Introduccin a la Administracin.

EL MUNDO EN QUE VIVIMOS ES UNA SOCIEDAD institucionalizada y compuesta de

organizaciones. Todas las actividades relacionadas con la produccin de bienes (pro-
ductos) o con la prestacin de servicios (actividades especializadas) las planean, coor-
dinan, dirigen y controlan las organizaciones; a stas las constituyen personas y recur-
sos no humanos (fsicos y materiales, financieros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.),
La vida de las personas depende ntimamente de las organizaciones y stas dependen
del trabajo de las primeras. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, apren-
den, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. s-
tas son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estruc-
turas y objetivos son diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas,
y otras no lucrativas como el ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades
filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La Teora de las Or-
ganizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de
las organizaciones en general. Por su tamao y por la complejidad de sus operaciones,
cuando alcanzan una cierta dimensin, las organizaciones necesitan que las administre
un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupen
de asuntos diferentes. La administracin no es otra cosa que la direccin racional de las
actividades de una organizacin, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacin, orga-
nizacin (estructura), direccin y control de las actividades realizadas en una organiza-
cin, diferenciadas por la divisin del trabajo. Por tanto, la administracin es imprescin-
dible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. La Teora
General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa
del estudio de la Administracin en general, sin importar dnde se aplique, ya sea en
organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administracin
de las organizaciones.

Segn Katz, el xito de un administrador depende ms de su desempeo y de cmo

trata a las personas y las situaciones, segn sus caractersticas de personalidad; de-
pende de lo que el administrador logra y no de lo que es. Este desempeo es el resultado
de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de
trasformar conocimiento en accin, que resulta en un desempeo esperado. Segn
Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso:
tcnica, humana y conceptual.

HABILIDADES TCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facili-

dad para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos.

Por ejemplo, habilidades en contabilidad, programacin de computadoras, ingeniera,

etctera. Las habilidades tcnicas se relacionan con el hacer; es decir, con el trabajo
con "objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos materiales. Es relativamente fcil
trabajar con objetos y cifras, porque son estticos e inertes y no se oponen ni resisten a
la accin del administrador.

HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a

la facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de
motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades
humanas se relacionan con la interaccin personal. El desarrollo de la cooperacin en
equipo, el estmulo a la participacin sin temores ni recelos, y el desarrollo de las per-
sonas son ejemplos caractersticos de habilidades humanas; saber trabajar con perso-
nas y por medio de ellas.

HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visin de la organizacin o de la unidad

organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abs-
tracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las
diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre s; para entender cmo
se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte
de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el
razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la
solucin de problemas. Representan las capacidades cognitivas ms sofisticadas del
administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misin, desarrollar la vi-
sin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida que un administra-
dor hace carrera en la organizacin, requiere desarrollar cada vez ms sus habilidades
conceptuales para no limitar su empleabilidad. Empleabilidad es la capacidad de una
persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fcil,
lo difcil es mantenerlo a largo plazo.

La combinacin de esas habilidades es importante para el administrador," A medida que

un individuo asciende en los niveles de la organizacin, disminuye su necesidad de ha-
bilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceptuales.

La TGA se propone desarrollar la habilidad conceptual sin dejar de lado las habilidades
humanas y tcnicas. En otros trminos, pretende desarrollar la 'capacidad de pensar,
de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear solucio-
nes e innovaciones en la organizacin.

Sin embargo, esas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener
xito en la prctica. Las competencias son el mayor patrimonio del administrador, su
capital intelectual, su mayor riqueza. El administrador debe desarrollar tres competen-
cias durables: el conocimiento, la perspectiva y la actitud.

CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y

aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conoci-
miento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que
ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo
constantemente. Esto implica aprender a aprender, a leer, a establecer contacto con
otras personas y profesionales y, en especial, a actualizarse continuamente para no
volverse obsoleto en sus conocimientos. Las empresas estn llenas de profesionales
con excelente currcula y un enorme caudal de conocimientos, pero que no son capaces
de trasformar ese capital personal en contribuciones efectivas para el negocio y crear
valor para la organizacin. Estos administradores tienen el conocimiento para s mis-
mos, pero no est disponible para la organizacin; tienen el conocimiento, pero no saben
cmo aplicarlo o utilizarlo. El conocimiento es necesario y fundamental, pero no es sufi-
ciente para el xito profesional. Para alcanzar ste, es necesario aadirle perspectiva y
actitud, otras dos competencias durables.

PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber trasfor-

mar la teora en prctica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin
de problemas y la direccin del negocio. No basta tener el conocimiento porque ste
puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en di-
versas situaciones y en la solucin de problemas. La perspectiva es la capacidad de
poner en prctica las ideas y conceptos abstractos que estn en la mente del adminis-
trador, as como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas co-
munes) y trasformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales. En reali-
dad, la perspectiva es la condicin personal que permite al administrador diagnosticar
situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras. Es la perspectiva la que da
autonoma e independencia al administrador, quien no precisa preguntar a su jefe lo que
debe hacer y cmo hacer sus actividades. Aunque el conocimiento y la perspectiva son
fundamentales, requieren de una tercera competencia durable: la actitud.

ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones

de trabajo; representa el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de
dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determina-
cin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu emprendedor, la
inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar
con otras personas y confiar en ellas. Esta competencia permite que el administrador
sea no slo un agente de conservacin, sino tambin un agente de cambio en las em-
presas y organizaciones.

Orgenes de la Administracin

LA HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN ES RECIENTE.

Es un producto caracterstico del siglo xx. En realidad, la Administracin tiene

poco ms de cien aos, y es el resultado histrico e integrado de la contribucin
acumulada de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas y
empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando,
cada uno, obras y teoras en su campo de actividades. Por tanto, la administra-
cin moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matem-
ticas (incluso la estadstica), en las Ciencias Humanas (como Psicologa, Socio-
loga, Biologa, Educacin, etctera), en las Ciencias Fsicas (como Fsica, Qu-
mica; etctera), as como en Derecho, Ingeniera, Tecnologa de la Informacin,
etctera.

Ciertas referencias histricas acerca de las magnficas construcciones erigidas

durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y Asiria, atestiguan la existencia,
en pocas remotas, de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de
millares de trabajadores en obras monumentales que perduran todava, como
las pirmides de Egipto. Los papiros egipcios, atribuidos a la poca de 1300 a.
C., ya indicaban la importancia de la organizacin y de la administracin de la
burocracia pblica en el antiguo Egipto. En China, las parbolas de Confucio
sugieren prcticas para la buena administracin pblica.

No obstante los progresos en el conocimiento humano, la denominada Ciencia

de la Administracin slo apareci a comienzos del siglo XX. La TGA es un rea
nueva y reciente del conocimiento humano. Para que surgiera se necesitaron
siglos de preparacin y antecedentes histricos capaces de permitir y hacer via-
bles las condiciones indispensables para su aparicin.

A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, las

organizaciones y su administracin es un captulo que comenz hace poco
tiempo.

Influencia de los Filsofos.

Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia de la filosofa.' El

filsofo griego Scrates (470 a. C.-399 a. C.), en su discusin con Nicmaco,
expone su punto de vista sobre la administracin como una habilidad personal
separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.'

Platn (429 a. C.-347 a. C.), filsofo griego, discpulo de Scrates, analiz los
problemas polticos y sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo
griego. En su obra La Repblica.' expone la forma democrtica de gobierno y de
administracin de los negocios pblicos.

Aristteles (384 a. C.-322 a. C.), discpulo de Platn, dio el primer impulso a la

Filosofa, la Cosmologa, la Gnoseologa, la Metafsica, la Lgica, las Ciencias
Naturales, y abri horizontes al conocimiento humano. En el libro Poltica, que
versa sobre la organizacin del Estado, distingue las tres formas de administra-
cin pblica:

1. Monarqua o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tirana).

2. Aristocracia o gobierno de una lite (que puede transformarse en oligarqua).

3. Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarquia).-

Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, fundador de la Lgica Mo-

derna, basada en el mtodo experimental e inductivo, muestra la preocupacin
prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o acceso-
rio. Bacon se anticip al principio de Administracin conocido como principio de
la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, considerado

el fundador de la Filosofa Moderna, cre las coordenadas cartesianas y dio im-
pulso a la Matemtica y la Geometra de la poca. En Filosofa se hizo clebre
por su libro El discurso del mtodo, donde describe su mtodo filosfico denomi-
nado mtodo cartesiano, cuyos principios son:

1. Principio de la duda sistemtica o de la evidencia. Consiste en no acep-

tar como verdadera cosa alguna mientras no se sepa con evidencia (clara y n-
tidamente) aquello que es realmente verdadero. Con esta duda sistemtica se
evita la prevencin y la precipitacin, aceptndose slo como cierto aquello que
lo sea evidentemente.

2. Principio del anlisis o de descomposicin. Consiste en dividir y des-

componer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y nece-
sario para su adecuacin y solucin, y resolverlas por separado.

3. Principio de In sntesis o de la composicin. Consiste en conducir orde-

nadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los ob-
jetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer para pasar gradualmente a
los ms difciles.

4. Principio de la enumeracin o de la verificacin. Consiste en hacer re-

cuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de modo que se tenga la se-
guridad de no haber omitido o dejado nada de lado.

El mtodo cartesiano influy de manera decisiva en la administracin: la Admi-

nistracin cientfica, las Teoras Clsica y Neoclsica basaron muchos de sus
principios en la metodologa cartesiana.

Thomas Hobbes (1588-1679), poltico y filsofo ingls, defiende el gobierno ab-

soluto en funcin de su visin pesimista de la humanidad. En ausencia del go-
bierno, los individuos tienden a vivir en guerra permanente y conflicto intermina-
ble para obtener los medios de subsistencia. En su libro, Leviatn, seala que el
pueblo renuncia a sus derechos naturales en favor de un gobierno que, investido
del poder conferido, impone el orden, organiza la vida social y garantiza la paz.
El Estado representa un pacto social, que al crecer, alcanza las dimensiones de
un monstruo que amenaza la libertad de los ciudadanos.

JeanJacques Rousseau (1712-1778) cre la teora del Contrato Social: el Es-

tado surge de un acuerdo de voluntades. El Contrato Social es un convenio entre
los miembros de una sociedad, mediante el cual reconocen que un conjunto de
reglas, un rgimen poltico o un gobernante tengan autoridad igual sobre todos.

Rousseau afirma que el hombre es bueno y afable por naturaleza, y que la vida
en sociedad lo corrompe.

Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820- 1895) proponen una teora del
origen econmico del Estado. El poder poltico y del Estado es el fruto de la do-
minacin econmica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un
orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. En el Manifiesto co-
munista, afirman que la historia de la humanidad es una historia de la lucha de
clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maes-
tros y artesanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre han man-
tenido una lucha, oculta o patente. Marx sostiene que todos los fenmenos his-
tricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El mar-
xismo fue la primera ideologa en afirmar el estudio de las leyes objetivas del
desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales metafsicos.

Con la Filosofa Moderna, la Administracin deja de recibir contribuciones e in-

fluencias, puesto que el objeto de estudio de la filosofa se aleja de los asuntos
organizacionales.

Influencia de la Organizacin de la Iglesia Catlica.

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organiza-

cin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el
caso de Atenas y Roma, etctera) a las instituciones de la Iglesia catlica y de la
organizacin militar. Esta transferencia fue lenta porque no siempre haba unidad
de propsitos y de objetivos (principios fundamentales en las organizaciones
eclesistica y militar) en la accin poltica desarrollada en los Estados, orientada
por los objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social.
Influencia de la Organizacin Militar.

La organizacin militar tambin influy en el desarrollo de las teoras de la Admi-

nistracin. La organizacin lineal tiene sus orgenes en la organizacin militar de
los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de
mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior, es el n-
cleo de las organizaciones militares.

La escala jerrquica (niveles jerrquicos de mando, con grado de autoridad y de

responsabilidad) es un elemento tpico de la organizacin militar, utilizado en
otras organizaciones.

Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el

cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que
debe hacer.

Clausewitz consideraba que la disciplina era un requisito bsico para una buena
organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en
que las decisiones deben ser cientficas y no slo intuitivas. El administrador
debe aceptar la incertidumbre y planear la manera para minimizar sus efectos.

Influencia de la Revolucin Industrial.

Con la invencin de la mquina de vapor por James Watt (1736-1819), y su pos-

terior aplicacin en la produccin, surgi una nueva concepcin del trabajo que
modific por completo la estructura social y comercial de la poca, y origin r-
pidos y profundos cambios econmicos, polticos y sociales, en el lapso de un
siglo. La llamada Revolucin Industrial que inici en Inglaterra, puede dividirse
en dos pocas distintas:"

De 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial, o revolucin del

carbn y del hierro.
De 1860 a 1914: Segunda Revolucin Industrial, o revolucin del
acero y de la electricidad.

La Revolucin Industrial surgi como una bola de nieve cuya aceleracin cre-
ciente adquiri su mximo mpetu a partir del siglo XIX.
La tranquila produccin artesanal (en que todos los trabajadores se conocan y
estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos), se sus-
tituy por el rgimen de produccin con mquinas dentro de grandes fbricas.
En funcin de eso hubo una trasformacin sbita provocada por dos aspectos, a
saber:

1. Transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, para producir mayor

cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permiti una fuerte reduccin en
los costos de produccin.

2. Sustitucin de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la mquina

de vapor (y posteriormente, del motor), lo que permita mayor produccin y eco-
noma.

El rpido e intenso fenmeno de la mecanizacin de los talleres provoc la fusin

de pequeos talleres para integrar otros mayores, que poco a poco fueron cre-
ciendo y transformndose en fbricas. El obrero fue sustituido por la mquina en
aqullas tareas que podan automatizarse y acelerar el proceso por la repeticin.

La unidad domstica de produccin (el taller o el artesanado en familia) desapa-

reci debido a la competencia sbita y violenta, y surgi un enorme contingente
de operarios que trabajaban juntos en las fbricas durante jornadas de 12 o 13
horas en condiciones peligrosas e insalubres, lo que provocaba accidentes en
gran escala. El crecimiento industrial era improvisado y basado en el empirismo.
Al mismo tiempo, la intensa migracin de fuerza laboral de los campos agrcolas
a los centros industriales origin un fenmeno acelerado y desorganizado de ur-
banizacin.

El capitalismo se solidifica y aumenta el tamao de una nueva clase social: el

proletariado. El bajo nivel de vida, la promiscuidad en las fbricas, los riesgos de
graves accidentes y las largas jornadas de trabajo, en conjunto, permitieron la
interaccin estrecha de los trabajadores y una creciente concientizacin sobre la
precariedad de las condiciones de vida y de trabajo, y de la explotacin practi-
cada por una clase social econmicamente favorecida. Los conflictos entre la
clase operaria y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer.
La organizacin y la empresa modernas nacieron con la Revolucin Industrial
gracias a diversos factores, como:

1. La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media.

2. El avance tecnolgico y la aplicacin del progreso cientfico a la produc-

cin, al descubrimiento de nuevas fuentes de energa y a la enorme ampliacin
de mercados.

3. La sustitucin de la produccin artesanal por la industrial.

El inicio de la historia de la administracin fue una historia de ciudades, pases,

gobernantes, ejrcitos y de la Iglesia." La Revolucin Industrial provoc el surgi-
miento de las fbricas y la aparicin de la empresa industrial, lo que caus los
siguientes cambios en la poca:

Surgimiento de fbricas y empresas industriales.

Sustitucin del artesano por el operario especializado.
Crecimiento de las ciudades y aumento de la necesidad de administracin
pblica.
Aparicin de los sindicatos como organizacin proletaria a partir del inicio
.del siglo XIX. Algunos de ellos se legalizaron slo a partir de 1890.
Inicio del marxismo en funcin de la explotacin capitalista.
Doctrina social de la Iglesia para contrarrestar el conflicto entre capital y
trabajo.
Primeras experiencias sobre administracin de empresas.
Consolidacin de la administracin como rea del conocimiento.
Comienzo de la Era Industrial, que se prolong hasta la ltima dcada del
siglo XX.

Influencia de los economistas liberales.

A partir del siglo XVII se desarrollaron varias teoras econmicas centradas en la

explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos) y basadas en
datos empricos. A finales del siglo XVII los economistas clsicos liberales obtu-
vieron la aceptacin de sus teoras. Esta reaccin hacia el liberalismo culmina
en la Revolucin Francesa. Las ideas liberales provienen del derecho natural: el
orden natural es el ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos
son eternos; los derechos econmicos humanos son inalienables y existe una
armona preestablecida en toda colectividad de individuos. Segn el liberalismo,
la vida econmica debe separarse de la influencia estatal, pues el trabajo sigue
los principios econmicos y la mano de obra est sujeta a las mismas leyes eco-
nmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional.
Los operarios, sin embargo, estn a merced de los patrones, que son los dueos
de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del
liberalismo econmico.

Las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grme-
nes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. Adam Smith
(1723-1790) es el fundador de la economa clsica, cuya idea central es la com-
petencia. Aunque los individuos actan en provecho propio, los mercados en que
ocurre la competencia funcionan en forma natural para garantizar (mediante al-
gn mecanismo abstracto, que Smith denominaba la mano invisible que gobierna
el mercado) la asignacin ms eficiente de los recursos y la produccin, sin que
haya exceso de utilidades. Por esta razn, el nico papel econmico del gobierno
(adems del bsico que es garantizar la ley y el orden) consiste en intervenir en
la economa cuando no existe mercado o cuando ste deja de funcionar en con-
diciones satisfactorias; es decir, cuando no existe libre competencia. Smith ya
visualizaba el principio de la especializacin de los operarios en una fbrica de
alfileres y ya enfatizaba la necesidad de racionalizar la produccin. El principio
de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen referencia-
dos en el libro La riqueza de las Naciones, publicado en 1776; para el autor,
Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del
trabajo y en la especializacin de las tareas, pregonando el estudio de tiempos
y movimientos que, ms tarde, Taylor y Gilbreth postularon como la base de la
Ad-ministracin Cientfica. Adam Smith reforz la importancia de la planeacin y
de la organizacin dentro de las funciones de la administracin.

Karl Marx (1818-1883) y Frederic Engels (1820-1895), creadores del socialismo

cientfico y del materialismo histrico, publicaron en 1848 el Manifiesto comu-
nista. En ste analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, as como
la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de clases es el motor de la his-
toria. El capitalismo es un modo de produccin transitorio sujeto a crisis econ-
micas cclicas debido a sus contradicciones internas, y es una etapa del desa-
rrollo de la sociedad en direccin hacia el modo de produccin socialista y al
comunismo. La clase obrera debe luchar por conquistar el Estado, rgano al ser-
vicio de la clase dominante e imponer la dictadura del proletariado. En 1867 Marx
publica El capital, seguido de sus teoras respecto de la plusvala, basada en la
teora del valor del trabajo. EI socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo
de comienzos del siglo XX a perfeccionar los factores de produccin involucra-
dos, as como a remunerarlos de manera adecuada. En consecuencia, cuanto
mayor sea la presin de las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las
injusticias, y el proceso de desarrollo de la tecnologa se configura en forma ms
acelerada e intensa. En esta situacin, surgen los primeros intentos de las em-
presas capitalistas para la implantacin de mtodos y procesos de racionaliza-
cin del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidieron con el
inicio del siglo XX.

Influencia de los pioneros y los empresarios.

A comienzos del siglo xx varias de las grandes corporaciones sucumbieron fi-

nancieramente porque dirigir grandes empresas no era slo una cuestin de ha-
bilidad personal, como muchos empresarios pensaban. As se crearon las con-
diciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa mo-
derna.

Los capitanes de las industrias (pioneros y empresarios) cedieron su lugar a los

organizadores. Se acercaba la era de la competitividad y de la competencia, de-
bido a factores como:

1. Desarrollo tecnolgico, que permiti competir en los mercados mundia-

les a una creciente cantidad de empresas y pases. .

2. Libre comercio.

3. Trasformacin de los mercados vendedores en mercados comprado-

res.

4. Aumento de la capacidad de inversin de capital y aumento de los ni-

veles del punto de equilibrio.
 5. Rapidez del ritmo de cambio tecnolgico, que vuelve obsoleto un pro-
ducto o reduce drsticamente sus costos de produccin en poco tiempo.

6. Crecimiento de los negocios y de las empresas.

Estos complejos factores completaron las condiciones propicias para la bs-

queda de las bases cientficas para el mejoramiento de la prctica empresarial y
para el surgimiento de la teora administrativa. La Revolucin Industrial marca el
comienzo de la Era Industrial que domin el mundo econmico hasta finales del
siglo xx, la cual separ los pases industrializados (los ms avanzados) de los no
industrializados (emergentes y subdesarrollados). Asimismo, separ las organi-
zaciones bien administradas de aquellas precariamente administradas.

Resumen

1. En la historia de la humanidad siempre existi alguna forma (simple o com-

pleja) de administrar las organizaciones.

2. El desarrollo de las ideas y teoras acerca de la administracin fue muy lento

hasta el siglo XIX, pero se aceler a comienzos del siglo xx.

3. Es notable la influencia de filsofos como Scrates, Platn y Aristteles en los

conceptos de la administracin en la antigedad. Con el surgimiento de la filoso-
fa moderna, se destacan Bacon y Descartes.

4. La organizacin eclesistica de la Iglesia catlica influy profundamente en el

pensamiento administrativo.

5. La organizacin militar tambin influy en la administracin al contribuir con

algunos principios que la teora clsica asimilara e incorporara ms adelante.

6. La Revolucin Industrial produjo los contextos industrial, tecnolgico, social,

poltico y econmico que permitieron el surgimiento de teora administrativa.

7. Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la apa-
ricin de algunos principios de administracin que tendran aceptacin posterior-
mente. Las ideas de Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y del
sindicalismo.
8. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la crea-
cin de las condiciones bsicas para el surgimiento de la Teora Administrativa.

Preguntas

1. Por qu razones algunas empresas son admiradas mientras otras son

odiadas?

2. Por qu las empresas ms admiradas son un excelente lugar para

trabajar?

3. Son las empresas ms admiradas necesariamente las mejores? Ex-

plique la respuesta.

4. Si usted fuera un dirigente, qu hara para incrementar la admiracin

hacia su empresa?

4. Proceso administrativo
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito
que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes
. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin
alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar to-
dos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades.
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma
de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la
racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a
los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin
embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan
al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la admi-
nistracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades
de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la
organizacin.
Planificacin.-

Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendi-

miento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una em-
presa para adaptarse al cambio.

La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organi-

zacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedi-
mientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcan-
zarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre di-
versos cursos de accin futuros.

Importancia de la planificacin

En las organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y

elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden
saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso
ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes
y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de
saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un
ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda
la organizacin.

La planificacin es fundamental, ya que esta:

1.- Permite que la empresa este orientada al futuro.

2.- Facilita la coordinacin de decisiones

3.- Resalta los objetivos organizacionales

4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para

que la empresa opere eficientemente.

5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.

6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo

7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede

a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento.

8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismo.

9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Propsitos de la Administracin.

La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la

redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin esta-
blece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a
lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organizacin
y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar
a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo.
La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una orga-
nizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La planeacin reduce la
incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran to-
mar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce
la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes
del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems
cuando los medios y los fines estn claros, la ineficiencias son obvias.

En resumen los propsito son:

1. Disminuir el riesgo del fracaso

2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.

3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

4. Asegurar el xito en el futuro.

Principios de la planeacin

Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas,

sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Fle-
xibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a
razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus
de la revisin

Unidad de direccin: Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse
que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa
deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda
decirse que existe un solo plan general.

Consistencia: Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los

planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin
entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia
los objetivos.

Rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios
que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos
ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa
posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los
insumos o gastos.
Participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de
las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de
alguna manera con su funcionamiento.

Pasos en la planeacin.

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de

planeacin.

1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y,

por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la
deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planea-
cin. Pre limita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad
y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y
fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as
como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un
diagnostico realista de la determinacin de oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin con-
siste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para
cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto
para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los
resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red
de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y pro-
gramas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es
establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas criticas
de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los pla-
nes ya existente en la compaa. Estn son suposicin sobre el am-
biente en el que plan a de ejecutarse.
4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cur-
sos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan in-
mediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no exis-
tan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que noes
obvia resulta ser la mejor.
 5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los
cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso
siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas
previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero
puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y
que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable
pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los
objetivos de largo plazo de la compaa.
6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta
un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un
anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o mas de
ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios
cursos en lugar de el mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisin, la planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sp-
timo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para
respaldar el plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe
presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se
preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar
los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se
puedan medir el avance de la planeacin.

Elementos de la planeacin: Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales

o finalidades de tipo cualitativo quepersigue en forma permanente o semi-per-
manente un grupo social. La investigacin. Aplicada a la planeacin la
investigacin consiste en ladeterminacin de todos los factores que influyen
en el logro de los propsitos, as como delos medios ptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener,

son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Las estrategias. Cur-
sos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo
de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas.
 Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos ge-
nerales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas
que se repiten dentro de una organizacin.
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de ac-
tividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo reque-
rido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos invo-
lucrados en su consecucin.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la compro-
bacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de activi-
dades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

Toma de decisiones.

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin

de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La
toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de
direccin empresarial.

El proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar

de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones re-
quiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incerti-
dumbre, la crtica y la conjetura secundaria. Es importante comprender
que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s,
una decisin. A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y
las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado
final asociado con la alternativa.

Elegir la mejor alternativa. La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto

con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa,
tiene como resultado la eleccin de una alternativa.
Implantar el curso de accin seleccionado. Se implantan las acciones apro-
badas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posi-
ble a menos que se lleven acabo acciones eficaces que la hagan realidad.