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Serie Gestin de la Calidad en la Educacin Superior Nmero

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LA

EDUCACIN
SUPERIOR
Dra. A n d r e a L u x t o n
Comisionada por el
Departamento de Educacin de la
Asociacin General
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La Serie Gestin de la Educacin Superior es producida y editada por el Departamento de Educacin de la
Asociacin General de los Adventistas del Sptimo Da
Copyright Departamento de Educacin de la Asociacin General, 2005
Comisin Asesora:
Carlos Archbold, PhD
Director de Educacin, Divisin Interamericana
Lisa Beardsley, PhD
Vicerrectora Acadmica, Loma Linda University, EE.UU.
John Cox, PhD
Rector, Avondale College, Australia
Hollis James, PhD
Directora de Investigacin y Planificacin Institucional, Southern Adventist University, EE.UU.
Hudson Kibukka, DEd
Director de Educacin, Divisin de frica Centro-Oriental
Richard Osborn, PhD
Rector, Pacific Union College, EE.UU.
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Prefacio

E ste documento pertenece a una serie producida por el Departamento de Educacin de la Asociacin General de
los Adventistas del Sptimo Da. La serie procura brindar una orientacin acerca de los principales temas
relacionados con la educacin superior y ha sido escrito principalmente para los administradores que trabajan en la
educacin terciaria.
Una de las funciones del Departamento de Educacin de Asociacin General es ocuparse de acreditar todas las
instituciones educativas operadas por la Iglesia Adventista del Sptimo Da. La Asociacin Acreditadora de las
Escuelas, Colegios y Universidades Adventistas (AAA) tiene a su cargo esta responsabilidad e identifica en su
manual sus expectativas para la operacin institucional. Los documentos de esta serie estn diseados para ayudar a
los administradores a mejorar la calidad institucional en lnea con las expectativas de la AAA y de las mejores
prcticas internacionales.
Cada documento ha sido escrito principalmente por un autor y ha recibido los consejos y aportes de un equipo
internacional de lectores. Los documentos slo estn disponibles por medio del Departamento de Educacin de la
Asociacin General.
Garland Dulan, PhD
Director de Educacin
Asociacin General de los Adventistas del Sptimo Da
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Contenido
Introduccin
PARTE I PLANIFICACIN ESTRATGICA: LOS CONTEXTOS
Definiciones y limitaciones
Los temas
El personal
El rol de la mxima autoridad institucional
Los actores principales
La Comisin General de Planificacin
Subcomisiones de la Comisin General de Planificacin
Planificacin estratgica por unidad
El entorno
PARTE II PLANIFICACIN ESTRATGICA: EL PROCESO
El perfil institucional
Eleccin del perfil
Declaraciones de misin
Declaracin de objetivos
Declaracin de visin
Declaracin de valores
Relevamiento del entorno
Evaluacin y relevamiento interno
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Evaluacin y relevamiento externo
Desarrollo de una estrategia
Eleccin de los indicadores claves de desempeo
Eleccin de estrategias generales
Identificacin de objetivos y acciones detalladas
Planes y planificacin por unidades
Desarrollo de un plan financiero
Implementacin del plan
Redaccin del plan
Operacin y gestin del plan
Comunicacin del plan
Cambios al plan
Conclusin
Apndices
Lista de tareas de la planificacin estratgica
Cronogramas y bosquejos de informe
1. Cronograma: Nuevo proceso de planificacin estratgica
2. Cronograma: Planificacin estratgica anual
3. Informe a la Junta Directiva
Modelos alternativos
Recursos adicionales
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Introduccin
Los textos acerca de la planificacin estratgica son numerosos, particularmente en relacin con el sector de
negocios, y la educacin superior a menudo ha empleado el modelo de los negocios en sus enfoques del desarrollo
estratgico. Sin embargo, en aos ms recientes los escritores se han concentrado en las necesidades especficas del
ambiente de planificacin de la educacin superior. Este documento busca capturar la esencia de los debates acerca
de la estrategia en la planificacin, con el fin de brindar un marco para la planificacin de la educacin superior que
est de acuerdo con los mejores estndares de prctica internacional.
La Planificacin estratgica en la educacin superior se dividir en dos partes, con un nmero de apndices
prcticos.
La Parte I proporciona un contexto para la planificacin estratgica al considerar definiciones, temas, los individuos
y los grupos que participan en la planificacin, y la estructura y el entorno institucional que conducen a hacer que
este proceso sea efectivo.
La Parte II proporciona una gua para un proceso de planificacin tradicional, analizando cada elemento y proceso
que debe enfrentar una institucin al desarrollar e implementar un plan estratgico. Para los individuos que no
tengan experiencia en planificacin, sera til leer esta seccin por completo en primer lugar antes de
regresar a considerar los conceptos bosquejados en la Parte I.
Los apndices incluyen tablas y bosquejos de informes que apoyan el enfoque de planificacin tradicional
delineado en la Parte II, un procedimiento alternativo de planificacin, y referencias adicionales para los lectores
que deseen analizar el tema con ms profundidad.
Debera notarse que no existe un formato correcto para una planificacin estratgica, o un proceso correcto para
desarrollar y gestionar la estrategia. Las decisiones en estas dos reas reflejarn la naturaleza de la institucin, su
estructura administrativa y muy probablemente el ambiente acadmico del pas. Es importante que una institucin
local modifique cualquier plan recomendado para adaptarlo a su situacin particular. Lo que sigue brinda parmetros
generales de un proceso tradicional de planificacin estratgica con algunos ejemplos particulares de aplicacin que
podran orientar a una institucin en el desarrollo de sus propios procesos.
Para los que quieran explorar alternativas menos tradicionales, podrn hallar algunas ideas en el Apndice C y en
algunos de los textos de la seccin de Referencias Adicionales del documento.
1 Es importante notar la diferencia entre la planificacin estratgica y la planificacin a largo plazo. La planificacin a largo plazo tiende a realizar

planes y proyecciones futuras basadas en la historia. La planificacin estratgica se preocupa ms del anlisis del entorno con el fin de tomar
decisiones de planificacin.
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PARTE I PLANIFICACIN ESTRATGICA: LOS CONTEXTOS
Definiciones y limitaciones
La planificacin estratgica se refiere por lo general al proceso que resulta del desarrollo de un plan estratgico. Este
plan identifica la direccin futura de una institucin y proyecta la direccin a alcanzar.1
La planificacin estratgica es esto, pero tambin mucho ms.
Si en una institucin se ha implementado un proceso efectivo de planificacin estratgica, debera notarse lo
siguiente:
Una direccin institucional claramente definida y articulada.
La habilidad institucional de elegir prioridades basadas en la autoevaluacin y la comprensin.
Que los principales entes institucionales conozcan y se sientan dueos de la direccin institucional.
Una ubicacin claramente identificable de la institucin dentro del entorno local y eclesistico (incluyendo el
ambiente educativo).
Apertura institucional al crecimiento y al cambio.
Habilidad institucional de responder concienzudamente, pero con rapidez, a nuevos desafos.
Planes y acciones unificadas, con lneas claras de responsabilidad.
Slidos planes financieros y de recursos que apoyan las direcciones estratgicas identificadas.
Enfoque constante en el plan por parte del lder institucional y todos los entes involucrados.
Una evaluacin eficiente pero efectiva y una estrategia de informacin.
Si es ste el perfil de una institucin, los beneficios de la planificacin estratgica sern inmensos. El proceso no
slo dar perspectiva a la institucin, sino que tambin ser una excelente herramienta de relaciones pblicas ante
los organismos externos. Puede ser de ayuda para la gestin efectiva y el establecimiento de prioridades en caso de
recursos limitados. Puede fomentar la unidad institucional en torno a estrategias acordadas y brindar un curso de
accin claramente definido.
Hay tres tareas principales que dirigen un proceso efectivo de planificacin estratgica.
El pensamiento estratgico describe de mejor manera la parte del proceso que considera el cuadro completo de una
institucin e identifica las principales estrategias que
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proporcionan fortaleza y un centro institucional. Esto incluir la consideracin de los factores externos e internos
que inhiben y estimulan el xito, el cambio y el crecimiento. Tomar en cuenta la misin institucional, las
necesidades comunicativas de los diversos organismos y proyectar un camino que permitir que la planificacin se
lleve a cabo con efectividad. Podra incluir la identificacin de los resultados institucionales deseados, tales como
los indicadores claves de desempeo. En trminos generales se preocupa por el mejor encuadre entre la institucin,
sus recursos y el entorno.2
La planificacin maestra es la parte del proceso que va de las estrategias generales a los objetivos y planes de
accin detallados. Identifica lo que tiene que pasar, el momento en que tiene que pasar, y quin es el responsable.
Considera las opciones para llevar a cabo los blancos identificados y selecciona los ms apropiadas. La planificacin
se interesa tambin por el refinamiento de los resultados, de manera que sea posible la rendicin de cuentas y la
evaluacin del plan. Los detalles de la planificacin podran llevar a repensar las estrategias, pero por lo general el
proceso de planificacin apoya el proceso de pensamiento estratgico.
La administracin estratgica garantiza que los procesos de pensamiento y planificacin tienen un impacto en las
acciones institucionales. Garantiza que los planes avancen, que tanto los organismos externos como internos sigan
siendo conscientes de la direccin institucional y sean informados progresivamente, y de que si se necesitan hacer
cambios, se hagan con sensibilidad y eficacia. La administracin estratgica tambin incluye la evaluacin de la
efectividad del plan y la garanta de que se lleven a cabo las reevaluaciones necesarias de las estrategias.
Bsicamente, la administracin estratgica garantiza que el plan estratgico se haga realidad y entonces siga siendo
un proceso flexible en vivo (no un documento fijo sin cambios).
En la prctica, el proceso de planificacin estratgica no separa estas tres tareas. A menudo los mismos individuos
participan en los tres procesos y a veces al mismo tiempo. Sin embargo, el proceso general de planificacin se ver
debilitado si alguna de estas tres reas carece de fortaleza.
Los temas
Como la planificacin estratgica ha evolucionado, las razones de su xito en algunos lugares y su fracaso en otros
han sido bien analizadas y algunos autores han considerado esto en relacin particular con la educacin superior. La
seccin de lecturas adicionales de este documento identifica algunos de estos textos. Sin embargo, en trminos
generales, un proceso exitoso de pensamiento, planificacin y administracin estratgica reconocer al menos lo
siguiente:
Daniel James Rowley, Herman Lujan y Michael Dolence, Strategic Change in Colleges and Universities: Planning to Survive and Prosper (San
2

Francisco: Jossey Bass, 1997), p. 15.

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El proceso reconocer que la estrategia y la planificacin de los negocios y de la educacin superior difieren de
varias maneras importantes.
En general, la estrategia y la planificacin de los negocios se producen en un ambiente ms rgido que en la
educacin superior. Asimismo, la toma de decisiones tiende a ser ms verticalista que en la mayora de los
ambientes educativos. Estas diferencias por lo general significan que en un ambiente de negocios los cambios
pueden producirse con ms rapidez. Para que la planificacin estratgica sea efectiva en la educacin superior una
institucin necesita conocer su dinmica, sus estilos de toma de decisiones y las barreras que dificultan los cambios.
Un proceso de planificacin estratgica no ser efectivo a menos que trabaje dentro del estilo operativo normativo
institucional. Esto no significa que una institucin debera aceptar su proceso actual de toma de decisiones como el
correcto, ya que una prioridad de estrategia podra ser reevaluar los procesos institucionales. Sin embargo, es
importante que los individuos que implementen un proceso de planificacin estratgica reconozcan que si los planes
requieren que se les solicite a los individuos pensar y operar de alguna manera desacostumbrada, ser vital una
gestin cuidadosa de los cambios para evitar obstculos innecesarios.
La planificacin y el pensamiento estratgico no son lo mismo, pero ambos necesitan estar presentes para que el
proceso total tenga xito.
La planificacin demanda ser preciso y detallista. Una institucin puede tener un plan que bosqueje la mejor
organizacin del tiempo y del personal para alcanzar los objetivos institucionales. Esto tiene valor, pero en s mismo
no necesariamente incluye el pensamiento estratgico. Como se identific ms arriba, el pensamiento estratgico se
centra en el cuadro completo, reconoce los factores internos y externos que influyen en la institucin, e identifica los
cambios de direccin que mejor colocan a la institucin dentro del cuadro general. Los mejores planes se habrn
desarrollado slo despus de que el pensamiento estratgico haya identificado las potenciales direcciones futuras, y
de que un anlisis cuidadoso haya priorizado las que deben ser los puntos destacados en los aos siguientes. Tanto el
pensamiento estratgico como la planificacin detallada son importantes, por lo que un buen equipo (comisin) de
planificacin estratgica incluir individuos con habilidades complementarias.
Es crucial que en el proceso de planificacin estratgica se halle un equilibrio entre la inclusin y la buena
administracin del tiempo.
La mayor parte de las instituciones acadmicas estn estructuradas de forma tal que la toma de decisiones,
especialmente en el sector acadmico, es llevada a cabo por cada departamento, facultad/escuela o comisin
acadmica. Si bien es importante garantizar que todo proceso de planificacin estratgica mantenga el principio de
la autonoma acadmica, y si bien cuanto ms grande sea el nivel de inclusin en la planificacin tanto en la
institucin como en los organismos externos el sentimiento de pertenencia ser ms amplio, el proceso acordado
necesita permitir la movilidad y garantizar que se puedan tomar decisiones. Una institucin debe ser capaz de
cambiar de direccin en respuesta
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a los mercados sin verse obstaculizada por un proceso demasiado complejo. Sin embargo, en las instituciones donde
los docentes tienen por tradicin roles significativos en la toma de decisiones, es importante negociar en primer
lugar un buen proceso con la comunidad institucional.
La institucin debe desarrollar un clima que est abierto al cambio y sea sensible al ambiente externo, a la vez
que mantiene un sentido claro de misin.
Ser sensibles al ambiente externo no significa que el mercado externo deba controlar la direccin estratgica de la
institucin. Significa en cambio que una institucin que se apoya demasiado en sus formas y tipos de programas
tradicionales podra descubrir que pierde su habilidad de operar con eficacia en el mercado de la iglesia y la
sociedad. Esto podra requerir que ocasionalmente se repiense la misin; sin embargo, el cambio no debera ser una
respuesta reactiva al ambiente. Las decisiones siempre deberan ser impulsadas por la misin acordada de la
institucin.
Una vez que se ha desarrollado un plan, debera ser presentado en forma clara a todos los interesados de manera
comprensible.
A pesar de todo el trabajo que implica desarrollar un plan estratgico, su efectividad seguir siendo limitada a menos
que sea comunicado a todos los interesados en una forma simple pero convincente. Esto no significa slo una
presentacin, sino una presentacin inicial y luego informes regulares para identificar los progresos. Esto ayuda a
proporcionar confianza en la institucin que sabe a dnde est yendo y se mueve activamente hacia sus objetivos.
El plan institucional necesita sincronizar con la planificacin de la comunidad educativa general del pas y con
la planificacin de la iglesia.
Ninguna institucin puede planificar en el vaco. Un anlisis cuidadoso le ayudar a la institucin a identificar las
expectativas y oportunidades del ambiente educativo local que podran tener un impacto sobre el xito estratgico.
El entorno eclesistico brinda tambin un contexto importante, particularmente cuando la iglesia posee un slido
proceso de planificacin propio. De manera ideal, se producir un flujo abierto de comunicacin entre la institucin
y la administracin de la organizacin eclesistica, de manera que la planificacin est coordinada, y donde la
iglesia reconocer y apoyar la estrategia institucional y la institucin apoyar los planes eclesisticos. Aun cuando
la iglesia no tenga muy en claro su planificacin, la institucin sigue siendo vital para la misin de la iglesia y se
necesita el apoyo de la iglesia para que la institucin tenga xito en sus estrategias. De manera que si bien puede
preciarse la autonoma institucional, las prioridades de la iglesia en el rea pertinente del mundo deberan seguir
siendo centrales a la planificacin.
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Todos los procesos de planificacin necesitan contar con el apoyo de planes financieros, aunque no
necesariamente se encuentren limitados por la situacin financiera actual.
Ningn plan estratgico va a funcionar a menos que est cimentado en la realidad financiera y tenga el apoyo de un
plan financiero. Sin embargo, los planes pueden y a menudo deben mirar ms all de la situacin financiera presente
de una institucin. La generacin de ingresos llegar a ser en ese caso una parte importante del proceso de
pensamiento estratgico y ser de ayuda para tomar decisiones en todos los niveles.
El plan institucional general necesita guiar y asistir a los planes de las unidades.
Como el pensamiento creativo y el desarrollo estratgico deberan producirse en muchos niveles institucionales, a
menudo es recomendable que en las instituciones de educacin superior, las unidades individuales tengan sus
propios planes estratgicos o maestros. Sin embargo, a menos que los planes de unidad sean desarrollados dentro de
algn tipo de marco, es probable que la institucin pierda la direccin general. Por lo tanto, la estrategia y el plan
organizacional general (votado por la Junta Directiva) deberan ser desarrollados en primer lugar y deberan
proporcionar el impulso principal del desarrollo, el cambio y el crecimiento acadmicos. Esto hace que el plan
institucional sea el centro del desarrollo estratgico y justamente confirma el rol de la autoridad mxima de la
institucin (presidente, rector, etc.) como el individuo clave responsable de la visin y el pensamiento estratgico
(aunque no sea ste el individuo que desarrolla los detalles del plan). Las unidades y los departamentos deberan
entonces sentirse animados a responder al plan general (o debera esperarse que lo hagan), por medio del desarrollo
de estrategias y planes enfocados en sus reas, pero en lnea con los impulsos generales de toda la institucin.
El plan estratgico y el proceso de planificacin deben ser flexibles y permitir los cambios y las respuestas
rpidas a las oportunidades externas e internas y a los desafos.
La aproximacin universitaria tradicional a la toma de decisiones en la educacin superior posee ventajas definidas
en el estmulo de la inclusin y en brindar estabilidad al programa acadmico de las instituciones. Sin embargo, hay
veces cuando una institucin necesitar responder a los desafos o capitalizar las oportunidades con rapidez. La
forma de cualquier plan estratgico y el proceso de desarrollo de la estrategia deberan tener en cuenta estas
eventualidades. Esto significa disponer de un plan flexible y cierta apertura a una variedad de enfoques en el
desarrollo de la estrategia.
El personal
Antes de que comience el proceso de planificacin estratgica, es importante identificar quines participarn y d
que forma. Los tres principios que deben tenerse en cuenta son (a) que el liderazgo de la planificacin estratgica
necesita provenir de los principales administradores
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y contar con el apoyo total de la Junta Directiva, (b) que la inclusin es importante, pero no en desmedro del avance
del plan y el proceso, y (c) que el plan institucional general debera preceder y orientar a cualquier plan de unidad.
En resumen, la cabeza institucional (la mxima autoridad) debera ser el individuo que lidere, comunique y facilite
el desarrollo y la implementacin de la estrategia institucional. La Junta Directiva debera participar activamente en
los puntos clave del desarrollo de la estrategia y en pedir una rendicin de cuentas. En trminos generales, la
participacin en la planificacin debera abarcar a todos, pero los procesos deberan estar racionalizados y ser
eficientes.
El rol de la mxima autoridad institucional
Al ser el principal vocero de la estrategia institucional, la mxima autoridad institucional otorga credibilidad a los
planes acordados. Si bien otros individuos podran ser los lderes en puntos clave del desarrollo y la implementacin
del proceso, se entiende que la mxima autoridad institucional habla en nombre de toda la institucin. Esa persona
debera inspirar la confianza en todos los entes involucrados de que la institucin cuenta con una direccin clara y de
que habr un seguimiento para garantizar que se alcancen los objetivos acordados para lograr los blancos
estratgicos. Como el individuo que habla a favor de la institucin ante la Junta Directiva, la cabeza institucional es
asimismo responsable de involucrarla en los procesos de planificacin, garantizndoles que el plan tambin sea
suyo, y brindndoles informes regulares respecto del proceso.
Los actores principales
Ms all de la autoridad institucional y la Junta Directiva, todos los entes principales de una institucin necesitan
participar de una u otra manera en el proceso de planificacin estratgica. Esto no significa que todos los grupos
deberan participar de una comisin de planificacin. Significa s que de alguna manera identificable la informacin
y las ideas deben ser recolectadas peridicamente de los grupos importantes y de que stas aportarn al proceso de
planificacin. Los grupos claves, excluyendo la Junta Directiva, son los ex alumnos, la comunidad geogrfica local,
los representantes eclesisticos de la institucin, el personal docente y no docente y los estudiantes. Las agencias
gubernamentales que realizan demandas especficas a la institucin no participan directamente en el proceso; sin
embargo, sus polticas y expectativas tambin podran tener un impacto en las decisiones relacionadas con el
proceso estratgico y la naturaleza del documento final.
De todos estos grupos, los que estn ms involucrados en el proceso sern inevitablemente los que se encuentran en
el lugar, particularmente la administracin y el personal docente y no docente. Los estudiantes tambin necesitan
tener un rol activo en el proceso de planificacin. Si bien a menudo se produce falta de continuidad en la
representacin de los estudiantes, la voz de ellos debera contar un canal de expresin relevante.
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Algunas instituciones eligen invitar a un consultor externo para que los ayude en el proceso de planificacin o en la
redaccin del plan. Cuando la administracin no est segura de su capacidad de desarrollar estrategias, o cuando la
institucin enfrenta dificultades particulares, los aportes objetivos externos podran ser de gran ayuda. Sin embargo,
es importante que el individuo o los individuos seleccionados tengan un conocimiento cabal de la dinmica de la
educacin superior (no slo de las estrategias de los negocios), que estn dispuestos a facilitar un proceso que refleje
verdaderamente el pensamiento de la institucin y su Junta Directiva, y que desarrolle un plan en el que los lderes
puedan monitorear y administrar por s solos despus que se complete la planificacin inicial. Los aportes externos
de mayor utilidad podran darse en reas particulares de la planificacin (tales como desarrollo del capital), y no por
lo general en el plan completo. Sin embargo, otro resultado til de utilizar consultores externos es que pueden
ayudar a que una institucin piense por fuera de sus parmetros y rutinas usuales.
La Comisin General de Planificacin
Sin importar el tamao de la institucin y quines sean los principales actores del proceso estratgico, se necesita
una comisin general de planificacin que impulse y coordine la planificacin.
Normalmente, esto estar a cargo de la mxima autoridad de la institucin. Sin embargo, ste podra elegir confiar
en las fortalezas de otros miembros del equipo administrativo e invitar a uno de ellos a asumir la responsabilidad de
la comisin. En ese caso, este proceso debera ser tal que todo documento comunicado an debera reflejar
claramente la visin del rector/presidente de la institucin, una visin que puede haber sido moderada por el trabajo
de la comisin, y como se ha identificado ms arriba, esa cabeza institucional todava debera ser el principal
comunicador del plan.
Los miembros de la comisin general de planificacin estratgica deberan buscar reflejar las diversas unidades y
entes de la institucin. Sin embargo, si la comisin quiere estar activa y ser efectiva ser an ms importante
seleccionar individuos que puedan aportar las habilidades apropiadas, antes que elegir miembros que representen a
los diversos grupos. Esto significa que los miembros deberan ser una mezcla de pensadores y planificadores
estratgicos. Tambin necesitarn contar con la confianza de sus grupos pares y ser buenos comunicadores, ya que
una de las tareas importantes de cada uno ser escuchar a los colegas y realizar buenos aportes. La comisin general
de planificacin tambin necesita contar con individuos que puedan hacer que el grupo no deje de tener en cuenta las
implicaciones y limitaciones financieras de sus planes emergentes.
La funcin de la comisin general de planificacin estratgica ser la de identificar las principales direcciones de la
estrategia institucional, de garantizar un que se desarrolle un plan financiero para apoyar cualquier estrategia
recomendada, de facilitar el
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proceso de planificacin estratgica y de garantizar que los buenos procesos de gestin estn en su lugar de manera
de mantener actualizados los planes y una parte activa de la vida institucional. En una institucin pequea, la
comisin general podra ser la nica comisin. En instituciones ms grandes, podra solicitar que subcomisiones
trabajen en diversos aspectos del plan y presenten informes al grupo central. Asimismo decidir de qu manera el
plan institucional se relacionar con los planes de unidad y cmo se comunicarn todas las decisiones de
planificacin. La comisin general ser una comisin continua, que recibir informacin actualizada de diversos
entes y que recomendar cambios en la direccin del plan segn sea necesario.
La siguiente lista identifica el posible rol de la comisin general en relacin con las funciones de planificacin
analizadas en la Parte II de este documento:
Perfil de la institucin y declaracin de misin (la comisin general lo prepara y lo recomienda a la administracin
y a la Junta Directiva).
Evaluacin y relevamiento interno y externo (la comisin general en los temas institucionales generales, con
posible asesoramiento de las subcomisiones de especialistas. Los planes de unidad pueden realizar sus evaluaciones
y relevamientos).
Indicadores Claves de Desempeo (la comisin general, con posible asesoramiento de las subcomisiones de
especialistas. Recomendaciones a la administracin y a la Junta Directiva).
Estrategias generales (la comisin general las recomienda a la administracin y a la Junta Directiva).
Desarrollo de objetivos ms detallados, identificacin de acciones y redaccin del plan (comisin general o
recomendaciones de las subcomisiones a la comisin general).
Plan financiero (comisin general o subcomisiones de especialistas; efecta recomendaciones a la administracin y
a la Junta Directiva).
Planes por unidad (desarrollados a nivel de unidad; se informan a la comisin general).
Comunicacin del plan (facilitado por la comisin general).
Operacin y gestin del plan (facilitado por la comisin general).
Cambios al plan (comisin central, con posible asesoramiento de las subcomisiones de especialistas.
Recomendaciones segn corresponda a la administracin y a la Junta Directiva).
Subcomisiones de la Comisin General de Planificacin
Cuando una institucin solicita que haya subcomisiones que asesoren en reas de planificacin estratgica, stas se
relacionarn normalmente con las principales reas del plan. Por ejemplo, podran conformarse las siguientes
subcomisiones:
Acadmica: asesoramiento de todo lo relacionado con lo acadmico y el personal docente.
Vida estudiantil: refleja particularmente el enfoque que las instituciones adventistas dan a la experiencia
estudiantil.
Vida espiritual: este grupo podra desarrollar el
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Si la utilizacin del personal y las comisiones de planificacin garantizan un proceso que sea
lo suficientemente estratgico, inclusivo, racionalizado y detallado como para permitir que se
produzca un crecimiento y cambio saludables, entonces la estructura funcionar.
plan maestro total institucional y de garantizar que est arraigado en el plan institucional general.
Matrcula: se ocupar de la retencin y captacin de los estudiantes, y de la promocin.
Recursos: responsable de temas relacionados con las finanzas y el capital, y de garantizar de que haya un plan
financiero que apoye las direcciones estratgicas votadas para la institucin.
Cuando existen tales comisiones su responsabilidad ser la de recomendar refinamientos de las principales
estrategias institucionales y de los indicadores claves de desempeo identificados por la comisin principal, y de
desarrollar planes ms detallados para implementar las estrategias generales.
Por ejemplo, la comisin general podra identificar una estrategia que anticipe un crecimiento de 50% en la
matrcula para los prximos 5 aos. Podra establecer un indicador de desempeo (vea la Parte II) adicional de que,
en lnea con el enfoque de la misin institucional, el 80% de todos los estudiantes de la institucin deberan ser
adventistas del sptimo da. La comisin de gestin de la matrcula sera entonces la responsable de identificar cmo
se podran alcanzar esos blancos, o si siente que estos son inalcanzables, de realizar las recomendaciones
correspondientes a la comisin general. Entre las estrategias pueden estar la recoleccin de fondos para becas de
grupos especficos, y el relanzamiento de las estrategias de promocin y captacin para concentrarse en nuevos
mercados. El grupo podra descubrir que con el nivel deseado de incremento de estudiantes, ser un problema
encontrar alojamiento para los estudiantes solteros ms jvenes. En consecuencia, la comisin podra recomendar
una estrategia para concentrarse de manera particular en el mercado de alumnos mayores.
La subcomisin de recursos podra tener un desafo completamente diferente. Una de las acciones estratgicas
elegidas por la comisin general podra ser incrementar la utilizacin de tecnologa en la institucin. Esto podra
verse apoyado por un indicador clave de desempeo que implica elevar la proporcin de computadoras para los
estudiantes en los laboratorios de 1:20 a 1:10 en un perodo de cinco aos. La comisin de recursos ser responsable
de identificar el costo de implementar esta estrategia y de recomendar las acciones necesarias para conseguir el
resultado deseado. Esto podra tener un impacto sobre la utilizacin de los recursos en otras reas, podra requerir el
desarrollo de uno o ms nuevos centros informticos y podra tener un impacto sobre los proyectos elegidos en la
recoleccin de fondos. Todos estos temas podran ser parte de las responsabilidades de la subcomisin de recursos.
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Si se va a utilizar subcomisiones y se espera que stas sean de ayuda ser necesario establecer un buen dilogo entre
la comisin general y las subcomisiones. La ventaja de este proceso ser evitar la duplicacin de personal en la
comisin general. La subcomisin puede concentrarse en su rea especfica, mientras que la comisin general puede
limitarse a considerar el cuadro completo.
La comisin general podra tambin invitar a las subcomisiones a que sean responsables de la gestin primaria de
ciertas secciones del plan una vez que el plan total haya sido aprobado y de recomendar actualizaciones y cambios
segn fuera apropiado.
Planificacin estratgica de unidades
Otra manera de delegar responsabilidades en la planificacin implica involucrar a las unidades de la institucin en
una planificacin ms localizada. Si bien las subcomisiones tienen un vnculo ms estrecho con la comisin general,
la planificacin por unidades puede tener una mayor influencia a nivel de unidades.
La decisin acerca de qu planes de unidades sern desarrollados o no depender en gran medida del tamao de la
institucin y de la estructura organizacional. Las reas ms obvias de la planificacin de unidades sern las
divisiones acadmicas, las escuelas/facultades o departamentos. Esto permitir la autonoma esperada del personal
docente al decidir las estrategias de sus reas y del programa acadmico en general. La institucin podra querer
contar con un plan maestro acadmico, que sea desarrollado por la misma subcomisin acadmica que se relaciona
con la comisin general. En ese caso, los departamentos y otras unidades acadmicas deberan an identificar los
objetivos y los medios de alcanzarlos. Si embargo, el plan general de la unidad acadmica apuntara a unir los
principales enfoques y garantizar que los principales impulsos estratgicos de la organizacin y los planes de los
departamentos estn orientados en la misma direccin. Esto podra traducirse en un proceso bien enfocado y
comparativamente acoplado, a la vez que d lugar a la iniciativa y creatividad en todos los niveles. Algunas
instituciones, sin embargo, podran considerar que un proceso tal ejerce demasiado control sobre los departamentos,
y quisieran que los procesos de planificacin se relacionaran de manera ms flexible. Asimismo, en las instituciones
pequeas el proceso recomendado podra ser demasiado complejo. En ese caso, la planificacin podra darse en una
comisin acadmica, o cuando se ofrecen pocas carreras/programas, slo a nivel de planificacin general. Una vez
ms, el proceso seleccionado debe funcionar para la institucin especfica.
Otras reas donde los planes por unidad podran ser de gran importancia son las de recoleccin de fondos y
desarrollo institucional, y cuando no hay subcomisiones que cubran estas reas, promocin y matriculacin, y
desarrollo de infraestructura y capital. Cuando se lleva a cabo la planificacin por unidad, sin embargo, un factor
sigue siendo vital. Si bien un plan de unidad tiene cierto nivel de autonoma, siempre debera apoyar, y de hecho no
actuar en contra, del plan general.
A continuacin se brinda un ejemplo de cmo podra funcionar esta estructura:
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Comisin de Planificacin General Estratgica
Subcomisin Acadmica
Planes de Unidad por Departamento
Subcomisin de Gestin de la Matriculacin
Subcomisin de Recursos
Subcomisin de Asuntos Estudiantiles
Vida estudiantil (Plan de unidad)
Plan Maestro Espiritual (Plan de Unidad)
En este plan, este sera el caso:
Esta es una gran institucin que quiere utilizar las habilidades de su personal docente y no docente y de sus
estudiantes por medio de una delegacin de responsabilidades por partes desde el plan general a un nmero de
subcomisiones. Sin embargo, todas stas an se reportan directamente (lnea gruesa) a la Comisin General de
Planificacin y esa comisin tiene el derecho final de actuar.
Se prevn tambin unos pocos planes por unidad. Estos sern desarrollados por grupos que tienen algn tipo de
autonoma individual, aunque los planes todava estarn vinculados de manera flexible con el plan general (lneas de
puntos). En este caso los grupos de planificacin desarrollarn planes de unidad para los departamentos acadmicos,
la vida estudiantil, y la vida espiritual.
El bosquejo de planificacin ser diferente para cada institucin; sin embargo, qu es lo que determinar si
funciona la estructura acordada?
En trminos generales, si la utilizacin del personal y las comisiones de planificacin garantizan un proceso
que sea lo suficientemente estratgico, inclusivo, racionalizado y detallado como para permitir que se
produzca un crecimiento y cambio saludables, entonces la estructura funcionar.
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Planificacin estratgica: El entorno
Qu entorno garantizar entonces que el proceso de planificacin estratgica sea efectivo?
De manera simple, lo que se necesita es un ambiente caracterizado por la inclusin, la transparencia, la rendicin de
cuentas, por lneas claras de comunicacin y por la decisin. Aada a esto la visin de los principales lderes y
tendr entonces todas las probabilidades de que el proceso de planificacin tenga xito.
19
PARTE II PLANIFICACIN ESTRATGICA: EL PROCESO
En trminos generales, el proceso de planificacin estratgica puede ser dividido en las reas de perfil institucional,
relevamiento del entorno, desarrollo de estrategia, e implementacin del plan. Estas tres reas cubren las tres reas
de planificacin estratgica identificadas en la Parte I: el pensamiento estratgico, la planificacin estratgica y la
administracin estratgica. Si bien los medios exactos de gestionar el proceso pueden variar de institucin en
institucin, a continuacin se presenta un enfoque genrico que puede ser adaptado segn sea necesario a las
situaciones especficas.
El perfil institucional
Tres de las preguntas ms importantes de todo proceso de planificacin estratgica son: Quines somos?
Quines son nuestros clientes? Qu queremos ser? Las respuestas a estos interrogantes permiten que se tomen
decisiones bsicas respecto de un perfil institucional. Tambin llevan a la formulacin de las declaraciones de
misin, las declaraciones de visin, los objetivos institucionales y las declaraciones de valores institucionales, todos
los cuales ayudan a definir el perfil institucional.
Todo perfil institucional opera en el presente y mira hacia el futuro. De manera que una institucin puede decir
quin es en el presente, y por lo general tiene una declaracin de misin y objetivos institucionales de algn tipo
para apoyar ese perfil (las declaraciones de visin y las declaraciones de valores institucionales estn presentes de
manera irregular). En conjunto, stas deberan responder las preguntas: Quines somos? Quines son ahora
nuestros clientes? El primer paso de planificacin estratgica es por lo tanto preguntar si el perfil resultante y las
declaraciones que lo apoyan son los adecuados. Si las preguntas cambian a quines queremos ser?, y quines
deberan ser nuestros futuros clientes?, seran iguales las respuestas? Si esto es as, el proceso de planificacin
puede avanzar hacia el siguiente paso. Por el contrario, se necesitan tomar decisiones conscientes acerca de cmo
expresar los deseos del futuro y entonces utilizarlos como la base del establecimiento de estrategias institucionales.
Este es el proceso de creacin del perfil institucional.
Eleccin de un perfil
Un perfil institucional es bsicamente descriptivo. Algunos elementos de un perfil estn fijos (donde se sita una
institucin, por ejemplo, o su afiliacin a la Iglesia Adventista. Otras caractersticas a menudo son fijadas por la
tradicin, tales como el rol primario de una institucin que es preparar estudiantes para servir a la Iglesia Adventista,
o preparar estudiantes para el servicio en la medicina, o los negocios, o una amplia gama de profesiones.
Estas caractersticas estn abiertas al cambio, si bien slo despus de un dilogo considerable con los diferentes
entes involucrados.
Existen otras descripciones sin embargo que son asimismo importantes para la eleccin de un perfil institucional.
Quines ve la institucin como su mercado? Quines son sus
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estudiantes (composicin cultural, de edad, proporcin entre sexos, afiliacin religiosa, estado civil)? Qu docentes
tiene (composicin cultural, proporcin entre sexos, calificaciones, balance de edad)? Qu tamao tiene la
institucin? Piensa mantener el mismo perfil de estudiantes y docentes? Cul es el tamao ptimo de la
institucin? Y qu en cuanto al nivel en el que opera? Es slo una institucin con carreras/programas de grado?
Tiene grado y posgrado? Se ve a s misma como una institucin de humanidades? Se interesa por las
calificaciones profesionales? Desea cambiar su nivel de operacin? Es slo una institucin de enseanza, con algo
de investigacin? Se desea algn cambio en el equilibrio entre enseanza e investigacin?
Una institucin puede poseer un perfil descriptivo en el presente, pero planear un perfil futuro un tanto diferente
(aunque tambin descriptivo).
La eleccin consciente de un perfil institucional debera preceder a todas las dems actividades de planificacin.
Anlisis estratgicos posteriores podran indicar que es necesario repensar el perfil acordado si fuera necesario. Si
embargo, sea cual fuere el perfil acordado (tanto presente como futuro), ste debera controlar el proceso de
planificacin restante, y debido a la importancia central de esta tarea, la Junta Directiva, e idealmente la
organizacin administrativa eclesistica, deberan participar activamente en el proceso.
Por qu es tan importante el perfil? Un ejemplo: suponga que la institucin A tiene actualmente 700 estudiantes.
Esto difiere mucho de la que tiene 2.000. Si la institucin A decide que piensa que el mercado y el entorno es tal que
su institucin podra expandirse hasta tener 2.000 estudiantes a la vez que mantiene los dems elementos de su perfil
que considera importantes (por ejemplo, los perfiles de los estudiantes y docentes), entonces puede llevar adelante el
cambio planificado. Esto tendr un impacto inmediato en la estrategia institucional de todas las reas, pero si es
planificado con cuidado el cambio puede realizarse con xito. Si embargo, si la institucin B decide hacer el mismo
cambio pero no ha elegido conscientemente su perfil, podra crecer sin poder administrar el cambio. Otros aspectos
importantes del perfil institucional podran entonces recibir el impacto por descarte y la misin institucional podra
verse seriamente comprometida.
Declaraciones de misin
Las declaraciones de misin se ocupan de la identidad presente de una institucin y son por lo general lo
suficientemente amplias en su enfoque que los cambios planificados del perfil institucional podran no significar que
se necesite reescribir la declaracin de misin. Aun si los cambios son significativos pero se encuentran en el futuro,
una declaracin de misin por lo general seguir siendo la misma, mientras que la declaracin de visin (vea ms
abajo) puede identificar la direccin futura.
Una declaracin de misin no debe ser cambiada muy a menudo. Sin embargo, es bueno revisarla con regularidad
para asegurarse de que identifica con exactitud el corazn y el centro de una institucin, y de que es recordada. Los
cambios en las declaraciones
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de misin a menudo buscan hacerlas ms exactas, y no se producen porque la misin en s haya cambiado.
Qu hace entonces a una buena declaracin de misin?3
De manera sucinta, una declaracin de misin efectiva puede ser recordada y repetida con facilidad. No tiene que
decir todo, ya que los objetivos institucionales brindarn ms detalles. Todo lo que se necesita es una o dos
oraciones.
Se enfoca hacia qu es la institucin, a quin sirve y cmo logra sus fines. En otras palabras, a la declaracin de
misin le importan la identidad, el contexto y los procesos.
Se construir sobre el perfil institucional presente.
Por ejemplo, al revisar o reescribir una declaracin de misin basada en el perfil institucional acordado, el grupo de
planificacin podra concluir que los siguientes son los elementos centrales que deberan incluirse:
La institucin es adventista, y sirve principalmente a los entes de la iglesia.
 Su intencin primordial es preparar ministros para ser empleados por la iglesia.
Las caractersticas de su proceso educativo son la calidad, la importancia prctica y la interaccin personal.
En cambio, en otra situacin, el grupo podra decidir que los elementos centrales son:
Es una institucin adventista, que sirve a todos los organismos.
Su atencin primaria es brindar una educacin de grado en las humanidades y fomentar un compromiso espiritual
personal.
Su enfoque educativo es preparar a los estudiantes para el mercado laboral de manera que adquieran destrezas y
tengan una actitud positiva hacia el trabajo y el servicio por los dems.
El proceso educativo se enfoca en la calidad, el servicio y el desarrollo de la madurez espiritual.
Una vez que se han decidido cules son los elementos centrales, se necesita combinarlos y escribirlos de manera
simple y coherente. Los estudiantes deberan ser capaces de conocer la declaracin y repetirla. Lo mismo se aplica a
los miembros de la Junta Directiva.4
Todas las declaraciones de misin deberan ser aprobadas y votadas por la Junta Directiva.
3Las instituciones de educacin superior han estado desarrollando declaraciones de misin por mucho ms tiempo del que han utilizado para

desarrollar planes estratgicos. Esto significa que existen muchos buenos ejemplos de declaraciones de misin. Estos pueden verse fcilmente
ingresando a los sitios web de los colegios y universidades. Una discusin de algunas declaraciones de otras instituciones seleccionadas puede ser
un comienzo til para un anlisis acerca de cmo desarrollar o cambiar una declaracin de misin.
4En algunos ambientes, se est tornando comn la frase de marca, y en el futuro declaraciones tales puede que sean consideradas ms

importantes para una institucin que el contar con una declaracin de misin efectiva. La frase de marca prefiere una muy breve declaracin
acerca de la identidad, un tipo de eslogan, y puede ser recordada con facilidad. Por ejemplo, la declaracin de misin de Loma Linda
University Hacer completos a los hombres constituye una efectiva frase de marca.
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Declaracin de objetivos
La declaracin institucional de objetivos tambin responde al perfil institucional actual y debera proporcionar ms
detalles de los que pueden darse en la declaracin de misin. Debido a que los objetivos brindan ms detalles, ser
necesario revisarlos y ajustarlos con ms regularidad que la declaracin de misin. Las revisiones tambin deberan
considerar si la categorizacin y presentacin de objetivos son efectivas tanto para ayudar a otros a entender la
institucin como para brindar un marco amplio dentro del cual la institucin puede tomar decisiones y evaluarse.
Por ejemplo, se pueden expresar los objetivos en trminos de resultados deseados para los estudiantes, redactados
bajo las categoras usuales de aspectos fsicos, mentales, sociales y espirituales, pero se pueden desarrollar otras
categoras, tal como la esttica. Pueden crearse tambin al observar a los diversos entes de la institucin. En este
caso, podran estar encabezados por la Iglesia Adventista, la comunidad local, los estudiantes, el personal docente y
no docente, y los ex alumnos.
Declaracin de visin
Una declaracin de visin difiere de una declaracin de misin en que brinda una expresin breve respecto de lo que
la institucin desea ser, a quines desea servir y de cmo procura alcanzarlo. En otras palabras, se centra en el perfil
institucional deseado para el futuro. Al igual que con la declaracin de misin, an se interesa por la identidad, el
contexto y el proceso. El proceso encerrar las intenciones para el presente y los prximos aos inmediatos, pero la
identidad y el contexto estn en el futuro. En realidad, puede que esa identidad y contexto deseados no sean muy
diferentes de los presentes, pero podra haber diferencias claves. Por ejemplo, una institucin podra enfocarse en el
presente en la educacin profesional de grado. Podra procurar ubicarse como una institucin diferente, al ofrecer
una gama ms amplia de programas de grado y de posgrado a un grupo ms amplio. Esto tendr un impacto un tanto
significativo sobre la identidad y el contexto. No todas las instituciones poseen declaraciones de visin. Si el
desarrollo de una declaracin de visin ayuda a que la institucin se comunique y concentre en su futuro deseado,
entonces ste es un proceso til y la declaracin resultante resultar de ayuda. Podra resultar especialmente til en
momentos de grandes cambios anticipados.
Declaracin de valores
El elemento final a considerar dentro del perfil institucional es la declaracin institucional de valores. Esto difiere de
las declaraciones de misin, visin y de objetivos ya que no se relaciona con lo que la institucin hace o planea
hacer, sino con lo que la institucin es o planea ser. Una declaracin de valores identificar los valores claves que
reflejan la cultura institucional deseada. Ejemplos de tales valores podran ser el servicio, la seguridad, la
compasin, el compromiso, la inclusin, la honestidad y la excelencia. La identificacin de los valores claves y de
cmo estos se vern
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en la prctica constituye en s mismo un ejercicio til. Ayuda a los involucrados en la discusin a pasar de lo que
hacemos a lo que somos. Es bueno que este dilogo comience con el personal docente y no docente, para
involucrar a los dems entes ms adelante. Tanto los aportes de los estudiantes como los externos pueden resultar de
particular ayuda para reflejar cun bien la institucin est siendo lo que indican los valores claves que debera ser.
En qu lugar de la planificacin estratgica encaja esta declaracin de valores? Quiz su rol ms importante sea el
de ayudar tanto a los entes internos como externos a que evalen la institucin actual, una herramienta para
alimentar el anlisis que se presenta en la siguiente seccin de este documento.
La identificacin de los valores institucionales podra ser tambin de utilidad para la captacin de estudiantes, para
los materiales de promocin institucional y las relaciones pblicas en general.
En trminos generales, todos los aspectos del perfil institucional proporcionan un contexto acordado para la
planificacin. Si bien puede que no se hagan cambios a menudo, una revisin por parte de todos los grupos e
individuos claves de una institucin de todos los elementos identificados ms arriba garantiza un acuerdo y
un sentido amplio de posesin de las presuposiciones respecto de la estrategia a construir.
Relevamiento institucional
Adems de establecer el perfil de la institucin, otra de las primeras tareas vitales de un grupo de planificacin es
evaluar dnde se encuentra la institucin en relacin con su ambiente y sus ideales.5 Esto requiere una evaluacin
honesta y minuciosa tanto de las operaciones internas como de las presiones externas sobre la institucin. Un
anlisis de SWOT (ver ms abajo) sigue siendo una de las maneras ms efectivas de administrar este proceso de
evaluacin. Un anlisis puede ser de utilidad en diversos momentos a lo largo del proceso de planificacin
estratgica, y si existen subcomisiones o comisiones de planificacin estratgica de unidades, se puede invitar a
estos grupos para que hagan gran parte del anlisis de la comisin central. Esta es un rea en la que se puede
solicitar los aportes de la Junta Directiva y de los dems organismos. Decidir quin est involucrado en la
evaluacin es una decisin institucional. No importa cmo se lleve a cabo el proceso, los resultados deberan estar
disponibles a comienzos del proceso de planificacin.
SWOT son las siglas inglesas de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Por lo general, se consideran
las Fortalezas y las Debilidades en relacin con el ambiente interno, y las Oportunidades y Amenazas
responden a las realidades del ambiente externo.
5Es artificial sugerir que un proceso de planificacin es precisamente lineal. En la prctica, el desarrollo del perfil institucional y el relevamiento
del entorno tienen un impacto mutuo de manera ms inmediata que lo que indica este bosquejo. Sin embargo, en trminos generales, el desarrollo
del perfil precede al relevamiento.
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Evaluacin y relevamiento interno
La evaluacin y el relevamiento interno es por lo general ms fcil de administrar que los procesos externos, aunque
la institucin necesita ser honesta consigo misma. Cules son sus fortalezas? Cules son sus debilidades? Cuanto
ms amplios sean los aportes, mejor es. Los estudiantes pueden ayudar efectivamente en este proceso. Si bien no
todas las respuestas sern inmediatamente tiles para la planificacin, el pedir al personal docente y no docente y a
los estudiantes que identifiquen las cinco principales fortalezas y debilidades de la institucin producir una amplia
gama de opiniones. De todas las respuestas conseguidas las 15 20 ms repetidas pueden ser enviadas a los
encargados la planificacin. O tambin, se les puede pedir a grupos especficos del personal y los estudiantes que
juntos elaboren una lista de fortalezas y debilidades, donde como grupo establezcan un orden de importancia.
Existen muchas maneras de recolectar la informacin; la comisin de planificacin estratgica necesita decidir cul
es la mejor forma de garantizar respuestas honestas y sensatas.
Evaluacin y relevamiento externo
Reunir la informacin necesaria para identificar las oportunidades y amenazas institucionales que reciben influencia
externa requerir tiempo y esfuerzo adicionales. Las influencias externas ms probables sern la iglesia local y la
situacin de la iglesia en general; otras instituciones adventistas hermanas; el ambiente educativo local y la potencial
competencia en el pas; el entorno financiero y poltico local y del pas (y el entorno potencial); las necesidades y
restricciones del mercado laboral; y la situacin poltica y financiera internacional (en caso de que la institucin
dependa de un mercado internacional o del sostn financiero internacional). En situaciones individuales, en adicin a
estos se podran identificarse otros factores importantes.
Es aqu donde resultar til utilizar la especializacin de diversos individuos o grupos tanto en la institucin como
fuera de ella. Ser importante que la comisin general de planificacin estratgica adquiera una comprensin
acabada de las situaciones reales que estn influenciando y que probablemente tendrn una influencia sobre la
institucin. Slo entonces ese grupo puede decidir cules son las oportunidades y amenazas externas que debe
enfrentar la institucin. Una vez ms, para el proceso de planificacin ser ms que suficiente seleccionar de 15 a 20
de las declaraciones ms importantes de cada categora. Esta informacin ser utilizada mayormente por la
comisin; el anlisis de SWOT no necesita ser parte de ningn documento final.
Desarrollo de la estrategia
Juntos, el desarrollo del perfil institucional y el relevamiento del entorno proporcionan el fundamento de la toma de
decisiones especficas acerca de las estrategias y la planificacin. Qu le sigue? Algunos aduciran elegir los
Indicadores Claves de Desempeo (ICDs); otros indican que en primer lugar deberan elegirse estrategias generales.
En realidad,
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los dos siguientes procesos identificados se relacionarn unos con otros, sin importar por cul se comience. Juntos
llevan a identificar los objetivos y las acciones detalladas, la tercera seccin del Desarrollo de la estrategia. Los
planes de unidad y los planes financieros respondern directamente entonces tanto a los ICDs y a las estrategias
generales, como a los objetivos y acciones ms detalladas que figurarn en el plan estratgico central.
Eleccin de los Indicadores Claves de Desempeo
Los Indicadores Claves de Desempeo (ICDs) identifican los blancos institucionales que, de alcanzarse, reflejarn
las fortalezas institucionales. Por definicin, son cuantificables y mensurables.
No todos los planes estratgicos o procesos de planificacin utilizan los ICDs como base de la estrategia y la
planificacin. Sin embargo, la identificacin de tales indicadores puede ser de ayuda para todo el proceso de
planificacin estratgica de las siguientes maneras:
Brindan a los planificadores estratgicos una lista de resultados concretos, que pueden ayudar a sentar las bases de
nuevas estrategias.
Otorgan criterios mensurables al proceso de planificacin que permiten una clara evaluacin de las estrategias y
planes.
Cuando los gobiernos tambin les piden a las instituciones que se renan y respondan a los indicadores de
desempeo, los ICDs del gobierno y los de la institucin pueden funcionar juntos de manera de dar uniformidad a
los procedimientos de planificacin y registro.
Los ICDs no deberan controlar el proceso de planificacin estratgica; sin embargo, brindan una base de
expectativas y deberan ser tan precisos como fuera posible de manera de garantizar la integridad del plan. Algunos
ICDs sern identificados por medio de la elaboracin del perfil institucional, tales como los porcentajes de docentes
y alumnos adventistas. Algunos sern creados en respuesta al relevamiento externo e interno. El relevamiento
externo identificar las expectativas del gobierno (por ejemplo, el 60% de los cursos/asignaturas deben ser del rea
de ciencias), y las expectativas de la iglesia (la iglesia necesita contar con un mnimo de 20 nuevos graduados en
educacin y 15 en teologa por ao para suplir las necesidades actuales). Por otro lado, la evaluacin interna de las
fortalezas y debilidades institucionales podra identificar que si bien algunos departamentos estn obteniendo buenos
resultados en los exmenes profesionales externos, otros no. Un ICD podra identificar el porcentaje deseado de
aprobados o distinciones en los exmenes externos. El porcentaje de docentes con estudios doctorales podra ser otro
ICD; el total de donaciones dividido por el nmero de estudiantes podra ser otro, o quiz el porcentaje de aranceles
que son cubiertos por medio de becas. Otro til ICD podra ser la proporcin docente-estudiante, as como el tamao
de la clase promedio. Los resultados del aprendizaje estudiantil y la efectividad educativa deberan constituir un
grupo especfico de ICDs. Esto podra incluir el nmero de admitidos en la escuela de posgrado, o el porcentaje de
graduados que son contratados dentro del ao de
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finalizacin de sus estudios.
Algunos ICDs podran ya haberse alcanzado con regularidad. Esto es bueno, y aun as deberan figurar en la lista.
Otros podran no estar alcanzndose. En estos habr que concentrarse al decidir la estrategia futura. Y las estrategias
para alcanzar las expectativas de los ICDs pueden ser de largo alcance. Por ejemplo, los ICDs financieros, tales
como los porcentajes de becas, la proporcin docente-estudiante y aun los resultados externos se relacionan con la
promocin y la matriculacin. En consecuencia, para alcanzar los ICDs, se necesita pensar lo suficiente en las
estrategias de gestin de la matriculacin.
El desarrollo de los ICDs no siempre es fcil. Algunos pueden ser fijados por las expectativas reglamentarias de la
iglesia o el gobierno. Sin embargo, a menudo son el resultado de promedios de referencia de otras instituciones
similares. Los ICDs por lo general contienen una clara medicin, ya sea en porcentajes, cifras totales, etc. Sin
embargo, no siempre es fcil aadir una medicin a todos los temas, especialmente a los relacionados con la calidad.
Por ejemplo, puede que sea el deseo institucional mejorar la variedad de programas espirituales o elevar la calidad
percibida de la enseanza en el programa de idiomas.
Estos son en s mismos muy generales para ser ICDs. Sin embargo, un ICD podra identificar la tasa promedio
deseada de satisfaccin de los estudiantes que completan los cuestionarios de evaluacin docente en todas las
disciplinas, y podra identificar un porcentaje deseado de respuestas positivas a cada rea de una encuesta anual
acerca de la vida espiritual. Se pueden tambin desarrollar otros modelos alternativos para ayudar a las instituciones
a crear un slido marco de planificacin y evaluacin. Sin embargo, esto no proporcionar el mismo nivel de
especificidad en las mediciones, lo que a su vez torna ms difcil establecer objetivos futuros para mejorar el
desempeo institucional.
Eleccin de estrategias generales
Como ya se ha identificado, habr una estrecha correlacin entre la eleccin de estrategias generales y decisiones
relacionadas con los ICDs. Sin embargo, aunque el perfil institucional, las declaraciones institucionales de identidad
(declaraciones de misin, etc.) y los ICDs en gran parte seguirn siendo los mismos a lo largo del tiempo, la
institucin ver ms cambios en la identificacin de las estrategias claves. Puede que sean las mismas durante,
digamos, cinco aos, pero a veces ni siquiera esto es as. En trminos simples, las estrategias deberan responder a la
brecha entre la situacin actual y los resultados deseados de la institucin (identificados en ICDs o de alguna otra
forma).
El desarrollo y la eleccin de las estrategias claves requieren un elevado nivel de creatividad. Una realidad
importante que debe recordarse es que puede haber muchas estrategias que podran responder a una necesidad o
deseo especfico, mientras que otras podran responder a ms de un rea identificada.
El otro importante punto que debe recordarse es que en esta instancia del proceso el nfasis se limita a las
estrategias generales. En total stas no deberan ser ms de cinco o seis. Por ejemplo una estrategia tpica slo
podra expresar: Elevar el
27
perfil profesional de los docentes. En la prctica esto podra referirse a una combinacin de necesidades
identificadas de crecimiento: calificacin docente, investigaciones, habilidades pedaggicas, salarios docentes,
integracin de fe-enseanza. Las estrategias ms detalladas apuntarn a las reas de preocupacin especficas. Al
comienzo, sin embargo, se apunta a identificar meramente el rea principal. Aun as, para los fines de anlisis con la
Junta Directiva y los dems organismos, es importante identificar por qu se ha seleccionado una estrategia y las
reas de necesidades identificadas a las que podra responder.
Por qu se debera elegir eventualmente una estrategia por sobre otra? Algunos autores del tema recomiendan una
variedad de tablas que pueden ser utilizadas para ponderar las fortalezas comparativas de las diversas estrategias.
(Vea las recomendaciones de lecturas adicionales). En general, sin embargo, se pueden tomar decisiones efectivas
con menos formalidades. Las tres preguntas ms importantes son: Qu reas de necesidad pueden suplirse al aplicar
esta estrategia? Cul es la probabilidad de que tengamos xito en implementarla? Podemos cubrir los costos
(financieros y humanos) de la estrategia? Un anlisis de esta naturaleza debera llevar a un consenso respecto de las
alrededor de cinco estrategias de prioridad inmediata. Esto por supuesto no significa que no se puedan hacer
cambios y desarrollos administrativos continuos en otras reas, sino que stas van a ser las reas de enfoque
institucional.
A esta altura, se debera solicitar una vez ms a la Junta Directiva que acte oficialmente. Para entonces habrn
participado en el desarrollo del perfil institucional y el desarrollo de declaraciones institucionales de identidad.
Ahora la institucin querr que apoyen las decisiones respecto de los ICDs y las principales estrategias. A partir de
este momento ser en gran medida responsabilidad de la administracin institucional garantizar el desarrollo del
plan ms detallado y de su administracin. Sin embargo, es responsabilidad de la Junta Directiva participar
activamente en las decisiones tomadas en esta fase.
Identificacin de los objetivos y acciones detalladas
Una vez que se han identificado y acordado las principales estrategias (blancos), comienza el trabajo ms especfico.
Las preguntas que se necesitan responder en esta etapa son:
Qu debe suceder para hacer realidad cada uno de los principales blancos estratgicos?
Cmo se pueden expresar las conclusiones en trminos de objetivos?
Cmo se traducirn los objetivos en acciones?
Quin llevar a cabo las acciones y cundo?
Cmo se medirn los resultados? (Y cmo se pueden relacionar estas mediciones con los ICDs cuando
corresponda?)
De manera significativa esta parte del proceso podra ser la ms demandante y creativa de todas. Las principales
estrategias han definido en trminos generales que la institucin quiere trasladarse del punto A al B. El desafo es
ahora hallar el mejor
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camino o caminos para hacer que esto se haga realidad. Por lo general habr diversas opciones, y ser importante
conocer cules son. Una vez ms, los individuos pertinentes necesitarn hallar la forma de elegir las mejores
opciones, utilizando los aportes ms diversos cuando sea necesario.
Por ejemplo, una estrategia general podra haber identificado que el crecimiento de la matrcula va a recibir uno de
los principales nfasis institucionales. Significa esto que deben aadirse nuevos programas? Significa esto que se
debe revitalizar los programas existentes? Significa que deben aumentarse los fondos de becas? Significa que hay
que desactivar algunos programas para dar a lugar a otros nuevos? Significa que se deben mejorar las instalaciones
estudiantiles? Y cuando se piense en el financiamiento, cules de estas opciones sern consideradas prioritarias?
Una vez ms, se necesita que las elecciones estn basadas en un anlisis del nivel de impacto anticipado de cada uno
de estos objetivos sobre el logro de la estrategia principal, la probabilidad de xito y la habilidad de la institucin de
adaptarse a los costos proyectados. Con el crecimiento de la matrcula como ejemplo, se podran seleccionar tres
enfoques para implementar esta estrategia, que podran ser expresados en objetivos, de la siguiente manera:
Aadir tres nuevos ttulos en el rea de Ciencias en los prximos tres aos.
Incrementar los fondos de becas en un 30% para apoyar especficamente a los estudiantes de los nuevos
programas.
Dar prioridad a la construccin de unidades habitacionales para familias.
A continuacin vienen las acciones y los detalles de rendicin de cuentas y los plazos de tiempo para cada objetivo.
No importa dnde se analicen y desarrollen estos planes ms detallados, la comisin general de planificacin
estratgica debera tener el poder de accin para la toma de decisiones y debera votar el plan completo. ste es an
el plan institucional general.
Planificacin y planes por unidad
Mientras tanto, qu pasa con los planes por unidad que se han llevado a cabo (vea la Parte I)? Cmo encaja esto en
los procesos de desarrollo estratgico bosquejados ms arriba?
En la prctica, no importa cun formal quiere la institucin que sea la planificacin de unidad, el desarrollo
estratgico, junto con la implementacin y la evaluacin, debera ser una parte regular del proceso de toma de
decisiones para cada una de las unidades principales. En los departamentos, escuelas/facultades o divisiones, esto es
vital. Garantiza que la prctica no sigue como de costumbre, a menos hasta que hayan evidencias y un acuerdo
respecto de lo que es mejor para esa rea institucional.
En la planificacin por unidad, deberan tomarse decisiones en dos niveles. Cada unidad debera tener poder de
actuar sobre las decisiones que no afecten a las otras reas
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y que estn en sintona con el plan estratgico general. Esto podra incluir temas de gestin tales como la
reestructuracin de un curso/asignatura individual o la oferta de un programa de entrenamiento para el personal no
docente en un rea especfica identificada como una necesidad. Sin embargo, la planificacin tambin debera
considerar los temas generales ms estratgicos que afectan a toda la institucin. Por ejemplo, una de las estrategias
principales identificadas podra ser mejorar sustancialmente la utilizacin de tecnologa en todos los niveles de la
operacin institucional. Una reunin de planificacin por unidad podra decidir cul es la mejor manera de lograr
este objetivo en ese departamento en particular.
La planificacin por unidad tambin podra incluir una respuesta activa al plan institucional general. Esto podra
significar realizar recomendaciones de cambios o adiciones al plan. De hecho, no existe un cronograma fijo respecto
del momento en que se debe producir la planificacin por unidad en relacin con toda la planificacin institucional.
Si bien puede haber momentos especficos del ao cuando desde la organizacin general se solicitan
especficamente aportes y recomendaciones, la planificacin por unidad debera ser un proceso continuo que brinda
direccin y orientacin a la unidad y que le habla a la comisin general por medio de cualesquiera sean las
estructuras que la institucin haya designado.
Un plan de unidad puede ser un documento escrito y presentado de manera formal; en momentos de cambio y
crecimiento particular de una unidad esto podra ser una ventaja. Sin embargo, no siempre es necesario. Lo que se
necesita es algn tipo de documentacin clara que bosqueje las estrategias, los planes de implementacin y las
evidencias de rendicin de cuentas.
Desarrollo de un plan financiero
Hay una importante nota final para aadir a esta seccin de desarrollo de estrategias. En todo este documento se ha
hecho referencia a la necesidad de garantizar planes que sean financieramente viables. Es vital que en cada paso del
proceso se haga un anlisis financiero y de que se incluya el anlisis total de la implementacin del plan como apoyo
del plan general. Esto podra estar incluido como parte del plan mismo, o podra existir como un documento
separado. Sin embargo, este anlisis debera estar listo antes de que se tome el voto final para aprobar cualquier
estrategia.
Implementacin del plan
Redaccin del plan
El plan est ahora listo para ser redactado. Se dan diferentes consejos respecto de lo que debera incluirse.
Eventualmente esto tendr que ser acordado por la institucin, dependiendo de qu uso se le d y de cmo se
comunique el plan posteriormente. El principio primordial, sin embargo, es que slo se debe incluir la informacin
de utilidad para los que implementan el plan (es decir, los detalles de los anlisis de SWOT y la informacin
conseguida mediante el relevamiento institucional no necesitan por lo general ser parte de ningn plan publicado).
30
A continuacin se presenta una sugerencia de bosquejo del plan:
Declaracin del perfil y la misin institucional, y de los objetivos institucionales (y de la declaracin de visin y
los valores institucionales si estuvieran disponibles).
ICDs o una declaracin alternativa de los resultados institucionales deseados.
Declaracin de las principales estrategias.
Detalles de los objetivos, las acciones, y la rendicin de cuentas (ya sea unificados bajo cada estrategia o en
secciones que reflejen el trabajo de las diversas subcomisiones, que asimismo administrarn la implementacin de
estas secciones del informe).
Plan financiero para apoyar las decisiones y las prioridades.
Declaracin de la actualizacin del plan (vea la seccin ms abajo acerca de Cambios al plan).
Adems del plan completo, debera redactarse una versin breve del plan (resumen ejecutivo). ste no debera tener
ms de dos pginas y su objetivo ser comunicar el plan con facilidad. Ser la herramienta de relaciones pblicas;
algunas instituciones lo preparan en forma de panfleto atractivo. Este resumen o panfleto ser utilizado en las
comunicaciones internas y externas. Podra ser finalmente el documento ms ledo e importante de todo el proceso.
Los planes por unidad pueden existir en forma separada, o pueden estar adjuntados al plan general. Una vez ms, la
decisin importante es cmo presentar el plan de manera que de la forma ms efectiva lleve a la accin y promueva
la adhesin a sus directivas.
Operacin y administracin del plan
Una vez que se vota el plan estratgico general junto con los planes por unidad, se necesita poner el plan en
operacin y administrarlo. Los individuos responsables de las acciones ya han sido acordados pero qu persona o
grupo se mantiene en conexin con esos individuos e informa del progreso del plan, y a quin? Las respuestas
variarn dependiendo de las estructuras establecidas por la institucin.
Sin embargo, las siguientes sugerencias brindan un marco de trabajo para la rendicin de cuentas.
La Junta Directiva: Aunque la Junta Directiva no querr utilizar su tiempo en evaluar los detalles de la
implementacin, se interesar con la manera en que la institucin est respondiendo a las principales direcciones
estratgicas votadas. El presidente de la junta ser responsable de desarrollar un proceso de informes a este grupo
(vase el Apndice C.3).
La comisin general de planificacin: La comisin general de planificacin tiene la responsabilidad general de
garantizar la implementacin del plan. Por lo tanto, su presidente debera garantizar que la comisin reciba informes
peridicos de parte de las subcomisiones y/o unidades y de que cuando no se registran avances se hagan
recomendaciones a los administradores apropiados de manera de garantizar la implementacin de las acciones. Las
subcomisiones (cuando las hubiere) podran ser las principales
31
responsables de la implementacin. Sin embargo, la comisin general sigue siendo la responsable final.
Administradores por unidad/departamento: Es a nivel de unidad y departamento donde se producen la mayor
parte de las acciones. Los administradores de esas reas llegan a ser individuos muy importantes para garantizar la
implementacin exitosa de los planes (tanto los objetivos institucionales por unidades como los generales que
afectan ese nivel). Una vez que los planes son votados, estos administradores deberan ser considerados responsables
de fomentar e informar respecto de la implementacin del plan entre el personal a su cargo.
Sin embargo, la implementacin del plan es ms que decidir quin garantizar de que el plan se haga realidad.
Podra haber elementos del plan que producirn cambios incmodos en la institucin. Si bien puede delegar
responsabilidades en algunas reas, cuando se les pide a los empleados, entes externos o estudiantes que atraviesen
cambios sustanciales, la mxima autoridad necesita ser vista como la persona a cargo. Es importante recordar
tambin en este punto que es preciso definir el cambio sustancial como el cambio que es considerado sustancial en
las mentes de los que enfrentan el cambio, no en la de los que hacen el cambio. (La administracin del cambio es
un tema importante en s mismo; no ser analizado en ms detalle en este documento).
Comunicacin del plan
La implementacin exitosa del plan tambin se apoyar en la comunicacin efectiva en cada etapa del proceso de
planificacin. En gran medida estas necesidades de comunicacin han sido identificadas en secciones previas de este
documento. Sin embargo, como la buena comunicacin es tan vital para garantizar la implementacin del plan, se
resumen aqu las principales expectativas:
Es preciso que haya inclusin, que todos los entes tengan una voz distintiva en el proceso estratgico.
 Todas las ideas de las subcomisiones, comisiones por unidad y otros grupos involucrados deben ser bienvenidas,
aun cuando no todas sean incluidas como estrategias o planes.
En cada nivel del proceso, se debera compartir la informacin de manera clara y amplia, y donde fuera posible con
la invitacin a recibir aportes continuos.
Dentro de la institucin, la responsabilidad de comunicacin va en ambas direcciones. Las unidades y las
subcomisiones deberan reportarse o reaccionar ante la comisin central, de la misma manera en que ese grupo, o la
administracin en representacin de ese grupo, debera informar e invitar a realizar aportes.
Cuando el plan institucional est escrito, se necesita redactar, explicar y distribuir un breve resumen de dos pginas
donde figuren las principales direcciones y decisiones.
Es preciso identificar e informar claramente acerca de los progresos en los planes.
32
Cmo puede una institucin asegurarse de que se produzcan estas comunicaciones? Es muy improbable que esto
ocurra a menos que sea gestionado intencionalmente y que el proceso para lograrlo est decidido desde un mismo
comienzo.
En lo que respecta a la comunicacin entre los grupos durante todo el proceso, la comisin general de planificacin
debera identificar cmo se espera lograr la buena comunicacin. Sin embargo, en lo que respecta a las estrategias
principales, toda declaracin acerca de la identidad institucional y del plan institucional general, y la garanta de que
la comunicacin es una realidad una vez ms son responsabilidad de la mxima autoridad institucional.
Cambios al plan
Todava queda un interrogante: Una vez que el plan se ha implementado, cmo garantiza una institucin que sigue
siendo relevante y que apunta a las oportunidades ptimas del futuro? La respuesta se encuentra en una evaluacin
realista del perodo futuro respecto del cual una institucin puede decidir su futuro y en un proceso organizado de
revisin y actualizacin peridicas de todas las estrategias.
Debido a la naturaleza de la educacin superior, que necesita constantemente responder a su entorno, no es por lo
general recomendable desarrollar un plan fijo a 10 o inclusive a 5 aos. Como mnimo, deberan revisarse y
ajustarse los planes cada dos aos, y en el mejor de los casos probablemente cada ao, especialmente en las
instituciones ms pequeas. En un plan de cinco aos, esta actualizacin trasladara el trmino del plan uno o dos
aos al momento de cada revisin. Por ejemplo, si el primer plan era de 2005-2010 y dos aos despus se realiz
una actualizacin, el plan resultante sera entonces 2007-2012. Algunas acciones que fueron completadas seran
descartadas del plan, mientras que se aadiran otras nuevas que se extenderan en el futuro. Con ese patrn, es an
importante que a intervalos regulares (quiz cada 5 a 7 aos, o cada 10 en caso de importantes secciones del
desarrollo de los planes) la institucin haga una pausa y efecte una reevaluacin completa. Este podra ser el nico
momento de cambiar las estrategias principales. El plan existente no tiene que haber expirado para que se inicie un
nuevo proceso estratgico.
Las instituciones de educacin superior y sus Juntas Directivas tambin necesitan tener en cuenta que la realidad de
los eventos inesperados o de cambios significativos en situaciones del entorno pueden afectar rpidamente las
instituciones. Si bien el proceso de planificacin estratgica, debido a su naturaleza inclusiva, por lo general
proporciona tiempo suficiente para que las ideas nuevas maduren antes de adoptar un curso de accin, algunas veces
los procesos necesitan ser ms veloces. Si bien no debera ser ste el patrn de accin, el proceso estratgico
institucional acordado debera dar lugar a tales exigencias. Esto incluye las oportunidades que surjan para realizar
cambios positivos y a los que haya que responder con presteza. Es recomendable redactar esta necesidad en los
trminos de referencia para la comisin general, o que la Junta otorgue este derecho de accin a la mxima autoridad
institucional.
33
Conclusin
Como se ha identificado en diversos puntos de este documento, no es posible tener un solo enfoque correcto de la
planificacin estratgica. Lo que es importante es que los que impulsan y ms tarde guan el proceso de
planificacin estratgica comprendan los temas importantes para lograr un proceso de xito y su propia institucin.
Lo primero les proporcionar una variedad de herramientas que podrn utilizar para hacer que el proceso funcione.
Lo segundo les permite realizar la mejor seleccin de enfoques y procesos para lograr un resultado exitoso dentro de
un marco particular.
La intencin de este documento es brindar un bosquejo de los conceptos y algunos ejemplos de herramientas que
podran ayudar a los lderes institucionales a comprender los temas y opciones disponibles. Tambin busca
proporcionar algunas ideas acerca de cmo una institucin puede llegar a conocerse mejor y a trabajar consigo
misma de manera ms efectiva. Puede que pase un tiempo antes de que la institucin halle que el proceso funciona
como debera. Mientras tanto, dos importantes consejos para los administradores: No renuncien al ideal y no aten
demasiado a la institucin a los procesos burocrticos para llegar a ese ideal.
A lo largo del documento, poco se ha dicho respecto de los cronogramas. En la prctica, un buen proceso de
planificacin de una gran reevaluacin institucional llevar probablemente de 12 a 18 meses. Las actualizaciones
sern continuas y se producirn en ciclos de uno o dos aos. Si embargo, aun cuando se est en proceso de
reevaluacin, los planes existentes an deberan impulsar las decisiones institucionales.
A continuacin de esta conclusin hay una serie de apndices. Estos brindan una rpida herramienta de evaluacin
para que una institucin considere la efectividad de sus polticas actuales de planificacin estratgica (Apndice A),
presentan algunos cronogramas y bosquejos de informes que apoyan las ideas de este documento (Apndice B),
identifican una aproximacin alternativa a la planificacin (Apndice C) y recomiendan recursos adicionales que
podran ser de utilidad para los individuos que analizar este tema con ms profundidad (Apndice D).
La planificacin estratgica puede ser de inmenso beneficio para una institucin. Brinda a los administradores la
oportunidad de una reexaminacin creativa de la direccin institucional. Proporciona a todos los entes la
oportunidad de ser parte de cambios positivos. Y otorga una visin unificadora que idealmente puede fomentar la
lealtad y el entusiasmo por la institucin y su futuro. Lleva tiempo e imaginacin, pero los beneficios sobrepasan por
lejos a los costos.
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Apndice A
Lista de tareas para la planificacin estratgica
La siguiente lista de tareas identifica importantes elementos de un proceso de planificacin estratgica.
Considere la efectividad de su proceso y plan al evaluar cun cerca est su institucin de los planes que
siguen. Califquese con nmeros de 1-5 (el 5 significa que est muy satisfecho respecto de la veracidad de la
declaracin). Utilice los resultados para reevaluar la forma en que asume la planificacin estratgica.
1. Su proceso de planificacin brinda la oportunidad de recibir aportes por parte de:
Personal docente ( )
Personal no docente ( )
Estudiantes ( )
Junta Directiva ( )
Ex alumnos ( )
La organizacin eclesistica ( )
2. La comisin general de planificacin es representativa ( )
3. La comisin central cuenta con pensadores y con planificadores ( )
4. Tanto la comisin central como todas las subcomisiones cuentan con claros trminos de referencia ( )
5. El proceso de planificacin est racionalizado y es eficiente ( )
6. Cuenta con un perfil institucional ideal claramente identificado ( )
7. Cuenta con una declaracin de misin que es sucinta ( )
8. Su declaracin de misin proporciona informacin respecto de la identidad, el contexto y el proceso ( )
9. Cuenta con un grupo de objetivos institucionales claramente articulados ( )
10. Emprende actividades de evaluacin y relevamiento internos con regularidad ( )
11. Emprende actividades de evaluacin y relevamiento externos con regularidad ( )
12. Ha definido con claridad los ICDs o declaraciones equivalentes de los resultados institucionales deseados ( )
35
13. Sus ICDs estn ligados a los resultados de aprendizaje estudiantil y a la efectividad educacional ( )
14. Los ICDs o sus equivalentes ayudan a la especificidad de las decisiones de planificacin estratgica ( )
15. El plan estratgico est guiado por pocas pero claras estrategias generales ( )
16. Los objetivos y los planes de accin detallados apoyan las estrategias generales ( )
17. Ha redactado y publicado un plan estratgico institucional ( )
18. Cuenta con un resumen ejecutivo que puede ser utilizado en las relaciones pblicas ( )
19. Toda la planificacin por unidades responde al plan central de manera efectiva ( )
20. Cuenta con planes articulados para garantizar una buena comunicacin a lo largo de todo el proceso ( )
21. Cuenta con planes que garantizan una buena comunicacin y la difusin del plan final ( )
22. Tiene pruebas de que la comunicacin ha sido efectiva ( )
23. Existen lneas de rendicin de cuentas claramente identificadas en el proceso de planificacin ( )
24. Cuenta con procesos actuales para la administracin del plan estratgico ( )
25. La administracin sabe cmo administrar los cambios ( )
26. Existen procesos para poder actualizar el plan ( )
27. Su plan brinda un enfoque institucional efectivo ( )
28. Existe en la institucin un amplio sentimiento de identificacin con el proceso y el plan ( )
29. Sus procesos estratgicos permiten responder con rapidez de ser necesario ( )
30. Cuenta con planes financieros para apoyar todas las direcciones estratgicas votadas ( )
31. La estrategia institucional acordada ubica a la institucin de manera efectiva en:
(a) el entorno eclesistico ( )
(b) el entorno acadmico ( )
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Apndice B
Bosquejos de cronograma e informe
1. Cronograma: Nuevo Proceso de Planificacin Estratgica
El siguiente es un plan de 24 meses. El tiempo puede llegar a comprimirse en 12 meses, dependiendo de las
estructuras administrativas y la cantidad de tiempo que pueda invertirse en este proyecto.
Mayo-junio
Establecer los procesos
Elegir las comisiones y acordar los trminos de referencia (tanto de la comisin general como de las subcomisiones
o comisiones por unidad)
Junio-septiembre
Relevamiento del entorno (interno y externo)
Octubre-febrero
Decisin respecto de la misin y objetivos (y donde corresponda, de las declaraciones de visin y valores)
Comenzar a desarrollar los ICDs/las estrategias principales
Involucrar a la Junta Directiva
Febrero-mayo
Los ICDs y las estrategias principales son traspasadas a las unidades/departamentos
Las unidades/departamentos trabajan en los objetivos principales
Efectuar aportes
Junio-diciembre
Desarrollo del plan en detalle
Redaccin del primer borrador del plan general y distribucin en las unidades/departamentos
Diciembre-marzo
Recibir los aportes de los entes involucrados
Las unidades completan el borrador de sus planes
Dilogo acerca de los planes con las unidades
Abril-junio
Finalizar el plan central y los planes por unidad
Publicitarlos
Comenzar la implementacin
37
2. Cronograma: Planificacin Estratgica Anual
El siguiente es un ejemplo de cmo un plan puede mantenerse activo, pertinente y actualizado por medio de
un proceso de revisin anual. Las instituciones pueden tener que adoptar cronogramas diferentes para
garantizar que el proceso de planificacin estratgica est coordinado con las diversas fechas lmite para la
preparacin del presupuesto y su presentacin ante la Junta Directiva.
a) La Comisin General
Verano
Comenzar a implementar el ltimo plan aprobado
Comunicar las iniciativas nuevas a los principales entes involucrados
Septiembre-noviembre
Tiempo de reevaluar las estrategias/los ICDs principales para ver si se necesitan cambios para el ao siguiente
Solicitar anlisis adicionales y enviar recomendaciones a las subcomisiones pertinentes
Diciembre-febrero
Revisar el progreso del plan
Invitar a las unidades y departamentos a realizar aportes respecto de cambios/actualizaciones
Marzo-mayo
Revisar y actualizar el plan
Garantizar la disponibilidad del apoyo financiero
Mayo-junio
Votar el nuevo plan
Tomar decisiones respecto del proceso de comunicacin
b) Unidades y departamentos
Verano
Comenzar a implementar el plan votado
Comunicarlo
Septiembre-noviembre
Revisar los temas relacionados con la misin y los objetivos por departamento
Dialogar con la comisin general respecto de los cambios sugeridos
Diciembre-febrero
Recibir nuevas directivas de la comisin general
Comenzar a planificar y enviar los planes nuevos
Marzo-mayo
Revisar, actualizar y votar el plan por unidades
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3. Informe a la Junta Directiva
Plan estratgico (solamente muestra del Blanco Estratgico Uno)
Blanco Estratgico Uno: Incrementar el nivel profesional del personal docente
Implementacin
Objetivos
Responsable(s)
Tiempo asignado
Elevar el porcentaje de doctorados hasta alcanzar el 50%
(ICD: Que el 50% de los docentes posea un ttulo doctoral)
Consejo Acadmico
4 aos
Incrementar las habilidades pedaggicas del personal docente
(ICD: Que para el estudiante promedio la calificacin de la evaluacin de la experiencia total del aprendizaje sea
no menor a 8 en una escala de 1-10)
Vicerrector Acadmico; subcomisin de habilidades pedaggicas
2 aos
Que todos los docentes asistan al menos a un evento profesional por ao
(ICD: Que el 100% de los docentes se involucre en el desarrollo profesional)
Consejo Acadmico
2 aos
Incrementar las investigaciones de los docentes para categorizarse favorablemente respecto de las expectativas
nacionales
(ICD: Que la universidad llegue a estar en el percentil 65 dentro del registro nacional de investigaciones)
Consejo Acadmico; secretario de investigacin
4 aos
39
Acciones para el ao 20__
Nivel de implementacin
1. Se le dio apoyo a ________ para que curse un programa doctoral con el 50% de carga
2. Se reemplazaron dos docentes retirados con Masters en Educacin por docentes con ttulos doctorales.
Incremento del 35% al 40%
Plan en proceso; blanco del 50%
1. Cinco docentes elegidos para hacer un curso en lnea acerca de la utilizacin de la web en el saln de clases
2. Comenz un programa interno de mentores para docentes nuevos
3. Se completaron tres de seis seminarios para todos los docentes acerca de enfoques del aprendizaje (Evaluacin de
los docentes: 9 puntos de 10)
Las ltimas evaluaciones estudiantiles arrojan un promedio de 7,3 puntos sobre 10, lo que representa un incremento
del 0,5%
1. Se increment la financiacin profesional a los departamentos en un 50%
2. Se comenz a informar la asistencia de los docentes en los informes docentes anuales.
70% de asistencia en los ltimos 12 meses.
No se registraron incrementos.
1. Dos docentes recibieron un semestre sabtico para redactar una investigacin en forma de libro
2. La carga se redujo un 20% para los docentes con financiacin de investigacin aprobada. Se aprobaron cuatro
proyectos .
3. Trabajo en red con la Universidad de________ hizo que dos docentes ingresen al equipo de investigacin de
_________.
En 20__ la institucin figura en el percentil 40. Objetivo en proceso de ser alcanzado.
40
Apndice C
Modelos alternativos
Este documento ha presentado un proceso de planificacin que an es la norma generalmente aceptada para la
planificacin de la educacin superior. Bien llevado a cabo, produce beneficios inmensos a la institucin y otorga
una direccin unificada para el futuro. Sin embargo, es posible que una institucin dedique tanto tiempo al proceso
de desarrollar un plan que casi no logre implementarlo. De manera que si bien el proceso en s mismo podra ser til
para desarrollar una cultura institucional de inclusin, la institucin har poco para posicionarse de manera efectiva
en el futuro. En tiempos de cambios veloces, podra asimismo ser necesario que una estrategia sea implementada
con rapidez y que no sea posible atravesar un proceso completo de planificacin para tomar decisiones respecto de
las direcciones estratgicas inmediatas. Qu puede hacer el liderazgo institucional en casos como estos?
La seccin de referencias adicionales incluye dos textos en particular que invitan los mtodos alternativos de
planificacin estratgica. Estos son:
Robert Sevier, Thinking Outside the Box. Think Strategically, Act Audaciously,Communicate Aggressively.
(Hiawatha, Iowa: Strategy Publishing Inc., 2001).
Robert Birnbaum, Management Fads in Higher Education. (San Francisco: Jossey-Bass, 2001).
En trminos generales, es mejor tener un plan que no sea perfecto que no tener plan alguno. Un comienzo rpido
del proceso para la autoridad institucional podra ser el siguiente:
Reunirse con un grupo selecto (principales administradores, representantes de la Junta, docentes, otros
representantes institucionales) y realizar un torbellino de ideas para identificar posibles estrategias futuras. Esta
sesin podra incluir un anlisis de SWOT y una identificacin simplificada del perfil institucional.
Categorizar las estrategias con el mismo grupo, identificando primero las que son buenas y al mismo tiempo
pueden ser realizadas.
Escribir una breve declaracin estratgica institucional, de aproximadamente 3 pginas, donde se identifiquen no
ms de 5 direcciones estratgicas principales y varios objetivos mensurables que apoyaran cada una de ellas.
Analizar detenidamente la declaracin estratgica con la Junta, la administracin, el personal docente y no docente
de la institucin.
Refinar la declaracin y utilizarla como un documento de trabajo. Se puede usar tambin para las relaciones
pblicas y como la base de una planificacin adicional por unidad.
Este enfoque de un comienzo rpido de la planificacin estratgica no incluye el nivel de un cuidadoso anlisis del
entorno requerido por el enfoque regular. Tampoco cuenta con el mismo nivel de inclusin. Sin embargo, en algunas
situaciones puede constituir una buena forma de comenzarr.
41
Apndice D
Recursos adicionales
Birnbaum, Robert. Management Fads in Higher Education. San Francisco: Jossey-Bass, 2001.
Robert Birnbaum considera las modas en la gestin de la educacin superior, incluyendo la gestin de la calidad
total. Identifica de qu manera la adhesin ciega a cualquier tcnica de gestin tiene sus obstculos. Asimismo,
sugiere que existen grandes ganancias organizacionales en modas tales como la gestin de la calidad total, pero que
los administradores institucionales necesitan hallar estrategias a fin de maximizarlas.
Bradford, Robert W. y J. Peter Duncan. Simplified Strategic Planning. A No-Nonsense Guide for Busy People
Who Want Results Fast. Worcester,Mass: Chandler House Press, 2000.
Este libro es fiel a su ttulo; se enfoca en cmo garantizar que la planificacin sea transferida a la accin con rapidez.
Un texto til para los que piensan que el proceso de planificacin estratgica es desalentador y burocrtico.
Bruce, Andy y Ken Langdon. Strategic Thinking. London:New York: A Dorling Kindersley Book, 2000.
Este libro bien ilustrado de 72 pginas se concentra en comprender la estrategia, analizar la posicin propia,
planificar una estrategia e implementarla. El libro es muy prctico, e incluye 101 consejos acerca de la planificacin
estratgica y pasos fciles de entender en el proceso de planificacin estratgica.
Dolence, Michael, Daniel James Rowley y Herman Lujan. Working Toward Strategic Change: A Step-by-Step
Guide to the Planning Process. San Francisco: Jossey Bass, 1997.
Un manual detallado y completo para el desarrollo paso a paso de un plan estratgico. Cada seccin explica el
proceso, y entonces proporciona ejercicios y hojas de trabajo para la implementacin. Este manual apoya el texto
Strategic Change in Universities and Colleges de los mismos autores.
Fullan, Michael. Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey Bass, 2001.
Este texto es un suplemento til de lectura de administracin estratgica, ya que proporciona perspectivas para
administrar el proceso de cambio que se produce inevitablemente a partir de cualquier ejercicio de planificacin.
Fullan se enfoca en las cinco competencias principales del liderazgo: asistir a un propsito moral ms amplio,
entender el cambio, cultivar las relaciones positivas, construir el conocimiento y comprender y brindar un contexto
para la coherencia.
42
Keller, George. Academic Strategy: The Management Revolution in American Higher Education. Baltimore:
The Johns Hopkins Univ. Press, 1983.
Como recurso central, el libro de Keller considera de qu manera el traspaso de los procesos de planificacin
estratgica a la educacin superior ha cambiado la naturaleza y gestin de la educacin superior. El autor se centra
en las necesidades especficas de las instituciones de educacin superior y en la forma en que stas pueden ser
satisfechas por medio de una administracin efectiva del proceso de desarrollo estratgico.
Malcolm Baldridge National Quality Program (www.quality.nist.gov)
Un buen sitio para efectuar una revisin actualizada de temas tales como la formacin del perfil institucional y las
reas donde la estrategia se combina con temas de mejora de la calidad.
Mintzberg, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press, 1994.
Mintzberg explora algunos de los peligros y falacias de la planificacin estratgica, mostrando cmo puede impedir
el crecimiento institucional y limitar la visin. El autor se concentra particularmente en la importancia del
pensamiento estratgico para brindar equilibrio a cualquier proceso de planificacin. No sugiere que la planificacin
estratgica debe desaparecer, sino ms bien el desarrollo de un proceso de maduracin de la planificacin que
verdaderamente acte a favor del futuro de la institucin.
Rowley, Daniel James, Herman Lujan y Michael Dolence. Strategic Change in Colleges and Universities:
Planning to Survive and Prosper. San Francisco: Jossey Bass, 1997.
Una exploracin til y prctica de la forma en que los procesos de planificacin estratgica pueden adaptarse
constructivamente al entorno de la educacin superior. La clave est en utilizar la planificacin estratgica y el
proceso de cambios resultantes para garantizar que una institucin est posicionndose constantemente para el xito
futuro dentro del entorno educacional. El manual que lo acompaa, Working toward Strategic Change (vase ms
arriba), completa este texto al ayudar a los administradores a desarrollar sus propios procesos estratgicos.
Sevier, Robert A. Thinking Outside the Box. Think Strategically, Act Audaciously, Communicate Aggressively.
Hiawatha, Iowa: Strategy Publishing, Inc., 2001.
Sevier da vuelta las perspectivas tradicionales de planificacin estratgica. El texto incluye secciones acerca del
cambio, la visin, la promocin, la frase de marca y la comunicacin entre otras reas de planificacin claves.
Este libro puede ser solicitado en el sitio http://www.StrategyPublishing.com.
43
Steiner, George A. Strategic Planning. What Every Manager Must
Know. New York: Free Press Paperbacks, 1979, rev. ed. 1997.
Esta obra clsica conocida como la biblia de la planificacin comercial brinda una gua comprensiva del proceso
de planificacin estratgica para una audiencia comercial general, con implicaciones para la educacin superior.