Mdulo IV: INTEGRACIN DE PERSONAL

CAPTULO 11
ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
DEFINICIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura
organizacional. Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de organizacin, es
decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.
1. Integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en ejercicio suelen pasar
por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y prestan escasa atencin a quienes
llevarn a cabo dichas funciones.
2. Concebir a la integracin de personal como una funcin independiente permite acentuar en an mayor medida el elemento
humano en la seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y desarrollo de los administradores.
3. El rea de integracin de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y experiencias propios.
4. Motivo para la identificacin en particular de la integracin de personal tambin forma parte de sus responsabilidades y de
que no es responsabilidad exclusiva del departamento de personal. Este departamento presta indudablemente una valiosa
asistencia, pero es deber de los administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su organizacin y mantener en
ellos a personas calificadas.
DEFINICIN DE LA LABOR ADMINISTRATIVA
Los aspectos empresariales de la administracin, toma de decisiones, liderazgo, el poder y la influencia, conducta de los
lderes mediante el anlisis del contenido de las actividades de los administradores. Es conveniente organizar las tareas
clave de los administradores en las cinco funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control,
las cuales constituyen justamente la estructura de este volumen.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: UNA VISIN GENERAL DE LA
FUNCIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL
La integracin de personal tiene efectos en la direccin y el control. Para la integracin de personal se requiere de un enfoque
de sistemas abiertos.
Factores que influyen en el nmero y tipos de administradores requeridos
El nmero de administradores que necesita una empresa depende no slo de las dimensiones de sta, sino tambin de la
complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansin y el ndice de rotacin del personal administrativo.
Determinacin de los recursos administrativos disponibles: el inventario de administradores
Para estar al tanto del potencial administrativo que posee una empresa puede hacerse uso de un organigrama de inventario,
consistente sencillamente en el organigrama de una unidad con los puestos administrativos claramente indicados y marcados
con claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes.
Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas de la integracin de personal
Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que deba reclutarse a varios candidatos. Esto supone
atraer a candidatos calificados para el desempeo de funciones organizacionales.
Factores situacionales que influyen en la integracin de personal
Tambin muchos factores internos influyen en la integracin de personal. Entre ellos pueden citarse, por ejemplo, las metas
organizacionales, las tareas, la tecnologa, la estructura de la organizacin, los tipos de personas empleadas por la empresa,
la demanda y oferta de administradores dentro de sta, el sistema de compensaciones y polticas de diversos tipos.
Ambiente Externo, los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integracin de personal en diversos
grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales,
poltico legales y econmicas. Las condiciones econmicas (la situacin inclusive) determinan la oferta y demanda externas
de administradores. Las restricciones legales y polticas exigen de las empresas el cumplimiento de leyes y normas
establecidas por diversos niveles gubernamentales.
Igualdad de Oportunidades de empleo, las mujeres en la administracin, Integracin de personal en el mbito
internacional, las compaas con operaciones internacionales disponen de tres fuentes para la identificacin de su personal:
1) administradores del pas de origen de la empresa, 2) administradores del pas anfitrin y 3) administradores de terceros
pases.
Ambiente Interno, La Promocin interna en la empresa no slo tiene aspectos positivos relativos a la moral de los
empleados, el compromiso a largo plazo de stos con la compaa y el prestigio de la empresa, sino que adems permite
aprovechar la presencia en el personal de excelentes administradores en potencia.
La promocin interna en grandes empresas, poltica de competencia abierta, los administradores deben decidir si los
beneficios de la poltica de promocin interna son mayores que sus deficiencias. Esto le da en definitiva a la empresa la
oportunidad de garantizar los servicios de los candidatos ms indicados. Para los candidatos de calidad, la poltica de
competencia abierta es un reto, no un obstculo a su desarrollo.
Responsabilidad sobre la integracin de personal, los administradores de lnea deben recurrir ciertamente a los servicios
del personal administrativo (por lo general del departamento de personal) para el reclutamiento, seleccin, contratacin,
ascenso, evaluacin y capacitacin de sus subordinados. Pero, en ltima instancia, es responsabilidad de ellos que los puestos
sean finalmente ocupados por las personas ms calificadas.
Necesidad del apoyo de la direccin general para vencer la resistencia a una integracin eficaz de personal.
SELECCIN: CORRESPONDENCIA ENTRE INDIVIDUO Y PUESTO
La calidad de los administradores es uno de los factores determinantes de mayor importancia en el xito duradero de una
organizacin. De esto se desprende necesariamente que la seleccin de los administradores es uno de los pasos decisivos
del proceso de administracin en su totalidad. La seleccin es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera
de la organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro.
ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIN: PANORMICA GENERAL
Los administradores recientemente colocados en sus puestos proceden entonces a la ejecucin de sus funciones
administrativas y no administrativas (como comercializacin), lo que resulta en desempeo administrativo, el cual determina
en definitiva el desempeo de la empresa. Subsecuentemente, el desempeo administrativo es objeto de evaluacin y los
administradores son compensados. Con base en esta evaluacin se emprende el desarrollo de los administradores y la
organizacin. Finalmente, la evaluacin tambin puede servir de base para decisiones de ascenso, descenso, reemplazo y
retiro.

REQUISITOS Y DISEO DE PUESTOS

Para ser eficaz, en la seleccin de un administrador se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y propsito del puesto
por ocupar. Los puestos deben ser sometidos a evaluacin y comparacin para que sus titulares puedan ser tratados
equitativamente.
Identificacin de Requisitos de Puestos
Adecuado alcance del puesto, un puesto restringido por definicin no ofrece retos, oportunidades de crecimiento no sentido
de logros.
Puesto de reto permanente, sus tareas no les ofrecen retos y, por lo tanto, se sienten subutilizados. Los puestos deben
disearse en tal forma que posean objetivos, deberes y responsabilidades que representen retos.
Habilidades administrativas requeridas por el diseo de puestos, en una descripcin de funciones debe darse una idea
clara de los requerimientos de desempeo de la persona que ocupe un puesto en particular, pero tambin se debe permitir
cierta flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar caractersticas y habilidades individuales.
DISEO DE PUESTOS
Esto supone una adecuada estructura de puestos en trminos de contenido, funcin y relaciones.
Diseo de puestos para individuos y equipos de trabajo, las recompensas pueden administrarse con base en el
desempeo grupal, lo que tiende a inducir la cooperacin en lugar de la competencia entre los miembros de un equipo.
Factores que influyen en el diseo de puestos, deben tomarse en cuenta los requerimientos de la empresa, la estructura
de la organizacin. Todos y cada uno de los puestos deben encajar en la estructura general.
HABILIDADES Y CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES
Se espera que los administradores posean capacidades analticas y de solucin de problemas, as como ciertas caractersticas
personales.
Capacidades analticas y de solucin, los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones
complejas y explotar las oportunidades que se les presenten en el desarrollo mismo de la solucin a los problemas. Deben
examinar las circunstancias y, a travs de un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen en el camino de
las oportunidades.
Caractersticas personales que deben poseer los administradores, adems de diversas habilidades, los administradores
eficaces tambin deben poseer ciertas caractersticas personales. Estas son:
1. Deseo de administrar
2. Habilidades de comunicacin y empata, otra importante caracterstica que deben poseer los administradores es la
capacidad para comunicarse claramente por medio de informes por escrito, cartas, discursos y conversaciones. La
comunicacin demanda claridad, pero ms an tambin empata. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de los
dems y de manejar los aspectos emocionales de la comunicacin. Las habilidades de comunicacin son importantes para
una eficaz comunicacin intragrupal, esto es, para la comunicacin con la misma unidad organizacional. No obstante, a medida
que se asciende en la organizacin la comunicacin intergrupal cobra creciente importancia. sta es la comunicacin que se
sostiene no slo con otros departamentos, sino tambin con grupos fuera de la empresa: clientes, proveedores, gobierno,
comunidad y, por supuesto, con los accionistas en las empresas privadas.
3. Integridad y honestidad, los administradores deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza.
4. Antecedentes de desempeo como administrador
CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL PUESTO
Una vez identificados los puestos organizacionales, la obtencin de administradores se realiza por medio del reclutamiento,
seleccin, contratacin y promocin. En el caso de promociones internas puede ser conveniente emplear un sistema de
informacin computarizada para identificar a los candidatos ms calificados, junto con un amplio plan de recursos humanos.
Fuentes externas, respecto de las cuales cada empresa puede utilizar diferentes mtodos para la deteccin de administradores
calificados.
Reclutamiento de administradores, consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que consta la
estructura organizacional. Antes de proceder a ella es necesario que los requisitos de los puestos (los cuales deben
relacionarse directamente con la tarea por desempear) hayan sido claramente identificados, lo que facilita el reclutamiento
de candidatos externos.
El intercambio de informacin como factor contribuyente a una seleccin exitosa, las empresas y otras organizaciones
intentan proyectar una imagen favorable, subrayar las oportunidades de crecimiento y desarrollo que ofrecen, destacar sus
retos potenciales y hacer notar las posibilidades de ascenso. Los administradores deben recibir de todos los solicitantes una
demostracin objetiva de sus conocimientos, habilidades, capacidades, aptitudes, motivacin y antecedentes de desempeo.
Los administradores deben imponerse ciertas restricciones y solicitar nicamente la informacin que es esencial y est
relacionada con el puesto.
Seleccin, colocacin y promocin, la seleccin de un administrador es la eleccin de entre los candidatos de aquel que
mejor satisface los requisitos del puesto. El mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar
un puesto con requisitos especficos; por su parte, el mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias
de un individuo para asignarle despus el puesto ms conveniente, bien sea que ste ya exista en la empresa o deba ser
diseado. La promocin es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto ms elevado, el cual implica mayores
responsabilidades y requiere de habilidades ms avanzadas.
El Principio de Peter, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en los que resultan incompetentes. El
principio de Peter, puede servir como advertencia para no tomar a la ligera el proceso de seleccin y promocin.
PROCESO, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Para que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos debe ser vlida y confiable. Para cuestionar
la validez de datos es preciso hacerse la siguiente pregunta: efectivamente los datos miden los que se supone que deben
medir? En el caso de seleccin, la validez es el grado en el que los datos predicen el xito de un candidato como administrador.
Asimismo, la informacin debe contener un alto grado de confiabilidad, trmino que se refiere a la precisin y consistencia de
las medidas.
Proceso de seleccin, 1) Se establecen criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en
ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y
experiencia. 2) Se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa).
3) Se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos
ms prometedores. 4) En caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de aptitud de los
aspirantes para ocupar el puesto. 5) El administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin
realizan entrevistas formales. 6) La informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. 7) Se aplica, en
caso de requerirse, un examen fsico. 8) Con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato
o se le informa que no ha sido seleccionado.
Entrevistas, para mejorar el proceso de las entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se pueden emplear varias
tcnicas: 1) Los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitacin para saber que deben buscar en una entrevista.
2) Los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas ms indicadas. 3) Para mejorar la seleccin se
deben realizar mltiples entrevistas conducidas por distintos entrevistadores. 4) La entrevista es slo uno de los aspectos del
proceso de seleccin. Se le debe complementar con datos de la solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la
informacin que se obtenga de las personas mencionadas como referencias. Las comprobaciones de referencias y las cartas
de recomendacin pueden ser necesarias para verificar la informacin proporcionada por el aspirante.
Pruebas, el propsito bsico es obtener informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito
como administradores. Las pruebas de aplicacin ms frecuente pueden clasificarse de la siguiente manera: 1) De inteligencia,
2) De habilidad y aptitud, 3) Vocacionales, 4) De personalidad. Las pruebas padecen varias limitaciones. 1) Competentes
psiclogos industriales coinciden en que no siempre son tan exactas como para constituir la nica medida de las caractersticas
de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el historial de cada individuo. 2) Los aplicadores de
pruebas deben saber cules aplicar y cules son sus limitaciones. 3) Antes de generalizar su uso las pruebas deben ser
sometidas a ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la empresa, para comprobar su validez en el caso de
personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen. 4) Tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e
interpretadas por expertos en la materia. 5) Las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con la
ley y las disposiciones gubernamentales.
Centros de evaluacin, es una tcnica para la seleccin y ascenso de administradores. Dichos centros ofrecen, sin embargo,
varios problemas. 1) Son costosos en trminos de tiempo, especialmente por el hecho de que, para ser eficaces, muchos de
estos programas deben prolongarse por un perodo de ms de 5 das. 2) La capacitacin de evaluadores es difcil, en particular
en las compaas en las que se prefiere, con quiz justificada razn, que sean experimentados administradores de lnea, y no
psiclogos profesionales, quienes funjan como evaluadores. 3) Aunque son muy diversos los ejercicios con los que se pretende
cubrir los varios tipos de actividades de los administradores, se ha cuestionado si tales ejercicios son en efecto mejores criterios
de evaluacin.
Limitaciones del proceso de seleccin, hay que distinguir entre lo que las personas pueden hacer (esto es, su capacidad
de desempeo) y lo que efectivamente estn dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con la motivacin. Esta ltima est en
funcin tanto del individuo como de las condiciones prevalecientes.
INDUCCIN Y SOCIALIZACIN DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
La induccin, implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y
su personal. Las grandes empresas suelen contar con un programa formal de induccin, por medio del cual se explican las
siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y prcticas generales, organizacin
(divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica), prestaciones (seguro, retiro y vacaciones), requerimientos de confiabilidad
y secreto (especialmente en referencia a contratos de defensa), seguridad y otras disposiciones. La socializacin
organizacional, se presta a varias definiciones. Una visin general implica tres aspectos: adquisicin de habilidades y
capacidades laborales, adopcin de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo. As,
aparte de cumplir los requisitos especficos del puesto, los nuevos administradores se enfrentarn usualmente a nuevos
valores, nuevas relaciones personales y nuevos modos de conducta.
 CAPTULO 12
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL
EL PROBLEMA DE LA EVALUACIN ALTERANATIVA
No es suficiente evaluar con base en objetivos verificable. Esto debe complementarse con la evaluacin de los administradores
como tales. 1) Es esencial que la administracin con objetivos verificables, sea el modo de vida comn en toda empresa. 2)
Es preciso que los administradores posean no slo una clara comprensin de las labores administrativas y de sus
fundamentos, sino tambin la capacidad de aplicar en la prctica estos ltimos.
SELECCIN DE LOS CRITERIOS
Desempeo en el cumplimiento de metas, la evaluacin con base en objetivos verificables es insuficiente en s misma.
Desempeo como administradores, el sistema de medicin del desempeo con base en objetivos preestablecidos debe
complementarse con una evaluacin de los administradores como administradores. Se les debe evaluar segn el grado en
que comprenden y ejecutan las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control. Las normas por aplicar en este terreno son los fundamentos de la administracin, antes de proceder a los cuales, sin
embargo, es preciso que examinemos algunos de los programas de evaluacin tradicionales.
DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS
Las evaluaciones de los rasgos ofrecen escasa materia concreta que plantear, muy poco sustento que los participantes puedan
reconocer de mutuo acuerdo como verdadero ms all de toda discusin, y por lo tanto un frgil fundamento a la posibilidad
de un entendimiento recproco sobre lo que debe hacerse para conseguir mejoras.

EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE EN OBJETIVOS VERIFICABLES

Proceso de evaluacin, los supervisores determinan con base en esos objetivos hasta qu punto los administradores fijan
objetivos y se desempean correctamente. Al evaluar el cumplimiento de metas, el evaluador debe tomar en cuenta
consideraciones como si, para comenzar, las metas eran razonablemente alcanzables, si factores ms all del control del
individuo facilitaron o estorbaron indebidamente su cumplimiento y los motivos de que se hayan obtenido tales o cuales
resultados.
Tres tipos de revisiones, 1) Una revisin exhaustiva, 2) Revisiones peridicas o de avances y 3) Vigilancia permanente.
Existe consenso en el sentido de que la evaluacin exhaustiva formal debe realizarse al menos una vez al ao, aunque hay
quienes sostienen que debe ser ms frecuente. Lo verdaderamente importante es que las revisiones exhaustivas formales
sean complementadas con frecuentes revisiones peridicas o de avances. Existe la vigilancia permanente del desempeo.
Con este sistema no es necesario esperara a la siguiente revisin peridica para corregir posibles desviaciones del desempeo
respecto de los planes.
Ventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables, la evaluacin puede conducirse en una atmsfera de
cooperacin entre superiores y subordinados, no de juicio de stos.
Desventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables, una de ellas es la alta probabilidad de que el
cumplimiento o incumplimiento de metas no sea del todo atribuible a las personas.
UNA PROPUESTA PROGRAMTICA: EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES COMO ADMINISTRADORES
El mejor mtodo en este caso es utilizar como normas las tcnicas y principios bsicos de la administracin. Para reducir an
ms la subjetividad y acentuar la distincin entre cada nivel de desempeo, el programa requiere: 1) la mencin de ejemplos
concretos en apoyo a ciertas calificaciones en la evaluacin exhaustiva anual, 2) la revisin de las calificaciones por el superior
del superior y 3) la debida informacin a los evaluadores de que su propia evaluacin depender en parte de que hayan hecho
las distinciones convenientes entre los diversos niveles de las calificaciones de desempeo al evaluar a sus subordinados.
Ventajas del nuevo programa, este sistema es til para identificar deficiencias y dirigir el desarrollo.
Desventajas del nuevo programa, slo es aplicable a los aspectos administrativos de un puesto dado, no a facultades
tcnicas como las habilidades de comercializacin e ingeniera que tambin podran ser de importancia.
UN MTODO PARA LA EVALUACIN EN EQUIPO
La persona por evaluar interviene directamente en el proceso de evaluacin, el cual se compone de los siguientes pasos:
Seleccin de criterios relacionados con el puesto.
Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.
Seleccin de cuatro a ocho evaluadores (compaeros, asociados, otros supervisores y, naturalmente, el superior inmediato)
Elaboracin de los respectivos formatos de evaluacin
Llenado de los formatos por los evaluadores
Integracin de las diversas evaluaciones
Anlisis de resultados y elaboracin de un informe
Adems de su uso en la evaluacin, este mtodo tambin se ha empleado en la seleccin de individuos para efectos de
ascenso y en el desarrollo de personal, e incluso para la solucin de problemas de alcoholismo. Entre las ventajas de este
mtodo sealadas por sus propios creadores est un alto grado de precisin en la evaluacin del personal gracias a la
intervencin de varias personas, no nicamente el supervisor.
RECOMPENSAS Y TENSIONES DE LA ADMINISTRACIN
Recompensas de la administracin, la mayora de las personas, aunque quiz los administradores en particular, desean
poseer el poder y la capacidad necesarios para contribuir significativamente al cumplimiento de los propsitos de una empresa,
e incluso de la sociedad.
Pago por desempeo, este mtodo implica claridad en las metas y que la gente sepa los que se espera de ella.
Tensiones en la administracin, la tensin es un fenmeno muy complejo. No es de sorprender entonces que de ella no
exista una definicin de aceptacin generalizada. No obstante, una definicin prctica y comn de la tensin es que se trata
de una reaccin adaptativa mediada por diferencias y/o procesos psicolgicos individuales, esto es, consecuencia de una
accin, situacin o suceso externo (en el entorno) que impone excesivas exigencias psicolgicas y/o fsicas a una persona.
Las fuentes psicolgicas de la tensin pueden ser producto de una situacin particular, como la realizacin de labores
montonas, la incapacidad de socializacin, la falta de autonoma, la atribucin de responsabilidad sobre resultados sin contar
para ello con la suficiente autoridad, la fijacin de objetivos poco realistas, la ambigedad o el conflicto de funciones o el hecho
de que, en un matrimonio, ambos cnyuges trabajen. La tensin puede tener diversos efectos tanto en un individuo como en
una organizacin. Los efectos fisiolgicos pueden vincularse con una amplia variedad de padecimientos. Tambin hay efectos
psicolgicos, como la irritabilidad o aburrimiento. Varios tipos de conducta, como abuso de drogas o alcohol, compulsin
alimenticia, accidentes o alejamiento de la situacin tensionante (ausentismo, excesiva rotacin laboral), pueden ser
reacciones a la tensin.
Armonizacin de las necesidades individuales con las demandas laborales, esta armona puede lograrse mediante la
administracin del desarrollo profesional.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL
1. Elaboracin de un perfil personal.
2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.
3. Anlisis del ambiente: amenazas y oportunidades.
4. Anlisis de las fortalezas y debilidades personales.
5. Desarrollo de opciones profesionales estratgicas.
6. Prueba de congruencia y elecciones estratgicas.
7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto plazo.
8. Desarrollo de planes de contingencia.
9. Instrumentacin del plan profesional.
10. Supervisin del progreso.
 CAPTULO 13
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES
Y DE LA ORGANIZACIN
El trmino desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al futuro y a los avances conseguidos
por una persona en el aprendizaje de la administracin. La capacitacin administrativa atae por su parte a los programas
que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a corto plazo para contribuir a que los individuos
desempeen de mejor manera sus labores. Desarrollo organizacional (DO) un mtodo sistemtico, integrado y planeado
para elevar la eficacia de grupos de personas y de la organizacin o de una unidad organizacional importante.
PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIN DEL ADMINISTRADOR
Las necesidades relativas a las operaciones y el trabajo en s mismo pueden determinarse con base en las descripciones de
funciones y las normas de desempeo.
Puesto actual, el desarrollo y capacitacin de los administradores deben basarse en un anlisis de necesidades derivado de
la comparacin entre el desempeo y conducta reales con el desempeo y conducta requeridos.
Siguiente puesto, el nuevo puesto requiere de capacitacin en reas funcionales como ingeniera, comercializacin e incluso
finanzas.
Necesidades futuras, las organizaciones progresistas dan un paso ms en su enfoque de capacitacin y desarrollo: se
preparan para el futuro lejano. Esto les implica pronosticar qu nuevas aptitudes sern demandadas por los cambios que
ocurran en mtodos y tecnologa.
ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACIN EN EL CENTRO DE TRABAJO
Avance planeado, es una tcnica que da clara idea a los administradores de su trayectoria de desarrollo. Los administradores
saben dnde estn y a dnde van.
Rotacin de puestos, el propsito de la rotacin de puestos es enriquecer los conocimientos de los administradores, reales
o en potencia. Los empleados en capacitacin aprenden lo relativo a las diferentes funciones de una empresa mediante el
hecho de rotar en distintos puestos. La rotacin puede aplicarse a 1) labores que no implican el ejercicio de la supervisin, 2)
tareas de observacin (para saber que hacen los administradores, en lugar de asumir directamente sus funciones), 3) diversos
puestos de capacitacin administrativa y 4) puestos de asistente de nivel intermedio, aunque tambin existe 5) la rotacin
indeterminada a puestos administrativos de diferentes departamentos, como produccin, ventas y finanzas. Una vez concluido
el programa de rotacin puede ocurrir que no se disponga de puestos convenientes para los administradores recientemente
capacitados. A pesar de estas deficiencias, y siempre y cuando tanto administradores como aprendices conozcan las
dificultades inherentes, la rotacin de puestos tiene aspectos positivos y debera beneficiar a los empleados en capacitacin.
Creacin de puestos de asistente, los administradores pueden hacer selectas asignaciones a los aprendices para poner
a prueba su juicio. Al igual que la rotacin de puestos, este enfoque puede ser muy eficaz cuando los superiores son
instructores calificados capaces de guiar y desarrollar a empleados en capacitacin hasta que puedan asumir plena
responsabilidad como administradores.
Ascensos temporales, administradores interinos, el administrador titular est de vacaciones, se encuentra enfermo o realiza
un extenso viaje de negocios, o incluso cuando un puesto est vacante. As, los ascensos temporales son tanto un instrumento
de desarrollo como un recurso til para las empresas.
Comits y directivos asociados, tambin conocidos como direccin colectiva, se utilizan en ocasiones como tcnicas de
desarrollo. Esta modalidad de capacitacin les ofrece a los empleados la oportunidad de interactuar con administradores
experimentados.
Entrenamiento, los superiores deben hacer gala de paciencia y sensatez, as como ser capaces de delegar autoridad y de
brindar elogios y reconocimiento a las labores correctamente efectuadas. Los entrenadores eficaces desarrollan las fortalezas
y potencialidades de sus subordinados y les ayudan a superar sus limitaciones. El entrenamiento implica tiempo, peso si se le
lleva a cabo con aptitud, a la larga ahorrar tiempo y dinero e impedir que los subordinados cometan errores costosos; as,
a largo plazo beneficiar a todos: superior, subordinados y empresa.
ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACIN INTERNA Y EXTERNA
Entrenamiento de la sensibilidad, grupos T y grupos de encuentro, el entrenamiento de la sensibilidad tambin conocida
como grupo T (por training, capacitacin), grupo de encuentro o capacitacin de liderazgo, es un mtodo
de desarrollo de administradores muy controvertido. Los objetivos del entrenamiento de la sensibilidad incluyen por lo general
1) un mayor conocimiento de la conducta personal y de la impresin que se causa en los dems, 2) una comprensin ms
profunda de los procesos grupales y 3) el desarrollo de habilidades de diagnstico e intervencin en procesos grupales.
Programas de conferencias, pueden aplicarse en la capacitacin interna o externa. Los administradores reales o potenciales
conocen las ideas de oradores expertos en su campo. Dentro de la compaa, el personal puede ser instruido sobre la historia
de la empresa, sus propsitos, polticas y relaciones con clientes, consumidores y otros grupos. Las conferencias externas
pueden variar enormemente, desde programas sobre tcnicas administrativas especficas hasta programas de temas
generales, como las relaciones entre empresas y sociedad.
Cursos universitarios sobre administracin
Lecturas y cursos en televisin y video
Simulacin empresarial, ejercicios vivenciales y sistemas expertos, los sistemas expertos han merecido recientemente
gran atencin. Se trata de las ramificaciones de la inteligencia artificial (IA), la cual supone el empleo de computadoras para
reproducir el funcionamiento del cerebro. Son una nueva frontera muy interesante para la capacitacin y el desarrollo, pero su
validez tendr que ser sometida a profundas investigaciones, sobre todo en el caso de decisiones no estructuradas como las
propias de la administracin estratgica.
Programas especiales de capacitacin, el desarrollo de los administradores debe adoptar un enfoque de sistemas abiertos
que responda a las necesidades y demandas de las condiciones externas.
Evaluacin y transferencia, son objetivos de desarrollo 1) el enriquecimiento de los conocimientos, 2) la promocin de
actitudes conducentes a la buena administracin, 3) la adquisicin de habilidades, 4) el mejoramiento del desempeo
administrativo y 5) el logro de los objetivos de la empresa.
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
Cambios que influyen en el desarrollo administrativo y organizacional
1. El creciente uso de las computadoras.
2. La educacin debe continuar en la vida adulta.
3. En el futuro se incrementar la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de trabajadores con
habilidades.
4. El cambio de industrias manufactureras a prestadores de servicios requiere de reeducacin en la preparacin para la
ocupacin de nuevos puestos.
5. Se elevar la opcin por oportunidades educativas.
6. Es probable que se d una mayor cooperacin e interdependencia entre los sectores privado y pblico.
7. Proseguir la internacionalizacin, de manera que los administradores de diferentes pases tendrn que aprender a
comunicarse y a adaptarse entre s.
Tcnicas para iniciar el cambio
En su teora de campo de fuerza, la cual postula que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas
restrictivas. El proceso de cambio se compone de tres pasos:
1) Descongelamiento, aqu se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente insatisfecha con la situacin imperante,
es probable que advierta la necesidad del cambio.
2) Movimiento o cambio, es el cambio mismo. Este cambio puede ocurrir por la asimilacin de nueva informacin, la exposicin
a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente.
3) Recongelamiento, el cambio se estabiliza. Para ser eficaz el cambio debe ser congruente con la identidad y valores de una
persona.
Resistencia al Cambio
1. Lo desconocido provoca temor o induce resistencia.
2. El desconocimiento de la razn del cambio tambin genera resistencias.
3. El cambio tambin puede dar como resultado una reduccin de beneficios o prdida de poder.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Fuentes de conflicto, las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia
de las tareas, lo que puede provocar fricciones. Pueden surgir conflictos entre personas en puestos de lnea y de staff.
Administracin de conflictos, los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en torno
a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurales. La omisin de la situacin que causa
el conflicto es un ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es el allanamiento
(distensin), por medio del cual se destacan los puntos de acuerdo y las metas comunes y se resta importancia a los
desacuerdos. Otra modalidad es la coaccin, la imposicin de las opiniones propias sobre las de los dems, lo que por
supuesto provocar resistencias francas o encubiertas. Uno de los
medios tradicionales para el enfrentamiento de conflictos es la negociacin, la bsqueda de acuerdos parciales con las
opiniones o demandas de otra persona. Pero tambin puede intentarse la modificacin de la conducta de los individuos, tarea
sin embargo sumamente difcil. En muchos casos los conflictos se resuelven mediante la intervencin de una persona de ms
alto nivel en la organizacin, dotada de suficiente autoridad para decidir sobre un asunto. El mtodo de solucin de problemas
aplicado a los conflictos organizacionales privilegia la abierta confrontacin de las diferencias y el anlisis de los asuntos en
cuestin en la forma ms objetiva posible.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Es un integrado u planeado para elevar la eficacia de una empresa.
Proceso del desarrollo organizacional, el desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para elevar
la eficacia de las empresas.
LA ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE
Una organizacin de aprendizaje es aquella capaz de adaptarse a cambios en el ambiente externo mediante la permanente
renovacin de su estructura y sus prcticas. Cinco tecnologas que contribuyen al aprendizaje en las organizaciones son: 1)
Pensamiento de sistemas, 2) Destreza personal, 3) Modelos mentales, 4) Visin compartida y 5) Aprendizaje en equipo. Una
organizacin de aprendizaje es una organizacin capaz de crear, adquirir y transferir conocimientos y de modificar su conducta
en respuesta a nuevos conocimientos y percepciones. El aprendizaje que es posible obtener de otras organizaciones suele
ser producto de la evaluacin comparativa (benchmarking) la cual implica la bsqueda de las mejores prcticas no slo en el
ramo industrial al que se pertenece, sino tambin en otros.