes (grupo no directivo sin estructura ni mtodo).
Conclusin
No es fcil trabajar en equipo. Es imprescindible seguir unas pautas y
coordinar bien a los miembros.
Una buena organizacin y metodologa hace que el grupo sea ms
efectivo.
7. Adaptado de ALLBERT, L. y SIMON, P. (1979). Las relaciones interpersonales. Barcelona:

Herder.
127
INSTRUCCIONES
Organizacin del material. Se han de preparar para cada grupo
diversos elementos:
- Un sobre grande con la siguiente inscripcin:
Ejercicio: Eleccin de un logotipo

Dentro de este sobre encontrar tres sobres que contienen las instruc-
ciones para las distintas fases de este ejercicio. Puede abrir el sobre n
1 cuando lo desee. Slo podr abrir los sobres sealados n 2 y n 3
cuando lo indiquen las instrucciones que sern dadas ms adelante
Este sobre grande contiene tres sobres ms reducidos, en los que figu-
ra el siguiente texto:
Ejercicio: La eleccin de un logotipo instrucciones para la fase 1, 2, 3.
Instrucciones para la fase 1

Cada miembro elige un sobre en blanco y sigue las instrucciones
individuales contenidas en l.
El objetivo es elegir el logotipo del grupo, eleccin del color y
una figura geomtrica que deben sintetizar y reflejar lo que a cada
uno le gustara expresar como resumen del curso (por ejemplo,
Eficacia del trabajo en grupo).
El mtodo y el procedimiento utilizados por el grupo quedan al
arbitrio de ste.
Disponen de 20 minutos para llegar a una decisin.
N.B. En ningn momento pueden los miembros comunicarse entre
s, ya sea verbalmente o mostrando las instrucciones contenidas en su
sobre. Se debe actuar solamente como lo indican las instrucciones.
Miembro n 1
Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, en el momen-
to oportuno usted puede desempear el siguiente rol: distender a los
dems y distenderse usted, crear una atmsfera agradable, procurar
que la moral del grupo est siempre alta.
Personalmente, a usted le gusta, sobre todo, el color naranja; sabe que
nadie piensa en dicho color y usted desea introducir una nueva idea que
les divierta a todos. En cuanto a la forma geomtrica, le da lo mismo una
que otra.
128
EL LIDERAZGO
Miembro n 2
to oportuno, usted puede desempear el siguiente rol: buscar informa-
ciones, reformular el pensamiento de los dems o explicitarlo median-
te ejemplos, informar al grupo y asegurarse de que todo el mundo lo
ha comprendido.
Personalmente, a usted le gusta el color azul, que le trae a la memoria
recuerdos muy bellos y agradables de trabajo con los compaeros. La
forma geomtrica que le interesara sera el crculo, ya que confirma-
ra la idea de unin.
Miembro n 3
to oportuno, usted puede desempear el siguiente rol: comprobar las
ideas que se expresan, hacer de abogado del diablo, intervenir en
los perodos de confusin o de desorden para restablecer la calma.
Personalmente, a usted le encanta el rojo, y ningn otro color le resul-
ta verdaderamente aceptable. El rojo refleja pasin y creatividad, pro-
pia de la filosofa de la titulacin. La figura que mejor lo representara
sera una estrella, por su originalidad.
Miembro n 4
Aunque toma parte en la discusin de un modo natural, usted no tiene
que desempear ningn rol especial en el grupo, ni ningn gusto par-
ticular que defender con respecto a los colores o la figura geomtrica.
En cambio, usted sabe que en el sobre n 2, cuando se abra, las ins-
trucciones sealan que el grupo debe elegir un moderador presidente
del grupo. Acte de manera que el grupo le elija a usted como presi-
dente del grupo en la fase n 2.
Miembro n 5
Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, usted puede,
en el momento oportuno, desempear el siguiente rol: procurar que el
grupo se sienta realmente motivado por este ejercicio. Invitar a los
dems participantes a tomar la palabra, lanzando un cabo a los que
menos hablan. Un poco de conflicto debe permitir, ciertamente, el
alumbramiento de nuevas ideas.
A usted le gustan todos los colores y formas geomtricas y, fcilmen-
te, puede ponerse de acuerdo sobre cualquier color, exceptuando al
rojo. Este color le encoleriza.
129
Miembro n 6
Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, en el momento
oportuno usted puede desempear el siguiente rol: ayudar al grupo a
definir sus objetivos y los conceptos importantes, supervisar el procedi-
miento seguido, si es que el grupo ha elegido alguno, o proponer uno si
todava no ha escogido ninguno. Ayudar a que se llegue rpidamente a
un consenso de grupo o a una franca mayora. Efectuar observaciones
sobre la marcha del grupo y el proceso de toma de decisiones.
Personalmente, a usted le gusta, de un modo particular, el verde.
Refleja la esperanza, lo ecolgico, etc. Como forma geomtrica el cua-
drado, ya que aglutina al grupo en un equipo compacto.
Miembro n 7
to oportuno usted puede desempear el siguiente rol: animar la discu-
sin, captar el punto de vista de los dems y ponerlo de relieve, ser
receptivo. Establecer relaciones entre las intervenciones y velar por-
que el uso de la palabra est bien distribuido en el grupo. Resumir y
concretar durante la discusin. Alentar la participacin activa.
Usted no tiene ninguna preferencia en especial por uno u otro color,
salvo en el caso del azul, que no le gusta demasiado. En cuanto a la
figura geomtrica, le gustan todas menos la estrella, ya que le parece
demasiado exhibicionista.
Exactamente veinte minutos (20) despus del comienzo de la discu-
sin, a usted le corresponde terminar las discusiones, sea cual fuere la
decisin tomada por el grupo o aunque ste no haya tomado ningu-
na y abrir el sobre n 2.
Miembro n 8
to oportuno usted puede desempear el siguiente rol: observar las con-
ductas de los participantes y el proceso del grupo. Ser capaz ms
tarde en la fase n 2 de analizar las actitudes y las conductas de cada
uno de los miembros del grupo para estar en condiciones de propor-
cionarles feed-back.
Usted permanece ms bien imparcial en la eleccin del color y en el
proceso de toma de decisiones del grupo, con la salvedad de que a
usted el verde no le gusta realmente, ya que le parece muy tpico y uti-
lizado en demasa (ecologistas). En cuanto a la figura geomtrica, le
desagrada el cuadrado.
130
EL LIDERAZGO

Disponen de un mximo de 10 minutos para ponerse todos de acuerdo
sobre la eleccin de un moderador presidente del grupo, que dirigir
al grupo durante la fase n 3. Despus de la eleccin, el presidente abri-
r el sobre n 3.

El coordinador del grupo establece los procedimientos de trabajo y
conduce la reunin.
Disponen de 30 minutos para discutir los siguientes puntos:
1. Cules han sido las conductas de los miembros durante la discu-
sin? Analcense las conductas positivas, que han permitido una
mayor cohesin del grupo, y las conductas negativas, que han fre-
nado al grupo en su toma de decisiones.
2. Cul ha sido la organizacin del grupo y cmo se han repartido los
roles de cada miembro? Para qu sirvieron con eficacia estos
roles?
3. Cmo y por qu se ha elegido al moderador presidente de la fase
n 3?
4. Algn miembro ha comunicado sus instrucciones particulares?
Cules han sido las consecuencias de ello? Ahora s pueden comu-
nicarlas y discutirlas libremente.
4.4.9. P ODER E INFLUENCIA
Material
No es necesario ningn tipo de material especial, slo un lugar espa-
cioso, bien al aire libre o una sala. Para la realizacin de este ejercicio, s es
imprescindible que el grupo se conozca y haya tenido una cierta experiencia
en comn.
Procedimiento
Se sitan los integrantes del grupo a lo largo de la sala.
Se les invita a formar una lnea en la que habra un punto inicial, que
sera la mayor influencia, y un punto final, la menor influencia. Para
formar la lnea se les plantea la siguiente condicin:
CADA UNO SE VA A SITUAR EN LA LNEA SEGN EL NIVEL DE INFLUENCIA
O PODER QUE L CREA QUE TIENE EN EL GRUPO.
131
Una vez formada la lnea, se deja un tiempo para que cada participan-
te pueda mover a algn miembro segn el nivel de poder e influencia
que crea que tiene en el grupo.
Se evala el ejercicio y se extraen conclusiones. Qu tipos de poder
se pueden observar en el grupo?
Objetivo
Sensibilizarse sobre el poder e influencia que se ejerce en los grupos.
Conclusin
El ejercicio del liderazgo se suele relacionar con el nivel de poder e
influencia. Clsicamente se distinguen varios tipos de poder, segn
hemos desarrollado en el punto 2 de este captulo.
4.4.10. E STEREOTIPOS SOBRE EL LIDERAZGO
Material
Hoja Estereotipos sobre el lder.
Procedimiento
El ejercicio se desarrolla en varias fases:
Primera fase: Trabajo individual. Cada participante reflexiona sobre la
hoja que se presenta. Qu piensa? Conoce experiencias parecidas?
Est de acuerdo? Cada sujeto puede aadir alguna variable ms tanto
en el hombre como en la mujer.
Segunda fase: Trabajo en grupo. Se forman grupos no muy numerosos
(8 personas) para poder dialogar.
Tercera fase: Evaluacin. Se extraen conclusiones del ejercicio: a
favor? en contra?
Objetivo
Este ejercicio pretende sensibilizar sobre los estereotipos que existen
sobre el tema del gnero y el liderazgo.
Conclusin
Estamos formateados. Somos fruto de un contexto social y cons-
ciente o inconscientemente repetimos los mismos esquemas.
Funcionamos segn estereotipos, que, fcilmente, pueden llegar a con-
vertirse en prejuicios. Por qu reaccionamos de diferente manera ante
temas de liderazgo y gnero?
132
EL LIDERAZGO
CARACTERSTICAS DE UN LDER Y UNA LDER8

El hombre que ejerce el liderazgo es.. La mujer que ejerce el liderazgo es...
Dinmico Agresiva
Firme Inflexible
Detallista Exagerada en minucias
Propicio a perder la calma Mezquina, maliciosa
Realizador Insistente
Ocasionalmente deprimido Malhumorada, porque est mala
Digno de confianza Incapaz de darse por vencida
Confiado Orgullosa, convencida
Visionario Con delirio de grandeza
Valiente en sus convicciones Medrosa
Hombre de mundo Con muchas tablas
Sin miedo a decir lo que piensa Chismosa, parlanchina
Apenas humano Emotiva
Autoritario Alucinada por el poder
Discreto Llena de secretos
Decidido Impulsiva
Riguroso Difcil como jefe
Experimentado Demasiado mayor
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
8. Adaptado de DSOUZA, A. (1996) xito en el liderazgo. Santander: Sal Terrae.
133
V
La cohesin y la cooperacin grupal
Cualquiera puede empuar el timn cuando la mar est en calma

(Publio Siro)
135
5.1. Q U ES UN CONFLICTO ?
El conflicto puede servir, adems, para eliminar los elementos que separan y
restablecer la unidad. En la medida en que el conflicto significa una solucin de las
tensiones, posee funciones estabilizadoras y constituye un componente integrante de
la relacin (L. Coser)
El conflicto surge cuando hay una divergencia percibida de intereses,

o una creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser
alcanzadas simultneamente. Se pueden destacar los siguientes elementos de
un conflicto:
Es un proceso interaccional que surge de la convivencia humana.

Se da entre dos o ms partes.
Predominan las interacciones antagnicas, es decir, hay diferencias
de intereses, opiniones, etc.
A veces, pueden ser procesos conflictivos agresivos.
Las personas que intervienen se implican plenamente con sus pen-
samientos, acciones y afectos.
Es el conflicto algo negativo? El lenguaje popular asocia el trmino

conflicto a problemas o inconvenientes. Sin embargo, es necesariamente
negativo el conflicto? Podemos afirmar que el conflicto es algo inevitable y
connatural a la existencia humana, por tanto, sera conveniente descubrir los
aspectos positivos y negativos de las situaciones conflictivas.
Aspectos positivos. A veces, el conflicto se plantea como el motor del
cambio social. A lo largo de la historia se ha ido progresando a travs
del afrontamiento de situaciones conflictivas que han actuado como
caja de resonancia y han sacado a la luz los problemas que subyacan.
De ah que el conflicto:
- Sirva para aumentar la creatividad de los individuos. Se fomenta la
bsqueda de soluciones y alternativas.
- Saca a la superficie los problemas ocultos. De esa manera, se pueden
trabajar y resolver.
- Eleva la moral del grupo. Se liberan tensiones y se crea un clima de
confianza.
- Aumenta la autoestima y el aprendizaje de nuevas habilidades (nego-
ciacin, creatividad, etc.) de los sujetos que se han involucrado en su
resolucin.
136
LA COHESIN Y LA COOPERACIN GRUPAL
- Si se resuelve de forma cooperativa, puede ayudar a potenciar la

identidad y la cohesin grupal.
Aspectos negativos. Si el conflicto no se soluciona y se estanca o
enquista, puede tener consecuencias negativas:
- Deteriora la cooperacin y el trabajo en equipo. Se rompe la comu-
nicacin y se anulan las interacciones que son necesarias para llevar
adelante las diversas tareas.
- Aumenta la desconfianza entre los integrantes del grupo. Se crea una
mala imagen de los miembros y del grupo como tal.
- Disminuye la motivacin entre los que forman el equipo de trabajo.
- Se fomentan conductas hostiles y agresivas entre los diversos miem-
bros del grupo.
- Si los conflictos trascienden a la opinin pblica, puede afectar a la
credibilidad o buena imagen de la organizacin y perder la confian-
za de los clientes.
De ah que el problema no sea el conflicto, sino como se gestiona y
soluciona.
5.2. C MO APROVECHAR LOS CONFLICTOS ? C MO GESTIONAR LOS

CONFLICTOS ?
Destacamos dos enfoques que resaltan las diversas posibilidades de

gestin de situaciones conflictivas y las consecuencias de las mismas:
Thomas (1976) sugiere dos variables para afrontar los conflictos: la
asertividad u orientacin a satisfacer sus propios intereses y la coo-
peracin u orientacin a satisfacer los intereses de la otra parte. As,
se pueden describir cinco estilos o maneras de afrontar los conflic-
tos:
Colaboracin. Asertivo y cooperador.

Competencia (Competicin). Asertivo y no cooperador.
Evitacin. No asertivo y no cooperador.
Acomodacin o adaptacin. No asertivo y cooperador.
Compromiso. Medianamente asertivo y medianamente cooperador.
137
GRFICO 1. ESTILO DE GESTIN DE CONFLICTO SEGN THOMAS (1976)
COMPETICIN COLABORACIN
ASERTIVO
COMPROMISO
NO EVITACIN ACOMODACIN
ASERTIVO
NO COOPERACIN
COOPERACIN
Rahim y Bonoma (1979) tienen en cuenta dos variables: el inters

propio y el inters por los otros. Se describen cinco estilos:
Integracin. Alto inters propio y alto inters por los otros.
Implica la colaboracin entre los sujetos e intenta buscar una solu-
cin que sea aceptable por ambas partes.
Servilismo. Bajo inters propio y alto inters por los otros. Se eli-
minan las diferencias existentes con la otra parte y slo se tiene en
cuenta los puntos comunes para procurar satisfacer el inters del
otro.
Dominacin. Alto inters propio y bajo inters por los otros. Se
identifica con la orientacin ganador-perdedor. El sujeto igno-
rar todo lo concerniente a la otra persona.
Evitacin. Bajo inters propio y por los otros. Se expresa a veces
con la retirada o la postura de posponer el problema. De esa mane-
ra, se esquivar y no se tomar ninguna decisin.
Compromiso. Mediano inters propio y por los otros. Las partes
ceden algo de su posicin para intentar llegar a un acuerdo acep-
table por ambas partes.
138
GRFICO 2. ESTILO DE GESTIN DE COFLICTO DE RAHIM Y BONOMA (1979)
SERVILISMO INTEGRACIN
Alto
INTERS COMPROMISO
POR LOS
OTROS
EVITACIN DOMINACIN
Bajo
Bajo Alto
INTERS PROPIO
En cuanto a los resultados del conflicto, se suelen distinguir cuatro

posiciones que dan lugar a diversas estrategias de resolucin:
TABLA 1. RESULTADOS DEL CONFLICTO Y ESTRATEGIAS DE RESOLUCIN

RESULTADO ESTRATEGIAS
DEL CONFLICTO DE RESOLUCIN
Perder-Perder Evitacin (Huir, alejarse)
Perder-Ganar Suavizacin (Adaptacin al otro)
Ganar-Perder Imposicin (Tcticas para ganar)
Ganar-Ganar Confrontacin (Afronta el problema
y llega a solucin satisfactoria para ambas partes)
139
5.3. E JERCICIOS
5.3.1. E L DILEMA DEL PRISIONERO
Material
Caso Organizaciones para el desarrollo.
Procedimiento
La dinmica requiere varios momentos:
Se divide el grupo general en varios subgrupos (8-10 personas). Cada
grupo evala pros y contras y toma su decisin.
Los representantes de los grupos exponen su conclusin, as como las
razones que les han llevado a ella.
Al final del ejercicio se evala y extraen conclusiones.
Objetivo
Ser conscientes de las consecuencias de no cooperar en la resolucin
de conflictos.
Conclusin
Una pelcula reciente, Una mente maravillosa, narra la historia de John
F. Nash, un hombre desconocido para el gran pblico pero de gran tras-
cendencia para la ciencia econmica. Con slo 30 aos, antes de apar-
tarse a su mundo particular, ya haba elaborado sus aportaciones cien-
tficas que, ms tarde, en 1994, le proporcionaran la concesin del
Premio Nobel de Economa por sus contribuciones pioneras al anli-
sis del equilibrio en juegos no cooperativos.
La teora econmica clsica, desde La riqueza de las naciones de Adam
Smith, tena establecido como uno de sus principios que el mejor resulta-
do econmico y social se obtiene cuando los individuos persiguen su pro-
pio inters sin tener en cuenta los de los dems. Existira una mano invi-
sible que guiara a los sujetos o a las empresas, de manera involuntaria,
a maximizar el bienestar de todos a travs de la persecucin de sus pro-
pios y egostas intereses.
Los trabajos de Nash muestran que no siempre se cumple el principio
anterior. El dilema del prisionero es una divergencia entre la racionalidad
individual y la colectiva. Decisiones que son racionales desde un punto
de vista individual pueden no serlo desde un punto de vista colectivo.
Con cierta generalidad, las decisiones individuales afectan a las de los
dems y a sus resultados. Se suele poner siempre el ejemplo de la tra-
gedia de los bienes comunes. As, si participo junto a otros muchos
pescadores en la explotacin de un banco de pesca, puedo obtener
140
beneficios extraordinarios si sobreexploto el banco, pero a riesgo de

agotarlo completamente para todo el colectivo de pescadores.
De ah que slo se conseguir el mejor resultado desde el punto de
vista econmico si se persiguen los propios objetivos, pero teniendo en
cuenta los de los dems.
ORGANIZACIONES PARA EL DESARROLLO

Dos organizaciones que controlan los crditos de un determinado pas en vas
de desarrollo intentan ponerse de acuerdo para repartirse civilizadamente la
ampliacin de dicho mercado. El pas tiene muchas posibilidades ya que va a
recibir importantes crditos internacionales para fomentar la actividad empre-
sarial (agricultura, industria, servicios, etc.). Por tanto, conviene hacer bien las
cosas y evitar a los especuladores financieros que puedan fomentar la corrup-
cin y poner en bancarrota el futuro de la nacin.
Tras un estudio de mercado el BVP (Bienestar para la Vida Prspera) ve con-
veniente que el inters se fije en el 10% ya que de esa manera se podran obte-
ner unos beneficios mnimos anuales de 15 millones de dlares. Los represen-
tantes del BF (Bienestar y Futuro) no ven claro ese tipo de inters y creen que
podran bajarse como mximo al 5%, por debajo de tal cifra ya se podra perder
dinero (efecto de la inflacin). De esa manera, si la competencia lo pone al 10%,
ellos podran situarse mejor y conseguiran copar el mercado (ganaran unos
30 millones de dlares). Ahora bien, si ambos lo sitan en el 5%, slo ganaran
10 millones de dlares anuales. Por una filtracin los representantes del BVP
han sido informados de la posible actuacin del BF.
La situacin quedara as:
BVP
5% 10%
1.000 0
5%
1.000 3.000
3.000 1.500
10%
0 1.500
Dilema
Sois representantes de ambas entidades (se forman diferentes grupos de tra-
bajo) y tenis que presentar al gobierno del pas la oferta que proponis. Para evi-
tar manipulaciones, el gobierno ha puesto como condicin que se haga en sobre
cerrado y en la misma fecha para posteriormente quedarse con la oferta ms con-
veniente. Si tenis que conseguir la mxima rentabilidad qu oferta proponis?
141
5.3.2. G ANE EL MXIMO POSIBLE
Material
Caso Gane el mximo posible.
Procedimiento
La dinmica requiere varios momentos:
Se divide el grupo general en cuatro equipos de trabajo. Los grupos
son autnomos y tienen como objetivo: ganar el mximo posible. Se
reparte a cada grupo dos fichas, una X y una +.
Cada grupo evala pros y contras y toma su decisin. Un representante
de cada grupo se compromete a levantar la mano con la ficha elegida.
Ser el coordinador el que dar la orden para que todos los portavoces
levanten al mismo tiempo la ficha seleccionada.
Se ven los resultados y se pasan los puntos a la hoja de anotacin
Al final del ejercicio se evala y extraen conclusiones.
Objetivo
de conflictos.
Conclusin
El dilema del prisionero (prisoners dilemma game) no tiene en s
mismo solucin, pues la mejor conducta que puede adoptar cada parte
depende del grado de confianza que exista entre ellos. Se pueden pre-
sentar varias alternativas:
- Obtener el mximo beneficio propio (Ganar-Perder). El objetivo de
las partes est contrapuesto, el beneficio de uno condiciona la prdi-
da del otro. De ah que la suma de las ganancias sea igual a cero. Aqu
slo es posible la pura competicin
- Conseguir el mximo beneficio medio para las dos partes (Ganar-
Ganar). En este sentido la suma de las ganancias puede ser mayor que
cero. En esta situacin es posible el comportamiento cooperativo.
El dilema del prisionero es una paradoja ya que el resultado ms fre-
cuente de una situacin semejante sera que los dos cmplices confe-
saran (cada uno por miedo a que lo haga el otro), cuando es evidente
que lo mejor para los dos sera que ninguno lo hiciera. La lgica indi-
vidual puede ser un inconveniente frente al planteamiento cooperativo.
La moraleja podra formularse as: Hay veces en que, incluso desde
un punto de vista egosta, ms vale cooperar.
142
GANE EL MXIMO POSIBLE

El ejercicio consta de tres fases:
1. Cada grupo lee las reglas durante cinco minutos, con el fin de comprender
bien las normas del juego.
2. El grupo realiza 10 elecciones. En cada votacin, los miembros del grupo dis-
ponen de un minuto para realizar su eleccin.
3. Cada grupo calcula su puntuacin final y coloca el resultado delante de su
mesa. El grupo comenta los resultados, analiza la experiencia y extrae las con-
clusiones pertinentes al tema cooperacin-competicin.
Reglas del juego

1. El objetivo que se pretende en el ejercicio es Ganar el mximo posible. Ha
de ser el criterio principal de cada grupo
2. Se puede dialogar con los miembros del grupo, pero no con los de otros gru-
pos, al menos que se autorice explcitamente
3. Cada grupo slo puede realizar una eleccin en cada votacin
4. No se puede comunicar cada eleccin a los miembros de otros grupos antes
de que se haga pblicamente
5. Las ganancias o prdidas siguen el siguiente criterio:
4X Cada X pierde 100 puntos

3Xy1+ Cada X gana 100 puntos y cada + pierde 300 puntos
2Xy2+ Cada X gana 200 puntos y cada + pierde 200 puntos
1Xy+ Cada X gana 300 puntos y cada + pierde 100 puntos
4+ Cada + gana 100 puntos
6. Las votaciones 1, 2, 3, 4, 6, 7 y 9 siguen la siguiente dinmica:

Discusin entre los miembros del grupo durante 1 minuto
Eleccin de un cartn, bien X +
Cada grupo escribe su resultado en la hoja de respuestas
Cuando todos han terminado de escribir, comienza la siguiente votacin.
Todo debe hacerse con rapidez y sin infringir las normas
7. Las votaciones 5, 8 y 10 son rondas especiales: las ganancias o las prdidas se
multiplican por un coeficiente de 3, 5 10 (segn hoja de respuestas). Antes de
empezar la vuelta, los grupos tienen derecho a discutir entre s durante 3 minu-
tos; una vez transcurridos estos tres minutos, el procedimiento es exactamente
el mismo que en las otras vueltas descritas precedentemente.
8. Al final de la dcima vuelta, el grupo pasa a la fase 3.
Nota: No se permite modificar el procedimiento o las reglas durante el ejercicio
143
144

Elecciones Tiempo de Discusin Coeficiente Eleccin Eleccin de los Ganancias Prdidas Total
Discusin de ganancia del grupo grupos
o prdida X +
1 1 m. Miembros del 1
grupo
grupo
grupo
grupo
5 3 + 1 m. Portavoces de 3
los grupos y
vuelta al grupo
grupo
grupo
3 + 1 m. Portavoces de 5
8 los grupos y
vuelta al grupo
grupo
10 3 + 1 m. Portavoces de 10
los grupos y
vuelta al grupo
PUNTUACIN DE LOS DISTINTOS GRUPOS
Elecciones GRUPO 1 GRUPO 2 GRUPO 3 GRUPO 4

7
10
TOTAL
145
5.3.3. E L TODO ES MS QUE LA SUMA DE LAS PARTES : LA NASA
Material
Caso La Nasa.
Procedimiento
El ejercicio se puede realizar en varias fases:
Primera fase. Individualmente cada participante hace su seleccin y la
pone en la primera columna (P.I. Puntuacin Individual)
Segunda fase. En grupo a travs del consenso se realiza la seleccin
grupal y se rellena la segunda columna (P.G. Puntuacin del Grupo).
Para realizar correctamente esta etapa, se les ofrece las siguientes nor-
mas que tienen que cumplir:
NORMAS PARA LLEGAR AL CONSENSO

1. Evite defender sus propias decisiones slo porque son suyas. Se
trata de buscar la lgica.
2. No cambies de manera de pensar slo para llegar a un acuerdo y
evitar el conflicto. Apoya slo aquellas soluciones con las que, al
menos, ests en parte de acuerdo.
3. No emplees tcnicas para reducir el conflicto, como puede ser el
voto de la mayora, el promedio o el llegar a un compromiso.
4. Mira las diferencias de opinin como una riqueza del grupo y no
como un obstculo.
5. Acepta la responsabilidad de escuchar y ser escuchado, de modo que
todos los miembros del grupo se vean incluidos en lo que se decide.
6. Aunque todos los miembros del grupo estn de acuerdo en un
punto, no dejen de discutirlo, pues es posible que lo apoyen por
diferentes razones, que no todos comparten.
7. El objetivo del ejercicio es tratar de obtener la mejor solucin posi-
ble, aprovechando las informaciones y recursos del grupo.
8. Si algn miembro del equipo ya conoca el ejercicio, debe participar
como uno ms en la discusin aportando sus propios argumentos.
146
Tercera fase. Se apunta la seleccin que propone la Nasa en la tercera

columna (P.N. Puntuacin de la Nasa)
Cuarta fase. Para obtener los resultados de las columnas D.I. y D.G.,
se siguen las siguientes reglas:
- Diferencia Individual, D.I. Es la diferencia en valores absolutos (no
hay positivos ni negativos) entre la puntuacin individual y la pun-
tuacin de la Nasa. Al final se suma la columna D.I.
- Diferencia Grupal, D.G. Es la diferencia en valores absolutos (no hay
positivos ni negativos) entre la puntuacin del grupo y la puntuacin
de la Nasa. Al final se suma la columna D.G.
Quinta fase. Se rellena la tabla de conclusiones del ejercicio y se
comentan los resultados.
Objetivo
Sensibilizarse para el trabajo en grupo.
Fomentar un eficaz trabajo en equipo.
El grupo es ms productivo si sabe aprovechar los recursos de sus
integrantes.
Conclusin
Se experimenta que el trabajo en grupo es ms eficaz que el traba-
jo individual. Es decir, la desviacin de la puntuacin del grupo res-
pecto a la de la Nasa es menor, en general, que la puntuacin indi-
vidual.
Se confirma en la realidad que el todo es ms que la suma de las
partes.
Para que el trabajo en equipo sea efectivo hay que saber organizarse
y funcionar como grupo: consensuar criterios, lograr la participacin
de todos, etc.
147
LA NASA1
Este ejercicio est propuesto por la NASA, que lo aplica en los cursos de for-
macin terica de sus hombres.
Instrucciones
Ustedes forman la tripulacin de un navo espacial que iba a reunirse con
el navo nodriza en la superficie iluminada de la luna. Debido a dificultades
mecnicas tuvieron que alunizar en un lugar que dista unos 100 Kms. del lugar
del encuentro. Durante el alunizaje, mucho del equipo espacial qued daado.
Puesto que la supervivencia de la tripulacin depende de poder llegar al navo
nodriza, se trata de escoger los objetos ms precisos para llevarlos consigo.
Tu tarea consiste en poner los quince elementos de la lista en orden de impor-
tancia para sobrevivir. Pon el nmero 1 al elemento que creas ms importante, el
2 al siguiente, y as hasta el 15, que ser el menos importante.
INSTRUMENTOS PI PG PN DI DG
Caja de cerillas
Comestible concentrado
20 metros de cuerda de nylon
Seda de paracadas
Calentador porttil de propano
Dos pistolas de calibre 45
Una caja de leche en polvo
Dos tanques de oxgeno de 100 litros
cada uno por tripulante
Un mapa estelar (constelacin lunar)
Un bote salvavidas
Brjula magntica
25 litros de agua
Luces de bengala lanzables
Botiqun de primeras ayudas
Un receptor-transmisor FM, de fuerza solar
direccional, que se puede comunicar con la tierra
1. Aunque el autor es desconocido, aparece citado en PFEIFFER, J. W. y JONES, J. E. (1970). A hand-

book of structured experiencies for human relations training. Iowa: University Associates Press.
148
HOJA DE SOLUCIONES- NASA
SOLUCIN FUNDAMENTACIN
1. Dos tanques de oxgeno de 100 litros Imprescindible. No hay oxigeno en la luna
cada uno por tripulante
2. 25 litros de agua No se puede vivir mucho tiempo sin agua
3. Mapa estelar (constelacin lunar) Necesario para orientarse
4. Comestible concentrado Se puede vivir algn tiempo sin comida
5. Transmisor-receptor FM que Comunicacin
funciona con energa solar
6. 20 metros de cuerda de nylon Trasladarse sobre terreno irregular
7. Botiqun de primeras ayudas Util en caso de accidente
8. Seda de paracaidas Acarrear, defensa del sol, envolturas
9. Un bote salvavidas Cierto valor para protegerse o llevar cosas
10. Luces de bengala lanzables Sealar posicin? Golpear
11. Dos pistolas de calibre 45 Algo tiles para propulsin? golpear
12. Una caja de leche en polvo Necesita agua
13. Calentador porttil de propano La cara iluminada de la luna est caliente
14. Brjula magntica Campo magntico lunar, diferente del de la
tierra
15. Caja de cerillas No hay oxgeno
Este es el orden correcto de los objetos segn su importancia en la super-

vivencia de la tripulacin durante el recorrido de 100 Kms. En la columna de
la derecha se dan las razones del nmero de orden de cada objeto.
CONCLUSIONES DEL EJERCICIO
EQUIPOS
1 2 3 4
Puntuacin de la desviacin del equipo. Igual a la suma de la
columna D.G.
Puntuacin individual promedio (M: Media del grupo).
Sumar todas las columnas D.I. individuales del equipo y dividir
la suma por el nmero de componentes del grupo. Es la Media
del grupo.
Puntuaciones de ganancia. La diferencia entre la puntuacin D.G.
del equipo y la puntuacin individual promedio. Si la puntuacin
del equipo es inferior a la puntuacin individual promedio, enton-
ces la ganancia es +. Si la puntuacin del equipo es superior a la
puntuacin individual promedio, entonces la ganancia es -
Puntuacin individual ms baja del equipo. Persona con una
puntuacin de D.I. ms baja del equipo
Nmero de puntuaciones individuales inferiores a la puntua-
cin del equipo
Eficacia del grupo (E%) = Responde a la siguiente frmula:
M-D.G. x 100
112
149
5.3.4. P ERDIDOS EN EL MAR
Material
Caso Perdidos en el mar.
Procedimiento
El ejercicio sigue la misma dinmica que el juego de la Nasa.
Objetivo
Sensibilizarse para el trabajo en grupo.
Fomentar un eficaz trabajo en equipo.
El grupo es ms productivo si sabe aprovechar los recursos de sus
integrantes.
Conclusin
Se experimenta que el trabajo en grupo es ms eficaz que el trabajo
individual. Es decir, la desviacin de la puntuacin del grupo respecto
a la de los expertos es menor, en general, que la puntuacin individual.
Para que el trabajo en equipo sea efectivo hay que saber organizarse y
funcionar como grupo: consensuar criterios, lograr la participacin de
todos, etc.
Este ejercicio conviene realizarlo despus que el de la Nasa y con una
separacin de tiempo prudente. En general, los participantes tienden a
repetir los mismos esquemas y criterios que se aplicaron en la Nasa.
Ahora hay que ser conscientes de que la situacin es distinta y, por tanto,
la seleccin de criterios y toma de decisiones tiene que ser diferente.
Moraleja. No existen recetas mgicas, ni universales. No se pueden
aplicar las mismas soluciones a distintos casos.
150
PERDIDOS EN EL MAR
Imagina que estis a la deriva en un yate particular en medio del Ocano
Pacfico. Como consecuencia de un incendio de origen desconocido, la mayor parte
del yate y de su contenido ha quedado destruido. El yate se est hundiendo lenta-
mente. Vuestra localizacin no est muy clara porque el material de navegacin ha
quedado deshecho y porque t y tus compaeros no prestasteis atencin a todo ello
ocupados en controlar el fuego. Lo que parece ms probable es que estis aproxi-
madamente a unos mil quinientos kilmetros al suroeste de la isla ms prxima.
A continuacin hay una lista de quince elementos que han quedado intactos
despus del fuego. Adems de ellos tenis un bote salvavidas de goma en buen esta-
do. El bote es grande y puede ser ocupado por la tripulacin y todos los elementos
de la lista. El contenido total de los bolsillos de todos los sobrevivientes consiste en
un paquete de cigarrillos, varias cajas de cerillas y cinco billetes de 10 euros.
Tu tarea consiste en poner los quince elementos de la lista en orden de impor-
tancia para sobrevivir. Pon el nmero 1 al elemento que creas ms importante, el
2 al siguiente, y as hasta el 15, que ser el menos importante.
INSTRUMENTOS PI PG PN DI DG
Un sextante (objeto que seala grados)
Un espejo para afeitarse
Un depsito de agua (20 litros)
Una mosquitera
Una caja de raciones de comida concentrada
Mapas del Ocano Pacfico
Un cojn de asiento (flotador)
Un depsito de 8 litros de gas-oil
Un receptor de radio a tansistor pequeo
Repelente de tiburn
Dos metros cuadrados de plstico opaco
Dos litros de ron de 45 grados
Cinco metros de cuerda de nylon
Dos cajas de chocolatinas
Un juego de instrumentos de pescar
151
HOJA DE SOLUCIONES
Segn un grupo de expertos de la marina mercante de Estados Unidos, los ele-
mentos necesarios y bsicos para que una persona perdida en medio del Ocano
pueda sobrevivir son los que le permitan atraer la atencin y sobrevivir hasta que
llegue el rescate. Los artculos de navegacin tienen poca importancia, aun en el
caso de que una pequea lancha pudiera llegar a tierra, sera imposible almacenar
agua y comida suficientes para tanto tiempo. Por tanto, el espejo de afeitar y los
ocho litros de gas-oil son de primordial importancia. Estos elementos pueden
emplearse para sealar desde el mar al grupo de rescate areo. En segundo lugar,
tienen inters los elementos necesarios para beber y comer.
La razn fundamental para dar ms relevancia a los elementos que permitan
hacer seales que a la comida y bebida es que sin ellos no hay prcticamente nin-
guna posibilidad de ser vistos y rescatados. Adems, la mayora de los rescates se
dan dentro de las primeras 36 horas, y se puede sobrevivir sin comer ni beber
durante este tiempo.
1. Espejo para afeitarse. Para sealar desde el mar al grupo de rescate areo.
2. Ocho litros de gas-oil. Para sealar. El gas-oil flota en el agua y puede encen-
derse con un billete de 10 Euros fuera del bote.
3. Veinte litros de agua. Necesario para recuperar el lquido perdido por el
sudor.
4. Comida concentrada. Proporciona el alimento bsico necesario.
5. Plstico opaco. Puede emplearse para recoger agua de lluvia y protegerse de
los elementos.
6. Cajas de chocolatinas. Comida.
7. Instrumentos de pescar. Despus del chocolate, porque vale ms pjaro en
mano que ciento volando. No sabemos si llegaremos a pescar nada.
8. Cuerda de nylon. Puede emplearse para atar cosas juntas y evitar que caigan
al agua.
9. Cojn de asiento flotante. Puede funcionar como salvavidas en el caso de que
alguien caiga al agua.
10. Repelente de tiburn. Su uso es obvio.
11. Ron portorriqueo de 45. Contiene mucho alcohol y puede usarse como
desinfectante si alguno se hiere. No tiene otro valor, ya que de beberlo causa-
ra una deshidratacin.
12. Un receptor de radio a transistores. De muy poco valor, ya que se est muy
lejos de cualquier emisora.
13. Mapas del Ocano Pacfico. No tienen valor si se carece de otros elementos
de navegacin. No importa donde se est si no de dnde viene el equipo de
rescate.
14. Mosquitera. No hay mosquitos en medio del Pacfico.
15. Sextante. Sin tablas y cronmetro es intil.
152
5.3.5. C ONSTRUCCIN DE UNA FIGURA
Material
Hoja de instrucciones y sobres.
Procedimiento
Es necesario seguir varias fases:
Primera fase. Preparacin de los sobres siguiendo las instrucciones que
facilitamos a continuacin.
Segunda fase. Se forman grupos de cinco miembros. A cada grupo se
le reparte un sobre grande que contiene cinco sobres pequeos y una
hoja con las instrucciones.
Tercera fase. Una persona externa al grupo debe hacer la funcin de
observador. Si el grupo no da para formar subgrupos de cinco miem-
bros, pueden realizar esos participantes la funcin de observador. El
grupo debe cumplir fielmente las instrucciones. El observador se
encargar de que los participantes realicen su tarea segn los criterios
previstos.
Cuarta fase. Al final del ejercicio se evala y extraen conclusiones.
Objetivo
de conflictos.
Conclusin
El ejercicio ayuda a sensibilizarnos sobre la dificultad para resolver
problemas globales si slo nos quedamos con nuestra visin particular.
Si se fomenta la cooperacin y la participacin de todos se posibilita la
solucin de los problemas comunes.
Qu papel, positivo o negativo, jug uno u otro miembro del grupo?
Qu relacin tiene con el trabajo en equipo?
153
INSTRUCCIONES PARA EL EJERCICIO DEL HEXGONO2

En el sobre grande que est en la mesa hay cinco sobres ms. Cada uno de
estos sobres pequeos contiene fragmentos de formas diferentes para componer
hexgonos.
La tarea de cada grupo es confeccionar, al darse la seal de comienzo, cinco
hexgonos de tamao exactamente igual. El trabajo no estar terminado hasta que
cada miembro no tenga ante s, en la mesa, un hexgono completo de tamao
exactamente igual al de todos los dems
Durante el ejercicio hay que observar lo siguiente:
Ningn miembro puede hablar.
Ningn miembro puede pedir a otro una pieza o sealar de algn modo que
necesita una determinada pieza que el otro debe darle.
Cada miembro puede, si quiere, poner piezas en el centro de la mesa o pasrse-
las a otro miembro, pero nadie puede intervenir directamente en la figura de otro.
Cada miembro puede tomar piezas del centro, pero nadie puede montar las
partes en el centro de la mesa.
POSIBLES FIGURAS DE HEXGONOS

a a a
d
a b b a
c
d
a a
a
h
e f f e
i
g d
k
j j
l
m
Los sobres estaran formados por las siguientes piezas:

1. a, a, c, e, i, l
2. a, a, b, f, h, m
3. a, a, d, e, j
4. a, d, j, h
5. a, b, d, f, g, k
2. Adaptado de ANTONS, K. (1978). Prctica de la dinmica de grupos. Barcelona: Herder.
154
5.3.6. C ONSTRUCCIN DE UNA FRASE
Material
Hoja de instrucciones y sobres.
Procedimiento. Es necesario seguir varias fases:
Primera fase. Preparacin de los sobres siguiendo las instrucciones
que facilitamos a continuacin.
Segunda fase. Se forman grupos de cinco miembros. A cada grupo se
le reparte un sobre grande que contiene cinco sobres pequeos y una
hoja con las instrucciones.
Tercera fase. Una persona externa al grupo debe hacer la funcin de
observador. Si el grupo no da para formar subgrupos de cinco miem-
bros, pueden realizar esos participantes la funcin de observador.
Cuarta fase. El grupo debe cumplir fielmente las instrucciones. El obser-
vador se encargar de que los participantes realicen su tarea segn los
criterios previstos.
Quinta fase. Al final del ejercicio se evala y extraen conclusiones.
Objetivo
de conflictos.
Conclusin
Ser conscientes de la dificultad para resolver problemas globales si
slo nos quedamos en nuestra visin particular.
Abrirse a la cooperacin y ayuda del otro, posibilita la solucin de los
problemas comunes.
155
INSTRUCCIONES PARA LA CONSTRUCCIN DE LAS FRASES
En el sobre grande que est en la mesa hay cinco sobres ms. Cada uno de
estos sobres pequeos contiene distintas palabras para construir las frases.
La tarea de cada grupo es confeccionar, al darse la seal de comienzo, cinco
frases que tienen un sentido3. El trabajo no est terminado hasta que cada miem-
bro no tenga ante s, en la mesa, una frase completa con sentido.
Durante el ejercicio hay que observar lo siguiente:
Ningn miembro puede hablar.
Ningn miembro puede pedir a otro una ficha con una palabra o sealar de
algn modo que necesita una determinada ficha que el otro debe darle.
Cada miembro puede, si quiere poner fichas en el centro de la mesa o pasr-
selas a otro miembro, pero nadie puede intervenir directamente en la frases
de otro.
Cada miembro puede tomar fichas del centro, pero nadie puede montar las
frases en el centro de la mesa.
Posibles frases para una dinmica con miembros de

Organizaciones No Gubernamentales (ONGD)
1. La solidaridad es la ternura de los pueblos
2. La violencia es la injusticia nmero uno
3. Si quieres la paz, fomenta la justicia
4. No hay proyecto sin colaboracin
5. La educacin es un arma cargada de futuro
Los sobres estaran formados por las siguientes palabras:

1. LA, DE, ES, SI, LA, SIN, UN
2. SOLIDARIDAD, LOS, LA, QUIERES, JUSTICIA, COLABORACIN,
ARMA
3. ES, PUEBLOS, INJUSTICIA, LA, NO, LA, CARGADA
4. LA, LA, NMERO, PAZ, HAY, EDUCACIN, DE
5. TERNURA, VIOLENCIA, UNO, FOMENTA, PROYECTO, ES, FUTURO
3. El ideal es elaborar frases que tengan relacin con el grupo que realiza la actividad. Por ejem-
plo, si son profesores, frases relacionadas con la pedagoga o docencia; si son del entorno empre-
sarial, frases con algunas ideas sobre las organizaciones, etc.
156
5.3.7. E L NAUFRAGIO
Material
Se presenta una hoja con las siguientes instrucciones:
Ustedes son los nicos sobrevivientes de un naufragio y se encuentran asidos a
una tabla que amenaza con hundirse, pues tiene un sobrepeso igual al peso de
una persona. En medio del mar, una posibilidad real es que, de un momento a
otro, aparezcan tiburones hambrientos alrededor de la tabla.
Procedimiento
Se divide al grupo en subgrupos de 6-7 personas y se les reparte la hoja
con las instrucciones.
El grupo deber discutir y analizar qu hacer ante tal situacin pues la
tabla se hundir en 15 minutos y todos morirn. Se sugiere buscar solu-
ciones y tomar decisiones. En cada grupo cada persona analizar si
quiere ser voluntario para tirarse al agua y que los dems sobrevivan o
si no quiere serlo y por qu.
El coordinador insta a cada grupo, despus de los primeros 7 minutos,
a buscar una solucin donde nadie se sacrifique y encontrar una salida
igualitaria para todos.
Al final del ejercicio se evala y se extraen conclusiones.
Objetivo
Los participantes han de comprender la importancia de escuchar opinio-
nes diversas para encontrar soluciones comunes. Moviliza la unidad grupal.
Conclusin
Si slo nos quedamos con nuestra visin particular es ms difcil resol-
ver los problemas globales.
Abrirse a la cooperacin y ayuda del otro posibilita la solucin de los
problemas comunes.
5.3.8. S UBASTA DE UN BILLETE
Material
Un simple billete por la cantidad que veamos adecuada, por ejemplo
20 euros.
Procedimiento
Planteis el siguiente juego a los participantes:
157
Vamos a subastar un billete de 20 euros, cada uno de los participantes es

libre para intervenir o no en la subasta. Podis realizar todas las ofertas
que queris en unidades de euro, hasta que nadie ms puje, en ese momen-
to la persona que haya pujado ms alto pagar el precio de la subasta y se
llevar el billete de 20 euros. La nica condicin es que la segunda puja
ms alta deber pagar tambin el precio de su puja, sin conseguir ningn
premio a cambio. Por ejemplo si el que se lleva la subasta ha pujado por 10
euros y el segundo por 8 euros. Al que ha ganado le pagar 10 euros (20
menos los 10 que haba pagado en la puja) y el que ha perdido me dar 8
euros. Estis dispuestos a comenzar la puja con 1 euro?.
En el juego se han de cumplir las siguientes condiciones:

- No se pueden comunicar los participantes mientras que se pro-
duce la subasta.
- La subasta empieza con 1 euro y las pujas tienen que ser en
unidades de euro.
- Las pujas no deben exceder de una cierta cantidad (con estu-
diantes sta debe ser mnima), por ejemplo, 50 euros.
- Los dos pujadores ms altos deben pagar la puja. Si bien el
billete de 20 euros slo ir al que gane la subasta.

Objetivo
Ser conscientes de la escalada irracional y del efecto del coste
invertido.
Conclusin
La subasta suele empezar con ritmo rpido, casi inmediatamente suele
llegar a 8 10 euros. En ese momento, la mayora de los participantes,
excepto los dos pujadores ms altos, abandonan la subasta.
Los dos pujadores se sienten atrapados. Si uno ha ofrecido 8 euros y
otro, 10 euros. El participante de 8 euros se encuentra ante una dis-
yuntiva: puede subir la puja a 11 12 euros o aceptar la prdida de 8.
No es raro que sigan pujando. Superar la cifra de 20 euros es entrar en
un terreno irracional. A su vez, suele presentarse el efecto del coste
invertido, segn el cual, el estar atrapados y el apego a los compromi-
sos previos propicia que los hechos pasados costes influyan sobre las
decisiones futuras. Si no somos conscientes de la irracionalidad, se
seguir pujando para intentar no perder el dinero ya comprometido, y, al
final, perderemos mucho ms dinero. El mejor mtodo para evitar caer
en este efecto es considerar exclusivamente las consecuencias futuras de
nuestras acciones.
158
5.3.9. C ONFIANZA - DESCONFIANZA ?

Material
Un nmero de sobres igual al nmero de personas participantes.
Procedimiento
Planteis el siguiente juego a los miembros del grupo:
Vamos a repartir un sobre a cada persona y os animamos a que colo-
quis la cantidad de dinero que queris. Si el total del dinero recogido
excede 120 euros,4 cada uno recibir 10 euros. No se puede dialogar
sobre la eleccin de cada participante. Cada persona debe decidir indi-
vidualmente la cantidad que va a poner en el sobre. Si el total supera
120 euros, cada uno recibir 10 euros; si no se consigue esa cantidad,
nadie recibir nada y todos pierden lo que han puesto en el sobre.
Cunto pondras en el sobre?.

Objetivo
Ser conscientes de la importancia de contribuir todos para conseguir el
bien comn.
Conclusin
En la realizacin prctica del ejercicio se suele comprobar que no es
fcil conseguir el objetivo. Difcilmente se suele llegar a obtener la
cantidad solicitada.
Existe una desconfianza de partida. No es fcil arriesgarse.
Si hubiera posibilidad de establecer comunicacin, sera ms fcil
superar la desconfianza respecto a la postura del otro.
5.3.10. U NA PROPOSICIN DECENTE
Material
Hojas de papel para los participantes.
Procedimiento
Planteis el siguiente juego a los miembros del grupo:
4. La cantidad tiene que adaptarse al nmero de participantes y al nivel econmico de los mismos.
Lo interesante es que no suponga un coste muy elevado pero que si conlleve un cierto riesgo.
159
Tengo una proposicin que hacerles. Estoy dispuesto a pagarles a la

mayora de ustedes una cantidad de dinero X (por ejemplo, 1.000 euros).
Las condiciones del juego son las siguientes:
- No pueden hablar entre ustedes ni comunicarse de ninguna manera.
- Deben simplemente pensar en su decisin y escribir en una hoja de
papel la cantidad, 1.000 euros o 100 euros.
- Si por lo menos uno escribe 100 euros, todos ustedes recibirn lo que
han pedido.
- Si todos piden 1.000 euros, nadie recibe nada.
- Tienen un minuto para decidirse.
- Si estuvieras en esta situacin, qu escribiras en el papel?5

Objetivo
Ser conscientes de la importancia de contribuir todos para conseguir el
bien comn. El ejercicio presenta el dilema del voluntario, es necesario
que alguien opte por sacrificarse un poco para el bien del resto.
Conclusin
En la realizacin prctica del ejercicio se suele comprobar que no es
fcil conseguir el objetivo. Las soluciones ms cooperativas surgen
cuando la gente cree que su aportacin es imprescindible o crtica para
el grupo. Por ejemplo, es ms fcil ayudar a alguien en apuros si esta-
mos solos que rodeados de gente.
Si hubiera posibilidad de establecer comunicacin, sera ms fcil
superar la desconfianza respecto a la postura del otro.
5.3.11. L A HERENCIA
Material
Caso La herencia.
Procedimiento
Cada miembro individualmente realiza su seleccin
Se forman grupos de 8 a 10 personas. Por consenso se realizar la toma
de decisin del grupo. Se tendr que exponer el por qu de los criterios
adoptados.
5. La propuesta puede cambiarse segn las caractersticas del grupo, por ejemplo, horas de des-
canso, juguetes, golosinas, etc. A su vez, tambin pueden cambiarse las condiciones: Qu pasa-
ra si fueran necesario dos o ms voluntarios?
160
Los portavoces de los grupos intervienen y explican la toma de deci-

sin y el fundamento de la misma.
Objetivo
Ser conscientes de la dificultad de tomar decisiones por consenso.
Conclusin
En las tomas de decisiones es fundamental realizar previamente un
consenso para establecer los criterios.
Qu variables facilitan la toma de decisin? Nos ponemos en el lugar
de las personas? Qu entendemos por ms adecuado?
LA HERENCIA
Una mujer anciana que haba dedicado toda su vida a la proteccin
de los animales muri. Antes de morir don los animales que consti-
tuan su herencia a diversas instituciones; sin embargo no especific
qu animal tendra que ir a cada heredero.
Tu tarea consiste en conceder a cada heredero el animal ms adecua-
do, de tal manera que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.
HEREDEROS ANIMALES
Un internado escolar Dos chimpancs, macho y hembra
Dos trabajadores, hermanos, emigrantes de Un canario
Senegal
Una residencia de ancianos Un perro de caza
Una secretaria de 30 aos soltera Una tortuga
Una residencia de vacaciones Dos ratones blancos, macho y hembra
Una familia: padre, madre y 3 nios de 5 a Una boa de 3,20 metros
10 aos. Anticuarios
Un cura de pueblo de 50 aos Un perro dans
Un grupo de jvenes que pertenecen Siete peces exticos
a una asociacin deportiva
Una nia de 10 aos con discapacidad fsica Un loro
y que se mueve en silla de ruedas
Un granjero de 42 aos Un gato de angora macho
Una anciana sola de 63 aos Dos hamsters, macho y hembra
161
SELECCIN INDIVIDUAL SELECCIN GRUPAL
5.3.12. E S POSIBLE EL CONSENSO ?
Material
Lista de profesiones que se presenta.
Procedimiento
Cada miembro rellena la columna de seleccin individual.
Se forman grupos de 8 a 10 personas. Por consenso se realizar la toma
de decisin del grupo y se apuntar en la columna de la seleccin gru-
pal. Se tendr que exponer el por qu de los criterios adoptados.
Los portavoces de los grupos intervienen y explican la toma de deci-
sin y el fundamento de la misma.
Objetivo
Ser conscientes de la dificultad de tomar decisiones por consenso.
Sensibilizar al grupo sobre la diversidad de percepciones respecto al estatus
e imgenes que desarrolla nuestra sociedad.
Conclusin
No somos neutrales. Cada persona tiene un contexto y experiencia que
condiciona su visin de la vida y su esquema de valores.
Se pueden analizar los criterios conscientes e inconscientes sobre los
que se ha realizado la clasificacin: estatus social, remuneracin eco-
nmica, titulacin acadmica, influjo social, etc.
162
LISTA DE PROFESIONES
Clasifica las siguientes profesiones segn el grado de prestigio que

tienen para usted en el contexto social en el que vive. El n 1 sera la
ms importante, el n 20, la menos importante.
PROFESIONES Clasificacin Clasificacin

Individual grupal
Cirujano Plstico
Trabajador Social
Abogado
Medico de Familia
Arquitecto
Polica
Ingeniero
Juez
Director de sucursal
bancaria
Periodista
Socilogo
Cura prroco
Profesor de jardn
de infancia
Almirante (Marina)
Ejecutivo-Consejero
de una multinacional
Escritor (novelista)
Autnomo del comercio
Profesor de Enseanzas
Medias
Empresario agrcola
Ministro de Economa
163
VI
La evaluacin grupal
Lo que no se evala, se devala

(Pedro Morales Vallejo)
165
6.1. L A EVALUACIN DEL GRUPO
No hay peor ciego que el que no quiere ver

(Refrn popular)
ALGUNOS PRESUPUESTOS
Es vital conocer nuestra ubicacin. Si no somos conscientes de dnde esta-
mos y no tenemos referencias de cmo lo vamos haciendo, difcilmente
podremos mejorar.
Todo grupo tiene que auscultarse con regularidad. Debe tomarse el pulso y
acostumbrarse a realizar ese chequeo con cierta metodologa. No slo hay que
tener buena voluntad sino propiciar unos medios o herramientas que faciliten un
trabajo que enriquezca al grupo y que no sirvan para crear tensin o aumentar
los bloqueos. Una mera descarga de agresividad sin sentido constructivo puede
anular totalmente el proceso de evaluacin y fomentar un mal clima grupal.
La evaluacin sirve para aprovechar los recursos que tienen los propios
miembros de los grupos. Si logramos implicar a los participantes, conseguire-
mos varios objetivos:
Motivar, ya que se les tiene en cuenta.
Fomentar la participacin.
Recoger informacin desde dentro, ya que, al vivir la experiencia, los parti-
cipantes son los que conocen bien lo que ocurre. Por ejemplo, en una empre-
sa, quin tiene que estar todo el da a pi de calle puede tener una magnfica
informacin sobre cmo capta el cliente el producto. Por qu no tener en
cuenta esa experiencia?
6.2. E JERCICIOS
6.2.1. D IAGNSTICO DE UN GRUPO
Material
Hoja de evaluacin Diagnstico de un grupo.
Procedimiento
La dinmica requiere varias fases:
Primera fase. Cada miembro responde individualmente el cuestionario.
Segunda fase. Posteriormente, se realiza la puesta en comn. Qu
visin tiene cada uno? Cmo se sitan en el grupo?
Tercera fase. Se pueden plantear alternativas para solucionar algunos
problemas.
Objetivo
Ser conscientes de cmo se est viviendo el grupo.
166
LA EVALUACIN GRUPAL
Conclusin
Si no somos conscientes de cmo estamos difcilmente podremos me-
jorar. De ah que tener como punto de partida la situacin actual, sea la
mejor manera para poder construir el futuro.
El ejercicio sirve para implicar a los participantes en la evaluacin del
grupo.
Al mismo tiempo, es una herramienta til para motivar a los miembros
del grupo.
Se pueden aprovechar los recursos y sugerencias del equipo de trabajo.
Muchas veces, las opiniones y observaciones de los participantes son un
magnfico asesoramiento para los que tienen que tomar decisiones.
DIAGNSTICO DE UN GRUPO
Baja La comunicacin es Alta
Artificial y terica, poco 1 2 3 4 5 6 7 Natural, autntica,
concreta, poco personal concreta, se da
retroalimentacin
Baja La confianza mutua es Alta
No confiamos. Somos 1 2 3 4 5 6 7 Confiamos. Se habla de
educados y defensivos. cosas que no se diran en
No se escucha otro grupo. Podemos ser
agresivos sin herir
Pobre La participacin es Buena
Unos monopolizan, 1 2 3 4 5 6 7 Igualitaria, con inters
otros callan de todos
Hay oscuridad Claridad de objetivos Hay claridad
No sabemos qu 1 2 3 4 5 6 7 Sabemos qu
pretendemos. Cada queremos. Unanimidad.
uno quiere una cosa La implicacin grande
Insatisfactorio El liderazgo que se da es Satisfactorio

Ausente o autoritario 1 2 3 4 5 6 7 Funcional. Todos
dispuestos a la
responsabilidad
Malo El impulso a la accin es Bueno
No se toman decisiones. 1 2 3 4 5 6 7 Se busca consenso.
Poco compromiso Se discute lo decidido.
Se apoyan iniciativas
Pobre El crecimiento personal de los Bueno
Bloqueos, rigidez miembros es Creatividad,
1 2 3 4 5 6 7 profundizacin
Rellene cada miembro del grupo esta hoja de trabajo en privado y con sinceridad,
expresando cmo ve la situacin en el grupo. Luego puede seguir una puesta en
comn en la que se contrasten y discutan las impresiones de todos. La sesin
puede acabar con una reflexin sobre posibles mejoras.
167
6.2.2. D IAGNSTICO DEL CLIMA GRUPAL
Material
Hoja de Evaluacin global.
Procedimiento
Primera fase. Cada miembro cumplimenta individualmente el cuestio-
nario.
Segunda fase. Se realiza la puesta en comn. Se sugieren comentarios
sobre las visiones de cada uno y cmo se sitan en el grupo.
Tercera fase. Se pueden plantear alternativas para solucionar algunos
problemas.
Objetivo
Conclusin
Partir de la realidad es la mejor manera para poder construir el futuro. Si
no somos conscientes de cmo estamos, difcilmente podremos mejorar.
Implicar a los participantes.
Motivar a los miembros del grupo.
Aprovechar los recursos y sugerencias del equipo de trabajo.
EVALUACIN GRUPAL
Califique a su grupo en una escala de 1 a 7 respecto a las variables que se rela-
cionan a continuacin:
Si elige el 1, indicara baja consideracin o desacuerdo
Si elige el 7, indicara alta interaccin o acuerdo, beneficio, etc.
1. Direccin del grupo 1234567
2. Interaccin de la tarea 1234567
3. Interaccin en el grupo 1234567
4. Liderazgo 1234567
5. Cooperacin 1234567
6. Atmsfera o clima grupal 1234567
7. Provecho individual 1234567
8. Conocimiento propio 1234567
9. Cumplimento objetivos 1234567
10. Conocimiento de los dems 1234567
168
LA EVALUACIN GRUPAL
6.2.3. D IAGNSTICO PERSONAL A TRAVS DE UN DIBUJO
Material
Papel, cartulina, pizarra o cualquier material en el que se pueda dibujar.
Procedimiento
Es un ejercicio que requiere que cada grupo se conozca o tenga una
cierta experiencia de trabajo en comn. La dinmica requiere varias fases:
Primera fase. Cada miembro se expresa con un smbolo, dibujo, etc.
Segunda fase. Se exponen y explican los diversos dibujos de los parti-
cipantes.
Tercera fase. Cmo se reacciona ante la descripcin de los dems?
Objetivo
Conclusin
Partir de la realidad es la mejor manera para poder construir el futuro. Si
no somos conscientes de cmo estamos, difcilmente podremos mejorar.
Cuando se evala se logra la implicacin de los participantes.
La participacin en el diagnstico sirve de estmulo motivador a los
miembros del grupo.
Al mismo tiempo, la evaluacin puede ser utilizada como una magn-
fica retroalimentacin para aprovechar los recursos y sugerencias del
equipo de trabajo.
Se sacan a flote las expectativas e imgenes que cada participante tiene
de los dems miembros del grupo.
6.2.4. D IAGNSTICO GRUPAL A TRAVS DE UN DIBUJO
Material
Papel, cartulina, pizarra, o cualquier material en el que se pueda dibujar.
Procedimiento
Primera fase. Cada grupo tiene a su disposicin un material, por ejem-
plo, una cartulina, donde tiene que reflejar algunos aspectos de su grupo:
su ambiente, sus aspiraciones, su estructura, sus comportamientos, etc.
Segunda fase. Cada grupo expone al grupo amplio su dibujo, explican-
do su significado y porqu lo realizaron as.
169
Objetivo
Conclusin
Partir de la realidad es la mejor manera para poder construir el futuro.
Si no somos conscientes de cmo estamos, difcilmente podremos me-
jorar.
A travs del dibujo se pueden detectar diversas variables: lderes, con-
flictos en el grupo, personas que destacan o quedan relegadas.
Se le puede pedir a cada grupo que ponga un ttulo o nombre a su
vivencia del grupo.
6.2.5. E JERCICIO DE ADIVINACIN
Material
Hoja que se presenta, Adivina quin es quin.
Procedimiento
Primera fase. Cada miembro contesta la hoja individualmente.
Segunda fase. En grupo se exponen las selecciones realizadas.
Tercera fase. Un secretario va poniendo en una pizarra o en algn
soporte que pueda ser observado por todos, los nombres de los miem-
bros que van siendo mencionados.
Cuarta fase. Posteriormente, se realiza el comentario de todo el ejer-
cicio: Cmo me he sentido? Cmo he reaccionado cuando me han
nombrado? Etc.
Objetivo
Conclusin
Si no somos conscientes de cmo estamos difcilmente podremos
mejorar.
Qu imagen damos en el grupo? Qu imagen tienen de cada uno de
los miembros? Puede ser el momento idneo para aclarar algunos este-
reotipos o prejuicios.
170
LA EVALUACIN GRUPAL
ADIVINA QUIN ES QUIN

A continuacin se les presenta la descripcin de personas que uste-
des conocen. Escriba el nombre de la persona que coincida con la des-
cripcin. Si considera que hay ms de una persona con esa descripcin,
escriba sus nombres tambin. Si no conoce a nadie, deje la casilla en
blanco.
1. Alguien que siempre parece pasarlo bien
y que est contento
2. Alguien que est siempre callado/a, que
habla poco y a quin nadie parece cono-
cer
3. Alguien que trabaja siempre bien para el
grupo
4. Alguien a quien siempre se le ocurren
alternativas interesantes y que resultan
interesantes de realizar
5. Alguien que le cae mal a todo el mundo
6. Alguien en quien se puede confiar muy
poco
7. Alguien que participa poco en las activi-
dades del grupo
8. Alguien que tiene mal carcter y se
enoja con facilidad
9. Alguien que colabora fcilmente y se
presta a todo con facilidad
10. Alguien que hace buenos planes y plan-
tea buenos objetivos
11. Alguien que es retrado y aburrido
12. Alguien que es irresponsable con los
compromisos que adquiere
13. Alguien que se interesa por el bienestar
de todos
14. Alguien a quien votara para que repre-
sentara mis intereses
15. Alguien que siempre crea problemas
171
6.2.6. S OCIOGRAMA
Material
Hoja que se presenta, A quin escogeras?.
Procedimiento
Segunda fase. En grupo se exponen las selecciones realizadas.
- Un secretario apunta en una pizarra, o en algn soporte que pueda
ser observado por todos, el resultado de las elecciones. Resulta efecti-
vo realizar una tabla en el que las columnas son los distintos criterios
de seleccin: Viaje, Trabajo, Fiesta, Representacin, Confidencia; y las
filas los distintos participantes del grupo que realizan la seleccin.
Tercera fase. A partir de esa tabla, se realiza la representacin grfica
de las selecciones recibidas.
Cuarta fase. Posteriormente, se realiza el comentario de todo el ejerci-
cio: Cmo me he sentido? Cmo he reaccionado cuando me han nom-
brado?
Objetivo
Conclusin
Si no somos conscientes de cmo estamos, difcilmente podremos
mejorar.
El Sociograma es una herramienta efectiva para poder ayudar al grupo
a que analice su situacin actual, y le ayude a ser objetivo en cuanto a
las estructuras de las relaciones en el grupo.
172
LA EVALUACIN GRUPAL
QU ES EL SOCIOGRAMA?
El origen de la Sociometra como ciencia hay que buscarlo en J. L. Moreno,
nacido en Bucarest en 1892, de origen judo. Como mdico y psiquiatra ejerce
en Viena, donde conoce a S. Freud. Posteriormente, romper con el esquema
del psicoanlisis ortodoxo y, trasladado a Estados Unidos, plantear otros
modelos explicativos del comportamiento humano: psicodrama, anlisis socio-
mtrico, etc. Para comprender la Sociometra o el Sociograma, como ms popu-
larmente se le conoce, hay que tener en cuenta los tres elementos integrantes
del trmino:
Socius: el otro, el compaero
Metrum: la medida
Drama: la accin, la relacin entre las personas
El test sociomtrico es un instrumento utilizado para conocer la estructura
bsica de las relaciones de un grupo a travs de las respuestas de sus componen-
tes sobre sus propias atracciones y repulsiones. El test sociomtrico detecta ante
todo los tomos sociales que constituyen el grupo.
Un tomo social es un individuo junto con la red de relaciones sociales de
la que l es centro. Esa malla de relaciones contiene elementos centrfugos y cen-
trpetos. Es decir, elecciones emitidas por el sujeto y elecciones emitidas por otros
individuos, pero de las que l es objeto.
Los tomos sociales se unen entre s por relaciones positivas o negativas lla-
madas teles. Un tele es una eleccin o un rechazo.
El sociograma es la distribucin y representacin grfica de todas las relacio-
nes establecidas entre los distintos miembros del grupo. Dichas relaciones se
representan por lneas que van del sujeto que selecciona o rechaza, al que es
seleccionado o rechazado. La lnea suele representarse como continua cuando
se trata de elecciones y discontinua cuando se realizan rechazos.
A quin(es) eliges para ir a una fiesta?
A quin(es) no seleccionaras?
Quin(es) crees que te ha elegido a ti?
Quin(es) crees que no te ha elegido?
173
ESTRUCTURAS
a) Parejas o reciprocidades. Los sujetos que se seleccionan mutuamente.
b) Solitarios. Individuos que no han sido seleccionados o rechazados por nadie
del grupo.
c) Cadenas. Cuando alguien selecciona a otro, que a su vez escoge a un tercero,
y as sucesivamente.
d) Isla. Pequeos subgrupos dentro del grupo que se caracterizan por no ser ele-
gidos por nadie que no sea de su pequeo subgrupo. Por tanto, quedan aisla-
dos (islas) del resto del grupo.
e) Lderes o estrellas. Aquellos individuos que reciben el mayor nmero de elec-
ciones.
f) Lderes de segundo grado (sublderes) o eminencias grises. Sujetos selec-
cionados por el lder aunque nadie ms los haya elegido.
Grfico 1. Estructuras del Sociograma
Pareja Cadenas
A A B C D
B
Isla
Lder
A E B
B
A
C
C
D
F Sublder
174
LA EVALUACIN GRUPAL
A QUIN ESCOGERAS?
1. A quin escogeras como compaero/a en
viaje de vacaciones a Londres?
2. A quin escogeras como compaero/a
para realizar un trabajo, investigacin, etc.?
3. A quin escogeras como compaero/a para
organizar una fiesta del grupo?
4. A quin escogeras como representante de
personal para que defienda tus intereses?
5. A quin escogeras para hacerle una con-
fidencia y pedirle su opinin sobre una
posible solucin a un problema personal?
6.2.7. A UTOSOCIOGRAMA
Material
Cuestionario de autoevaluacin.
Procedimiento
Cada miembro contesta la hoja individualmente.
En grupo se exponen las respuestas.
Posteriormente, se realiza el comentario de todo el ejercicio: Cmo
me he sentido?
Objetivo
Conclusin
El ejercicio sirve para trabajar la imagen que uno tiene en el grupo, lo
que los dems conocen y lo que ignoran. Slo a travs de la comuni-
cacin se podrn eliminar los fantasmas e imgenes distorsionadas que
tengamos de los dems.
Se puede explicar la Ventana de Johar:
- Area libre. Datos y experiencias conocidas por la propia persona y los
dems. Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto
de informaciones entre el yo y los otros. El comportamiento es pbli-
co y accesible. Aumenta de tamao cuando hay ms confianza.
175
- Area ciega. Informaciones que nosotros ignoramos, pero que son

conocidas por los dems. Son los datos que transmitimos y que noso-
tros no somos conscientes de ello. Por ejemplo, nuestra manera de
actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo, etc.
- Area oculta. Es el rea privada que contiene informaciones que slo
nosotros conocemos. Tenemos miedo de que, si el grupo llega a
conocer nuestros sentimientos, miedos, opiniones, etc., tal vez los
dems podran rechazarnos o no ser aceptados. Sin embargo, si no
asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad
o irrealidad de nuestros fantasmas.
- Area desconocida. Factores de nuestra personalidad que descono-
cemos y desconocen los dems. Es el rea de nuestras motivaciones
inconscientes, incluye las potencialidades y los recursos por descu-
brir.
GRFICO 2. REPRESENTACIN DE LA VENTANA DE JOHAR
El Yo
recibe Feed-back
Conocido por el Yo Desconocido por el Yo
Conocido por AREA AREA

el Otro LIBRE CIEGA
El Otro
da
Feed-back
Desconocido AREA AREA
por el Otro OCULTA DESCONOCIDA
176
LA EVALUACIN GRUPAL
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN
1. Cuando participo en un grupo nuevo, me siento...
2. Si no conozco a las personas, yo...
3. La imagen que yo doy es...
4. En un grupo nuevo me siento a gusto si...
5. Cuando todos estn en silencio, siento...
6. Cuando alguien acapara la conversacin, yo...
7. Me siento ms productivo cuando el que coordina...
8. Me resulta molesto cuando el lder...
9. Suelo encerrarme sobre m mismo/a cuando...
10. En un grupo, lo que ms miedo me da es...
11. Cuando alguien se siente mal, yo...
12. Lo que a m ms me molesta es...
13. Me siento solo en un grupo cuando...
14. Los que realmente me conocen saben que soy...
15. Me fo de aquellos que...
16. Lo que me hace sentir triste en un grupo es...
17. Me siento cerca de los dems cuando...
18. A la gente le caigo mal cuando...
19. Siento que realmente me quieren cuando...
20. Si pudiera volver a empezar de nuevo...
21. Mi mayor fortaleza reside en...
22. Yo podra ser...
23. Yo soy...
177
6.2.8. E VALUACIN CON MONEDAS
Material
Cada miembro del grupo recibe una bolsa con una cantidad de mone-
das. El nmero de stas depender del tamao del grupo. Por ejemplo, si el
grupo consta de 10 personas, la bolsa contendr 10 unidades de cada una
de las monedas de diferente valor: 10 de 2 euros y as sucesivamente con
1 euro, 50 cntimos, 20 cntimos, 10 cntimos, 5 cntimos, 2 cntimos, 1
cntimo.
Procedimiento
Primera fase. Cada miembro reparte sus monedas segn la valoracin
que para l tengan los distintos miembros del grupo.
Segunda fase. Cada participante reacciona y comenta su experiencia.
Tercera fase. Posteriormente, se realiza la evaluacin de todo el ejerci-
cio: Cmo me he sentido? Qu criterios he seguido en la seleccin?
Objetivo
Conclusin
El ejercicio sirve para trabajar las relaciones intragrupales. Puede ser
una ocasin para evaluar y gratificar las aportaciones que determina-
das personas realizan al grupo.
Hay que tener cierto cuidado ya que ste ejercicio puede movilizar
ciertas reacciones: hostilidad, agresividad, etc. Lo que interesa es que
sirva para construir y valorar a los miembros del grupo. Cada uno
ocupa su puesto y tiene una funcin que desempear. Si caemos en
una dinmica de descalificacin y destruccin, no cumple el objetivo
que se pretende.
6.2.9. E VALUACIN DE PARTICIPACIN INDIVIDUAL Y GRUPAL
Material
Cuestionario de evaluacin personal y Cuestionario de evaluacin grupal.
178
LA EVALUACIN GRUPAL
Procedimiento
Primera fase. Cada persona se evala a s misma.
Segunda fase. Cada participante evala al grupo.
Tercera fase. Se suman las puntuaciones elegidas y se comentan las
diferencias entre ambas. Puede ser interesante que cada miembro pre-
sente al grupo las variables en que ha puntuado ms bajo o ms alto y
las comente.
Cuarta fase. Posteriormente, se realiza el comentario de todo el ejerci-
Objetivo
Conclusin
El ejercicio sirve para trabajar las relaciones intragrupales. Puede ser
una ocasin para evaluar cmo se percibe uno personalmente y cmo
percibe al grupo.
Si realizamos una grfica con la media de la puntuacin del grupo,
puede servir para objetivar las fortalezas y debilidades del grupo.
Cules son los puntos fuertes y dbiles?
EVALUACIN PERSONAL
Desinters 1235678 Inters

Competitividad 1235678 Cooperacin
Acaparamiento 1235678 Disponibilidad
Impaciencia 1235678 Serenidad
Aislamiento 1235678 Apertura
Egocentrismo 1235678 Apertura
Simplismo 1235678 Realismo
TOTAL =
179
EVALUACIN GRUPAL
Desinters 1235678 Inters

Competitividad 1235678 Cooperacin
Acaparamiento 1235678 Disponibilidad
Impaciencia 1235678 Serenidad
Aislamiento 1235678 Apertura
Egocentrismo 1235678 Apertura
Simplismo 1235678 Realismo
TOTAL =
Media de la Evaluacin Individual =

Media de la Evaluacin Grupal =
6.2.10. E L TRABAJO EN EQUIPO
Material
Cuestionario El trabajo en equipo.
Procedimiento
No es necesario que el grupo se conozca ya que se va a evaluar el tra-
bajo del grupo como tal. La dinmica requiere varias fases:
Segunda fase. En grupo se exponen las respuestas.
Tercera fase. Posteriormente, se realiza el comentario de todo el ejer-
cicio: Cmo me he sentido?
Objetivo
Se trata de evaluar la eficiencia grupal y detectar los obstculos que se
oponen a la correcta realizacin de la tarea del grupo.
Conclusin
El trabajo en equipo necesita de una organizacin para que pueda ser
ms efectivo.
180
LA EVALUACIN GRUPAL
EL TRABAJO EN EQUIPO
Ponga una X en las respuestas que mejor reflejen cmo se siente en el grupo.
Posteriormente, comente las respuestas a los dems miembros del grupo y traten
de llegar a posibles soluciones.
1. Como impresin general, te has sentido a gusto o a disgusto?
Muy a gusto Ms bien a gusto Ms bien a disgusto Muy a disgusto
() () () ()
2. Con respecto al trabajo, a la eficacia del grupo, a los resultados consegui-

dos, te sientes satisfecho?
Muy satisfecho Ms bien satisfecho Ms bien Muy insatisfecho
insatisfecho
() () () ()
3. Hasta qu punto crees que has estado escuchando, prestando atencin a las
ideas de los dems?
S del todo Ms bien s Ms bien no Apenas nada
() () () ()
4. Hasta qu punto son verdaderas las siguientes afirmaciones con respecto

a vuestro trabajo en grupo?
Verdadero A Medias Falso

No nos hemos puesto de acuerdo al comienzo sobre
el objetivo, sobre lo que realmente haba que hacer
Nos ha faltado orden, dar con un mtodo de trabajo
Ha faltado alguien que dirija, nombrar un coordina-
dor o secretario
Nos hemos desviado mucho del objetivo inicial
Uno o ms han estado muy callados, sin intervenir
apenas
Uno o unos pocos han acaparado demasiado el tra-
bajo y apenas han dejado intervenir a los dems
6.2.11. E VALUACIN DE LA PARTICIPACIN Y BLOQUEOS
Material
Cuestionario Participacin y Bloqueos.
Procedimiento
Es conveniente que el grupo se conozca y haya cierta historia para
aprovechar el cuestionario. La dinmica requiere varias fases:
181

Segunda fase. En grupo se exponen las respuestas.
Tercera fase. Posteriormente, se realiza el comentario de todo el ejer-
cicio: Cmo me he sentido?
Objetivo
Se trata de evaluar cules son los elementos que bloquean o entorpe-
cen la eficacia del grupo.
Conclusin
El trabajo en equipo necesita de una organizacin para que pueda ser
ms efectivo.
EVALUACIN PARTICIPACIN Y BLOQUEOS

1. Mi participacin en el grupo fue Nula Alguna Mucha
2. Hubo progreso en el da de hoy sobre el
anterior, en cuanto a relaciones personales? Nada Algo Mucho
3. Existe una atmsfera de franqueza y Defensa Franqueza
amistad o un sentimiento defensivo? 0................... 5 ... ................10
4. Se racionaliza demasiado y no se llega a Racionalizacin Vivencias
las vivencias personales? 0................... 5 ... ................10
5. Existen tensiones personales no NO S
solucionadas? 0................... 5 ... ................10
6. Contribuyen todos los miembros, asumiendo NO S
responsabilidades en la reunin? 0................... 5 ... ................10
7. Se centraliza demasiado la discusin en NO S
pocos? 0................... 5 ... ................10
8. Qu tipos de bloqueos aparecieron ms?
Temores: Ser aceptado? Se reirn de m? Estar a la altura del grupo? ...
Apata: pasividad, desinters, desgana...
Prejuicio: maneras distintas de ver los problemas, susceptibilidades...
Miembros adversos: personas que inhiben o descontrolan a los dems por
agresividades, mentalidades cerradas, ironas...
OBSERVACIONES
182
LA EVALUACIN GRUPAL
6.2.12. D IAGNSTICO DEL CLIMA GRUPAL
Material
Cuestionario del clima grupal.
Procedimiento
Primera fase. Cada persona se evala a s misma.
Segunda fase. Cada participante evala al grupo.
Tercera fase. Se suman las puntuaciones elegidas y se comentan las
diferencias entre ambas.
Cuarta fase. Puede ser interesante que cada miembro presente al grupo
las variables en que ha puntuado ms bajo o ms alto y las comente.
Quinta fase. Posteriormente, se realiza el comentario de todo el ejerci-
Objetivo
Conclusin
El ejercicio sirve para trabajar las relaciones intragrupales.
DIAGNSTICO DEL CLIMA GRUPAL

1. Cul de estas figuras representa mejor las relaciones existentes en el
grupo? Dibuja cul sera si no puedes elegir ninguna:
1 2 3
4 5
183
2. Pon la inicial de tu nombre en la casilla del nmero que represente

mejor el grado de libertad que sientes para comunicarte con los dems.
El 1 indicara que no hay ningn clima de apertura, no se puede decir
todo lo que se piensa o siente. El 10 reflejara que hay un clima muy
abierto para comunicarse con los dems.
Pon la inicial de los nombres de tus compaeros en la casilla del
nmero que creas que van a escoger cada uno.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. En este grupo, la persona que crea que tiene la mxima influencia

sobre los dems se colocara en el crculo 1. El que crea que no tiene
ninguna influencia se colocara en el crculo 8:
Pon una A en el crculo que mejor exprese tu situacin, tal como t
la sientes.
Pon las iniciales de los nombres de tus compaeros dnde creas que
se va a situar cada uno.
2 4 6 8
1 3 5 7
4. Sugiere un par de razones por las que no hay en este grupo una mayor
cohesin y eficacia.
5. Cules son en tu opinin, las dos mejores cualidades de este grupo?
184
LA EVALUACIN GRUPAL
6.2.13. S OCIEDAD DE LA MUTUA ALABANZA
Material
Hoja de registro que se presenta.
Procedimiento
Primera fase. Se forman pequeos grupos, 5 a 7 miembros. Los gru-
pos se colocan en crculo.
Segunda fase. Cada miembro contesta la hoja individualmente: las ca-
ractersticas positivas que destacaras en tus compaeros. Con qu ins-
trumento musical lo identificaras? Con qu comida? Con qu color?
El n 1 es el sujeto que se coloca a la derecha, el siguiente, n 2, y as
sucesivamente.
Una vez hecha la seleccin, empieza un participante a explicar el
comentario de su nmero 1, ste copia en la hoja n 2 lo que se le va
diciendo, y sucesivamente realizan el comentario sobre l los dems.
Posteriormente, se realiza el comentario de todo el ejercicio: Cmo
me he sentido? Cmo he reaccionado ante las descripciones recibi-
das?
Objetivo
Realizar retroalimentaciones positivas a los distintos miembros del
grupo.
Conclusin
Todos tenemos valores y caractersticas que son admiradas por los
dems. A veces, slo vemos lo negativo y no somos capaces de reco-
nocer lo positivo de cada uno.
Qu imagen damos en el grupo? Qu imagen tenemos de cada uno
de los miembros? Puede ser el momento idneo para aclarar algunos
estereotipos o prejuicios.
A su vez, se pueden sacar a flote algunos malentendidos anteriores.
Aqu el objetivo no es anular a una persona, sino resaltar sus aporta-
ciones.
185
186

REGISTRO DE CARCTERSTICAS DESCRIPTIVAS MUTUA ALABANZA
Valoracin de los componentes del grupo 1
Sujeto 1 Sujeto 2 Sujeto 3 Sujeto 4 Sujeto 5 Sujeto 6 Sujeto 7

Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:
Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas
1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3. 3. 3. 3.
4. 4. 4. 4. 4. 4. 4.
5. 5. 5. 5. 5. 5. 5.
Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento

musical? musical? musical? musical? musical? musical? musical?
Qu comida? Qu comida? Qu comida? Qu comida? Qu comida? Qu comida? Qu comida?
Qu color? Qu color? Qu color? Qu color? Qu color? Qu color? Qu color?

REGISTRO DE CARCTERSTICAS DESCRIPTIVAS MUTUA ALABANZA
Recogida de la informacin de la valoracin de los componentes del grupo 1
Sujeto 1 Sujeto 2 Sujeto 3 Sujeto 4 Sujeto 5 Sujeto 6 Sujeto 7

Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre: Nombre:
Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas
1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.
2. 2. 2. 2. 2. 2. 2.
3. 3. 3. 3. 3. 3. 3.
4. 4. 4. 4. 4. 4. 4.
5. 5. 5. 5. 5. 5. 5.
Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento Qu instrumento

musical? musical? musical? musical? musical? musical? musical?
LA EVALUACIN GRUPAL
Qu comida? Qu comida? Qu comida? Qu comida? Qu comida? Qu comida? Qu comida?
Qu color? Qu color? Qu color? Qu color? Qu color? Qu color? Qu color?

187
6.2.14. F ORMACIN DE LOS GRUPOS
Material
Cuestionario Anlisis de variables de integracin en los grupos.
Procedimiento
Cada participante rellena el cuestionario individualmente.
Se forman grupos de 8 a 10 miembros. Se realiza la puesta en comn.
Es interesante reflexionar sobre experiencias conocidas que surjan a
partir del caso.
Se evala el ejercicio y se extraen conclusiones.
Objetivo
Ser conscientes de que en la formacin de los grupos influyen una serie
de variables que hay que tener en cuenta.
Conclusin
El cuestionario se basa en el modelo propuesto por Moreland1. El
objetivo es responder a la pregunta, qu variables influyen en la
formacin de los grupos? Se desarrollan cuatro tipos de integracio-
nes:
a) Integracin ambiental. Se resalta la importancia de varios entornos:

- Fsico: proximidad, lugares de encuentro, etc.
- Social: contactos, redes sociales, etc.
- Cultural: culturas corporativas o individualistas, entornos urbanos
o rurales, etc.
- Poltico: grado de libertad, cultura democrtica, etc.
b) Integracin comportamental. Es fundamental para la formacin de

los grupos la interaccin e interdependencia que desarrollen sus
miembros. Se destacan dos perspectivas:
- Perspectiva evolucionista. La pertenencia al grupo permite a los
miembros adaptarse mejor a las condiciones del entorno que aque-
llos individuos que permanecen aislados: proteccin ante amena-
zas, relaciones de pareja, alcanzar ciertas metas, etc.
1. MORELAND, R. (1987). The formation of small groups, en HENDRICK, C. Group Processes.

Newbury Park: Sage, pp. 80-110.
188
LA EVALUACIN GRUPAL
- Perspectiva de intercambio social. El intercambio de conductas

proporciona recompensas y costes a los miembros del grupo.
El objetivo es establecer relaciones en las que las ganancias sean
altas y los costes bajos.
- Perspectiva de la evaluacin social. La pertenencia al grupo
proporciona una magnfica informacin sobre cada uno y su
entorno. El grupo proporciona marcos de referencia y facilita
informacin objetiva para que los integrantes puedan tener un
buen feed-back sobre su comportamiento. A su vez, sirve para
que cada participante pueda evaluar y realizar comparaciones
acerca de las consecuencias de sus opiniones, creencias, conduc-
tas, etc.
- Perspectiva psicodinmica. El grupo es un contexto ideal para
movilizar defensas, miedos, conflictos de personalidad o identi-
dad, etc. El grupo puede ser el entorno adecuado para superar
dichos trastornos.
c) Integracin afectiva. En la formacin de los grupos hay que tener

en cuenta:
- Atraccin interpersonal: se comparten sentimientos, semejanza de
actitudes, mismo nivel econmico, atraccin fsica, etc.
- Atractivo del grupo en s mismo: prestigio, utilidad, imagen social,
etc.
- Atractivo del lder: fascinacin que ejerce en los miembros del
grupo, sentimientos que provoca (idealizacin, rechazo, etc.).
d) Integracin cognitiva. Los miembros perciben que comparten
caractersticas personales fundamentales:
- Conciencia de que son semejantes. Se perciben a s mismos
como un grupo. Pueden ser factores personales o situacionales.
Por ejemplo, que sea consciente de su similitud antes de perte-
necer al grupo o que crea que su pertenencia es relevante y sig-
nificativa en su entorno social. Cuanto ms distintivo sea el grupo,
ms probable es que un individuo sea reconocido como miembro
del grupo.
189
CUESTIONARIO
Anlisis de variables de integracin en los grupos

1. Haz memoria y enumera brevemente algunos de los grupos a los
que has pertenecido o perteneces.
2. Qu variables influyeron para que te incorporases a l?
a) Integracin ambiental
* Proximidad fsica V F
* Ganas de establecer relaciones humanas V F
* Compartir mismas inquietudes V F
* Tienes experiencia de participacin en grupos? V F
* Procedas de un entorno rural? V F
* Procedas de un entorno urbano? V F
b) Integracin comportamental
La incorporacin al grupo te ayud a situarte o adaptarte mejor a
tu entorno?
Qu recompensas has obtenido por tu participacin en el grupo?
Qu costes has obtenido por tu participacin en el grupo?
Cul sera el balance? Compensa?
Qu te ha aportado el grupo a nivel personal y social?
c) Integracin afectiva
Cmo te sientes en relacin a los otros integrantes del grupo?
Compartes sentimientos? Actitudes? Mismo nivel socioecon-
mico?
A nivel social qu imagen tiene tu grupo? Te sientes a gusto con
ella?
Qu relacin mantienes con el coordinador, lder del grupo?
d) Integracin cognitiva
Tienes conciencia de grupo? La tienen los dems componentes?
Os reconocis como tal?
190
LA EVALUACIN GRUPAL
6.2.15. E TAPA DE DESARROLLO EN LOS GRUPOS
Material
Caso sobre Creacin de una Ongd.
Procedimiento
Cada participante analiza el caso individualmente.
Se forman grupos de 8 a 10 miembros. Cada grupo puede centrarse en
estudiar el caso segn algunos de los modelos descritos.
Se realiza la puesta en comn. Es interesante reflexionar sobre expe-
riencias conocidas que surjan a partir del caso.
Se evala el ejercicio y se extraen conclusiones.
Objetivo
Ser conscientes de que los grupos tienen sus propias etapas de desa-
rrollo.
Conclusin
Es conveniente conocer las etapas evolutivas de un grupo. Existen
diversos modelos explicativos. A continuacin, exponemos varios que
nos han servido para evaluar los ciclos vitales de los grupos en sus
aspectos psicolgicos y cronolgicos:
1. Modelo de Bennis. Ms orientado al aspecto psicolgico.
Primera fase: Dependencia unilateral. Tanto respecto al instructor
como los miembros entre s. En esta fase desempea un papel funda-
mental el coordinador. Consta de las siguientes subfases:
a) Huida. Se habla de problemas y situaciones externas y ajenas a los
participantes. Tiene lugar un fenmeno denominado intimidacin
por la experiencia. Es decir, se habla de experiencias vividas en
situaciones parecidas. Es una manera de romper el hielo y situarse.
b) Lucha. Al ver defraudadas las esperanzas que tenan depositadas en el
coordinador o en el propio grupo, los integrantes disputan entre s y
comienzan a formarse pequeos subgrupos. A veces, se intenta atacar
al instructor del grupo, sin embargo, suele ser una manera de admitir
su dependencia respecto a l, ms bien es una llamada de atencin.
c) Solucin. Se produce una pequea catarsis y se estructura de
nuevo el grupo. El animador ya no se percibe como alguien omni-
potente, sino como uno ms. Se vuelve a encontrar el objetivo del
grupo. Quizs, es el momento oportuno para que algunos miembros
abandonen el grupo.
191
Segunda fase: Interdependencia. El grupo empieza a establecer rela-

ciones entre s. Se describen las siguientes subfases:
a) Entusiasmo. Distensin y satisfaccin por la armona alcanzada.
Los miembros estn contentos por pertenecer a tal grupo.
b) Lucha. Se produce un desencanto y de nuevo se divide el grupo.
Aumentan los contactos informales del grupo, ya que en las reunio-
nes formales no es posible satisfacer la necesidad de intimidad de
los miembros.
c) Consenso y acuerdo. Se establecen acuerdos y cada miembro se
enriquece de las aportaciones de los dems. Si no se establece ese
consenso, no es raro que algunas personas abandonen el grupo.
2. Modelo fsico de Tuckman. Describe las siguientes fases:
a) Fase de formacin. Se presenta dependencia y existe miedo y des-
confianza. Se analiza la situacin. Los miembros aceptan las reglas
y establecen un mtodo adecuado de trabajo.
b) Fase conflictiva. Se establecen conflictos entre diferentes subgru-
pos. Aparecen opiniones opuestas, rebelin contra el lder, etc.
c) Fase de normacin. Se afianza la cohesin del grupo. Surgen nor-
mas, se supera la oposicin y se resuelven los conflictos. Aparece el
sentimiento de afecto y pertenencia al grupo. Se desarrolla la coo-
peracin.
d) Fase de trabajo. Una vez resueltos los problemas interpersonales, se
vuelcan los esfuerzos en el trabajo. Se plantean alternativas de solu-
cin a los problemas, se canaliza la energa de todos en la realiza-
cin de las tareas.
e) Clausura. El grupo alcanza sus objetivos y sigue avanzando o bien
desaparece.
3. Modelo de Jewell y Reitz. Etapas:
a) Orientacin. Se realiza una toma de contacto con el objetivo de
romper el hielo. Cada miembro se sita, se empiezan a establecer
roles, hay poco confianza, etc. Si el lder formal no marca alguna
pauta, surgirn lderes informales que implantarn sus criterios, y
llenar la necesidad de liderazgo que tiene el grupo.
b) Conflicto y reto. Perodo de prueba. Se entra en conflicto con el lder
o el sentido del grupo. Se forman subgrupos. Aparecen formas suti-
les de rebelda: retrasos, quejas, etc.
c) Cohesin. En general, se logra superar la segunda etapa cuando un
miembro, que tiene respeto en el grupo y que no suele ser el lder,
192
LA EVALUACIN GRUPAL
lanza un reto al grupo. Se experimenta una sensacin de espritu de

grupo, cada integrante cree que ha encontrado su rol y funcin en el
grupo.
d) Delusin. Una vez que se han superado los conflictos con el tema
del liderazgo y el poder, se experimenta una sensacin de alivio. Sin
embargo, se van acumulando presiones que no se expresan. La par-
ticipacin es activa en esta etapa.
e) Desilusin. Surgen los problemas ocultos y se rompe la armona de
la etapa anterior. Se forman subgrupos y aparecen conflictos entre
ellos. Se manifiesta la tensin a travs de diversos mecanismos:
absentismo frecuente, ausencia de compromiso, comentarios crti-
cos, etc.
f) Aceptacin. De nuevo, un miembro con autoridad lanza un reto al
grupo. Se fomenta un mayor entendimiento sobre las expectativas de
los miembros entre s y del grupo como tal. A partir de ahora, el
grupo puede comenzar a actuar de una forma madura.
GRFICO 3. ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO SEGN JEWELL Y REITZ
MADURO
Eficaz
INMADURO
Ineficaz
Orientacin Conflicto Cohesin Delusin Desilusin Aceptacin

y reto
193
4. Modelo de Worchel. Desarrolla un modelo de identidad social de los

grupos. Podemos destacar las siguientes etapas:
a) Situacin de partida. Las personas se debaten entre un deseo de per-
tenencia o creacin de un grupo, y mantener su autonoma o parti-
cularidad. A partir de algn hecho o experiencia puntual se propicia
o desencadena la formacin de un grupo.
b) Identidad. Se realiza una toma de conciencia de inquietudes, intere-
ses, objetivos, etc.
c) Productividad. Esa unin provoca una etapa de eficacia y producti-
vidad grupal.
d) Individuacin. Aparecen conflictos que no se resuelven, surgen des-
contentos que replantean la necesidad de autonoma e independen-
cia.
e) Declive. Se inicia el proceso para replantearse su pertenencia al
grupo y comenzar una nueva situacin de partida.
CREACIN DE UNA ONGD

Pedro, Jaime, Ana, Ignacio, Manolo, Guadalupe y Antonio son ami-
gos desde la infancia. Aunque comenzaron distintos estudios, Trabajo
Social, Psicologa, Empresariales, Pedagoga, Medicina, Veterinaria,
etc., han seguido en contacto, ya que les une la amistad y una cierta
manera de plantearse la vida. Casi sin proponrselo, coinciden en
todas las movidas sociales y participan en muchas actividades rei-
vindicativas.
Un verano, a punto de terminar sus estudios, un antiguo profesor y
amigo les pidi ayuda para que atendieran a unos chicos africanos
que iban a recibir asistencia mdica en Crdoba. El contacto con estos
jvenes y el impacto que les provoca aquella realidad les anima a
plantearse un trabajo ms continuo. Durante esos meses compartieron
experiencias con otros colaboradores, y al final decidieron fundar una
Ongd, a la que denominan Pro frica. El proceso no fue fcil ya que
varios participantes tenan experiencias negativas de trabajo con dis-
tintas organizaciones. Alguno incluso haba sido coordinador provin-
cial de una importante Ongd de dimensin multinacional, y sali bas-
tante quemado de aquella aventura. La burocracia ahoga el esp-
ritu, y lo importante, las personas, terminan dejndose de lado, es
una de sus expresiones.
194
LA EVALUACIN GRUPAL
Asesorados por Rafael, su amigo profesor que trabaja como volun-

tario en frica, comienzan a plantearse diversas actividades. Funda-
mentalmente dos: sensibilizacin- educacin para el desarrollo y un
proyecto educativo-sanitario en Zaire. Para ello, han obtenido una
serie de ayudas de distintos organismos pblicos.
La Ongd funciona de maravilla, todo se comparte y se planea en
comn y a su vez, los buenos resultados les refuerzan y animan para
seguir adelante con la iniciativa. Llevan algo ms de dos aos, y ya ha
aumentado tanto el nmero de colaboradores voluntarios como el
cmulo de actividades y proyectos que pueden realizar. De tal manera
que ya se estn planteando liberar a alguna persona durante unas
horas para que pueda llevar toda la parte administrativa de la Ongd.
La organizacin va ganando en complejidad y requiere que se
vayan diversificando las actividades. Poco a poco se van estructuran-
do distintas reas de trabajo, y cada una de ellas ocupa a un buen
nmero de personas.
Al mismo tiempo que se gana en complejidad, se percibe un cierto
malestar y descontento. Algunos miembros estn incmodos y no ven
claro la lnea que va tomando la organizacin. stos se sienten mar-
ginados y creen que se presta excesiva atencin a determinados pro-
yectos o lneas de trabajo, y no entienden el por qu. Slo hay que
tener en cuenta a la eficacia econmica? No estamos cayendo en lo
mismo que hemos criticado en otros grupos? No nos estamos buro-
cratizando o conformando con el poder poltico?. Son algunas de las
frases que se escuchan de manera habitual.
Ignacio cree que es algo pasajero pero poco a poco la tensin va a
ms y al final de ao, algunos quieren replantear su participacin en
la Ongd. Todos se inquietan y no entienden lo que pasa. No nos van
bien las cosas? No estamos llevando bien los proyectos y obteniendo
buenos resultados? No estamos cumpliendo los objetivos que nos
propusimos?
Sin embargo, ven conveniente trabajar en otras reas, los pedago-
gos van a formar un grupo de trabajo en educacin para el desarro-
llo, los psiclogos un equipo de atencin psicolgica, los economistas
una consultora solidaria de proyectos, etc.
195
VII
Qu es un problema?
Mantengo seis servidores honestos (me ensearon todo lo que s); sus nombres
son Qu, Por qu, Cundo, Cmo, Dnde y Quin
(Rudyard Kipling)
197
7.1. D EFINICIN DEL PROBLEMA
a) Planteamiento del problema

Un problema bien definido es un problema semiresuelto
(Annimo)
La palabra problema tiene su origen etimolgico en el trmino griego

prblema (de proballo, lanzar hacia delante), y se utiliza para referirse a una
cuestin o proposicin dudosa, que se trata de aclarar o resolver, y de la que
no se conocen todos sus elementos e implicaciones. De la definicin pode-
mos extraer algunas sugerencias: Qu significa que algo es problemtico?
Tiene que ser necesariamente negativo o perjudicial? Cundo existe un
problema?
No siempre hay que asociar el trmino problema a una situacin con-
flictiva. Cuando se suscita un interrogante, puede ser la ocasin que posibi-
lite el planteamiento de nuevas ideas y sugerencias. Lo que aparentemente es
un inconveniente, puede pasar a ser una oportunidad. Por ejemplo, el desa-
rrollo del ferrocarril plante un problema a todos los que se dedicaban al
transporte con carruajes de caballos, pero abri nuevas oportunidades de
negocio en el sector del transporte y de servicios.
En definitiva, un problema existe cuando hay una discrepancia entre
un estado inicial y un estado final que es el que se desea conseguir; y el indi-
viduo o la organizacin no disponen de una solucin. El estado inicial es
donde estamos al comenzar el problema; el estado deseado es donde quere-
mos acabar cuando lo resolvamos. Todo problema tiene dos elementos en
comn: un objetivo y la imposibilidad inmediata de alcanzar esa meta.
De ah que sea conveniente comenzar por clarificar la situacin
actual. Es decir, cmo estamos? En algunos casos, la situacin puede ser
evaluada como problemtica, sin embargo, en otras ocasiones no va mal,
pero deseamos que vaya mejor, y, por tanto, apostamos por su relanza-
miento.
Con el planteamiento del problema se procura determinar, con la
mayor precisin, cul es la realidad que se intenta afrontar, y cules son sus
causas, orgenes, caractersticas, matices y consecuencias. Cuanto ms se
conozca una situacin, ms fcil y eficaz ser la decisin a la que se llegue.
La experiencia demuestra que un fallo en el que se cae con frecuencia es el
de pasar directamente a la accin. Aparentemente, se intenta ganar tiempo
con la precipitacin, sin embargo, cuanta menos informacin tengamos de la
situacin, ms tiempo requiere su investigacin y se corre el riesgo de que
aumente la probabilidad de que se elija la opcin equivocada.
198
QU ES UN PROBLEMA?
b) Definicin del problema

Si definimos no discutiremos
(J. Balmes)
Si el problema no est bien definido, las personas tendrn diferente
percepcin sobre la situacin que estn trabajando. En consecuencia, pueden
dar ideas muy diferentes de cmo resolverlo. No partimos de la mala volun-
tad, sino de una experiencia diversa que hace que podamos estar discutiendo
toda la vida, ya que estamos hablando de realidades muy distintas.
El problema o la situacin deben describirse con precisin y claridad.
Lo que se pretende es definirlo de forma objetiva, y de modo que sea lo
suficientemente breve como para que se pueda abordar y sirva para poner
en la pista hacia su resolucin. Es conveniente tener presentes algunos inte-
rrogantes.
La definicin del problema o de la situacin est expresada objetiva-
mente e incluye slo hechos? Por ejemplo, sera posible plantearse
como problema estudiar el sexo de los ngeles?
El alcance del problema est suficientemente limitado como para que
cualquiera lo pueda trabajar? Es decir, hemos concretado o acotado
bien el problema? Por ejemplo, si vamos a trabajar sobre el consumo
de algunas drogas, hemos dejado claro qu vamos a entender por
droga y, consiguientemente, por consumo abusivo de la misma?
Todos los que se acerquen a l tendrn la misma comprensin sobre
la naturaleza del problema? Hemos logrado evitar ambigedades o
errores que puedan llevar a una malinterpretacin?
c) Anlisis de las causas

Analizar las causas potenciales es la etapa en que es necesario movi-
lizar al grupo para que se plantee preguntas y seleccione la informacin reu-
nida. Para analizar ms eficazmente las causas potenciales, se han de seguir
los siguientes pasos:
a) Identificar las causas potenciales que estn contribuyendo al proble-
ma. Para ello se puede preparar una lista de 20 a 30 de las causas ms
probables, y procederemos al anlisis mediante diversas herramientas.
b) Determinar las causas ms probables. Centrarse en algunas causas.
c) Identificar el verdadero origen de las causas. Analizar las causas ms
probables.
El planteamiento completo del problema o de una situacin implica,
por tanto, responder a ocho preguntas bsicas:
199
TABLA 1. OCHO INTERROGANTES BSICOS

OCHO INTERROGANTES BSICOS
Qu? En qu consiste realmente el asunto
o tema que se est analizando?
Cundo? En qu momento se produjo?
Dnde? En qu reas del proyecto
(organizacin...) se est produciendo?
Quin? Quin es el responsable de la situacin?
Cmo? Cmo se detect la situacin actual?
Cul? Cules son las causas y orgenes
de la situacin?
Cunto? Cules son las dimensiones de la situacin?
Qu sucedera? Qu sucedera si la situacin se
mantiene tal y como est ahora?
d) Plantear alternativas
Si no aportamos soluciones, formamos parte del problema
(Mafalda)
Hay que tomar decisiones y pasar a la accin. La realidad nos obliga a

concretar y tomar postura. El no decidirse por nada ya implica una eleccin.
A su vez, posteriormente habr, que ir evaluando las ecisiones tomadas y su
puesta en marcha.
GRFICO 1. RESUMEN DE LAS ETAPAS PARA LA SOLUCIN DE UN PROBLEMA
ETAPAS OBJETIVO
1. Planteamiento de
CLARIFICAR
CLARIFICAR
un problema
2.2.Definicin: CONCRETAR.
CONCRETAR.
Definicin:Qu
Qu
vamos CONSENSUAR
CONSENSUAR
vamosaaafrontar?
afrontar?
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR
3.3.Anlisis
Anlisisde
delas
lascausas
causas ORIGEN
ORIGEN
PUESTA
PUESTAEN
EN
4.4.Plantear
Plantearalternativas
alternativas PRCTICA
PRCTICA
VERIFICAR
VERIFICAR
5.5.Evaluacin
Evaluacin
ERROR
ERROR
200
QU ES UN PROBLEMA?
7.2. E JERCICIOS
7.2.1. E L CABALLO DE L UIS

Material
Caso El Caballo de Luis.
Procedimiento
Primera fase. Cada miembro responde individualmente el caso.
Segunda fase. Posteriormente, se expresan las decisiones que se han
elegido.
Tercera fase. Se forman grupos segn la toma de postura. Cada equipo
va a intentar buscar argumentos para convencer a los dems de su pos-
tura. Se elegir un portavoz que defender el planteamiento de cada
grupo.
Cuarta fase. Al final se realiza un debate entre los portavoces, y se da
tambin cabida a todo los miembros que quieran participar.
Quinta fase. Se extraen conclusiones del ejercicio.
Objetivo
Ser conscientes de la importancia de plantear y definir bien un proble-
ma. Qu vamos a entender por prdida o ganancia?
Conclusin
Cualquier toma de decisin viene condicionada por el planteamiento
inicial que se haya elegido.
En cada grupo pueden existir criterios muy diferentes para llevar a
cabo su fundamentacin. De ah la importancia de realizar un consen-
so previo para aclarar trminos y conceptos. Si no lo realizamos, las
conclusiones sobre el ejercicio pueden ser muy dispares.
El caso El Caballo de Luis no tiene una respuesta nica. El objeti-
vo es tomar conciencia de la importancia de definir y aclarar el punto
de partida o el criterio elegido, sobre el que, posteriormente, hay que
trabajar.
201
EL CABALLO DE LUIS
Luis tiene un caballo que compr hace ya algunos aos en 60 SuperEuros.
Ante los malos tiempos que estamos viviendo, se ve obligado a venderlo y lo hace
por 70 SuperEuros. Ms adelante, ya que se recupera un poco de sus dificulta-
des, decide conseguir de nuevo su caballo y va donde su compadre y le ofrece
volvrselo a comprar. El compadre acepta y se lo vende por 80 SuperEuros.
Pero al cabo del tiempo, metido de nuevo en problemas econmicos, se ve
obligado otra vez a vender el caballo, hacindolo esta vez por 90 SuperEuros.
Gana Luis con esta transaccin? Cunto?
Pierde Luis con esta transaccin? Cunto?
Ni gana, ni pierde con esta transaccin
Fundamenta tu respuesta
7.2.2. C UNTO DINERO SE HA PERDIDO ?
Material
Caso Cunto dinero se ha perdido?.
Procedimiento
Primera fase. Cada miembro responde individualmente el caso.
Segunda fase. Posteriormente, se pide que digan qu decisin han
tomado.
Tercera fase. Se forman grupos segn la decisin elegida. Cada grupo
va a intentar buscar argumentos para convencer a los dems de su pos-
tura. Se elegir un portavoz que defender la postura del grupo.
Cuarta fase. Al final se realiza un debate entre los portavoces, y se da
tambin cabida a todo los miembros que quieran participar.
Quinta fase. Se extraen conclusiones del ejercicio.
Objetivo
Ser conscientes de la importancia de plantear y definir bien un proble-
ma. Qu vamos a entender por prdida o ganancia?
Conclusin
En cada grupo pueden existir criterios muy distintos de fundamenta-
cin. De ah la gran importancia de realizar un consenso previo para
aclarar trminos y conceptos. Si no lo realizamos, las conclusiones
pueden ser muy dispares.
La respuesta correcta es 8 Euros.
202
QU ES UN PROBLEMA?
CUNTO DINERO SE HA PERDIDO?

Un hombre fue a una zapatera para comprar un par de zapatos que tenan
un precio de 12 euros. Para pagarlos le da al dependiente un billete de 20 euros.
Como era temprano y estaba recin abierto, el dependiente no tena ningn bille-
te ni moneda para cambiar. As que cogi el billete de 20 euros, fue a la cafete-
ra que estaba al lado de la zapatera y le devolvi el cambio.
Un poco ms tarde, el encargado de la cafetera le trajo el billete dicindole
que era un billete falso de 20 euros. El dependiente se disculp y tom de nuevo
el billete falso, y le devolvi dos billetes de 10 euros.
No contando o teniendo en cuenta el precio de los zapatos Cunto dinero
perdi el dependiente de la zapatera?
7.2.3. D OBLE FIGURA
Material
Lminas con la figura.
Procedimiento
Primera fase. Cada miembro responde individualmente a las siguien-
tes preguntas:
a) Describe la figura con el mayor nmero de detalles: edad, rasgos
fsicos, contexto social, poca, etc.
b) Desarrolla una pequea historia: Cmo te la imaginas? Qu reali-
za? Etc.
c) Cmo te sitas ante ella? Qu sentimiento te provoca? Rechazo,
indiferencia, atraccin, etc.
Segunda fase. Se ponen en comn y se extraen conclusiones del ejer-
cicio.
Objetivo
Ser conscientes de la diversa visin e interpretacin de una misma rea-
lidad.
Conclusin
Cada persona elabora la realidad a partir de su visin de la misma.
Es importante sensibilizarse sobre las diferentes visiones de la reali-
dad. Se puede afirmar que las personas mienten? No, cada partici-
pante con los mismos elementos construye su realidad.
Nuestros filtros mentales, experiencias previas, etc. nos condicionan
para acercarnos a la realidad. Slo a travs del dilogo y la comunica-
cin podremos ser conscientes de lo que nos diferencia, y captar la
visin del otro.
203
Figura que se presenta
7.2.4. E L REFUGIO SUBTERRNEO
Material
Lminas con las diferentes figuras
Procedimiento
Primera fase. Se divide el grupo en dos grupos.
Segunda fase. A cada grupo se le pasa una lmina distinta.
Tercera fase. Posteriormente, se proyecta la imagen de la doble figura
y se realiza el ejercicio anterior.
Cuarta fase. Cada miembro responde individualmente a las siguientes
preguntas.
a) Describe la figura con el mayor nmero de detalles: edad, rasgos
fsicos, contexto social, poca, etc.
b) Desarrolla una pequea historia: Cmo te la imaginas? Qu realiza?
c) Cmo te sitas ante ella? Qu sentimiento te provoca? Rechazo,
indiferencia, atraccin, etc.
Quinta fase. Se ponen en comn y se extraen conclusiones del ejercicio.
Objetivo
Ser conscientes de los distintos criterios, valores, etc. que ponemos en
juego en la solucin de un problema.
Conclusin
204
QU ES UN PROBLEMA?
Es fundamental definir bien el problema y fundamentar la seleccin de

los criterios que se eligen.
La toma de decisiones vendr condicionada por las distintas cosmovi-
siones estereotipos, prejuicios, etc. que tengamos. De ah que el di-
logo sea imprescindible para consensuar distintas visiones de la realidad.
Figura 1
Figura 2
205
7.2.5. E L REFUGIO SUBTERRNEO
Material
Caso El refugio subterrneo.
Procedimiento
Primera fase. Cada miembro realiza individualmente la seleccin de
las personas para el refugio.
Segunda fase. Se forman grupos de 8 a 10 personas, y por consenso tie-
nen que realizar la seleccin.
Tercera fase. Se evala y extraen conclusiones del ejercicio.
Objetivo
Ser conscientes de los distintos criterios, valores, etc. que ponemos en
juego en la solucin de un problema.
Conclusin
Es fundamental definir bien el problema y fundamentar la seleccin de
los criterios que se eligen.
La toma de decisiones vendr condicionada por las distintas cosmovi-
siones estereotipos, prejuicios, etc. que tengamos. De ah que el di-
logo sea imprescindible para consensuar distintas visiones de la realidad.
EL REFUGIO SUBTERRNEO
Imaginad que sois responsables de Proteccin Civil, y os comunican que se
va a producir una catstrofe. Tenis a mano un refugio subterrneo que slo
puede cobijar a seis personas. Hay doce que quieren entrar en l. Estas son las
caractersticas de esas doce personas. Haz tu eleccin y qudate slo con seis:
1. Un violinista de 40 aos, alcohlico
2. Una abogada de 24 aos
3. Un economista de 25 aos marido, de la abogada anterior, que acaba de salir de
una clnica psiquitrica. Ambos quieren estar juntos en el refugio o fuera de l
4. Un sacerdote de 70 aos
5. Una prostituta de 30 aos
6. Un escritor bohemio y misntropo de 40 aos
7. Una religiosa misionera de 27 aos
8. Un fsico de 28 aos, que slo acepta entrar en el refugio si puede llevar con-
sigo su pistola
9. Un orador fantico de 21 aos
10. Una muchacha de 12 aos con discapacidad fsica, va en silla de ruedas
11. Un pintor homosexual de 47 aos
12. Una mujer de 32 aos con dificultades psquicas y que sufre ataques epilpticos
206
QU ES UN PROBLEMA?
7.2.6. PARRILLA DE SALIDA DEL GRAN PREMIO
Material
Caso Parrilla de salida del gran premio.
Procedimiento
Primera fase. Se forman grupos de 8 a 10 personas, y tienen que resol-
ver, de manera efectiva y lo ms rpido posible, el caso.
Segunda fase. Se evala y extraen conclusiones del ejercicio. Cmo
se ha llegado a la solucin?
Objetivo
Sensibilizar sobre la importancia de trabajar en equipo para solucio-
nar un problema.
Conclusin
Si el grupo se sabe organizar, es ms efectivo su trabajo.
Es ms fcil que un grupo sea capaz de plantearse ms elementos cre-
ativos y sugerencias para la resolucin de un problema
PARRILLA DE SALIDA DEL GRAN PREMIO

En una carrera participan ocho vehculos de diferentes marcas y colores. Tu
tarea consistir en alinearlos para la salida. Tienes que establecer el orden que
ocupar cada uno, as como el color que caracteriza a cada modelo. Los datos de
que dispones son los siguientes:
El Fiat se sita entre los vehculos rojo y gris
El coche gris est a la derecha del Mercedes
El Seat es el segundo a la derecha del Fiat y el primero a la izquierda del
coche azul
El Renault no tiene ningn coche a su izquierda, y est a continuacin del
coche negro
El coche negro est entre el Renault y el coche amarillo
El Volvo no tiene ningn coche a su derecha, y est a la derecha del coche
verde
A la izquierda del coche verde est el Peugeot
El Mercedes es el segundo a la izquierda del coche crema y el segundo a la
derecha del coche marrn
El Rover es el segundo a la derecha del Honda
207
Coche 1 Coche2 Coche 3 Coche 4 Coche 5 Coche 6 Coche 7 Coche 8

Marca
Color
Solucin
1. Volvo azul
2. Seat verde
3. Peugeot rojo
4. Fiat crema
5. Rover gris
6. Mercedes amarillo
7. Honda negro
8. Renault marrn
7.2.7. P RUEBA PSICOTCNICA
Material
Caso Pruebas psicotcnicas.
Procedimiento
Primera fase. Cada participante, individualmente, durante un tiempo
(por ejemplo, 10 minutos), intenta encontrar la solucin correcta de las
diferentes pruebas.
Segunda fase. Se forman grupos de 8 a 10 personas, y tienen que resol-
ver, de manera efectiva y lo ms rpido posible, el caso.
Tercera fase. Se evala y extraen conclusiones del ejercicio. Cmo se
ha llegado a la solucin?
Objetivo
Sensibilizar sobre la importancia de trabajar en equipo para solucionar
un problema.
Conclusin
Es ms fcil que un grupo sea capaz de plantearse ms elementos.
Para construir, a veces es necesario romper esquemas prefijados. Muchas
de las soluciones slo son posibles si no seguimos el sentido comn,
que nos limita y autoimpone normas que no estn dadas.
208
QU ES UN PROBLEMA?
PRUEBAS PSICOTCNICAS
Intenta darle una respuesta a los problemas que te plantean los ejercicios
siguientes:
1. Qu secuencia lgica sigue esta serie numrica?
8, 11, 4, 14, 2, 10, 3, 13, 7, 6,
2. Qu secuencia lgica sigue esta serie de letras?
U, D, T, C, C, S, S, O, N, D,
3. Cuntos cuadrados hay en la siguiente figura?
4. Sin levantar el lpiz del papel, trate de unir con cuatro lneas rectas todos los
puntos. No se puede volver sobre la misma lnea
209
5. Teniendo presente la siguiente figura, su tarea consiste en que represente sin em-
plear otra posibilidad que nmeros dgitos, este mensaje: Un corazn sincero:
6. Cuntos tringulos hay en esta figura?
Solucin
1. Por qu la secuencia lgica tiene que ser numrica? Solucin: las iniciales de
los nmeros: o-o (ocho, once); c-c; d-d; t-t; s-s
2. Por qu la secuencia lgica tiene que ser numrica? Solucin: iniciales de las
letras: uno; dos; tres; cuatro; cinco; seis; siete; ocho; nueve, diez.
3. 30
4.

5. Solucin: No poner cero:
1, 2, 3,
4, 5, 6,
7, 8, 9,
6. 14.
210
QU ES UN PROBLEMA?
7.2.8. M ISIONEROS Y CANBALES
Material
Fichas que se presentan.
Procedimiento
Primera fase. Se forman grupos de 5 personas. Es fundamental que
sean grupos de 5. Si sobraran, algunos sujetos pueden asumir el papel
de observadores del grupo, y, posteriormente, realizaran un comenta-
rio sobre el trabajo del mismo.
Segunda fase. Cada participante recibe una ficha con una pista para la
resolucin del problema.
Tercera fase. El grupo tiene que dar una solucin fundamentada.
Cuarta fase. Se evala y extraen conclusiones del ejercicio. Cmo se
ha llegado a la solucin?
Objetivo
Sensibilizar sobre la importancia de trabajar en equipo para solucionar
un problema.
Conclusin
Es ms fcil que un grupo sea capaz de plantearse ms elementos cre-
ativos y sugerencias para la resolucin de un problema, que los indivi-
duos aisladamente.
Instrucciones
Ficha 1: 3 misioneros y 3 canbales llegan a un ro y desean cruzarlo.

Ficha 2: El barco llevar slo a 2 pasajeros.
Ficha 3: Todos los misioneros saben remar, pero slo 1 de los canbales ha
sido entrenado para ello.
Ficha 4: Los viajes se han acordado para que los canbales nunca superen en
nmero a los misioneros.
Ficha 5: En otras palabras, un misionero nunca debe estar en compaa de 2
canbales o 2 misioneros, con 3 canbales.
211
Solucin
Posicin A Viaje de Posicin A Posicin B Viaje de Posicin B
ida tras viaje tras viaje vuelta tras viaje
de ida de ida de vuelta
Cr, C, C C, M Cr, C C, M M C
M, M, M M. M
Cr, C
M, M, M Cr, C M, M, M Cr, C, C Cr C, C
Cr M, M Cr C, C, C, M C, M
M, M, M, M M, M
Cr, C Cr C C, Cr C, Cr
M, M M M M. M M M
C, C M, M C, C Cr,
M, M M, M, M Cr M, M, M
C, C, Cr C, Cr C Cr, C Cr C,
M, M, M M, M, M
C, Cr C, Cr Nadie Cr, C, C
M, M, M
Cr = Canbal que sabe remar

C = Canbal
M = Misionero
7.2.9. P ERCEPCIN DE UN CONFLICTO
Material
Caso Percepcin de un conflicto.
Procedimiento
El ejercicio se desarrolla en varias fases:
Primera fase. Cada miembro responde al caso individualmente.
Segunda fase. Se forman grupos que dialogan y aportan una solucin
en comn por consenso.
Tercera fase. Se da la solucin sugerida.
Cuarta fase. Se evala el proceso de grupo y las reacciones a los dis-
tintos planteamientos.
Objetivo
Sensibilizar al grupo sobre la diversidad de percepciones respecto al
estatus e imgenes que desarrolla nuestra sociedad.
212
QU ES UN PROBLEMA?
Conclusin
Es real la realidad? Casi nadie ve la situacin como verdaderamente
es. Lo que las personas no logran ver, lo completan conforme a supo-
siciones e imaginacin. Es decir, construimos desde nuestra historia
personal la realidad que nos circunda.
La mayora de las personas tienden a creer que los dems ven las cosas
como las ven ellas. De ah la importancia del dilogo y el trabajo en
comn para enriquecer las distintas visiones de la realidad y la solu-
cin de problemas.
No somos neutrales, ciertas emociones por ejemplo, la rabia, el
miedo, la frustracin, la ansiedad, etc. tienden a distorsionar las per-
cepciones. Slo dejndose interpelar por los dems, podremos abrirnos
a nuevas posibilidades.
PERCEPCIN DE UN CONFLICTO
Dos militares (un oficial y un joven soldado) estaban sentados en el tren, frente
a una seora y su atractiva nieta. El tren entr en un tnel, y todo qued a oscu-
ras. En medio de la oscuridad, todos escucharon dos ruidos: el de un beso bas-
tante fuerte, seguido del eco de una bofetada.
Qu ha podido ocurrir? Fundamenta y razona tu respuesta
SOLUCIN
Cuando el tren sali del tnel, nadie dijo nada, pero he aqu lo que pens cada
una de aquellas cuatro personas:
La anciana segura de que el joven soldado haba besado a su nieta y, por
tanto, mereca la bofetada, pens: Qu gran nieta tengo! Sabe cuidar de
s misma. Estoy orgullosa de ella
La nieta, sabiendo que el joven soldado haba tenido intencin de besarla
a ella, crey que se haba equivocado en la oscuridad. Y pens: Por qu la
abuela se ha puesto tan agresiva por un besito de nada? Es un chico gua-
psimo. Qu mano tan dura tiene la abuela!
El oficial pens: Este soldado ha besado a la muchacha y parece que a
ella no le ha gustado. Pero en la oscuridad, ella se ha confundido. Estos
jvenes de hoy son muy expertos. Roban un beso y hacen que la culpa caiga
sobre otra cara. Menudo bofetn me ha dado.
El soldado, riendo de felicidad, pens: Qu pas maravilloso! En qu
otro sitio podra un joven soldado como yo besar la palma de su propia
mano y dar despus una buena bofetada a su oficial comandante.
213
Te rcer a parte
La solucin de problemas:
tcnicas y herramientas
VIII
Tcnicas y herramientas
Olvido lo que oigo, recuerdo lo que veo, aprendo lo que hago

(Confucio)
217
8.1. H ERRAMIENTAS PARA ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PROBLEMAS
La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas

(P. Pauling)
8.1.1. B RAINSTORMING
Objetivo
El brainstorming, tormenta o torbellino de ideas, es una tcnica suge-
rida por el profesor de la Universidad de Buffalo Alex Osborn, y tiene
como objetivo que los participantes de un grupo generen ideas libre-
mente, sin crticas ni reflexiones profundas. De ah que se eviten las inhi-
biciones y los bloqueos que provocan todas las posibles censuras.
El brainstorming, decana de las tcnicas de creatividad, intenta esti-
mular la creatividad y la espontaneidad acerca de un problema detec-
tado.
Potencia el pensamiento divergente y mejora la productividad del equi-
po de trabajo.
Al participar todos los miembros por igual, es una herramienta til
para llegar a soluciones por consenso en casi todas las situaciones anta-
gnicas: negociaciones.
Las sesiones de brainstorming no determinan una solucin nica sino
que proponen varias, y sirven para que, posteriormente, puedan traba-
jarse las sugerencias con otras tcnicas.
Procedimiento
a) Fase preliminar
Eleccin de un coordinador. Para coordinar la sesin, se requiere un
moderador que tiene que actuar como facilitador del proceso creati-
vo, y es conveniente que tenga una cierta prctica en dinmicas gru-
pales para que sepa ser neutral y no muestre ningn inters en el
resultado del proceso. Un buen coordinador garantiza la participa-
cin equitativa entre los miembros, y alienta la mxima aportacin de
ideas por parte del grupo.
Seleccin del tema o problema. Es importante que en un principio, se
aclare la eleccin del tema o problema. Debe quedar bien definido
para centrar adecuadamente el trabajo posterior.
Es conveniente trabajar con un grupo amplio. Si el grupo tiene un
tamao pequeo, puede que no se le saque todo el rendimiento ade-
cuado a la tcnica.
218
TCNICAS Y HERRAMIENTAS
b) Fase creativa
Se puede iniciar el proceso invitando a los participantes:
Vamos a sugerir todas las ideas posibles relacionadas con el problema que
tenemos planteado. Todas las ideas sern aceptadas. Nadie se equivoca o dice
una tontera.
Si el grupo est tenso o no se ha logrado crear un ambiente relajado,

es conveniente realizar un brainstorming de prueba sobre un tema tri-
vial.
El grupo comienza a generar ideas, escribindolas sobre una tarjeta o
sobre la pizarra. El coordinador puede alentar a los otros participan-
tes a modificar o combinar ideas, superponindolas con otras para
obtener una idea nueva. El coordinador puede repasar las ideas en
alto cuando comiencen a disminuir.
Durante la fase creativa:
El coordinador no debe demostrar preferencias ni tener intereses cre-
ados, y tiene que centrarse en marcar el ritmo del grupo.
No se han de admitir crticas de nadie.
Insprese en otras ideas. Modifique o combine otras ideas.
Cuando las ideas comiencen a escasear, el coordinador puede repasar
en voz alta la lista ya confeccionada para dejarle tiempo al grupo para
que sugiera alguna ms.
Genere ideas alocadas. Cuanto ms extraas, mejor. Ninguna
idea es mala. Una idea absurda es mejor que ninguna idea, y, adems,
puede ser utilizada como trampoln para propiciar una nueva suge-
rencia de otro participante.
No se detenga a evaluar su propia idea o las de los otros.
c) Fase crtica
Se agrupan las ideas en categoras de la misma manera que antes se
generaron ideas. Algunas de las aportaciones pueden ser descartadas
si no se est de acuerdo con ellas. No olvidemos que las ideas perte-
necen al grupo, y no a los individuos en particular.
Durante la fase crtica:
Analice cada idea.
Aclare y corrija las ideas, vuelva a reformularlas si es necesario.
El grupo asigna significados a las ideas. Estas tienen que expresar lo
que el grupo pretenda decir
El grupo valida las ideas. Si el mismo resuelve consensualmente,
puede ir eliminando aquellas que no sean aceptadas.
219
No utilice frases que bloqueen, maten o limiten la creatividad. Por

ejemplo, eso es lo de siempre, eso no dar resultado, la direc-
cin no lo aprobara, va contra la poltica de la organizacin, etc.
Hay que potenciar la actitud de la mutua alabanza. Es decir, hay que
ver el lado positivo de las ideas para mejorarlas. Por ejemplo, antes que
afirmar que una propuesta sera imposible por su alto coste, puede ser
ms interesante plantear cmo podramos abaratar esa propuesta?.
8.1.2. E L DIAGRAMA DE PARETO

Objetivo
El diagrama de Pareto es una herramienta grfica que permite definir
cules son los problemas fundamentales de una determinada situacin
y, por consiguiente, detectar qu prioridades son las ms urgentes.
Se pretende centrar la atencin sobre lo que realmente es importan-
te. Es decir, identificar cules pueden ser las causas principales de un
problema.
El diagrama de Pareto se basa en el principio de la Ley Ochenta-
Veinte, segn la cual, muchos problemas son triviales y pocos vitales
o realmente importantes.
Procedimiento
1. Seleccionar el problema. Puede ayudar en esta fase la realizacin de
un brainstorming. El problema ha de ser observable y cuantificable.
2. Obtencin de los datos:
Decidir el criterio para la clasificacin de los datos. Por ejemplo,
fallos, defectos, etc.
Elegir el Perodo de observacin del fenmeno. Por ejemplo, sema-
nas, meses, etc.
Obtener los datos y ordenarlos:
- Se sumarn respecto al criterio elegido. Por ejemplo, segn los
errores o fallos. Tendremos as el nmero total de cada defecto
detectado en el perodo objeto de examen y el total general.
- Se recogen los datos en una tabla por orden de importancia, es
decir, poniendo primero el defecto ms numeroso, despus, el
siguiente, y as sucesivamente.
- Se calcula el valor porcentual de cada defecto como relacin entre
el nmero de defectos de cada tipo y el total general de los defec-
tos (% = Valor del elemento/ Total x 100).
3. Preparar los ejes cartesianos del diagrama. Designar cul ser el eje
horizontal (por ejemplo, defectos) y cul el eje vertical (frecuencias o
porcentajes).
220
Disear el diagrama. Representar grficamente los datos

Construir la lnea acumulada. Consiste en trazar la lnea de los valores
acumulados. Resulta til cuando se desea establecer instantneamente
los porcentajes acumulados de las diversas columnas. Por ejemplo,
27% y 30% = 57%
EJEMPLO
Tipo de error N % % Acumulado

B 40 27 27
D 45 30 57
F 36 24 81
A 13 8 89
C 3 2 91
E 8 6 97
G 3 2 99
H 2 1 100
TOTAL 150 100 100
8.1.3. D IAGRAMA DE I SHIKAWA , CAUSA - EFECTO O ESPINA DE PESCADO
Objetivo
El diagrama causa-efecto es una representacin grfica que mues-
tra las relaciones entre una variable y los posibles factores desencade-
nantes de la situacin actual o posibles causas. En la prctica asume la
forma de raspa de pez, de ah que se le denomine tambin diagrama
de espina de pescado.
El diagrama es una herramienta para poner al grupo en la pista del an-
lisis de las causas importantes de un problema.
La tcnica incorpora e implica a los miembros de un grupo en el an-
lisis de una situacin problemtica, y los hace protagonistas de su posi-
ble solucin.
Procedimiento
Se suelen destacar tres fases:
1. Definir claramente el efecto. Es importante delimitar, de manera muy
precisa el efecto que pretendemos estudiar. Una buena descripcin del
problema posibilitar un eficaz anlisis de las causas.
221
2. Construccin del diagrama. Se sita a la derecha el efecto o problema

que se pretende analizar, y a la izquierda se van a ir anotando todas las
posibles causas. Pueden seguirse diferentes mtodos:
a) Clasificacin de las causas. Se establecen o definen ciertas categoras
de causas que se consideran primordiales, y sobre ellas se van apun-
tando distintas causas. Entre las clasificaciones que se utilizan en el
entorno empresarial destacamos las cuatro M de Ishikawa: mto-
dos, mquinas, materiales y mano de obra o el PEM-PEM: perso-
nal, entorno, mtodos, planta, equipamientos, materiales.
b) Estas subdivisiones por categoras ayudan a organizar las ideas y
fomentan la creatividad. De esa manera, fluyen las ideas de los dis-
tintos participantes y se van aadiendo a las distintas ramas del
esquema fundamental.
En esta fase es fundamental que el animador estimule a los partici-
pantes con preguntas como: cmo? dnde? quin? qu? por
qu? El objetivo es anular cualquier posible crtica o bloqueo de la
creatividad. Una supuesta mala idea es mejor que ninguna.
Al final de esta fase de bsqueda creativa se construir un diagrama
ramificado en numerosas subcausas.
Ejemplo de un diagrama realizado en un entorno universitario
DIAGRAMA
DIAGRAMACAUSA-EFECTO
CAUSA-EFECTO
(30%) (15%) (15%)
PERSONAL ENTORNO MTODOS
Nula participacin
Desmotivacin alumnos Autoritario
Edad profesores Tiende a la
pasividad
Apata Relacin distante Unidireccional
Comodidad profesor-alumno
INEFICACIA
DE LA DOCENCIA
TRADICIONAL
Distribucin del Audicin defectuosa Apuntes EN LA UNIVERSIDAD
aula desorganizados
Masificacin
Falta de movilidad Abuso de
Ausencia medios fotocopias
en el mobiliario audiovisuales
Mala visibilidad
PLANTA EQUIPAMIENTO MATERIAL

(10%) (20%) (10%)
222
c) Mtodo por fases del proceso. Este mtodo resulta especialmente til
cuando el fenmeno que deseamos examinar, por ejemplo, un ciclo
productivo o un procedimiento administrativo, se produce a travs de
fases bien definidas y separadas. La ventaja del mtodo por fases del
proceso radica en poder examinar por separado cada fase del mismo.
d) Mtodo por enumeracin de las causas.
En primer lugar, se recogen las ideas de cada persona de la mane-
ra ms amplia y completa posible. En esta fase suele ayudar el
empleo de un brainstorming (tormenta de ideas). Es conveniente
que la lista de causas se encuentre perfectamente visible para
todos los participantes.
En un segundo momento, las causas deben estructurarse poniendo
de relieve las relaciones recprocas, entre s y respecto del efecto,
en forma de diagrama. As el resultado final es similar a los pre-
cedentes, pero se ha partido de una simple enumeracin.
3. Anlisis de las relaciones causa-efecto que derivan de la construc-
cin del diagrama. La construccin del diagrama causa-efecto da ori-
gen a un esquema, generalmente muy rico, de causas relacionadas con
el efecto que analizamos. El objeto del anlisis consistir as, en exa-
minar crticamente las causas definidas con la finalidad de:
Definir las causas ms probables. Se realiza mediante valoracin
crtica. En el caso de no disponer de datos, se recurre al debate
para concluir en una votacin.
Definir las causas ms importantes. Su resultado debe consistir en
una relacin, por orden de importancia, de las causas probables
antes definidas.
Verificar si las causas ms importantes ya definidas son realmen-
te las que influyen sobre el efecto (causas verdaderas).
8.1.4. A NLISIS DE CAMPOS DE FUERZA
Objetivo
La tcnica del anlisis de los campos de fuerza constituye una forma
til de representar grficamente las fuerzas positivas o impulsoras y negati-
vas o restringentes de cada tema que se evala.
Procedimiento
En general, se suelen seguir varias fases:
En una hoja de papel se escribe la opcin analizada. Es conve-
niente utilizar una hoja por cada tema que se plantea.
Se describe la situacin actual (dnde estamos?) y el objetivo o
meta que pretenderamos conseguir (dnde queremos llegar?).
223
Dividimos la hoja en dos partes iguales, para as tener destinada la

columna izquierda a aspectos positivos o fuerzas impulsoras y
la columna de la derecha para aspectos negativos o fuerzas res-
tringentes. En la prctica se suele dedicar un tiempo para traba-
jar en una tormenta de ideas. Por ejemplo, 5 minutos para resal-
tar los aspectos positivos y 5 minutos para los negativos.
Durante otros 15 minutos se ordenan las dos listas por orden de
importancia o trascendencia en el problema.
En pequeos grupos (6-8 personas) se dialoga sobre la manera de
reducir los factores que se han planteado como aspectos negati-
vos, y cmo potenciar los positivos.
Se ponen en comn las aportaciones de los diversos grupos, y
podemos, finalmente, tener un esquema de las fuerzas impulsoras,
las fuerzas restrigentes, as como posibles alternativas para solu-
cionar los problemas.
OPCIN:
SITUACIN ACTUAL:
OBJETIVO O META:
SITUACIN ACTUAL META
(FUERZAS IMPULSORAS) (FUERZAS RESTRINGENTES)
8.1.5. T CNICA DE LOS POR QU EN SECUENCIA
Objetivo
Generar ideas y pistas para poder abordar algn problema. Se analizan
las causas ms probables de un problema con el objetivo de identificar sus
orgenes. Se asemeja a la cesta de cerezas que nos va remitiendo a distintas
posibilidades.
Procedimiento
A partir de la definicin inicial del problema, se plantea un primer por
qu.
Cuando se obtiene una primera respuesta que normalmente, da lugar a
distintas sugerencias o posibilidades, se vuelve a interpelar para cada
224
una de ellas un nuevo por qu?; y as sucesivamente hasta lograr ago-

tar todas las facetas que integran el problema o situacin que se est
analizando.
Puede ser interesante, para conseguir una visin global del problema o
la situacin analizada, responder tambin a la pregunta para qu?
8.1.6. E SQUEMA DE LOS OCHO INTERROGANTES BSICOS
QU?
En qu consiste realmente el asunto o el tema que se est analizando?
Qu es?
De qu se trata?
Podra ser que el problema fuese slo un sntoma?
Debera de abordarse de otra forma si slo fuese un sntoma?
El conocimiento de la situacin se basa en opiniones o en hechos?
Es un problema interno o externo a la empresa?
Es un problema tangible o intangible?
Cules son sus caractersticas principales?
Cules son sus principales consecuencias?
Cul es la situacin global de la que forma parte la situacin?
Se puede dividir la situacin en varias partes para facilitar su anlisis?
Cules son esas partes?
Existen otras situaciones relacionadas con la que se est analizando?
Cules son sus vinculaciones?
Cul es la palabra clave que podramos utilizar para definir la situacin?
Qu es lo que est funcionando mal?
Se trata de un problema usual o es nico, extraordinario?
Son confiables las informaciones que poseemos sobre la situacin?
Existen actitudes de inters o prejuicio que pudiesen estar sesgando la informa-
cin?...
CUNDO?
En qu momento se produjo?
Cundo se detect? Ha existido por algn tiempo?
Hay algo que antes funcionaba bien y que ahora no lo hace?
Es un problema permanente, ocasional, repetitivo?
Es una situacin vieja que se est repitiendo?
Cmo se resolvi antes?
Dio resultado?
225
Por qu no funcion?
Existen matices o caractersticas nuevas en esa vieja situacin?
En qu momentos incide ms la situacin?
Cundo debe estar resuelto el problema?
Implica un problema que podra producirse en el futuro?
Cules son las probabilidades de que se resuelva sin necesidad de hacer nada?...
DNDE?
En qu reas de la empresa se est produciendo la situacin?
En qu rea se origin?
Cules son las reas ms afectadas?
Dnde debemos buscar la solucin?
Qu reas deberamos modificar para lograr la solucin?
Si la solucin es eficaz, cules seran las reas que ms se beneficiaran?...
QUIN?
Quin es el responsable de la situacin o del rea en la que se est produciendo?
Quin es el responsable de darle solucin?
A quin deberamos consultar durante el proceso de bsqueda de la solucin?
Debemos recurrir a personas externas a la organizacin?...
CMO?
Cmo se detect la situacin actual?
Cmo se inici?
Cules fueron los primeros sntomas?
Por qu no se reaccion ante los primeros sntomas de la situacin?
Es un problema tcnico, operativo, humano o financiero?...
CUL?
Cules son las causas y orgenes de la situacin?
Cules son los resultados inesperados que se estn produciendo?
Cules son los sntomas?
Cules son los verdaderos problemas?
Cuntos grupos de problemas se podran formar?
Cul es la importancia de los problemas detectados?
Cul es la mejor solucin aparente?...
226
CUNTO?
Cules son las dimensiones de la situacin?
Cul es su importancia?
Se trata de un problema crtico?
De qu forma afecta a los resultados del rea donde se est produciendo?
De qu forma afecta a los resultados de la empresa?
Est afectando al logro de las metas?...
QU SUCEDERA?
Qu sucedera si la situacin se mantiene tal y como est ahora?
Cules son sus principales consecuencias actuales?
Cules seran sus peores consecuencias si no se hace nada para solucionar la
situacin?
Debera atacarse ahora slo parte del problema?
Qu se lograra resolviendo el problema?...
8.1.7. A NLISIS DAFO

Objetivo
El anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportu-
nidades) nos permite conocer los factores claves para el xito y el perfil de
cualquier proyecto, y qu deberemos tener en cuenta para seleccionar las
estrategias o alternativas ms adecuadas para conseguir los objetivos pro-
puestos.
Oportunidades son aquellos factores externos a la propia organi-

zacin que favorecen o pueden facilitar el cumplimiento de las metas
y objetivos que nos proponemos.
Amenazas son aquellos factores externos a la organizacin que per-
judican o pueden imposibilitar el cumplimiento de esas metas.
Fortalezas son los factores propios de la organizacin que favore-
cen o pueden facilitar el cumplimiento de nuestras metas y objeti-
vos.
Debilidades son aquellos factores internos a la organizacin que
perjudican o pueden imposibilitar el cumplimiento de nuestros ob-
jetivos.
227
228

ANLISIS DAFO
FORTALEZAS DEBILIDADES
AMENAZAS OPORTUNIDADES
8.2. H ERRAMIENTAS PARA GENERAR ALTERNATIVAS
8.2.1. S EIS SOMBREROS PARA PENSAR
Objetivo
Tcnica desarrollada por Edward de Bono para generar ideas sin blo-
queos que anulen la creatividad.
Esta herramienta permite abordar un problema desde distintos puntos
de vista.
Procedimiento
Se parte de la idea de que ponerse un sombrero es equivalente a adop-
tar un rol. De ah que se propongan seis sombreros o maneras concretas de
posicionarse ante una realidad:
Sombrero blanco. Debe esforzarse por analizar la situacin con

datos objetivos.
Sombrero rojo. Ha de poner en juego las intuiciones o sentimientos
en la solucin de un problema.
Sombrero negro. Representa un juicio crtico que tiene como obje-
tivo centrarse en las desventajas o factores negativos.
Sombrero amarillo. Se tiene que adoptar una visin optimista, se
esfuerza en resaltar los factores positivos o las ventajas para la reso-
lucin de un problema.
Sombrero verde. Resalta la funcin creativa o la generacin de ideas.
Sombrero azul. Papel de coordinador del equipo de trabajo.
8.2.2. E L EXAMEN DE LOS LMITES
Objetivo
Tcnica sugerida por Edward de Bono, que consiste en reestructurar
los supuestos inicialmente considerados, e ir avanzando en el estudio del
problema mediante la bsqueda de los conceptos clave y sus factores limi-
tadores.
Procedimiento
Se plantea el enunciado del problema que se pretende resolver. Ejemplo:
Queremos desarrollar un medio de transporte que permita el trasla-
do rpido de mercancas de un lugar a otro.
Ante esta formulacin inicial del problema escrito en un panel, subra-
yaremos las palabras o conceptos clave, que pueden ser: medio de
transporte, transporte, rapidez, mercancas, lugar, etc.
229
Identificamos sus posibles implicaciones: Un nuevo tipo de medio de

locomocin o alguno conocido? Cuntas mercancas debemos trans-
portar? Cul es el lmite de velocidad alcanzable o cul es el deseable?
Deben estar las mercancas situadas en algn lugar en concreto? Con lo
que puede aparecer un cierto nmero de planteamientos alternativos.
Escribimos todas las nuevas definiciones del problema que se nos ocu-
rran, teniendo en cuenta las sugeridas por estas consideraciones. A lo
mejor descubrimos que lo que necesitamos no es, precisamente un
determinado medio de transporte, por ejemplo, un barco, etc.
8.2.3. E L PENSAMIENTO UTPICO
Objetivo
Tcnica, sugerida por Tudor Rickards, que consiste en imaginarse que
cualquier cosa es posible, y a partir de ah, ante un estmulo (una frase), se
ponen en juego todas las respuestas imaginables.
Procedimiento
Utilizando la fantasa se escriben frases. Por ejemplo: Lo que tendra
que ocurrir de verdad para que se resolviera este problema sera...,
donde pondr lo que se le ocurra. Lo que yo realmente necesito hacer
es...
Posteriormente, hay que volver a la realidad, y teniendo en cuenta lo
escrito, se vuelve a responder la pregunta: Aunque eso no puede ocu-
rrir, lo que s puede pasar es que... o Yo sera capaz de hacer eso si
previamente hubiera...
Si es oportuno, y a la vista de lo que se haya obtenido, se pueden repe-
tir otra vez estos dos pasos, y a continuacin, teniendo en cuenta todo
lo que se haya respondido, replantear y volver a escribir el enunciado
del problema.
8.2.4. E MPLEO DE METFORAS
Objetivo
Herramienta sugerida por Jenssen, que permite redefinir un problema
al desbloquear las limitaciones impuestas por nuestro lenguaje o la sis-
temtica que hemos aprendido, y que, habitualmente utilizamos para
ver las cosas.
La tcnica consiste en buscar para una determinada fase o concepto
aplicaciones o comparaciones que, literalmente o en la prctica, no le
son atribuibles.
230
Procedimiento
Describir el planteamiento inicial, seleccionar las palabras clave y lis-
tarlas.
Para cada una de ellas se escribirn los smbolos o comparaciones que
surjan, y con ellos se redefinir el problema de modo metafrico.
Este mtodo, a diferencia de los anteriores, no implica prcticamente
la obtencin de soluciones, pero s que le permitir desbloquear su
mente y ver las cosas de otra manera.
Ejemplo: Si tiene dificultades con las comunicaciones en su organiza-
cin, escriba un planteamiento inicial: la informacin no fluye de unos
departamentos a otros. Palabra clave: informacin, fluye y departamentos.
Hay que pensar: A qu se parece la informacin? A un caudal de
agua que no circula? Qu bloquea el flujo del lquido? etc. A qu se pare-
cen los departamentos? por ejemplo, a cajitas, qu hace que sean imperme-
ables?, y as sucesivamente.
8.2.5. A SOCIACIN FORZADA
Objetivo
Generar ideas implicando a todos los participantes.
Procedimiento
Cada participante recibe un nmero de tarjetas en blanco, por ejemplo,
10, divididas en dos grupos iguales.
Rellena cinco de ellas, escribiendo en cada una un rasgo o descriptor
de la situacin o problema que se ha planteado.
En las otras cinco escribe en cada una la primera palabra que se le ocu-
rra sin relacin con el problema.
Se toma al azar una tarjeta de cada grupo, y se construye una frase u
oracin que contenga las dos palabras, en la que se intente plantear una
solucin al problema sin evaluar anticipadamente la viabilidad o posi-
bilidad de la solucin.
8.2.6. S INCTICA
Objetivo
Tcnica debida a Gordon cuyo objetivo es aprovechar la fuerza creati-
va inherente a la formacin de analogas. La palabra sinctica intenta refle-
jar la idea de unin de elementos diferentes y aparentemente irrelevantes. La
mayora de las veces somos vctimas del hbito o de las rutinas que lenta-
mente ahogan nuestro potencial de pensamiento creativo.
231
Procedimiento
Primera fase. Se inicia el ejercicio poniendo de manifiesto las diferen-
tes concepciones del problema por parte de los integrantes del grupo.
Se les pide a cada uno que formulen una definicin del problema. Con
todas las definiciones hay que converger hacia alguna de las propues-
tas o elaborar alguna nueva con la que el grupo se sienta conforme.
Segunda fase. Definido el problema, el grupo abandona por completo
el tema y es conducido a una discusin sobre una temtica completa-
mente alejada de la cultura de trabajo. Por supuesto, habr que justifi-
car a los participantes que el objetivo es, por un lado, despejar la
cabeza sobre las anteriores discusiones, y el otro, ponerse en situacin
para buscar analogas. Las temticas recomendadas por Gordon son:
naturaleza, historia, sociedad.
Con la discusin del tema se busca que los participantes se esfuercen
en concretar cmo en este contexto se ha llegado a una determinada
solucin, cules han sido las dificultades que se han tenido que salvar,
qu medios han hecho falta, cules han sido las etapas que se han
seguido, etc. Tanto la propuesta del tema como la conduccin de la dis-
cusin requieren habilidad y experiencia.
Otro tipo de analoga usada es la de interpretar un papel. La ins-
truccin aqu es requerir a los participantes que imaginen que ellos son
algo, un objeto en la mayora de los casos, y como si se tratara de
una fantasa animada de Disney, que expresen lo que les gustara que
ocurriera desde su punto de vista, cules seran sus sentimientos en
caso de adoptar determinadas soluciones.
Tercera fase. Hay que hacer recuento de las ideas que se han generado
en la fase divergente, y hacer el esfuerzo de encontrar aplicaciones al
objetivo del problema definido en la primera etapa. Es el momento de
la evaluacin
Conclusin
La tcnica lo que persigue es provocar ideas por procedimientos ana-
lgicos (frente a la libre ocurrencia de la tormenta de ideas) y analizar su
aplicabilidad a problemas reales. Por ejemplo, a partir de la observacin de
la naturaleza se crean los tejidos impermeables y transpirables al mismo
tiempo. La clave fue entonces construir un tejido con un entramado lo sufi-
cientemente pequeo para impedir el paso del agua, pero lo suficientemente
grande para eliminar el sudor. El tejido Gore-Tex fue la alternativa pro-
puesta. Qu animal puede transportar un peso de varias toneladas por el
mar? No es raro, que los grandes petroleros tengan forma de ballena.
232
8.2.7. M TODO K-J

Objetivo
El mtodo desarrolla la idea del antroplogo cultural Kawakita Jiro,
quin mantena que la clave para llegar a una solucin idnea es dar con la
adecuada estructuracin del problema. Esta estructuracin hay que buscarla
dentro de un conjunto de distintas formulaciones generadas por un procedi-
miento aleatorio.
Procedimiento
Se pide a los participantes que escriban en fichas todos los adjetivos
que le sean propios al problema. Suponga que en su organizacin se
pretende definir cules son los cambios necesarios para que su activi-
dad se defina como de calidad total. Se les pide que describan todas
las caractersticas que en su opinin, definen a la calidad total. Pueden
ser tanto palabras como frases cortas.
Con estas primeras fichas se forman frases completas que incluyan los
elementos especificados, y se escriben en fichas de mayor tamao que
se hacen sujetar a un panel de corcho.
Se forman combinaciones aleatorias con los elementos de las distintas
frases. Cada vez que se construye una combinacin se discute por si
hay alguna observacin. Cuando se encuentra alguna observacin se
agrupa segn su parecido con las anteriores, de manera que se van for-
mando grupos. En el ejemplo propuesto, se encontrarn, seguramente,
observaciones relativas al producto, al cliente, a la estructura de la
organizacin; pero tambin debern aparecer algunos grupos menos
obvios, a los que el coordinador deber dar una definicin.
Hay que caracterizar los grupos de observaciones por patrones, deri-
vados de los contenidos de las frases agrupadas. Justamente estos
patrones, y su relacin jerrquica, nos revelarn la estructura subya-
cente a las ideas generadas, lo cual debe conducir a una propuesta de
accin con arreglo a los objetivos propuestos.
8.2.8. A NLISIS MORFOLGICO
Objetivo
El autor, Zwicky, es un ingeniero espacial suizo que aplica este mto-
do para solucionar problemas tcnicos, mostrando que la creatividad es
fundamental y que, con esta tcnica, se puede ayudar a proponer solucio-
nes nuevas.
233
Procedimiento
Se trata de aprovechar el gran nmero de soluciones que se generan
cuando, tras delimitar todas las alternativas que ha de tener la solucin, for-
mamos todas las posibles combinaciones con los elementos de las distintas
alternativas. Por ejemplo, si tuviramos que resolver el problema de intentar
nuevos apoyos publicitarios para la venta de un producto, tendramos que lle-
var a cabo las siguientes fases:
a) Identificacin de los elementos de la comunicacin publicitaria. Por
ejemplo, el comunicador (annimo, actor, deportista, personaje
popular, alta autoridad de la organizacin, etc.); el mensaje (neutro,
positivo, coercitivo, modelo, etc.); el medio (vallas, esttica en
recintos deportivos, radio, prensa, TV, esponsor, etc.) Es importan-
te, en esta fase, no autocensurarse pensando en el caso concreto del
producto que queremos publicitar. Hay que tratar de aportar el mxi-
mo de posibilidades.
b) Crear una matriz morfolgica combinando todas las posibilidades
de cada una de las dimensiones. En el ejemplo propuesto, tendremos
5x4x6 = 120 posibles soluciones.
c) Comprobar qu soluciones de las generadas cumplen de manera for-
mal los requisitos del problema. Cuidado con rechazar a las raras
que pueden abrir nuevos campos!
d) Anlisis del grupo reducido de soluciones, con arreglo a criterios,
objetivos, disponibilidades, etc.
Esta tcnica, frente a la K-J y la sinctica, tiene la ventaja de no nece-
sitar una formacin especializada por parte del conductor o coordinador del
grupo. Es rpida, y su lgica es fcilmente aceptada por colectivos de muy
diversa procedencia. Tiene la ventaja de poder ser utilizada tanto individual-
mente como en grupo.
8.2.9. E L GRUPO NOMINAL
Objetivo
Tiene como principales ventajas el asegurar una participacin idntica
de todos los miembros del grupo, permite valorar de forma equilibrada las
ideas y ordenar las alternativas. Esta herramienta posibilita que cada partici-
pante genere sus ideas sin discutir previamente y por tanto, sin tener influen-
cias de los dems.
Procedimiento
Se dividen a los participantes en grupos pequeos.
Con la participacin de todos los componentes de los grupos se plan-
tea el problema que va a ser objeto de estudio.
234
Cada miembro del grupo escribe en una hoja (en la que aparece la defi-
nicin adoptada) tantas ideas como se le ocurran para solucionar el
problema.
Por orden riguroso, en una primera ronda, cada persona aporta slo una
idea. En una segunda ronda, otra idea. Se van anotando y haciendo
recuento.
Discusin libre sobre las ideas registradas. Se habla de todas las ideas
anotando sus aspectos positivos y negativos.
Votacin preliminar: cada participante escribe las cinco ideas que le
parecen ms relevantes y despus las ordenan de 5 a 1 (mejor a peor).
Despus se suman las puntuaciones obtenidas por cada idea.
Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5

Participante 1 3 5 4 1 3
... ... ... ... ... ..
Participante N 4 5 3 1 2
1
SUMA TOTAL 15 20 19 10 14
Discusin para analizar la satisfaccin del grupo con las ideas mejor
clasificadas.
8.2.10. M TODO D ELPHI

Objetivo
Esta tcnica pretende mejorar la calidad en la toma de decisiones en
grupo, pero puede utilizarse tambin como tcnica para encontrar soluciones
creativas a un determinado problema. En un proceso interactivo de pregun-
tas-respuestas que se prolonga hasta lograr el objetivo deseado.
Procedimiento
a) Definicin de la cuestin y seleccin de participantes. Suelen tener
mltiples procedencias, formacin y experiencia, pero es imprescindi-
ble que estn motivados. Se especifica a los participantes el objetivo
que se persigue y aquellos aspectos que seran necesarios. Se les pide
que colaboren con la mxima sinceridad en sus respuestas.
1. Los valores son ficticios y tambin la suma total.
235
b) Primer desarrollo. Se realizan preguntas muy abiertas que pretenden

detectar la totalidad de los elementos con relacin al problema. Suele
hacerse a travs de un cuestionario previamente diseado. Los exper-
tos facilitan sus respuestas de forma individual, sin conocer las opi-
niones de sus compaeros de consulta.
c) Anlisis del primer desarrollo. Se elaboran un conjunto de categoras
exhaustivas y mutuamente exclusivas que permitan clasificar las res-
puestas de los participantes en la tcnica. Cada categora se convierte
en una frase corta y clara. Estas frases sern los elementos del segun-
do desarrollo. Se dan a conocer los resultados del primer desarrollo, ya
que dar una adecuada retroalimentacin es muy importante para con-
seguir que los participantes se impliquen
d) Segundo desarrollo. El objetivo es hacer comprender a los participan-
tes las posiciones del resto, e iniciar una valoracin sobre los elemen-
tos ms importantes. Se pide a los participantes que argumenten a
favor o en contra de las ideas contenidas en la lista. Se identifican los
elementos que no han quedado claros. Se solicita que se ordenen los
elementos ms importantes (por ejemplo, los 10 ms importantes; 10
el ms importante, 1 el menos), haciendo constar que se trata de una
votacin preliminar.
Es decir, se vuelven a formular las preguntas a los expertos mediante
un cuestionario en el que, adems, se han aadido los resultados de la
fase anterior, tanto los valores medios como las desviaciones producidas.
A los especialistas cuyas opiniones se alejen en mayor medida del valor
medio se les permite que expliquen sus razones de desacuerdo.
e) Anlisis del segundo desarrollo. Comprende el resumen de votacin
efectuada para todos los aspectos analizados y el resumen de los
comentarios efectuados.
f) Tercer desarrollo. Se anota junto a cada elemento el resultado de la
votacin preliminar, el resumen de los comentarios, y se deja un espa-
cio para la votacin definitiva. La tarea de los participantes, utilizando
la nueva informacin de que disponen, consiste en volver a evaluar la
importancia de cada elemento.
g) Elaboracin del informe final. Se resumen los resultados de las res-
puestas al tercer desarrollo, y se prepara un informe con la informacin
explicitada por los participantes para ser enviada a cada uno de ellos.
Este informe se enva a los responsables ltimos del estudio para que
tomen la decisin que corresponda.
Nmero idneo de participantes: Se ha demostrado que el nmero
ptimo de participantes en un grupo de expertos Delphi es de quince per-
sonas.
236
8.2.11. T CNICA 6-3-5

Objetivo
Generar ideas sin ninguna restriccin crtica.
Procedimiento
Seis personas se renen en torno a una mesa para generar ideas relati-
vas a un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una
hoja en blanco.
Tres ideas son las que deber escribir cada participante en su hoja, de
modo conciso y breve, pues slo dispone de:
Cinco minutos para escribirlas. Una vez transcurridos, cada uno pasa-
r su hoja al compaero de al lado, y se repetir el proceso de escribir
tres nuevas ideas en otros cinco minutos, tras haber podido leer las
ideas de los participantes anteriores, que servirn cada vez como de
fuente de nueva inspiracin.
Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el
que se habrn hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez
por cada uno de los participantes, se podr disponer de un total de 18 ideas
en cada hoja, lo que puede suponer 180 ideas en slo media hora.
Habr algunas repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y unas
cuantas absurdas; divirtase analizndolas y algrese al darse cuenta de lo
fcil que ha sido ser tan creativo.
8.2.12. E L EMBALSE DE IDEAS
Objetivo
Procedimiento
Seis personas se renen en torno a una mesa para generar ideas relati-
vas a un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una
hoja en blanco.
Tres ideas son las que deber escribir cada participante en su hoja, de
modo conciso y breve, pues slo dispone de:
Cinco minutos para escribirlas.
En lugar de circular las hojas ordenadamente tras un tiempo determi-
nado, cuando uno termina de escribir porque no se le ocurren ms
ideas, deja el papel en el centro de la mesa, de donde podr coger otro
con las ideas aportadas por un compaero.
Se supone que con este mtodo el anonimato es mayor y en l no hay
por que limitar el nmero de participantes, ni el de ideas aportadas, ni
el tiempo para cada turno de escritura.
237
8.2.13. P HILLIPS 6/6

Objetivo
Permitir y promover la participacin activa de todos los miembros de
un grupo, por grande que ste sea.
Obtener las opiniones de todos los miembros en un tiempo muy breve
Llegar a la toma de decisiones, obtener informacin o puntos de vista
de gran nmero de personas acerca de un problema o cuestin.
Procedimiento
Un grupo se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante 6
minutos un tema y llegar a una conclusin. De los informes de todos los sub-
grupos se extrae luego la conclusin general. Se presentan las siguientes fases:
El coordinador general, formula la pregunta o tema y se forman los
grupos de 6 personas.
Los subgrupos designan al coordinador y al secretario. El coordinador
general 1 minuto antes de que acabe el plazo, avisa para que puedan
hacer un resumen.
Cada subgrupo elige un coordinador para controlar el tiempo y permi-
tir que cada miembro exponga sus ideas durante un minuto, y un secre-
tario anotar las conclusiones
Cada miembro expone durante 1 minuto, y se discuten brevemente las
ideas expuestas del tema tratado.
Se puede seguir manteniendo la misma dinmica para debatir ms
aspectos del tema.
8.2.14. C UCHICHEO ( DILOGOS SIMULTNEOS )
Objetivo
Generar ideas sin ninguna restriccin crtica. Desarrollar el pensa-
miento crtico.
Promover la participacin de todos los miembros.
Procedimiento
En un grupo, los participantes dialogan por parejas para discutir un
tema. Se siguen las siguientes fases:
Se distribuyen los miembros del grupo en parejas.
Se trabaja por binas durante un tiempo determinado.
Se realiza una sntesis de las conclusiones del trabajo por cada pareja.
Puesta en comn de esas sntesis.
Sntesis final realizada por la asamblea.
238
8.2.15. E L RBOL DE TRANSFORMACIN TOTAL DEL OBJETO (ATTO)

Objetivo
Desarrollar la flexibilidad y habilidad mental.
Mejorar la capacidad de expresin y comunicacin en un grupo. Al no
haber restricciones, cada uno puede expresarse a su manera.
Fomentar el respeto mutuo y la tolerancia.
Procedimiento
El ATTO es una tcnica de creatividad mediante la cual sin ninguna
restriccin posible se pretende imaginar todos los cambios reales e irreales
que puedan realizarse en un objeto o situacin introduciendo todo tipo de
modificaciones, por ejemplo: forma, color, funcin, etc.
Se suelen plantear dos fases:
Analtico-disociante: Se plantea el campo total del objeto. Se trata
de introducir cambios en su forma, color, estructura, funcin, etc.,
empleando estrategias de magnificacin o minificacin.
Sinttico-constructiva: Se evalan todas las alternativas propuestas a
travs de unas determinadas normas de valor seleccionadas, por ejem-
plo, perjudicial? ventajoso? qu problemas origina? es posible? qu
consecuencias? es til? etc.
239
IX
Anexos
Conocemos el sonido de la palmada de dos manos,
pero cul es el sonido de la palmada de una sola mano?
(Proverbio Taoista)
241
9.1. E L POR QU Y PARA QU DE LAS REUNIONES
9.1.1. P RESUPUESTOS : PUNTOS DE PARTIDA
1. La reunin puede configurar el soporte bsico de funcionamiento

de un equipo de trabajo:
Sirve para la puesta en comn de los diferentes niveles de anlisis
y de intervencin.
Facilita la posibilidad de que el grupo produzca con frecuencia
mejores ideas, planes y decisiones que el individuo aislado.
2. La reunin es el lugar donde el grupo puede revisar, actualizar y
enriquecer los conocimientos del grupo como tal:
La cultura de la organizacin
Los objetivos de la organizacin
La planificacin de programas, proyectos, etc.
3. La reunin puede ayudar a los integrantes del grupo:
A desarrollar el sentido de pertenencia a un equipo o grupo de
trabajo.
A potenciar las expectativas de eficacia y de resultados del tra-
bajo en equipo.
A facilitar la atribucin interna de dichos resultados, incenti-
vndose, as el desempeo de la tarea. A travs de la puesta en
comn somos conscientes de que el resultado es obra de todos.
4. La reunin es un escenario de conductas en el que se pueden ir
moldeando comportamientos facilitadores de la tarea, de la solucin
de problemas y conflictos, y es una herramienta fundamental para
potenciar un adecuado clima social.
5. Si existen malas experiencias: fracasos, prdida de tiempo, etc.,
la reunin puede convertirse en un elemento destructor de la vida
de un equipo. Puede ser motivo de irritacin, de generacin de con-
flictos y de expectativas de autoderrotismo, as como un obstculo
para la consecucin de los objetivos del grupo.
242
ANEXOS
9.1.2. D ECLOGO PARA REALIZAR REUNIONES EFECTIVAS
1. Celebre la reunin slo en caso necesario. Evite el fenmeno de

la reunionitis. El nico resultado de una reunin no debe ser la
convocatoria de la prxima. No olvide que:
El orden del da es un documento imprescindible. Si est elabo-
rado adecuadamente, clarifica los objetivos y agiliza el desarrollo
de la reunin.
Es til encabezar cada tema con orientaciones: Para informa-
cin, Para discusin, Para decisin, etc., con el objetivo
de que los asistentes puedan preparar su participacin.
2. No improvise, prepare la reunin: Revise la agenda, la documen-
tacin, etc. Tenga en cuenta lo siguiente:
La frecuencia de las reuniones ha de establecerse sobre una base
regularmente programada. Es conveniente que se realice a la
misma hora del mismo da.
Las reuniones deben comenzar y terminar a horas especficas. No
se deben sobrepasar las dos horas sin descanso. En cuanto a la
duracin de la reunin:
Muy pocas reuniones obtienen resultados positivos despus de
dos horas. Una hora y media es tiempo suficiente para la mayo-
ra de las necesidades.
Si hay que alargar el tiempo, se debe intercalar algn descanso.
Las interrupciones tienen ventajas: descargan la tensin, relajan,
etc.; e inconvenientes: dispersan, rompen el ritmo, etc.
Es aconsejable indicar la hora de inicio de la reunin y la hora
de finalizacin.
El lugar tiene que estar acondicionado adecuadamente: mobilia-
rio, material, seales discriminativas apropiadas, etc.
La documentacin es conveniente que est en poder de los parti-
cipantes antes de la celebracin de la reunin. En cuanto a los
materiales:
Es importante hacer circular los documentos de propuestas das
antes de la reunin. Ahorra tiempo y ayuda a la preparacin y
trabajo de los temas.
Si se presentan informes en la reunin, han de ser muy breves,
para que todos rpidamente puedan leerlos. La reunin no es el
momento adecuado para leer los documentos. Se aceptan como
excepcin ciertos datos financieros y estadsticos que tienen como
objetivo apoyar e ilustrar las observaciones que se estn expli-
cando.
243
3. Comience la reunin puntualmente. Si se espera a los retrasados,

se les refuerza su comportamiento y se castiga a los puntuales.
4. Ayude a los miembros del grupo a conocerse: resumen biogrfi-
co de los dems, oportunidad para presentarse, etc.
5. Trate de seguir un plan para la discusin y la toma de decisiones:
Al principio de la reunin revise el progreso realizado hasta la
fecha. Resuma al final lo que se ha conseguido. Aclare qu miem-
bros tienen tareas que realizar y cules son esas tareas.
Deben establecerse acuerdos iniciales, para que no se produzcan
interrupciones extraas (ejemplo, desconectar mviles).
Es interesante llevar un registro en donde se consigne el orden del
da, decisiones adoptadas, normas establecidas y tareas asignadas.
Es importante tener en cuenta el orden en que se introducirn los
temas:
La primera parte de una reunin suele ser ms animada y creati-
va que el final, por lo tanto, si un tema requiere energa mental,
ideas brillantes y mentes despiertas, ser mejor situarlo al prin-
cipio de la lista.
Si hay un asunto que despierta un gran inters y preocupacin
entre los miembros, puede ser una buena idea retenerlo durante
cierto tiempo, realizando primero otros trabajos tiles. Luego se
podr introducir el tema estelar para contrarrestar la falta de
atencin que empieza a notarse despus de los primeros 15 20
minutos de la reunin.
Algunos temas unen a los miembros de la reunin en un frente
comn, mientras que otros los dividen. Posiblemente, el coordi-
nador querr empezar con la unidad antes de entrar en la divi-
sin, o quizs lo prefiera al revs. Lo importante es darse cuen-
ta de la opcin, porque puede influir en el ambiente general de
la reunin. Es casi siempre aconsejable encontrar un tema unifi-
cador para la conclusin de la reunin.
6. Favorezca una participacin democrtica y equitativa de todos.
Deben establecerse las normas de funcionamiento con respecto a
tomar la palabra, tomar decisiones y agenda de temas a tratar.
7. Procure que el grupo se centre en lograr un acuerdo acerca de
la validez de las razones que conducen a la eleccin, ms que un
acuerdo sobre la eleccin misma. Que el grupo est de acuerdo en
244
ANEXOS
los criterios y reglas de decisin; que comprendan las razones que

conducen a la eleccin. Busque el consenso en los criterios.
8. Preprese a afrontar las dificultades que puedan presentrsele:
Disgresiones, cuchicheos, repeticin de ideas, silencios, cansancio,
desnimos, etc. Asegure las funciones de clarificacin, control,
dinamizacin y la creacin de un clima de confianza.
9. Al finalizar la reunin: Recuerde las tareas, compromisos y acuer-
dos establecidos.
10. Despus de la reunin:
Evale la efectividad y proceso de la reunin. Pregntese cmo ha
ido y qu puede hacer para mejorarla.
Procure que los asistentes reciban las conclusiones y un recorda-
torio de los acuerdos.
Distribuya una copia de los acuerdos entre las personas que ten-
gan inters en conocerlos.
9.2. C MO CONDUCIR LAS REUNIONES CON EFICACIA ?
A) OBJETIVOS AL INICIAR LA REUNIN. DOBLE ATENCIN:

1. A las personas: Crear un clima apropiado: respeto, cortesa, impar-
cialidad, etc.
2. A las tareas: Buscar sistemticamente el logro de los objetivos
propuestos en la reunin.
B) PUNTOS BSICOS:
1. Tener claro lo que se pretende
Palabras de apertura: Brevemente, despacio, con claridad.
Pregunta inicial:
Debe ser abierta. Preguntas que comienzan con: Cmo, Qu, Cundo,
Dnde, Cul, etc.
Evitar las preguntas cerradas: a las que se responde s o no. Por
ejemplo, te gusta este plan?... Es...? Podras...? T no ...?
Acaso...? Fuiste t...? Sabes cul...?
Cuidado con las preguntas por qu! Crean una situacin delicada,
ya que obliga a las personas a dar una respuesta razonada y quizs
no estn preparados para ello.
Evite realizar esta pregunta a una persona concreta: obligacin de
responder y se pone a la defensiva.
245
2. Fomentar la participacin
a) Conviene facilitar un clima de libertad
QU HACER? QU EVITAR?
Estar atento para que sea el grupo Imponer tus propias ideas
el que reaccione o pensamientos al grupo
Mantener una actitud de escucha Hacer una serie de preguntas sin
esperar a las respuestas
Usar el contacto visual para No llamar nunca a los individuos
invitar a los otros a hablar por su nombre
Responder a los miembros Rechazar todas las ideas
diciendo: S, pero....
Permitir que un miembro (o alguno No invitar a todo el mundo
de ellos) sean los que coordinen el grupo a participar
b) Hay que procurar que todos los asistentes participen. Se pueden uti-
lizar como herramientas determinadas preguntas:
Utiliza preguntas que enganchen. A veces slo hablan una o dos per-
sonas. Con una pregunta-gancho se puede hacer que participen otros
miembros. Estas preguntas abren y distienden la discusin sin ofender
a los que hablan ni poner a los que callan en una posicin delicada. Por
ejemplo: Alguien ms quiere decir algo? Algn otro comentario?.
Se puede controlar el grupo con diversos tipos de preguntas:
a) Preguntas generales. Dirigidas al grupo, tratando de captar la aten-
cin de todos, y evitando presionar a los individuos antes de que
estn preparados para responder. Por ejemplo, Qu pensis del
tema? Qu os sugiere este problema?.
b) Preguntas directas. Se orientan a personas especficas. Por ejemplo,
a quienes tienen conocimientos especiales o se muestran reticentes,
etc. Conviene decir primero el nombre del sujeto, lo cual ayuda a
captar su atencin. Por ejemplo, Fernando, qu piensas de los fallos
informticos?.
c) Preguntas dirigidas. Implican a diferentes participantes. Por ejem-
plo, Muy bien Antonio, quiz Pilar pueda....
d) Preguntas redirigidas. A veces los asistentes se dirigen al coordina-
dor, ste prefiere no responder y reenva la pregunta al grupo. Por
ejemplo: Seor Presidente, como usted sabe.... Presidente:
Buena pregunta, Pedro, alguien querra responder...?.
e) Preguntas invertidas. Se devuelve la pregunta al que la ha hecho,
para que sea l mismo quien responda. Se le pide educadamente que
246
ANEXOS
se lo piense mejor y que aporte puntos de vista que el coordinador

sabe que ya son conocidos por quien ha hecho la pregunta. Por ejem-
plo: Alberto (participante) se dirige al coordinador: Qu piensa de
los costes del proyecto? El coordinador retoma la pregunta y se la
dirige a otro: Jaime el factor coste desempea un papel importante
en el proyecto. Podras t sugerir algunos de ellos? Adems, como
parece que has estudiado a fondo el asunto, podras indicarnos algn
modo de librarnos de ciertos costes?
c) Es fundamental controlar a los participantes que pueden plantear

problemas
Habladores. En general, hay que valorar sus aportaciones y evitar
que bloqueen al grupo:
Dejarlas hablar cuando lo que dicen es relevante y no monopolizan
la reunin.
Si hablan demasiado, interrumpirlas educadamente. Por ejemplo,
Juan, te agradezco tu punto de vista....
Reenvar las preguntas: Ahora, tal vez alguien ms quiera....
Confusos. Aydalas a expresar sus ideas de manera ms concisa:
Quiero saber si he entendido bien. Fundamentalmente, has dicho
tres cosas, etc..
Silenciosos. Hay que hacerlas partcipes de la reunin:
Se les debe animar y apoyar.
Haz que se involucren realizndoles preguntas que sabes que pue-
den responder.
Procura descubrir las razones de su silencio: timidez, sensacin de
no aportar nada valioso, etc.
Evasivos. Suelen divagar y centrarse en cuestiones sin importancia.
Pregunta a los dems miembros del grupo si quieren tratar el asunto.
Por ejemplo: Jaime ha tocado un punto interesante que yo no haba
pensado someter a discusin. Le gustara al grupo dedicar unos
minutos a hablar sobre ello? O tal vez podramos volver despus
sobre el tema si queda alguna duda.
Incansables. Es importante que no monopolicen o bloqueen la
reunin:
Haz que respondan ellos o el grupo sus propias preguntas, sobre
todo si te parece que estn tratando de tenderte una trampa.
Si de hecho, no entienden, procura aclararles el tema.
247
Opositores permanentes. Pueden crear conflictos o tensiones. Pregun-

ta las razones de su comportamiento. Por ejemplo, Da la impresin,
Mercedes, de que el rumbo que sigue la discusin te molesta. Cul es
tu opinin sobre el tema...?.
Monopolizadores. Trata de refrenar su insistencia, hasta que los
dems miembros tengan la oportunidad de manifestarse. Por ejem-
plo, Cecilia, t siempre tienes muchas ideas que presentarnos, pero
tal vez sera mejor que esperaras algunos minutos, para que los que
han hablado puedan decirnos lo que piensan. De esa manera, silen-
ciamos a la persona dominante y valoramos sus aportaciones.
d) Se deben afrontar las situaciones problemticas
a) Conflictos:
No pierdas el control. Un conflicto puede ayudar a sacar a flote
ciertos problemas.
Alivia la tensin usando palabras menos emotivas: con buen
humor, cambiando de tema, evitando la implicacin personal, etc.
b) Desnimo y desinters:
Intenta explicar cmo afecta personalmente a todos el asunto.
Cambia de tema por algn tiempo.
Modifica el enfoque o planteamiento.
c) Discusin/preguntas irrelevantes y/o inapropiadas:
Pueden ser llamadas de atencin e indicar falta de inters.
Si el grupo manifiesta entusiasmo por una cuestin ajena al tema,
trata de resolver el asunto lo ms rpidamente posible.
Haz preguntas significativas respecto al asunto que se est traba-
jando.
Realiza resmenes peridicamente, que servirn para ir situando a
los participantes respecto al tema objeto de estudio.
d) Informacin confidencial: Afirma claramente que no puedes dar esa
informacin. Explica el por qu. En general, las personas aceptan
que no se le ofrezca toda la informacin. Lo fundamental es que no
se les mienta.
3. Prestar atencin a los planteamientos interesantes

En el trabajo en grupo pueden ayudar para:
Desarrollar puntos fundamentales que antes no se haban tenido en
cuenta.
Conseguir que los miembros piensen, y aporten sus sugerencias.
248
ANEXOS
Fomentar discusiones ms profundas (y ms transparentes), y que

han surgido por iniciativa de los participantes.
Llevar la reunin a una conclusin eficaz y creativa.
4. Resumir y verificar
Conviene realizarlo, ya que:
Logra que se destaquen los pensamientos principales.
Se relacionan entre s los mejores planteamientos o sugerencias.
Deshace los malentendidos.
Mantiene unido al grupo.
Produce sensacin de productividad y eficacia.
Desempea un papel importante en la clausura de una reunin.
Se enfocan claramente las verdaderas realizaciones.
Se destacan los principales puntos de la reunin. De lo contrario, las
ideas esenciales quedaran indefinidas, y los miembros del grupo podr-
an salir confusos y desinteresados.
9.3. A NEXOS
OBSTCULOS PARA LA CREATIVIDAD
1. Miedo a la crtica. Una idea absurda es mejor que ninguna. Objetivo: No
criticar las ideas de los dems, sino mejorarlas.
2. La costumbre o la tradicin. Muchos utensilios se mantienen por cos-
tumbre: Ej: teclado mquinas o la corbata. Los genios rompen los esquemas.
Ejemplos: Van Gogh, Freud, etc.
3. Reglamentaciones. Lo que no est reglamentado se da por supuesto que
no se puede hacer. Los necios obedecen los reglamentos. Los inteligentes se
orientan.
4. Neofobia. Lo nuevo crea rechazo. Alguien demostr que el abejorro no
puede volar, pero como l no lo sabe, vuela.
5. Individualismo. Evita los llaneros solitarios. Slo el necio se asla y des-
precia lo que ignora.
6. Instinto de propiedad Intelectual. Rigidez intelectual. Aceptar no ser el
padre. Aceptar que otros pueden mejorar las cosas. Un enano encima de un
gigante ver ms que el gigante.
7. Cartesianismo. Quedarse en los extremos: S o No. Desconcierta el gris
marengo. Indica una gran inseguridad.
8. Susceptibilidad. Hiperespecializacin. Peligro de intrusismo! Muchos
avances vienen de otros campos.
9. Sentido del ridculo. Quien no hace nada, no se equivoca. Ser conscientes
del patrimonio que crean los errores. Todo el mundo tiene derecho a
equivocarse.
249
10. Conformismo. Ms vale lo malo conocido que lo bueno por conocer.

Indica miedo al cambio.
11. Estructura jerrquica. Fomenta la comunicacin interna: descendente, hori-
zontal y ascendente.
12. Influencia de los medios audiovisuales. Con el libro la imaginacin funcio-
na, con la TV todo est digerido.
13. Esquemas mentales. Estamos prefijados o formateados.
14. Falta de capacidad de observacin. Impide percibir problemas y observar
imgenes.
15. Falta de capacidad de comunicacin. Degradacin de la comunicacin.
16. Falta de confianza en nuestra imaginacin. Por qu no se le ocurre a otro?
Que inventen otros!
DECLOGO PARA TRABAJAR BIEN JUNTOS

1. Preparacin:
No improvisar.
2. Tener claro el objetivo:
Definir y concretar.
3. Programacin del tiempo:
Estructura y racionaliza el trabajo.
No agota a los participantes: Lo bueno si breve, dos veces bueno.
4. Fomentar la comprensin y el dilogo:
Escucha activa.
Clarificar.
5. Atenerse al objetivo:
Cumplir el orden del da.
Evitar desviaciones.
6. Utilizar experiencias y habilidades:
Valorar la diversidad de talentos.
Permitir participar a todos.
7. Resolucin creativa de problemas:
Bsqueda de alternativas.
8. Comprobar la existencia de acuerdos:
En qu hemos avanzado?
9. Revisar el funcionamiento del grupo:
Nivel de participacin; Ausencias; Malentendidos.
10. Accin:
Todos a una.
250
ANEXOS
TAREA Y FUNCIONES DE QUIEN DIRIGE LA REUNIN

1. Clarificacin
Asegurarse de que el objetivo de la reunin est suficientemente claro y de
que todos estn conformes sobre el tema o temas que se van a tratar o resol-
ver.
Ayudar a los participantes a comprenderse bien durante el transcurso de la
reunin.
Hacer resmenes peridicos para que los participantes sepan en todo
momento por dnde se va y hacia dnde, y puedan comprender mejor lo que
estn tratando.
2. Control
Fijar normas de actuacin respetadas por todos y que permitan que las
comunicaciones se produzcan fluida y adecuadamente.
Regular las intervenciones impidiendo, en algunos, el exceso y, en otros, la
ausencia de participacin, evitando discusiones personales, etc.
Administrar bien el tiempo. Es imprescindible dar un feedback peridico
acerca del punto en que se encuentra la reunin, del tiempo de que se dis-
pone y de lo que queda por tratar.
Recordar las responsabilidades de los participantes en la reunin.
Sugerir descansos o alternativas si los temas estn encasillados o atascados.
3. Dinamizacin
Estimular a los silenciosos.
Ayudar al grupo a desarrollar expectativas de eficacia y de resultados,
sealando los logros que el grupo va alcanzando.
Reforzar aquellos comportamientos que crean un buen clima, facilitan la
tarea, ayudan a la solucin de problemas, etc.
4. Desarrollar un clima social adecuado
Habilidades bsicas de comunicacin.
Sentido del humor, etc.
251
LO QUE NO DEBE HACER UN COORDINADOR
HECHO CONSECUENCIA
1. Imponer la agenda de temas que se Para ello, a veces, no hay que hacer reu-
tienen que trabajar niones, ya que se destruye el trabajo en
equipo
2. Demorar en exceso el comienzo de la Se refuerza a los que llegan tarde y se
reunin castiga a los puntuales
3. Ser el ltimo en llegar Actitud y talante de falta de respeto al
grupo
4. Hablar demasiado o permitir que Monopoliza la reunin y bloquea el tra-
alguien lo haga bajo en equipo
5. Intentar hacerse el gracioso hasta el Distorsiona el trabajo en grupo
punto de trivializar excesivamente
temas que merecen otro acercamiento
6. Permitir que alguien avasalle o inti- Rompe el clima grupal
mide a otro
7. Permitir que la reunin contine a Fomenta los malos entendidos
sabiendas de que hay trminos que no
se comprenden o no se entienden sufi-
cientemente
8. Reir o decir a los participantes que Anula el trabajo en equipo
estn actuando mal e intentar dominar
la reunin
9. Permitir que la reunin transcurra Agota y hace abandonar psicolgica y
ms all del tiempo fijado fsicamente el trabajo en grupo
10. Permitir que una reunin termine sin Anula el trabajo en equipo
conclusiones
252
ANEXOS
DECLOGO PARA MOTIVAR A UN GRUPO1

1. Seleccionar bien los miembros del equipo. Hay que asegurarse de que las
personas elegidas se adaptan perfectamente al perfil idneo para desempear
las funciones.
2. Fijar objetivos inmediatos. Conseguir resultados positivos refuerza la moral
y da confianza. Es conveniente fijar metas a corto plazo que motiven al equi-
po.
3. Delegar. Permite repartir esfuerzos e involucrar a todos los miembros en el
proyecto. Es condicin indispensable para delegar que todos conozcan sus fun-
ciones, recursos y posibilidades.
4. Fomentar la comunicacin. Todos los miembros del equipo deben conocer
los objetivos del proyecto. Cuando las prioridades de una persona son distin-
tas de las del resto y no se consigue aunar objetivos y esfuerzos, las iniciativas
fracasan.
5. Promover el crecimiento profesional del equipo. La formacin continua es
esencial para las personas y debe ser impulsada y respaldada por el superior.
6. Pasar tiempo juntos. Es fundamental aunar inquietudes. Es vital para la buena
marcha del proyecto que todos trabajen unidos.
7. Fomentar la cooperacin, no la competencia. Aunque una mnima compe-
tencia puede ser positiva, si se intensifica en exceso puede crear enemistades y
enfrentamientos.
8. Determinar las pautas de comportamiento. Es importante que todos los
miembros del equipo sepan qu es lo que pueden y no pueden hacer, y cmo
hacerlo. Esta labor corresponde al coordinador del grupo.
9. Comprender los errores. Un equipo no puede crecer sin equivocarse. La
capacidad del equipo para crear e innovar viene determinada por el grado de
libertad y confianza que disfruta.
10. Animar y felicitar. Al igual que el fracaso, el xito no corresponde a una sola
persona, sino al grupo de profesionales que han llevado a cabo el proyecto.
1. Cr. Gustavo Piera, Director General de Time Manager International, Grupo especial directivos,
11 nov., n 964, p. 3.
253
Bibliografa
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256
COLECCIN ETEA
Serie Gestin empresarial

Directora: Pilar Tirado
1. EL RETO DEL EQUILIBRIO. Una gua prctica para decidir cmo emplear su tiempo,
por J. Antonio Ariza
2. MANUAL DE CONTABILIDAD FINANCIERA, por Magdalena Cordobs, Horacio Molina y
Juan M Muoz (2 ed.)
5. GESTIN DE COSTES Y MEJORA CONTINUA. Los sistemas de costes y de gestin basa-
dos en las actividades (ABC-ABM), por Pilar Tirado Valencia
6. MANUAL DE AUDITORA FINANCIERA, por Jos Antonio Arcenegui Rodrigo, Isabel
Gmez Rodrguez y Horacio Molina Snchez
7. TRABAJAR EN EQUIPO: TALENTO Y TALANTE. Tcnicas de dinmica de grupos, por Jos
Trechera Herreros (2 ed.)
8. CASOS DE CONTABILIDAD FINANCIERA. Referencia a la normativa internacional, por
Magdalena Cordobs Madueo y Juan Mara Muoz (Coords.)
10. EL MARKETING EN LAS ONGD. La gestin del cambio social, por M Jos Montero Sim
11. PREPARACIN Y ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS, por Luis Godoy Lpez (Coord.),
Lorenzo Molina Ortiz y Horacio Molina Snchez
16. RIESGO, RENTABILIDAD Y EFICACIA DE CARTERAS DE VALORES, por Fuensanta Galn Herrero
Serie Economa y Sociedad

Director: Ildefonso Camacho
3. LOS EFECTOS DE LA POLTICA AGRARIA EUROPEA. Un anlisis crtico, por Jos J. Romero
Rodrguez (Coord.)
4. LOS BENEFICIOS FISCALES DE LA IGLESIA CATLICA. Negociacin, fundamento y alcan-
ce, por Julio Jimnez Escobar
9. EJERCICIOS DE MICROECONOMA, por Manuel Delgado lvarez, Ana Hernndez
Romn y Luis Amador Hidalgo
12. DESARROLLO RURAL EN NICARAGUA. Del consenso en los principios a una propuesta
para la accin, por Juan Jos Romero y Gabriel Ferrero (Eds.)
13. FINANCIACIN AUTONMICA. Cuestin de principios, por Araceli de los Ros Berjillos
14. COMO GOTA DE AGUA. La psicologa aplicada a las organizaciones, por Jos L.
Trechera Herreros
15. EL SISTEMA DE GARANTAS RECPROCAS EN ANDALUCA. Un anlisis del modelo y pro-
puesta de futuro, por Eduardo J. Villaseca Molina
Este libro se termin
de imprimir
en los talleres de
RGM, S.A., en Bilbao,
el 30 de noviembre de 2004.

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TRABAJAR EN EQUIPO:

Jos Luis Trechera Herreros, 2003

Ilustraciones: M Guadalupe Medinilla Montenegro

Editorial Descle De Brouwer, S.A., 2003

Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cualquier forma de

Diseo de coleccin: Luis Alonso

I. Sensibilizacin a la realidad del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

IV. El liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

V. La cohesin y la cooperacin grupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

VI. La evaluacin grupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

VII. Qu es un problema? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

VIII. Tcnicas y herramientas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

IX. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Se est comenzando a entender que son los seres humanos y no la tecnologa

Si pidiramos en una encuesta que nos describieran aquellos rasgos o

La obra no pretende ser un manual terico sino eminentemente

No decimos nada nuevo si afirmamos que hoy en da, las aplicaciones

Ningn hombre es una isla, todo para s.

1.1. L OS GRUPOS EXISTEN : SER CONSCIENTES DE LA REALIDAD GRUPAL

En un crudo da invernal, los puercoespines de una manada se apretaron unos

pueden ser 10 o -10. Un buen trabajo en equipo confirma que el todo

Texto de Tony de Melo1

La experiencia demuestra que no es fcil encontrar en nuestros ciclos

1. ANTHONY DE MELLO. El canto del pjaro. Santander: Sal Terrae, p. 26

Imagnense que se encuentran con un extraterrestre y les pide que le des-

Cada participante realiza sus comentarios y el coordinador va resu-

1.2.2. C RONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES SEMANALES

Realiza una descripcin de las actividades que desarrollas en una semana.

Cada uno individualmente realiza su cronograma. Se pueden seguir los

TRABAJAR EN EQUIPO: TALENTO Y TALANTE

GRFICA PARA LA REPRESENTACIN DE LOS PORCENTAJES

1.2.3. C ONSTRUCCIN DE UNA FRASE

NO HAY PROYECTO SIN COLABORACIN

Se mezclan las tarjetas y se da una ficha (letra) a cada participante. Lo

1.2.4. A CTITUD ANTE LOS GRUPOS

- Con qu frases ests ms de acuerdo?

CUESTIONARIO ACTITUDES GRUPALES (AG)

17. Lo fundamental para un grupo es ser efectivo y cumplir los 1 2 3 4 5

* Correccin inversa: 1=5; 2=4; 3=3; 4=2; 5=1.

Si tenemos en cuenta la suma de las elecciones realizadas se puede

1.2.5. D ESCRIPCIN DE LA EXPERIENCIA CON GRUPOS

Describe alguna experiencia positiva y negativa de trabajo en grupos.

Se realiza el cuestionario individualmente y despus se comenta en

EXPERIENCIAS PERSONALES EN GRUPO

1.2.6. G RFICO DE LA EXPERIENCIA PERSONAL EN GRUPOS

GRFICA DE LA EXPERIENCIA CON GRUPOS

Ejemplo de un caso particular

1.2.7. A COGIDA Y RECHAZO

... no te busques en el espejo, en un extinto dilogo

DECLOGO DEL ANTIGRUPO

Si definimos, no discutiremos (J. Balmes)

Existen tantas definiciones de grupo como autores que las planteen. Si

Cules seran las caractersticas bsicas de una definicin de grupo?

Los roles pueden ser muchos y diversos. A continuacin, describimos

TABLA 1. ROLES DE RENDIMIENTO

2. Roles de mantenimiento. Se orientan a la formacin, supervivencia

TABLA 2. ROLES DE MANTENIMIENTO

3. Roles individuales. Al mismo tiempo, se podran destacar una serie de

TABLA 3. ROLES INDIVIDUALES EN LOS GRUPOS

3. LO MOTIVACIONAL. Freud introduce en el concepto de grupo lo

2.3. T RANSFORMAR GRUPOS EN EQUIPOS DE TRABAJO

Segn Robbins1 un equipo de trabajo genera una sinergia positiva

1. ROBBINS, S. (1996). Comportamiento organizacional: teora y prctica. Prentice-Hall His-

TABLA 4. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO