Planejamento Estrategico CNPQ 2025

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
2025
Brasília, dezembro de 2014

Presidente da República Dilma Rousseff
Vice - Presidente Michel Temer
Ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação Clelio Campolina Diniz
Presidente do CNPq Glaucius Oliva
Diretoria de Engenharias, Ciências Exatas e Humanas e Sociais – DEHS Guilherme Sales Soares de Azevedo Melo
Diretoria de Ciências Agrárias, Biológicas e da Saúde – DABS Marcelo Marcos Morales
Diretoria de Cooperação Institucional – DCOI Paulo Sérgio Lacerda Beirão
Diretoria de Gestão e Tecnologia da Informação – DGTI Luiz Alberto de Freitas Brandão Horta Barbosa
Assessoria de Planejamento – APL/CNPq Rita de Cássia Scardine Assis Lopes

Emerson Silva Ribeiro Junior
Consultoria Raul José de Abreu Sturari

Maria Verônica Korilio Campos
Design gráfico e editoração eletrônica Divanir Junior/RP/4536/DF
SUMÁRIO
MENSAGEM DO PRESIDENTE 5
O CNPq 7
SÍNTESE HISTÓRICA 11
METODOLOGIA FIGE 15
PLANO ESTRATÉGICO 17
PLANOS TÁTICOS 21
PROJETOS ESTRUTURANTES 31
PRÓXIMOS PASSOS 43
MENSAGEM DO PRESIDENTE
P
assados cerca de 16 anos da última O documento a seguir apresentado retrata o resul-
experiência de planejamento insti- tado de um trabalho coletivo, que se propõe a de-
tucional, o CNPq retoma ações efe- linear a conjuntura a partir de uma visão de futuro,
tivas voltadas para o longo prazo, destacando rumos e oportunidades para a ação
em processo participativo, interno institucional e provocando as mudanças desejadas
e externo, com esforço prospec- no curto, no médio e no longo prazos, a fim de que
tivo, envolvendo a elaboração, a os frutos da Ciência, Tecnologia e Inovação conti-
execução e o monitoramento de nuem a ser gerados.
um plano estratégico. Com isso, busca se aperfei-
çoar como instituição orientada para a estratégia, O Plano Estratégico e seu desdobramento em Pla-
segundo as melhores práticas de gestão experi- nos Táticos caracterizam etapa de fundamental im-
mentadas por instituições públicas e privadas. portância nos caminhos que levam à excelência no
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2025
Glaucius Oliva
Presidente do CNPq
cumprimento da missão do CNPq. Os desafios, no central no processo de formação e qualificação

entanto, continuam. Agregar valor ao processo de de pessoas – no país e no exterior – e no fomen-
gestão e alcançar os objetivos estabelecidos impli- to à Ciência, Tecnologia e Inovação, atuando na
ca diminuir a distância entre o que se planeja e o formulação de Políticas e contribuindo, significati-
que, de fato, se executa. E realizar essa tarefa com vamente, para o avanço das fronteiras do conhe-
visão prospectiva, dinamismo e flexibilidade confi- cimento, o desenvolvimento sustentável e a sobe-
gura intrincado desafio, no contexto de um mundo rania nacional.
cada vez mais mutante e complexo.
Para tanto, continuamos contando com a singular
Contudo, com o nosso Planejamento Estratégico participação de todo o corpo de servidores e ges-
em ação, temos a convicção de estarmos trilhan- tores da casa e também com a colaboração sempre
do o caminho que manterá o CNPq como ator presente dos nossos diferentes parceiros.
DEZEMBRO/2014 CNPq 5
6 CNPq DEZEMBRO/2014
O CNPq
O
Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq), agência
do Ministério da Ciência, Tecnologia e Ino-
vação (MCTI), tem como principais atribuições
fomentar a pesquisa científica e tecnológica e in-
centivar a formação de pesquisadores brasileiros.
Criado em 1951, desempenha papel primordial

na formulação e condução das políticas de ciên-
cia, tecnologia e inovação. Sua atuação contribui
para o desenvolvimento nacional e o reconheci-
mento das instituições de pesquisa e pesquisa-
dores brasileiros pela comunidade científica in-
ternacional.
Missão
Fomentar a Ciência, Tecnologia e Inovação e atuar na for-
mulação de suas políticas, contribuindo para o avanço das
fronteiras do conhecimento, o desenvolvimento sustentá-
vel e a soberania nacional.
Visão
Ser uma instituição de reconhecida excelência na promo-

ção da Ciência, da Tecnologia e da Inovação como elemen-
tos centrais do pleno desenvolvimento da nação brasileira.
Valores
Inovação
Avanço das fronteiras do conhecimento
Valorização das pessoas
Pensamento Prospectivo
Ética e Transparência
Apropriação Social do conhecimento
Qualidade na avaliação de mérito
ORGANOGRAMA DO CNPq
Conselho Delibera.vo
PRESIDÊNCIA
Auditoria Interna Produradoria Federal
Gabinete da Presidência
DIRETORIA DE ENGENHARIA, DIRETORIA DE CIÊNCIAS

DIRETORIA DE GESTÃO E TECNOLOGIA CIÊNCIAS EXATAS E HUMANAS AGRÁRIAS, BIOLOGICAS E DA DIRETORIA DE COOPERAÇÃO
DA INFORMAÇÃO -‐ DGTI INSTITUCIONAL -‐ DCOI
E SOCIAIS -‐ DEHS SAÚDE -‐ DABS
CGEFO CGETI CGECT CGCTM CGCIN
CGADM CGERH CGCHS CGSAU CGNAC
CGCEX CGAPB CGCFS
• CGEFO – Coordenação-‐Geral de • CGECT – Coordenação-‐Geral do • CGCTM – Coordenação-‐Geral do • CGCIN – Coordenação-‐Gera
Execução do Fomento Programa de Pesquisa em Engenharia, Programa de Pesquisa em Ciências l de Cooperação Internacional
• CGETI – Coordenação-‐Geral de Capacitação Tecnológica e Inovação da Terra e do Meio-‐Ambiente • CGNAC – Coordenação-‐Geral
Tecnologia da Informação • CGCHS – Coordenação-‐Geral do • CGSAU – Coordenação-‐Geral do de Cooperação Nacional
• CGADM – Coordenação-‐Geral de Programa de Pesquisa em Ciências Programa de Pesquisa em Saúde • CGCFS – Coordenação-‐Geral do
Administração e Finanças Humanas e Sociais Aplicadas • CGAPB – Coordenação-‐Geral do Programa Ciência Sem
• CGERH – Coordenação-‐Geral de • CGCEX – Coordenação-‐Geral do Programa de Pesquisa em Fronteiras
Recursos Humanos Programa de Pesquisa em Ciências Agropacuária e Biotecnologia
Exatas
SÍNTESE HISTÓRICA
O
processo de institucionalização da pesquisa gresso Nacional, em 1936, tinha por objetivo esta-
no Brasil se apresenta imbricado à história do belecer um “conselho de pesquisas experimentais”.
CNPq, cuja trajetória, ao longo de 64 anos,
vem contribuindo para a construção de um país A ideia, contudo, não prosperou até o final da Se-
inovador e socialmente justo. gunda Guerra Mundial, quando os avanços bélicos
nas áreas tecnológicas – com destaque para a nu-
A criação de um órgão governamental voltado es- clear – tornaram patente a necessidade de acom-
pecificamente para o desenvolvimento científico já panhar a evolução da ciência em setores estratégi-
era discutida, nas primeiras décadas do século XX, cos, sob pena de fragilizar a Segurança Nacional.
por integrantes da Academia Brasileira de Ciências
(ABC), responsáveis pela formalização de proposta, Em maio de 1946, o representante brasileiro na Co-
em 1931, ao governo federal. Como consequência, missão de Energia Atômica do Conselho de Segu-
mensagem do Executivo encaminhada ao Con- rança das Nações Unidas, Almirante Álvaro Alberto
da Motta e Silva, propôs ao governo a criação de mente, diversas atividades tivessem sido orientadas
um órgão de fomento à ciência e à tecnologia. O para o fomento de projetos de reconhecidos pes-
projeto foi alvo de intensos debates no Executivo e quisadores.
cumpriu longo trâmite pelo Legislativo até que, em
15 de janeiro de 1951, foi sancionada, pelo Presiden- Em 1964, o CNPq incorpora o papel de protago-
te Dutra, a Lei nº 1.310, criando o Conselho Nacio- nista, ao lado de outras instituições, na formulação
nal de Pesquisa (CNPq). da política científica e tecnológica nacional. Nos
anos seguintes, a institucionalização do ensino de
A “Lei Áurea da pesquisa no Brasil” – nas palavras mestrado e doutorado e a inclusão de uma política
de Álvaro Alberto – estabelecia como finalidade científica e tecnológica no Programa Estratégico de
promover e estimular o desenvolvimento da in- Desenvolvimento (PED) redundaram no fortaleci-
vestigação científica e tecnológica, mediante a mento dos mecanismos financeiros de amparo ao
concessão de recursos para pesquisa, formação desenvolvimento da ciência e da tecnologia e na
de pesquisadores e técnicos, cooperação com as criação do Fundo Nacional de Desenvolvimento
universidades brasileiras e intercâmbio com institui- Científico e Tecnológico (FNDCT).
ções estrangeiras.
Na década de 1970, o I Plano Nacional de Desen-
A prioridade para a área nuclear foi enfática até a volvimento (I PND), por intermédio do I Plano Bási-
criação, em 1956, da Comissão Nacional de Energia co de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (I
Nuclear (CNEN), a qual passou a gerir a atividade PBDCT), institui o Sistema Nacional de Desenvolvi-
nuclear no Brasil. A formação de recursos humanos mento Científico e Tecnológico (SNDCT) – integra-
qualificados para pesquisa caracterizou a estratégia do por todas as instituições de pesquisas científicas
inicial de ação do CNPq, embora, complementar-
e tecnológicas usuárias de recursos governamen- o aporte de recursos internacionais, em convênio

tais e tendo o CNPq como órgão central. com o Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID) e o Banco Mundial (BIRD); instituiu o Prêmio
Em meados dessa década, uma série de impor- Jovem Cientista; e implementou a Rede Nacional
tantes mudanças no CNPq são implementadas: de Pesquisa (RNP), a qual coordenou a instalação da
a autarquia “Conselho Nacional de Pesquisas” foi internet brasileira.
transformada na fundação “Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico”, preser- Em 1985, é criado o Ministério de Ciência e Tecnolo-
vando a sigla inicial; a sede foi transferida do Rio de gia (MCT), na condição de órgão central do Sistema
Janeiro para Brasília; o órgão foi diretamente vincu- Federal de Ciência e Tecnologia, e o CNPq passa a
lado à Secretaria de Planejamento da Presidência da integrá-lo como entidade vinculada.
República; seu Conselho Deliberativo foi substituí-
do pelo Conselho Científico e Tecnológico, o qual No período seguinte, o CNPq intensifica esforços na
assumiu a elaboração do II PBDCT, aprovado pelo atividade de fomento científico e tecnológico, in-
Presidente Ernesto Geisel em abril de 1976. clusive abrangendo a iniciativa privada. Houve tam-
bém significativo incremento da função social na
Nos anos seguintes, o III PBDCT, com vigência até produção tecnológica e científica. Além disso, nos
1985: induziu a implementação dos Sistemas Es- anos de 1990 foram criados o Diretório dos Grupos
taduais de Ciência e Tecnologia; introduziu novas de Pesquisa e a Plataforma Lattes, fundamentais
áreas de conhecimento nas atividades de fomento para a avaliação, o acompanhamento e o direciona-
– com destaque para as ciências humanas e as so- mento de políticas e diretrizes de incentivo à pes-
ciais aplicadas; criou o Programa de Apoio ao De- quisa.
senvolvimento Científico e Tecnológico; ampliou
Além do financiamento direto a pesquisadores e A inauguração de sua nova sede, em 27 de dezem-
instituições, o CNPq foi responsável ou apoiou dire- bro de 2010, propiciou ao CNPq dispor de melhores
tamente a criação e manutenção de vários institu- condições físicas, materiais e computacionais para
tos de pesquisa tais como: o cumprimento de suas tarefas técnicas e adminis-
Instituto de Matemática Pura e Aplicada (IMPA); trativas. Depois de mais de 30 anos trabalhando em
Instituto de Pesquisas da Amazônia (INPA); prédios dispersos, os colaboradores foram reunidos
em modernas instalações, dotadas de completa
Museu Paraense Emílio Goeldi (MPEG);
infraestrutura, inclusive para as reuniões de seus
Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e órgãos colegiados e para o acolhimento de convi-
Tecnologia (IBICT); dados em eventos, seminários, palestras e oficinas.
Instituto de Pesquisas Rodoviárias (IPR);
Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE); Em uma era caracterizada por constantes mudan-
Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas (CBPF); ças no cenário mundial, onde a ciência e a tec-
nologia assumem papel estratégico na busca do
Observatório Nacional (ON);
almejado desenvolvimento socioeconômico, a so-
Centro de Tecnologia Mineral (Cetem);
ciedade brasileira dispõe do CNPq como entidade
L aboratório Nacional de Computação Científica singular para a formação de recursos humanos e
(LNCC); para o financiamento de projetos de pesquisa, am-
Museu de Astronomia e Ciência Afins (MAST); pliando a produção de conhecimento e gerando
Laboratório Nacional de Luz Síncrotron (LNLS); oportunidades de crescimento para o País.
Laboratório Nacional de Astrofísica (LNA);
Instituto de Desenvolvimento Sustentável Mami-
rauá (IDSM).
METODOLOGIA FIGE
O
planejamento estratégico do CNPq foi desen- execução dos planos é submetida a constantes ati-
volvido tendo como base a metodologia FIGE vidades de Monitoramento e Avaliação, as quais re-
– Ferramentas Integradas de Gestão Estraté- sultam em ações corretivas sobre as citadas etapas
gica – a qual tem como princípio básico a possibi- do planejamento. Por vezes, contudo, será preciso
lidade de adaptar e integrar diversas ferramentas de iniciar um novo ciclo, com base em profunda revi-
gestão disponíveis na literatura e praticadas por des- são da Intenção Estratégica.
tacadas instituições, públicas e privadas.
Segundo a FIGE, o PDCA deve ser apoiado em téc-
O cerne da metodologia está baseado na ferramen- nicas e ferramentas proporcionadas por disciplinas
ta iterativa PDCA, utilizada no controle e melhoria que, na atualidade, subsidiam as melhores práticas
contínua de processos e produtos. Vem do inglês de planejamento e gestão:
Plan – Do – Check – Act, ou seja, Planejar – Executar Inteligência Estratégica
– Verificar – Agir. Prospectiva Estratégica
Balanced Scorecard
O planejamento está consubstanciado nas etapas
Intenção Estratégica, Avaliação Diagnóstica, Plano Comunicação Social
Estratégico, Planos Táticos e Planos Operacionais. A Dinâmicas Governantes
Prospectiva
Estratégica
Plano
Estratégico
Avaliação
liaçção P
Planos
Inteligência Diagnóstica
ó ti Táticos Balanced
Estratégica Scorecard
Intenção
enção Planos
Plano
Estratégica Operacionais
o
Ações c rretivas
Monitoramento
e Avaliação
Execução
Tecnologias de Informação
e Comunicação
Comunicação Dinâmicas
Social Governantes
Conforme as necessidades, outras ferramentas podem ser agregadas, tais como:

Gestão de processos; Liderança e Comportamento Organizacional;
Gestão por projetos; Gestão de Mudanças Organizacionais; e
Gestão por competências; Gerenciamento de Crises.
PLANO ESTRATÉGICO
A
finalidade do Plano Estratégico é orientar a or- Outro aspecto importante foi a antecipação e
ganização para atingir os melhores objetivos apropriação do futuro. Planejamentos estratégicos
institucionais com o capital humano e os re- realizados exclusivamente com base em dados his-
cursos disponíveis, em face das ameaças e oportu- tóricos e análises da conjuntura atual estão conde-
nidades delineadas pela conjuntura. nados ao fracasso. Por isso foi incluída consistente
visão prospectiva, ou seja, de longo prazo, propi-
Para o CNPq, o contexto cambiante que envol- ciando alternativas inéditas ao processo decisório.
ve o panorama mundial indica que as mudanças
vão acontecer de modo cada vez mais intenso e Amparado pela Metodologia FIGE, o planejamento foi
frequente, impondo ao sucesso do planejamento também compreensivo, isto é, envolveu em inúme-
estratégico duas características fundamentais: di- ras oficinas representantes de todas as diretorias e de
namismo e flexibilidade. Vale dizer que a instituição assessorias selecionadas, criando sinergias que abrem
está sendo induzida a adaptar-se com rapidez e novas perspectivas de exploração das potencialida-
competência a um ambiente mutável. des, na medida em que as pessoas passem a interna-
lizar e assumir, como seus, os desafios organizacionais.
MAPA ESTRATÉGICO
MISSÃO: Fomentar a Ciência, Tecnologia e Inovação e atuar na VISÃO: Ser uma instituição de reconhecida excelência na
formulação de suas políticas, contribuindo para o avanço das promoção da Ciência, da Tecnologia e da Inovação como elementos
fronteiras do conhecimento, o desenvolvimento sustentável e a centrais do pleno desenvolvimento da nação brasileira.
soberania nacional.
R
E Cidadãos qualificados Brasil em destaque entre Mobilidade internacional
S em CT&I os países inovadores de estudantes e pesquisadores
U
L
T Geração de conhecimentos, novas Transversalidade na promoção da CT&I impulsionando o desenvolvimento
A
D
tecnologias, produtos e pesquisa e na formação social, a preservação do meio ambiente e
O processos inovadores e capacitação de pessoas a sustentabilidade
S
Modelo de Gestão Monitoramento e Avaliação Inovação

Aumentar a capacidade institucional de articulação, 5 Ampliar o papel do CNPq
Criar sistema dinâmico e
integração e participação na formulação das políticas de no ambiente de inovação
4 integrado de
1 CT&I
monitoramento e avaliação
6 Apoiar o
P Definir modelo de fomento 3 Aprimorar e processo inovativo
R 2 flexível e adequado racionalizar os
O às diferentes realidades processos de trabalho
Integração e interação Formar, capacitar e valorizar
C com os parceiros pessoas para a inovação
E 7
S Internacionalização 11 Definir novos
S
8 modelos de integração Compromisso
O 9 10 Capacitar Social
S Estimular a Capacitar
pesquisadores
competitividade gestores de 12 14
Promover o debate público,
e estudantes Fazer parcerias aderentes à
internacional cooperação a divulgação e a educação
brasileiros no Estratégia Nacional de CT&I
das empresas internacional em CT&I
exterior
Atuar no aperfeiçoamento do
Transversalidade 15 Fortalecer a relação
Marco Legal e Regulatório e
desburocratização entre compromisso social e
16 Ampliar os mecanismos de apoio para pesquisas
13 dos processos excelência científica
inter/multi/transdisciplinares e interinstitucionais
R Gestão de pessoas Tecnologia da Planejamento Comunicação Orçamento

E
Promover, capacitar Atuar no Informação 21
C 20 Adotar Buscar a ampliação dos
U e valorizar pessoas fortalecimento Aprimorar a planejamento Aprimorar a recursos financeiros e
R
S 17 de forma das carreiras infraestrutura estratégico comunicação 22 orçamentários
O
S continuada 18 de CT&I 19 de TI continuado executados pelo CNPq
è  Avanço das fronteiras do conhecimento è  Pensamento ProspecEvo è  Apropriação Social do conhecimento
VALORES è Inovação
è  Valorização das pessoas è  ÉEca e Transparência è  Qualidade na avaliação de mérito
O consenso na construção do planejamento foi envolve a formulação e a condução das políticas

outro fator marcante do processo empreendido. de ciência, tecnologia e inovação, bem como o fo-
Os objetivos estratégicos foram constantemente mento à pesquisa científica e tecnológica e à for-
aperfeiçoados em sucessivas reuniões, ao tempo mação de pesquisadores.
em que eram discutidos, consolidados e validados
objetivos de contribuição, indicadores, metas, pro- O Mapa Estratégico permite visualizar os caminhos
jetos, iniciativas e processos que permitiram a ela- a serem seguidos pelo CNPq, para concretizar a vi-
boração dos planos táticos. são e cumprir a missão institucional. É construído
de cima para baixo, mas deve ser lido e executado
A experiência permite assegurar que o planejamen- no sentido inverso.
to estratégico do CNPq foi – e continuará sendo –
um processo de aprendizagem institucional, a ser Os valores estão na base, ou seja, orientam e delimi-
continuamente aperfeiçoado e ajustado à comple- tam todas as demais atividades. Vale dizer que a visão
xidade do ambiente nacional e internacional que deve ser alcançada e a missão cumprida, porém ser
ferir, em nenhum momento, os valores que devem ser ção”, “Integração e Interação com Parceiros”, “Com-
praticados por todas as pessoas que integram o CNPq. promisso Social”, “Transversalidade” e respectivos
objetivos que, alcançados, irão possibilitar o suces-
Diretamente apoiada nos valores, a perspectiva “re- so da instituição e as entregas para a Nação brasilei-
cursos” envolve a Gestão de Pessoas, as Tecnologias ra, destacadas na perspectiva “resultados”.
da Informação, o Sistema de Planejamento, a Comu-
nicação Social e a Área Orçamentária, todos funda- A constante avaliação dos resultados permitirá
mentais como suporte às atividades fim do CNPq. oportunas correções e adequações, sempre com a
finalidade de assegurar que o CNPq, até o horizonte
A seguir, a perspectiva “processos” compreende os temporal de 2025, alcance sua visão e cumpra, com
temas estratégicos “Modelo de Gestão”, “Monito- excelência, sua missão.
ramento e Avaliação”, “Inovação”, “Internacionaliza-
RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS vançar ainda mais na consolidação do CNPq

A
como agência de fomento de todo o Serviço Pú-
Os desafios são imensos, mas refletem a certeza blico Federal e não apenas do Ministério da Ciên-
de que a instituição está à altura de seus objetivos, cia, Tecnologia e Inovação, atuando com exce-
diante da significativa massa crítica de pessoas ca- lência e incrementando ações em parcerias com
pacitadas e plenamente comprometidas com os outros ministérios e demais órgãos da administra-
melhores resultados. ção direta e indireta.
Concretizar novos avanços nas ações em parceria
Com base nessas constatações, os órgãos de di- com a iniciativa privada, promovendo pesquisas
reção e assessoramento deverão desdobrar o Pla- aplicadas com foco na inovação.
no Estratégico, elaborando seus Planos Táticos, os Ampliar o apoio a jovens pesquisadores, tendo
quais serão oportunamente complementados, no em vista a incorporação, nos últimos 5-8 anos, de
nível operacional, pelos planos de ação de cada mais de 40 mil novos docentes com doutorado
projeto e iniciativa. Para tanto, a Alta Administração nas universidades públicas.
recomenda que, nos próximos anos, sejam progres- Aumentar a oferta de bolsas de formação no país:
sivamente adotadas, como premissas transversais a iniciação científica, mestrado, doutorado e pós-
todo o processo de execução da estratégia: -doutorado.
PLANOS TÁTICOS
“A estratégia sem tática é o caminho mais lento
para a vitória. Tática sem estratégia é o ruído antes
da derrota.”
Sun Tzu.
O
s Planos Táticos das Diretorias e áreas selecionadas do CNPq foram
obtidos a partir de aplicação metodológica de desdobramento da es-
tratégia corporativa. Foram utilizadas técnicas de trabalho em grupo
– oficinas de construção coletiva – que permitiram aos participantes, servi-
dores do CNPq, se apropriarem dos conceitos, práticas e métodos utilizados
no âmbito da FIGE – Ferramentas Integradas de Gestão Estratégica.
Como resultado das oficinas de práticas foram formulados nove (9) Planos
Táticos, compreendendo as quatro (4) Diretorias e mais cinco áreas ligadas à
Presidência: duas (2) Assessorias, duas (2) Coordenações e a Ouvidoria, con-
forme Mapas de Contribuição apresentados nas páginas 22 a 49.
Todos os Planos Táticos – objeto de Relatório Específico entregue à Institui-

ção – são integrados dos seguintes documentos:
Síntese da metodologia utilizada;
Mapas de Contribuição da área participante do desdobramento;
Alinhamento das contribuições da respectiva área à Estratégia da Instituição;
Portfólio de Projetos, Iniciativas e Processos; e
Indicadores e Metas dos Objetivos de Contribuição.
Os Mapas de Contribuição são documentos síntese essenciais dos Planos Tá-

ticos, traduzindo para o âmbito das unidades orgânicas a estrutura do balan-
ced scorecard adotada no Mapa Estratégico. Nesses Mapas estão reunidos e
organizados os principais elementos norteadores da Importante destacar que os Planos Táticos estão
atuação das Diretorias e de outras áreas do CNPq. posicionados num nível de detalhamento que, si-
multaneamente ao desdobramento para o nível
A execução dos Planos Táticos permitirá importan- operacional, permitem aos gestores monitorar
tes ganhos de produtividade, não somente pela e avaliar os projetos em andamento bem como,
concretização das metas definidas, mas também se necessário, iniciar a implementação de novos
pela construção e consolidação do pensamento projetos, especialmente aqueles que tenham sido
sistêmico, fundamental para a cooperação entre as apontados como estruturantes para o alcance dos
diversas unidades da estrutura organizacional. alvos da instituição.
Observação: os números posicionados acima e abaixo dos quadros indicam os objetivos estratégicos
(Pág. 18) para os quais os objetivos de cada diretoria ou assessoria contribuem.
Diretoria de Ciências Agrárias, Biológicas e da Saúde - DABS e

Diretoria de Engenharias, Ciências Exatas e Humanas e Sociais - DEHS
MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – DABS e DEHS
soberania nacional.
PERSPECTIVA DOS
Cidadãos qualificados Brasil em destaque entre Mobilidade internacional

RESULTADOS
em CT&I os países inovadores de estudantes e pesquisadores
Geração de conhecimentos, novas Transversalidade na promoção da CT&I impulsionando o desenvolvimento

processos inovadores e capacitação de pessoas a sustentabilidade
1 3 4 14 2 5 16 3 3 4 11
Participar da reestruturação da Participar da criação e

Participar da criação e Informatizar a análise
lógica de organização de operacionalização de
operacionalização de das demandas do
Comitês de Assessoramento, novo Modelo de
Banco de Dados de Programa “Ciência
contemplando a Monitoramento e
Importa Fácil”, em
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
resultados de pesquisas
transversalidade. Avaliação de Projetos
financiadas pelo CNPq. articulação com as
demais diretorias. de Pesquisa, Chamadas
e Encomendas.
22
5 6 8 6 7
Fomentar projetos inovadores em Participar da criação e 6 7 16
PD&I de alto risco, promovendo a operacionalização do Prêmio
Ampliar o fomento de
aproximação entre organizações Inovação para bolsistas apoiados
propostas em rede.
públicas, iniciativa privada e pelo CNPq.
terceiro setor.
14 8 11 12 16 17
3 Participar Negociar, implementar e monitorar
institucionalmente de Instrumentos
Acordos dede Cooperação,
Cooperação,
Buscar constante aperfeiçoamento e Chamadas, Encomendas e Auxílios
otimização dos processos de trabalho. eventos em CT&I.
Individuais.
17 21 22
17 22
PERSPCTIVA DOS RECURSOS
è  Avanço das fronteiras do conhecimento è  Pensamento Prospec>vo è  Apropriação Social do conhecimento
VALORES è Inovação è  Pensamento Prospec>vo è  Apropriação Social do conhecimento
VALORES è  Avanço d
è Inovação è  Valorização das
as p
fronteiras
do conhecimento
è  Valorização dessoas
as pessoas è  É>ca e Transparência
è  É>ca e Transparência è è Qualidade na naa
Qualidade valiação de dme érito
avaliação mérito
Diretoria de Cooperação Institucional - DCOI
Diretoria de Gestão e Tecnologia da Informação - DGTI
MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – DGTI

soberania nacional.

RESULTADOS

1 Para todos os objetivos estratégicos

2 11 19
4 19
Desenvolver, adequar, aprimorar e
Ampliar a integração de dados
integrar Sistemas Corporativos do Participar da criação e
com outras instituições de
interesse do CNPq. CNPq. operacionalização de
novo Modelo de
10 Monitoramento e
19 21
PROCESSOS INTERNOS
9 Avaliação das ações de

Apoiar pesquisadores e Implementar mecanismos fomento e das
Participar do desenvolvimento estudantes brasileiros de aperfeiçoamento da parcerias, com foco na
dos programas de qualificação no exterior, financiados comunicação com os qualidade.
de gestores em cooperação pelo CNPq. usuários internos de TI.
internacional.
3 19 1 17 18 19 1 17 18 19
Buscar constante Implementar

Implementaromodelo
modelode
degestão
gestãodo
de Prover a instituição de corpo
aperfeiçoamento e otimização desempenho
desempenhoe bem-estar
alinhado ao
por técnico e gerencial adequado aos
dos processos de trabalho. desenvolvimento
competências.
por competências. desafios do CNPq.
Disponibilizar recursos tecnológicos, Modernizar a sistemática de

Manter infraestrutura de TI logísticos e financeiros para a efetiva
adequada aos desafios distribuição e ampliação de recursos
execução e monitoramento do Plano orçamentários e financeiros
institucionais. Estratégico e dos Planos Táticos do CNPq.
19 19 20 22
RECURSOS
è  Valorização das pessoas è  É>ca e Transparência è  Qualidade na avaliação de mérito
Assessoria Parlamentar - APA
MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – APA

Missão: Fomentar a Ciência, Tecnologia e Inovação e atuar na Visão: Ser uma instituição de reconhecida excelência na
soberania nacional.

RESULTADOS

1 13 3
3
Promover disseminação de Elaborar, em parceria com Criar e implementar

outras áreas da instituição,
PROCESOS INTERNOS
informações legislativas e sistemáticas de trabalho que

ampliar o relacionamento conteúdos e publicações aproximem o CNPq dos órgãos
que envolvam matéria legislativos no que se refere a
com instituições de CT&I.
legislativa. formulação de políticas de
interesse institucional.
Promover o fortalecimento da
estrutura e ampliar os resultados
da APA. 22
RECURSOS
17
Criar e implementar sistemáticas de
acompanhamento de demandas, proposições e
emendas parlamentares.
Assessoria de Planejamento - APL
MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – APL

soberania nacional.

RESULTADOS

2 6 16
PROCESOS INTERNOS
Realizar estudos e subsidiar encontros

interinstitucionais com foco na transversalidade.
1 3 4
Desenvolver e coordenar a
Apoiar a concepção e implementação de modelo de
Promover o
implementação de 3 planejamento e gestão
fortalecimento da
projetos relativos a estrutura e ampliar os estratégica.
gestão de desempenho e resultados da APL.
de competências. 17 20
Adotar mecanismos e
procedimentos de apoio às
RECURSOS
20 22
áreas do CNPq, com vistas ao
Coordenar a elaboração e a implementação do PPA, alcance das metas
com monitoramento de metas e otimização de institucionais.
recursos.
Coordenação de Comunicação Social - COCOM
MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – COCOM

soberania nacional.

RESULTADOS

14
PROCESOS INTERNOS
1 3 11 20
Subsidiar o CNPq na promoção do
Formular e implementar o Plano de debate público oferecendo meios e
Comunicação Social do CNPq. instrumentos de comunicação
institucional.
14 3
Manter permanente Produzir e gerenciar Promover o fortalecimento

articulação com as áreas campanhas de divulgação da estrutura e ampliar os
técnicas com vistas à institucional nos veículos resultados da COCOM.
RECURSOS
produção e publicação de de comunicação.

21
matéria institucional. 17
Coordenação de Estatística e Indicadores - COEST
MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – COEST

soberania nacional.

RESULTADOS

3 1 16
Subsidiar tecnicamente o aprimoramento Realizar, periodicamente, censos relativos
de Plataformas ou Diretórios
PROCESOS INTERNOS
aos Grupos de Pesquisa no Brasil.

Institucionais.
1 15 16
1 15 16
Realizar,
3
Alimentar e gerir as periodicamente,
Plataformas e os Diretórios Prover a instituição de
informações, indicadores e
censos relativos
Promover o
institucionais pertinentes às fortalecimento
atividades finalísticas do mecanismos de apoio à aos Gruposda de
estrutura e ampliar os
CNPq. tomada de decisão. Pesquisa no Brasil.
resultados da COEST.
RECURSOS
20
17
20
OUVIDORIA
MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – OUVIDORIA

soberania nacional.

RESULTADOS

3 11
PROCESOS INTERNOS
Implementar, em articulação com a área de TI,

sistema informatizado de gestão de
demandas.
1
14 3
Subsidiar a instituição com

Promover eventos Promover o fortalecimento da
informações relevantes para
pertinentes à Lei de Acesso estrutura e ampliar os
tomada de decisão e para
à Informação (LAI). resultados da OUVIDORIA.
gestão estratégica.
RECURSOS
17
20 21
PROJETOS
ESTRUTURANTES
O
s planos táticos permitiram identificar os projetos estruturantes para
o CNPq como um todo, em um movimento de realimentação ou fee-
dback. Isso somente foi possível após verificar as características e pe-
culiaridades de cada diretoria, de modo a visualizar as potencialidades do
conjunto.
Desse modo, fica perfeitamente caracterizada a prática de uma visão institu-

cional sistêmica, representada nos Projetos Básicos Estruturantes, com certo
grau de complexidade, grande impacto e voltados para o fortalecimento insti-
tucional, em consonância com a contribuição das diretorias e assessorias.
Na qualidade ainda de embriões – a serem posteriormente ratificados e de-

talhados pela alta administração do CNPq e pelas comissões encarregadas
de desenvolvê-los – esses projetos estão apresentados em formato sintético.
Os Projetos Básicos Estruturantes envolveram a análise das quatro diretorias,

bem como de cinco assessorias:
Diretorias
DABS - Diretoria de Ciências Agrárias, Biológicas e da Saúde
DEHS - Diretoria de Engenharias, Ciências Exatas, Humanas e Sociais
DCOI – Diretoria de Cooperação Institucional
DGTI – Diretoria de Gestão e Tecnologia da Informação
Outras Áreas decorrentes foram implementados para resolver
Assessoria de Planejamento questões pontuais e emergenciais, sem a necessá-
ria visão sistêmica.
Assessoria Parlamentar
Coordenação de Comunicação Social Em consequência, constata-se a necessidade de
buscar um novo modelo de estrutura organizacio-
Coordenação de Estatística e Indicadores
nal, adequada aos desafios atuais e futuros, indica-
Ouvidoria dos pela análise da conjuntura.
São três os Projetos Básicos Estruturantes Esse tipo de mudança, contudo, abala o sistema
e serem desenvolvidos no âmbito do CNPq: em vigor e acarreta uma série de inseguranças ad-
Arquitetura Organizacional; ministrativas, com reflexos no clima organizacional.
Por isso, não deve ser frequente e enseja minucioso
Gestão Integrada; e
estudo prévio, embasado em projetos preliminares
Transversalidade. que, se bem sucedidos, por si só irão proporcionar
significativos saltos de qualidade no cotidiano insti-
tucional.
PROJETO “ARQUITETURA ORGANIZACIONAL”

Esses projetos preliminares referem-se principal-
mente à otimização de processos, à gestão por
Com base em otimização de processos, gestão por
competências e à gestão do desempenho, bem
competências, gestão do desempenho e adequa-
como à análise para adequação e aprimoramento
ção e aprimoramento da divisão de trabalhos e
da divisão de trabalhos e tarefas.
de tarefas, o projeto trata da realização de estudos
com vistas a propor uma nova arquitetura organi-
A nova arquitetura organizacional, para sua imple-
zacional para o CNPq.
mentação, deverá tomar por base a Rede de Pro-
cessos e Macroprocessos da instituição, buscando
Nos últimos anos, as atribuições, tarefas e ativida-
um redimensionamento dos recursos e capacida-
des realizadas pelo CNPq têm crescido intensamen-
des instaladas e evitando a incidência de retraba-
te, ao tempo em que se diversificam, provocando,
lho ou dispêndio de energia humana em ativida-
inclusive, ampliação da missão institucional. Toda-
des obsoletas ou sem reflexo nos resultados.
via, a estrutura organizacional pouco foi alterada
e, quando ocorreu, os acréscimos e modificações
Projetos, Iniciativas e Processos relacionados
PROJETOS TÁTICOS RELACIONADOS AO

PROJETO ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
DABS
Mapear e otimizar os processos de trabalho, com a elaboração de manual operacional de procedimentos.
Propor a adequação e o aprimoramento da divisão de trabalhos e tarefas no âmbito do CNPq.
Propor o aprimoramento do processo de comunicação junto ao público interno.
R ealizar mapeamento e melhoria dos processos de trabalho (revisão dos fluxos), com a elaboração dos normativos
decorrentes.
DEHS
Mapear e otimizar os processos de trabalho, com a elaboração de manual operacional de procedimentos.
Propor a adequação e o aprimoramento da divisão de trabalhos e tarefas no âmbito do CNPq.
R ealizar mapeamento e melhoria dos processos de trabalho, com a elaboração de manual operacional de
procedimentos.
DCOI
Mapear competências e elaborar cursos para capacitação continuada de gestores em cooperação internacional.
DGTI
Atualizar a política de Gestão de Pessoas.
Criar modelo de remoção de servidores baseado em competências.
esenvolver novo modelo de Avaliação de Desempenho (Gestão de Desempenho e Bem-Estar por Competências), com
D
apoio da área de tecnologia da informação.
E struturar Programa de Capacitação de Gestores, inclusive com metodologia voltada para a resolução de conflitos
entre as áreas do CNPq (Projeto de Formação de Lideranças).
Realizar levantamento de necessidade de capacitação considerando os gaps de competências.
R eformular programa de qualificação dos servidores com vistas ao desenvolvimento de competências, inclusive
ampliando os recursos orçamentários.
APL
ontribuir para a concepção do novo sistema de gestão de desempenho e bem-estar por competência, em parceria
C
com a CGERH.
INICIATIVAS TÁTICAS RELACIONADAS AO
DABS
Mapear as necessidades e propor realização de cursos de capacitação com vistas ao desenvolvimento de

competências no âmbito da DABS, tais como Gestão Orçamentária e Financeira e Direito Administrativo.
DEHS
Mapear necessidades e propor cursos de capacitação para o desenvolvimento de competências no âmbito da DEHS,
tais como Gestão Orçamentária e Financeira e Direito Administrativo.
DCOI
Propor reestruturação no modelo de gestão da informação para otimizar o atendimento ao público externo.
DGTI
Criar rotina no Sistema de Fomento do CNPq para resgate automático dos saldos existentes nos cartões de pesquisa
quando da aprovação financeira de contas.
APA
Articular-se junto à Diretoria Executiva no sentido de dotar a APA de recursos humanos e institucionais adequados.
APL
Articular-se junto à Diretoria Executiva no sentido de dotar a APL de recursos humanos e institucionais adequados.
COCOM
A rticular-se junto à Diretoria Executiva no sentido de dotar a COCOM de recursos humanos e institucionais adequados
às atividades de Comunicação Social.
COEST
Articular-se junto à Diretoria Executiva no sentido de dotar a COEST de recursos humanos e institucionais adequados.
OUVIDORIA
A rticular-se junto à Diretoria Executiva no sentido de dotar a OUVIDORIA de recursos humanos e institucionais
adequados.
PROCESSOS TÁTICOS RELACIONADOS AO

DABS
Gestão das pessoas da Diretoria, inclusive Avaliação de desempenho de servidores.
DEHS
Gestão das pessoas da Diretoria, inclusive Avaliação de Desempenho de servidores.
DCOI
Gestão de pessoas da Diretoria, inclusive no que for pertinente à avaliação de desempenho dos servidores.
DGTI
Capacitação e desenvolvimento de competências dos servidores.
Gestão do desempenho dos servidores.
PROJETO “GESTÃO INTEGRADA” A característica estruturante do projeto “Gestão
Integrada” deve-se à amplitude corporativa que
Implantação de modelo integrado de gestão, nos assume, integrando horizontes temporais de cur-
níveis estratégico, tático e operacional. to, médio e longo prazos e à abrangência, envol-
vendo todas as áreas funcionais do CNPq. Desse
A história de planejamento no âmbito do CNPq projeto decorre o “Modelo Integrado de Planeja-
permite afirmar que as diferentes experiências es- mento e Gestão Estratégica”, que tem a pretensão
tiveram mais voltadas para a avaliação da Ciência e de promover mudanças significativas na forma de
Tecnologia do que para o processo de gestão, en- atuação dos colaboradores e equipes de trabalho e
volvendo a elaboração, a execução e o monitora- buscando a internalização de conceitos ainda não
mento. bem difundidos nas práticas cotidianas, tais como:
acionalização de procedimentos e otimização
R
O atual projeto de planejamento e gestão, iniciado de recursos;
em 2011, com o apoio metodológico do Centro de
Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) e, mais re- edução de superposições na execução de tare-
R
centemente, pela Metodologia FIGE – Ferramentas fas;
Integradas de Gestão Estratégica, busca um salto E stabelecimento de metas e métricas para medir
qualitativo, respeitando o grau de amadurecimen- o desempenho dos processos e o resultado dos
to da cultura organizacional e inter-relacionando projetos e iniciativas;
os pensamentos sistêmico, complexo e divergente,
ercepção de “causa e efeito” dentro das pers-
P
acrescidos de consistente visão prospectiva.
pectivas do Balanced Scorecard;
Esse contemporâneo paradigma só estará configu- E stabelecimento de itens de controle para subsi-
rado, todavia, com a implementação de um projeto dio às metas;
estruturante que logre disseminar a cultura de pla- Visão sistêmica e atuação integrada.
nejamento institucional e integrar efetivo subsis-
tema de Monitoramento e Avaliação, apoiado por A assessoria de Planejamento ocupa função pri-
uma Sala de Situação destinada às periódicas Reu- mordial na materialização dos resultados do pro-
niões de Análise da Estratégia (RAE), que permitam jeto, mantendo-se em permanente articulação no
avaliações e deliberações com base em confiáveis sentido de disponibilizar aporte metodológico,
dados, informações e indicadores. apoio às áreas executoras e informações à Diretoria
Executiva, sempre que necessário.
Com isso, a alta administração e demais gestores
poderão adotar oportunas ações corretivas, indu-
zindo melhores resultados e ampliando as entregas
do CNPq à sociedade brasileira.

PROJETO GESTÃO INTEGRADA
DABS
P ropor a criação de banco de dados de resultados de pesquisas financiadas pelo CNPq e participar junto às demais
diretorias da especificação do sistema com base nas regras de negócio.
P ropor a criação e participar da implementação de novo Modelo de Monitoramento e Avaliação de Bolsas, no País e no
exterior, de Auxílios Individuais, de Chamadas e Encomendas, em articulação com a DEHS e a DCOI.
Propor o aprimoramento do processo de comunicação junto ao público interno.
DEHS
riar e implementar novo Modelo de Monitoramento e Avaliação de Bolsas, no País e no exterior, de Auxílios
C
Individuais, de Chamadas e Encomendas.
P ropor a criação de banco de dados de resultados de pesquisas financiadas pelo CNPq e participar junto às demais
diretorias da especificação do sistema com base nas regras de negócio.
DCOI
Propor metodologia para avaliação de programas de bolsas para residentes no exterior.
DGTI
Criar sistema informatizado de monitoramento do processo de implementação e pagamento de bolsas e auxílios.
Implementar a Sala de Situação em parceria com a Assessoria de Planejamento.
APL
Coordenar o desdobramento e o alinhamento da Estratégia do CNPq.
Elaborar o Planejamento Estratégico do CNPq.
Formular o desenho e coordenar a estruturação da Sala de Situação para o CNPq.
COEST
alcular e monitorar os indicadores relacionados aos objetivos estratégicos e de contribuição do plano estratégico do
C
CNPq.
DABS
P romover interações com a CGETI para correções de hardwares e softwares, inclusive alterações e aprimoramentos
de fluxos e sistemas informatizados.
Propor a disseminação da cultura de planejamento no âmbito do CNPq.
DEHS
Propor a disseminação da cultura de planejamento no âmbito do CNPq.
DCOI
Propor a criação de painel de controle dos programas institucionais de IC e IT.
Propor reestruturação no modelo de gestão da informação para otimizar o atendimento ao público externo.
APL
riar e implementar agenda positiva, no âmbito do nível gerencial, voltada para o aperfeiçoamento do processo de
C
gestão institucional.
onitorar a implementação das metas (condicionantes) relacionadas aos indicadores dos objetivos de resultado do
M
Mapa Estratégico do CNPq.
Sensibilizar a Diretoria Executiva sobre a importância de uma Sala de Situação.
COCOM
Apoiar, permanentemente, as ações de comunicação da estratégia.
PROCESSOS TÁTICOS RELACIONADOS AO

DABS
Monitoramento e Avaliação.
DEHS
Monitoramento e Avaliação dos projetos da Diretoria.
DCOI
Monitoramento e avaliação dos projetos, chamadas, encomendas, bolsas etc. apoiados pelo CNPq.
APL
Gestão do Planejamento Estratégico (Monitoramento e Avaliação).
Gestão da Sala de Situação.
COEST
E laboração de estatísticas e indicadores para subsidiar a discussão e a negociação de novos recursos orçamentários e
financeiros a serem executados pelo CNPq.
PROJETO “TRANSVERSALIDADE” A busca da transversalidade, contudo, esbarra em
sólida cultura que preza pela conservação de ni-
Disseminação de uma cultura de transversalidade chos de conhecimento, os quais reúnem pesqui-
no âmbito do CNPq, em especial no fomento à for- sadores e auxiliares em comunidades muitas vezes
mação de recursos humanos e no apoio a projetos fechadas à interação com outras correntes de pen-
de pesquisa e extensão. samento.
A transversalidade é uma das mais destacadas ca- Além do meio acadêmico, ações de promoção da
racterísticas da contemporânea era do conheci- transversalidade devem buscar a aproximação en-
mento. A compartimentação do saber em grandes tre organizações públicas, iniciativa privada e ter-
áreas, áreas e disciplinas não é somente anacrônica, ceiro setor, com foco na inovação.
mas também ineficaz para a produção de ciência,
tecnologia e inovação que efetivamente produza Para vencer essa inércia, é preciso institucionalizar e
riquezas, desenvolvimento socioeconômico e qua- operacionalizar uma série de medidas, amparadas
lidade de vida. pelo patrocínio da alta administração.

PROJETO TRANSVERSALIDADE
DABS
Propor a reestruturação da lógica de fomento de maneira que melhor contemple a transversalidade e a

transdisciplinaridade na promoção da pesquisa e na formação e capacitação de pessoas.
DEHS
P ropor a reestruturação da lógica de fomento de maneira que melhor contemple a transversalidade e a

transdisciplinaridade na promoção da pesquisa e na formação e capacitação de pessoas.

PROJETO TRANSVERSALIDADE
DABS
Propor a atualização dos critérios de julgamento dos comitês contemplando o tema transversalidade.
DEHS
Atualizar os critérios de julgamento dos comitês contemplando o tema transversalidade.
Discutir o enquadramento das propostas em estruturas transversais como, por exemplo, Cadeias Produtivas.
R ealizar seminário internacional sobre transversalidade promoção da pesquisa e na formação e capacitação de

pessoas.
APL
Atuar no sentido de implementar, no CNPq, modelo de fomento fundamentado na transversalidade.
PRÓXIMOS PASSOS
Planos Operacionais
“Execução é uma disciplina. Nenhum atleta jamais

teve sucesso sem disciplina e treino”.
Ram Charan.
N
o nível operacional, o planejamento deverá traduzir os objetivos de
contribuição das diretorias e áreas funcionais do CNPq em instrumen-
tos de execução, que possam ser medidos, monitorados e permanen-
temente avaliados.
Para tanto é preciso inicialmente alinhar o Portfólio de Projetos, Iniciativas e

Processos – já delineado no momento de elaboração dos Planos Táticos –
aos objetivos dos Mapas de Contribuição. A seguir, os Planos Operacionais
devem ser organizados com base nos Planos de Ação, elaborados para cada
um dos Projetos e Iniciativas, com destaque para os Projetos Estruturantes.
A execução dos Planos de Ação irá assegurar, a partir do nível operacional,

os resultados práticos, de curto prazo, necessários para que o CNPq supere
os desafios institucionais de longo prazo, estabelecidos no Mapa Estratégi-
co, com horizonte temporal de 2025.
Em termos de método, os Planos Operacionais podem ser formulados com

base em dois instrumentos amplamente praticados: o Plano de Ação – fer-
ramenta conhecida como 5W2H, adaptada – e o Cronograma de Trabalho
do tipo GANTT, com suas variações, caso a caso.
O desdobramento da estratégia corporativa em Planos Táticos e, num se-

gundo nível, em Planos Operacionais, consolidará o Modelo de Gestão do
CNPq, agregando características peculiares que serão incorporadas às práti-
cas cotidianas que melhor atenderem às necessidades da organização. Para
que isso aconteça, contudo, é preciso dar sequência ao processo de plane-
jamento que integre todos os níveis da estrutura organizacional, envolva o
maior número possível de pessoas e tenha o patrocínio e o engajamento
presencial dos gestores e da alta administração.
Monitoramento e Avaliação quer dos níveis da estrutura organizacional, tudo
conforme a Metodologia FIGE.
A execução dos Planos Operacionais e respectivos
Planos de Ação – referentes aos Projetos e Iniciati- Desse modo, a sistemática de Monitoramento e
vas – deverá ser objeto de constantes atividades de Avaliação facilita o desenvolvimento de pensamen-
Monitoramento e a Avaliação, as quais abrangem, to sistêmico, na medida em que induz e intensifica
também, os níveis tático e estratégico. a interação entre as diferentes áreas.
Monitoramento consiste na busca, coleta, acompa- Uma prática gerencial que vem propiciando ex-
nhamento e organização contínua dos indicadores celentes resultados aos modelos de gestão de
de desempenho. Por usa vez, a Avaliação busca grandes organizações é a realização periódica das
compreender analiticamente os motivos e razões chamadas Reuniões de Análise da Estratégia (RAE).
de êxitos ou fracassos, demonstrados nos resulta- Nessas ocasiões, os responsáveis pela diretorias e
dos. As conclusões irão ensejar a adoção de ações áreas selecionadas apresentam os resultados ne-
corretivas, as quais podem ser direcionadas a quais- gativos e os obstáculos que o afligem, de modo a
envolver as demais áreas e a alta administração na entre horizontes temporais de curto, médio e lon-
solução dos problemas. go prazos, como é o caso do CNPq.
Trata-se de uma experiência relativamente nova, im- Por outro lado, é a eficiência na execução que de-
plementada a partir da metodologia balanced sco- termina o êxito de um plano em direção aos seus
recard e adotada sistematicamente pela instituição objetivos, nos diferentes horizontes temporais. Nes-
como instrumento metodológico de monitoramen- sa busca, a organização deve manter-se articulada
to e avaliação da estratégia. As RAE, promovem a vi- para promover o correto direcionamento e aloca-
são sistêmica, estimulam a gestão compartilhada e ção dos recursos.
propiciam a preparação de sucessores.
Da mesma maneira, a sustentabilidade de um pro-
Porém, sem as ferramentas tecnológicas adequadas, cesso sistêmico de planejamento e gestão estraté-
todo o esforço de planejamento e gestão estratégi- gica requer observação e intensificação de diversos
ca poderá ser frustrado. Assim, o CNPq deverá dispor pressupostos gerenciais – na maioria deles já inte-
de um Sistema Informatizado de Gestão, que con- grados à cultura organizacional do CNPq – merendo
temple o monitoramento e a avaliação da execução ser destacados os seguinte:
da estratégia, permitindo, entre outras funcionalida-
ermanente patrocínio e engajamento da alta
P
des, as seguintes:
administração;
companhamento online do desempenho de
A
isponibilidade de recursos para execução de
D
indicadores e metas nos diferentes níveis da es-
projetos e iniciativas e para otimização de pro-
tratégia;
cessos;
ompatibilidade com outros sistemas corporati-
C
omprometimento dos níveis gerenciais, com
C
vos em uso na instituição, para integração de da-
participação ativa em todas as etapas do ciclo de
dos e informações;
gestão;
Emissão de relatórios gerenciais evidenciando
lima organizacional propício ao cumprimento
C
desempenhos de áreas e projetos; e
de metas;
F lexibilidade para customizações e ajustes sempre
derência entre o que foi planejado e a capaci-
A
que necessários à dinâmica de suas atividades.
dade de realização das unidades orgânicas;
onitoramento das mudanças de ambientes inter-
M
no e externo (monitoramento de cenários);
Fatores Críticos de Sucesso ou condicionantes à
E ntendimento da organização de que os planos
obtenção de resultados.
devem ser instrumentos de gestão dinâmicos e
flexíveis;
A execução da estratégia corporativa tem sido de-
safio para pequenas e grandes organizações, tan- doção de ferramenta informatizada para execu-
A
to no setor público como na iniciativa privada, em ção e monitoramento da estratégia, adequada às
especial quando os planos impõem alinhamentos especificidades da instituição;
Implementação das Reuniões de Análise da Es- Resultados esperados
tratégia (RAE), com envolvimento de toda a alta
administração da casa; Detentor de primoroso capital humano – servido-
ermanente e adequado desenvolvimento de
P res tecnicamente preparados e comprometidos
competências técnicas e comportamentais, para com a instituição –, o CNPq reúne todas as condi-
fazer frente aos desafios estabelecidos nos pla- ções para alcançar os alvos estabelecidos no Mapa
nos; Estratégico e nos Mapas de Contribuição das Dire-
torias e Assessorias.
doção de medida institucional que neutralize
A
a perversa “solução de continuidade”, mediante Os Fatores Críticos para o sucesso dos Planos, aci-
as prováveis mudanças na direção, ao longo do ma destacados, não são figuras estranhas à Direto-
tempo; e ria Executiva e às equipes de trabalho das unidades
lara consciência organizacional de que a im-
C que, no dia a dia, colocam todo seu potencial técni-
plementação dos planos, no decorrer dos anos, co e intelectual em função dos produtos e serviços
promove mudanças na cultura organizacional e – muitas vezes desafiantes e inovadores – entre-
o ganho será compartilhado por todos. gues à sociedade brasileira.
De certa maneira, todas essas premissas guardam Diretoria Executiva, gestores e demais servidores,
estreita interface, uma vez que os seus resultados determinados a construir uma organização “orien-
são interdependentes e, com isso, contribuem so- tada para a estratégia”, somam esforços e buscam
bremaneira para o alinhamento da organização à novas maneiras de transformar os objetivos institu-
estratégia. cionais em tarefa de todos.
Esse alinhamento de toda a organização à estra-

tégia possibilitará mudanças que irão se refletir
na cultura, no fortalecimento da organização e na
qualidade dos resultados que o CNPq entrega à so-
ciedade brasileira.

Planejamento Estrategico CNPQ 2025

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Planejamento Estrategico CNPQ 2025

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PLANEJAMENTO

Brasília, dezembro de 2014

Vice - Presidente Michel Temer

Ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação Clelio Campolina Diniz

Presidente do CNPq Glaucius Oliva

Diretoria de Ciências Agrárias, Biológicas e da Saúde – DABS Marcelo Marcos Morales

Diretoria de Cooperação Institucional – DCOI Paulo Sérgio Lacerda Beirão

Assessoria de Planejamento – APL/CNPq Rita de Cássia Scardine Assis Lopes

Consultoria Raul José de Abreu Sturari

cumprimento da missão do CNPq. Os desafios, no central no processo de formação e qualificação

Criado em 1951, desempenha papel primordial

Ser uma instituição de reconhecida excelência na promo-

Avanço das fronteiras do conhecimento

Valorização das pessoas

Apropriação Social do conhecimento

Qualidade na avaliação de mérito

Auditoria Interna Produradoria Federal

Gabinete da Presidência

DIRETORIA DE ENGENHARIA, DIRETORIA DE CIÊNCIAS

CGEFO CGETI CGECT CGCTM CGCIN

CGADM CGERH CGCHS CGSAU CGNAC

CGCEX CGAPB CGCFS

e tecnológicas usuárias de recursos governamen- o aporte de recursos internacionais, em convênio

Conforme as necessidades, outras ferramentas podem ser agregadas, tais como:

Modelo de Gestão Monitoramento e Avaliação Inovação

R Gestão de pessoas Tecnologia da Planejamento Comunicação Orçamento

O consenso na construção do planejamento foi envolve a formulação e a condução das políticas

RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS  vançar ainda mais na consolidação do CNPq

Todos os Planos Táticos – objeto de Relatório Específico entregue à Institui-

Os Mapas de Contribuição são documentos síntese essenciais dos Planos Tá-

Diretoria de Ciências Agrárias, Biológicas e da Saúde - DABS e

Cidadãos qualificados Brasil em destaque entre Mobilidade internacional

em CT&I os países inovadores de estudantes e pesquisadores

Geração de conhecimentos, novas Transversalidade na promoção da CT&I impulsionando o desenvolvimento

Participar da reestruturação da Participar da criação e

Diretoria de Cooperação Institucional - DCOI

MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – DGTI

Cidadãos qualificados Brasil em destaque entre Mobilidade internacional

em CT&I os países inovadores de estudantes e pesquisadores

Geração de conhecimentos, novas Transversalidade na promoção da CT&I impulsionando o desenvolvimento

1 Para todos os objetivos estratégicos

9 Avaliação das ações de

Buscar constante Implementar

Disponibilizar recursos tecnológicos, Modernizar a sistemática de

Assessoria Parlamentar - APA

MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – APA

Cidadãos qualificados Brasil em destaque entre Mobilidade internacional

em CT&I os países inovadores de estudantes e pesquisadores

Geração de conhecimentos, novas Transversalidade na promoção da CT&I impulsionando o desenvolvimento

Promover disseminação de Elaborar, em parceria com Criar e implementar

informações legislativas e sistemáticas de trabalho que

MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – APL

Cidadãos qualificados Brasil em destaque entre Mobilidade internacional

em CT&I os países inovadores de estudantes e pesquisadores

Geração de conhecimentos, novas Transversalidade na promoção da CT&I impulsionando o desenvolvimento

Realizar estudos e subsidiar encontros

Coordenação de Comunicação Social - COCOM

MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – COCOM

Cidadãos qualificados Brasil em destaque entre Mobilidade internacional

em CT&I os países inovadores de estudantes e pesquisadores

Geração de conhecimentos, novas Transversalidade na promoção da CT&I impulsionando o desenvolvimento

Manter permanente Produzir e gerenciar Promover o fortalecimento

produção e publicação de de comunicação.

MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – COEST

RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS vançar ainda mais na consolidação do CNPq

P ropor a reestruturação da lógica de fomento de maneira que melhor contemple a transversalidade e a

R ealizar seminário internacional sobre transversalidade promoção da pesquisa e na formação e capacitação de