Empresas inteligentes

Una Empresa inteligente se construye fundamentalmente con la calidad de su

recurso humano.

Esto exige que algunos empleados asuman el rol de ser lderes transformadores,
convirtindose en personas capaces de no solo entrenar a sus subordinados, si no
tambin que sean capaces de delegar en ellos ciertas actividades, orientando
siempre los resultados en funcin de los objetivos de la Empresa, aprendiendo
a trabajar en equipo a travs de una comunicacin eficaz, y asumiendo que este
aprendizaje es una actividad continua y creativa de todos los componentes
humanos de la empresa, y que debe transformarse continuamente como respuesta
a las necesidades de los mismos individuos que la componen y tambin de la misma
empresa u organizaciones y de otros individuos con las que esta se relaciona.

INTRODUCCIN.

PROBLEMA.

En la actualidad es indispensable tener una capacidad de aprendizaje abierta,

que se refiere a una actitud y conducta del ser humano de conocer, ejercitar o
practicar lo que se aprende, para un mejor aprovechamiento de las capacidades
vitales en el entorno en el que se vive. Es as que estamos ante el surgimiento de
la organizacin inteligente, cuyo capital ms importante es la capacidad de generar
conocimiento y tecnologa, de inventar y aprender, de crear nuevas formas y
sistemas para competir en un mundo en continuo progreso. La especializacin y
el continuo aprendizaje sern las nuevas cartas de presentacin y la nica forma
de ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el cmulo de talentos que pueden crear y
reinventar permanentemente la organizacin, sus procesos, sus productos y
servicios. (Siliceo, Casares, Martnez; 2004: 30).

Es como surge el trmino de empresa inteligente la cual se trata de una

organizacin que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir
conocimiento. Tiene tambin la capacidad de modificar su conducta, su manera de
hacer las cosas, como efecto de haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de
vista. Con base en lo anterior, e interesados por la aplicacin del presente tema en
la entidad, nos hemos dado a la tarea de describir el funcionar de una empresa
inteligente con base en la literatura existente, adems de realizar una
investigacin de campo, la cual nos arrojara datos sobre el estado actual que
guardan las empresas en relacin a las caractersticas de una empresa inteligente.
REVISIN DE LA LITERATURA.

Una empresa inteligente es aquella empresa:

En la que cada uno de sus empleados, en todos los niveles, tiene una clara
definicin de su VISIN y MISIN y, a travs de ellas es capaz de mantenerse a
travs del tiempo.5 Que se adapta a los cambios que exigen las modificaciones
de las circunstancias y que consigue de las personas que la constituyen un
permanente deseo de superacin, porque hace del aprendizaje continuo su modo
de ser, generando nuevos conocimientos.

EL FUTURO YA NO ES COMO ANTES:

La nueva era de las organizaciones

En el mundo de las organizaciones, las cosas estn cambiando de manera

dramtica, pero en Mxico entero, el mayor drama lo constituye el hecho de
que son muy pocas las instituciones que estn haciendo algo realmente
Efectivo para adecuarse a la nueva realidad.

Nada la detiene, est en todas partes; no sirve de nada cerrar las puertas y
ventanas, su avance es total; quien trata de ignorarla, solo retrasa su agona es
la REVOLUCIN DEL CONOCIMIENTO.

Mal hacen quienes piensan que estamos asistiendo a un simple cambio de modelo
econmico, cuando en realidad, estamos siendo invitados de primera fila, a una de
las revoluciones ms asombrosas que haya conocido la humanidad: la revolucin
del hombre total. Estamos protagonizando la etapa del agotamiento de los modelos
atmicos, para dar el paso a los modelos intelectuales.1

El destino que nos espera es inexorable: finalmente el intelecto y el espritu del

trabajador de las empresas hacen explosin y se dimanan con gigantesca fuerza
centrifuga hacia los cuatro confines del universo (norte, sur, este y oeste),
reduciendo ineluctablemente la importancia de la parte fsica en el trabajo y llevando
la fuerza del pensamiento y el arte humano a niveles impensados.

No hay vuelta atrs; nos guste o no, el conocimiento finalmente campea airoso
como el eje central de la generacin de la riqueza; esta nueva realidad,
transformara de norte a sur y de oriente a poniente, las formas de organizacin
social y las estructuras de las organizaciones en este nuevo macrocosmos, donde
la informacin, la tecnologa y el Capital Humano, poco a poco se posicionan como
los pilares bsicos de los procesos operativos, las actividades laborales, el quehacer
directivo y el desarrollo del Liderazgo generativo.

El cliente de este milenio, ha lanzado su grito de guerra: quiere nuevo valor y este
ser mayor, en la medida en la cual, las organizaciones incorporen en sus procesos
vitales mas conocimiento, innovacin, oportunidad y rapidez. Cuatro detonadores
a partir de los cuales se genera totalmente el desarrollo de las empresas y de la
sociedad misma.

Los caprichos del devenir histrico, nos ha colocado en una situacin difcil: somos
una generacin puente, con un pie en la vieja organizacin que va de salida y otro
en la nueva organizacin que no termina de dibujarse. Lo anterior explica la gran
resistencia que oponen algunos dirigentes al cambio; misma que se comprende,
pero no se justifica.

As, la pregunta correcta a esta situacin debe ser: Si la organizacin PIRAMIDAL

constituyo el prototipo de la Era Industrial que se va: Cul ser entonces el
prototipo de la nueva organizacin, en la Era del Conocimiento?

La respuesta debe ser contundente si queremos ser lderes del nuevo paradigma:
LA EMPRESA INTELIGENTE.

Utilizamos como sinnimos las expresiones empresa inteligente y organizacin que

aprende. Una organizacin aprende cuando traduce las enseanzas obtenidas de
su pasado en normas que orientan su conducta (Barbara Levit y James G. March,
Organizational Learning, American review of Sociology, 1988).

POR QUE LA EMPRESA INTELIGENTE?

Reflexionando sobre el acontecer en nuestra nacin, el problema del

estacionamiento con respecto al desarrollo, en el que nos encontramos, debe ser
analizado en perspectivas diferentes a las que se han planteado hasta ahora:

Primero. Ms que un estancamiento econmico, debemos hablar de un

estacionamiento empresarial.

Segundo. Se deben analizar las causas de tal estacionamiento en una perspectiva

endgena -hacia dentro de la empresa-, no de manera excluyente a los anlisis
macro que se han hecho ya con abundancia, sino de manera complementaria.

Hasta hoy, todo ha gravitado sobre una temtica: generar empleo. Desde luego que
este asunto es algo fundamental, pero al parecer cada vez en mayor medida, nos
olvidamos que el empleo, es efecto, y no causa de la problemtica.

En realidad, ms que generar empleo, el planteamiento toral de una comunidad,

debe ser el lograr mejorar la calidad de vida de sus integrantes. La visin
equivocada del problema ha hecho que nos hayamos convertido en un pas
de EMPLEADOS, protagonistas en potencia y accidente de la actividad
econmica nacional. Desde luego que el pas necesita empleos y personas que
trabajen en las empresas; pero su bsqueda, debe reorientarse a lograr lo mas
importante: los empresarios que forjen dichas empresas.
Hoy por hoy, el destino de nuestro desarrollo econmico, parece estar a miles de
kilmetros de distancia, donde se decide si se invierte o no en Mxico. La inversin
y el capital forneo desde luego son bienvenidos, pero lo que nos preguntamos
es: Dnde estn los emprendedores y empresarios mexicanos?

No es un secreto que la empresa actual est dando respuestas estadsticas a los

problemas dinmicos que plantea la nueva realidad.

Hoy da en que el cliente est en boca de todos, pero en manos de nadie, se debe
hacer una profunda reflexin sobre la cantidad y calidad de las actividades que est
realizando la gente en la empresa. Esto, porque es ah y no en otro lugar, donde se
encuentra el gnesis de uno de los principales problemas de Mxico: la pobre
competitividad que tenemos. Si decimos que estamos trabajando con una
orientacin al cliente en las organizaciones, entonces:

Por qu la gente sigue haciendo el mismo trabajo que hacia hace 15 aos o ms,
si el cliente se ha movido aparatosamente de lugar?

Por qu se sigue trabajando para el jefe y no para el cliente?

Por qu nadie sabe nada sobre el cliente?

Por qu nadie sabe nada de los procesos de la organizacin?

Por qu nadie sabe si esta agregando o no valor con las actividades que realiza?

Por qu en un mundo tan dinmico e inestable, se realiza el trabajo de manera tan

montona y terriblemente aburrida?

Por qu prcticamente nadie se preocupa por la creacin sistemtica de valor?

Por qu la vida se ha escapado de las empresas?

La respuesta a estas preguntas es simple: porque seguimos trabajando en un

Sistema de organizacin, que ya no responden a la nueva realidad que plantea
el mundo moderno.

Por eso nuestra propuesta: una organizacin inteligente, dinmica, VIVA, que se
mueva orientada hacia el cliente y en la que se formen emprendedores y
empresarios de manera sistemtica; una organizacin que deja de ser una
contenedora de problemas, para convertirse en una generadora de soluciones..,
todo esto a travs de trabajar el Sistema Empresa Inteligente.

Cuando la mejora sistemtica esta incardinada en la vida normal de la empresa,

el progreso se produce cuasi-automticamente, tanto a nivel de personas como de
equipos, dando lugar a la empresa inteligente.
LA NUEVA FORMA DE HACER NEGOCIOS

Negocio es sinnimo de problema;

quien busca negocios busca resolver problemas;

por lo tanto, quien quiera hacer negocios en la nueva era,

debe buscar cuales son los problemas de hoy y maana

el negocio est en resolverlas

Ciento cincuenta aos despus, un nuevo fantasma recorre el mundo, ya no es el

fantasma del comunismo, sino el de la revolucin del conocimiento. En las
organizaciones las cosas estn cambiando de manera dramtica y el mayor drama
lo constituye el hecho de que en Mxico entero, son muy pocas las instituciones que
estn haciendo algo realmente efectivo para adecuarse a la nueva realidad.

Las reglas del juego han cambiado: de un mercado dominado por los vendedores,
hemos pasado traumticamente a un mercado donde los compradores son quienes
marcan los ritmos; las cosas ya no son igual que antes, nos encontramos en el ojo
de la tormenta que deja atrs a la revolucin industrial para abrirle las puertas de
par en par a la revolucin del conocimiento, con la triste desventaja para nosotros,
como pas, de no haber disfrutado las mieles completas de la era industrial que se
va, y sin estar preparados para lo que se ve venir.

El cambio est en boca de todos y al parecer, los nuevos conceptos que trae
consigo, estn siendo entendidos razonablemente bien por un puado de dirigentes
en nuestro pas; quienes han podido visualizarlo como una oportunidad. No
obstante, la mayora de ellos no estn todava listos proteccionismo, en su quehacer
cotidiano, reflejando en su notoria incapacidad para dar respuesta al vivaz cliente
de la actualidad.

El xito o fracaso de los negocios no es el resultado de geniales o atroces

decisiones que toma determinada persona en un momento de inspiracin.
Ms bien, se tiene xito o se fracasa merced a la sumatoria de pequeos
aciertos o yerros, que van inclinando la balanza a un lado o al otro. El problema
actual del estado exitoso de una empresa de nuestros das, es que dicho xito
presenta una vida cada vez ms corta; hemos visto negocios que tienen que
interrumpir de pronto sus festines de celebracin de bonanza, merced a las nuevas
amenazas y golpes de la competencia global, que finalmente llego hasta sus
puertas.

El llamado inmovilismo tcnico, consistente en la escasa labor de liderazgo que

presentan algunas empresas de vanguardia, sofocadas por el exceso de
administracin y un exagerado anlisis; se est convirtiendo actualmente en la
principal causa de su agotamiento como punteros. El xito en nuestros das, ya no
es patrimonio estable para nadie, se convierte cada vez ms en una variable
relativa, cuya realidad es efmera y es in consistente en el tiempo; con lo cual solo
podemos encaminarnos al xito con un pensamiento empresarial sumamente
dinmico.

Ante tal situacin, es reconfortante ver empresarios que se interesan en aprender

cmo enfrentar los retos de la nueva era empresarial, asistiendo a congresos, ferias
y charlas y devorando libros y revistas, que los ayudan a dar respuestas a la
angustiante situacin que atraviesan sus organizaciones. Sin embargo, esto puede
ser un arma de doble filo, pues cuando se carece de una visin personal y de
negocios, se pueden perder en el mar de QUES que existen en el mercado, sin
plantear los COMOS.

Aun as, sigue siendo loable que los dirigentes de las compaas se preocupen
por armar nuevas estrategias, dedicndose primeramente a conocer lo que
est ocurriendo en su entorno, buscando sentar las bases para desarrollar un
pensamiento empresarial acorde a las nuevas circunstancias que plantea el actual
ambiente de negocios.

A continuacin planteo algunos puntos que debe considerar el lder empresarial en

cuanto al conocimiento del entorno, para captar mejor las distintas situaciones y
colocar a su compaa en la ruta de la transformacin hacia una organizacin de
clase mundial:

1. Las ideas desplazan a los tomos. Los principales ingredientes en los sistemas
productivos de nuestros das son la obtencin y transmisin expedida de la
informacin, la generacin, estructuracin y difusin del conocimiento y la constante
renovacin de la realidad laboral de la gente, va innovacin tecnolgica. El
empresario que quiera estar en la pelea, necesita reflexionar este asunto y buscar
la forma de reunir estos elementos, por que sin ellos solo flotara en el agitado mar
de los negocios actuales.

2. El triunfo indiscutible de la economa de libre empresa. Es evidente que las

economas mundiales permanecern orientadas a los mercados, aun con el
esfuerzo que realizan algunas ideologas vencidas por la historia reciente y que,
inexplicablemente todava ocupan grandes espacios en los medios de
comunicacin nacionales e internacionales.1

3. La velocidad: signo distintivo de la nueva economa. El empresario debe tener

en cuenta que en trminos de procesos, est inmerso en una verdadera carrera
contra el tiempo. Actualmente, los mejores clientes se estn quedando con aquellos
negocios que les pueden resolver sus problemas con rapidez, y estn abandonando
sin la menor misericordia a las empresas que los hacen esperar en la solucin de
sus necesidades.
4. Factor oportunidad. Los elementos tradicionales generadores de riqueza basados
en los activos duros, estn siendo rpidamente desplazados por otros distintos
rapidez, oportunidad y habilidad en los negocios-. Aflora la necesidad de plantear
una organizacin adecuada, es decir, sustentada en gente que de manera
sistemtica aprende de cada experiencia (xito o fracaso) para mejorar en forma
continua. Esto es absolutamente necesario para poder dar respuesta oportuna a las
exigencias de

fondo (principalmente tiempo) y forma del cliente de la nueva Era, quien ya no quiere
ser atendido por un empleado ausente que no le resuelve nada; sino por un activo
intrapreneur (empresario interno) que resuelve sus problemas como lo hara
cualquier empresario preocupado por no perder a su cliente.

5. La estructura operativa como complemento de la funcional. La gran movilidad que

presentan los mercados del nuevo milenio en su ruta hacia la Era del
Conocimiento, demanda una premisa tajante: si el cliente cambia, los procesos
deben cambiar; por lo tanto, las actividades que los conforman deben hacerlo
tambin.

Lo anterior nos lleva a la necesidad imperiosa de disear organizaciones flexibles,

que se puedan mover (desde el punto de vista operativo) hacia donde se mueve el
cliente; si no se quiere quedar obsoleto, y fuera de la carrera de la competitividad
muy pronto, como est ocurriendo con aquellas entidades rgidas y anquilosadas,
por su soberbia o ignorancia.

Con la nueva realidad, quedan atrs las economas de escala que presentaban las
grandes empresas y se abre un amplio abanico de posibilidades para la pequea
empresa, a travs de las economas de alcance-oportunidad. Las grandes
compaas, por su parte, solo tienen la alternativa de reestructurarse en pequeas
entidades interconectadas en una red de negocios, donde los antiguos empleados,
se conviertan en clientes y proveedores entre so, en la construccin del valor para
el cliente final.

6. La distancia ya no es problema merced a la tecnologa. Es saludable que para

plantear su estrategia, el empresario tome en cuenta que la tecnologa ha borrado
las distancias. Las transacciones comerciales y las inversiones ya no encuentran
bice en este factor, ahora las transacciones exitosas dependen de la velocidad con
la que se lleven a cabo.

7. Producto es, ahora, contenedor de valor. El producto o servicio contiene los

valores tangibles que representan los muchos o pocos valores humanos de los
integrantes de la empresa. Los lderes de los negocios de la nueva era, tendrn
que dejar atrs el primitivo pensamiento de adiestrar a la gente, para buscar
desarrollarla de manera integral, comenzando por fortalecer los valores
universales, ya que estos, se vern traducidos finalmente en las acciones que
conforman las actividades de la gente; mismas que constituyen los procesos, que
dan por resultado los productos y/o servicios que la empresa ofrece a su cliente.
8. La gente, siempre la gente. El recurso humano deja de ser concebido como un
recurso y retoma su valor humano. La nueva realidad exige que la gente no sea
visualizada como un recurso ms de la empresa: sino como la nica generadora de
valor. La persona se eleva por encima de su posicin de usufructuario de los
recursos o insumos del negocio, y se convierte en el administrador y capitalizador
de ellos. A este trasiego, le llamamos RESCATE de la persona, ya que pretendemos
que la empresa vuelva a estar integrada por personas, no por obreros, empleados
o peones.

9. La misin, valores y cultura empresarial. En adelante, ser imposible permanecer

en un ambiente competitivo, si la cohesin y desarrollo de la empresa no se

sustentan en una misin que la enfoque hacia un destino comn; en valores que le
proporcione una identidad intrnseca y una cultura empresarial que acrisole un firme
posicionamiento en su entorno.

10. La filosofa del trabajo se redefine en sus entraas. El xito del trabajador
depender del nuevo valor que genere, estructure y difunda para que la
organizacin se desarrollo hacia su Misin-Visin. Muy prximos estn los
tiempos en que el proceso exitoso de los negocios dejen fuera a los
trabajadores apticos y soberbios, mantenindolos al margen de la creacin
de nuevo valor y condenndolos a realizar el trabajo duro de las empresas.
En el nuevo enfoque del trabajo, los glidos puestos, se convierten en clidas
posiciones de apoyo al cumplimiento de los fines de la empresa, que en conjunto
se definieron.

11. El trabajo en base a valores. Es indudable que una revolucin tica se est
dando en nuestro pas y el resto del mundo; el empresario poco a poco se da cuenta
de que los valores humanos, al margen de las posiciones religiosas o morales,
constituyen una de las mejores inversiones que pueden realizar las organizaciones.

Poco a poco los clientes estn quedndose con aquellos proveedores que
comparten sus valores; cada da vemos mas y mas consumidores que prefieren
pagar un precio mayor por un producto generado por una empresa que trabaja
acorde a sus valores; prefieren contar con un proveedor con el cual tengan este tipo
de afinidad, en busca de relaciones comerciales ms duraderas.

En estos puntos bsicos, planteamos los principales elementos del cambio que
debe tener en cuenta el empresario que desee adelantarse al futuro inminente que
se desguaza sobre nosotros, y que pronto separara de manera precisa, a quienes
tomaron en cuenta estos avisos que nos da la historia contempornea, de quienes
la ignoraron.
EMPRESAS DINMICAS Y EMPRESAS ESTATICAS

Grave error se comete al medir la salud de la empresa nicamente por sus finanzas,
pues en ellas se aprecian los efectos no las causas de sus signos vitales

En aos pasados, en nuestro pas se presentaban ndices exagerados de inflacin.

Las grandes debilidades de las empresas permanecan ocultas bajo la ola de la
incertidumbre. En cambio, en estos das, en los que los niveles inflacionarios han
disminuido de manera considerable, han quedado al descubierto las fortalezas y las
deficiencias de los negocios y de quienes los dirigen.

Conforme pasa el tiempo, vemos como la diferencia de los modelos administrativos

de los negocios se hace ms palpable; por un lado, tenemos lderes empresariales,
que creen firmemente que los problemas que enfrentan sus negocios se deben a
causas externas a la organizacin y que solo es cosa de que pase la mala racha
para volver a vivir aquellos aos, en que a base de puro talento se poda tener xito
en la empresa.

Por otra parte, estn los capitanes de negocios que creen que es necesario un
cambio de postura respecto al futuro de su entidad econmica, ya que en la
actualidad, se requiere de otro tipo de filosofa y actitud para enfrentar el arte,
cada vez ms difcil, de hacer negocios.

Actualmente, se presenta una dicotoma entre el dirigente empresarial que mira el

pasado y que tiene a su cargo empresas estticas, que dan la impresin de estar
diseadas para la mera supervivencia, y el dirigente que mira al futuro, que tiene a
su cargo empresas dinmicas, diseadas para el crecimiento constante y xito.

Aquellos dirigentes que se preocupan por el futuro de las organizaciones que

dirigen, son verdaderos garbanzos de a libra, pues todos estn pre-ocupados por
el presente, por los indicadores duros de la empresa; pero muy pocos se ocupan,
en hacerle un lugar en el futuro a sus organizaciones.

Estos directivos, que buscan un futuro para sus compaas, normalmente sufren la
incomprensin de los otros dirigentes que al administrar la empresa de manera
ciega, buscando cumplir lo que los jefes quieren, se convierten en feroces crticos
de quienes sacrifican el rea de confort para arriesgarse, para que la empresa
pueda sobrevivir en su devenir.

Podemos concluir estos puntos con la siguiente informacin:

Reflexionando respecto a lo sealado en la tabla superior, resulta evidente que es

lo que debemos hacer para dirigir nuestro negocio hacia el camino del desarrollo en
todos los aspectos. Es bueno recordar que el buen dirigente, no es aquel que
toma muchas decisiones, sino el que ensea las directrices estratgicas para
que cada quien tome sus propias decisiones.
Un buen dirigente, es aquel que trabaja con y para otras personas; aquel que asume
responsabilidades; aquel que concilia intereses; aquel que detecta problemas y
formula estrategias de solucin; aquel que persuade y convence; aquel que toma
decisiones relevantes, aquel que dirige a la gente hacia su desarrollo y a donde
quieren llegar, aquel que establece metas y fija prioridades

LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA

Todo lo que se vuelve obsoleto en la empresa tiene remedio; los activos, los
mtodos, las polticas, etc; lo nico que no tiene remedio es cuando la
obsolescencia llega a la mente del empresario all, ya no hay nada que hacer

Aquel otrora victorioso minorista, con desesperanza vea como su pequeo negocio
languideca inexorablemente ante la ausencia total de clientes; pregunto entonces
a su exitoso vecino Por qu estoy fracasando si ahora trabajo ms que antes?,
Qu es lo que estoy haciendo mal? No ests haciendo nada mal, le contesto
el triunfador mercader, lo que ocurre es que estas haciendo cosas que, buenas o
malas, actualmente no tienen sentido

Reflexiones como estas nos ayudan, en pleno trasiego de paradigma, a ubicar tres
tipos de empresarios:

Los que saben que las cosas cambiaron y adems saben cmo adecuar sus
empresas a dicho cambio;

Los que saben del cambio pero ignoran como aterrizarlo hacia el interior de sus
unidades econmicas y, por ltimo,

Los que aun ignoran que las cosas cambiaron y lgicamente, no tienen la ms
remota idea de cmo permear tales cambios al interior de sus compaas.

Actualmente, muchos dirigentes de negocios se encuentran desconcentrados; a

pesar de que cada vez trabajan ms, motivan mejor a su personal, abren ms
temprano y cierran m as tarde sus operaciones, pero financieramente cada vez les
va peor. Esto se debe a una cosa muy simple; estn haciendo cosas que, en la
nueva arena econmica, ya no tienen sentido ; no captan que lo que se tiene que
hacer es redisear, es decir, reinventar su negocio de acuerdo a las reglas actuales
del juego.

Es triste ver a empresarios aferrados, queriendo estirar el xito del ayer, donde
simplemente ya no hay negocio; pretendiendo continuar trabajando de acuerdo a
las viejas condiciones de competencia, en medio de un tormentoso mercado actual
que manda a la lona a los negocios lerdos, y que cambia a la velocidad de la luz.
Lo primero que debe entender quien quiera hacer negocios de la nueva manera, es
aceptar que actualmente actuamos en un mercado de compradores y no en uno de
vendedores, como estbamos acostumbrados.

En el futuro que ya tenemos encima, la ventaja sostenida y los resultados

permanentes, giraran en torno a la habilidad empresarial de elevarse por encima de
los cambios actuales y poseer los principios sencillos y universales, que conjuntan
todos los secretos del xito en la direccin de negocios.

El gran secreto de los negocios actuales y de todos los tiempos, es algo muy
sencillo, y consiste en: mantener contentos a los clientes, a los Colaboradores
y a los socios de la empresa. Todo lo dems que se haga o se deje de hacer en
la empresa, gravita alrededor de este principio.

Todos los negocios que han quebrado en el mundo, lo han hecho por qu no han
podido, o no han querido atender este principio universal.

Para llegar a ser un ciudadano del mundo, en este nuevo macrocosmos

econmico, debemos aprender los nuevos conceptos claves de la nueva realidad
globalizadora. Desgraciadamente, vemos que muchos empresarios se sienten
ofendidos, cuando se les dice que necesitan aprender a tomar decisiones exitosas,
sin embargo, los resultados que vemos en sus unidades econmicas, nos indican
que siguen cometiendo costossimos errores por el desconocimiento de conceptos
tan simples vistos a la luz del nuevo paradigma-, pero totalmente invisibles bajo la
ptica de los viejos esquemas que se niegan a abandonar.

La base de la nueva forma para hacer negocios exitosos se encuentra en la mente

del lder; hoy por hoy, el mega-activo ms rentable de la empresa moderna. Cabe
sealar que el lder del negocio NO ES rentable trabajando, sino pensando.

El cambio del que todo el mundo habla pero pocos entienden, no es un simple
cambio de modelo administrativo; en realidad estamos hablando de las bases para
una redefinicin total en el ser y quehacer de las organizaciones, cuyas premisas
ya se empiezan a conocer en sus QUES, pero no en sus COMOS.

La ptica empresarial para llegar a entender este cambio, es precisamente

reorientar las estructuras empresariales a esta nueva era; pero, para que esto llegue
hasta sus ltimas consecuencias, es necesario reenfocar el sentido del trabajo,
porque NO se puede lograr el dinamismo y capacidad de respuesta que exige esta
nueva etapa histrica, con empleados que son punto menos que robots, cuyo
pecado capital es precisamente pensar y actuar como empleados, cuando la nueva
realidad exige que todos los integrantes de la organizacin piensen y acten como
empresarios.1

Hoy en da, la organizacin debe ser una empresa de empresarios, no de

empleados. Pero el problema empieza con el mismo dirigente de la empresa, quien
se resiste a pensar como un verdadero empresario; la realidad es que muchos de
ellos estn acostumbrados a pensar como empleados de di mismos (si la empresa
es pequea), o de un sistema ciego, si es una empresa grande.

Para comprobar lo anterior, basta con revisar las actividades que el lder ejecuta
todos los das, pues encontramos que se le va el tiempo en cumplir funciones
operativas que cualquiera pudiera hacer si es entrenado; lo anterior, lo hace
olvidarse por completo de las actividades vitales, que solo el puede realizar y, como
no las ejecuta, simplemente ocurre que la empresa est a la deriva, a merced de
los buenos o malos tiempos, para que vaya bien o mal.

La nueva forma de hacer negocios, exige contar con lderes empresariales con una
gran capacidad autocritica, para actuar como afirman algunas instituciones: acorde
al tiempo y eterno al espritu; es decir, con un liderazgo sumamente dinmico,
donde la sustancia de este pensamiento, radica en el hecho de considerar el
conocimiento como activo de la empresa.

No queda duda de que la rapidez con la que aprenda el equipo humano de las
organizaciones, se convertir en el futuro inmediato, no solo en una fuerte ventaja
competitiva, sino en LA ventaja competitiva de la empresa.

Hablamos de que ser su ventaja competitiva profunda, ya que, en la medida en

que avanzamos en esta nueva era, los productos y servicios que la empresa ofrece
al mercado presentan una vida cada vez mas efmera, por lo cual, resulta
sumamente peligroso descasar la ventaja competitiva de la organizacin en uno de
ellos. En la actual circunstancia, el utilizar esta ventaja solo le dar supremaca al
negocio durante unos cuantos meses, esto, mientras la competencia copia o mejora
el producto o servicio.

Por ello, la nueva estrategia empresarial descansa en el desarrollo de la gente

de manera sistemtica, para que esta pueda resolver de forma competitiva los
problemas del cliente y, como resultado, contribuir al crecimiento continuo de
los actores de la empresa.

Ya no hay que buscar afanosamente la productividad, esta se agoto

sustancialmente, pes: Qu mas le podemos sacar a la gente desde el punto de
vista psico-mootriz, como se ha hecho hasta ahora? Estos esquemas de
productividad basados en el bulto de la gente, ya no tienen sentido en un
macrocosmos que cambia todos los das; hoy por hoy, la estrategia tiene que ser
de barrido y no de parches. En la nueva forma de hacer negocios, sistematizar el
nuevo conocimiento que genere el Equipo Humano, ser el factor que determinara
el liderazgo de mercado de las empresas que lo busquen.

La satisfaccin plena y continua del cliente de los prximos aos depender, en

sustancia, de cuatro factores : INNOVACIN, CONOCIMIENTO, RAPIDEZ Y
OPORTUNIDAD. Al bal de los recuerdos tendrn que irse los anteriores factores
claves de la generacin de riqueza que eran: TRABAJO, TIERRA Y CAPITAL.
Estas son algunas de las bases de la nueva visin empresarial, alfa y omega de los
negocios exitosos de los prximos aos.

El IPADE Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas, propone 5

actividades que desarrollan las empresas inteligentes, cada una de estas
actividades requiere, adems, de una actitud mental, herramientas propias y un
modelo de conducta.

1. Solucin sistemtica de problemas. Se insiste ms en datos y hechos

que en suposiciones, adems de auxiliarse con herramientas muy simples de
estadsticas.

2. Experimentacin con nuevos enfoques. Esto comporta la bsqueda sistemtica

de nuevos conocimientos, motivada por la oportunidad para expandir horizontes. A
travs de Programas continuos y Proyectos de experimentacin.

a. Programas continuos: se pretende asegurar un flujo constante de ideas, con un

sistema de incentivos que favorezca el tomar riesgos, cuando los beneficios sean
superiores a los costos. Intentando habilitar o capacitar a gerentes y empleados
para conducir y evaluar experimentos.

b. Proyectos de experimentacin: implica la implementacin de polticas y guas

para proyectos futuros, se establecen precedentes. Para un buen desarrollo de los
proyectos y la experimentacin, debemos procurar equipos multifuncionales
especialmente si se busca compromiso.

3. Aprendizaje de su propia experiencia y de su historia pasada. En efecto el

conocimiento obtenido de los errores es fundamental para alcanzar xitos
subsecuentes, porque, dicho simplemente, el fracaso es un excelente maestro.

4. Aprendizaje de los dems, de las experiencias ajenas y de lo que hacen bien.

Aprendizaje de los dems, Benchmarking, es una investigacin continua y una
experiencia de aprendizaje la cual asegura que se estn observando las mejores
prcticas del sector, que se analizan y se adoptan e implementan.

5. Transferencia de conocimiento rpida y efectivamente a travs de la

organizacin. Se recomiendan desde sencillos reportes orales, visuales, escritos
, visitas y tours, hasta estrategias de rotacin de personal, intensos programas
de capacitacin y entrenamiento e incluso programas de estandarizacin.

Para lograr una empresa inteligente es indispensable ser una empresa con
capacidad de aprendizaje o bien que quiera aprender. Las empresas aprenden, en
ocasiones, como le llamamos comnmente a golpes, ya que es indispensable en el
entorno actual aprovechar al mximo todos sus recursos, haciendo destacar a su
capital humano; por lo cual se requiere una direccin adecuada.
Es as que las empresas van comprendiendo que una de las claves para el xito se
encuentra en el sistema de direccin de capital humano. Para lo cual es
necesario dotar, dentro de una cultura de colaboracin, aprendizaje y sentido de
responsabilidad, a la organizacin y a las personas de:

Buen liderazgo

Comunicacin

Motivacin

Visin estratgica

Coordinacin

Otros elementos indispensables dentro de las empresas inteligentes son el

desarrollo de la creatividad y la innovacin, tanto en forma institucional como
individual, es decir, lograr que sus empleados de cualquier nivel produzcan
conocimiento de sus reas.

La creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas de una manera

original o establecer asociaciones poco comunes entre las mismas. Por ejemplo la
empresa Casio al integrar un reloj con calculadora y agenda, ahora se tiene relojes
con cmara fotogrfica. La empresa que estimula la creatividad desarrolla enfoques
nuevos las cosas o soluciones singulares para los problemas.

La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una

solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa. Un negocio que disea
un servicio de entrega de un producto que normalmente se tiene que acudir a una
tienda y se hace a domicilio, por ejemplo.

Como construir una Organizacin con una autentica capacidad de aprendizaje.

Peter M. Senge en su libro La Quinta Disciplina, propone cinco tecnologas de

componentes, para lograr organizaciones que tengan el propsito de aprender y
aplicar el aprendizaje dentro de la misma:

Pensamiento Sistmico.- Es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y

herramientas que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los
patrones totales resulten ms claros, y para ayudarlos modificarlos.

Dominio Personal.- Es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente

nuestra visin personal, concentrar energas, desarrollar paciencia y verla realidad
objetivamente. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal
y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y
organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por gentes capaces
de aprender.

Modelos Mentales.- Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e

imgenes que influyen son nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La
disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas
a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para
entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud
inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros.

Construccin de una visin compartida.- Es la capacidad para compartir una imagen

del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya
alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente
compartidos dentro de la organizacin.

Aprendizaje en equipo.- Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del

equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autentico pensamiento
conjunto.

La importancia de la gestin del conocimiento.

Por gestin del conocimiento se puede entender como capturar, almacenar y

disponer de los datos bsicos que forman el ncleo del conocimiento de una
empresa. Algo que se logra combinando personas, procesos y tecnologas para
compartir informacin y ganar competitividad. Partiendo de la idea, en este mundo
cada vez ms competitivo, de lo fundamental que es aprovechar cualquier
conocimiento que una empresa puede poseer.

Es necesario establecer las prioridades para la seleccin de la informacin

adecuada, la cual proviene de tres fuentes: los empleados, la misma empresa y
elementos externos (clientes, competidores, etc.). Anteriormente se haba
mencionada de la necesidad de las empresas inteligentes de crear una cultura de
colaboracin es por eso la importancia de convencer a la gente (empleados, jefes,
directores, etc.) que debe compartir la informacin. Con la intencin de formar
sistemas de informacin, que facilite la generacin del conocimientos y as mismo
la toma de decisiones de la empresa.

Como estrategia empresarial se necesita implementar un sistema de gestin

del conocimiento, considerando que se requiere bases de datos u otros tipos
de depsitos de informacin, de fcil acceso para quienes lo requieran, as
como construir formas eficientes de comunicacin. Dentro del ciclo del
aprendizaje se refleja el proceso continuo a travs del cual las empresas que
aprenden desarrollan planes, los implementan, reflexionan, y as corrigen y ajustan
los planes en el sentido que sea necesario.
Nonaka y Takeuchi, analizan en profundidad la problemtica relativa a la creacin
de conocimiento en las organizaciones. Para los mismos, la creacin de
conocimiento organizativo es la clave para asegurar la evolucin de la organizacin.
La creacin continua de conocimiento es la que garantiza, precisamente, que la
organizacin cambie y evolucione.

La misin de la empresa del futuro tendr que asumir este doble reto de
responsabilidad: ser un gran motor de las relaciones humanas (y por lo tanto
de la cultura) y trascender el estrecho cerco institucional en que transcurri
por el siglo XX (algunas de ellas con xitos espectaculares), para proyectarse
y reconstruirse en un escenario de porvenir sustentable. (Siliceo, Casares,
Martnez; 2004: 100).

Podemos concluir que para llegar al xito con la tecnologa, es necesario, tener
cultura de la informacin. Sin la existencia de personas preparadas para aprovechar
la infraestructura, sta no sirve de nada. Por lo que se requiere de un buen
tratamiento del factor humano, una adaptacin de la empresa y de sus procesos.

Para iniciar y alcanzar el proceso de transformacin se abren cuatro rutas.

1. La normativa interna de la empresa debe comprometerla a desarrollar, mantener,

facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos aquellos
vinculados a la empresa, hasta donde sea posible.

2. Por medio de la formacin y de la educacin, ampliar las capacidades humanas

esenciales que incluyen las habilidades, conocimiento, comprensin y actitudes
para entender las necesidades de los dems y poder trabajar en red con ellos.

3. Utilizando la formacin y el desarrollo, formar un todo con todos los recursos

citados para que se conviertan en competencias tiles para la empresa y para su
competitividad. 4. Desarrollar principios nuevos y anlisis en profundidad para poder
poner en prctica todo lo anterior de forma ms productiva y humana.

Afirma Peter Senge, autor del libro La Quinta Disciplina que una empresa
inteligente es aquella que est organizada de forma consistente con la naturaleza
humana. Este autor indica que deben desarrollarse cinco tipos de competencias:

1. Calidad de juicio. Pensar en las organizaciones y en sus entornos como sistemas

en los que existen conexiones de manera que una actuacin en una parte afecta al
sistema en su conjunto. Nos permite la visin a largo plazo y ver todos y no partes.

2. Dominio personal. Es la competencia para clarificar y profundizar en la visin

personal, captando ms claramente la realidad, para ver relaciones ms que
recursos aislados y pautas o estructura ms que acontecimientos aislados.
3. Gestionar los modelos mentales. Aflorar nuestras visiones internas del mundo,
cmo funciona para, una vez en la superficie, someterlos a escrutinio. Requiere la
prctica de la conversacin que equilibra la indagacin de las posiciones de los
dems y la defensa de las nuestras, es decir exponer nuestro pensamiento y estar
abierto al de los dems.

4. Armonizar las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para construir

una visin compartida por toda la empresa. Las visiones son siempre personales y
por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen, no por medio del mando
y control sino porque toda la empresa lo desea.

5. Aprendizaje en equipo. Los equipos inteligentes estn formados por personas

inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar al individuo.

Aunque para desarrollar e implantar todo lo anterior, la empresa puede necesitar la

ayuda de un consultor, ste debe ser un mero facilitador de los procesos para que
posteriormente sean asumidos por la propia empresa.

PROPSITO.

La presente investigacin, presenta el fiel propsito de desenmascarar las

caractersticas consideradas como elementales para el buen funcionamiento de una
empresa, o lo que en su contexto manda, para que una empresa sea inteligente.

Esta descripcin, se realiza con el fin de conceptualizar un punto de referencia para

investigaciones posteriores que aludan al tema en un futuro prximo.

Aunado a lo anterior, nos constituimos en las instalaciones de una empresa local, la

cual consultamos para comparar el funcionar de una empresa local con el de una
empresa inteligente.

Hiptesis

Las empresas locales tuxtlecas cumplen ntegramente con los requisitos

establecidos para ser empresas inteligentes.

METODOLOGA

Participantes

1ra. Lnea de Investigacin

En la presente investigacin se contara con la participacin de 4 investigadores,

pertenecientes al Sexto grado grupo nico de la carrera de Ingeniera en Gestin
Empresarial del Instituto Tecnolgico de Tuxtla Gutirrez.
Nombre de los investigadores:

Cruz Lpez Carlos Cristian

De la Torre Jamangape Rafael Antonio

Gmez Navarro Astrid

Trejo Tala Miguel ngel

2da. Lnea de Investigacin

Conformado por el doctor contador Octavio Rolando Lara Martnez catedrtico de

la materia Diseo Organizacional, que aporto sus conocimientos para la instruccin
de cada segmento de este estudio, asesorando y explicando todos aquellos
aspectos confusos, al mismo tiempo dndoles revisin y correccin al contenido del
mismo.

Materiales

Para poder realizar el estudio se necesito de una cantidad considerable de aspectos

fsicos que en ausencia de ellos fue necesario el comprarlos:

Procedimiento (diseo metodolgico)

Esta investigacin se realizar bajo un enfoque mixto-inductivo, utilizando un diseo

no experimental-transversal. Ser bajo un enfoque mixto ya que mediante la
recoleccin de datos a travs de una encuesta y l anlisis de los resultados
arrojados por la misma se comprobara la hiptesis. Asimismo, la investigacin tiene
un alcance descriptivo porque nicamente pretende determinar las caractersticas
de una empresa inteligente y la aplicacin de estas en las empresas locales.
Adems se efectuar mediante un diseo no experimental-transversal, ya que no
existe la manipulacin deliberada de alguna variable si no solo la observacin y
transversal ya que la recopilacin de datos que permitan su descripcin, se llevara
a cabo en un solo momento.

RESULTADOS.

Nos constituimos en las instalaciones de la empresa denominada TACON

MADRE, ubicada en: Av. Central y 1 Ote. s/n en la Del. Tern, en la cual aplicamos
el instrumento de medicin a los directivos de la empresa representados por Jos
Luis Nolasco Garca Administrador general de la empresa, y de acuerdo a lo
obtenido y respetando el orden establecido en el instrumento de medicin se
presentan los siguientes resultados:
1. Los directivos de la empresa NO conocen el termino de empresa inteligente, por
tanto, desconocen las caractersticas del mismo, aun as, aplican alguno de estos.

2. Al ser de nueva creacin, la empresa cuenta con una misin joven, lo cual no
omite el que se tenga clara la idea, o sea del conocimiento de los trabajadores.

3. Al igual que la misin, la visin es joven y cumple con las caractersticas

mencionadas en la misin.

4. A pesar de ser una empresa que cuenta con 3 meses de vida, la rotacin de
empleados ha sido considerable, es por ello que al pasar de los mismos, y en un
principio, a falta de misin y visin, la mayora de trabajadores desconoci estas.
Actualmente, con la aplicacin de una misin y visin, y con trabajadores ms
estables, estos, ya conocen y tienen clara la misin y visin de la empresa.

5. La empresa tiene objetivos a corto, mediano y largo plazo. Una de las

inversionistas comento ser Licenciada en Administracin, y fue ella quien presento
la idea de los mismos y el mtodo a seguir para poder emplearlos.

6. No se acepta la opinin de los trabajadores para aportar posibles soluciones a

los problemas de la empresa. El administrador fue claro, los problemas los
resuelven los inversionistas en conjunto con la administracin y nada ms.

7. Se acepta la participacin de los trabajadores en las decisiones de la empresa. A

diferencia de la no aceptacin en la aportacin de ideas en los problemas, para
tomar decisiones respecto a las modificaciones y lanzamientos, los trabajadores si
son considerados y se les consulta tomndolos como referencia para futuras
modificaciones.

8. Se fomenta el trabajo en equipo. Al ser una empresa de comida rpida/cenadura

el trabajo en equipo es indispensable, pues la agilizacin del proceso es uno de los
factores que encaminan a la empresa hacia el xito.

9. La empresa intenta no inmiscuirse en los problemas de los trabajadores. A pesar

de que la poltica de la empresa manda que se deben dejar los problemas afuera
de la misma antes de empezar a laborar, ocasionalmente se consulta a los
trabajadores respecto a su vida personal y se les apoya cuando este, se encuentra
dentro de los alcances de la empresa.

10. El trato con los trabajadores es dinmico. Resultado de la fomentacin del

trabajo en equipo, el trato con los trabajadores es constante y se suele charlar con
ellos cuando se tiene la oportunidad.

11. Se aprende de los errores. Es de humanos y empresas errar, pero es de lideres

el caer y saberse levantar, lejos de esconder y despus justificar los problemas, se
toman como experiencia y se busca aprender de ellos para no volver a caer en los
mismos.

12. A la presencia de conflictos se permite el apoyo del equipo de trabajo. Aunque

los conflictos entre los integrantes de la empresa no es frecuente, al existir estos se
permite la aportacin de ideas para solventarlas de los trabajadores.

13. La retroalimentacin es limitada.

14. La relacin con los trabajadores no ha sido buena. Argumenta el administrador

que en un principio, las cosas no fueron fciles y el apoyo por parte de los
trabajadores era nula, y que conforme a avanzado el tiempo, los trabajadores han
sido ms honestos y entregados en su trabajo. Se intenta fomentar la amistad para
reforzar vnculos con los trabajadores, aun que en un principio no fue as.

15. El equipo de trabajo es responsable y comprometido. Como ya se comento, en

un principio los trabajadores no contaban con la responsabilidad ni el compromiso
que cumplieran con las expectativas de los directivos, pero actualmente se cuenta
con trabajadores responsables y comprometidos ya que se cuenta con una misin
y visin bien definidas.

16. Se realiza capacitacin a trabajadores. Entendiendo que es parte del xito de

una empresa, los directivos emplean tiempo en capacitacin para los trabajadores
aun que esta es mnima.

17. El origen de los problemas de la empresa son tanto internos como externos.
Comentan los directivos que ha existido falta de iniciativa para elaborar publicidad,
que muchos de sus consumidores llegan argumentando que no conocan del local
y que al pasar por ah decidieron pararse a probar lo que tenan que ofrecer,
aunado a lo anterior, el regreso a clases ha formado parte del bajn que comentan
los directivos.

18. La investigacin es emprica. Al no contar con los recursos necesarios, los

directivos argumentan que se encuesta a los comensales (sin cuestionario
predefinido) sobre el que opinan respecto a la empresa y sus productos. De igual
manera, para el lanzamiento de productos, solamente se guan en el que sus
productos son innovadores y no se encuentran en otro sitio dentro del mercado.

19. La innovacin forma parte de la empresa. Como se comento en el punto

predecesor, la innovacin es la base medular para el lanzamiento de los productos,
aun que se carece de un trabajo de investigacin.

20. Se sabe y se aplica el valor agregado. La inversionista ya mencionada en

reiteradas veces, comento que conoce y lo que conoce del trmino valor agregado,
argumentando acertadamente sobre la definicin y aplicacin de este. Los
productos cuentan con valor agregado, pues tanto el servicio como los ingredientes
empleados en la elaboracin de estos son de calidad, adems de que, al contar con
productos diferentes de los productos, estos son regalados como parte de
bonificacin por compra.

21. La empresa es rentable. Por ltimo, los directivos comentaron que la empresa
ha sido rentable desde el inicio, pues las ganancias percibidas desde la apertura de
esta, han sido mayores a las expectativas planteadas antes del lanzamiento de esta,
adems de que se sienten cmodos con lo logrado y se divierten en la gestin del
mismo.

DISCUSIN.

En funcin a lo antes planteado, hemos llegado a la conclusin de que la empresa

es inteligente. Si bien no cuenta con capital destinado a la investigacin o
participacin al cien por ciento de los trabajadores en la toma de decisiones, somos
conocedores de que estos factores son causa de la juventud de la empresa. Por lo
que pudimos observar respecto al entusiasmo de los directivos, podemos concluir
adems de que estos tienen muy presente el hacer de esta, una empresa de xito.

Si bien existen las caractersticas de una empresa inteligente en esta empresa de

nueva gestin, dichas caractersticas deben ser reforzadas, pues el empirismo no
es un mtodo a seguir dentro de las empresas inteligentes.

En la aplicacin del instrumento de medicin, los directivos comentaron estar

seguros de lo que hacen, pero que a pesar de ello, estn dispuestos a recibir el
asesoramiento en relacin al manejo del capital humano, la aplicacin de valor a los
productos y la fomentacin a la investigacin.

Con relacin al asesoramiento o consejos a presentar a la empresa, nos limitamos

a argumentar que la presentacin de las mismas depender de un estudio
minucioso-constante dentro de la empresa. Observando las variables dinmicas
especificas que se desenvuelven dentro de ella para llegar a conclusiones
concretas, motivo por el cual, en este trabajo nos limitamos a presentar solamente
lo observado en este proceso de investigacin.

REFERENCIAS.

1. Basurto Amparano Anbal, Sistema Empresa Inteligente, Basurto Amparano

Anbal, 687 pginas.

2. Grandia Dopico Antonio, 2005, Capital humano como fuente de ventajas

competitivas: algunas reflexiones y experiencias, Netbiblo, 181 pginas.

3. Mariana Zern Flix (abril 2008), EMPRESAS INTELIGENTES: MODA O

NECESIDAD. 7 de Septiembre del 2011, de
http://www.eumed.net/ce/2008a/mzf.htm

4. Nueva economa, internet y tecnologa. De Septiembre del 2011, de

http://www.gestiopolis.com/la-empresa-inteligente/

ANEXOS

Este cuestionario no pretende daar o criticar a persona alguna en ningn aspecto,

ya que tiene como nico propsito conocer la aplicacin de las caractersticas de
una empresa inteligente dentro de las empresas locales tuxtlecas.