DANONE

tude de la chane logistique
de l'entreprise Danone Djurdjura,

Algrie
Hanifa Berraki
Srie Master of Science n 138

2014
tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie
Hanifa Berraki
Srie Master of Science n 138
2014
Srie Thses et Masters
Ce Master est le numro 138 de la srie Master of Science de lInstitut Agronomique Mditerranen de
Montpellier.
Cette collection runit les Masters of Science du CIHEAMIAMM ayant obtenu la mention
Publications , ainsi que les travaux doctoraux raliss dans le cadre des activits scientifiques et
pdagogiques de lInstitut et de ses enseignants chercheurs.
Le Master of Science du Centre International de Hautes Etudes Agronomiques Mditerranennes :

tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie
a t soutenu par Hanifa Berraki le 30 avril 2014 devant le jury suivant :
M. M'hamed Merdji, Professeur de Marketing, SupdeCo Montpellier ......................................... Prsident

Mme Selma Tozanli, Enseignant-chercheur, CIHEAM-IAMM .................................................... Membre
M. Abdelhamid Bencharif, Enseignant-chercheur, CIHEAM-IAMM ........................................... Membre
Le travail de recherche a t encadr par M. Abdelhamid Bencharif
CIHEAM-IAM M
Institut agronomique Mditerranen de
Montpellier
Directeur : Pascal Bergeret

Linstitut Agronomique Mditerranen
nentend donner aucune approbation ni improbation
3191 route de Mende BP 5056 aux opinions mises dans cette thse
34093 Montpellier cedex 05
Tl. : 04 67 04 60 00
Fax : 04 67 54 25 27
http:/www.iamm.fr
ISBN : 2-85352-534-1 ; ISSN : 0989-473X
Numros commander au
CIHEAM- IAMM
Bureau des Publications
e-mail : tigoulet@iamm.fr
Prix : 50
CIHEAM, 2014
Fiche bibliographique
Hanifa Berraki - tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie - Montpellier : CIHEAM-
IAMM. 72p. (Master of Science - 2014 ; n138).
Rsum : La fonction logistique joue un rle primordial dans la vie de lentreprise, elle occupe une place privilgie
car elle regroupe les fonctions telles que la planification, la gestion des oprations et la mesure de la performance en
une partie des fonctions suivantes : achat, production et distribution. Et la matrise de la chane logistique peut
reprsenter un considrable avantage concurrentiel, qui offre aux entreprises l'opportunit d'augmenter les ventes et
/ ou les parts de march. Notre travail a pour objectif deffectuer un diagnostic de la chane logistique de lentreprise
Danone Djurdjura Algrie (DDA) pour prvoir un plan damlioration. Ce qui nous mne nous interroger sur le
bon fonctionnement de la chane logistique au sein de lentreprise DDA pour savoir si elle est efficace et pertinente
? Afin de rsoudre cette problmatique, on a effectu un stage de six mois au sein de lentreprise Danone Djurdjura
Algrie.
Mots cls : Supply chain, chane logistique, diagnostic logistique, Danone Djurdjura Algrie.
Abstract:
Abstract: Logistics play a vital role in the life of a company. Logistics include functions such as planning,
operations management and performance assessment in purchasing, production, and distribution. Mastery of the
supply chain can be a significant competitive advantage and enable companies to increase sales and/or their market
share. We performed a diagnostic analysis of the supply chain of the company Danone Djurdjura Algeria with the
aim of providing an improvement plan. The question we wished to answer was Is the functioning of the DDA supply
chain effective and appropriate? We conducted the necessary surveys during a six-month internship in the company
Danone Djurdjura Algeria.
Keywords: Supply chain, logistics diagnosis, Danone Djurdjura Algeria.

Remerciements
Je tiens tout dabord remercier le bon Dieu qui je dois tout.
Mes remerciements vont galement mon encadreur M. Hamid Bencharif pour sa prcieuse aide et ses
orientations, je lui adresse mon grand respect.
Je tiens remercier M. Aderahmane Mahrouche et M. Kamel Madouri qui ont contribu la ralisation
de ce travail par leurs prcieux conseils et informations tout au long de mon stage.
Je remercie galement tout le personnel de lentreprise Danone Djurdjura Algrie pour leur accueil et leur
disponibilit durant mon stage.
Que tous ceux qui mont aide, de prs ou de loin, mener bien ce travail trouvent ici ma
reconnaissance et ma gratitude.
Ddicaces
Soyons reconnaissant aux personnes qui nous donnent du bonheur, elles sont les charmants jardiniers
par qui nos mes sont fleuries
Marcel Proust
Je ddie ce travail mes trs chers parents ;
A mon pre : puisse ce modeste travail constituer une lgre compensation pour tous les nobles sacrifices
que tu tes impos pour assurer mon ducation.
A ma mre : aucune ddicace ne saurait exprimer laffection et le respect que jprouve envers toi.
A mes tendres surs dont la prsence ma t dun grand soutien : Dalila et Fahima,
A mes cher frres : Djilalli, Hafid et Sofiane,
A mes amis : Nassim, Dyda et Moh,
A tous ceux qui me sont chers.
Hanifa
Table des matires
Introduction ........................................................................................................................................... 3
Chapitre 1 : Contexte et cadre mthodologique ................................................................................. 7
Section 1- Prsentation de lorganisme daccueil ............................................................................... 7

I- Historique ............................................................................................................................................ 7
II- Implantation gographique ................................................................................................................. 8
III- Identification et forme juridique ....................................................................................................... 9
IV- Organigramme gnrale de Danone Djurdjura Algrie (DDA) ........................................................ 9
V- La fabrication du yaourt ferme et brass ............................................................................................ 2
VI- Les produits DDA ........................................................................................................................... 12
VII- Les principaux concurrents de lentreprise DDA .......................................................................... 13
Section 2 : Notion de la logistique et mthodologie .......................................................................... 14

I- Notion de la logistique ....................................................................................................................... 14
1- Historique et dfinition ..................................................................................................................... 14
2- La logistique dans lentreprise .......................................................................................................... 14
3- La chane logistique (supply chain) .................................................................................................. 15
4- La gestion de la chane logistique ..................................................................................................... 17
5 - Finalits de la gestion de la chane logistique .................................................................................. 18
II- Mthodologie ................................................................................................................................... 19
1- Etude de la chane logistique de lentreprise..................................................................................... 20
2- Diagnostic logistique : mettre en vidence les problmes ................................................................ 20
3- Plans d'actions ................................................................................................................................... 20
Chapitre 2 : Diagnostic logistique de lentreprise DDA ................................................................... 21
Section 1- Etude de la chane logistique de lentreprise DDA ......................................................... 21

I- La direction supply chain de DDA .................................................................................................... 21
1- Service Performance ......................................................................................................................... 23
2- Service Client .................................................................................................................................... 23
3- Service Dploiement ......................................................................................................................... 23
4- AIBI WISE........................................................................................................................................ 23
5- Service Logistique............................................................................................................................. 25
II- Le service logistique de lentreprise DDA ....................................................................................... 25
1- Les missions de service logistique .................................................................................................... 26
2- Les piliers du service logistique ........................................................................................................ 27
A - Le centre dexpdition ..................................................................................................................... 27
B- Les dpts de stockage ..................................................................................................................... 27
C- Le service transport .......................................................................................................................... 28
D- Les flux de transport de DDA .......................................................................................................... 29
3- Les moyens matriels ........................................................................................................................ 31
III- Mouvement des flux physiques et dinformations dans la supply chane de DDA ........................ 31
Section II : diagnostic logistique : mettre en vidence les problmes ............................................. 33

I- Le niveau de maturit de la chane logistique de lentreprise DDA .................................................. 33
II- Analyse SWOT de la fonction logistique de DDA .......................................................................... 34
III- Mettre en vidence les problmes par le diagramme des affinits .................................................. 36
Hanifa Berraki - tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie. 1

1- Saturation du centre dexpdition ..................................................................................................... 37
2- Manque de place pour le stockage de caisse ..................................................................................... 41
3- Eclatement des matires premires ................................................................................................... 44
4- Conception du dpt Akbou non optimise ...................................................................................... 44
Section III : Plan dactions ................................................................................................................. 45

I- Prsentation des solutions .................................................................................................................. 45
II- Les solutions acceptes par lentreprise DDA .................................................................................. 46
1- Lextension du centre dexpdition ................................................................................................... 46
2- Optimisation du centre dexpdition et le dpt Akbou.................................................................... 48
3- Centralisation des matires premires ............................................................................................... 49
4- Amnager de lespace pour les caisses.............................................................................................. 50
5- Passer aux caisses pliables ................................................................................................................ 51
Conclusion ............................................................................................................................................ 53
Bibliographie ........................................................................................................................................ 55
Annexes................................................................................................................................................. 57
2 Thse de Master of Science du CIHEAM-IAMM, n138 2014 -

Liste des figures
Figure n1 : La zone industrielle TAHARACHT lieu dimplantation de Danone .....................................8

Figure n2 : Schma reprsentant la fabrication du yaourt ferme et brass ...............................................11
Figure n3 : Relations clients/fournisseurs dune chane logistique et fonctions prsentes .......................16
Figure n4 : Modlisation des flux de la chane logistique ........................................................................16
Figure n5 : Diffrents approches de la chane logistique .........................................................................18
Figure n6 : Lorganigramme de la direction supply chain de lentreprise DDA ......................................22
Figure n7 : Systme de Gestion de la Scurit de Du pont WISE ............................................................25
Figure n8 : Interfaces de responsabilits du service logistique DDA .......................................................26
Figure n9 : Les infrastructures logistiques de lentreprise DDA ..............................................................28
Figure n10 : Les flux de transports de la DDA .........................................................................................30
Figure n11 : Mouvement des flux physiques et dinformation dans la Supply Chain de DD...................32
Figure n12 : Plan de masse de lentreprise DDA ......................................................................................36
Figure n13 : Volumes distribus (k tn) .....................................................................................................37
Figure n14 : Les cots logistiques de DDA (m DZD HT) ........................................................................38
Figure n15 : Structure des cots du centre dxpedition...........................................................................39
Figure n16 : Schma des flux produits finis .............................................................................................40
Figure n17 : Plan dimplantation de caisses au sein de DDA ...................................................................42
Figure n18 : Schma des flux caisses sur 24h ..........................................................................................43
Figure n19 : Plan dimplantation des matires premires DDA ...............................................................44
Figure n20 : Plan dextension du centre dexpdition .............................................................................46
Figure n21 : Implantation actuelle de MP de DDA ..................................................................................49
Figure n22 : Implantation actuelle des caisses .........................................................................................50
Figure n23 : Plan dimplantation de caisses envisage ............................................................................51
Liste des tableaux
Tableau n1 : La logistique dans lentreprise ............................................................................................15

Tableau n2 : Niveau de maturit de la supply chain ................................................................................34
Tableau n3 : Analyse SWOT de la fonction logistique de lentreprise DDA ...........................................35
Tableau n4 : Dure de stationnement des produits ..................................................................................41
Tableau n5 : Donnes du dpt Akbou .....................................................................................................44
Tableau n6 : Exemple du statut de stockage .............................................................................................57
Tableau n7 : Exemple dun programme de dploiement ..........................................................................58
Tableau n8 : Exemple dun programme de dploiement ..........................................................................60
Tableau n9 : Exemple des indicateurs de performances (KPIs) .............................................................61

Liste dabrviation
CE : Centre dexpdition
Cs : Caisses
DDA : Danone Djurdjura Algrie.
DLC : Date limite consommation
GF : Grand format
GRC : Gestion des relations clients
KPI : Key performance indicator.
MP : Matire premire.
Pal : Palettes
P L F : Produits laitiers frais
PVD : Point de vente directe
PF : Petit format
SPA : Socit par action
SSD : Sourcing Suppliers Development

Introduction
Avec la mondialisation et la conjoncture conomique actuelle, les dfis pour les entreprises sont de plus
en plus grands : garder leurs parts de march et raliser des profits acceptables dans un environnement
concurrentiel exigeant. Devant une telle situation, elles doivent tre efficientes et rpondre rapidement
une demande de plus en plus personnalise et changeante. Et en tant quorganisation poursuivant des
objectifs dans un environnement conomique dynamique, lentreprise est le lieu de rencontre de
nombreux acteurs intresss par sa performance et son succs. Il est certain que le succs dune
entreprise, quelle que soit sa taille, est souvent li son innovation (Nicolas et al, 1995) et sa
diffrenciation par rapport aux concurrents aussi bien dans le domaine des produits, des services ou des
procds.
Les entreprises ont alors pris conscience de l'importance de casser les cloisons internes et d'ouvrir les
frontires de l'entreprise leurs partenaires amont et aval dans un contexte de dveloppement de la
coopration avec des acteurs mondiaux et de revoir la considration de lensemble dune chane dite
logistique , qui commence au fournisseur du fournisseur et se termine au client du client afin
datteindre un objectif global. Le concept de chane logistique (ou de Supply Chain) fait aujourdhui
rellement partie du paysage industriel mondial.
Malgr limportance de la logistique dans les stratgies de dveloppement, dans lconomie algrienne,
cette dernire est une ide encore dans les limbes. En effet, Les petites et moyennes entreprises
algriennes ont t marginalises jusqu la fin des annes quatre-vingt au profit de la grande entreprise.
Et la logistique na pas t leur proccupation majeure, elles ont volu dans un environnement
totalement dfavorable et taient concentres sur des activits de transformation courantes et trs faible
valeur ajoute et faible intensit technologique. Avec un classement de 148e sur 178 pays selon les
rsultats de la banque mondiale sur la performance logistique en 2012, lAlgrie est le plus faible pays de
toute la rgion dAfrique du nord. Si la logistique est la trane en Algrie, les causes en sont multiples :
dabord, le peu de vision et de volont politique ; lincomptence des administrations en charge de ces
fonctions stratgiques ; labsence de contenu intellectuel et culturel de la notion de rsultat et le manque
vident de logique conomique. cela sajoute la persistance de pratiques et comportements
bureaucratiques, hrits de lre des monopoles, avec lingestion de surcots normes, camoufls
artificiellement par largent du ptrole.
Ltat de la logistique en Algrie engendre des pertes considrables, surtout au niveau de lentreprise
agroalimentaire cause de la spcificit de ses produits. Et selon Colin, Math et Tixier (1981), la
gestion de la chane logistique est le processus stratgique par lequel lentreprise organise et soutient
son activit. A ce titre sont concerns les flux informationnels et matriels, internes et externes, amont et
aval. A priori, cela semble simple : il suffit de faire aller les marchandises dun point A vers un point
B . Cependant, la chane logistique connat des carences irrductibles qui en font un systme plus
complexe. Car elle recouvre des oprations techniques dont il faut matriser les cots, la qualit du
service client est peut-tre une variable cl dans le choix dimplantation des entreprises et des groupes.
La logistique est aujourdhui un concept doptimisation entre lamont et laval pour toute entreprise.
Consciente de limportance de la matrise de la chane logistique pour une conqute optimale du march
local, Danone s'interroge sur la pertinence de son organisation logistique et/ou de sa gestion de la chane
logistique. Et les responsables sont conscients du fait de la possibilit damliorer l'efficacit et la
pertinence de la gestion de la chane logistique. Cest dans ce contexte que sinscrit notre stage.
Notre mission consiste alors effectuer un diagnostic global de la logistique actuelle : examiner le
fonctionnement de la chane logistique de lentreprise Danone en vue de reprer les dysfonctionnements,
identifier les points forts et les points faibles et prvoir un plan damliorations.

Ceci nous mne nous interroger sur le bon fonctionnement de la chane logistique au sein de lentreprise
DDA pour savoir si elle est efficace et pertinente.
A cette question principale se greffent dautres questions subsidiaires comme :
- Comment fonctionne la chane logistique de lentreprise DDA ?
- Quels sont les points forts et les points faibles de la chane logistique de lentreprise DDA ?
- Quel est le niveau de maturit de la logistique au sein de lentreprise DDA ?
Dans ce travail, nous ne pouvons rpondre toutes ces questions pralablement poses dune manire
exhaustive, mais nous essayerons de contribuer la rflexion sur la problmatique du sujet en se basant
sur quelques hypothses savoir :
H1 : Lentreprise DDA a une parfaite matrise de la gestion de sa chane logistique ce qui lui procure
un important avantage sur ces concurrents.
H2 : La fonction logistique de lentreprise DDA a dpass le stade traditionnel et elle est passe la
supply chain (logistique globale).
Afin dlargir notre vision sur la logistique en Algrie, nous avons consacr ce travail aux pratiques de la
gestion de la chane logistique dans les industries agroalimentaire prcisment au sein de lentreprise
Danone Djurdjura Algrie (DDA) un leader mondial de lagroalimentaire install dans la wilaya de
Bejaa, sachant que le secteur de lagroalimentaire est le secteur le plus dynamique en Algrie et surtout
dans la wilaya de Bejaia qui est considre comme un ple de lagroalimentaire.
Afin de mieux rpondre aux questions poses dans notre problmatique et mener bien ce travail,
la dmarche adopte sarticule autour de deux chapitres :
Le premier est bas sur une recherche documentaire partir des diffrents ouvrages, articles, revues et
sites web. Il sagit de :
- prsenter brivement lentreprise Danone Djurdjura Algrie ;
- matriser les concepts de base ;
- et proposer une mthodologie.
Le deuxime chapitre concerne le travail de terrain : un stage de six mois au sein de lentreprise Danone
Djurdjura Algrie dans la rgion de Bjaa. Ce chapitre consiste diagnostiquer la chane logistique de
lentreprise DDA.
Notre travail sachvera par une conclusion gnrale.

Chapitre 1 : Contexte et cadre mthodologique
Section 1- Prsentation de lorganisme daccueil
I- Historique
Lunit de fabrication de produits laitiers Djurdjura est lune des plus prestigieuses filiales du groupe
Batouche, ce dernier en possde cinq.
Cest en 1984, que mrit dans lesprit du groupe Batouche, lide de cration dune petite unit de
fabrication de yaourt dans la rgion dIghzer Amokrane avec des moyens trs limits, lunit na dmarr
quavec une remplisseuse de pots prforms dune capacit de 1000 pots/h.
Afin de parvenir supplanter ces rivaux et de faire face aux exigences de lheure, aussi bien en quantit
quen qualit, le groupe Batouche a modernis lquipement de lunit et proclame comme devise pour
son fonctionnement ceux qui ne travaillent pas, qui nont pas dambition, nont rien faire au sein de
lentreprise avec des efforts colossaux et un travail acharn, lunit a russi acqurir en 1986 une
conditionneuse thermo formeuse dune capacit de 4000 pots /heure.
En 1988, lentreprise se dote dun atelier de fabrication de fromage fondu et de camembert.
En 1991, ce fut lacquisition dune ligne de production de crme dessert.
En 1993, une nouvelle conditionneuse est arrive avec une capacit de production de 9000 pots/h
En 1995, lentreprise Djurdjura sort carrment de son adolescence, par lacquisition de deux
conditionneuses 12000 et 9000 pots /heure.
En 1996, profitant de la cration de la zone dactivit industrielle dAkbou, ce groupe inaugure sa

nouvelle unit.
En 1999, construction dune deuxime usine de fabrication des produits laitiers (fromage fondu en portion
08 et 16, fromage pte presse, camembert).
En octobre 2001, le leader mondial des produits laitiers frais le groupe Danone a conclu un accord de
partenariat avec la laiterie Djurdjura, leader du march algrien des produits laitiers frais (PLF) en
prenant une participation de 51% dans la socit Danone Djurdjura Algrie SPA (DDA).
2002 est une anne consacre rnover le site dAkbou et mettre en place des outils industriels
ncessaire lexpansion future de la marque Danone ; ce fut lanne de son lancement.
En juin 2006, Danone devient actionnaire majoritaire (95%) de DDA.

II -Implantation gographique
Danone Djurdjura Algrie implant dans la wilaya de Bejaia et la carte gographique de la wilaya de
Bejaia indique lendroit exact o se situe lentreprise DDA.
Figure n1 : La zone industrielle Taharacht lieu dimplantation de Danone
Danone Djurdjura Algrie est implante dans la zone industrielle de Taharacht ; en effet, cette
situation gographique offre lentreprise une panoplie davantages dont le fait quelle est :

dans une zone industrielle Taharacht , vritable carrefour conomique de Bjaia, de quelques
50 units de productions agroalimentaire et en cours dexpansion.
2 Km dune grande agglomration (Akbou).
quelques dizaines de mtres de la voie ferre.
60 Km de Bjaia ; chef-lieu de la rgion et ple conomique important en Algrie dot dun port
fort trafic et un aroport international reliant divers destinations (Paris, Marseille, Lyon, Saint
Etienne et Charleroi).
170 Km lest de la capitale Alger.
par ailleurs, on trouve des acteurs conomiques importants tels que Candia, Soummam, Ifrietc.
III - Identification et forme juridique
Dnomination sociale : avant le partenariat, cest le groupe Danone, la dnomination sociale de la

socit est Groupe Danone, qui est un groupe multinational qui se trouve un peu partout dans le monde
entier et Danone Djurdjura Algrie est parmi ces filiales.
Laiterie Djurdjura : sa dnomination sociale est Laiterie Djurdjura.
Aprs le partenariat la dnomination des deux socits est de : Danone Djurdjura Algrie SPA .
IV - Organigramme gnrale de Danone Djurdjura Algrie
Organigramme gnral Danone Djurdjura Algrie (DDA)

Lorganigramme de lentreprise DANONE
Directeur Gnrale
Assistance de direction
Dpartement De
D.Projet Dveloppement
D.Opration
DRH D .Finance D. commerciale D .des D.Marcketing Supply Shain
achats
SCE. SCE Resp.Health Dpt

SCE. Trad. Resp
Informatique
Marketing Investissem Mark Maintenan
Performance
Dpt ent ce
Dpt des
ressources Comptabilit SCE. Des SCE. Collecte Dpt
MGX Brand SCE
humaines ventes
De Lait Manager Production
Logistique
SCE.MP ET Junior
Parc SCE. Recrt Audit Interne
SCE.Servic
Emballage Brand Dpt
Et Formation e
Dpt Manager Qualit
SCE. Paie ET Contrle De
Dpts
Approvisio Sunior
Social Gestion -nnement
Chef AIB WISE
groupe
MKTG
5- La fabrication du yaourt ferme et brass
Figure n2: Schma reprsentant la fabrication du yaourt ferme et brass
(Rception des matires (poudre de lait, Rception du lait

sucre)
Reconstitution du lait Epuration physique
Standardisation en matire grasse

Stockage
Concentration ou addition de la
poudre
Pasteurisation : 92c pendant 5 mn
Homognisateur 74c (40 bar, 70 bar chambreur 92c pendant 5 mn)
Refroidissement Yaourt ferme 5-8 C
Yaourt brass 38-42 C
Jus P ou G F 22C
Ensemencement direct
Adjonction de ferment dans la cuve
Prchauffage 38-45c Fermentation dans la cuve
Conditionnement
Brassage du coagulum
Chambre chaude 5 7h 38-45c

Refroidissement
Fermentation dans les pots
Conditionnement froid
Cellule de refroidissement : 2 3h
7c
Stockage Stockage
Yaourt ferme yaourt brass

VI- Les produits DDA
Lentreprise DDA offre sur le march des produits laitiers frais regroups dans des gammes spcifiques.
La figure ci-dessous rassemble lensemble de ses gammes et produits.
Les gammes de lentreprise Danone Djurdjura
Gamme BEN 10 : elle se compose de BEN 10

Koctail
Gamme YAOUMI : elle se compose de yaoumi

fraise, abricot, banane.
Gamme MINI PRIX : elle se compose de mini

prix fraise et abricot
Gamme FRUIX : elle se compose de fruix fraise

et fruits de bois.
Gamme DANETTE : elle se compose de

Danette chocolat et caramel.
Gamme DANINO : elle se copose de Danino

fraise et nature

Gamme DANAO GF/PF(Jus) : elle se compose
de orange/ananas, pche/abricot, fruit exotique
Gamme Danup : elle se compose de Danup

fraise et tropico
Gamme AKTIVIA DRINK : elle se compose de

aktivia drink caramel
Gamme MINI PRIX/LAIT FRAISE
Gamme ACTIVIA : elle se compose de

activiaMiel/abricot, fraise, vanille, nature
Gamme CREMIX : elle se compose de

cremix fraise, fruits des bois, abricot, nature
Source : Journal interne de DDA, decembre2012
VII - Les principaux concurrents de lentreprise DDA
On peut partager la concurrence de march laitier en deux groupes.
Les concurrents indirects : ils se regroupent dans le march agroalimentaire qui sont une menace pour
le march des produits laitiers en gnral, (ex : les diffrentes boissons alcoolise et non alcoolises).
Les concurrents directs : on notera le nombre croissant des concurrents directs depuis louverture du
march lconomie mondiale et la diversit des modes dimplantation :
Soummam et trfle (entreprises familiales) et les autres concurrents comme Hodna et Ramdy,

Yoplait (sous licence),
Candia (accord de franchise).
Remarque : Danone et Soummam sont les deux leaders nationaux des produits laitiers ; entre ces deux
derniers, une concurrence acharne pour loccupation de la premire place sur le march et jusqu'
prsent Soummam occupe cette place.
Section 2 : Notion de la logistique et mthodologie
I- Notion de la logistique
1. Historique et dfinition
La logistique a vu le jour il y a plusieurs annes dans le domaine militaire, (rapprovisionnement en

armes, munitions, vivres, chevaux, uniformes, chaussures), puis sest rpandu dans le milieu industriel
pour aborder le transport de marchandises et la manutention et cest en 1977 que James L. Heskett,
professeur Havard, donna la premire dfinition sappliquant aux entreprises : ensemble des activits
qui matrisent les flux de produits et coordonnent les ressources, en ralisant un niveau de service donn,
au moindre cot .
Jusquaux annes 90, la logistique est considre comme une fonction secondaire et navait que peu
dimportance dans la gestion des entreprises, limite aux tches d'excution dans des entrepts et sur les
quais d'expdition. Mais la logistique est ensuite comprise comme un lien oprationnel entre les
diffrentes activits de l'entreprise, assurant la cohrence et la fiabilit des flux-matire, en vue de la
qualit du service aux clients tout en permettant l'optimisation des ressources et la rduction des cots.
Selon le nouveau Petit Robert, (1993) la logistique est :

n. f. et adj. Art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes ou
ensemble de moyens et de mthodes concernant lorganisation dun service, dune entreprise et
spcialement les flux de matires avant, pendant et aprs une production.
La dfinition officielle de la norme AFNOR (norme X 50-600) dit de la logistique quelle est une fonction
dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou latents, aux meilleures conditions
conomiques pour lentreprise et pour un niveau de service dtermin. Les besoins sont de nature interne
(approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe
(satisfaction des clients). La logistique fait appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent la
gestion et la matrise des flux physiques et dinformations ainsi que des moyens .
2-La logistique dans lentreprise
La fonction logistique joue un rle primordial dans la vie de lentreprise, elle occupe une place privilgie
car elle regroupe les fonctions telles que la planification, la gestion des oprations et la mesure de la
performance en une partie des fonctions suivantes : achat, production et distribution (Tableau 1) (Baglin
et al., 2005).

Tableau 1 : La logistique dans lentreprise (Lemoigne, 2013)
Acheter produire vendre

Dfinir la chane logistique Dfinir le rseau de production et le rseau logistique, dfinir le
mode de pilotage
Planifier les oprations Dfinir la Planifier la Prvoir la demande
stratgie achat, production
slectionner les
fournisseurs,
grer les relations
avec les
fournisseurs.
Planifier le transport
Grer les flux dinformation Grer les Contrler les Grer les
demandes et les activits de commandes de
commandes production vente, facturer les
dachat, contrler commandes, grer
les factures les rclamations et
fournisseurs. le service aprs-
vente.
Piloter les stocks et les flux de produits
Grer les flux de produit Rceptionner les Produire Expdier les
marchandises Maintenir marchandises
Prparer, excuter et clturer les ordres de transport
Piloter la performance Piloter la Piloter la Piloter la

performance des performance de la performance du
achats production et de la processus de
maintenance traitement des
commandes
Piloter la performance de la logistique et du transport
3- La chane logistique (supply chain)
Le concept de chane logistique provient de lvolution de la logistique et il est peru aujourdhui comme
un rseau dinstallations qui assure les fonctions dapprovisionnements en matires premires ou en
articles semi-finis, le transport et la transformation de ces matires en composants, en articles semi-finis
puis en articles finis et enfin le stockage et la distribution des articles finis vers les clients (Lee et
Billington, 1992).
Christopher (1992) propose une dfinition plus large des chanes logistiques. Pour lui, une chane
logistique est un rseau dorganisations qui supporte des flux physiques, informationnels et financiers
impliques par des relations en amont et en aval, dans diffrents processus et activits, qui fournissent un
produit ou un service, dans le but de satisfaire le client.
Et selon Baglin et al. (2001), la chane logistique intgre la gestion encore plus en amont et en aval de
lentreprise pour ainsi couvrir lensemble des flux physiques, dinformation et financiers des clients des

clients jusquaux fournisseurs des fournisseurs. Cette dfinition complte donc les prcdentes dfinitions
en focalisant la chane logistique sur les relations entre les acteurs qui la composent (Figure n3).
Figure n3 - Relations clients/fournisseurs dune chane logistique et fonctions prsentes
Daprs Supply Chain Council, 2000
On peut dire que la chane logistique reprsente un ensemble doprations lmentaires qui assurent la
traduction dun flux dinformations en un flux physique de marchandises. Nous pouvons visualiser de
faon macroscopique la chane logistique de la faon suivante :
Figure n4 : Modlisation des flux de la chane logistique
Flux dinformations
Fournisseurs Expditeurs
Firme Manufacturire
Approvisionnement Distribution
Production
AMONT AVAL
Flux de marchandises
Et entre les maillons de la chane logistique, circulent plusieurs catgories de flux (figure 2) :
des flux de marchandises qui vont de l'amont vers l'aval ;
des flux d'information (qui vont dans les deux sens) : de l'amont vers l'aval : en suivant les flux
physiques et de l'aval vers l'amont : remonte d'information en provenance du consommateur.
Sans oublier les flux financiers de laval vers lamont.

4- La gestion de la chane logistique
Comme pour la chane logistique, on trouve plusieurs dfinitions de la gestion de la chane logistique.
La chane logistique peut tre considre comme le rseau d'entreprises qui participent, en amont et en
aval, aux diffrents processus et activits qui crent de la valeur sous forme de produits et de services
apports au consommateur final. En d'autres termes, une chane logistique est compose de plusieurs
entreprises, en amont (fourniture de matires et composants) et en aval (distribution), et du client final
(Christopher, 92).
On trouve aussi plusieurs dfinitions de la chane logistique lies ces limites et sa longueur et selon
ces critres, on distingue galement 3 types dapproches bases sur les diffrents niveaux de chanes
logistiques (figure 3) :
Gestion des chanes logistiques internes
Cette approche est centre sur lefficacit oprationnelle au sein dune entreprise par la recherche de
loptimisation des flux physiques et lamlioration des processus oprationnels.
"Fonction dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou latents, aux meilleurs conditions
conomiques pour l'entreprise et pour un niveau de service dtermin. Les besoins sont de nature interne
(approvisionnement de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l'entreprise) ou externe
(satisfaction des clients). La logistique fait appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui concourent la
gestion et la matrise des flux physiques et d'informations ainsi que des moyens" (AFNOR, 2002)
Gestion des chanes logistiques intgres
Cette approche est centre sur les relations entre plusieurs sites dune mme entreprise, voire intgrant
quelques fournisseurs ou clients directs de cette entreprise.
Supply Chain Management is the delivery of enhanced customer and economic value through
synchronized management of the flow of physical goods and associated information from sourcing to
consumption(La Londe, 1994)
Gestion des chanes logistiques collaboratives
Cette approche consiste travailler au niveau dune entreprise au sein de la (des) chane(s) logistique(s)
laquelle (auxquelles) elle appartient.
Supply Chain Management is an alignment of buyers, suppliers, and customers and their processes to
achieve an advanced form of competitive advantage" (Morgan, 1997)

Figure n5 : Diffrents approches de la chane logistique
Limportance de la gestion de la chane logistique pour lentreprise est primordiale, elle permet une
meilleure circulation des informations entre les fournisseurs et les clients. Elle est considre comme une
garantie de ractivit, lassurance de pouvoir rpondre aux attentes des clients et la possibilit de se
dmarquer des concurrents.
Avec la gestion de la chane logistique lentreprise cherche optimiser ses processus afin de rpondre aux
impratifs logistiques en terme de :
optimisation des cots et des dlais;

amlioration de la qualit de service et de la satisfaction du client;
amlioration de la productivit avec un impact direct sur lutilisation des actifs ;
tendre vers les cinq zro (0 stock, 0 gaspillage, 0 panne, 0 dchet, 0 perte) ;
viter les goulots dtranglement et tout dysfonctionnement.
5 -Finalits de la gestion de la chane logistique
Les finalits de la fonction logistique est de faire en sorte que des biens, des services, des matires et les
hommes soient disponibles auprs de lutilisateur/client dans les meilleures conditions de cot.
(Hebbazi, 2000)

A long terme :
Dans une perspective de long terme, la finalit de la fonction logistique est :
de permettre lentreprise de dvelopper sa capacit de traitement de la complexit et de

lincertitude rsultant de la multiplication des couples produits-marchs et de la rduction du dlai
de raction aux demandes des clients.
didentifier limpact que la logistique de lentreprise a sur les cots de ses clients et sur les
services quils peuvent eux-mmes proposer en aval de sorte que lentreprise dispose dun
avantage concurrentiel en offrant ses clients le service logistique optimal au cot le plus
adaptable. Cela conduit parfois la fonction logistique de lentreprise tre associe aux tudes de
produits nouveaux de manire optimiser les flux avant mme leur existence (les interventions en
aprs-vente ou en maintenance sont influencs par la conception du produit, elles jouent un rle
particulier dans la notion de soutien logistique intgr ) ; dans le mme contexte, la logistique
peut tre la source dun cahier des charges de services internes.
A moyen terme
La finalit de la fonction logistique, envisage dans une perspective dcisionnelle de moyen terme est de :
dfinir les actions qui permettront de minimiser les cots des services de logistique que
l'entreprise a choisi de dvelopper et ainsi d'apprhender, par exemple, leur incidence sur les
flux de production et de stockage que l'on cherche optimiser en utilisant le concept de
diffrenciation retarde ;
permettre notamment aux dirigeants de choisir les oprations qu'il est prfrable d'assurer soi-
mme et celles que l'on peut sous-traiter
A court terme
Dans le fonctionnement quotidien, la finalit de la fonction logistique est d'optimiser les flux physiques
de l'amont l'aval, ce qui implique : l'exploitation des prvisions commerciales trs court terme et des
carnets de commande, la dfinition des programmes d'approvisionnement et de production, la
programmation des livraisons, la rgulation de l'aprs-vente, la distribution des pices de rechange, la
continuit de l'exploitation par la mise en place d'un plan de maintenance.
II- Mthodologie
La mthodologie choisie pour notre tude consiste effectuer un diagnostic logistique de lentreprise
Danone Algrie. Un diagnostic logistique est une tude des performances de l'entreprise sur lensemble
de sa chane logistique.
Le diagnostic vise traiter les dysfonctionnements d'organisation et amliorer la performance

logistique. Le droulement chronologique dun diagnostic logistique se fait en trois phases principales :
identifier le dysfonctionnement, analyser les caractristiques dune solution et opter pour une solution
finale, en prenant en compte tous les effets de bord ngatifs et tous les obstacles la mise en uvre.

Les phases sont :
1- Etude de la chane logistique de lentreprise
Il sagit de percevoir le fonctionnement global de la chane logistique de lentreprise. Afin de raliser

cette tape, plusieurs entretiens seront raliss avec les diffrents intervenants de la fonction logistique,
ainsi que la consultation de diffrents documents de gestion (tableau de bord logistique titre dexemple).
2- Diagnostic logistique : mettre en vidence les problmes
Avec les informations recueillies de ltape 1, on aboutira une analyse de fonctionnement de la chane
logistique et des problmes rencontrs, ainsi quune identification des forces et faiblesses de cette
dernire, ce qui nous permettra de comprendre la problmatique logistique de lentreprise.
Pour mieux illustrer les problmes logistiques de lentreprise, on utilisera le diagramme des affinits.
Le diagramme des affinits permet lidentification des problmes avec une organisation des ides en vue
de la prise de dcisions.
3- Plans d'actions
Il sagit de rechercher et/ou concevoir, pour chaque problme, les solutions possibles et dvaluer leur
faisabilit.
Aprs avoir recens les problmes dans la phase 2, on procde un plan daction (solutions possibles),
bas sur la discussion et la participation de chacun des acteurs de la Supply Chain de lentreprise. Une
telle approche permet la fois de pointer de faon trs raliste les problmes de lentreprise, de remonter
la source et daboutir une solution raliste.

Chapitre 2 : Diagnostic logistique
de lentreprise DDA
La logistique peut reprsenter la diffrence entre le succs et lchec en affaires (Haskett, 1977,
p.85).
Dans le cadre damlioration de la logistique de lentreprise DDA, nous avons procd un diagnostic
logistique, qui vise faire un portrait de la situation actuelle de la logistique de lentreprise DDA, en vue
didentifier ses points forts et ses points faibles, fin dmettre des pistes de solution ou damlioration.
Le diagnostic logistique se droulera en 3 phases principales :
- Phase 1 : Etude de la chane logistique de lentreprise DDA.
- Phase 2 : Le diagnostic permettra de mettre en vidence les problmes et les dysfonctionnements de la

chane logistique de lentreprise DDA.
- Phase 3 : Plan dactions.
Remarque : sachant que lentreprise DDA ninclut pas lapprovisionnement dans sa chane logistique, on
a suivi sa logique mais on sest aventur un peu sur le stockage de matire premire.
Section 1- Etude de la chane logistique de lentreprise DDA

Cette partie de notre travail va nous permettre de dcouvrir le fonctionnement global de la logistique au
sein de lentreprise DDA.
I- La direction supply chain de DDA

La direction de la Supply Chain de DDA a pour objectif de grer lensemble des flux
physiques/informations de lentreprise, en garantissant un service de qualit pour ces clients.
La matrise de la Supply Chain occupe au sein de DDA un office prpondrant dans la mesure o elle doit
permettre de minimiser les cots et de les rduire de manire continue, tout en respectant les objectifs de
DDA en termes de dlai et de qualit de service.

Figure n6 : Lorganigramme de la direction supply chain de lentreprise DDA
Directeur Gnral de la Structure Supply Chain
AIB Service Service Service client Service
WISE Dploiement Performance Logistique
Pool
Transport
Commande
Facturation Centre
Dexpdition
Gestionnaire
Dpts
Client
Dpt.Akbou
Dpt.Ain
Beniane
Dpt.Oran
Dpt.Constantin
e
Source : Document interne de lentreprise DDA
Comme on peut le voir dans la figure 6, la direction de la Supply Chain se subdivise en cinq piliers, qui se
prsentent ainsi :

1- Service Performance
La performance : est llment moteur damlioration de la performance de la Supply Chain et

lentreprise DDA value la performance de sa chane logistique suivant ces indicateurs :
Rapprochement entre tous les rapports de la Supply Chain (Taux de vente, disponibilit
produit dans les dpts, mesurer les pertes).
Coordination entre la production et le commercial.
2- Service Client
Les principales missions du service client consistent en :
Administration des Ventes : qui englobe, la prise de commande, la facturation et le

recouvrement.
Support client / projets client (Customer Relationship Management (CRM) ou gestion
des relations avec les clients GRC : Cest des projets en lien direct avec lamlioration de
qualit de service quoffre Danone ces clients. La GRC est l'ensemble des outils et
techniques destins capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux
prospects, dans le but de les fidliser en leur offrant le meilleur service. (Jean-Louis
Thomas, 2002)
3- Service Dploiement
Les principales missions du service dploiement sont :
Prvision (forecast) : il sagit de prvoir les ventes suivant les vnements futurs
(promotion, pub) en coordination avec la communication et le marketing et faire le suivi
en effectuant le rajustement en fonction des ventes actuelles.
Management des stocks produits finis : grer le flux entrant et sortant, viter les
ruptures, assurer la qualit.
Planification (court/moyen/long terme). : Elle consiste :
La gestion des stocks des matires premires et produits finis : grer le flux entrant et
sortant, viter les ruptures, assurer la qualit.
Achat limportation et le ddouanement ;
Commande produits finis suivant les prvisions.
Approvisionnement et dploiement : qui consiste en :
Alimentation des dpts selon leurs besoins et ventes aux clients directs.
Gestion des camions, des palettes, de lemballage et des transferts.
4- AIBI WISE
Le premier objectif de lentreprise DDA est dviter les accidents de travail (la protection de ses salaris)
et dassurer une production de qualit. Afin daboutir ses fins, lentreprise DDA a rejoint la formation
AIBI WISE.
A-AIBI : (Boite Amricaine Internationale) est un systme de Management de la scurit alimentaire.
LAIBI se subdivise en six chapitres sont comme suit :
- Hygine : programme de scurit alimentaire, contrle des nuisibles, maintenance et pratique de

nettoyage.

- Chane de froid : respect des tempratures.
- Packaging integrity : intgrit de lemballage lors du transport.
- Strict quarantaine : dans le rseau Danone.
- Biovigilance : scurit du centre de distribution.
- Traabilit : du produit finis jusquau 1er client, procdures de rappel ou de retrait.
B-WISE : vient du mot anglais Safe (prudence et sagesse). Cest un systme de management de la
scurit humaine et matriel, WISE se subdivise en 13 chapitres.
- Engagement Visible : organiser des tournes dpt, structurer et suivi dune synthse de tourne avec
leader daction et dlai
- Politique : prparer la politique 2014 en reconduisant les actions non soldes et en impliquant les
quipes
- Standards et Procdures : dfinir des procdures pour chaque activit et veiller leurs applications.
Identification des risques et valuer leurs impact
- Buts et objectifs : dfinir & animer les objectifs de scurit par zone dactivit
- Personnel Scurit : ddier un espace-temps pour lanimateur scurit en limpliquant davantage dans
les actions scurit (copil, runion, briefing)
- Encadrement : reconnatre sa responsabilit en matire de scurit en prenant des dcisions qui vont
lencontre de la vision
- Organisation Intgre : crer un (organe lgal) comite pilotage scurit
- Motivation Progressive : reconnaissance et flicitation des meilleurs acteurs scurit (grille

dvaluation)
- Communication : animer laffichage li au rsultat et indicateur scurit
- Formation : tablir un planning annuel des formations
- Enqute et Analyse : afficher & animer tous les accidents & incidents de DDA
- Observations (Audits) : utiliser les dialogues scurit pour ventuel plan daction
- Prestataire : adopter les mmes exigences que celles des quipes dpt pour les prestataires (
lintrieur du dpt)
La figure n7 reprsente ces 13 chapitres et leurs mcanismes de fonction :

Figure n7 : Systme de Gestion de la Scurit de Du pont WISE
Source : Document interne de lentreprise DDA
5- Service Logistique
Le service logistique fait partie des cinq piliers de la direction de la supply chain de lentreprise DDA et
vu son importance, on le dtaillera dans la partie suivante.
II- Le service logistique de lentreprise DDA
Le service logistique joue un rle primordial dans la vie de lentreprise DDA vue sa place stratgique. Et
dans le schma suivant, figurent les diverses relations entre le service logistique et les autres services de
lentreprise DDA.

Figure n8 : Interfaces de responsabilits du service logistique DDA
SSD
S. S. commercial
(8)
(1)
(2)
Planning et Marketing
(7)
production (6)
Service (3)
Prestataire
logistique S.qualit
de
(4)
transport
(5)
S. client
Source : Ralis par nous-mmes partir de donnes de DDA
1. SSD : dveloppement de la source dapprovisionnement, recherche de nouveau fournisseurs,

ngociations et contrats ;
2. Tableau de bord de la qualit de la livraison, plan daction dans des situations de crises (blocage de
route) ;
3. Gestion des promotions et dfinition du conditionnement ;
4. Dfinition des normes de conditionnement, de transport et de stockage ;
5. Validation des commandes ;
6. Ngociation avec les transporteurs et choix du prestataire, suivi des livraisons ;
7. Validation de la disponibilit cellule, caisse et palette ;
8. Mise au point dun systme dchanges de donnes informatiss (EDI).
1- Les missions de service logistique
Le service logistique regroupe plusieurs oprations lies aux flux physiques :
- Le management des dpts : assurer la bonne excution des procdures de la logistique ainsi que la
scurit au niveau des dpts ;

- La gestion de transport : assurer le transfert des produits du centre dexpdition vers tous les dpts ;
- La prparation de la commande : le service client reoit jour-1 ou jour-2 la commande de ces clients
et les transmet au service planning qui assure la disponibilit de ces produits au niveau du dpt au jour J
et lheure H ;
- Ltablissement des inventaires physiques : dnombrer et quantifier la marchandise prsente au dpt ;
- Le Pilotage dactivit l'aide d'indicateurs cls (qualit, scurit, productivit).
2- Les piliers du service logistique
Le service logistique se subdivise en trois services sont comme suit :
A- Le centre dexpdition
Le centre dexpdition est lune des parties les plus actives de lentreprise par ces interventions dans le
parcours du produit. Il assure sa gestion depuis la rception de la chane de production jusqu' son
transfert vers les dpts (assure la qualit de service : dlais, temprature, conditions ).
Le rle de centre dexpdition de DDA : le centre dexpdition est connu pour ces multiples
interventions dans le parcours de rception, dexpdition des produits finis et la gestion de lemballage,
ces principales interventions sont illustres travers les points suivant :
rception des produits finis de la production vers la chane de froid ;

stockage des produits finis par arome et DLC (respect de la mthode FEFO) ;
suivi de statut de la palette par rapport ou consignes qualit ;
chargement (transfert) des produits vers les dpts, en respectant les commandes de dploiement,
(physique et sur systme) ;
respect des objectifs de lentreprise en termes de scurit, zro accident (WISE et AIB) ;
maintiens de la temprature qui convient dans la chambre froide, une temprature de moins de 6
pour tous les produits ;
tablissement par le chef Picking dune fiche de transfert contenant les produits par DLC, arome,
produits et statut (bloquer, librer) ;
validation de qualit chaque transfert ;
rception et tri des emballages vide (caisses et palettes) venant des clients ;
fournir pour la production des caisses vides et prte pour lutilisation, aprs leurs passages par la
laveuse ;
linventaire journalier des entres et sorties des caisses et palettes.
B- Les dpts de stockage
Pour parvenir assurer la disponibilit de sa gamme dans les PVD, lentreprise DDA a procd la
location de quatre entrepts (dpts) dune capacit de stockage globale de 1135 tonnes (1250 palettes)
qui se situent proches des marchs desservir et qui sont en nombre de quatre : dpt dAkbou, Ain
Beniane (Alger), Oran et Constantine (actuellement).

Remarque : Le 4me dpt tait Annaba jusqu juin 2012, aprs il tait transfr Constantine.
La figure n9 reprsente ces infrastructures.
Figure n 9 : Les infrastructures logistiques de lentreprise DDA
PF 280 Palettes
Ateliers de Centre
production dexpdition P
P F
P P
Dpt Dpt Dpt Dpt Oran

Constantine Akbou Alger
200 palettes 500 palettes 300 palettes 250 palettes
Source : Ralise daprs les donnes de DDA
C- Le service transport
Le service transport assure le transfert des produits du centre dexpdition (usine dAkbou) vers tous les
dpts (Oran, Alger, Constantine et Akbou).
Les principales missions du service transport sont :
planification, dveloppement, organisation, gestion et valuation des oprations et du

budget de service ;
gestion des activits du personnel ayant trait aux oprations de transport, notamment la
rpartition, le trac des itinraires et le suivi des camions de transport ;
collaboration avec des prestataires TMF ;
laboration et communication de procdures et de politiques de transport ;
laboration et mise en uvre des plans d'accroissement des bnfices et des plans de
gestion du changement ;
ngociation et autorisation de contrats, gestion de lapprovisionnement rpondant aux
besoins du service de transport ;
mise au point dindicateurs cls de rendement pour mesurer lefficacit des oprations de
transport (taux de remplissage, cots la tonne) ;
enqutes pour dterminer les causes des accidents de transport, pour amliorer les
procdures de scurit ;
diriger les enqutes sur les plaintes des clients et rechercher des solutions ;
entrevues, slection, encadrement, formation, gestion et valuation du personnel de
transport ;
encadrement du personnel slectionn ;
dveloppement de collaboration et de relations de travail.

D- Les flux de transport de DDA
DDA emprunte plusieurs canaux de distribution pour lacheminement de ces produits et ceci selon le type
de client qui se distingue par la nature du contrat qui les unit avec lentreprise, on trouve trois natures.
Les clients directs : ils reprsentent 70% de CA de lentreprise, ce sont des clients qui achtent avec de
grandes quantits, ils passent leurs commandes de lachat une journe avant (j-1) auprs de service
commerciale, lacheminement des produits est assur par DDA (transport et emballage), et le mode de
paiement ce fait par crdit court terme.
Les clients indirects ou clients dpts : contrairement aux clients directs, ils ne bnficient pas de laide
de lentreprise en termes demballage ni de moyens dacheminement de leurs produits, les clients dpts
doivent avoir leurs propres moyens de transport et demballage, le mode de paiement ce fait cache lors de
transaction au niveau de chaque dpt de lusine.
Les clients RTM (Route to market) : RTM, cest une nouvelle forme de distribution direct de DDA, qui
consiste acheminer les produits depuis leurs stade de production jusqu leur stade de ventes
(superettes), lentreprise simplique 100% dans cette nouvelle forme de distribution ou elle utilise ses
propres moyens (camions, vendeurs, chefs de zone et logistique), et ce type de distribution est spcifi
pour Alger.

La figure n10 qui suit dcrit les flux de transport de DDA.
Figure n10 : Les flux de transports de la DDA
1
Planification SCE. Transport
4
2 3
Prestataire TMF/
5
Flche Bleu
Centre dexpdition
8 6 8 8 6 6 8 6 8
8
Constantine Alger Oran Akbou
7 7 7 7
C. C.I C. C.I C. C.I C. C.I

D D D D
C.RTM
Source : Donnes de DDA

1) Programme de dploiement. 2) Passation du programme.
3) Confirmation de la disponibilit. 4) Confirmation du programme.
5) Edition picking. 6) Distribution aux dpts.
7) Distribution aux clients directs et indirects. 8) Retour des emballages.
Flux physiques. Flux informationnels.
3- Les moyens matriels
A- Les camions
DDA dispose de 37 camions rfrigrs au niveau dAlger (Ain benian) dont la capacit de chargement est
de 2,5 tonnes, lquivalent de 200 caisses par camion, ce qui permet de desservir la capitale en produit de
Danone. Et pour les autres rgions, lentreprise DDA a eu recours un prestataire de transport TMF qui
assure le transfert des produits Danone par ces propres camions et chauffeurs.
B- HHT (hand held terminal)
Le HHT est un terminal qui sert prendre les commandes, relever les stocks, facturer et identifier les
clients travers le lecteur barre permettant ainsi un gain de temps et une ractivit plus importante.
C- Le systme dinformation
- Le SAP : (systmes, applications and products for data processing)
- Le SAP est le leader mondial dans le domaine des ERP, en franais PGI (progiciel de gestion intgr). Il
permet lentreprise de relier tous les modules entre eux : gestion des stocks, comptabilit, facturation,
paiement il est utilis pour la facturation, la gestion des stocks, la gestion des caisses
- Le Q4T
Cest un progiciel qui permet de grer la prise de commande au niveau du point de vente, le relev de
stock, la gestion des routes de distribution, la gestion du crdit client, la promotion des retours et celle des
points de vente, mais aussi la gestion des KPIS la distribution RTM (taux de succs, temps sur la
route).
III- Mouvement des flux physiques et dinformations dans la supply chain de

DDA
Afin de bien comprendre tout ce qui a t prsent dans cette partie, les diffrents flux physiques et
informations de la supply chain de lentreprise DDA sont bien schmatiss dans la figure n11.

Figure n 11 : Mouvement des flux physiques et dinformation dans la Supply Chain de DD
Les fournisseurs
Service Commercial Service Marketing
Prestataire
Prvision Alger
Transport Service Client
Service import
Planification Planification Planification
Stock MPE Production PF S. Qualit Ventilation PF
Magasin Centre
Zone dexpdition
Production Quarantaine
Stock MPE
Zone Prestataire
Dclassement
Flux informationnelles Production Transport
Flux physique
Dpt Alger Dpt Akbou Dpt Oran

D. Constantine
Flux Physiques Clients directs
Flux Physiques -Clients dpts Clients dpts
-Clients RTM
March de la demande (intermdiaires, dtaillants, clients finals)
March de la Demande (intermdiaires, dtaillants, client finals)

Source : Donnes Danone Djurdjura Algrie

Commentaire :
1re tape : ce sont les deux services Commercial et Marketing au niveau d'Alger qui dgage des
prvisions court terme (03 mois) et les transferts au niveau de la planification Matire Premire, la
planification production Produit Finis et la planification transfert et vente (ventilation).
2me tape : au niveau de la planification MP, le gestionnaire effectuera des Conversions PF en besoin de
MPE et ajustera ses stocks en dclenchant des commandes dachat MP au service Approvisionnent.
3me tape : Au niveau de la planification PF, le gestionnaire, partir des besoins PF existant et les
prvisions, tablira des plans de production par jour et transmettra chaque semaine au S. production.
4me tape : Au niveau de la production, le gestionnaire essayera de satisfaire les commandes en ajustant
la disponibilit des MP, ltat et le lavage des machines, les problmes techniquesetc.
5me tape : Une fois sortie de la chane de production, les PF resteront 24 heures dans la Zone de
quarantaine, ils seront dbloqus une fois que des chantillons auront t tests et valids par la qualit
6me tape : Au niveau de la planification ventilation PF, le gestionnaire dispatchera les PF en tenant
compte du niveau de stocks des dpts, des commandes des clients directs et des prvisions.
Section II : Diagnostic logistique : mettre en vidence les problmes

Aprs avoir pris connaissance du fonctionnement de la chane logistique de lentreprise DDA, nous
aborderons dans cette tape les points forts et les points faibles de la chane logistique, ainsi que les
problmes rencontrs dans le fonctionnement de cette dernire en utilisant le diagramme des affinits. Le
diagramme des affinits permet didentifier les problmes tout en organisant les ides en vue de faciliter
la prise de dcisions-.
I- Le niveau de maturit de la chane logistique de lentreprise DDA

La logistique a eu une lente mutation pour devenir une vritable dmarche stratgique dans le
fonctionnement des entreprises (Colin, 2002).
De nombreuses recherches en management stratgique ont soulign que latteinte des objectifs, dans un
projet productif multi-acteurs, passe par une coordination troite entre les diffrents acteurs (Bacus-
Montfort, 1997). Le SCM (supply chain management), par sa vision intgrative, met en vidence
limportance dune parfaite coordination des flux de marchandises par les flux dinformations dans la
cration dutilit. Cette coordination sous-entend un processus dinteractions entre les intervenants de la
chane doprations allant de laval (la demande servir) vers lamont (lapprovisionnement), savoir

lentreprise manufacturire, mais aussi ses distributeurs, ses fournisseurs et ses prestataires logistiques
qui, par llaboration de plates-formes communes de distribution et de rseaux routiers combins,
conduit justement aller dans cette direction (Heskett,1973).
Tableau n2 : Niveau de maturit de la supply chain
Le tableau synthtise les diffrents niveaux de maturit de la chane logistique. En faisant rfrence ce
tableau et selon la partie prcdente, on peut conclure que le degr de maturit de la logistique de
lentreprise DDA est de niveau 1 : logistique fonctionnelle qui une fonction oprationnelle de pilotage des
flux physiques de production et de distribution.
II- Analyse SWOT de la fonction logistique de DDA

Avant de vous prsenter le diagramme des affinits, nous avons tent de dresser un portrait-robot de la
fonction logistique de lentreprise DDA en utilisant la mthode SWOT (strenghts, weakness,
opportunities, threats). Lensemble de nos remarques peut se rsumer dans un tableau englobant les
forces, faiblesses, opportunits et menaces que nous avons pu dceler.

Tableau n 3 : Analyse SWOT de la fonction logistique de lentreprise DDA
Forces (strenghts) Faiblesses (weakness)
- Matrise des flux tendus - Capacit de stockage rduite.
- Performances et respect des normes qualit. - Rupture en emballages (caisses) cause des non
retours.
- Externalisation des activits, avoir recours un
prestataire de transport. - Dpendance vis--vis du prestataire du
transport.
- Pilotage dactivit laide dindicateurs :
qualit, scurit, productivit... - Peu de coordination entre le commercial et le
dpt Akbou.
- Location de 4 entrepts qui se situent prs des
marchs desservir garantissant une meilleure
couverture de ce dernier.
- Garantir des services de qualit : dlais,

temprature, conditions.
- La golocalisation qui permet de suivre

litinraire des camions en temps rel.
Opportunits (opportunities) Menaces (threats)
- Dveloppement du systme informatique. - Pouvoir du prestataire de transport.
- Possibilit doptimiser et damliorer le - Blocage des routes

fonctionnement de la chane logistique : daprs
le diagnostic des experts. - Pressions des gros clients.
- Possibilits de sous-traiter une partie de - La combine de certains chauffeurs qui vendent

production avec lentreprise trfle. des bons de carburant, ralise en fraudant sur les
normes de climatisation dgradant ainsi la qualit
- Possibilit de raliser une plate-forme logistique des produits.
dici 2015.

III- Mettre en vidence les problmes par le diagramme des affinits
La figure suivante prsente un plan de masse de lentreprise DDA, et les parties rouges reprsentent les
zones touches par les problmes (source des goulots dtranglement) illustrs dans le diagramme des
affinits.
Figure n12 : Plan de masse de lentreprise DDA
Danao Cellule Rapide 1

Laveuse
Chambre Chaude Lait Cru 800 m

Sas
Atelier 1
Process
Atelier 2
Caisses
CE
Stock Pal MP 0400

Sas
2 000 m
MP
0100 B
1000 m
CF 0200
360 m 700 m
CF 0300 300 m DC Akbou

600 m 1 400 m
20 m
Lgende : Buffers MP Distance de lentre principale de lusine

Diagramme des affinits
Centre Caisses Magasins MP Dpt Akbou

dexpdition
Saturation du Manque de Stocks clats Capacit trs

CE place pour le sur 5 points de insuffisante
stockage stockage
Volume mal Conception du
absorb Rupture en dpt non
caisse optimise
Cots
logistiques
Contrainte de
hard
quarantaine
1- Saturation du centre dexpdition
Le centre dexpdition est une partie trs active de lentreprise par ses multiples interventions dans le
parcours du produit. Il assure la gestion du produit fini depuis sa rception de la chane de production
jusqu' son transfert vers les dpts. Et la suite dune croissance des volumes distribus (produites), le
centre dexpdition est confront une saturation - croissance des volumes mal absorbs- qui engendre
des cots logistiques supplmentaires.
Figure n13 : Volumes distribus (k tn)
+11% 2012 2013
118
106
+26%
48 -3% -10%
38 32 31 +44%
24 22 18
12
TOTAL AKBOU ALGER ORAN CONSTANTINE
Comme le montre la figure n13, on remarque une augmentation de 11% (12000 Tn) des volumes
distribus par rapport lanne passe (2012) en sachant que les chiffres de 2013 font rfrence au
premier semestre de 2013 (de janvier juin). Et cette augmentation des volumes distribus mal absorbs
par le centre dexpdition engendrent une augmentation des cots logistiques reprsents dans la figure
suivante.

Figure n14 : Les cots logistiques de DDA(m DZD HT)
2012 2013
+9%
+9%
778
330 +36% +3%
303 +12%
89 144 +53%
93
66 140 75 714
83 39
83
Dpots 25
CE
internal
external
freight RTM
freight autres
total
La figure n14 montre une augmentation de 9 % des cots logistiques (64 m DZD HT) de lentreprise
DDA : une augmentation de 36% des cots logistiques au niveau du centre dexpdition et ceci est
expliqu par laugmentation des volumes mal absorbs par ce dernier (la figure n12 reprsente la
structure des cots logistique du CE).
Une augmentation de 3% dans linternal freight : augmentation des cots de transports entre le centre
d'expdition vers les dpts (interne Danone) ;
Une augmentation de 12% dans l'external freight : augmentation des cots de transport assur par les
dpts (Danone) vers les clients directs.

Figure n15 : Structure des cots du centre dxpedition
100
90 0
80
28
70
0
60 17 +24%
50
Location m2
40 Autres cots
30
49
61 Personnel
20
10
0
2012 2013
La figure n15 reprsente la structure des cots du centre dexpdition classs en deux catgories : les
frais du personnel et les autres (charges dentretiens du CE, quipements de lentrept, matriel de
manutention).
Daprs la figure n15, on constate une augmentation de +36% des cots du centre dxpedition dans le
premier semestre de 2013 par rapport 2012, qui est explique par une importante augmentation des frais
du personnel qui reprsente + 24%, et cette derniere est engendre par laugmentation des volumes de
productions et la saturation du CE, cest--dire pour faire face au probleme de saturation de CE,
lentreprise DDA a renforc la masse salariale du CE et cette action na pas abouti une rsolution
complte de la saturation du CE.
Contrainte de hard quarantaine
Le hard quarantaine, une norme qualit qui stipule que le produit doit rester minimum 6 h en quarantaine
dans le centre dxpdition avant dtre librer par le service qualit et tre apte expdier.
Avec la capacit rduite du CE (275 palettes), lentreprise DDA est contrainte ne pas respecter la norme
de hard quarantaine car aujourdhui les produits restent en moyenne 3h alors que la cible est de 12 h
(besoin de 324 palettes) ou 24h (besoin de 648 palettes).
Les schmas des flux produits finis et tableau de dure de stationnements des produits suivants vont
mieux cerner ce problme.

Figure n16 : Schma des flux produits finis sur 24 h
Atelier 1 Atelier 2
Transpalette Transpalette
s
250 T 80 T
313 Pal 100 Pal
17% 76% 7% 100%
Chambre chaude Cellule rapide 1 Cellule rapide 2

8H 3H 2H
Transpalette Chariot
250T 80T
313 Pal 100 Pal
Centre dexpdition
200 Pal Hard quarantaine (56% en stock, 6h en

moyenne)
Camion 16 T Camion 16 T Camion 16 T Camion 16 T
8 rotations 4 rotations 5 rotations 3 rotations
128 tonnes 64 tonnes 80 tonnes 48 tonnes
192 palettes 96 palettes 120 palettes 72 palettes
Dpt Akbou Dpt Oran Dpt Alger Dpt Const

ONS

Le schma reprsente les flux produits finis sur 24h et ltape qui nous intresse est celle de
lacheminement des produits finis dans le centre dexpdition. Et selon ce dernier, 56% des produits finis
sont soumis la norme hard quarantaine et le tableau suivant nous clairera plus.
Tableau n4 : Dure de stationnement des produits
Chambre Cellule rapide Cellule rapide Centre dexpdition

chaude 1 2
Famille Atelier Actuelle Cible Actuelle Cible Actuelle Cible Actuelle Minimum Cible
Miniprix 1 6 5.5 2 2.5 3 6 12-
24
Activia 1 6 5.5 2 2.5 3 6 12-
24
Yaoumi 1 6 5.5 2 2 3 6 12-
24
Danette 1 2 2
Brass 2 2 1.5
Dan up 2 2
Danino 2
Danao Danao
Le tableau reprsente la dure de stationnement des produits, et comme on la dj mentionn, 56% des
produits de DDA sont concerns par la norme de hard quarantaine et ces produits sont : mini prix,
Activia, Yaoumi et Danette qui devront rester au moins 6h en quarantaine ou mieux 12h. Donc, on peut
dire quavec une production de 480 palettes (320 tonnes) en moyenne par jour, 269 palettes devront rester
au minimum 6h en quarantaine dans le centre dexpdition.
2- Manque de place pour le stockage de caisse
Le problme de caisses au sein de lentreprise DDA ne date pas dhier. Ce problme est li non seulement
un dsquilibre entre la capacit de stockage et de demande journalire moyenne dont nous trouvons
36 000 caisses en moyenne par jour et une capacit de stockage de 15 000 caisses, mais galement la
situation samplifie de plus en plus par le non-retour des caisses constat auprs surtout de gros clients.

Figure n17 : Plan dimplantation de caisses au sein de DDA
10 tn Vers Atelier 2
Danao Cellule Rapide 1

Laveuse
Rapide 2
Chambre Chaude
Cellule
10 tn Magasin
MP 0400
dexpdition
Process
Process
Atelier 1
Stock caisses 2
Centre
5 000 cs
Atelier 2
Stock
Pal
800 m
Stock
caisses 1
10/16 tn Sas
10 000 cs
4 DC
16 tn
Fournisseurs
caisses neuves
CF 0200
700 m 600 m
CF
0300
La figure n17 reprsente un plan dimplantation de caisses au sein de lentreprise DDA et montre que
lentreprise DDA a deux emplacements pour le stockage des caisses, le premier avec une capacit de
10 000 caisses et le second avec une capacit de 5 000 caisses ce qui fait un total de 15 000 caisses ce qui
reprsente une demi-journe de couverture.

Figure n18 : Schma des flux caisses sur 24h
Fournisseurs (caisses neuves)

4 dpts
33000cs 70000cs, 2 achats/an
Stock caisse1 Stock caisse2 (5000cs)

(10000cs)
Laveuse
Atelier 1(24300cs) Atelier 2 (7800cs)
22000 cs perdues/an
4 dpts
Afin dassurer une couverture dune journe de production en caisses, lentreprise DDA doit organiser les
retours des caisses temps. Car selon le schma des flux caisses et la figure N, on constate que le stock de
DDA en caisses couvre quune demi-journe de production. Mais comme on la dj mentionn,
lentreprise DDA a un problme des non retours de caisses temps.

3- Eclatement des matires premires1
Figure n19 : Plan dimplantation des matires premires DDA
10/16 tn
Danao
Buffer Cellule Rapide 1 Monte
Danao charge
Laveuse
Chambre Chaude 10 tn Buffer

Magasin
atelier 2
MP 0400
Magasin
Buffer Process
dexpdition
Process
Atelier 1
MP 0100
Centre
caisses 2
Buffer
A
Stock
atelier 1
800 m
Stock
Sas
CE
caisses 1
10 tn
10 tn
DC Akbou
1 000m
CF 0200 10 tn
700 m 600 m
CF 10 tn
0300
La figure n19 reprsente le plan dimplantation des matires premires de lentreprise DDA. On constate
un stock clat sur 5 points de stockage ou plutt 6 points de stockage ce qui gnre beaucoup de trafic
vhicules (camions et chariots), rend lapprovisionnement difficile et dans certain cas, on peut mme
parler de la fiabilit/ qualit des stocks des matires des chambres froides pendant le transport.
4- Conception du dpt Akbou non optimise
Tableau n5 : Donnes du dpt Akbou
Surface (m2) Hauteur(m) Capacit (palette) Effectif

1400 5 500 20
Avec son emplacement stratgique 1000 mtres de DDA, le dpt dAkbou est considr comme le plus
important dpt de DDA. Bien quil soit le plus grand dpt de DDA, sa capacit de stockage (500
palettes) est trs insuffisante et ceci sexplique par une conception de dpt non optimise.
1
MP0100A : poudre de lait et sucre MP0400 : M.G.L.A, ingrdients CF0100 : armes (10 15 )
CF0200 : armes (4+-2), jus et pure de fruits CF0300 : CF avec c ngatives
MP0100B : produits dclasss et bouteilles vides.

Section III : plan dactions
Aprs avoir pris connaissance des problmes constats au sein de la fonction logistique de lentreprise
DDA, notre travail dans cette tape consiste fournir des efforts dont la finalit est la recherche et la
conception des ventuelles solutions pour chaque axe de goulot dtranglement rencontrs ainsi que
dvaluer leur pertinence.
I- Prsentation des solutions

Le tableau suivant prsente lensemble des solutions pour remdier aux problmes de la chane logistique,
et dont nous avons tudi la faisabilit avec lentreprise, en sachant que pour le moment les solutions qui
seront prises en compte sont celles qui seront faisables, court terme, pour les autres elles seront tudies
plus tard selon les dires des responsables de lentreprise.
Niveau des problmes Les solutions proposes Faisabilit selon lentreprise

Centre dexpdition 1- Extension du centre de CE de 1- Faisable court terme ;
260 m2 en occupant lespace
non utilis de latelier 2 ;
2- Extension de CE de 600 m2 2- Faisable long terme car ils

dans la cour ; devront dplacer les bureaux et
les vestiaires ;
3- Elvation dune partie de
CE ; 3- Faisable court terme ;
4- Remplacer les traves 4- Faisable court terme ;

classiques au sol par des traves
en rack. ;
Caisses 5- Librer et amnager la 5- Faisable court terme ;
surface ct de la laveuse
pour le stockage des caisses ;
6- Stocker les caisses 6- Faisable long terme (option

lextrieur de lusine tudier plus tard) ;
(lentreprise DDA) et alimenter
la laveuse par camion ;
7- Stocker les caisses et la 7- Faisable long terme (option

laveuse lextrieur de lusine tudier plus tard) ;
et alimenter la production en
caisses propres par camions ;
8- Passer aux caisses pliables ; 8- Faisable court terme ;

9- Centraliser les matires
premires dans un dpt
Matires premires lextrieur de lentreprise ; 9- Faisable long terme ;
Dpt Akbou 10- Elvation du dpt ; 10- Pas faisable car cest au
propritaire deffectuer ces
11- Remplacer les traves travaux et selon lentreprise
classiques au sol par des traves DDA il nacceptera pas ;
en rack.
11- faisable court terme.

II- Les solutions acceptes par lentreprise DDA
1- Lextension du centre dexpdition
Figure n20 : Plan dextension du centre dexpdition
Danao
Buffer Cellule Rapide 1 Monte
Danao charge
Laveuse
Chambre Chaude 10 tn Buffer

Magasin
atelier 2
MP 0400
Extension
CE
Magasin
Buffer Process
Process
Atelier 1
MP 0100
caisses 2
Buffer
A
Stock
atelier 1
Sol+3
800 m
CE
Stock
Sas
caisses 1
DC Akbou
1 000m
CF 0200
700 m 600 m
CF3
00

Besoin Besoin de 648 emplacements palettes pour le respect de la norme qualit hard
quarantaine.
Solution : extension du centre dexpdition
Description Extension du CE de 260 m2 (135 emplacement palettes) en cours de ralisation

de la solution Elvation du CE pour un stockage en sol +3 avec rack sur une partie de la surface
450 m2 (576 emplacements palettes):
sur une longueur de 34 m et une largeur de 13m
quivaut 18 alles de 1,8 de largeur
chaque alle comporte 8 emplacements palettes sur 4 niveaux
la partie non surleve comporte 11 alles de 8 emplacements pal (88
emplacements palettes)
capacit de CE passe de 275 799 emplacement palettes)
Pralable Extension du CE de 260 m2 (135 emplacements palettes) en amnagement la partie

non utilise dans latelier 2.
Points durs Aucun
Image : Extension du centre dexpdition de 260 m2

2- Optimisation du centre dexpdition et du dpt Akbou
Remplacer les traves classiques au sol par des traves avec rack R+3 pour la partie qui sera leve du
centre dexpdition et R+2 pour le dpt Akbou, ce qui permettra de tripler la capacit au m et de
respecter la contrainte de 24 h de hard quarantaine.
Possibilit dautomatiser la mise en fond de rack des palettes grce des navettes ce qui permettra un
gain de temps par rapport lutilisation des chariots.
Le centre dexpdition actuel le centre dexpdition avec rack

3- Centralisation des matires premires
Figure n21 : Implantation actuelle de MP de DDA
Cellule Rapide
Danao
Chambre
1
Magasin
Laveuse
Lait
MP 0400
0100 A
Chaude
Sas
Cru
MP
Atelier 1 2 000 m
Proce
ss
CE
Stock Pal
Sas
CF MP 2 CF MP 1
360
m CF MP 3
20 m
Besoin Besoin de 6000 m2 (5800 emplacements palettes), dont 500 m2 en temperature

drige.
Solution : dpt en location ou sous-trait

Dscription Centraliser toutes les matires premires sur un site unique proche de lusine
de la
solution Surface libr dans lusine : tout le magasin MP0100 (A et B)~ 1800m2
Pralable Trouver un dpt unique proche dAkbou pour les matires premires ou sous-
traites
Points durs Aucun

4- Amnager de lespace pour les caisses
Figure n22 : Implantation actuelle des caisses
Besoin Besoin de 20000 emplacements caisses
Solution : amnager lspace de stockage de caisse proximit de la laveuse

Description de la Librer la surface (800 m2) : dpt dchet emballage+ dpt dchet plastique
solution Surface de stockage amnager ; environ 800 m2 proximit directe de la
laveuse
Manutention des caisses sur bases roulantes pour viter de les trainer au sol
Pralable
Dmnagement dchetterie vers une zone dfinir
Points durs Aucun
La figure suivante reprsente limplantation des caisses envisages ou la solution envisage pour remdier
au probleme de caisse.

Figure n23 : Plan dimplantation de caisses envisage
5- Passer aux caisses pliables

Besoin Besoin de 20000 emplacements de caisses
Solution : les caisses pliables

Description Laisser tomber les caisses classiques et passer aux caisses pliables
de la solution
Hauteur replie : rduction du volume jusqu' 86% c.--d. sur la mme surface, on
peut stocker jusqu' 5 fois plus de caisses, au lieu de 15 000 caisses on aura la
possibilit de stocker plus de 75 000 caisses
Les caisses pliables sont parfaitement adaptes au nettoyage mcanique
Replie ou dplie en seulement 2 secondes
Pralable Demander aux fournisseurs habituels sils sont capables de fournir des caisses
pliables.
Points durs Acceptation des clients de faire de mme (passer aux caisses pliables)

Conclusion
La devise Le client est roi se vrifie encore plus de nos jours. A mesure que s'amliore la qualit de la
vie, la demande de produits et de services de meilleure qualit augmente de plus en plus. Partout dans le
monde, les consommateurs exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont pay rponde leurs
spcifications et corresponde leurs attentes. La matrise de la chane logistique est alors vue comme la
capacit de mettre disposition la bonne quantit et qualit de produits au bon moment l o une
demande existe un cot et un prix, tous les deux, acceptables l'un par l'entreprise, l'autre par le
client.
Dans ce travail, nous nous sommes intresses la chane logistique au niveau de lentreprise
agroalimentaire Danone Djurdjura Algrie. La matrise de la gestion de la chane logistique pour
lentreprise est primordiale, elle permet une meilleure circulation des informations entre les fournisseurs
et les clients et elle est considre comme une garantie de ractivit, lassurance de pouvoir rpondre aux
attentes des clients et la possibilit de se dmarquer des concurrents.
Aujourdhui, une faible maturit du contexte concurrentiel caractrise le secteur de lindustrie

agroalimentaire de la wilaya de Bejaia. Il existe sur ce march de vritables opportunits de croissance
pour les entreprises agroalimentaires et la matrise de la chane logistique est le levier stratgique
privilgier. Durant notre priode de stage au sein de lentreprise Danone Djurdjura Algrie, le service
supply chain a pour mission principale lacheminement du produit final de lieu de production jusqu
point de vente dans des conditions de scurit et de sret satisfaisantes. On a essay de rflchir
plusieurs solutions afin de contribuer lamlioration de la chane logistique de lentreprise Danone
Djurdjura Algrie et les solutions quon a prsentes dans notre travail ont pour but de remdier aux
problmes essentiellement lis aux : centres dexpdition, caisses et dpt dAkbou.
Lapplication de ses solutions va permettre lentreprise Danone Djurdjura Algrie dassurer :
- une meilleure fluidit du centre dexpdition ;

- une diminution des cots logistiques ;
- le respect de la norme hard quarantaine et la garantie dune production de meilleure qualit ;
- une couverture de production en caisses ;
- et une augmentation de la capacit de stockage du dpt Akbou.
En pilogue, malgr que le service est surnomm service supply chain qui est traduit par le service de la
logistique globale, la logistique de lentreprise DDA est loin dtre globale mais bien au contraire elle est
dans le stade fonctionnel qui est une fonction oprationnelle de pilotage des flux physiques de production
et de distribution. (Hypothse 2 infirme)
Le service Logistique est un lment important de la comptitivit prix ou hors prix.
La matrise de la chane logistique peut reprsenter un considrable avantage concurrentiel, qui offre aux
entreprises l'opportunit d'augmenter les ventes et / ou les parts de march et pour que lentreprise DDA
atteigne son objectif qui est dtre le leader des produits laitiers dans le march local, elle devra matriser
au mieux sa chane logistique ce qui infirme notre hypothse 1. Lentreprise DDA pourra augmenter ces
parts de march et devancer son concurrent principal Soummam en mettant en pratique les solutions
prsentes dans notre travail.
Pour conclure, lentreprise DDA est consciente de limportance damliorer sa chane logistique, La
logistique peut reprsenter la diffrence entre le succs et lchec en affaires (Haskett, 1977, p85). Et
ceci se concrtise en faisant appel un bureau dtude logistique qui a pour but deffectuer un diagnostic
logistique avec une tude financire de toutes les amliorations effectuer et selon un planning de
ralisation.

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Annexes
Tableau n 6 : Exemple du statut de stockage
Stock
Moyenne Total
Stock (T) Total Cann
Couverture(J) stock
DDA /Kg
Brand & SKU Vendable Quarantaine Transit Total Vendable Total CE 5H00
ACTIVIA
DRINK 5,78 8,59 - 14,37 1,57 3,89 - 14,37 166
ACTIVIA
202,5
FERME 59,67 52,84 54,19 166,70 0,98 35,83
2,74 4 138
Total
217
ACTIVIA 65,46 61,43 54,19 181,08 1,27 3,31 35,83 140
DANAO PF 21
7,05 6,60 6,95 20,60 0,68 1,98 - 108
DANAO GF 110
22,12 32,70 42,22 97,04 0,50 2,20 13,25 74
Total DANAO 131
29,18 39,30 49,16 117,64 0,59 2,09 13,25 79
DANETTE 34
25,93 1,75 5,05 32,73 2,35 2,96 1,24 147
YAOUMI 285
193,39 22,46 40,97 256,82 3,40 4,43 28,23 99
MINI PRIX
151
FERME 63,93 14,80 61,62 140,35 2,38 5,16 10,88 90
DAN'UP 60
19,67 10,36 22,93 52,97 1,35 3,65 6,99 97
DANINO 63
24,02 7,58 20,28 51,88 1,52 3,29 11,52 227
MINI PRIX
35
DRINK PF 8,45 9,55 - 18,00 0,63 1,35 17,45 75
CREMIX 106
59,84 26,16 7,30 93,30 1,35 3,28 12,92 111
Total CORE
735
RANGE 395,23 92,66 158,16 646,05 1,86 3,45 89,23 107
Total 1 083
489,86 193,39 261,51 944,76 1,71 3,30 138,31 111
DDA 986
Saturation
dpt 302,75

Tableau n7 : Exemple dun programme de dploiement
Programme de dploiement du 16/05/2013
Date
Plan
Excution N Camion % Observation
Tx de saturation
plan standard 19Cellules 270
15-mai 14h-15h Dchargement retour produit
15-mai 15h-16h Oran Akbou 100%
56%
15-mai 16h-17h Constantine Dchargement retour produit
15-mai 17h-18h Akbou Akbou 100%
15-mai 19h-20h Akbou Oran 100% 150
15-mai 20h-21h Manque Produit
15-mai 21h-22h Alger Oran 100%
15-mai 22h-23h Alger ALGER 100%
15-mai 23h-00h Akbou const 100% 76%
16-mai 00h-01h Oran Oran 100%
16-mai 01h-02h Oran Akbou 100%
16-mai 02h-03h Constantine Akbou 100%
16-mai 03h-04h 205
16-mai 04h-05h Akbou 200%
16-mai 05h-06h Alger 0% Retard arrivage cellule
16-mai 06h-07h Alger Akbou 100%
16-mai 07h-08h Akbou Akbou 100% 68%
16-mai 08h-09h Akbou const 100%
16-mai 10h-11h STEP Transfert (01) cellule Produits dclasss
16-mai 11h-12h Akbou ALGER 100% 183
16-mai 12h-13h Akbou ALGER 100%
16-mai 13h-14h Oran Oran 100%
TOTAL 19 19 100%

Programme 21/05/2013
Date
Plan
% Observation
Tx de saturation
plan standard 24 Cellules 270
20-mai 14h-15h Akbou AKBOU 100%
81%
20-mai 16h-17h Oran ORAN 100%
20-mai 17h-18h Oran ORAN 100%
20-mai 18h-19h Constantine CONSTANTINE 100%
20-mai 19h-20h Constantine 0% Manque Cellule 220
20-mai 21h-22h Alger CONSTANTINE 100%
20-mai 22h-23h Alger ORAN 100%
20-mai 23h-00h Akbou ALGER 100% 89%
21-mai 01h-02h Oran 0% Manque Cellule
21-mai 02h-03h Constantine AKBOU 100%
21-mai 03h-04h Constantine AKBOU 100% 240
21-mai 04h-05h Alger CONSTANTINE 100%
21-mai 05h-06h Alger AKBOU 100%
21-mai 06h-07h Alger Akbou 100%
21-mai 07h-08h Alger Akbou 100% 85%
21-mai 09h-10h Akbou 0% Retard arrive cellule
21-mai 11h-12h Akbou Akbou/Alger 200% 230
Cellules 24 22 92%
Tonnage 380 344 91%

Tableau n8 : Exemple dun programme de dploiement
Indicateurs Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche W5 Total

3-juin 4-juin 5-juin 6-juin 7-juin 8-juin 9-juin
Nombre analyse risque /actions 3 8
Scurit Nombre d'incidents remonts 4 7
PDCA (Nbr actions raliss) 2 78%
Nickel-corps tranger (chambre froide) 1 4 2 3 3 2 1 22 54
Excution plan de nettoyage CE 80% 45% 35% 78% 66% 76% 90% 82% 77%
Qualit Taux conformit temprature (%) cellules 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Nr cellules refuses / Temprature non conforme - - - - - - - 1 3
Taux Conformit temprature (%) CF 67% 88% 71% 81% 38% 64% 85% 52% 62%
Ecart inventaire PF (DA) - - - - - - - - 0
PPED (Da/TN dploy) 0 0 0 0 0 0 0 80 386 8
Couts Risque saturation (heures) > blocage 90% (heures) 0 0 0 0 0 0 0 0 6
Temps perdu cause manque stock ( heures) 0 0 1 1 0 0 3 10 35
Temps moyen chargement cellule 0:27 0:34 0:31 0:31 0:28 0:29 0:30 0:38 0:30
Retard chargement (Nr cellules) 14h - 2 - 1 - 1 - 4 30
Taux excution plan de chargement par H 100% 92% 100% 96% 100% 96% 100% 93% 94%
Dploiement Volume dploy 14h- 14h 416 384 368 352 416 400 344 2203 10396
Volume dploy full palette (kg) /pers/heure 4333 4364 4182 4000 4727 4545 3909 9378
Volume vente 423 401 377 422 210 420 398 2486,2 10346
Mobilisation Taux d'absentisme 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3,0% 2%
Tableau n9 : Exemple des indicateurs de performances (KPIs)
Mercre VendreDiman To
Lundi Mardi di Jeudi di
Samedi W5
Indicateurs che -tal
3-juin 4-juin 5-juin 6-juin 7-juin 8-juin 9-juin
Nombre analyse risque /actions 3 8
Scurit Nombre d'incidents remonts 4 7
78
2
PDCA (Nbr actions raliss) %
Nickel-corps tranger (chambre
1 4 2 3 3 2 1 22 54
froide)
77
80% 45% 35% 78% 66% 76% 90% 82%
Excution plan de nettoyage CE %
Taux conformit temprature (%) 100
Qualit 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
cellules %
Nr cellules refuses / Temprature 1 3
non conforme - - - - - - -
Taux Conformit temprature (%) 62
67% 88% 71% 81% 38% 64% 85% 52%
CF %
0
Ecart inventaire PF (DA) - - - - - - - -
80
0 0 0 0 0 0 0 8
PPED (Da/TN dploy) 386
Couts Risque saturation (heures) >
0 0 0 0 0 0 0 0 6
blocage 90% (heures)
Temps perdu cause manque stock
0 0 1 1 0 0 3 10 35
(heures)
0:3
0:27 0:34 0:31 0:31 0:28 0:29 0:30 0:38
Temps moyenne chargement cellule 0
Retard chargement (NR 30
CELLULES) 14h - 2 - 1 - 1 - 4
Taux excution plan de chargement 100% 92% 94
100% 96% 100% 96% 100% 93%
par H %
Dploie 103
416 384 368 352 416 400 344 2203
ment Volume dploy 14h- 14h 96
Volume dploy full palette (kg) 937
4333 4364 4182 4000 4727 4545 3909
/pers/heure 8
2486, 103
423 401 377 422 210 420 398
Volume vente 2 46
Mobilisa
tion Taux d'absentisme 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3,0% 2%


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tude de la chane logistique

de l'entreprise Danone Djurdjura,

Srie Master of Science n 138

Srie Master of Science n 138

Le Master of Science du Centre International de Hautes Etudes Agronomiques Mditerranennes :

a t soutenu par Hanifa Berraki le 30 avril 2014 devant le jury suivant :

M. M'hamed Merdji, Professeur de Marketing, SupdeCo Montpellier ......................................... Prsident

Le travail de recherche a t encadr par M. Abdelhamid Bencharif

Directeur : Pascal Bergeret

ISBN : 2-85352-534-1 ; ISSN : 0989-473X

Keywords: Supply chain, logistics diagnosis, Danone Djurdjura Algeria.

Je tiens tout dabord remercier le bon Dieu qui je dois tout.

Je ddie ce travail mes trs chers parents ;

A mes cher frres : Djilalli, Hafid et Sofiane,

A mes amis : Nassim, Dyda et Moh,

A tous ceux qui me sont chers.

Chapitre 1 : Contexte et cadre mthodologique ................................................................................. 7

Section 1- Prsentation de lorganisme daccueil ............................................................................... 7

Section 2 : Notion de la logistique et mthodologie .......................................................................... 14

Chapitre 2 : Diagnostic logistique de lentreprise DDA ................................................................... 21

Section 1- Etude de la chane logistique de lentreprise DDA ......................................................... 21

Section II : diagnostic logistique : mettre en vidence les problmes ............................................. 33

Hanifa Berraki - tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie. 1

Section III : Plan dactions ................................................................................................................. 45

2 Thse de Master of Science du CIHEAM-IAMM, n138 2014 -

Figure n1 : La zone industrielle TAHARACHT lieu dimplantation de Danone .....................................8

Liste des tableaux

Tableau n1 : La logistique dans lentreprise ............................................................................................15

Hanifa Berraki - tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie. 3

4 Thse de Master of Science du CIHEAM-IAMM, n138 2014 -

Hanifa Berraki - tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie. 5

A cette question principale se greffent dautres questions subsidiaires comme :

- Comment fonctionne la chane logistique de lentreprise DDA ?

- Quel est le niveau de maturit de la logistique au sein de lentreprise DDA ?

- prsenter brivement lentreprise Danone Djurdjura Algrie ;

- matriser les concepts de base ;

- et proposer une mthodologie.

Notre travail sachvera par une conclusion gnrale.

6 Thse de Master of Science du CIHEAM-IAMM, n138 2014 -

Section 1- Prsentation de lorganisme daccueil

En 1988, lentreprise se dote dun atelier de fabrication de fromage fondu et de camembert.

En 1991, ce fut lacquisition dune ligne de production de crme dessert.

En 1996, profitant de la cration de la zone dactivit industrielle dAkbou, ce groupe inaugure sa

En juin 2006, Danone devient actionnaire majoritaire (95%) de DDA.

Hanifa Berraki - tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie. 7

Figure n1 : La zone industrielle Taharacht lieu dimplantation de Danone

8 Thse de Master of Science du CIHEAM-IAMM, n138 2014 -

III - Identification et forme juridique

Dnomination sociale : avant le partenariat, cest le groupe Danone, la dnomination sociale de la

Laiterie Djurdjura : sa dnomination sociale est Laiterie Djurdjura.

IV - Organigramme gnrale de Danone Djurdjura Algrie

Organigramme gnral Danone Djurdjura Algrie (DDA)

Hanifa Berraki - tude de la chane logistique de l'entreprise Danone Djurdjura, Algrie. 9

SCE. SCE Resp.Health Dpt

Figure n2: Schma reprsentant la fabrication du yaourt ferme et brass

(Rception des matires (poudre de lait, Rception du lait

Reconstitution du lait Epuration physique

Standardisation en matire grasse

Pasteurisation : 92c pendant 5 mn

Homognisateur 74c (40 bar, 70 bar chambreur 92c pendant 5 mn)

Refroidissement Yaourt ferme 5-8 C

Yaourt brass 38-42 C

Adjonction de ferment dans la cuve

Prchauffage 38-45c Fermentation dans la cuve