Mdulo 03

Gestin de la
logstica de
aprovisionamiento
UNIDAD 5: GESTIN DE
LA LOGSTICA DE
APROVISIONAMIENTO
5.1. Logstica de aprovisionamiento
Introduccin
El aprovisionamiento para muchas organizaciones juega un papel
fundamental, ya que:
Dada la importancia econmica de los materiales, el
aprovisionamiento contribuye con cualquier tentativa de reducir los
costos en la empresa.
Los retrasos por ausencia de materiales, ocasionan graves
problemas a la produccin y aumentan los costos internos.
La influencia de la actuacin del rea de aprovisionamiento, no se
reduce solamente a un problema de costos, sino que afecta a otras
caractersticas relacionadas con el producto o el servicio.

Importancia del aprovisionamiento como interfase entre la empresa y el

mercado de proveedores. Cumpliendo las siguientes funciones:
Interpretar las tendencias de precios.
Anticipar las necesidades de los usuarios.
Localizar y determinar las fuentes fiables de suministro.
Negociacin con los proveedores.

1
Esta concepcin indica la necesidad de una perspectiva de planificacin
ms amplia en el proceso de compras y de una constante bsqueda de
fuentes estables de suministro.
Para entender la importancia de la funcin de aprovisionamiento, hay que
situarla dentro del contexto de las actividades que se realizan en los
sistemas productivos.
La empresa se constituye para realizar productos que vende a sus clientes
en el mercado. Por lo tanto las caractersticas del mercado y de los clientes
condicionan la forma del sistema productivo, y ste a su vez, condiciona las
exigencias que, a travs del sistema de aprovisionamientos, la empresa
plantea a sus proveedores
En el enfoque adoptado, la gestin de aprovisionamiento no se sustenta en
el vaco, sino que viene influida por la manera que tiene la empresa de
organizar sus propios recursos.

5.2. Enfoque tradicional de la logstica

de aprovisionamiento
Concepcin tradicional en los sistemas productivos.
Caractersticas del entorno bajo el que se han configurado y desarrollado
los mismos:
Mercados estables y con demanda creciente.
Escasa variedad de productos.
La preocupacin de los clientes estaba en la posesin del producto y
no en el servicio.
Los mercados estaban compartimentados y la oferta era en general
escasa.
Las tasas de inters para financiar los activos eran bajas y
relativamente estables.
Esta concepcin afect bsicamente los factores de produccin:
Mano de Obra: disminuye por la automatizacin.
Equipos: las inversiones en planta, equipos, maquinaria y sistemas
informticos crece, como consecuencia de las mejoras en la
productividad.
Materiales: la integracin vertical se convirti en una de las
estrategias dominantes en la gestin de los S.P. No obstante, la
complejidad de productos y procesos, aumenta la presencia de
stocks, que unido a los incrementos de los costos de financiacin,
revaloriza la importancia de la gestin de materiales en la empresa.
Informacin: la necesidad de dar respuesta ms rpida a las
necesidades de los clientes increment la necesidad de informacin.

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5.3. La gestin de aprovisionamiento
como fuente de iniciativas de cambio:
crisis en las ltimas dcadas
Cambios que afectaron el entorno de
aprovisionamiento en los ltimos aos.
Cambios en los mercados:
Globalizacin de la economa.
Saturacin de los mercados por mayor oferta de bienes
Incremento de la competencia por apertura de mercados.

Cambios en la demanda:
Clientes cada vez ms exigentes.
Importancia creciente del servicio.
Cambios en la tecnologa y en la organizacin de los sistemas de
produccin.
Fabricacin modular (familia de productos y variedad).

Crisis en el enfoque tradicional del

aprovisionamiento.
El enfoque tradicional funcion con xito durante dcadas, basndose en
que las ineficiencias de su funcionamiento no suponan un riesgo elevado
para la supervivencia de la empresa, en un entorno caracterizado por la
estabilidad y la baja exigencia de los consumidores.
Este modelo busc sus resultados en la optimizacin de un slo criterio: el
precio, fijando compromisos con otras reas para establecer restricciones
para la calidad o el plazo.

Efecto de la crisis entre proveedor y cliente.

Se agudiza la competencia entre proveedor y cliente, que se traduce
en:
Compromisos a corto plazo y cambio de proveedor en cada nuevo
pedido.
Aumento del nmero de proveedores, para estimular la
competencia y evitar el riesgo de interrupcin del suministro.
La demanda al ser irregular, se traduce en un flujo irregular de
pedidos a los proveedores.

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 Control estricto de los productos procedentes de distintas fuentes
para asegurar la uniformidad en la entrada al proceso.

Crisis del enfoque tradicional reflejada en la calidad.

El incremento de la complejidad y la variedad de los productos, aumenta el
nmero de errores y hace que los departamentos de calidad se conviertan
en cuellos de botellas en el proceso de produccin.
Por otro lado las presiones del cliente por aumentar la rapidez de las
entregas, obliga al proveedor a saltar los sistemas de control de calidad
para cumplir con los plazos de entrega.
Adems los proveedores que desean aumentar la calidad tienen que
aumentar el nmero de controles a lo largo del proceso.
As mismo el proveedor quiere cobrar el costo de la calidad en cada
proceso puesto que nadie le asegura nuevos pedidos.

Crisis del enfoque tradicional reflejada en el plazo de

entrega.
Con respecto a los plazos de entrega, la crisis del enfoque tradicional se
ve reflejado en:
La acumulacin de stocks como barrera contra la incertidumbre,
distorsiona la informacin y provoca problemas en los plazos de
entrega.
El proveedor no puede planificar las actividades al tener que estar
pendiente de los cambios en los pedidos de los clientes.
El incremento en la variedad de productos se refleja en series cada
vez ms cortas que el proveedor recibe sin tener indicaciones del
futuro.
Aumento del stock para compensar los problemas de calidad de los
proveedores.

Crisis del enfoque tradicional como punto de partida

para un nuevo enfoque
Se comienza a presionar a los proveedores para que adopten
procedimientos formales de control de calidad y utilicen manuales de
calidad.
Se profesionaliza la funcin del aprovisionamiento. Se estudian los costos
del proveedor y se trabaja en conjunto, aplicando:
Metodologas de calidad incorporadas en los procesos.
Financiamiento compartido.

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Se inicia la aplicacin de tecnologas de informacin en la gestin de
produccin: MRPI, II y III, y tecnologas de comunicacin EDI.
Se reconoce cierta capacidad de I + D en algunos proveedores.

5.4. Etapas en el desarrollo de la

Logstica
Etapas de desarrollo.
1. La logstica como distribucin fsica: El marketing y la produccin
eran actividades separadas.
2. La logstica como integracin de las actividades internas de flujo de
materiales en la empresa:
Se plantea la necesidad de planificar y gestionar de forma integrada
las actividades de: produccin, distribucin y aprovisionamiento.
Un aporte a este concepto logstico lo hace Porter con su concepto
de cadena de valor: la obtencin de una ventaja competitiva, no
se puede entender si no se mira a la Empresa como un todo
(Porter 1984).
3. La logstica como integracin de las actividades internas y externas
del flujo de materiales en la cadena de suministros en la que se halla
integrada la empresa.
La explosin del servicio al cliente como ventaja competitiva -
logstica individual para cada cliente.
La utilizacin del tiempo de servicio como factor determinante de la
competitividad, a travs de :
a) Las entregas cada vez ms frecuentes a los clientes.
b) Los ciclos de vida cada vez ms cortos de los productos.

En definitiva, la realidad del entorno competitivo actual hace que la nica

ventaja competitiva que realmente se puede mantener a largo plazo, se
consigue cundo se est integrado dentro de una cadena de suministros
que sea ms eficaz y eficiente, en su conjunto, que otras cadenas que
compiten por el mismo mercado.
El sistema logstico debe establecer entonces: una cadena integrada de
suministros, que vaya desde el proveedor de materias primas al usuario
final del producto y donde cada relacin proveedor-cliente forma un
eslabn, con la adecuada flexibilidad para responder a las variaciones que
se produzcan en las demandas de los clientes. Esto nos lleva a lo que se
conoce como gestin de redes.

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5.5. Ingeniera concurrente y Soporte
Logstico Integrado
La logstica en el desarrollo de nuevos productos. Enfoque tradicional
En cuanto al desarrollo de nuevos productos, el enfoque tradicional traa
aparejado un tiempo bastante prolongado de desarrollo y que se ve
reflejado en el siguiente proceso:
Marketing determina lo que el cliente quiere y lo comunica a
Ingeniera.
Ingeniera lo traduce en especificaciones tcnicas y planos.
Compras recibe la lista de materiales y busca los proveedores.
Produccin recibe los planos y fabrica el producto.
Ventas comunica los resultados al cliente y vende el producto.
Distribucin recibe el producto de fbrica y lo entrega al cliente, en
las condiciones pactadas.
Servicio Post-venta se encarga de asegurar el servicio una vez que el
producto llega al cliente.}
Este enfoque presentaba muchos inconvenientes, por ejemplo:
Muchos problemas operacionales actuales tienen su origen en las
primeras fases del desarrollo del producto.
Las modificaciones introducidas en cada etapa del proceso
desvirtan la idea original y son altamente costosas.
El sistema de prueba y el error alargan tanto la etapa del diseo, que
se encarece el producto como consecuencia de la gran cantidad de
recursos empleados.

Como vemos, el viejo enfoque no resulta muy productivo, entonces qu se

busca?
Disminuir la duracin del proyecto.
Conseguir desde el comienzo una alta calidad sin necesidad de hacer
cambios posteriores.
Responder con mayor rapidez a las necesidades cambiantes de los clientes.

Dado lo anterior se busca establecer las conexiones adecuadas entre las

actividades de los distintos departamentos. Con este objetivo se desarroll
la Ingeniera concurrente, integrada o simultnea y el soporte logstico
integrado.

Ingeniera concurrente
Uno de los principios bsicos en que se basa la Ingeniera Concurrente es la
realizacin simultnea de actividades con el fin de acortar el ciclo de
desarrollo del producto, evitando el inconveniente de las continuas vueltas

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atrs de la ingeniera secuencial. Esto se materializa por un lado con el
solape de actividades: cada etapa recibe informacin e inicia actividades
antes que termine la anterior. Y por otro con la formacin de grupos
multifuncionales de conexin, que se ocupan de tareas de conexin entre
las actividades de las distintas reas con el que se conecta con distintos
sectores (como por ejemplo ingeniera de producto, ingeniera de proceso
y logstica de aprovisionamiento).

Soporte logstico integrado.

Es el conjunto de actividades necesarias para apoyar el sistema o el equipo
durante la fase del servicio. Se utiliza para dar soporte al producto despus
de su entrega al cliente y se ocupa de:
Planificacin del mantenimiento.
Personal de apoyo
Repuestos
Documentacin tcnica
Material de formacin
Empaquetado, almacenaje y transporte.
Recogida y eliminacin del producto una vez utilizado.

5.6. Rol de los sistemas informticos

en los procesos logsticos:
automatizacin de los procesos
Qu rol juegan los sistemas informticos en los
procesos logsticos?
Sin dudas que los sistemas informticos juegan un papel esencial en la
gestin logstica dado que se pueden automatizar muchos de sus procesos,
algunas de las ventajas son:
Eficiencia operacional y logstica.
Control de procesos e inventarios.
Reduccin de costos operacionales y administrativos.
Informaciones correctas y en tiempo real.
Fortalecimiento de sociedades/alianzas.
Diferencial competitivo.

Con un Sistema de Informacin logstica se logra enlazar la empresa con el

entorno recogiendo los datos en el lugar y en el momento que se necesitan
para luego transformarlos a un formato til para la toma de decisiones,

7
almacenarlos hasta que sean requeridos y posteriormente transportarlos
hacia los puntos de la cadena logstica .

Dentro de los procesos que se pueden automatizar tenemos:

Generacin de pedidos.
Recepcin de mercaderas.
Actualizacin y control de inventarios.
Operaciones de Picking y Cross Docking.
Diferencia de inventario entre trastienda y gndola.
Otros.

5.7. Cdigos de barras: EAN/UCC 13,

EAN/UCC14 y EAN/UCC128
Definicin:
Es una serie alternativa de barras y espacios en blanco, impresos sobre
etiquetas, cajas, embalajes, piezas, otros. Representa una informacin
codificada que puede ser leda por lectores pticos. Se utiliza para ganar
seguridad y tiempo en la introduccin de datos en los sistemas
informticos.
Como algunas de las ventajas de este sistema podemos mencionar los
siguientes:
Agilidad en las operaciones.
Eliminacin de errores por tipeo de datos.
Tecnologa de probada eficacia a bajo costo.
Lenguaje universal.

8
Circuito bsico de la cadena de suministro:

1 2

Administracin de Registro de los procesos

insumos o materia prima
de Produccin

Circuito Bsico
4 3
Traslado de la planta de Producto terminado
produccin al CD del
proveedor

5 6

Recepcin de productos Almacenamiento de los

en el CD del proveedor productos y control de
inventario

Circuito Bsico
8 7

Traslado del pedido

Preparacin del pedido
desde CD del proveedor
solicitado por el cliente
al CD del cliente

9
9 10

Recepcin del
embarque de mercaderas OPERACIONES
en el CD del cliente INTERNAS

Circuito Bsico

12 11

Recepcin de la Traslado desde el CD

mercadera en el local al local de venta

13 14

Traslado desde el puerto Toma de inventario en la

de recepcin del local a la trastienda del local
trastienda

Circuito Bsico
16 15

Venta del producto al Traslado desde la

consumidor final trastienda al local de
ventas

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Picking manual o Toma de inventario
automtico
Otras operaciones
interna

Almacenamiento en el Operaciones de
Centro de Distribucin Cross Docking

5.8. Estructura de un cdigo de barras

En la actualidad podemos encontrar dentro del Sistema EAN-UCC varios
tipos de estructuras de codificacin que estn destinadas a cumplir
diferentes funciones.
El GTIN o Nmero Mundial de Artculo Comercial fue destinado a la
codificacin de productos y/o servicios, garantizando la identificacin nica
y no-ambigua de los mismos.

Los diferentes cdigos y los smbolos utilizados

Miles de empresas solicitan diariamente a las Organizaciones EAN locales
alrededor del mundo la asignacin de codificacin para sus productos. Las
Organizaciones EAN en cada pas cumplimentan la labor de asignar
diariamente una infinidad de cdigos para la identificacin inequvoca,
internacional y segura de productos, servicios y locaciones para diferentes
sectores del comercio y la industria. Todos estos formatos de codificacin
han sido agrupados bajo una serie de denominaciones genricas:

11
 GTIN: Nmero Mundial de Artculo Comercial
SSCC: Cdigo Seriado de Contenedor de Embarque.
GLN: Nmero Global de Localizacin.
GRAI: Identificador Mundial de Bienes Retornables.
GIAI: Identificador Mundial de Bienes Individuales.
GSRN: Nmero Mundial de Relacin de Servicio.

En esta oportunidad nos vamos a referir exclusivamente al GTIN. El EAN

International denomina GTIN (Global Trade Item Number) o Nmero
Mundial de Artculo Comercial a la codificacin asignada a los artculos
comerciales. ste consta de 14 dgitos expresados en cuatro estructuras
diferentes y a la vez estas variantes de estructura pueden emplear distintos
tipos de smbolos en sus representaciones grficas para diferentes clases de
productos o niveles de embalajes. En muchas ocasiones esta maraa de
opciones genera confusin en los productores que precisan identificar sus
artculos. Pero cules son las estructuras de numeracin que se deben
utilizar?

El GTIN y sus estructuras

Aunque la codificacin de productos comerciales mantiene un mismo
nombre, GTIN, las diferentes estructuras mantendrn distintas
denominaciones para su distincin, ya que el Nmero Mundial de Artculo
Comercial, GTIN puede ser expresado en las siguientes cuatro variantes:

Indicador Identificacin EAN/UCC de los artculos contenidos Dgito

Estructura
EAN/UCC- VL (Sin el dgito verificador) verificador
14
N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12 N13 N14
Prefijo de compaa EAN/UCC y referencia de artculo Dgito
Estructura
EAN/UCC- (Sin el dgito verificador) verificador
13
N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12 N13
Prefijo de compaa UCC y referencia de artculo (Sin Dgito
Estructura el dgito verificador) verificador
UCC-12
N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 N10 N11 N12
Prefijo EAN/UCC y referencia de artculo Dgito
Estructura (Sin el dgito verificador) verificador
EAN/UCC-8
N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8

12
Componentes: Nmero Indicador o Variable Logstica.
El dgito con valor entre el 1 y el 8 ubicado a la izquierda del cdigo
EAN/UCC-14 es denominado
Nmero Indicador o Variable Logstica y tiene por funcin indicar la
cantidad de unidades transportadas en un bulto de entrega. El valor
asignado a este dgito es definido por cada compaa segn su
conveniencia. El Nmero Indicador o variable Logstica provee hasta 8
posibilidades para identificar separadamente por cantidad a grupos de
artculos comerciales utilizando un nmero EAN/UCC-14. Adicionalmente,
el nmero indicador 9 est reservado para cajas o bultos que transporten
artculos de peso o medida variable.

Prefijo de compaa.
Los tres primeros dgitos N1, N2, N3 forman el prefijo EAN-UCC, que es
administrado por el EAN International y el Uniform Code Council. Este
prefijo es no significante y no tiene relacin con el pas en donde el artculo
ha sido producido o distribuido; este nmero sirve para identificar el pas
en donde fue asignada la codificacin del producto.
Juntos, el prefijo EAN-UCC y el nmero asignado para identificar a la
empresa conforman el prefijo de compaa EAN-UCC, el cual es asignado al
usuario del sistema por la organizacin numeradora EAN local o por UCC.
En general ste cuenta de 6 a 10 dgitos dependiendo del pas en que se
haya asignado. En nuestro pas existen dos formatos de prefijos de
compaas EAN- UCC, compuestos por 7 o 9 dgitos.

Referencia de Artculo:
La referencia de artculo puede tener de 2 a 6 dgitos, una vez ms,
dependiendo del pas en el cual se haya asignado la codificacin. En
nuestro pas pueden tener de 3 a 5 dgitos dependiendo de qu cantidad
de productos se tenga intencin de adherir al Sistema. Para una empresa
que pretende generar ms de 1.000 artculos corresponde un nmero de
empresa con estructura de 4 dgitos:

13
Para una empresa que pretende inscribir menos de 1.000 artculos
corresponde un nmero de empresa con estructura de 6 dgitos:

Dgito verificador o de control:

El dgito verificador es el ltimo dgito (ubicado a la derecha) del GTIN. El
dgito verificador es calculado de todos los otros dgitos y se usa para
asegurar que el cdigo de la barra se ha decodificado correctamente o el
nmero est correctamente compuesto.

Simbolizaciones:
Los Nmeros Globales de Artculo Comercial son representados en forma
grfica a travs del uso de smbolos de barras. Estos transportadores de
datos permiten la captura y procesamiento de datos por mquinas de
lectura automtica. El valor numrico del cdigo est impreso
directamente debajo del smbolo. Durante este ltimo ao, a raz de la
fusin dada entre el EAN International y la Organizacin responsable de la
codificacin en Norteamrica, Uniform Code Council, se han dado una serie
de cambios en las denominaciones de los cdigos tal cual los conocamos
todos.

14
15
 Resumen:
Denominacin de la Utilizacin
Estructura de codificacin
La asignacin de esta estructura est reservada exclusivamente
EAN/UCC-8 para la identificacin de aquellos GTIN que no cuenten con
suficiente espacio en el packaging para soportar fsicamente a un
smbolo de barras EAN-13.

Este tipo de codificacin es aplicada a productos comercializados

UCC-12 en el mercado interno de Estados Unidos o Canad.

Esta estructura GTIN es utilizada para la identificacin de

artculos comerciales en sus diferentes presentaciones
(productos unitarios, agrupados o pack de ofertas, etc.). Tambin
se utiliza para la identificacin de las unidades logsticas como ser
EAN/UCC-13
el caso de las cajas de vinos, pack de aguas o bebidas u otros, que
puedan ser colocadas para su venta al pblico con ese formato.
Esta estructura de codificacin es tambin usada para los GLN,
Global Location Number (Nmero de Localizacin Mundial).

La utilizacin de este tipo de codificacin es destinada a

identificar cajas y bultos que operen como unidades logsticas,
con excepcin de aquellas que operen a la vez como unidades de
consumo y vayan a ser colocadas en las gndolas de los
EAN/UCC-14
supermercados minoristas.

(Ejemplo: cajas de vinos, pack plsticos de bebidas gaseosas, pack

de agua mineral, etc.), puesto que la simbologa ITF-14 no puede
ser decodificada por los scanner en los puntos de venta.

16
17
Es un mtodo para el transporte de informacin de forma electrnica por
medio de la utilizacin de frecuencias de radio.

Elementos y funcionamiento del sistema de radiofrecuencia (RFID)

Caractersticas del TAG

El TAG est compuesta por un chip y una antena y puede incluir otras
funcionalidades como por ejemplo: la memoria y la fuente propia de
batera. El sistema de lectura no tiene la necesidad de visualizar el TAG. Los
formatos y dimensiones se pueden encontrar en distintas formas y
tamaos. En cuanto a las distancias de operacin, depende del alcance del
sistema de recepcin y en lo que hace a las frecuencias existe un rango
importante de frecuencias en el que puede funcionar.

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Lectores de radiofrecuencia:
Son dispositivos que emiten y reciben seales electromagnticas para
identificar la presencia de un TAG y su contenido, dentro de su rea de
cobertura. Las caractersticas ms importantes son:
Multi frecuencia de operacin.
Distancia de operacin.
Formatos y dimensiones.
Diferentes aplicaciones.

5.10. Sistemas de informacin: EDI-

AECOM
Sistemas ms utilizados:
E.D.I (Electronic Data Interchange)
Sistemas de reconocimiento de voz
Sistemas integrados de Gestin logsticas (J.IT- M.R.P)

El sistema EDI:
Es el intercambio electrnico de documentos comerciales en formato
estandarizado, a travs de redes de telecomunicacin, entre las
aplicaciones informticas de empresas que estn relacionadas
comercialmente. Tambin se puede definir como la transferencia de datos
estructurados entre los sistemas informticos de quienes participan en
transacciones comerciales, con reduccin al mnimo de la intervencin
manual.
El EDI est relacionado con intercambio de mensajes en ambiente externo.
Cualquier compaa puede intervenir. Se apoya en un servidor de VAN
(Value Added Network Service).

19
Caractersticas principales del sistema EDI:
Una de las caractersticas principales de este sistema es la integracin de la
informacin entre las aplicaciones informticas de las empresas
relacionadas comercialmente.

Proveedor Cliente

Beneficios del sistema EDI:

Dentro de los beneficios que se pueden lograr de tener sistema EDI,
encontramos:
Eliminacin de documento impreso.
Eliminacin de errores por re-tipeo de datos.
Informacin precisa y exacta.
Disminucin de documentos de ajuste.
Integracin de las aplicaciones de proveedores y clientes.
Mejora de relaciones comerciales.
Disminucin de tiempos intermedios.
Otros.

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Vinculacin cliente / proveedor utilizando ADC y EDI

Definicin:
Cross Docking es un sistema de distribucin en el cual la mercadera
recibida en el centro de distribucin o depsito no requiere ser
almacenada antes de re-enviarla a su destino final. Es decir, el distribuidor
simplemente mueve el producto desde el dock de recepcin al dock de
envo o mantiene la mercadera en un apartado sin almacenarla para luego
asignarle un dock de envo.

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Implantacin:
La implantacin de tcnicas de Cross Docking reduce los inventarlos a lo
largo de la cadena de abastecimiento, costos de almacenamiento,
manipuleo de materiales y roturas. Aplicar Cross
Docking reduce actividades que no agregan valor, eliminando costos, y no
transfirindolos entre el retailer o minorista y el proveedor.
Cross Docking requiere tener un alto grado de conocimientos acerca del
tiempo en que los productos arribarn, como as tambin cuando y a qu
destino sern enviados. Esto es de vital importancia ya que el Cross
Docking requiere de una planificacin detallada y precisa.
De esta manera se contar con la informacin necesaria para definir las
ubicaciones antes de que arribe la mercadera y asignar los recursos
necesarios para su operacin.
La prctica de Cross Docking posee un mayor impacto en la reduccin de
costos de mano de obra en el centro de distribucin debido a un menor
manipuleo de productos y una significativa disminucin del costo de
mantenimiento del inventario.
En trminos simples el Cross Docking cubre cualquier mtodo de
procesamiento de embarques y despachos que evitan el almacenamiento
de productos, provenientes del proveedor, antes de ser despachados a las
distintas sucursales del supermercado. El recepcionista simplemente
mueve el embarque desde el dock de recepcin a un dock de despacho o lo
mantiene en un rea de almacenamiento temporario.
El objetivo principal del Cross Docking es reducir el nivel de stock en los
depsitos o centros de distribucin. La forma ms fcil de lograr esto es
sincronizando el flujo de productos que ingresan y el flujo que egresa del
depsito. Entregas menos frecuentes y ms grandes por el proveedor sern
reemplazadas por entregas ms frecuentes y en menores cantidades.
En el centro de distribucin, en vez de disponer de un stock para armar los
pedidos a las sucursales de supermercado, cada proveedor mandar al
depsito (o en este caso a la base de transferencia) los productos en la
forma en que estos seran enviados al local.
El Cross Docking es la tcnica por la cual no se almacenaran cierto tipo de
productos. De esta manera se liberar el capital inmovilizado y se reducirn
costos de manipuleo, almacenamiento, mano de obra, etc.

Elementos claves
Cross Docking requiere un grado considerable de conocimientos y
planeamiento. El personal de la base de transferencia, centro de
distribucin o depsito donde se realiza la actividad necesita saber cundo
los productos arribarn, dnde sern enviados y cundo sern
despachados a su destino final.
Dentro de las tareas a realizar se deben tener en cuenta las siguientes:

22
 Asignar productos a sucursales especficas antes de que arribe la
mercadera a la base de transferencia (o recin llegada).
Preparar y codificar los pallets, bultos, otros.
Automatizar el manipuleo de materiales

Oportunidades y ventajas:
El resultado ms importante de Cross Docking es la reduccin casi por
completo del stock de las referencias que se encuentran operando bajo
esta modalidad. Esto implica una reduccin en el costo financiero de
mantenimiento del inventario, liberando as el capital para otros
propsitos. Disminuye en consecuencia el costo total del depsito.
Proveedores y supermercados deben trabajar en forma conjunta para
eliminar manipuleos redundantes y acordar la transferencia de costos
correspondientes.

Ahorros adicionales pueden ser alcanzados a travs

de:
Reduccin del manipuleo de productos y tiempo de
almacenamiento, lo que significa reduccin del costo de mano de
obra, roturas, devoluciones, etc.
Reduccin del almacenamiento y espacio de procesamiento
requerido.
Se logra una calidad de productos ms alta y ms frescos, evitando
roturas, etc.

Tipos de cross Docking:

Existen tres tipos principales de Cross Docking, dependiendo
principalmente de cuando se determina el destino de la mercadera. Estos
tipos pueden ser:
Cross Docking de baja tecnologa.
Cross Docking de alta tecnologa.
Cross Docking simple.

En el Cross Docking de baja tecnologa, ste es posible si los productos

pueden ser predistribuidos antes de que el proveedor los despache y el
mismo proveedor sea capaz de armar pallets mixtos por sucursal. Este es el
mtodo de Cross Docking ms comn. Una versin completa de Cross
Docking de baja tecnologa seguir los siguientes pasos:
La orden de compra es enviada al proveedor con instrucciones para
la distribucin de los productos a cada una de las sucursales del
supermercado.

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 El proveedor consolida todos los productos para un determinado
local de ventas en el mismo pallet.
El proveedor identifica con cdigo de barras el nmero de local y
pallet.
El proveedor enva productos para que arriben a la base de
transferencia del supermercado en el mismo da en que la sucursal
debe ser reabastecida.
En la base de transferencia, el supermercado escanea las etiquetas
estndar de los pallets y los controla contra factura o remito
recibido y luego transfiere inmediatamente los pallets y dock de
despacho. En este punto es importante mencionar que se deber
estar trabajando bajo un esquema de calidad certificada de
entregas.
Todos los pallets o bultos que realizan Cross Docking y se
encuentran destinados a una determinada boca, son cargados en el
camin o son consolidados en el dock y luego cargados cuando se
llegue a un volumen determinado.

El Cross Docking de alta tecnologa, se puede dar si la base de transferencia

est equipada con un sistema de manipuleo de materiales automtico. El
proveedor no tiene necesidad de armar pedidos por local ya que el sistema
de clasificacin del supermercado puede realizar dicha tarea.
Adicionalmente, como las etiquetas pueden ser aplicadas en la recepcin,
la predistribucin no tiene por qu ser realizada hasta que el envo no llega
a la base. En estos casos, los siguientes pasos son aplicables:
El proveedor recibe las rdenes de compras que indican el
requerimiento total de las referencias de la base de transferencia.
El proveedor arma el pedido consolidando solamente por tems.
El proveedor notifica al supermercado antes que se produzca el
envo con el contenido del mismo (cdigo seriado de contenedor de
embarque conteniendo producto, cantidad, etc.).
Recepcin en la base de transferencia, apertura y preparacin por
sucursal. Es aqu donde se realiza la actividad de picking.
Los pallets o bultos son cargados en la unidad de transporte,
ordenados por local.

Cross Docking simple, es el mtodo ms simple de cross Docking no

requiere ni una predistribucin, ni asistencia del proveedor, slo necesita el
conocimiento de la mercadera que ser enviada dentro de uno o dos das.
En este proceso, los productos son recibidos y transferidos inmediatamente
a un sector de procesamiento de rdenes dentro o cerca del dock de
despecho.
En resumen los tres tipos de cross Docking se sintetizan en el siguiente
cuadro:

24
 Base de transferencia en el
Orden de compra Proveedor ingreso en la salida a los
locales
Indica los Arma Escanea los Transfiere los
requerimientos mayoritariament cdigos de y pallets a cada
Baja especficos de cada e pallets mixtos actualiza el dock de
Tecnologa boca por boca stock despacho y se
carga el
camin
Indica que la Recepcin de la Desarma el Carga los
distribucin a cada boca orden consolidada pallet pallets al
se realizar en la base por cadena. Arma monoproduct camin
Alta
de transferencia. pallets mono- o y prepara
Tecnologa
Consolida los producto. por local.
requerimientos de todas
las sucursales.
Indica que la Arma pallets Mueve los Pickea de
distribucin se mono-producto pallets a un la zona de
Simple
efectuar en la base sector de staging y
(Generalmente
procesamiento carga
para el
de rdenes segn sea
tratamiento de
cerca del dock requerido
rdenes
de despacho
urgentes)
(zona de
staging)

Qu incluye el cross Docking?

En cross docking incluye, en muchos casos, la necesidad de que la
mercadera venga ya pre- distribuido.
Puede el supermercado determinar la asignacin de productos para un
local especfico antes de que el proveedor despache la mercadera o antes
de que los productos arriben a la base de transferencia?
En los casos en que esta asignacin no se pueda realizar, el distribuidor no
podr enviar los pallets como lo necesita cada local, entonces esta tarea se
deber realizar en el centro de distribucin.
Desea o puede el proveedor realizar servicios de soporte en las
operaciones de flujo de productos? (Ej.: pallets multi-productos,
etiquetado de bultos, etc.)
Si por ejemplo el proveedor puede dar el soporte, facilita en gran medida la
automatizacin del proceso.

Qu sistemas de picking y manipuleo estn disponibles en la base de

transferencia?
En los casos en que se pueda convertir un depsito o un centro de
distribucin tradicional en una base de transferencia de cross docking,

25
requiere cambios internos significativos. Las empresas debern tener en
consideracin lo siguiente:
Establecer vinculacin EDI para facilitar la predistribucin y la
informacin de aviso de despacho.
Utilizar cdigo de barras EAN / UCC 128 para la lectura y
administracin de pallets provenientes de proveedor, como as
mismo la etiquetacin con el mismo tipo de cdigo para el armado
de pallets propios, de manera que las sucursales puedan utilizar la
informacin all contenida.
Estandarizar cronogramas de entregas de manera de poder
planificar las entregas de los proveedores y las entregas propias a
los locales de venta.
Si existieran distintas paradas en la distribucin propia de
supermercado (varios locales con un mismo camin, en un mismo
viaje), destinar un rea determinada en la base de transferencia de
manera que las ordenes de las distintas sucursales puedan ser
retenidas hasta que puedan ser cargadas en el orden correcto y de
esta manera optimizar el recorrido de transporte.

Necesidad de un trabajo conjunto entre proveedores y supermercados.

Para asegurar que las operaciones de cross Docking produzcan los mayores
beneficios, los socios de negocios debern reunir refuerzos y cooperar en la
toma de decisiones, como por ejemplo:
Determinacin de las responsabilidades de la identificacin de
pallets.
Determinacin de las medidas de packaging (alturas de pallets,
modulacin y medidas ms convenientes de envases continentes,
etc.)
Distribucin de gastos y beneficios.

Las formas ms eficientes de cross Docking generalmente necesitan una

seleccin de rdenes por parte del proveedor, lo cual le puede originar
costos extras. Es esencial asegurar que el cross Docking no transfiera
solamente costos. Los beneficios de cross Docking sern alcanzados slo en
situaciones donde los beneficios totales de la cadena de abastecimiento
superen ampliamente sus costos adicionales, que surgen de la
implementacin de esta tcnica.
Es fundamental monitorear y medir los beneficios totales de la cadena de
abastecimiento a travs de, preferentemente, un sistema de costeo basado
en actividades (costeo ABC) y distinguir as los beneficios fcilmente.

26
5.12. Procesos colaborativos:
Respuesta eficiente al consumidor
(ECR)
La colaboracin entre empresas:
Hoy como bien se sabe las empresas no compiten solas individualmente,
sino que lo hacen en forma conjunta con otras empresas, lo que se conoce
como competencia de redes de empresas.

Una empresa que quiere utilizar este concepto no puede hacerlo de un da

para otro, sino que es un proceso en el cual va evolucionando, pasando por
distintos estados. En la figura siguiente se muestra esta evolucin.

Toda empresa que desea incursionar en este proceso debe comenzar

optimizando todos sus procesos, para luego alinear las funciones dentro de
la empresa, esto es, la etapa de integracin, para recin pasar a la etapa de
colaboracin y por ltimo la etapa de sincronizacin, que es la etapa final.

Implicancias de trabajar en forma colaborativa:

Una relacin de partners.
Mucha confianza bien ganada y duradera.
Pensar siempre en Ganar-Ganar.
Respetar los tiempos de cada uno.

27
 No declinar ante los fracasos o demoras temporarias.
Encarar el cambio cultural conjuntamente.
Alinear la forma de calcular y mostrar resultados.
Disponer de equipos de trabajo especializados.

Si lo logramos, podremos encarar el complejo armado de procesos

colaborativos.

Qu es Respuesta Eficiente al Consumidor?

El ERC es un modelo estratgico de negocios en el cual proveedores y
retailers trabajan en forma conjunta con el fin de entregar el mayor valor al
consumidor final.

Cul es el objetivo?
Es un modelo que busca aumentar la eficiencia de toda la cadena de
abastecimiento en lugar de los componentes individuales. Integra los
procesos logsticos y comerciales, pasando de un esquema push- donde
se fuerza el ingreso de los productos a los canales comerciales, a un
esquema pull, donde se responde a una demanda real del consumidor
logrando as una maximizacin de su satisfaccin, al mismo tiempo que se
reducen los costos totales de operacin.

Cules son las ventajas del ECR?

Reduccin del nivel de inventarios.
Aumento del Nivel de Servicio.
Reduccin del costo logstico.
Sinergias entre Proveedor y Retailer.
Reduccin de Lead Time.
Eliminar roturas de stock

28
En definitiva se logra un aumento de rentabilidad operativa del negocio.
Procter & Gamble y Wal Mart han sido pioneras en este sentido,
comparten informacin a travs de un sistema EDI y coordinan manejos de
inventarios, transporte y niveles de Stock.

5.13. Estrategias claves de ECR:

Reposicin eficiente, Administracin
por categoras
Componentes:
Los componentes claves del ECR pueden dividirse en dos grupos: desde el
punto de vista logstico: el reabastecimiento eficiente y desde el punto de
vista comercial en surtido eficiente: promocin eficiente e introduccin
eficiente de nuevos productos.

Reabastecimiento eficiente:
Consiste en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento (gndola-
trastienda-depsito- retail-depsito proveedor-depsito retail) en uno
integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabn de la
cadena. El reabastecimiento eficiente utiliza las siguientes herramientas:
Intercambio electrnico de datos (RDI).
Utilizacin de cdigos de barras estndar (EAN).
Sistemas de recepcin electrnica.
Cross Docking.

29
Administracin por categora:
La administracin por categora implica trabajar con respecto al surtido del
local, composicin actual de cada familia de productos, espacios asignados
y polticas de exhibicin, ventas, rotacin y margen de cada producto. Este
concepto involucra las siguientes estrategias:

La promocin eficiente define nuevos esquemas, que aseguren un mayor

impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el
manejo de los productos por parte de industriales y comerciales. La
planificacin de las promociones en forma conjunta, permite disear
esquemas adecuados para cada punto de venta, que asegure la mayor
rentabilidad de estas actividades.
La introduccin eficiente de nuevos productos tiene como objetivo
optimizar las inversiones realizadas en el desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al
mercado. Se plantea el trabajo conjunto de industriales y comerciantes
aliados estratgicamente para compartir informacin del consumidor y
analizar los futuros lanzamientos de productos.
La optimizacin de las categoras se logra con el trabajo realizado en forma
conjunta con el proveedor, con el cual:
Se comparte la estrategia y situacin actual de los productos.
Se analiza el surtido de modo de lograr una mayor rentabilidad
promedio por categora.
Se analizan los espacios de exhibicin asignados a cada producto y
su relacin con las ventas, rotacin y margen a travs de sistemas
especficos.
Se redefinen estrategias y tcticas de precios, promociones, cross
merchandising con otras categoras.
Se monitorea permanentemente la evolucin de las acciones
planteadas y su impacto en indicadores financieros y de costos y se
genera un feedback necesario.

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 Componentes claves del ECR:
Intercambio Electrnico de Data (EDI)
Flujo de distribucin
Costo basado en Actividades (ABC)
Asistencia Automatizada de Compra (CAC)
Reabastecimiento continuo
Manejo de Categora (Category Management)

5.14. Supply Chain Management

Introduccin:
La logstica como disciplina comenz con los militares; el origen de la
palabra logstica viene de loger, termino de francs antiguo para los
edificios de barracas o cuarteles para los soldados.
La logstica se constituye un tema de discusin en el mundo de los negocios
en la dcada de 1960 y 1970 y comienza a crecer en importancia en los 80.
Fue sin embargo en los 90 que la logstica adquiere su mayor impacto.
Desde el 2000 en adelante, la creacin de una efectiva y flexible cadena de
abastecimiento y valor, definir el xito o el fracaso de las organizaciones y
quizs de tipos de negocios completos.
Fabricantes, distribuciones, minoristas y empresas de comercio por
Internet, lucharn por mantener sus posiciones mientras comienza la
desintermediacin. Esto concluir con una integracin de los procesos,
emergiendo un nuevo modelo exitoso, de manera que slo los ms giles y
adaptables sobrevivirn en este periodo de cambio revolucionario en el
mundo de los negocios.
Es indispensable considerar y tratar a la logstica y al Supply Chain
Management (administracin de la cadena de abastecimiento) como un
arma en el arsenal del negocio competitivo de la empresa.
Uno de los cambios que ms afectan a las empresas hoy es la eliminacin
de las distancias. Al respecto Peter Drucker dice:

A partir de la aparicin de Internet y con ella el avance del e-commerce,

todo cambi. Las grandes empresas con su configuracin actual no podrn
sobrevivir despus del embate de esa combinacin.
El comercio electrnico, en el marco de la ms amplia revolucin de la
informacin, tendr un precio semejante al del ferrocarril durante la
revolucin industrial.
Las empresas, que pocos aos atrs globalizaron por lneas de productos,
ahora se dividen en unidades paralelas de negocios, con un eje que
tambin es el centro de la estrategia y del comercio electrnico: la cadena
de abastecimiento.
Resulta muy complejo anticipar que caractersticas tendrn los
consumidores o de qu manera el impacto de la nueva realidad afectar a

31
los consumidores y cul ser la influencia de la nueva conducta sobre las
empresas grandes y pequeas que se ocupan de satisfacer sus
necesidades. Lo seguro es que habr cambios. En primer lugar, a nadie le
preocupar la distancia.
La eliminacin de las distancias es un avance fenomenal hacia la
universalizacin de bienes y servicios. Equivale a la competencia global.
Todas las empresas del mundo compiten con todas las empresas del
mundo a cualquier hora, desde cualquier lugar y por el mismo
consumidor.

Cadena de abastecimiento
Para entender mejor el concepto de cadena de abastecimiento, nos
referimos a las instituciones lderes en el mundo de la logstica, el Council
of Logistics Management (CLM), en el cual en su publicacin nmero 2 de
1999 dice:
Otro de los cambios ms significativos en el paradigma del Management
moderno es que los negocios individuales ya no compiten solamente como
entidades autnomas sino que lo hacen como cadenas de abastecimiento
(Supply Chain). El Management ha entrado en la era de la competencia
entre redes, donde el xito de un negocio individual depende de la
capacidad del Management para integrar la intrincada red de relaciones
comerciales de una compaa.

Cada vez ms se hace referencia al Management de mltiples relaciones a

travs de la cadena de abastecimiento (Supply Chain) como Gestin de la
Cadena de Abastecimiento Supply Chain Management (SCM).
Especficamente, la cadena de abastecimiento no es una cadena de
negocios con relaciones uno a uno, negocio a negocio, sino que es una red
de mltiples negocios y mltiples relaciones.

La definicin se SCM (Supply Chain Management) desarrollado por el CLM

en 1994 y modificada en 1998 dice:
Supply Chain Management es la integracin de los procesos clave del
negocio desde los usuarios finales a travs de los proveedores primarios
que suministran productos, servicios e informacin que agrega valor para
los clientes y los otros involucrados.

Si consideramos una empresa individual con el contexto de esta definicin,

debemos incluir tanto la red de proveedores como sus canales de
distribucin. En esta definicin, la Supply Chain incluye la administracin
del sistema de informacin, depsito, servicio al cliente y posventa. La red
de proveedores se compone de todas las organizaciones que proveen
insumos, tanto directa como indirectamente a la firma local. Por ejemplo,
una red de proveedores de una compaa automotriz incluye las miles de

32
firmas que proveen tems desde materias primas como acero y plsticos,
hasta complejos subconjuntos tales como transmisiones y motores.

Hasta hace poco tiempo, la mayora de los profesionales, consultores y

acadmicos, vean a la gestin de la cadena de abastecimiento como algo
no muy diferente de lo que se entenda por gestin logstica segn la
definicin del CLM de 1998.

La confusin quizs se debe a que la logstica es un departamento funcional

en las empresas y a la vez es un concepto ms amplio que se refiere a la
gestin del flujo de material y de informacin a travs de la cadena de
abastecimiento.
Basado en esta distincin entre SCM y logstica, en 1998 el CLM anunci
una modificacin a la definicin de logstica, donde se aclara la posicin del
CLM en cuanto que la logstica es una parte del SCM.
La definicin revisada de logstica por el CLM es:
Logstica es aquella parte del proceso de la cadena de abastecimiento que
planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y
efectivo de los bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto
de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacerlos
requerimientos del cliente.
Administrar toda la cadena desde el primer nivel de proveedores hasta el
punto de origen es una tarea enorme que sera imposible sin la ayuda de
las nuevas tecnologas de la informacin. Entre ellas podemos mencionar:
ERP (Enterprise Resource Planning), paquetes integrados que
reemplazan total o parcialmente a los componentes de la
arquitectura de sistemas de una compaa con la idea de integrar la
informacin proveniente de los distintos procesos.
CRM (Customer Relationship Management), soluciones que
permiten la integracin de la empresa con el cliente y fusionan la
informacin proveniente de call centers, puntos de atencin al
cliente, sitios Web, con informacin operativa.
Datawarehouse y Datamining Tecnologas que permiten explotar los
datos operativos a travs de mltiples dimensiones, convirtindolos
en informacin de gestin. A travs del datamining es posible
elaborar anlisis complejos a partir de la informacin extrada del
Datawarehouse, para proyectar tendencias, analizar probabilidades,
deducir patrones y estimar riesgos.

Estas herramientas nos estn mostrando la tendencia a redisear los

procesos en base a facilitar las tareas en equipos de alta performance
sobre la base de Networks. La transformacin de la gestin tiende a
integrar la organizacin y se fundamenta en sistemas integrados y base de
datos compartida.

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Las competencias del futuro.
Para que estas tecnologas acten adecuadamente, se requiere de las
personas que operen esta tecnologa, as como de los lderes que la
implementen, desarrollen competencias, habilidades y estrategias que les
permitan responder proactivamente a los problemas inherentes a tales
tecnologas.
Se necesita contar con personas que se puedan manejar en un mundo de
relaciones como es la cadena de abastecimiento, para lo cual se requiere
de la habilidad de comprender rpidamente las tendencias del futuro, para
establecer relaciones e influenciar a personas de otras empresas
integrantes de la red o cadena, cuya cooperacin es necesaria para la
organizacin.
A pesar de que algunas empresas argentinas ya cuenten con gerentes de
Supply chain, debemos formar rpidamente profesionales con esa
orientacin, para responder a los requerimientos actuales y de un futuro
no tan lejano.

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